Mk social

Tema 5. PROCESUL DE ELABORARE A ACTIVITILOR DE RESPONSABILITATE SOCIALA CORPORATIV 1. Erorile si riscurile n soluionarea problemelor sociale la nivel corporativ Pentru a realiza cu succes activitile de RSC, politica n domeniul responsabilitii sociale trebuie s fie bine organizat, fiind depuse eforturi, n vederea evitrii greelilor tipice n acest domeniu. Conform datelor studiului efectuat de reprezentana Charities Aid Foundation din Rusia, exist mai multe greeli, din cauza crora eueaz programele sociale ale ntreprinderilor (societatea nu le trateaz ca pe manifestri ale businessului social responsabil). 1. Una dintre greelile tipice, comise de companiile, care doresc s manifeste o responsabilitate n faa societii: reacia la problem, dar nu la soluionarea ei. In locul achitrii taxelor pentru poluarea mediului ambiant, firmele ar fi putut modifica tehnologiile existente. 2. Puin eficiente, din acest punct de vedere, sunt proiectele bazate pe o urmare oarb a indicaiilor autoritilor locale (n loc de a analiza care direcii cu siguran necesit s fie susinute, companiile ajut pe acei, care sunt indicai de funcionari). 3. La fel, este puin util pentru crearea reputaiei firmei lipsa de transparen a activitii sociale, cnd nu este clar cui, cum i pentru ce fac donaii unele companii. 4. i ultima greeal - finanarea obiectelor, si nu a programelor. Deseori, n loc de a susine, de exemplu, programele de lupt cu srcia, companiile aleg n scopuri de caritate obiecte populare" (biserici, mnstiri), efectund o misie de onoare, dar, deseori, nu stringent pentru societate, cum ar fi, de exemplu, ajutorarea caselor de copii sau oferirea unor cursuri utile pentru omeri. Doar evitnd aceste greeli i lund n considerare interesele tuturor prilor cointeresate se poate obine o eficien nalt n realizarea programelor sociale.
2. Sensibilitatea social - gradul de eficien a activitilor sociale ale ntreprinderii Cu toate c trecem printr-o perioad complicat i dezvoltarea economiei naionale las de dorit, tot mai multe uniti economice din Republica Moldova ncep s contientizeze faptul c o companie poate obine un succes durabil doar n cazul cnd ia o atitudine corespunztoare fa de societatea n care activeaz. Odat cu evaluarea teoriei i practicii de RSC termenul de societate a nceput s fie concretizat prin identificarea componentelor sale, i anume, a grupurilor sociale din care este compus. Aceast abordare permite s se identifice ateptrile diferiilor parteneri sociali i de afaceri, s echilibreze interesele acestora, minimaliznd pe termen lung riscurile care pot afecta reputaia companiei. Competitivitatea unei ntreprinderi moderne este influenat nu numai de asortimentul i nomenclatura fabricaiei sale, dar i de percepiile pe care membrii societii le au vis-a-vis de imaginea organizaiei respective. Cu att mai mult, ntr-o economie n tranziie, pentru care este caracteristic o evoluie dinamic a pieei, iar ateptrile sociale fa de companie sunt n continu schimbare, este de o importan major integrarea ateptrilor grupurilor partenere n strategiile de management ale companiilor. Sensibilitatea social este gradul de eficacitate i de eficien pe care l manifest o organizaie n realizarea sarcinilor sale de responsabilitate social. Una din dificultile principale este lipsa cunotinelor n domeniu la managerii ntreprinderilor autohtone i, din acest motiv, o atitudine sceptic fa de activitile de RSC. Se pune problema nu de a cheltui ci mai muli bani pentru aceste activiti, dar de a le utiliza ct mai eficient, pentru ca n rezultat s se obin beneficii duble: att pentru societate, ct i pentru ntreprinderea ce efectueaz cheltuielile. Sarcina de baz const n determinarea modului n care firma trebuie s manifeste un comportament social responsabil, n vederea obinerii unui efect maxim. Caracteristicile unui comportament sensibil social constau n sprijinul acordat problemelor publice, manifestarea de solicitudine pentru aciunile oricrui grup, anticiparea nevoilor viitoare ale societii i implicarea n satisfacerea lor. Una dintre provocrile cu care se confrunt managerii care ncearc s fie sensibili la problemele sociale este aceea de a stabili ce obligaii sociale sunt impuse de situaia n care se gsete firma lor. De
1 Tema 5. Procesul de elaborare a activitilor de responsabilitate sociala corporativ

Mk social

exemplu, managerii din industria tutunului sunt probabil obligai, din punct de vedere social, s contribuie la sntatea public prin conceperea unor produse inovatoare din tutun care s duneze mai puin sntatea oamenilor dect produsele actuale, dar ei nu sunt obligai din punct de vedere social s curee plajele contaminate de scurgerile de petrol. Astfel, problema principal a RSC nu o putem defini n forma clasic: a fi sau nu a fi. Rspunsul, deja, este cunoscut. Publicul atept de la business o implicare serioas n soluionarea problemelor sociale. Mult mai stringent este ntrebarea cu privire la modul n care companiile vor aciona n aceast direcie. Obinerea unei sensibiliti sociale nalte este imposibil fr ca unitatea economic s nu stabileasc o interaciune eficient cu toate persoanele i grupurile din interiorul sau exteriorul organizaiei care au legtur cu activitatea ntreprinderii i firma este responsabil fa de ei. In literatura de specialitate aceste persoane sunt denumite prin stakeholders, parteneri, participani, beneficiari, persoane cointeresate. Se consider c termenul de grupuri cointeresate (stakeholders) a aprut n 1963 ntr-un document intern al Institutului de Cercetare Stanford. Potrivit acestuia, grupu rile cointeresate sunt acele grupuri fr care o companie nu poate exista". Anterior teoretizrilor conceptului, existau ns practici de management al grupurilor cointeresate. De exemplu, compania Johnson & Johnson sesiza nc din anii 30 importana interaciunii ei cu patru categorii de public: clienii, angajaii, managerii i publicul larg. Edward Freeman a avut o contribuie decisiv la conceptualizarea termenului de grup cointeresat, fiind printre primii autori care au argumentat pentru o revizuire a conceptului de companie. Publicat n 1984, lucrarea sa Strategic Management: A Stakeholder Approach", pornete de la ideea c integrarea grupurilor cointeresate n strategiile de management reprezint o necesitate pentru corporaii. S -au dus acele vremuri n care companiile se mulumeau s satisfac nevoile pieei cu bunuri i servicii. S-au dus i acele credine inutile ale managerilor n atotputernicia eficienei ntr-o lume a consumismului orientat exclusiv ctre producie i cumprare de bunuri", avertiza Freeman. Freeman trage un semnal de alarm pentru managerii care nu renun la modelele nvechite de management i ignor ateptrile grupurilor sociale. Poziia autorului va evolua substanial n decursul anilor. Dac iniial descria grupurile cointeresate ca pe un mijloc de maximalizare a profitului, n lucrrile sale ulterioare apar diferene semnificative de interpretare, partenerii companiilor fiind mai degrab privii drept scop n sine. Stakeholder sau persoana cointeresat reprezint o persoan sau un grup, care poate influena asu pra organizaiei i activitile ei sau ei nsui resimt influena companiei. In persoanele cointeresate pot fi incluse urmtoarele persoane i grupe: proprietari, manageri, salariai, clieni, clieni poteniali, furnizori, concureni, autoriti, vecini etc., dar i grupurile de interese formate din patronat, sindicate, lideri de opinie, asociaii, comunitatea local, mass-media, generaia viitoare etc. Interaciunea cu persoana cointeresat reprezint obligaia companiilor de a fi deschii, transpareni, de a da posibilitate persoanelor cointeresate de a fi auzii i de a efectua raportri fa de ei. O interaciune eficient permite companiei: De a nelege mai bine persoanele cointeresate i condiiile economice, inclusiv situaia pe pia; De a dirija mai eficient cu riscul i reputaia companiei; De a stabili relaii de ncredere; De a oferi persoanelor cointeresate informaii pentru luarea deciziilor i aciunilor, ce vor avea un impact att asupra companiei, ct i asupra societii n ansamblu; De a cumula resursele (informaia, personalul, mijloacele financiare, tehnologiile) pentru soluionarea comun a problemelor; De a facilita o dezvoltare stabil i durabil a unitii economice, prin oferirea posibilitii de a fi auzii celora, ce au la aceasta dreptul. Managementul grupurilor cointeresate reprezint gestionarea sistematic i strategic a relaiilor companiilor cu grupurile lor partenere, integrarea ateptrilor partenerilor sociali i de afaceri n strategiile de management ale organizaiilor.
2 Tema 5. Procesul de elaborare a activitilor de responsabilitate sociala corporativ

Mk social

La rndul su, o interaciune nereuit se va solda cu lipsa unui schimb de informaii, posibiliti ratate, necesiti nesatisfcute, situaie de conflict, uneori, chiar violen. Dialogul cu persoanele cointeresate permite de a crea un proces progresiv de cunoatere a nevoilor celorlali, fiind posibil echilibrarea propriilor obiective de afaceri cu interesele partenerilor. Deciziile trebuie luate n acord cu principiul interesele companiei i ateptrile partenerilor", nu conform regulii "interesele companiei sau ateptrile celorlali". Dac se acioneaz dup primul principiu, se pot identifica, n timp, acele strategii care aduc beneficii att companiei, ct i grupurilor cointeresate. Iar un astfel de efort conduce la rezultate durabile. Generaliznd cele menionate cu privire la interaciunea cu persoanele cointeresate, compania trebuie s bazeze n acest proces pe urmtoarele momente: 1. Claritate: obiectivele dialogului trebuie s fie clar definite. Agenda de discuie nu trebuie s includ aspecte echivoce. 2. Fair play: regulile dialogului trebuie stabilite de la bun nceput i cunoscute de toi participanii la discuie. 3. Echidistan: dialogul trebuie moderat de ctre o instan independent, care s garanteze expunerea tuturor punctelor de vedere. 4. Asumarea dialogului: compania i partenerii sociali trebuie s-i precizeze inteniile. n deciziile sale, compania trebuie s in seam de punctele de vedere expuse n cadrul dialogului. 5. Transparen: dialogul trebuie s fie sincer, partenerii sociali fiind ndreptii s primeasc din partea companiei informaiile necesare pentru evaluarea performanelor sociale ale acesteia. 6. Onestitate: evitarea tentaiei companiilor de a transforma dialogul social n simplu instrument de marketing, n scopul mbuntirii imaginii. 7. Deschidere: nainte de a-i expune propriile opinii i argumente, fiecare dintre pri trebuie s se arte deschis fa de punctele de vedere adverse. 8. Toleran: participanii la discuii provin, de regul, din medii i culturi diferite, aduc cu ei experiene diferite, se raporteaz la sisteme de valori distincte. Niciuna dintre pri nu are dreptul s impun celorlalte propriile valori sau experiene drept singurele ade vrate". 9. Atitudine critic: compania nu trebuie s invite la dialog doar acele grupuri care manifest o atitudine pozitiv fa de aciunile ei. Dimpotriv, compania trebuie s identifice, mai ales grupurile critice, cu experien i cunotinele relevante n domeniile disputa te, care au autoritate i se bucur de apreciere n societate. 10. Abordare pe termen lung: nu sunt de dorit deciziile pripite. Dialogul cu grupurile cointeresate este un proces complex i de lung durat. 3. Analiza strategic n scopul obinerii unei sensibiliti sociale nalte, conturarea coninutului i prioritilor n aciunile de responsabilitate social a firmei trebuie sa se nceap cu o analiz strategic. Scopul acestei faze iniiale ale procesului de interaciune este de a concretiza obiectivele strategice, identificnd cine sunt persoanele cointeresate, care sunt riscurile companiei n interaciunea cu ei, precum i metodele de influen asupra principalelor persoane cointeresate. Procesul de interaciune cu persoanele cointeresate poarte fi realizat la diferite nivele: unei programe concrete, unei direcii a activitii unitii economice sau n ansamblu pe companie. n scopul facilitrii obinerii unui rezultat considerabil, ar fi binevenit la ntreprindere s se creeze un grup de lucru, membrii cruia s fac parte din diferite compartimente ale companiei (juridic, managementul riscurilor, aprovizionare, resurse umane, relaii cu publicul, experi sau consultani externi etc.). Odat ce se intenioneaz de a construi un dialog permanent cu persoanele cointeresate, acest grup va dispune de o multitudine de informaie. Iniial - despre noiunile generale de persoane cointeresate, direcii, probleme. Mai trziu, despre persoane cointeresate concrete, sursele de informaii, exemple de practici, opinii. Apare necesitatea ntr-un mecanism special pentru organizarea acestei informaii, pentru a o face accesibil i util managerilor i persoanelor cointeresate i pentru a asigura, n caz de necesitate, auditul ei. La fel, poate fi creat o baz de date, contribuind astfel la urmrirea detaliilor cu privire la
3 Tema 5. Procesul de elaborare a activitilor de responsabilitate sociala corporativ

Mk social

relaii, probleme abordate n cadrul interaciunii, dificultile aprute n interaciunea cu unele persoane cointeresate. Organizarea activitii grupului de lucru va fi succedat de luarea unor de cizii principiale: pentru ce este necesar interacionarea cu persoanele cointeresate; cu privire la ce i cu cine vor fi persoanele cointeresate. Abordarea strategic a interaciunii cu persoanele cointeresate permite companiei de a percepe i a reaciona la orice problem sau ameninare considerabil, cu care ea se confrunt, dar nu de a activa, poticnindu-se, de la o criz la alta.
4. Identificarea persoanelor cointeresate Identificarea Nu exist o list model al persoanelor cointeresate pentru toate companiile i nici chiar pentru o singur unitate economic, deoarece va aprea necesitatea permanent de o modifica. Mult depinde de domeniul de activitate, companie, geografie i problemele precutate. In cadrul identificrii

persoanele cointeresate, ar fi util de luat n considerare urmtoarele criterii: 1. Nivelul de responsabilitate: persoanele, fa de care exist sau pot aprea responsabiliti juridice, financiare, i operaionale, fixate n cadrul actelor legislative, contractelor, politicilor sau codurilor cor porative. 2. Nivelul de influen: persoanele, care pot sau n viitor vor putea influena capacitatea de realizare a obiectivelor companiei, n msura n care pot contribui sau crea piedici obinerii rezultatelor scontate. Aceast grup poate include persoane, care influeneaz neformal i pe acei ce sunt mputernicii cu puterea formal. 3. Nivelul de apropiere: persoanele cu care compania interacioneaz cel mai strns. Aceast grup poate include persoanele cointeresate interne;persoanele cointeresate, cu care firma ntreine relaii de lung durat sau de care firma depinde n activitile sale operaionale, precum i cei ce locuiesc n apropierea blocurilor de producie ale companiei. 4. Nivelul de dependen: persoanele, care cel mai mult depind de companie. De exemplu, angajaii i membrii familiilor, clienii. Persoanele, care depind de producia companiei, din punct de vedere al securitii, obinerea mijloacelor pentru via, sntate, bunstare. La fel, pot fi furnizorii, pentru care compania este clientul principal. 5. Nivelul de reprezentare: persoanele, care prin atribuia la organele de resort sau n conformitate cu tradiiile culturale ale comuni- tiile sunt date mputernicirile de a reprezenta alte persoane. De exemplu, conductorii asociaiilor locale, reprezentanii sindicate lor etc. Identificarea persoanelor cointeresate poate fi efectuat de grupul de lucru prin diverse metode, de exemplu: Brainstorming, Metoda carnetului colectiv etc. Persoanele cointeresate pot fi grupate pe categorii. Apoi subgrupare dup anumite criterii: preri comune, activiti similare etc. De exemplu, ONG-urile pot include organizaii umanitare, organizaii ce lupt pentru drepturile omului, protejarea animalelor, ocrotirea mediului. Metodele de interaciune cu persoanele cointeresate pot fi: interviuri individuale, interviuri n grup, grupuri-int, ntlniri i seminare de lucru, ntlniri cu reprezentanii comunitii, sondaje, conferine web. Selectarea celei mai viabile metode depinde de prob lemele, care sunt necesare de soluionat. ntreprinderea poate utiliza concomitent mai multe metode de lucru cu diferite persoane cointeresate.
5. Diagnosticarea problemei sociale Anume prin intermediul conlucrrii eficiente cu persoanele cointeresate compania poate s determine corect problemele sociale, soluionarea crora va influena benefic att asupra societii, ct i asupra performanelor firmei. Este crucial ca compania s aleag anume acele probleme, care sunt semnificative pentru dezvoltarea durabil a businessu- lui. n caz contrar, dac firma nu poate corect s clasifice problemele n corespundere cu impactul lor, atunci ea risc n relaiile cu persoanele cointeresate s se orienteze doar la tendine de scurt durat i la predispuneri sociale importante. Este principial ca n cadrul diagnosticrii problemelor legate de activitatea companiei s se perceap cum ele se intercaleaz cu anumite ateptri i ngrijorri ale persoanelor cointeresate (Tabelul 1).
4 Tema 5. Procesul de elaborare a activitilor de responsabilitate sociala corporativ

Mk social

Tabelul 1. Sursele de informaii despre ateptrile persoanelor cointeresate Sursele de informaii despre ateptrile persoanelor cointeresate Ce se cunoate Datorit contactelor sale curente angajaii companiei, de acum posed anumite cunotine despre problemele, care deranjeaz persoanele cointeresate. n plus, persoanele cointeresate, deja, au abordat aceste probleme prin intermediul canalelor de feedback: linii fierbini sau conferine pentru investitori. Ce comunic persoanele Comunicarea direct cu persoanele cointeresate poate s ofere o cointeresate companiei gam larg de informaii, ns acest dialog e necesar de moni torizat corect, ca s nu apar la persoanele cointeresate sentimentul c totul se limiteaz numai la discuii. Ce persoanele cointeresate Urmrirea fluxului de informaii la nivel local i naional; vorbesc despre companie publicaiile tiinifice n domeniul dat; rapoartele i publicaiile organizaiilor guvernamentale i interguvernamentale; companiile organizate de ONG; sondajele opiniei publice i discuiile corespunztoare la forumurile prin intermediul Internetului. Din acest motiv problemele depistate doar n cadrul organizaiei necesit o metod mai simpl de selecie, ns este complicat de argumentat actualitatea lor pentru persoanele cointeresate i este destul de greu de obinut un nivel nalt al transparenei. La fel, pot fi utilizate, n acest scop, diferite comitete i iniiative, de exemplu, asociaiile ramurale sau Pactul Global, ceea ce va permite de a utiliza corect resursele. ns, cea mai eficient metod de alegere a problemelor reprezint conlucrarea cu persoanele cointeresate, deoarece, n acest caz, se asigur o abordare mai ampl, contribuie la mbuntirea relaiilor, crete credibilitatea companiei i, astfel, se influeneaz pozitiv asupra imaginii unitii economice. n cadrul Institute of Social and Ethical Accountability" a fost elaborat un test care permite de a determina ct de esenial este problema pentru societate. Ea se consider important, dac corespunde unui numr mai mare de criterii enumerate mai jos: 1. Problem, care are o influen direct pe termen scurt asupra situaiei financiare a ntreprinderii; 2. Angajamentele companiei, care sunt declarate persoanelor cointeresate de baz i care poart un caracter strategic; 3. Problemele, ce se consider importante pentru organizaie i sunt importante i pentru societate; 4. Problemele, pe care persoanele cointeresate ale companiei le consider importante, n msur s ntreprind anumite aciuni (acum sau n viitor); 5. Problemele, ce se refer la normele sociale (care sunt sau vor fi fixate n actele legislative). Procesul de alegere a problemei trebuie s reias din analiza strategic, efectuat anterior. Dorina managementului de a obine indicatori financiari nali n termeni scuri poate s influeneze negativ acest proces. Este important de a selecta anume acele probleme sau cauze care sunt viabile pentru o dezvoltare durabil a afacerilor. Astfel, este necesar cumularea obiectivelor strategice de interaciune cu persoanele cointeresate i problemele, ce au fost diagnosticate prin intermediul testului de esenialitate. Fiecrui obiectiv strategic pot s-i revin cteva probleme concomitent. De exemplu, pentru a satisface ateptrile clienilor, n ce privete procesul de producie "social responsabil", va trebui analizate mai multe aspecte: drepturile omului, protejarea mediului i a sntii. Dac se consider c vreunui subiect nu i s-a acordat atenia cuvenit, ar fi bine de convins, c el este inclus n lista problemelor i evaluat dup testul de esenialitate.
6. Particularitile procesului de interaciune cu persoanele cointeresate nainte de a ncepe planificarea procesului de interaciune cu persoanele cointeresate este necesar cunoaterea atitudinii companiei referitoare la problemele sociale depistate, i anume: n ce mod problema dat este monitorizat la ntreprindere n momentul de fa?
5 Tema 5. Procesul de elaborare a activitilor de responsabilitate sociala corporativ

Mk social

Ce politici i sisteme n domeniul dat, deja, au fost implementate? Ce putei i ce dorii s realizai n acest domeniu? Rspunsurile la aceste ntrebri ne ofer o baz practic pentru construirea unui proces fundamental i flexibil de interaciune cu persoanele cointeresate. In funcie de situaia creat la ntreprindere, poate fi una din urmtoarele etape, n vederea soluionrii problemelor sociale: lipsa unei relaii, etapa de investigare, etapa de dezvoltare, etapa de implementare, etapa strategic (Tabelul 2). Tabelul 2. Nivelele de cunoatere a problemei sociale de ctre companie Etapele Caracteristica interaciunii cu persoanele cointeresate reacionrii organizaionale Nu exist Subiectele de interaciune nu se precaut. interaciune Etapa de Relaii temporare cu persoanele cointeresate n situaiile cnd apar oportuniti investigare sau cnd este necesar de rspuns la o cerere concret. n aceast etap eforturile sunt focusate pe studiul problemei i mersul interaciunii cu persoanele cointeresate, deseori, depinde de atitudinea individual fa de ideea nou.

Etapa de dezvoltare

Relaiile cu persoanele cointeresate sunt de o calitate nalt, incluznd anumite reflecii, n vederea structurii i ateptrilor lor. ns, sistemele de management sunt fragmentare, influena acestui proces asupra lurii deciziilor este neclar i nu exist indicatori bine stabilii, care ar putea fi folosii la evaluare. Un nivel nalt de interaciune, care este implementat n procesele manageriale de baz. Interaciunea este organizat n aa mod, nct asigur analiza adecvat i soluionarea corect a problemei sociale. Un nivel nalt de interaciune, integrat n procesele manageriale i intercalat cu strategiile de afaceri. Problemele se analizeaz n profunzime, deseori cu scopul de a face schimbri sistemice n companie la diferite nivele.

Etapa de implementare Etapa strategic

Astfel, pentru a obine i menine un nivel ridicat de sensibilitate fa de problemele sociale n cadrul unei organizaii, managementul este necesar s realizeze acele responsabiliti, care reiese din misiunea organizaiei. Iar, odat ce managerii se hotrsc s ndeplineasc o anumit responsabilitate social, ei trebuie s stabileasc modul optim de realizare a aciunilor de responsabilitate social.

6 Tema 5. Procesul de elaborare a activitilor de responsabilitate sociala corporativ