1.

ORGANIZAIA MODERN I PROBLEMATICA EI

1.1. Dimensiuni teoretice ale studiului organizaiilor

Umanitatea e compus din obiecte umane i subiecte umane Din civilizaie iei ct vrei, din cultur iei ct poi Constantin Noica

Organizaiile

constituie

o realitate

atotcuprinztoare. Ele sunt entiti sociale

destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea convergent a grupurilor de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de scopul comun sau organizaional. Organizaiile cuprind: - oameni; - structuri (relaii ca rezultat i expresie ale interaciunilor umane); - scopuri (misiunea organizaiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre membrii organizaiei i validate social. Definitorii pentru organizaii sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor impus cu structura de ansamblu a organizaiei. Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. n nivelurilor ierarhice, numrul subunitilor acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul asupra ntregii activiti organizaionale. Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componenelor organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional. Dup gradul lor de structurare, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare. De aceea analiza structurii organizaionale are n vedere dou planuri: - planul formal care vizeaz structura oficial a acesteia (norme de construire i comportament, roluri i relaii ntre membrii etc.); - planul informal viznd relaiile spontane nedefinite sau slab definite ntre membrii acesteia. funcionale, complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta

17

Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia planului formal. Organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intern, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n mod obinuit, cu ct organizaia este mai mare, cu att este mai puternic formalizat pentru a i se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar i scopurile i natura adeseori contribuie la creterea formalizrii. De exemplu, organizaiile militare sunt, n mod firesc, puternic formalizate. Intensitatea administrativ se refer la natura corelaiei dintre activitile de factur administrativ (de execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe din toate domeniile) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice). Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor, de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare (structuri descentralizate). Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea? Tendina creterii numrului de membri implic adncirea specializrii, multiplicarea substructurilor funcionale, intensificarea formalizrii, dar i dificultile tot mai mari n controlul i conducerea organizat, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor sau serviciilor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea. Proiectarea unei structuri adecvate reprezint o piatr de ncercare pentru constituirea oricrei organizaii deoarece structura cu expresia ei grafic (organigrama) reprezint un schelet format prin alocarea responsabilitilor formale i a mecanismelor de legtur ntre roluri precum i baza pentru dezvoltarea ulterioar. n conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy (Understanding Organisations, New York, Penguir Books, 1985).
18

Autorul se concentreaz pe presiunile de sens opus care se exercit organizaiei: uniformitatea i diversitatea.

asupra

Uniformitatea decurge din elemente precum: costurile reduse ale activitilor standardizate, nevoia de activiti intersangibile, de produse standard, de specializare, exercitarea facil a controlului etc. Diversitatea decurge din elemente ca: diversitatea pieei de desfacere, rspndirea geografic a organizaiei, varietatea produselor i tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate .a. Prin natura lor, organizaiile prefer uniformitatea, predictibilitatea i eficiena, i tind pe ct posibil s reduc incertitudinea. Presiunea de diversitate vine, de regul, din exterior i are o mare proporie de incertitudine, iar organizaiile rspund acestei provocri printr-o serie de metode: pstrarea de stocuri de materie prim sau produse finite pentru a se proteja de efectele fluctuaiilor de pre; raionalizarea resurselor n anumite sectoare ale organizaiei; anticiparea schimbrilor pentru a diminua efectele; cooptarea de reprezentani ai unor publicuri importante (bancheri, furnizori, clieni) n consiliul de conducere; unificarea prin fuziuni sau nelegeri de fixare a preurilor etc. n pofida acestor eforturi, starea de echilibru optim nu poate fi atins, i deci proiectarea unei structuri flexibile reprezint permanent o cerin esenial pentru a identifica o proporie corespunztoare ntre uniformitate i diversitate. Structurile organizaionale consacrate deja sunt de urmtoarele tipuri: Centralizat - informal, cu un singur nivel ierarhic numit i structur antreprenorial; - formal, cu mai multe niveluri ierarhice difereniate dup substructuri i produse, numit i structur funcional. Descentralizat, funcie de liniile de produse sau de arii geografice. O imagine mai detaliat asupra tipologiei organizaiilor se obine prin clasificarea acestora, pe baza unor criterii (scopul, beneficiul activitii, comportamentul). Potrivit criteriului ce are n vedere scopul, se identific: - asociaiile voluntare (religioase, tiinifice etc.); - organizaii militare; organizaii filantropice, spirituale de asisten social; - organizaii de tip corporaii (industriale, financiare etc.); - organizaii de afaceri familiale (mici afaceri, dar i Mafia).

19

Conform criteriului bazat pe principiul cum beneficiaz de activitatea organizaional specific, n SUA exist patru tipuri de organizaii: - organizaii de beneficiu mutual (partidele politice, sindicatele, cluburile etc.); - organizaii de afaceri (firmele industriale, companiile de asigurri, magazinele etc.); - organizaiile de servicii (spitale, coli, asociaii ajutor, clinici etc.); - organizaiile publice (militare, poliie, pompieri, administraie etc.). Avnd n vedere comportamentul membrilor organizaiilor, faptul c acesta este i rspunde conformismului de relaionare ntre cei care exercit puterea (coercitiv, remunerativ, normativ) i cei asupra crora o exercit, se identific trei tipuri de structuri duale organizaionale: - organizaii coercitive (lagre concentrare, nchisori , ospicii, uniuni coercitive etc.); - organizaii utilitare (ntreprinderi industriale, uniuni afaceri, organizaii fermieri, uniti militare n timp de pace etc.); - organizaii normative (religioase, politico-ideologice, spitale, coli, universiti, organizaii profesionale etc.). Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii: - normato - coercitive (ex. uniti lupt); - utilitar - normative (majoritatea organizaiilor); - militar - coercitive (exploatri agricole i industriale tradiionale). Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse, servicii). Convergena oamenilor n interiorul organizaiilor se ntemeiaz pe dorina acestora de a avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii, precum i normativ (prin reglementri sociale, stabile, ale organizaiilor, norme n general ). Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaie i a funcionrii lor eficiente. Din punct de vedere terminologic, comprehensiv, termenul de organizaie este asociat i celui de instituie. Termenul de instituie are dou sensuri, unul cu grad mai mare de abstracie i altul aflat pe acelai palier de generalitate cu cel de organizaie. Primul sens este cel de instituie social care se refer la acele structuri relativ stabile de statusuri i roluri avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n societate sau la ndeplinirea unor funcii sociale, cum ar fi pluralismul, democraia, familia, cstoria etc.
20

Al doilea sens, i cel mai ales utilizat, este acele de instituie public, ce vizeaz acele organizaii non-productive care, pe baza restriciilor asigurate de stat sau comuniti, urmresc atingerea unor scopuri administrative sau educaionale pentru populaie. Att conceptul de instituie ct i de organizaie , se refer la mecanismele prin care se articuleaz viaa social, interaciunea uman, cile pentru atingerea obiectivelor precum i la etaloane pentru msurarea performanei. ntre cele dou concepte exist ns i diferene: - instituiile constituie baza generatoare a organizaiilor, oferind oportuniti de interaciunilor umane, n timp ce iniiere i funcionare pentru acestea; - instituiile asigur fundalul normativ al organizaiile sunt actori colectivi care promoveaz aciuni n contextul existent; - prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale (reguli nefuncionale ce trebuie schimbate); - organizaiile reproduc instituiile (modele rutiniere de comportament i relaionare) dar le i pot schimba ca rezultat al testrii la nivel practic. ntre organizaii se regsesc i anumitele instituii totalecare absorb complet timpul celor implicai n activitile lor. Dup Erving Goffman (The Characteristics of a Total Institutions; New York, Garden City, Anchor Books), instituiile totale pot fi de mai multe feluri i destinate pentru diverse scopuri (ex. Case de copii, aziluri de btrni, aziluri de bolnavi mintal, nchisori, penitenciare, lagre de concentrare, tabere militare, uniti militare, coli militare, mnstiri). tiina organizaiilor este marcat de mai multe decenii de o accentuat dilem i provocare n abordarea tendinelor spre cunoaterea tiinific pur i a celor spre tiin aplicat a managementului propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organizaiile pot fi abordate din mai multe perspective: mecanicist (coala clasic), organicist (coala relaiilor umane, coala resurselor umane), neo-raionalist (analiza reelelor de influen i putere), sistemic i n relaiile cu mediul (abordarea n metafora biologic). Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra

21

variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern. Cea mai simpl schem de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea: Mediul extraorganizaional Intrri (input) Comenzi Resurse Procesri interne Feed-back Fig. 1. Schema cibernetic a organizaiei Principalele caracteristici ale organizaiei abordate ca sistem sunt: Ca sisteme deschise, organizaiile se adapteaz fiind componente ale unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesele de management. Ca sisteme dinamice, evoluia i viabilitatea organizaiilor sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemelor proprii, n relaiile acestuia cu mediul . Ca sisteme probabilistice i relativ stabile, organizaiile reprezint o reuniune de componente articulate prin numeroase legturi, supuse unor factori perturbatori dar capabili s-i menin funcionarea n cadrul unor maniera de comportare. Ca sisteme autoreglabile i autoorganizabile, organizaiile au capacitatea de a face fa diferitelor influene din interior i exterior, cu ajutorul managementului. limite care le definesc Ieiri (output) Produse/servicii specifice i efecte n mediu

22

1.2. Dinamica i viitorul organizaiilor

Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare. n aceste condiii, organizaia birocratic, afirmat ca o organizaie de tip mecanicist ce i-a dovedit eficient i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea. Aa cum afirm Alvin Toffler (1973), n ocul viitorului, fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit de ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare al societii moderne, birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai flexibile. n lucrarea sa Psihosociologia organizaiilor i conducerii (Bucureti, Editura Paideia, 1993), Mihaela Vlsceanu reia o interesant analiz realizat de un cunoscut sociolog american W. Bennis, asupra organizaiei birocratice. Potrivit acestei analize, se consider c mecanismele organizatorice birocratice sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd o capacitate lent de schimbare i adaptare, ceea ce l-a determinat pe analist s afirme, nc din 1964, c n urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au adeverit ns, dar organizaia birocratic ca firm dominant de organizare uman, a cunoscut o evoluie continu i adaptare, avnd caracteristici i forme sensibil diferite fa de cele ale deceniilor anterioare. Din necesitatea de a se adapta continuu, organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a organizaiilor viitorului vor trebui: - s fie sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanen schimbare, n funcie de evoluiile mediului i ale necesitilor individuale; - s fie create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate; - ca problemele s fie rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite; - ca managerii s aib rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i de a direciona ntreaga desfurare a activitii; - ca oamenii s se diferenieze nu dup rang sau roluri, ci dup capacitatea i pregtirea profesional. imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci. Fa de aceste cerine, caracteristicile principale ale

23

Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe rezolvarea problemelor i coordonate de verigile de legtur, vor nlocui treptat teoria i practica birocraiei. n lucrarea Inside Our Strange World of Organisations(Londra, CMP, 1989), renumitul Henri Mintzberg, realizeaz o tipologizare a organizaiilor birocratice. Cele cinci tipuri pe care le identific sunt: structura simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia. Dintre aceste tipuri, adhocraia este o structur organizaional de tip birocratic special. Este un tip de organizaie propus i de Alvin Toffler ce va rspunde mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor de a fi inovative. Elementul cheie este personalul suport de cercetare-dezvoltare i experii. Se lucreaz n echipe proiect constituite pentru rezolvarea problemelor. Sunt sisteme temporare conforme previziunilor lui W. Bennis pentru organizaiile viitorului. Exist dou variante de adhocraie: - operant (lucreaz direct cu clienii; ex agenie de publicitate); - administrativ (se servete pe ea nsi): Adhocraia ca tip nou de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i inter-grupal a specialitilor formeaz un alt tip de om organizaional, pe care Alvin Toffler l numete om asociativ. Un asemenea om este mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care l angajeaz temporar. Sintagme ca profesor asociat, director asociat, cercettor asociat, expert colaborator arat c deja n organizaiile moderne exist astfel de oameni care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i creativitatea. Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar firmele predictibile ce pot fi identificate se deprteaz tot mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile birocratice se menin, se adapteaz i evolueaz. Adaptrile la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine necesitatea chiar i n mediile dinamice bazate pe ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, de expansiuni a grupurilor specializate de profesioniti. Aceast meniune se

24

datoreaz faptului c aceste medii determin un mare grad de entropie ce reclam prezena raionalitii i controlului birocratic. Transformrile care au loc n prezent la nivel internaional, privind societatea informaional i globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic, prefigureaz un impact major asupra organizaiilor. Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de tipul adhocraiei (n care organizatorii, birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate). Consecinele viitoare ale acestor modificri extra i intra-organizaionale nu sunt previzibile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat mijloacele de macroeconomicosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional. comunicare (internet, teletext, videotex-ul etc.) impune o urmrire atent a efectelor la nivel

1.3. Funcionarea i conducerea organizaiilor

Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat capacitatea organizaiei de a corela dinamica resurselor cu scopul asumat. Funcionalitatea are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea realizrii funcionrii specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de existen a organizaiei. Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a ieirilor, i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau bolnave. Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i realizeaz scopul organizaional. Condiiile de funcionare a organizaiei vizeaz dou aspecte principale. realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei, proces extrem de complex n interiorul creia sunt simultan i n interdependen avute n vedere structura formal i structura informal; gestionarea granielor organizaiei (intrri, ieiri, feed-back, adaptare). ndeplinirea celor dou condiii de funcionare asigur echilibrul organizaiei. Schematic, organizaia are dou funcii eseniale:

25

- funcia final reprezint nsi scopul organizaiei; - funcia lateral reprezentat de realizarea scopurilor individuale. Realizarea celor dou funcii i exercitarea echilibrului prin managementul organizaiei, printr-o organizare formal bine conceput, determin un comportament organizaional pozitiv, fr conflicte i crize. Conducerea organizaiei, apreciaz Mihaela Vlsceanu n Psihosociologia organizaiilor i conducerii (Bucureti, Editura Paideia, 1993), este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri ale organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini specifice. Misiunea principal a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor organizaiei. n acest plan, sunt utilizate dou concepte strns legate ntre ele: eficacitate i eficien. Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Eficacitatea poate fi pozitiv, nul sau negativ. Ea este o caracteristic a funciilor organizaiei, a funciilor conducerii, indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora. Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse. Efecte Eficien = Eforturi Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor conducerii, a proceselor, activitilor de conducere precum: diagnoza procese de cunoatere a domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii; prognoza procese de identificare a tendinelor evolutive ale organizaiei i de construire a proiectului de rezolvare a problemelor; decizia procese cheie de formulare i adaptare a soluiei de rezolvare a problemelor;

26

organizarea procese de implementare a deciziei, prin planificare i asigurare cooperare intra i interorganizaionale; motivarea procese de satisfacere a nevoilor personalului funcie de aciunile i eficiena acestuia; controlul procese de cuantificare rezultate i comparare cu costurile nregistrate Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii sau activitate ca grup de

procese de conducere impune analiza acestora n contextul diverilor factori de influen.

1.4. Organizaia i mediul ambiant

Organizaia n general i firma productiv n special nu reprezint un scop n sine, ci un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societii, ale pieii, ale mediului ambiant n cadrul cruia organizaia se constituie i se dezvolt. Buna funcionare a organizaiilor depinde de gradul de cunoatere, de ctre managementul acestora, a factorilor prin intermediul crora mediul ambiant se intercondiioneaz cu organizaia, privite ca sisteme deschise. Ca sistem dinamic, socio-economic, organizaia preia din mediul ambiant extern resursele de care au nevoie, le introduce n procese specifice din care rezult produse, servicii sau lucrri care vor fi transferate aceluiai mediu ambiant. Din acest punct de vedere, organizaia este o component de baz a mediului ambiant, ca un sistem de intrri din numrul ambiant, procese interne i ieiri ctre mediul ambiant. Prin intrri, organizaia se adapteaz la mediu, iar prin ieiri aceasta va influena mediul. Din punct de vedere matematic, o asemenea situaie privind relaia intrri stri ieiri se expun prin ecuaiile: S = [s (to), x (t)], y = f[s (to), x(t)], n care: x intrrile n sistem y ieirile din sistem S strile sistemului to momentul iniial Aceste ecuaii evideniaz caracterul dinamic i deschis al sistemului organizaie, precum i necesitatea valorificrii mediului sub diversele sale forme de manifestare.

27

Mediul ambiant extern n care organizaia se constituie i se dezvolt este reprezentat de ansamblul unitilor economice, a instituiilor financiare bancare, juridice, administrative, a organizaiilor politice, de ocrotire a sntii, de nvmnt, a tuturor elementelor exogene care influeneaz i sunt influenate de activitile organizaiei, aa cum prezint figura urmtoare.
Fluxuri de ieire

Personal Stat
ORGANIZAIE

Clieni

Bnci

Proprietari Acionari Alte organizaiii Fluxuri de intrare

Fig. 2. Relaiile organizaiei cu mediul su1 Organizaia funcioneaz n condiii de eficacitate ridicat atunci cnd ieirile

corespund, sub toate aspectele, cerinelor mediului ambiant extern. Interdependena dintre organizaie i mediul ambiant extern realizeaz prin intermediul mai multor categorii de factori, aa cum rezult din figura urmtoare.
Ecologici Politici

Economici

ORGANIZAIA Mediul ambiant extern

Tehnici i tehnologici

Fig. 3. Factori i mediul ambiant extern

1

Carabulea A., Rdui C., Ardelea D., Managementul sistemelor industriale, 1994, pg. 12. 28

1.5. Abordri conceptuale ale structurilor organizaionale

1.5.1. Abordarea clasic Plecndu-se de la definirea general a organizaiilor, cerinele de construcie i conducere a acestora, necesit dezvoltarea unor modele structurale pentru orientarea activitilor de inginerie organizaional. Concepia devenit clasic se bazeaz pe teoria generat de Henry Fayol (19251929) care se refer la atributele conducerii i la funciunile de structur ale societilor. Combinarea atributelor conducerii (planificare, organizare, decizie, coordonare i control) cu funciile societilor (organizaiilor) cercetare-dezvoltare, producie, personal, comercial, financiar-contabil conduce la o matrice care genereaz organigrame structurale bazate pe conceptul funciilor de structur, conducerii funcionale i conducerii generale. Un mare numr de tipuri de organigrame au la baza aceasta concepie care cu toate c i-a dovedit utilitatea n timp prezint serioase limitri. Una din limitrile principale const n aceea c aceast modalitate de exprimare a structurilor nu permite surprinderea legturilor mediu extern mediu intern i nici nu ofer cadru pentru raionamente care s conduc la diferite tipuri de organizaii. 1.5.2. Noi abordri Abordri recente (Henry Mintzberg, 1989) dezvolt conceptul de organizare depind modelele generate de teoria Fayolian. Dup Mintzberg, organizaia apare ca o reuniune structurat compus din cinci grupri de activiti i roluri diferite care se coreleaz n aciune pentru atingerea obiectivelor. Conceptul pune de asemenea n evidena componentele mediului exterior organizaiei i totodat ofer logica modului de generare a unor tipuri specifice de organizaii, plecnd de la modelul structural de baz. Grupuri cu rol distinct funcional sunt urmtoarele: grupul vrf strategic; grupul format din linia managementului mijlociu; grupul operaional (efectoriu); grupul format de tehno-structura; grupul format de structura suport.

29

Aceste grupuri se coreleaz la nivelul cel mai general pe baza ideologia organizaiei, termen mai precis dect cultura organizaiei. Mediul extern este considerat ca model i fiind mediu public i este format din entitile urmtoare: asociaii organizaiei; grupuri speciale de interese; publicul general; agenii guvernamentale; autoritatea de stat local; autoritatea de stat central. Pentru ca organizaia s poat funciona, grupurile interne urmeaz a realiza activiti n mod coordonat. Mintzberg identific mai multe tehnici de coordonare, printre care: ajustarea (reglarea) reciproc i mutuala individual; supravegherea direct; standardizarea proceselor de munc; standardizarea output-urilor (produse / servicii livrate); standardizarea pregtirii i cunotinelor profesionale; standardizarea normelor. Modelul de baz permite generarea diferitelor tipuri de organizaii difereniaz dup parametrii: mecanismul principal de coordonare; grupul principal (cheie) n organizaie; tipul de centralizare/descentralizare. Cu ajutorul acestui model, Mintzberg genereaz apte tipuri de organizaii avnd caracteristicile prezentate n tabelul urmtor: care se

30

Tipuri de organizaii dup Mintzberg Tabelul nr. 1 Tipuri de Nr. organizaii Crt. Antreprenorial 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mecanism Profesional Diversificat Inovativ Misionar Politic Mecanismul principal de coordonare Supraveghere direct Standardizarea proceselor de munc Standardizarea pregtirii i cunotinelor Standardizarea out-put-urilor Ajustare mutual Standardizarea normelor Nu exist coordonare Grupul principal Vrful strategic Tehnostructura Grupul operaional Managementul mediu Grupul suport Ideologia Nu exist grup principal Centralizare/ descentralizare Centralizare vertical i orizontal Descentralizare orizontal limitat Descentralizare orizontal Descentralizare vertical limitat Descentralizare selectiv Descentralizare general Diferite situaii privind raportul centralizare/ descentralizare

Un aspect principal l prezint cazul organizaiilor de tip politic. n acest caz, organizaia apare ca o aren n care au loc jocuri politice cu referire la putere i influen. n organizaiile de tip politic, puterea legitim poate fi utilizat n mod ilegitim n interes personal, situaie ce conduce la numeroase conflicte, aliane, coaliii i antagonisme, care nu permit aplicarea nici unui sistem de coordonare i nici unei grupri s devin principal. Plecnd de la modelul de baz, cercetarea modalitilor de evoluie a organizaiilor a permis punerea n evidena a unor legiti cum ar fi: cu ct o organizaie este mai veche cu att mai formalizat este comportamentul acestuia; cu ct organizaia este mai mare cu att mai formalizate sunt metodele de coordonare i comportamente; cu ct organizaia este mai mare cu att mai elaborat este structura; cu ct este mai complex sistemul tehnic cu att mai elaborate sunt pregtirea i cunotinele i structura grupului suport; cu ct mediul este mai dinamic cu att mai organic devine structura;

31

cu ct sunt mai diversificate pieele, cu att este mai mare tendina de descentralizare a structurii i creterea importanei grupului managementului mijlociu;

cu ct mai mare este controlul extern cu att mai centralizat i formalizat devine structura.

1.6. Organizaia S.C. Electrica S.A. - prezent i viitor S.C. Electrica S.A. asigur, dezvolt i exploateaz distribuia i furnizarea energiei electrice pe ntreg teritoriul Romniei. De asemenea, societatea asigur servicii de proiectare i mentenan a instalaiilor i reelelor electrice, precum i dezvoltarea infrastructurii de comunicaii i servicii informatice. S.C. Electrica S.A. este cel mai mare furnizor i distribuitor de energie electric din Romnia, asigurnd alimentarea cu energie electric a peste 8,5 milioane de consumatori casnici i industriali. S.C. Electrica S.A. nfiinat prin HG nr. 1342/2001 din fostul CONEL (Regia autonom de energie electric) are o arie de acoperire naional, cu urmtoarea structur : 8 (opt) filiale de distribuie i furnizare a energiei electrice (FDFEE), societi comerciale de sine stttoare deinute 100% de S.C. Electrica S.A., care i desfoar activitatea pe zone geografice arondate, bine definite, avnd competenele necesare pentru a asigura alimentarea cu energie electric a tuturor categoriilor de consumatori din zonele deservite. La nivelul fiecrui jude din teritoriul deservit, filialele (FDFEE) au o structur organizatoric pe sucursale (SDFEE) fr personalitate juridic. Filialele Electrica sunt: Electrica Moldova, Electrica Muntenia Nord, Electrica Dobrogea, Electrica Muntenia Sud, Electrica Oltenia, Electrica Banat, Electrica Transilvania Nord i Electrica Transilvania Sud. 8 sucursale de ntreinere i servicii energetice (SISE) constituite ca entiti fr personalitate juridic n cadrul S.C. Electrica S.A., pentru prestarea de servicii de ntreinere, reparaii, proiectare, construcii i dezvoltare de reele de distribuie i de instalaii de alimentare a consumatorilor. Sucursalele de ntreinere i servicii energetice (SISE) constituite pe teritoriile deservite de filiale au la nivelul fiecrui jude din teritoriul respectiv cte o Agenie de ntreinere i servicii energetice (AISE).

32

Structura de filiale i sucursale este evideniat n figura i tabelul de mai jos.

Fig. 4 Tabelul nr. 2

MOLDOVA MUNTENIA NORD DOBROGEA MUNTENIA SUD OLTENIA BANAT TRANSILVANIA NORD TRANSILVANIA SUD

Iai Bacu Botoani P.Neam Suceava Vaslui

Galai Ploieti Brila Buzu Trgovite Focani

Constana Clrai Slobozia Tulcea

Bucureti Giurgiu Ilfov

Piteti Craiova Tg.Jiu Dr.Tr. Severin Alexandria Rm.Vlcea Slatina

Timioara Arad Reia Deva

Cluj Oradea Bistria Baia Mare Satu Mare Zalu

Sibiu Brasov Alba Sf.Gheorghe M.Ciuc Tg.Mures

33

Electrica S.A traverseaz un proces complex de restructurare, iniiat i dezvoltat n scopul adaptrii modului de organizare i desfurare a activitii de distribuie i furnizare a energiei electrice la cerinele pieei de electricitate din Romnia. Principalele obiective ale strategiei de reorganizare au fost restructurarea societii n scopul mbuntirii activitii manageriale, reducerii costurilor proprii, creterii calitii serviciilor prestate i a gradului de satisfacere a cererilor consumatorilor i atragerii capitalului privat n desfurarea activitilor de distribuie i furnizare a energiei electrice n Romnia. Baza juridic a dezvoltrii programului de restructurare a constituit-o Programul de guvernare - aprobat de Parlament - i Strategia naional de dezvoltare energetic a Romniei pe termen mediu. Practic structura adoptat de S.C. Electrica S.A. este funcional, este realizat n acord cu principiile menionate anterior i reprezint o pregtire a sectorului de distribuie i furnizare pentru promovarea proceselor de privatizare i pentru responsabilizarea managementului n acord cu cerinele impuse de obligaiile de serviciu public i de standardele de performan n acest context de reorganizare i restructurare complex, cartea de vizit a organizaiei Electrica se definete prin urmtoarele caracteristici:

Electrica o companie puternic

-

Electrica este leader pe piaa naional a serviciilor de distribuie i furnizare a energiei electrice i deservete mai mult de 98% din totalul localitilor din Romnia.

Electrica duce mai departe tradiia celor 120 de ani de electricitate, printr-o activitate susinut de cercetare, inovare i instruire. Electrica este una dintre cele mai importante companii din Romnia raportat la cifra de afaceri nregistrat n ultimii ani.

Electrica servicii la standarde ridicate Activiti:

-

distribuie de electricitate; furnizare de energie; servicii IT i telecomunicaii; ntreinere i servicii energetice; management al calitii i mediului; pregtirea i specializarea personalului.

34

Valorile companiei - Progres prin calitate i competen. - Responsabilitate i grij fa de clieni. - Sprijin pentru comunitate. - Conservarea tradiiei tehnice romneti.

Electrica o companie pentru oameni

-

Electrica S.A. asigur pentru toi clienii confortul i energia pentru dezvoltare. Electrica ofer un serviciu total contorizat i nepoluant, serviciu creat pentru a rspunde nevoilor specifice ale fiecrui consumator.

Echipa Electrica este permanent preocupat de mbuntirea relaiei cu consumatorii prin: implementarea unor modaliti moderne de ncasare a facturilor prin: reeaua de bancomate ATM, terminale electronice POS, sisteme de plat anticipat, decontare prin Internet, sistemul easy-payement i reeaua Unikasa; dezvoltarea de noi modaliti de relaionare cu clienii prin extinderea serviciului interactiv Call Center la nivelul tuturor filialelor de distribuie i furnizare a energiei electrice; realizarea de investiii n vederea securizrii sistemului de distribuie a energiei electrice.

Implementarea Sistemului Integrat de Management i Gestiune SAP, un suport operaional performant de decizie pentru asigurarea accesului la informaii n timp real. Profesionalism i calitate n asigurarea serviciilor de mentenan i ntreinere a echipamentelor energetice, proiectare i consultan n domeniul energetic.

Electrica un partener de ncredere

Avnd o dezvoltare dinamic, Electrica se afl acum n momentul unor mari provocri: folosirea tehnologiilor de vrf n distribuia i furnizarea de electricitate, operativitate i calitate ridicat n serviciile de ntreinere i mentenan, realizarea privatizrii, redefinirea identitii corporative, certificarea sistemului de management integrat calitate - mediu sntate securitatea muncii la nivel general Electrica.

n rndul realizrilor importante obinute n anul 2004, se nscrie implementarea Sistemului Integrat de Management i Gestiune SAP suport operaional performant de decizie pentru asigurarea accesului la informaii n timp real.
35

Implementarea i certificarea Sistemului de Management al Mediului n conformitate cu standardul ISO 14001:1996 i integrarea cu Sistemului de Management al Calitii deja certificat avnd ca referenial standardul ISO 9001:2000.

Pregtirea n vederea documentrii,

implementrii i certificrii Sistemului de

Management al Sntii i Securitii Ocupaionale conform OHSAS 18001:1999.

Managementul Electrica S.A. acord o importan deosebit limitrii impactului instalaiilor specifice activitilor de distribuire i furnizare a energiei electrice asupra mediului, specialitii societii fiind permanent interesai att de asigurarea parametrilor de calitate ai energiei electrice, ct i ai mediului.

Electrica perspective/orientri strategice

Reorganizarea i modernizarea societii prin desfurarea tuturor activitilor acesteia pe baza principiilor eficienei economice, precum i diversificarea activitilor n contextul redefinirii identitii.

- Creterea eficienei economice i mbuntirea situaiei economico-financiare a societii. - Asigurarea calitii n toate activitile desfurate. - Implementarea unei structuri flexibile, funcionale, care s corespund permanent cerinelor unei piee dinamice. - Atragerea capitalului privat n sectorul distribuiei i furnizrii energiei electrice. - Continuarea investiiilor n infrastructura de distribuie i furnizare, n perspectiva finalizrii programului de electrificri rurale pn n anul 2007. - ndeplinirea indicatorilor de performan afereni activitilor de distribuie i furnizare a energiei electrice la standarde europene. - Limitarea impactului instalaiilor proprii asupra mediului ambiant. - Continuarea activitilor de susinere a Muzeului Tehnic Naional Dimitrie Leonida n vederea ocrotirii motenirii tehnice i culturale. - mbuntirea siguranei n exploatare. Electrica este o companie modern care are puterea de a face performan Modernizarea nseamn schimbare: finalizarea privatizrii, perfecionarea

capacitii operaionale..... ...iar schimbarea nseamn avantaje pentru client: diversificarea permanent a serviciilor oferite, accesibilitatea optim la serviciul de furnizare a electricitii, infrastructura extins, calitate a energiei furnizate la standarde occidentale.
36

1.7. Elemente de identitate Electrica

Sigla S.C. Electrica S.A. a fost aprobat prin Hotrrea Consiliului de Administraie i a Adunrii Generale a Acionarilor n aprilie 2001. Alegerea ei a nsemnat un lung proces de selecie din modelele propuse de structurile de relaii publice din cadrul firmei. Modelul aprobat este compact i unitar.

Sigla este un semn rezultat prin stilizarea literei e, prima liter din denumirea societii. Dinamica semnului grafic este accentuat de culoarea roie. Culorile folosite, albastru i rou, sunt disonante, roul fiind o culoare cald simbolul masculinitii i aciunii energice iar albastrul, culoare rece simbolul feminitii, nobleei.

Logotipul reprezint denumirea societii. Ca element vizual, are rolul de explicitare i recunoatere n orice context a firmei. Fontul gros este lizibil, uor nclinat spre dreapta, are o tendin dinamic i prietenoas.

Sloganul ales poziioneaz organizaia n mintea publicului. El este un apel direct ctre public, ofer o promisiune i un beneficiu n acelai timp, ntrind numele mrcii. Sursa ta de energie deschide oportunitatea unei noi relaii.

Ca elemente nsoitoare, pe fundalul siglei, se utilizeaz stlpii de medie i joas tensiune, liniile aeriene, posturi de transformare, electricieni n uniform inscripionat.

37