UNIVERSITATEA DIN PETROANI

Specializarea: ECONOMIA COMERULUI, TURISMULUI I SERVICIILOR

FACULTATEA DE TIINE

LECTOR UNIV. DR., EC. VIRGINIA BLEANU

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII

PETROANI, 2011

CUPRINS

INTRODUCERE..............................................................................................................p. 3 1. Accepiuni i precizri generale privind relaiile cu furnizorii i cadrul procesual de concretizare a acestora .............................................................p. 4 1.1. Delimitri conceptuale. Specificul procesului decizional care genereaz relaiile cu furnizorii .................................................................................p. 4 1.2. Procesul organizaional n contextul cruia se concretizeaz relaiile cu furnizorii...........................................................................................................p. 5 ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse...........................................p. 9 2. Identificarea i specificarea necesitilor de resurse de aprovizionat elemente de fundamentare n managementul relaiilor cu furnizorii ...................p. 11 2.1. Principalele considerente care impun fundamentarea raional a nevoilor de resurse materiale n contextul managementului relaiilor cu furnizorii.......................p. 11 2.2. Metode uzuale de fundamentare a necesarului de aprovizionat................................p. 12 ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse.........................................p. 17 3. Elemente conceptual-metodologice de fundamentare a strategiei de aprovizionare i a deciziei de selecie a furnizorilor ..........................p. 18 3.1. Precizri generale privind elaborarea strategiei de aprovizionare: principii de baz, obiective strategice, tendine ...............................................................p. 18 3.2. Fundamente analitice primare ..................................................................................p. 19 3.3. Evaluarea i selecia furnizorilor...............................................................................p. 23 ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse.........................................p. 38 4. Evoluie i perspective n managementul relaiilor cu furnizorii: viziunea tranzacional i viziunea relaional ...........................................................p. 39 4.1. Viziunea tranzacional (modelul tradiional al relaiilor cu furnizorii obiective, principii, caracteristici de baz) ...................................................................p. 39 4.2. Avantajul competitiv al colaborrii n noua economie: viziunea relaional (modelul partenerial obiective, principii, caracteristici de baz)...................................p. 41 4.3. Rolul esenial al relaiilor de colaborare cu furnizorii n abordrile manageriale recente: managementul lanului de furnizare (Supply Chain Management) ...................p. 47 ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse.........................................p. 50 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................p. 51

INTRODUCERE

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII este o disciplin prevzut n planul de nvmnt al specializrii ECONOMIA COMERULUI, TURISMULUI I SERVICIILOR, anul II, ciclul de studii de licen, FACULTATEA DE TIINE, UNIVERSITATEA DIN PETROANI. Disciplina asigur fondul de cunotine necesare studenilor economiti innd de domeniul interaciunilor n care orice organizaie/firm se angreneaz pe piaa din amonte, n scopul asigurrii resurselor materiale/serviciilor de care are nevoie pentru a-i desfura activitatea n condiii de eficien. Principalele obiective vizate sunt: Prezentarea noiunilor de baz privind specificul decizional i cadrul procesual organizaional al relaiilor cu furnizorii (procesul de aprovizionare i managementul acestuia) Evidenierea diferitelor perspective de abordare a relaiilor cu furnizorii i a managementului acestora n contextul evoluiilor economice recente (viziunea tradiional/modelul tranzacional i viziunea relaional/modelul partenerial) Formarea aptitudinilor de utilizare a instrumentarului managerial adecvat pentru fundamentarea principalelor decizii asociate managementului relaiilor cu furnizorii. Prezentul material de sintez al suportului de curs i seminar este structurat ca atare, n patru pri, al cror coninut este aliniat obiectivelor nainte menionate.

AUTORUL

1. Accepiuni generale privind relaiile cu furnizorii i cadrul procesual de concretizare a acestora

Orice firm este, deopotriv, client i furnizor. n consecin, nu este corect s se urmreasc legturile ct mai apropiate cu clienii, refuzndu-se concomitent construirea aceluiai tip de relaii cu furnizorii. i totui, multe firme care depun mari eforturi pentru a deveni parteneri cu clienii lor se rezum la aceasta, forndu-i furnizorii n asumarea unilateral de riscuri, cerndu-le concesii asupra preurilor i altor condiii de livrare. Sunt aciuni care, n cele din urm, slbesc angajamentul furnizorilor i chiar firmele, iar n aceste vremuri ale competiiei slbatice asemenea practici sunt auto-distructive. JORDAN D. LEWIS 1.1.Delimitri conceptuale. Specificul procesului decizional care genereaz relaiile cu furnizorii Principial, piaa liber asigur cadrul de manifestare a unei multitudini de oferte care vin n ntmpinarea cererilor de consum, astfel nct orice consumator aflat pe pia n postura de cumprtor (indiferent c este un individ sau o organizaie) face o alegere ntre aceste oferte, pentru a lua decizia de cumprare. Exist un larg consens n legtur cu delimitarea pieei de consum (a bunurilor de larg consum, n care actorul principal este cumprtorul individual) de piaa de afaceri (organizaional, industrial, sau pia a bunurilor comerciale). Piaa de afaceri este alctuit din toate organizaiile care cumpr produse i/sau servicii pe care, fie le utilizeaz n scopul realizrii altor produse/servicii care vor fi, la rndul lor vndute, furnizate sau nchiriate altora, fie n scopul revnzrii sau nchirierii lor ca atare (adaptare dup Kotler .a, 1999, p.390). La modul general, relaiile cu furnizorii desemneaz interaciunile care apar n cadrul pieei de afaceri ntre cumprtorul organizaional i acele firme vnztoare de la care decide s cumpere anumite resurse materiale i servicii pentru a-i acoperi nevoile de consum identificate. Deci, sunt acele legturi interorganizaionale de natur comercial, sau relaii de afaceri care se materializeaz n urma procesului decizional specific cumprtorului organizaional. Principalele diferene ntre piaa de consum i piaa de afaceri se consider a fi determinate tocmai de caracteristicile structurii i cererii pieei, ale cumprtorului, ale procesului i deciziilor specifice implicate. n timp ce procesul lurii deciziilor de ctre cumprtorul individual se nscrie adesea ntr-un model liniar, cel aferent cumprtorului organizaional nu este la fel de simplu, ci este mai degrab rezultanta unui set de influene interne i externe cu impact asupra deciziei finale. Organizaiile au de luat decizii de cumprare mult mai complexe, care implic adesea mari sume de bani, o mulime de aspecte tehnico-economice care trebuie luate n calcul i a cror clarificare presupune contacte ntre oameni plasai pe diferitele niveluri ierarhice. Cu alte cuvinte, din momentul n care apare o nevoie pentru un produs sau serviciu, pn la decizia de cumprare i evaluarea ei ulterioar, pot avea loc nenumrate

alte activiti (Wind i Thomas, 1980, p.242). n consecin, procesul este mult mai formalizat, necesitnd specificaii tehnice i calcule economice detaliate, analize i evaluri atente ale furnizorilor, ordine de cumprare scrise i aprobri oficiale. ntre principalele aspecte care dau specificul procesului decizional al cumprtorului organizaional pot fi menionate urmtoarele (Bleanu, 2003): pe piaa de afaceri (industrial) exist un numr mai mic de cumprtori, dar mai importani, cu care vnztorii/furnizorii au n general relaii mai strnse, concentrarea geografic fiind considerabil mai mare. Dependena dintre cumprtor i vnztor este, de cele mai multe ori, mult mai mare dect cea de pe piaa de consum, iar tendinele de alegere a formei de aprovizionare direct de la productori, a schimburilor reciproce i a cldirii unor relaii de lung durat accentueaz aceast dependen. cererea pieei este derivat, fiind n cele din urm o rezultant a cererii de produse de consum, astfel nct tinde s devin inelastic i mult mai fluctuant. Schimbrile de pre afecteaz n mai mic msur cererea total de bunuri i servicii de pe piaa de afaceri, inelasticitatea manifestndu-se n special pe termen scurt, deoarece productorii nu au posibilitatea de a efectua schimbri rapide n metodele de producie. Fluctuaia mai puternic este resimit ndeosebi n cazul cererii de echipamente i capaciti de producie noi. O cretere nensemnat a cererii de bunuri de larg consum poate determina o cretere mult mai mare a cererii de capaciti i echipamente necesare realizrii produciei suplimentare. Este o reacie descris de Kotler prin aanumitul principiu al acceleraiei, referindu-se la faptul c uneori sporirea cu numai 10% a nivelului cererii de bunuri de consum poate determina n perioada urmtoare o mrire cu 200% a nivelului cererii de pe piaa de afaceri, aa cum o reducere cu 10% a cererii de bunuri de consum poate provoca prbuirea complet a cererii de bunuri pentru investiii (Kotler, 1997, p. 274). cumprtorul organizaional este reprezentat, de regul, de mai multe persoane din cadrul organizaiei, care au o pregtire i o experien specifice, profesionaliznd procesul i efortul de cumprare. Modul profesionist de abordare a procesului i capacitatea de evaluare a informaiilor asigur premisele lurii unor decizii mult mai fundamentate, n primul rnd sub aspectul costurilor. n general, toate procesele desfurate ntr-un cadru organizaional sunt mult mai complexe i mai formalizate, astfel nct este logic c i procesul decizional specific este mult mai complex i necesit mai mult timp dect n cazul cumprtorului individual. n plus, riscurile sunt mai mari att pentru firma cumprtoare, ct i pentru personalul implicat n proces, dar i resursele care pot fi mobilizate pentru evitarea riscurilor sunt mult mai mari (Foxall, 1998, p.273). 1.2. Procesul organizaional n contextul cruia se concretizeaz relaiile cu furnizorii Aspectele generale nainte descrise sugereaz cadrul procesual de concretizare a relaiilor cu furnizorii, respectiv procesul economic prin care orice organizaie i obine din surse externe resursele materiale i serviciile necesare consumului, respectiv realizrii activitilor specifice ndreptate spre atingerea obiectivelor organizaionale. n literatura de specialitate romn i strin, ca i n limbajul practicii curente, exist diverse variante de denumire a acestui proces organizaional, prin termeni precum: aprovizionare, achiziie, cumprare, procurare, furnizare, alimentare, asigurare, cooperare, subfurnizorat, etc.

Din punct de vedere lingvistic, alternativele enumerate reflect anumite sinonimii, obinuine, tradiii, ori particulariti naionale i conjuncturale. Termenul romnesc tradiional consacrat este cel de aprovizionare, dar mai recent a nceput s se vehiculeze i termenul de achiziie. Acesta a fost introdus oficial n practica organizaiilor intrate sub incidena noilor reglementri legislative privind achiziiile publice (rezultat al unor influene conjuncturale). n literatura i practica internaional termenii tradiional folosii sunt cumprare, aprovizionare, sau furnizare (ex: engl. buying, purchasing, procurement, supplying/supply; fr. achat, approvisionnement). Totui, dincolo de particularitile lingvistice, conceptualizrile consacrate (clasice) ale diferiilor autori reflect i uoare nuanri de definire. De exemplu, Webster i Wind descriu cumprarea organizaional ca fiind un proces complex de luare a deciziilor i de comunicare, care se realizeaz continuu n timp, implic mai muli membrii ai organizaiei i relaiile cu alte firme i instituii (Webster i Wind, 1972, p.1). Apar, de asemenea, definiii care fac referire la obiectivele imediat urmrite prin cumprare, respectiv procurarea resurselor la momentul dorit, n cantitatea i calitatea solicitate, din surse avantajoase, la preuri ct mai bune (Heinritz, 1981). Lewis i England definesc cumprarea ca act comercial incluznd identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea preului i a condiiilor tranzacionale, precum i urmrirea comenzilor pn la livrarea lor (Lewis i England, 1993). Asemntor, Philip Kotler opteaz pentru o formulare care surprinde principalele etape ale procesului de cumprare, definindu-l ca procesul decizional prin care firma i stabilete nevoile de produse i servicii, identific, evalueaz i alege ntre mai multe mrci i furnizori (Kotler .a., 1999, p. 390). n general, n lucrrile autohtone de referin, termenul de cumprare i cel alternativ de achiziionare se consider a desemna tranzacia financiar efectiv sau aciunea de angajament financiar, reprezentnd doar un act al procesului de aprovizionare (ex: Fundtur .a., 1992; Banu i Pricop, 1996; Crstea, 2000). n dicionarul de specialitate (Fundtur .a., 1992, p.29)., aprovizionarea este definit ca: un proces economic complex prin care agenii economici i asigur n mod direct, n condiii de pia liber, resursele de materii prime, materiale, servicii, etc. necesare pentru desfurarea nentrerupt a activitii lor, cu cheltuieli ct mai reduse i cu un profit ct mai mare. Acest proces se desfoar pe parcursul mai multor etape i anume: evaluarea necesarului de resurse, prospectarea pieei din amonte, analiza ofertelor i negocierea obiectului i a condiiilor de livrare, cumprarea, depozitarea, conservarea i manipularea mrfurilor, gestionarea stocurilor, alimentarea locurilor de munc i analiza bilanier a ntregii activiti de aprovizionare ntr-o anumit perioad.

De reinut: aprovizionarea nu este o simpl activitate, ci un proces complex ce cuprinde o mulime de activiti distincte, dar intercorelate i realizate succesiv (etapizat). Aceste activiti decurg din necesitatea realizrii a trei funcii de baz pe care aprovizionarea trebuie s le asigure pentru buna funcionare a oricrei organizaii (fig. 1.1).
1. Fundamentarea necesitilor de resurse materiale i a relaiilor cu piaa din amonte (cu furnizorii), adic stabilirea prin metode i calcule adecvate a nevoilor reale de resurse materiale ale organizaiei i ale celor mai potrivite surse i modaliti de asigurare a lor de pe piaa din amonte (furnizori) Funcii de baz ale aprovizionrii 2. Aprovizionarea operativ, adic transferul fizic al resurselor de la furnizori (n cantitile necesare acoperirii consumului curent pentru un anumit interval al perioadei de gestiune) 3. Gestionarea stocurilor de resurse, adic depozitarea cantitilor (loturilor) aprovizionate, pstrarea lor n condiii corespunztoare i asigurarea alimentrii continue i raionale a consumului curent)

Fig. 1.1. Funciile de baz ale procesului de aprovizionare (Bleanu, 2009) Indiferent de specificul afacerilor, alegerea formei de realizare a procesului de aprovizionare pentru diferitele resurse materiale/servicii necesare constituie un moment decizional important al oricrui cumprtor organizaional. Aceste opiuni decizionale influeneaz implicit managementul relaiilor cu furnizorii, inducnd anumite diferenieri date de specificul formei de aprovizionare alese. Diversele alternative care descriu formele de aprovizionare posibile (modalitile prin care organizaia cumprtoare se poate aproviziona cu o anumit resurs material) pot fi delimitate: (a) dup numrul surselor de furnizare: furnizor unic/furnizor multiplu (aprovizionare de la un singur furnizor, sau de la mai muli furnizori) (b) dup modul de formalizare a relaiilor de aprovizionare: aprovizionare pe baz de contract/aprovizionare pe baz de comand (c) dup amplasarea surselor de furnizare: furnizor local/furnizor intern/furnizor extern (aprovizionare de pe piaa local, intern, sau extern) (d) dup gradul de cooperare cu ali cumprtori ai aceleiai resurse: aprovizionare individual/aprovizionare n comun (e) dup situarea resursei pe canalul de distribuie: aprovizionare direct/aprovizionare intermediat (aprovizionarea de la furnizorul-productor, sau de la furnizorul-intermediar comercial) De reinut: Luarea deciziei privind alegerea formei de aprovizionare a unei anumite resurse presupune cntrirea alternativelor (punerea n balan a avantajelor i dezavantajelor fiecreia) i alegerea celei mai avantajoase. Cteva aspecte de acest gen privind formele de aprovizionare menionate, cu anumite implicaii n managementul relaiilor cu furnizorii, sunt discutate succint n continuare.

(a) Furnizor unic/Furnizor multiplu n modelul tradiional, tranzacional, aprovizionarea de la un singur furnizor este pe ct posibil evitat, deoarece se consider c d o relaie de dependen total fa de furnizorul unic. Exist, ns, situaii n care aceast form se utilizeaz, fie datorit avantajelor pe care le ofer, fie imposibilitii utilizrii furnizorului multiplu, respectiv: - n cazul existenei unei relaii ndelungate anterioare, sau stabilirii unor relaii de parteneriat, reciproc avantajoase i formalizate prin perfectarea unor contracte pe termen lung; - dac furnizorul unic deine monopolul n fabricarea resursei necesare; - dac furnizorul unic ofer condiii de livrare net superioare celorlali (calitate, pre, service, modaliti de plat deosebite, etc); - dac nivelul comenzilor nu permite ealonarea raional a acestora la mai muli furnizori; - dac se pot obine reduceri ale costului total al procesului de aprovizionare; - dac relaia cu furnizorul unic permite trecerea ctre sistemele moderne integrate de producie i aprovizionare de tip Just In Time (JIT). La modul general, conceptul JIT reflect o filosofie a managementului susinut de metode i tehnici particulare, respectiv de un set de practici ndreptate n principal spre eliminarea stocurilor i reducerea timpului de producie/prestare a serviciului. Are ca model de referin sistemul de producie Toyota, indisolubil legat de filosofia i practicile manageriale specifice n relaiile cu furnizorii, foarte diferite de cele occidentale tradiionale. Dezavantajele majore ale aprovizionrii dintr-o unic surs cel mai ades citate rezid n imposibilitatea punerii n concuren a furnizorilor i n riscul asociat dependenei totale de furnizorul unic. Ele pot fi eliminate prin aprovizionarea unei anumite resurse de la mai muli furnizori, form care scade gradul de dependen fa de fiecare dintre furnizori, reduce puterea lor de negociere punndu-i permanent n concuren i sporete sigurana aprovizionrilor. Oportunitile oferite cumprtorului de furnizorul multiplu se pot materializa n: preuri mai bune; eforturi mai mari de adaptare a fiecrui furnizor la cerinele cumprtorului; aprovizionarea aceleiai resurse la diferite niveluri calitative/de pre, atunci cnd produsele finale n care aceasta se nglobeaz sunt destinate unor segmente de pia diferite. Exist i cazuri n care aceast form de aprovizionare poate fi impus n urma unor politici guvernamentale de susinere a dezvoltrii locale a ntreprinderilor mici, care nu pot acoperi necesarul total al cumprtorului. Trebuie reinut, ns, c evoluiile recente ale afacerilor internaionale dovedesc o tendin n continu cretere de reformare a managementului relaiilor cu furnizorii, din ce n ce mai multe organizaii din diverse sectoare trecnd de la modelul tradiional tranzacional la modelul relaional. Cu alte cuvinte, relaiile convenionale pe termen scurt, pur tranzacionale, cu un numr mare de furnizori (rezultate din licitaii i negocieri pentru obinerea preului cel mai redus), sunt nlocuite de relaii mult mai apropiate, bazate pe ncredere i colaborare pe termen lung cu un numr mai mic de furnizori importani (aliane strategice, sau parteneriate cu furnizorii). Avnd ca surs de inspiraie modelul de management japonez n relaiile cu furnizorii, noul model relaional asigur inclusiv cadrul funcional al aprovizionrii JIT i reflect ntr-o mult mai mare msur opiunea furnizorului unic. Motivaia o constituie faptul c riscurile asociate tradiional dependenei totale sunt nesemnificative atunci cnd acesta este un partener de ncredere. n plus, mbuntirea susinut a performanelor companiilor care au adoptat modelul relaional demonstreaz c efectele benefice ale

colaborrii cu furnizorii sunt durabile, constituind n noile conjuncturi economice o surs de mare potenial n obinerea avantajului competitiv. (b) Aprovizionarea pe baz de contract/Aprovizionarea pe baz de comand Aprovizionarea pe baz de contract se recomand n condiiile unei piee cu risc ridicat, pentru resurse de importan economic deosebit pentru utilizator i atunci cnd exist posibilitatea negocierii eficiente a clauzelor contractuale, n funcie de conjuncturile pieei. Aceast negociere este dependent de raportul de for furnizor/cumprtor, fiind cu att mai puin benefic pentru acesta din urm, cu ct furnizorul este mai puternic. n astfel de cazuri, n mod tradiional se recomand ca aciunile cumprtorului s fie orientate n perspectiv spre diminuarea puterii furnizorului prin cutarea unor surse alternative cu care s fie pus n concuren, fr a se renuna la contract. Pe de o parte, contractul garanteaz reducerea riscului de aprovizionare (din punct de vedere cantitativ, calitativ i al condiiilor de livrare) prin clauzele obligatorii pentru furnizor. Pe de alt parte, el poate produce efecte negative la cumprtor, atunci cnd acesta nu-i poate respecta obligaiile asumate, sau atunci cnd nu poate fructifica apariia de noi oportuniti pe pia (apariia unor noi furnizori, mai avantajoi, reduceri de pre, etc.). O posibilitate de prevenire/atenuare a acestor efecte este inserarea unor clauze asiguratorii privind aspectele menionate (ex: condiii de modificare a preului; limite de toleran admise la condiiile de livrare; rezervarea dreptului de a renuna, n anumite condiii, la o parte din cantitile contractate, fr a intra sub incidena clauzelor penale, .a.m.d.). Aprovizionarea la comand se consider adecvat mai ales pentru resursele de importan economic mai mic pentru cumprtor i n condiiile unei piee cu risc redus (puternic concurenial). Principalul avantaj l constituie faptul c se pot schimba condiiile de aprovizionare n funcie de situaia pieei la un moment dat. Dezavantajul major apare atunci cnd anumite condiii se modific n sens defavorabil (ex. creteri accentuate de pre) i ele ar fi putut fi contractate n termeni benefici pentru cumprtor (ex: aprovizionri la termene ulterioare, n condiii anticipat contractate). (c) Furnizor local/Furnizor intern/Furnizor extern Furnizorul local este cel amplasat n aceeai zon geografico-administrativ cu cumprtorul, alegerea acestei forme de aprovizionare putnd fi adesea rezultatul unor aciuni ale puterii locale, susinute legislativ (mai ales n sectorul social i public) i orientate ctre dezvoltarea local (regional). Avantajele pentru cumprtor, pot fi date de gradul de adaptare i cooperare mai ridicat al furnizorului local, de posibilitatea motivrii indirecte, pe plan social, a propriilor lucrtori (prin includerea membrilor familiilor acestora n activitile programelor de dezvoltare local, precum i de facilitarea implementrii sistemelor JIT (prin apropierea fa de sursa de furnizare). Aprovizionarea de la furnizori interni sau furnizori externi, este strns legat de natura resurselor necesare, de importana economic i strategic a acestora, dar i de puterea economic a cumprtorului.

Ea poate s apar ca o opiune n cazul n care resursele necesare pot fi acoperite att de pe piaa intern, ct i de pe piaa extern. Evident, atunci cnd resursele necesare nu sunt oferite pe piaa intern, cumprtorul este nevoit a apela la furnizorii externi. n ambele cazuri, selecia furnizorilor trebuie fcut extrem de riguros, mai ales atunci cnd resursa necesar este de importan vital pentru organizaie. Criteriile care fundamenteaz decizia de alegere sunt, n primul rnd de ordin economic, viznd n special costurile aferente aprovizionrii, calitatea ofertelor furnizorilor interni i a celor externi, dar pot fi i de natur politic i social (cazul politicilor protecioniste naionale). (d) Aprovizionarea individual/Aprovizionarea n comun Alegerea ntre forma de aprovizionare individual i n comun este necesar din perspectiva oportunitilor oferite de aprovizionarea n comun, respectiv de obinerea unor avantaje datorate creterii cantitii i valorii aprovizionrilor cumulate (posibilitatea reducerii preurilor, a cheltuielilor ocazionate de transportul resurselor, creterea puterii de negociere fa de furnizor). Astfel, aprovizionarea n comun este o form care se poate materializa prin organizarea unei noi structuri, comun mai multor firme, avnd ca obiect de activitate aprovizionarea resurselor necesare acestora. Noua structur apare ca o firm de aprovizionare care se ocup, fie de realizarea ntregului proces (de la marketingul aprovizionrii pn la alimentarea consumului fiecreia dintre firmele participante), fie numai de o anumit parte a acestuia (contractare, pli, lansarea comenzilor grupate pentru creterea nivelului comenzii, etc.). Practic, o atare situaie este asemntoare din punct de vedere organizatoric cu varianta garantat a formei de aprovizionare intermediat (a se vedea seciunea urmtoare). (e) Aprovizionarea direct/Aprovizionarea intermediat Pentru asigurarea de pe pia a unei anumite resurse, organizaiile cumprtoare pot utiliza, n principiu, dou canale: canalul scurt, sau direct situaie n care vnztorul (furnizorul) este de fapt i productorul resursei, deci aprovizionarea este direct cel lung sau intermediat situaie n care vnztorul (furnizorul) este un intermediar care, la rndul lui, poate cumpra resursa fie direct de la productor, fie de la un alt intermediar. n consecin, principalul dezavantaj potenial al utilizrii canalelor lungi este cel legat de costurile de intermediere, care se adaug preului productorului. Aceast form de aprovizionare intermediat, se poate concretiza ntr-una din urmtoarele variante: tranzit organizat tranzit achitat aprovizionarea din depozitele intermediarului (angrosist) aprovizionarea garantat. Diferenierea acestor variante se face n funcie de modul efectiv de realizare a urmtoarelor trei aciuni pe canalul de distribuie: (1) organizarea-concretizarea relaiilor de vnzare-cumprare; (2) livrarea resurselor materiale; (3) achitarea contravalorii resurselor livrate. Principalele caracteristici i elemente de difereniere ale formei de aprovizionare direct i ale variantelor menionate de aprovizionare intermediat, avantajele i limitele majore ale acestora, sunt sintetizate n tabelul nr.1.1. (Bleanu, 1999, 2001, 2009).

10

Tabel 1.1. Caracteristici ale formelor de aprovizionare direct i intermediat

Forma de aprovizionare Observaii

Organizarea-concretizarea relaiilor de vnzare-cumprare

Direct (cumprtor-productor)

Livrarea resurselor

Achitarea resurselor (decontarea facturilor)

Direct

Cheltuieli antrenate

Direct

Direct

Intermediat: Varianta Tranzit organizat Intermediat: Varianta Tranzit achitat

Prin intermediar comercial, care are rol activ n faza precontractual i contractual; facultativ poate interveni n supravegherea realizrii contractului nlesnit. Prin intermediar comercial, care are rol activ att n faza precontractual ct i n cea postcontractual, fiind direct cointeresat n ndeplinirea obligaiilor asumate de ctre pri.

Direct

Direct

Direct

Prin intermediar comercial

Intermediat: Varianta Din depozitele intermediarului

Prin intermediar comercial

Prin intermediar comercial

Prin intermediar comercial

Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre productor + cheltuieli de transport-aprovizionare Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre productor + cheltuieli de transport + comision procentual din valoarea afacerii nlesnite Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre productor + cheltuieli de transport + comision procentual din valoarea contractului Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre angrosist (pre productor + cot de adaos comercial difereniat pe categorii de produse i cantitate) + cheltuieli de transport Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre angrosist + cheltuieli de transport

Se preteaz marilor consumatori, fiind eficient mai ales pentru cantiti de resurse mari i foarte mari (vagonabile); Oportuniti de preuri avantajoase de achiziie, rabaturi comerciale sau bonificaii, cheltuieli mai mici de transport. Dezavantaje principale: creterea cheltuielilor de aprovizionare ale cumprtorilor i prelungirea ciclului de realizare a tranzaciilor comerciale (de vnzare-cumprare). Avantaje: scurteaz durata de realizare a contactelor productorconsumator la unele produse, mai ales din import; nlesnete munca productorilor i consumatorilor n legtur cu studiul pieei, asigurnd reducerea efortului acestora de ptrundere pe pia, succesul negocierilor (prin mai buna cunoatere a caracteristicilor pieei din amonte), impulsionarea realizrii contractelor nlesnite. Se preteaz micilor consumatori, pentru resurse n cantiti reduse, care nu pot fi aprovizionate direct de la productor. Avantaje: creterea gradului de certitudine n aprovizionarea micilor consumatori; reducerea stocurilor i implicit a imobilizrilor financiare la cumprtori; degrevarea productorilor de clienii mai puin importani, dar cu potenial; reducerea efortului lor de desfacere i promovarea mai rapid a produselor noi pe pia. Avantaje: reducerea cheltuielilor de transport pe consumator prin elaborarea rutelor optime de distribuie; reducerea stocurilor de resurse la consumatori prin posibilitatea servirii lor la intervale scurte de timp, din depozitele angrosistului, cu implicaiile pozitive aferente; degrevarea managementului consumatorilor de procesul de aprovizionare i orientarea acestuia ctre producie i desfacere; creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant.

Intermediat: Varianta de aprovizionare garantat

Prin intermediar comercial, care preia integral sau parial, procesul de aprovizionare a structurii de resurse necesare unuia sau mai multor consumatori din raza proprie de aciune, pentru o anumit perioad de gestiune.

Prin intermediar comercial

Prin intermediar comercial

11

NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE REZOLVATE I PROPUSE 1. Ce desemneaz piaa de afaceri (organizaional)? R: Piaa de afaceri este alctuit din toate organizaiile care cumpr produse i/sau servicii pe care, fie le utilizeaz n scopul realizrii altor produse/servicii care vor fi, la rndul lor vndute, furnizate sau nchiriate altora, fie n scopul revnzrii sau nchirierii lor ca atare. 2. Ce sunt relaiile cu furnizorii? R: ? 3. Precizai care dintre urmtoarele forme de aprovizionare sunt delimitate dup amplasarea surselor de furnizare: (a) aprovizionarea de la un singur furnizor (furnizor unic); (b) aprovizionarea de pe piaa local (furnizor local); (c) aprovizionarea direct; (d) aprovizionarea de pe piaa intern (furnizor intern); (e) aprovizionarea de la mai muli furnizori (furnizor multiplu); (f) aprovizionarea de pe piaa extern (furnizor extern). R: b, d, f. 4. Funciile de baz ale aprovizionrii sunt: (a) aprovizionarea individual; (b) aprovizionarea n comun; (c) fundamentarea necesitilor de resurse materiale i a relaiilor cu piaa din amonte (cu furnizorii); (d) aprovizionarea direct; (e) aprovizionarea operativ; (f) aprovizionarea intermediat; (g) gestionarea stocurilor de resurse. R: ? 5. Potrivii termenii/conceptele din cele dou coloane ale tabelului de mai jos, prin alturarea numrului asociat celor de pe coloana din stnga cu litera/literele care le corespund celor de pe coloana din dreapta.
1. funcie de baz a aprovizionrii 2. forme de aprovizionare delimitate dup numrul surselor de furnizare 3. variante ale aprovizionrii intermediate a. tranzitul organizat b. aprovizionarea operativ c. aprovizionarea din depozitele intermediarului (angrosist) d. furnizorul unic e. furnizorul multiplu f. aprovizionarea garantat

R: 1 b; 2 d, e; 3 a, c, f.

12

2. Identificarea i specificarea necesitilor de resurse de aprovizionat elemente de fundamentare n managementul relaiilor cu furnizorii 2.1. Principalele considerente care impun fundamentarea raional a nevoilor de resurse materiale n contextul managementului relaiilor cu furnizorii Aspectele anterior prezentate privind alegerea formelor de aprovizionare reflect mai mult sau mai puin evident influena pe care natura i volumul resurselor materiale necesare firmei o au asupra acestor decizii. Chiar dac primele etape ale procesului de aprovizionare (de identificare i specificare, sau evaluare a nevoilor care urmeaz a fi satisfcute prin cumprare de pe pia) pot s par a nu avea legtur cu furnizorii, ele influeneaz implicit toate deciziile luate n urmtoarele etape. Prin identificarea acestor necesiti pentru perioada de gestiune viitoare, firma cumprtoare identific de fapt i acele segmente ale pieei din amonte pe care le va cerceta pentru a-i alege furnizorii. Prin specificare i evaluare se definete i se cuantific nsi obiectul viitoarelor relaii. Cu alte cuvinte, prin realizarea aciunilor aferente primelor etape ale procesului de aprovizionare se asigur fundamentele exercitrii funciei de previziune a managementului relaiilor cu furnizorii. Pe aceste baze se iau ulterior deciziile de natur strategic viznd relaiile cu furnizorii, precum i cele prin care se concretizeaz celelalte funcii ale managementului (de organizare i coordonare a activitilor aferente, de antrenaremotivare a personalului implicat n realizarea lor i de control sau evaluare a performanelor/rezultatelor acestuia i ale furnizorilor). Pe fondul acestor precizri, managementul relaiilor cu furnizorii poate fi considerat o component esenial a managementului procesului de aprovizionare, avnd legturi explicite i implicite cu toate etapele de realizare a acestui proces. Determinarea corespunztoare a necesitilor de resurse de aprovizionat este important att pentru cumprtor, ct i pentru furnizorii ofertani, deoarece volumul afacerii este un element definitoriu al angrenrii prilor ntr-o relaie client-furnizor. Din perspectiva cumprtorului, apar considerente legate de efortul financiar implicat (necesitile determinate, sau volumul afacerii, asigur acoperirea nevoilor reale ale firmei n condiii de cheltuieli raionale, limitate la strictul necesar?) Din perspectiva furnizorilor, considerentele sunt de natura potenialului de care dispun i a profitabilitii afacerii (capacitile i resursele disponibile permit realizarea volumului afacerii n condiii profitabile?) Prin urmare, stabilirea cantitii necesare din fiecare resurs trebuie corect fundamentat din punct de vedere tehnico-economic, astfel nct s se asigure desfurarea normal i continuitatea n timp a activitilor firmei cumprtoare. Aceasta presupune: evaluarea necesitilor de consum (n funcie de planurile/programele de producie i/sau prestri servicii); estimarea potenialului de acoperire a lor (att din surse interne, ct i externe); determinarea, pe aceste baze, a volumului de resurse de aprovizionat (de la furnizori) care va asigura condiia de echilibru ntre necesiti i potenial (vezi tabelul 2.1).

13

Tabel 2.1. Reprezentarea sintetic a indicatorilor de necesiti i de potenial

Indicatori de necesiti (nevoi de resurse materiale pentru consum) 1. Necesar pentru realizarea programului de producie/prestri servicii = Np 2. Necesar pentru formarea stocului de resurse de la sfritul perioadei de gestiune (pentru asigurarea continuitii activitii n viitor) = Sf Indicatori de potenial (surse de acoperire a necesitilor de consum) a) Surse interne (proprii) 1. Stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune = Si 2. Resurse/rezerve interne (altele dect Si) = Ri b) Surse din afara unitii 3. Necesar de aprovizionat (resurse materiale de asigurat de la furnizori) = Na POTENIAL (total) = Si + Ri + Na

NECESITI (total) = Np + Sf

Condiia de echilibru ntre indicatorii de necesiti i de potenial semnific faptul c totalul necesitilor trebuie s fie egal cu totalul surselor de acoperire a lor, adic: Np + Sf = Si + Ri + Na. De aici rezult relaia de determinare a volumului de resurse necesare a se asigura de la furnizori, denumit uzual n literatura i practica romneasc necesar de aprovizionat (Na): Na = Np + Sf Si Ri (relaia fundamental a aprovizionrii) Deoarece necesarul de aprovizionat desemneaz acea cantitate de resurse materiale necesar consumului care trebuie asigurat din afar, de la furnizori, este clar c mrimea sa condiioneaz direct mrimea resurselor financiare cheltuite pentru cumprare. Astfel, un necesar de aprovizionat supradimensionat implic imobilizri financiare iraionale prin angajarea unor cumprri de care, de fapt, firma nu are nevoie. Subdimensionarea necesarului de aprovizionat poate conduce i ea la cheltuieli suplimentare, pentru c acoperirea integral a cererilor de consum va impune cumprri ulterioare. Nefiind planificate, aceste cumprri pot fi considerate de ctre furnizori comenzi ocazionale, suplimentare, sau n regim de urgen, i taxate ca atare. De multe ori, astfel de situaii apar n cadrul firmelor care nu in cont de influena variaiei stocurilor i a resurselor interne mobilizabile, dimensionnd practic necesarul de aprovizionat la nivelul necesarului pentru realizarea produciei/serviciilor (cu alte cuvinte, se consider c Na = Np).

2.2. Metode uzuale de fundamentare a necesarului de aprovizionat Din considerentele nainte expuse, fundamentarea raional a necesarului de aprovizionat impune determinarea sa conform relaiei fundamentale a aprovizionrii, dup evaluarea prealabil a elementelor care-l condiioneaz (Np, Sf, Si, Ri). n continuare sunt prezentate aspectele eseniale referitoare la aceste elemente i la metodele uzuale de dimensionare a lor, aplicabile n sfera comerului, turismului i serviciilor.

14

 Necesarul pentru realizarea programelor de producie/prestri servicii (Np): reprezint elementul determinant al necesarului de aprovizionat, desemnnd cantitatea total de resurse materiale (din fiecare categorie n parte) de care este nevoie pentru a se putea realiza programele de producie/prestri servicii n perioada de gestiune viitoare. dimensionarea (evaluarea) se face pentru fiecare tip de resurs necesar i pentru toate produsele/serviciile programate la realizarea crora se utilizeaz respectiva resurs. Pentru dimensionarea Np se pot folosi diverse metode, n funcie de specificul activitii, al resurselor necesare, sau de datele avute la dispoziie n momentul fundamentrii. Cea mai cunoscut i utilizat dintre acestea este metoda de calcul direct, conform creia Np se determin cu ajutorul unei relaii de forma:

Np =

i =1

Qpicsi

Qpi = volumul produciei/serviciilor programate (cantitatea de produs/serviciu i programat a se realiza); csi = consumul specific programat din resursa material al crui necesar se determin, pentru realizarea produsului/serviciului i. La modul general, consumul specific programat desemneaz cantitatea maxim de resurse materiale considerat raional (din punct de vedere tehnologic i economic) a se utiliza pentru executarea unei uniti de produs finit n condiiile date de specificul activitii. Este, deci, consumul unitar prestabilit (ca o limit maxim admisibil) prin documentaii tehnico-economice de realizare a produselor (fie tehnologice, devize, reete de fabricaie, .a.m.d.). n structura consumului specific programat sunt incluse i pierderile admisibile i recuperrile posibile dup cum se poate observa din relaia sa de calcul:

cs = cn + Rt + Pt + Rnt + Pnt cn = consumul net (util), respectiv cantitatea de materie prim sau material prevzut a fi ncorporat n produsul finit, prin documentaia de execuie a acestuia; Rt = resurse materiale recuperabile n fazele tehnologice; Pt = pierderile rezultate n fazele tehnologice; Rnt = resurse materiale recuperabile n fazele netehnologice; Pnt = pierderi rezultate n fazele netehnologice. n particular, n serviciile de alimentaie (inclusiv din cadrul marii hotelrii) exist procedura elaborrii fielor tehnice de preparat, care includ att consumurile specifice (n limbajul practic uzual denumite gramaje), ct i necesarul pentru realizarea fiecrui preparat (denumit consum teoretic, sau previzionat, de materii prime). Necesarul dintr-o anumit resurs material pentru producia buctriei (Np) se obine prin nsumarea consumurilor teoretice aferente diferitelor preparate la care se utilizeaz, demonstrnd aplicabilitatea practic a relaiei de calcul prin metoda direct.

15

Exemplu: S se determine necesarul de cartofi pentru realizarea urmtoarelor preparate previzionate pentru vnzrile lunii viitoare ale unui restaurant: - 300 de porii garnituri (cartofi natur, pai, piure) cu gramaj de 250 gr/porie; - 200 de porii de salate diverse (gramaj de cartofi de 100 gr/porie); - 100 de porii de ciorbe diverse (gramaj de cartofi de 50 gr/porie) Rezolvare: Necesarul de cartofi se determin prin metoda de calcul direct, astfel: Np =

i =1

Qpicsi = 300250 + 200100 + 10050 = 75000 + 20000 + 5000 = 100000 gr =

100 kg. Se observ c necesarul total de 100 kg se obine prin nsumarea consumurilor teoretice pe tipuri de preparate (75 kg pentru garnituri, 20 kg pentru salate i 5 kg pentru ciorbe). O alt metod de determinare a Np care poate fi aplicat n contextul acestui tip de servicii (dar i n cazul serviciilor de comercializare oferite de lanurile de hiper/supermarketuri cu producie proprie ex. PROFI, BILLA, CARREFOUR, etc.) este metoda de calcul conform reetei de fabricaie. Metoda se utilizeaz pentru produsele finite care rezult prin consumarea mpreun, concomitent (ntr-o arj), a mai multor materii prime (ex: produse de panificaie, de patiserie, mezeluri .a.m.d.). Necesarul din fiecare materie prim j (Npj) se determin etapizat, prin relaiile: Gb = Ns =

Qpigbi;

Gb 100; k Ns Kj Npj = . 100 Gb = greutatea brut (volumul brut de material necesar realizrii cantitii de produse programate); Qpi = volumul fizic al produciei programate din produsul i; gbi = greutatea brut a produsului i; Ns = necesarul global de material pentru o arj; k = coeficient de obinere a volumului net din volumul brut (care reflect proporia n care materiile prime nglobate ntr-o arj se regsesc n produsele finite); Kj = coeficient de compoziie (care reflect proporia n care materia prim j se regsete la nivelul unei arje, corespunztor reetei de fabricaie).
Exemplu: S se determine necesarul de fin alb i cel de fin integral pentru urmtoarele produse de panificaie a cror reet de fabricaie include 60% fin alb i 30% fin integral (restul sunt alte ingrediente, iar proporia n care materiile prime nglobate se regsesc n produsele finite este de 90%): - franzel 200 gr. 1000 buc. - pine 500 gr. 600 buc. - cornuri 50 gr. 800 buc.

16

Rezolvare: Necesarul de fin alb (Npfa) i respectiv integral (Npfi) se determin prin metoda de calcul conform reetei de fabricaie, dup cum urmeaz: se calculeaz greutatea brut a produselor prevzute a se realiza: Gb = Qpigbi = 1000200+600500+80050 = 200000+300000+40000 = 540000 gr. =
i

540 kg.

se calculeaz necesarul global de material pentru o arj:

Ns =
Gb 100 = (540/90) 100 = 600 kg. k

Ns Kj , adic 100 se aplic necesarului global nainte caculat coeficienii de compoziie afereni celor 2 tipuri de fin, astfel: Npfa = 60060% = 360 kg; Npfi = 60030% = 180 kg

se calculeaz necesarul de fin alb i integral cu relaia Npj =

Stocul de resurse materiale de la sfritul perioadei de gestiune viitoare (Sf): reflect cantitile de resurse materiale prevzute a exista la finele acestei perioade n depozitele firmei, cu scopul de a asigura desfurarea normal continu a activitii de baz (continuitatea). se formeaz pe parcursul ntregului interval de timp considerat, ca stoc de resurse destinat alimentrii continue a consumului programat. Dup acoperirea integral a cererilor de consum pe subdiviziunile de timp ale perioadei, la sfritul acesteia trebuie s mai rmn cantitile iniial prevzute (Sf). De reinut: Practic, stocul de la sfritul fiecrei perioade curente se transform n stoc iniial pentru perioada urmtoare (Si), constituind principalul suport material al acestuia din urm. Din acest motiv, stocul de la sfritul perioadei de gestiune viitoare (Sf) se va prelimina numai pentru resursele al cror consum se extinde pe perioadele urmtoare de gestiune.
Dimensionarea Sf se face n funcie de intervalul de timp (numrul de zile) de la nceputul urmtoarei perioade, pentru care se estimeaz necesar acoperirea consumului mediu zilnic. Pe aceste considerente, relaia uzual de dimensionare cantitativ a Sf este:

Sf = cmz x Sz cmz = consumul mediu zilnic; Sz = stocul exprimat n zile (numrul de zile pentru care Sf trebuie s asigure consumul mediu zilnic).
Consumul mediu zilnic se determin cu o relaie de forma:

cmz =

Np

= durata total a perioadei de gestiune viitoare considerat (numr de zile pe an, trimestru, lun, etc.)

17

 Stocul de resurse materiale preliminat pentru nceputul urmtoarei perioade de gestiune (Si): evideniaz cantitatea de resurse materiale prevzut a exista n depozitele firmei, n acel moment, cu rolul de a alimenta consumul pe primele zile ale perioadei.
Determinarea Si se poate face cu ajutorul unei relaii de forma:

Si = Se + I E Se = stocul efectiv (real) de resurse materiale existent n depozite n momentul preliminrii (se poate determina prin inventariere); I = intrrile/aprovizionrile prevzute pentru perioada rmas a anului curent, conform comenzilor/contractelor n curs de derulare cu furnizorii; E = ieirile/consumurile prevzute n aceeai perioad, conform comenzilor/contractelor n curs de derulare cu clienii
Stabilirea anticipat a acestui stoc depinde de natura resursei i perioada de timp pentru care este probabil manifestarea cererii de consum, astfel c: nu se prevede i nu se constituie Si pentru resursele al cror consum ncepe n perioada de gestiune urmtoare (fie c se termin, sau nu, pe parcursul acesteia); se prevede constituirea Si, dar fr a se prelimina Sf, la resursele al cror consum se extinde din perioada curent n cea urmtoare, n care i nceteaz.

Resursele/rezervele interne (Ri): reflect cantitatea de resurse materiale care se poate recupera dup procesul de consum pe destinaiile prevzute iniial i se poate refolosi pentru alte destinaii
Relaia de dimensionare a Ri este de forma:

Ri = Np (1-Ku) Kr Ku = coeficient care reflect gradul mediu de utilizare a resurselor materiale; Kr = coeficient care exprim gradul mediu de recuperare i refolosire a resurselor materiale.
De exemplu, din carnea de porc avnd ca destinaie iniial de consum prepararea fripturilor pot rezulta, dup porionare, anumite buci care nu se ncadreaz n gramajele din fia tehnic, dar care pot fi folosite ulterior pentru preparate pe baz de carne tocat. Considernd exemplul acestei materii prime, pentru mai buna nelegere a aplicabilitii practice a metodelor prezentate, n continuare este expus un studiu de caz ipotetic prin care se evideniaz modul de fundamentare a deciziilor de stabilire a necesarului de aprovizionat i de alegere a formelor de aprovizionare care permit valorificarea oportunitilor pieei. Studiu de caz aplicativ: S presupunem (pentru simplificare) c un prestator de servicii de alimentaie are incluse n oferta de vnzare doar dou tipuri de preparate n care folosete ca materie prim de baz carnea de porc (fripturi i tocturi).

18

Prin fiele tehnice, gramajul prevzut este de 0,200 kg/porie pentru primul tip i 0,100 kg/porie pentru cel de-al doilea (folosindu-se n amestec cu carne de vit). n medie, carnea aprovizionat (fr os) pentru fripturi se utilizeaz ntr-o proporie de 90%, restul putnd fi integral refolosit (100%) pentru tocturi. Urmnd o politic general de aprovizionare pe baz de comand de la furnizorii locali, prestatorul remarc fluctuaia considerabil a preului crnii de porc livrate (n comenzile din ultimul an acesta variind ntre un minim de 18 lei/kg i un maxim de 25 lei/kg). Ca atare, n urma primirii unei oferte de la un nou furnizor (pre de 12 lei/kg, condiionat de contractarea anticipat a unei cantiti de minim 6 tone anual), prestatorul se gndete s ia n calcul aceast variant. n acest scop, el estimeaz pe baza vnzrilor medii din perioadele anterioare c cererea de preparate din carne de porc va fi n urmtorul an (considerat de 360 de zile) de cca. 25000 de porii de fripturi i 22000 de porii din diversele feluri pe baz de carne tocat. De asemenea, estimeaz c la sfritul aceluiai an, n magazia frigorific a buctriei trebuie s existe o cantitate de carne de porc care s asigure consumul mediu pentru 5 zile (innd cont de srbtorile de iarn). Pe de alt parte, n urma inventarului din ziua precedent, prestatorul tie c n magazie mai sunt 40 kg de carne, urmnd ca pn la sfritul anului n curs s se mai aprovizioneze 400 kg i s se consume 360 kg (conform cererilor prevzute pentru aceast perioad). Este oportun, n contextul expus, ca prestatorul s ia decizia de a schimba forma de aprovizionare a crnii de porc (s renune la aprovizionarea pe baz de comand de la furnizorii locali i s ncheie un contract cu noul furnizor ofertant la preul de 12 lei/kg)?

Rezolvare: Pentru a aprecia oportunitatea deciziei la care se refer studiul de caz, datorit avantajului evident al preului oferit (12 lei/kg fa de minimul curent de 18 lei/kg), rmne s determinm dac prestatorul se poate ncadra n acea condiie de cantitate minim de contractat (de 6 tone anual). Practic, aceasta nseamn s calculm ce cantitate de carne de porc ar fi necesar s contracteze prestatorul pentru a-i acoperi cererea de preparate estimat pentru urmtorul an, adic s stabilim necesarul de aprovizionat. Acesta se determin din aproape n aproape, pe baza elementelor care-l condiioneaz (conform relaiei fundamentale a aprovizionrii), calculate cu ajutorul metodelor i relaiilor aplicabile n condiiile date ale studiului de caz, dup cum urmeaz:
Np =

i =1

Qpicsi = 250000,200 + 220000,100 = 5000 + 2200 = 7200 kg.

Sf = Szcmz = SzNp/ = 5(7200/360) = 520 = 100 kg. Si = Se + I E = 40 + 400 360 = 80 kg. Ri = Np (1 Ku) Kr = 7200(1 0,9)1 = 720 kg. Na = Np + Sf Si Ri = 7200 + 100 80 720 = 6500 kg = 6,5 tone Rezult c necesarul de aprovizionat ntrunete condiia furnizorului ofertant, justificnd oportunitatea deciziei puse n discuie printr-o economie anual la costul de achiziie de minim 39000 lei (dat de diferena de 6 lei/kg dintre preul minim al perioadei curente i cel al ofertei noului furnizor). Pe de alt parte, se poate observa c dac necesarul de aprovizionat s-ar fi dimensionat la nivelul necesarului pentru producie (fr a se ine cont de relaia fundamental a aprovizionrii, care ia n calcul variaia stocurilor estimate i posibilitile de recuperare i refolosire), s-ar fi putut contracta 700 kg de carne n plus (angajament financiar suplimentar nejustificat de: 70012 = 8400 lei).

19

NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE REZOLVATE I PROPUSE 1. Care este relaia de determinare a volumului de resurse necesare a se asigura de la furnizori? R: Relaia fundamental a aprovizionrii, de determinare a necesarului de aprovizionat: Na = Np + Sf Si Ri 2. Care este relaia de determinare a necesarului de resurse materiale pentru realizarea programelor de producie/prestri servicii (Np) conform metodei de calcul direct? R: ? 3. Precizai dac urmtoarele fraze sunt adevrate (A) sau false (F): a) Un necesar de aprovizionat subdimensionat implic imobilizri financiare iraionale prin angajarea unor cumprri de care, de fapt, firma nu are nevoie. b) n serviciile de alimentaie (inclusiv din cadrul marii hotelrii) exist procedura elaborrii fielor tehnice de preparat, care includ att consumurile specifice (n limbajul practic uzual denumite gramaje), ct i necesarul pentru realizarea fiecrui preparat (denumit consum teoretic, sau previzionat, de materii prime). R: a F; b A. 4. Precizai dac urmtoarele fraze sunt adevrate (A) sau false (F): a) Managementul relaiilor cu furnizorii poate fi considerat o component esenial a managementului procesului de aprovizionare, avnd legturi explicite i implicite cu toate etapele de realizare a acestui proces. b) Necesarul de resurse materiale pentru realizarea programelor de producie/prestri servicii (Np) desemneaz acea cantitate de resurse materiale necesar consumului care trebuie asigurat din afar, de la furnizori. R: ? 5. O pizzerie ofer diverse sortimente de pizza, n dou categorii de mrime: mare (cu gramaj de fin de 250 gr/buc.) i mic (cu gramaj de fin de 125 gr/buc.). Fina pentru blat se aprovizioneaz de la cel mai apropiat furnizor-productor, pe baz de contract ncheiat anticipat pentru un an. Vnzrile previzionate n urmtorul an sunt de 3600 buc. pizza mare i 5400 buc. pizza mic, estimndu-se c pentru asigurarea continuitii vnzrilor este nevoie de un stoc de fin de 25 kg la nceputul anului i de 50 kg la sfritul acestuia. innd cont c fina nu se poate recupera/refolosi n cadrul pizzeriei, precizai (justificnd pe baz de cacul) pentru ce cantitate trebuie ncheiat contractul cu furnizorul de fin: (a) 1550 kg; (b) 1575 kg; (c) 1600 kg. R: c. Justificare: Cantitatea de fin pentru care trebuie ncheiat contractul reprezint, de fapt, necesarul de aprovizionat i se stabilete pe baza relaiei fundamentale a aprovizionrii: Na = Np + Sf Si Ri. Din enun se deduce c Sf = 50 kg, Si = 25 Kg, Ri = 0, iar Np se determin prin metoda de
calcul direct: Np =

i =1

Qpicsi = 36000,250 + 54000,125 = 900 + 675 = 1575 kg. Deci,

Na = 1575 + 50 25 = 1600 kg.

20

3. Elemente conceptual-metodologice de fundamentare a strategiei de aprovizionare i a deciziei de selecie a furnizorilor 3.1. Precizri generale privind elaborarea strategiei de aprovizionare: principii de baz, obiective strategice, tendine
La modul general, prin strategia aprovizionrii cu resurse materiale cumprtorul organizaional trebuie s-i elaboreze o poziie de participare activ pe piaa din amonte, prin care s fructifice oportunitile i avantajele i s neutralizeze ameninrile posibile ale concurenei specifice acestei piee. Mutaiile intervenite n ultima perioad n evoluia pieei de afaceri internaionale imprim creterea gradului de complexitate i dificultate a procesului de aprovizionare, impunnd elaborarea unor strategii viabile, adaptate specificului i mediului n care fiecare firm i desfoar afacerile. Practica n domeniu precum i literatura de specialitate relev cteva principii de baz urmrite n elaborarea strategiei de aprovizionare a organizaiilor, dintre care se pot meniona:

principiul analizei raportului de putere furnizor-cumprtor (fundamentarea analitic a orientrilor strategice, pornind de la analiza raportului de for dintre furnizor i cumprtor); principiul de elaborare pas cu pas, presupunnd flexibilizarea elementelor strategice, stabilirea unor obiective i tactici adaptabile din mers la mutaiile ce pot surveni pe piaa de aprovizionare; principiul gruprii strategice a furnizorilor (conceptul de grup strategic este definit de Michael Porter n recunoscutul su model al celor cinci fore (Porter, 1980), ca acel segment de furnizori care se caracterizeaz prin atuuri i ci de aciune asemntoare. O astfel de grupare permite identificarea mai uoar a ameninrilor i oportunitilor pe fiecare segment, precum i conturarea unei poziii adecvate a cumprtorului fa de respectivul grup strategic); principiul utilizrii marketingului aprovizionrii, respectiv aciunea real, activ a cumprtorului pe piaa din amonte, n paralel cu productorul/furnizorul; principiul identificrii i eliminrii verigilor suplimentare generatoare de costuri iraionale pe canalele de distribuie; principiul evalurii comportamentului managerial al furnizorului, care influeneaz strategia sa de aciune pe pia, imprimndu-i caracter penetrant, cooperant, competiional sau permisiv, n funcie de stilul de management practicat.
Urmrind respectarea acestor principii, cumprtorul organizaional i poate alege orientarea strategic general pe grupe de resurse i de furnizori, fiind n msur s acioneze difereniat i s stabileasc: o strategie de penetrare fa de furnizorii considerai slabi; o strategie de echilibru fa de cei egali; o strategie de defensiv pentru furnizori apreciai ca fiind puternici. Practic, elaborarea strategiei de aprovizionare implic o serie ntreag de evaluri i analize ale propriilor necesiti de resurse materiale, ale ofertelor lansate pe pia pentru aceste resurse i ale furnizorilor ofertani.

21

Principalele obiective strategice vizate sunt: alegerea furnizorilor cu care se pot stabili cele mai avantajoase relaii, n condiii de siguran i eficien a aprovizionrilor, prin identificarea, aprecierea i evaluarea ofertelor i a furnizorilor poteniali; obinerea avantajului competitiv n raport cu concurena de pe piaa din amonte i cu furnizorii, prin stabilirea orientrilor strategice generale i a politicilor adecvate diferitelor categorii de resurse i furnizori.
Pe de alt parte, s-a semnalat deja recenta tendin de reorientare strategic a afacerilor unui numr din ce n ce mai mare de companii din ntreaga lume conform noului model relaional bazat pe colaborarea cu furnizorii. Urmrindu-se stabilirea unor relaii de colaborare pe termen lung, n termeni de ncredere, siguran i implicare n realizarea unor obiective comune n condiii reciproc avantajoase, este evident c decizia de selecie a furnizorilor capt un pronunat caracter strategic i devine momentul critic al procesului (Lewis, 1995; Dyer, 2000). Ca urmare, n demersurile de elaborare a strategiei atenia se concentreaz tot mai mult asupra aciunilor care contribuie la reducerea probabilitii ca aceast decizie s aib consecine nedorite, att pe termen scurt, ct i pe termen lung. n seciunile urmtoare sunt prezentate principalele aspecte conceptualmetodologice ale analizelor pe care se fundamenteaz strategia de aprovizionare, cu meniunea c, din considerentele anterior precizate, se va insista n mod deosebit asupra celor asociate deciziei de selecie a furnizorilor.

3.2. Fundamente analitice primare Analizele primare care constituie fundamentul elaborrii strategiei de aprovizionare se desfoar succesiv, etapizat, dup cum urmeaz: analiza necesitilor de consum analiza pieei din amonte analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare stabilirea politicilor de aciune aplicabile. Prin parcurgerea acestor etape se identific ofertele i se contureaz direciile orientative ale comportamentului cumprtorului pe piaa din amonte, punndu-se astfel bazele urmtoarei etape: alegerea resurselor materiale de aprovizionat. Analiza necesitilor de consum
Aceast etap presupune gruparea i analiza resurselor necesare dup unul sau mai multe criterii, cele mai relevante fiind considerate (Banu i Pricop, 1996; Crstea, 2000): importana (cantitativ, economic, strategic) pe care resursele o au n activitatea cumprtorului; importana pieei de pe care se asigur resursele, respectiv riscul n aprovizionare, tipul i potenialul pieei. Necesitatea analizei este dat de influena difereniat a resurselor materiale destinate nevoilor de consum i implicit a furnizorilor acestora asupra performanelor de ansamblu ale organizaiei.

22

Astfel, practica demonstreaz c:

exist un numr relativ mic de resurse materiale/furnizori (n jur de 20% din total) de care depinde covritor desfurarea normal a activitii oricrei organizaii, n timp ce un numr destul de mare de alte resurse materiale/furnizori (restul de 80%) exercit o influen mai redus asupra acesteia. Acesta este principiul Pareto, sau aa-numita regul 20/80.
n practicile organizaionale curente cel mai frecvent se utilizeaz gruparea dup importana cantitativ i/sau cea economic a resurselor, prin urmtoarele dou metode/tehnici:

regula 20/80 (principiul Pareto) delimiteaz dou grupe de resurse: 1. grupa resurselor importante: resurse cu pondere numeric redus (cca.20% din numrul total de resurse necesare), care dein ponderea majoritar n consum (cumuleaz n jur de 80% din consumul cantitativ/valoric total) 2. grupa resurselor mai puin importante: cele rmase necuprinse n cadrul primei grupe, mult mai numeroase, dar cu consumuri relativ reduse (multe i mrunte); metoda ABC delimiteaz trei grupe de resurse: 1. grupa de maxim importan (A): pondere numeric de 5 10% i valoric de 70 80%; 2. grupa de importan medie (B): pondere numeric i valoric de 15 20%; 3. grupa de importan redus (C): pondere numeric de 70 80% i valoric de 5 10%. De reinut: procedura de lucru pentru realizarea acestei grupri este aceeai n ambele metode. De exemplu, gruparea dup metoda ABC se realizeaz astfel: se determin valoarea anual a aprovizionrilor (necesarului) pentru fiecare resurs (i eventual ponderea deinut n total); se ierarhizeaz resursele n ordinea descresctoare a acestor valori; se cumuleaz succesiv pentru a se stabili ponderea valorii cumulate n valoarea total. Cnd, prin adugarea valorii unei resurse, ponderea cumulat ajunge la 70-80% din total, este evident c a fost delimitat grupa A, resursa respectiv fiind ultima din cadrul grupei. Urmtoarea n ordinea valoric descresctoare stabilit va fi prima din cadrul grupei B, grup care se delimiteaz ulterior printr-o procedur identic (atunci cnd ponderea valorilor cumulate ajunge la 90-95%). Implicit, rezult i grupa C, care va include toate celelalte resurse ale cror valori sunt din ce n ce mai mici fa de valoare ultimei resurse din grupa B. Analiza pieei din amonte
Ca i n cazul resurselor, punctul de pornire n aceast analiz l constituie gruparea surselor de furnizare prezente pe pia (a furnizorilor) dup diferite criterii (Banu i Pricop, 1996; Crstea, 2000), precum: - raportul de putere dintre furnizor i cumprtor; - importana pe care furnizorii o au pe pia; - ponderea (importana) furnizorilor n asigurarea resurselor materiale necesare cumprtorului; - concordana dintre interesele celor dou pri, ntr-o anumit perioad.

23

Analiza urmrete reliefarea prioritilor, avantajelor i restriciilor care se manifest pe aceast pia i care trebuie avute n vedere la elaborarea strategiei de aprovizionare. Gruparea dup raportul de putere dintre furnizor i cumprtor cu ajutorul metodei matriciale, evideniaz trei grupe de furnizori (A, B i C) pentru care se poate diferenia orientarea strategic general i politicile de aciune pe principalele domenii. O reprezentare sintetic general a acestei grupri este redat n tabelul 3.1 (Bleanu, 2001). Tabelul 3.1. Gruparea furnizorilor dup raportul de putere
Grup furnizor Raport de putere Recomandri privind orientarea strategic general Strategie de fructificare a avantajelor, ofensiv, uneori chiar agresiv Strategie de echilibru, caracterizat printr-o poziie de ateptare i pruden, de pnd Strategie defensiv de acoperire a punctelor slabe i de prevenire a ameninrilor Recomandri privind cile de aciune n domeniul: Mod de lucru cu Negociere Formalizare Gestiune furnizorii pre relaii stocuri (acoperire cu (forma de personal) aprovizionare) Repartizare pe Se impune o Aprovizionare Nivel ct mai mai muli ageni reducere pe baz de sczut posibil de aprovizionare normal a comand (la de formare i preului i comand) meninere a acordarea de stocurilor rabaturi curente Nivel mediu Repartizare pe Se negociaz Aprovizionare un numr mai reduceri de pe baz de de formare a mic de ageni de pre, se contracte pe stocurilor aprovizionare, cu exploateaz termen scurt i curente i adaptare n timp, orice punct mediu eventual n funcie de slab aprut stocuri de schimbri ulterior la siguran furnizori Concentrare pe Se urmrete Aprovizionare Absolut un numr mic de obinerea ct pe baz de necesar ageni de mai multor contracte pe constituirea aprovizionare, oferte i termen lung stocurilor de alegerea siguran n pentru meninerea celei mai derularea continuitii avantajoase normal a conlucrrii activitii

n favoarea cumprtorului

Echilibru de putere

n favoarea furnizorului

Gruparea furnizorilor dup ponderea deinut (importana) pe pia, respectiv n asigurarea resurselor necesare cumprtorului se realizeaz conform principiului Pareto (dup regula 20/80) sau prin metoda ABC, ntr-un mod asemntor celui prezentat la analiza resurselor. Dup o astfel de grupare a surselor poteniale de furnizare (furnizori poteniali), se recomand s se rein pentru aprecierile ulterioare furnizorii din grupele A i B, dar cu precdere cei din grupa B, fie datorit raporturilor de putere echilibrate/favorabile fa de aceti furnizori, fie datorit impactului deosebit pe care l au asupra activitii cumprtorului (Crstea, 2000). Prin gruparea n funcie de concordana dintre interesele furnizorilor i cele ale cumprtorului se urmrete n special depistarea acelor furnizori cu care se poate colabora n viitor pe baza unor relaii de colaborare reciproc avantajoase, ca premise ale edificrii parteneriatelor i alianelor strategice.

24

 Analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare

Aceast analiz se realizeaz pe dou direcii: n funcie de structura ofertei de pe piaa din amonte (oferta furnizorilor) n funcie de destinaiile de consum ale resurselor (cererea de consum a cumprtorului).

Pe prima direcie, analiza urmrete ca toate caracteristicile fiecrei categorii de resurse necesare (calitate, sortiment, tip, parametrii constructiv-funcionali, nlocuitori posibili, etc.) s poat fi corelate cu structura ofertei de pe piaa din amonte, astfel nct s poat fi apreciate: oportunitatea utilizrii unei surse unice de aprovizionare; posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare i condiiile n care se poate realiza aceasta; alternativa optim de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv utilizarea unei singure surse pentru ntreaga gam, sau utilizarea de surse distincte pentru variante diferite ale aceleiai game; oportunitatea diversificrii surselor de aprovizionare, n condiiile asigurrii unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitrilor cumprtorului. Pe cea de-a doua direcie, se realizeaz o analiz corelat a resurselor cu cerinele la care trebuie s rspund produsele/serviciile crora le sunt destinate, pe care cumprtorul le ofer propriilor clieni. Astfel, obiectivele strategiei de aprovizionare pot fi difereniate de ctre cumprtor n funcie de faza de evoluie a cererii pentru propriul produs/serviciu. Stabilirea politicilor de aciune aplicabile
Politicile aplicabile n strategia de aprovizionare, principalele aspecte i elemente urmrite pentru depistarea unor soluii adecvate contextului acestora sunt prezentate sintetic n tabelul 3.2. Tabel 3.2. Principalele aspecte urmrite n stabilirea politicilor de aciune
Politici Politica de pre Aspecte principale urmrite Informarea corect asupra preului pieei (cataloage, oferte pliante, prospecte, burse de mrfuri, etc.) i cunoaterea preului limit accesibil Faciliti de plat acordate de furnizorii poteniali: durata creditului acordat; suma; rabatul i condiiile de acordare Gama de servicii oferite: servicii nainte de cumprare; servicii n timpul cumprrii; servicii postcumprare; servicii complementare cumprrii Relaii de conlucrare, nelegere amiabil reciproc; Extindere relaii de cooperare pe plan tehnic, financiar, managerial; Parteneriate i aliane strategice Depistare soluii privind: Sisteme de pre practicate i aplicabile eficient n cadrul firmei; Rabaturi acordate n funcie de cantitile comandate; Fundamentarea real a preului de ofert i profitului posibil de obinut; Evitarea acceptrii de faciliti care pot crea o dependen ulterioar nebenefic; Stabilirea anticipat a limitelor acceptrii de faciliti. Sistem de faciliti n alegerea resurselor, avantajos ambelor pri; Informarea corect i n timp (de ctre furnizori) pentru satisfacerea cerinelor fiecrui consumator; Sisteme de asisten tehnic, garanii, service, etc. Crearea unui cadru relaional fundamentat economic, tehnic, financiar i managerial, obiectiv i benefic ambelor pri; Relaii de colaborare pe termen lung, bazate pe ncredere i eforturi comune pentru realizarea obiectivelor

Politica de credit-furnizor

Politica de servicii

Politica de relaii cu furnizorii

25

Se poate observa c analizele de genul celor nainte expuse permit stabilirea orientrilor de baz i evidenierea principalelor aspecte de urmrit n cadrul politicilor pe domenii de aciune, conturnd coordonatele generale ale comportamentului cumprtorului organizaional fa de piaa din amonte. Dup cum s-a precizat n introducerea seciunii, acest demers analitic este necesar a fi aprofundat ulterior n direcia alegerii resurselor materiale de aprovizionat.

Alegerea resurselor materiale de aprovizionat

Aceast etap presupune ca, pe baza unor criterii ce reflect cerinele specifice organizaiei cumprtoare pentru fiecare categorie de necesiti, s se determine care dintre resursele de acelai tip existente pe pia (oferite de unul sau mai muli furnizori), ntrunete caracteristicile ce rspund n cea mai mare msur respectivelor cerine. Prin urmare, alegerea resurselor materiale de aprovizionat:

presupune stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelai tip existente pe pia i oferite de unul sau mai muli furnizori. este o etap cu un pronunat caracter decizional (implic alegerea resurselor care corespund n cea mai mare msur cerinelor cumprtorului) se fundamenteaz pe anumite criterii, ntre care cel mai frecvent utilizate sunt: sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii calitatea i preul resursei materiale elementele asociate calitii produsului ofertele de nlocuitori
Cteva comentarii privind aplicarea criteriilor de fundamentare a deciziilor (de alegere a resurselor materiale de aprovizionat) sunt redate succint n continuare.

Sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii: conform acestui criteriu va avea prioritate resursa material care corespunde cel mai bine utilitilor ateptate i cerinelor solicitate de cumprtor, n ordinea de importan stabilit de acesta. Calitatea i preul resursei materiale: deoarece ntre preul produsului i calitatea lui exist o condiionare reciproc, obiectiv, n alegerea resursei materiale de aprovizionat cumprtorul are practic trei opiuni: (1) s aleag resursa cu preul cel mai mic: n aceast situaie poate obine o cantitate mai mare de resurse i implicit un spor de produse/servicii, dar de o calitate mai slab. Aceasta poate avea consecine nefavorabile pe termen lung (ex: riscul rmnerii produselor n stoc, fr vnzare, reducerea continu a preului, deteriorarea imaginii firmei); (2) s aleag resursa cu preul cel mai ridicat i de calitatea cea mai bun: corespunztor, cantitatea de resurse cumprate va fi mai mic, produsele/serviciile obinute vor fi de calitate superioar i cu un pre mai ridicat, dar susinut prin calitate. Se poate obine un spor de profit i o vnzare mai rapid a produsului pe pia, cu riscul c n cazul apariiei unor produse similare calitativ preul s-ar putea reduce pn la un nivel care s permit absorbia volumului sporit de produse pe pia. (3) s aleag o resurs de calitate medie i cu un nivel al preului corespunztor (mediu), situndu-se pe o poziie intermediar ntre cele dou anterioare.

26

Elementele asociate calitii produsului, pot fi: designul, culoarea, modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat prin luarea n considerare a cel puin dou dintre acestea se poate face conform teoriei economice tradiionale, astfel nct s se ating echilibrul consumatorului (alegerea resursei care asigur cel mai nalt nivel de utilitate, innd cont de potenialul financiar al cumprtorului). Ofertele de nlocuitori pot prezenta avantaje pentru firma cumprtoare, legate de preul de achiziie, costurile de aprovizionare i cele de operare/exploatare, i nu n ultimul rnd, de posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor n cazul n care cele prevzute iniial au un caracter deficitar. Necesitatea i importana etapei de alegere a resurselor materiale de aprovizionat decurg din faptul c ea asigur implicit i o prim triere a furnizorilor existeni pe pia. Eliminnd furnizorii neviabili din punct de vedere al cerinelor cumprtorului referitoare la caracteristicile resurselor, se limiteaz numrul furnizorilor poteniali pentru care este necesar evaluarea n vederea seleciei. 3.3. Evaluarea i selecia furnizorilor Alegerea furnizorilor care ofer cele mai multe oportuniti pentru concretizarea unor relaii eficiente implic aprecieri i analize comparative complexe, respectiv o evaluare preliminar urmat de evaluarea propriu-zis n vederea lurii deciziei finale de selecie, dar i fundamentarea viitoarelor relaii prin demersuri complementare de testare a credibilitii i de negociere a condiiilor de livrare. Evaluarea preliminar const n aprecieri ale furnizorilor poteniali prin: calitatea de productori de resurse oferta de resurse lansat pe pia oferta de faciliti n comercializare natura managementului promovat n aciunea pe pia Aprecierea furnizorilor prin calitatea de productori de resurse
Analizele din aceast categorie permit cumprtorului s identifice msura n care competenele tehnico-productive (capacitatea tehnic), experiena i poziia furnizorilor pe pia satisfac cerinele generale de acoperire a necesarului de aprovizionat. Se consider c o astfel de apreciere permite anticiparea preului pe care va fi dispus s-l ofere furnizorul n funcie de experiena deinut (producie) i de politica de pre folosit (Crstea, 2000, p.54). Din perspectiva poziiei pe care o dein furnizorii pe pia este clar c n situaia cea mai favorabil se afl cei care au concomitent o cot de pia i avantaje concureniale sporite. Chiar dac principial acetia se situeaz pe poziii de for, este posibil s apar situaii n care comportamentul lor s poat fi folosit ca o oportunitate de ctre cumprtor. De exemplu, dac pentru a-i spori cota de pia un furnizor va reduce preul, este posibil ca liderul pieei s procedeze pentru contracarare la o reducere i mai mare de pre, iar aceasta poate genera condiii avantajoase de negociere pentru cumprtor. Sau, n cazul unor piee n cretere, furnizorul cu o poziie dominant va investi din ce n ce mai

27

mult pentru a-i majora partea din pia. Fructificarea acestor investiii necesit crearea de ctre furnizor a anumitor faciliti pentru consumator, cum ar fi rabatul de pre pe cantitate, creditul furnizor, etc. (Crstea, 2000, p.55). Principalele criterii i aspecte urmrite n aprecierea furnizorilor prin calitatea lor de productori sunt sintetizate n tabelul 3.3. Tabel 3.3. Aprecierea furnizorilor prin calitatea de productori de resurse
Criterii de apreciere A.Capacitatea tehnic (de concepie, cercetare, dezvoltare, proiectare i fabricaie) B.Curba de experien exprimat pe baza relaiei* : Aspecte principale urmrite Grad de modernizare, dotare tehnic, tehnologii utilizate Grad de nnoire i modernizare a structurii de fabricaie i de mbuntire calitativ a produciei Evoluia ecartului dintre costul de producie i preul de vnzare situaii posibile: a) ecartul r-mne constant; b) ecartul are tendin de cretere (se pot practica preuri sub costul de producie n vederea penetrrii pe pia); c) ecartul are tendin de scdere. Curba de experien Segmentul de pia deinut Avantajul concurenial al furnizorului Surse de date necesare analizei/Observaii Oferte de vnzare, cataloage, pliante ale furnizorilor; contacte directe n cadru organizat (trguri, expoziii) sau la sediul furnizorilor; evoluia n timp a capitalului investit pentru modernizare, dezvoltare, retehnologizare; solicitare de mostre; emitere comenzi de prob Date statistice privind preul practicat de furnizori; date puse la dispoziie de ctre furnizori (n special n situaia relaiilor de parteneriat). Se urmrete corelaia dintre reducerea preului resursei i cea a costului de obinere a ei la productor, ntruct reprezentarea grafic a curbei de experien arat c dac producia se dubleaz costul scade cu o mrime fix. Idem B. Se completeaz cu studii de pia ale firmelor specializate i prin colaborarea cu ali cumprtori

p i = p o Q i

C.Poziia furnizorului pe pia

* p i =preul (costul) produciei Qi; p o = preul (costul) primei uniti de produs obinut; = coeficientul de reducere a preului pe msura creterii produciei fabricate

n esen, acest gen de apreciere a furnizorilor este justificat de faptul c furnizorul, ca productor al unei anumite resurse materiale, este acela care asigur condiiile de disponibilitate necesare aprovizionrii respectivei resurse. Dar, deoarece resursa este nglobat de ctre cumprtor ntr-un produs finit propriu, ea va contribui n mod evident la calitatea i imaginea lui, astfel nct este necesar i o apreciere a furnizorilor din perspectiva resurselor pe care le ofer pe pia.

Aprecierea furnizorilor prin oferta de resurse lansat pe pia

Aceasta vizeaz n principal aspecte legate de specificitatea resursei, stadiul n care ea se regsete n cadrul propriului ciclu de via i poziia deinut pe piaa pe care se vinde. Referitor la specificitatea resursei, se urmrete evidenierea eventualelor caracteristici specifice care ar putea determina o dependen nebenefic fa de furnizor, ori o cretere accentuat a preurilor, nesusinut din punct de vedere calitativ. Pe de alt parte, resursele obinuite, standardizate, sunt tipice unei piee concureniale care va genera oportuniti de negociere favorabile cumprtorului. Analiza normalitii sau specificitii resursei trebuie s in cont de numrul de modele de prezentare pe pia (amploarea gamei), precum i de numrul de variante din cadrul unui model (profunzimea gamei), care pot constitui avantaje concureniale pentru furnizori. De asemenea, trebuie avut n vedere importana pe care respectiva resurs o are ca produs vandabil al furnizorului. n timp ce o resurs care este un produs important pentru productor/furnizor poate asigura anumite

28

avantaje cumprtorului, una neimportant se poate constitui ntr-o ameninare pentru acesta din urm, deoarece exist riscul ca productorul s decid scoaterea ei din fabricaie. Analizele viznd stadiul resursei n cadrul ciclului propriu de via (lansare, dezvoltare, maturitate, declin) pot evidenia elemente de difereniere comportamental a furnizorilor. Considerndu-se c furnizorii adopt anumite linii generale de comportament n funcie de diferitele stadii de via ale propriilor produse oferite pe pia, prin cunoaterea lor cumprtorul este n msur s identifice mai bine oportunitile i riscurile. De exemplu, este destul de riscant ca pentru aprovizionarea de resurse necesare realizrii unor produse pe termen lung, cumprtorul s se orienteze spre furnizori la care respectivele resurse constituie produse n faza de declin (fiind destul de probabil ca acetia s renune la fabricaia lor). n ceea ce privete poziia pe pia a resursei, aceasta presupune analiza din perspectiva cotei de pia (segmentului de pia pe care l ocup) i a dinamicii pieei respective. Suportul de lucru l pot constitui modelele analitice consacrate n marketingul industrial, precum cel elaborat de Boston Consulting Group (model recunoscut ca matricea BCG, sau csuele Boston) care combin aspectele nainte menionate (cota relativ de pia C rp i rata de cretere a pieei rcp ).

Conform modelului original, destinat analizei i gestiunii portofoliului de produse, acestea sunt mprite n patru categorii: vaci de lapte/de muls; vedete; dileme/copii cu probleme i pietre de moar (fig 3.1).

Fig. 3.1. Matricea BCG (Matricea cretere-cot relativ de pia) n urma studiilor efectuate, Brigitte Blackburne a identificat anumite tipare de comportament al productorilor/furnizorilor pe pia, n funcie de apartenena produselor oferite la una din cele patru categorii (Blackburne, 1982). Deoarece pentru cumprtor aceleai produse apar ca resurse materiale necesare, abordarea propus de Blackburne este un fel de imagine n oglind a matricei BCG care reflect perspectiva cumprtorului, ajutndu-l s aprecieze comportamentul la care se poate atepta n relaiile cu diferiii furnizori prezeni pe pia i s acioneze n consecin. De exemplu, produsele din categoria vaci de lapte sunt cele care aduc productorului/furnizorului vnzri mari, la costuri reduse de capital i de marketing. Datorit marjei semnificative de profitabilitate a lor la furnizor, acestea ofer

29

cumprtorului reale oportuniti pe termen mediu/lung (preuri accesibile, negocieri lejere, grad ridicat de siguran n aprovizionare, etc.). n schimb, dac sunt pietre de moar pentru furnizor (au vnzri i profitabilitate nesemnificative), pentru cumprtor acestea pot oferi doar oportuniti pe termen scurt (posibile reduceri de pre, care ns pot fi nsoite de calitate sczut i de negocieri anevoioase, comportamentul furnizorului fiind greu de prevzut i controlat). O reprezentare sintetic a problemelor vizate i evideniate, n general, prin analizele aferente aprecierii furnizorilor prin oferta de resurse este redat n tabelul 3.4. Tabel 3.4. Aprecierea furnizorilor prin oferta de resurse
Criterii de apreciere 1 Aspecte urmrite 2 1. Sfera de utiliti acoperite: 1.a. Caracteristici specifice, sau arie redus de utilizare (resurse specializate/nalt specifice) 1.b. Caracteristici normale, arie larg de utilizare (resurse standardizate, de uz general) 2. Calitatea resursei i gradul n care satisface cerinele cumprtorului 1. Lansare Raport de putere; comportament furnizor 3 1.a. Raport de putere favorabil furnizorului ceea ce pentru cumprtor nseamn: dependen fa de furnizor; dezavantaj concurenial; pre de cumprare mai mare 1.b. Concuren semnificativ ntre furnizori, conducnd la posibil avantaj concurenial al cumprtorului i posibiliti mai mari de aciune Conform comentariilor expuse pentru criteriul de calitate n contextul etapei de alegere a resurselor materiale de aprovizionat Furnizorul este dispus s accepte sugestiile cumprtorului pentru perfecionarea produsului, dar datorit necesitilor financiare mari tinde ctre preuri mai mari, acord destul de greu faciliti la livrare, iar negocierile pentru aprovizionarea resursei sunt destul de dificile Furnizorul este dispus s accepte sugestiile cumprtorilor, chiar dac produsul este considerat definitivat (tehnic i calitativ), iar nevoile financiare sunt n continuare mari. Sigurana furnizorului privind potenialul de calitate i de producie constituie premisa iniierii unor relaii de parteneriat cu cumprtorii Furnizorul urmrete relevarea punctelor forte ale produsului (resursei) care este deja competitiv, realizat n condiii de experien i concuren real. Ca atare rezult posibile avantaje pentru cumprtori, mai ales n domeniul preurilor, care sunt sntoase, fiind susinute prin calitate. Furnizorul are necesiti financiare mari pentru relansarea sau nlocuirea resursei n declin, dar este dispus s acorde faciliti la livrare i preuri mici. Pentru cumprtor, aceste resurse sunt recomandabile numai pe termen scurt, sau dac exist surse alternative de aprovizionare.

A. Specificitate resurs

2. Dezvoltare

B. Stadiul (faza) n care se afl resursa n cadrul propriului ciclu de via

3. Maturitate

4. Declin

30

Tabel 3.4. continuare

1 2 Vaci de muls (de lapte) C rp >1 3 Aduc vnzri mari, la costuri reduse de capital i de marketing; negocieri lejere; preuri accesibile cumprtorului, ale crui riscuri de aprovizionare sunt limitate. Vnzri i profit mari, n cretere; cot majoritar pe pia; mari necesiti financiare (investiii n producie, personal, marketing), deci preuri mari de vnzare. Ca atare, posibiliti limitate pentru cumprtori, cu negocieri anevoioase Experiena de producie este slab, concurenii sunt majoritari pe pia, costul de producie i preul sunt mari; de aici negocieri dificile, riscuri poteniale mari pentru cumprtor, care poate obine anumite avantaje comerciale legat de receptivitatea furnizorului fa de sugestiile fcute Consum resurse dar nu particip semnificativ la profituri, devenind o real problem pentru furnizori; rezult posibile reduceri de preuri, dar care pot fi nsoite de noncalitate; riscuri foarte mari pentru procesul de aprovizionare cu asemenea resurse (excepie pe termen foarte scurt); negocieri atipice, comportamentul furnizorului fiind foarte greu de controlat

C. Poziia pe pia a resursei (BCG)*

Segmentul de pia pe care l ocup (cota relativ de pia) C rp

rcp <10%
Vedete C rp >1

rcp >10%
Dileme (copii cu probleme) C rp <1

rcp >10%
2. Dinamica pieei pe care se vinde (rata de cretere a pieei) rcp Pietre de moar (cei, balast) C rp <1

rcp <10%

*modelul BCG, descris mai sus.

Aprecierea furnizorilor prin oferta de faciliti n comercializare

Este o apreciere a acelor faciliti care au rolul de a stimula vnzarea produsului oferit de un furnizor n raport cu alii, n condiiile n care resursele sunt asemntoare calitativ i ca utilitate, presupunnd analiza politicilor practicate de ctre furnizori n acest scop n domeniul distribuiei, serviciilor, preurilor, modalitilor de plat i creditare (politica de credit-furnizor).
Politica de distribuie se poate aprecia prin structura canalelor de distribuie utilizate; tipul i condiiile de distribuie fizic, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: distribuia intensiv (prin ct mai muli intermediari): este indicat pentru produse de mic valoare, cu vitez de rotaie i frecven de cumprare mari, pentru care decizia de cumprare se poate lua la prima vedere; distribuia selectiv (printr-un numr limitat de intermediari, care asigur inclusiv servicii de reparaii i ntreinere): este recomandat ndeosebi pentru produse pe care cumprtorul le evalueaz prin pre i calitate; distribuia exclusiv (printr-un singur intermediar): este indicat pentru produse complexe, de mare valoare, pentru care decizia de cumprare este foarte elaborat, iar preul i costul cutrii i cumprrii nu mai constituie principalele criterii de evaluare; condiiile de distribuie fizic: vizeaz, n esen, faciliti de livrare i de transport prompte i sigure, posibil de obinut (de ex: transportul gratuit pentru livrri ce depesc o anumit cantitate sau valoare; recompense pentru utilizarea unui anumit canal de distribuie .a.m.d.).

31

Aprecierea politicii de servicii a furnizorilor se realizeaz, de regul, prin evaluarea diversitii, complexitii i calitii serviciilor complementare oferite, precum: instalarea, monitorizarea funcionrii n parametrii proiectai i service pentru sistemele de complexitate sporit; garantarea performanelor produsului n termenul de garanie i stabilirea compensaiilor acordate n cazul nerealizrii ntocmai a acestora; repararea i ntreinerea produselor; asigurarea de rezerve i piese de schimb; asisten tehnic i consultan, etc.
Politica de pre a furnizorilor se apreciaz, n principal, prin aspectele referitoare la: sistemul utilizat pentru stabilirea preului: cunoaterea sistemului de pre practicat de ctre furnizor (cu pre fix, cu pre renegociabil la fiecare comand, cu pre indexat, etc.) constituie premisa iniierii unor aciuni de contracarare a anumitor efecte nefavorabile pentru cumprtor (legate de evoluiile conjuncturale ale preurilor). nivelul propriu-zis al preului: preul oferit se analizeaz n raport cu noiunile de pre sntos i pre logic (pre sntos = acel nivel ateptat de cumprtor n raport cu utilitatea resursei, corespunztor celui mai eficient raport valoare/calitate; pre logic = preul ateptat de cumprtor, n funcie de conjunctura care se manifest pe piaa resursei respective). reducerile de pre acordate: trebuie analizate corelat cu condiiile n care sunt acordate de ctre furnizori i cu implicaiile pe care le au pe termen scurt, mediu i lung, asupra cumprtorului (vezi tabelul 3.5).

Tabelul 3.5. Aspecte privind reducerile de pre

Tip de reducere de pre Rabat de pre pentru ntreaga cantitate livrat la o comand Rabat progresiv Caracteristici Se acord pentru cumprarea, la o comand, a unei cantiti mai mari dect o anumit limit stabilit de furnizor, ntreaga cantitate fiind evaluat cu un pre mai mic Se acord doar pentru cantitile care depesc limite succesive stabilite de furnizor, reducerile de pre fiind cu att mai mari cu ct limitele sunt mai mari Reducere de pre acordat pentru pli rapide sau anticipate Implicaii Reducerea costului efectiv de achiziie i posibilitatea obinerii unui profit suplimentar. Exist ns posibilitatea anulrii economiei realizate la cumprare prin creterea costurilor de stocare/imobilizare. De aceea, calculul trebuie efectuat naintea lurii deciziei de aprovizionare, astfel nct s existe certitudinea c prima component, de economie, o acoper pe a doua i genereaz profit. Posibile economii la cumprare, dar care trebuie comparate cu cheltuielile suplimentare (ca i n cazul rabatului). Este indicat a se urmri care sunt scopurile reale ale furnizorului la acordarea bonificaiei i dac acestea se justific n raport cu efortul cumprtorului.

Bonificaie (Escompt)

n sfrit, politica de credit-furnizor poate fi apreciat prin anumite aspecte legate de suma acordat drept credit, durata creditului acordat i alte faciliti de creditare/finanare a cumprtorului (vezi tabelul 3.6).

32

Tabelul 3.6. Aspecte privind aprecierea politicii de credit-furnizor

Criterii de apreciere Suma acordat drept credit Aspecte principale vizate n cadrul criteriilor Suma efectiv acordat Politica managerial a furnizorului n domeniu (criteriile acordrii creditului-furnizor; limita superioar a sumelor acordate i criteriile de stabilire a lor; reaciile furnizorului n situaii de ntrziere, sau nerespectare a clauzelor, etc.) Politica financiar i comercial a furnizorului (condiiile de acordare a creditului i posibilitatea real de aliniere a cumprtorului la acestea; corelaia dintre durata creditrii i durata ciclului de producie i vnzare a produselor finite n care se nglobeaz resursele, .a.m.d.) Deschiderea de conturi de clieni la furnizor, cu efectuarea ealonat a plilor; perfectarea unor contracte de ealonare a plilor n timp; plata n regim de consignaie, pe msura consumrii i valorificrii resurselor aprovizionate, sau n regim de leasing. Observaii Toate facilitile de plat trebuie s fie analizate de ctre cumprtor, astfel nct s se poat determina o poziie asupra politicii generale de creditare, respectiv: -dac aceasta are caracter curent, de generalitate sau preferenial; -scopurile urmrite de ctre furnizor sunt constructive i neviciate; -criteriile de acordare a creditului sunt impuse sau pot fi negociate; -condiiile de acordare a creditului sunt realizabile.

Durata creditului acordat

Alte faciliti

Aprecierea furnizorilor prin natura managementului promovat n aciunea lor pe pia

n acest context, demersul presupune o serie de analize corelate care vizeaz n esen trei categorii de probleme, respectiv: (1) capacitatea managementului furnizorilor de a utiliza resursele disponibile; (2) capacitatea de a nelege i rezolva eventualele probleme care pot s apar n relaiile cu clienii; (3) natura i calitatea relaiilor promovate n raport cu clienii. (1) Capacitatea managementului furnizorilor de a utiliza resursele disponibile este analizat, n principal prin intermediul a trei factori: eficiena utilizrii resurselor materiale (care permite evidenierea tendinelor de perspectiv asupra pieei furnizorului i a potenialului su pe aceast pia); calitatea i eficiena utilizrii resurselor umane (ca o condiie de realizare a premiselor negocierilor i relaiilor avantajoase); eficiena utilizrii resurselor financiare (argument puternic n favoarea unui furnizor, prin sigurana conferit procesului de aprovizionare). Astfel, se apreciaz ca pozitiv i avantajoas pentru cumprtor tendina de scdere n timp a preurilor, consecin a reducerii costurilor de producie, tocmai prin utilizarea eficient a resurselor. De asemenea, tendina de cretere a productivitii muncii atest o utilizare eficient a forei de munc, iar creterea potenialului financiar reflect n mod evident capacitatea managementului de a transforma eficient, n rezultate financiare, toate resursele posibil a fi atrase. (2) Capacitatea de a nelege i rezolva eventualele probleme care pot s apar n relaiile cu clienii se refer la disponibilitatea managementului furnizorilor pentru: acceptarea, n anumite situaii, a plilor cu ntrziere, fr percepere de penaliti; efectuarea unor livrri anticipate, la cerere, i reprogramarea livrrilor ulterioare la termenele solicitate de clieni; acceptarea sistrii livrrilor la anumite produse contractate, n condiii motivate obiectiv, fr penalizri;

33

identificarea unor soluii de colaborare noi i eficiente, promptitudine n rezolvarea solicitrilor clienilor, chiar a celor care presupun modificarea condiiilor iniial convenite. (3) Natura i calitatea relaiilor promovate n raport cu clienii se pot caracteriza pe de o parte, prin seriozitatea i rigoarea relaiilor, iar pe de alt parte, prin atitudinea general a furnizorului fa de cumprtor, respectiv prin: condiiile i ambiana asigurate n derularea aciunilor de negociere, preocuparea pentru simplificarea acestei aciuni i asigurarea unor relaii amiabile cu partenerii; corectitudinea n ndeplinirea obligaiilor asumate, seriozitate n abordarea problemelor i dorina real de conlucrare pentru rezolvarea acestora; respectarea poziiei clienilor n susinerea intereselor proprii, precum i a nivelului de reprezentare anunat de acetia pentru dialog; evitarea impunerii unor condiii restrictive i preocuparea pentru a-i face cunoscute condiiile de livrare, astfel nct poteniali clieni s-i poat formula opiunile strategice; promovarea unor relaii amiabile, de respect reciproc, etc. Din aceast perspectiv, se consider c este de evitat orientarea ctre furnizori care dein o poziie de monopol pentru c, destul de probabil, acetia vor avea o tendin de dominare a relaiilor. Pe de alt parte, sunt de reinut acei furnizori care au capacitatea de a fi obiectivi, direci i oneti, argumentndu-i prioritile i oferind, astfel, posibilitatea cumprtorului de a aprecia ct mai exact coordonatele n care se pot nscrie relaiile cu acetia. n ansamblu, calitatea managementului furnizorilor se dovedete prin abilitile necesare rezolvrii tuturor problemelor nainte menionate, fr a-i prejudicia ntr-un anumit fel propriile interese. Sintetiznd aspectele prezentate, se poate observa c analizele aferente aprecierilor pe cele patru direcii se completeaz reciproc pentru a realiza o evaluare preliminar general i implicit o preseleciea furnizorilor poteniali. Astfel se asigur o mai bun fundamentare a deciziei finale de selecie, care genereaz relaiile cu furnizorii. Totui, volumul semnificativ de munc aferent aprecierilor preliminare face dificil evaluarea cu exigen maxim a tuturor furnizorilor poteniali, astfel nct se recomand a se realiza doar pentru furnizorii resurselor materiale importante (rezultate prin gruparea dup importana lor economic sau strategic, conform regulii 20/80 sau metodei ABC). Evaluarea n vederea lurii deciziei finale de selecie fructific rezultatele aprecierilor preliminare, urmrind notarea i ierarhizarea furnizorilor poteniali pe baza mai multor criterii considerate relevante de ctre cumprtor i a importanei pe care el o acord fiecrui criteriu. De reinut: evaluarea este multicriterial, adic trebuie s ia n calcul mai multe criterii care pot fi obiective i subiective, ori diferite ca importan. De aceea, este necesar utilizarea unor metode adecvate (care s permit notarea furnizorilor innd cont de toate criteriile considerate i de importana atribuit acestora de ctre cumprtor).

Primul studiu de anvergur asupra criteriilor de evaluare i selecie a furnizorilor, publicat i rmas de referin n literatura de specialitate, a fost realizat de Dickson n 1966 (Dickson, G. An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions, Journal of Purchasing, vol.2, 1966, pp.28-41).

34

Analiznd rspunsurile primite la un chestionar trimis spre completare ctre 273 de ageni i manageri de aprovizionare din SUA i Canada, Dickson a identificat 23 de criterii folosite de aproximativ 62,3% din cei chestionai. Prin evaluarea mediei importanei atribuite de ctre respondeni fiecrui criteriu, autorul a difereniat cele 23 de criterii pe patru grupe de importan: maxim, considerabil, medie i sczut. De exemplu, criteriile ncadrate n grupa de maxim importan au fost (n ordine): (1) calitate; (2) livrare; (3) performane anterioare; (4) garanii i politici de reclamaii. Urmtoarele zece criterii, alctuind grupa de importan considerabil, au fost: (5) capacitatea i facilitile de producie; (6) preul; (7) capacitatea tehnic; (8) poziia financiar; (9) procedurile de realizare a acordurilor/contractelor; (10) sistemul de comunicaii; (11) reputaia i poziia n industria de apartenen; (12) dorina/disponibilitatea pentru afacere; (13) managementul i organizarea; (14) controlul operaiilor. Dup 25 de ani de la publicarea studiului lui Dickson, trei cercettori cu contribuii recunoscute n domeniu au realizat o analiz a evoluiilor nregistrate pe aceast direcie (Weber, Current i Benton, 1991). Revizuind literatura de specialitate, ei au identificat 74 de lucrri/articole referitoare la criteriile de evaluare i selecie a furnizorilor publicate dup cel al lui Dickson, pe care l iau ca baz de comparaie n analiz. Principala concluzie a autorilor a fost c de-a lungul celor 25 de ani nu apruser schimbri eseniale ale criteriilor utilizate n selecia furnizorilor, dar se accentuase tendina de evaluare multicriterial a acestora. n plus, cei trei autori remarc anumite modificri ale importanei acordate criteriilor, pe care le pun n legtur cu apariia sistemelor JIT (spre sfritul anilor 1980, rezultatele spectaculoase obinute de cteva mari companii americane prin implementarea unor sisteme de tip JIT au determinat un fel de reacie n lan n mediul de afaceri occidental, antrennd tot mai multe companii din ntreaga lume). Evoluiile ulterioare (din ultimele dou decenii) confirm tendinele nainte semnalate, reflectnd modificrile aprute n importana acordat criteriilor n contextul noului model de afaceri bazat pe relaii parteneriale cu furnizorii (dup cum se va vedea n ultima parte a materialului, dedicat acestor evoluii). Deci, o decizie de selecie raional fundamentat nu presupune evaluarea furnizorilor dup un singur criteriu, ci dup mai multe criterii care pot fi diferite ca importan de la un cumprtor la altul i chiar de la o categorie de resurse la alta. Rezult c cele mai adecvate metode pentru fundamentarea deciziei finale de alegere a furnizorilor sunt metodele multicriteriale, care permit evaluarea i ierarhizarea furnizorilor poteniali innd cont de toate criteriile considerate relevante i de importana atribuit acestora de ctre cumprtor. Bazndu-se de fapt pe principiul utilitii globale, metodele uzuale de evaluare sunt aa-numitele metode ale acordrii de puncte. Dou dintre cele mai des utilizate n practic sunt prezentate i exemplificate n continuare.

35

(1) Metoda acordrii de puncte, n funcie de importana atribuit de cumprtor criteriilor i de gradul de manifestare a lor la furnizori, comport urmtoarele etape: Stabilirea criteriilor de evaluare K i ; i=1,2,3..n; Notarea criteriilor n funcie de importana lor specific pentru cumprtor (notele N i se acord, de regul, de la 1 la 10); Determinarea gradului de manifestare a fiecrui criteriu la fiecare dintre furnizorii evaluai, adic probabilitatea de manifestare a criteriului p j ( K i ) ; j=1,2,3,..m; Determinarea punctajului final pe fiecare furnizor Fj , cu relaia: PFj = p j ( K i ) N i
i =1 n

Evident, dup cum forma de aprovizionare aleas este furnizor unic sau furnizor multiplu, decizia se ia n favoarea furnizorului sau furnizorilor cu punctajul (punctajele) finale cele mai mari.
Exemplu: S presupunem c un touroperator naional, cu mai multe puncte de lucru teritoriale, are nevoie de un sistem informatic de management integrat, care s se grefeze n condiii ct mai economice pe dotarea hardware i software deja existente. Touroperatorul consider c, n acest caz, furnizorul unic este forma de aprovizionare cea mai potrivit, iar analizele preliminare ale pieei din amonte au evideniat trei surse poteniale adecvate cerinelor generale (furnizorii F1, F2, F3). Criteriile de evaluare considerate relevante, nota de importan acordat acestora de ctre touroperator i aprecierile asupra modului de manifestare a lor la fiecare dintre cei trei furnizori sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Criterii de evaluare a furnizorilor [Ki] Note de importan acordate criteriilor [Ni] 10 10 9 9 9 8 8 8 8 7 7 Probabilitatea de manifestare a criteriului la furnizor [pj(Ki)] F1 0,82 0,90 0,80 0,76 0,80 0,92 0,86 0,85 0,80 0,90 0,75 F2 0,70 0,85 0,78 0,70 0,75 0,80 0,80 0,88 0,75 0,88 0,80 F3 0.85 0,95 0,94 0,70 0,70 0,85 0,75 0,90 0,92 0,80 0,70

Raport calitate/pre pentru componente hard, soft i servicii Capacitatea de a asigura cerinele calitative solicitate Gradul de adaptare a livrrilor la specificul clienilor Faciliti de livrare (inclusiv reduceri de pre) acordate Nivelul preului practicat Capacitatea tehnic Capacitatea de livrare la termen Capacitatea de a asigura cerinele cantitative solicitate Modaliti i condiii de plat practicate Poziia pe pia Potenialul financiar

Rezolvare: Punctajul final pentru fiecare dintre cei trei furnizori (PF1, PF2, PF3) se determin dup relaia prezentat, prin nsumarea notelor de importan ponderate cu probabilitile de manifestare aferente fiecrui criteriu.

36

PF 1 = 10 0 ,82 + 10 0 ,90 + 9 0 ,80 + 8 0 ,92 + 7 0 ,90 + 9 0 ,80 + 8 0 ,86 + 9 0 , 76 + + 8 0 ,85 + 8 0 ,80 + 7 0 , 75 = 77 , 43 PF 2 = 10 0 , 70 + 10 0 ,85 + 9 0 , 75 + 8 0 ,80 + 7 0 ,88 + 9 0 , 78 + 8 0 ,80 + 9 0 , 70 + + 8 0 ,88 + 8 0 , 75 + 7 0 ,80 = 73 ,17 PF 3 = 10 0 ,85 + 10 0 ,95 + 9 0 , 70 + 8 0 ,85 + 7 0 ,80 + 9 0 ,94 + 8 0 , 75 + 9 0 , 70 + + 8 0 ,90 + 8 0 ,92 + 7 0 , 70 = 76 ,92

Deci, evaluarea prin metoda acordrii de puncte n funcie de importana i gradul de manifestare a criteriilor de mai sus arat c decizia final de selecie trebuie luat n favoarea furnizorului F1, deoarece acesta a ntrunit punctajul maxim (77,43 puncte).
(2) Metoda acordrii de puncte pe grade de importan a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice, este destul de asemntoare cu cea prezentat anterior, dar se distinge prin urmtoarele aspecte: scara de notare a importanei criteriilor/subcriteriilor este procentual. Practic, aceasta nseamn c firma cumprtoare atribuie ponderi de importan criteriilor N i = 100 , nota (ponderea) de importan pentru fiecare criteriu reprezentnd suma i

notelor subcriteriilor specifice alese K ij , adic: N i = N ij . n stabilirea importanei

i

acordate fiecrui criteriu este necesar s se in seama de prioritatea aspectelor care se doresc a fi puse n valoare i de sigurana aprecierii care se poate realiza dup un anumit criteriu. sistemul de evaluare a performanelor furnizorilor n raport cu criteriile i subcriteriile stabilite se elaboreaz, de regul, pe 4-6 nivele de apreciere, fiecrui nivel corespunzndu-i un anumit numr de puncte. Astfel, n cadrul unui sistem cu ase nivele (excelent, foarte bun, bun, mediu, mediocru, ru), punctele acordate sunt, n ordine: 6, 5, 4, 3, 2, 1. Dup stabilirea unui astfel de sistem de evaluare, notarea fiecrui furnizor devine o simpl problem de ncadrare a caracteristicilor de performan pe care acetia le ntrunesc pentru subcriteriile considerate pe nivelul corespunztor. metoda permite obinerea unor nivele intermediare de evaluare a furnizorilor, pe fiecare criteriu luat n calcul. Ca urmare, punctajul final se poate obine fie prin nsumarea punctajelor intermediare astfel obinute i ponderate cu importana acordat fiecrui criteriu, fie prin nsumarea direct a tuturor notelor acordate pe subcriterii ponderate cu importana care le-a fost atribuit. Etapele de lucru n cazul acestei metode sunt urmtoarele: stabilirea criteriilor de evaluare, a subcriteriilor prioritare din cadrul acestora i a ponderii lor de importan; stabilirea sistemului de evaluare a furnizorilor, n funcie de criteriile i subcriteriile luate n calcul; acordarea notelor (punctelor) pe subcriterii, corespunztor nivelului de apreciere din cadrul sistemului de evaluare stabilit; determinarea punctajului final. Cu titlu de exemplu, n tabelul 3.7 este prezentat o posibilitate de concretizare a unui sistem de evaluare a performanelor furnizorilor, cu note de la minim 1 la maxim 6, acordate corespunztor unor nivele de performan prestabilite pe urmtoarele subcriterii: sisteme de management al calitii; condiii de acordare garanii; raport calitate-pre; durat credit acordat; capacitate nelegere, rezolvare probleme.

37

Tabelul 3.7. Exemplu de notare n cadrul unui sistem de evaluare cu ase nivele
Nota Sistem certificare calitate Atestat ISO sistem TQM* pentru produse i servicii Condiii garantare performane Garanii complete postcontractuale, peste 5 ani Raport calitate pre** cretere continu meninere sub media pieei Durat credit acordat [zile] > 240 Capacitate nelegere, rezolvare probleme disponibilitate, implicare continu, chiar din proprie iniiativ, n cutarea i aplicarea soluiilor cele mai potrivite pentru fiecare client (dincolo de limitele obligaiilor contractuale) disponibilitate i implicare n cutarea i aplicarea soluiilor cele mai potrivite pentru fiecare client, dar mai ales la solicitare i n limitele contractuale cutarea i aplicarea de soluii dedicate rezolvrii problemelor fiecrui client, exclusiv la solicitare i n limitele contractuale

Atestat sistem numai produse servicii)

ISO TQM* pentru (sau

Demersuri cretere [120 180) atestare ISO ocazional sistem TQM* cretere produse i la media servicii faz pieei avansat Demersuri Garanii pariale cretere [60 120) indiferent de diversitatea 3 atestare ISO (numai produse ocazional problemelor clienilor, sistem TQM* sau numai cretere cutarea de soluii este pur produse (sau servicii) peste convenional, limitat la servicii faz postcontractuale, media respectarea unor obligaii avansat) pentru 3 5 ani pieei contractuale standard Demersuri Garanii meninere [30 60) soluii standard oferite 2 atestare ISO complete cretere doar n cazurile n care se sistem TQM* postcontractuale, la media impun ca responsabiliti produse i pentru 1 3 ani pieei contractuale servicii faz incipient Demersuri Garanii pariale meninere < 30 disponibilitate redus pentru 1 atestare ISO (numai produse cretere cutarea de soluii, chiar i sistem TQM* sau numai peste atunci cnd se impun ca produse (sau servicii) media responsabiliti contractuale servicii) faz postcontractuale, pieei incipient pentru 1 3 ani *TQM (Total Quality Management) managementul calitii totale **Raport care exprim tendina de evoluie n timp a calitii comparativ cu cea a preurilor 4

Garanii pariale (numai produse sau numai servicii) postcontractuale, peste 5 ani Garanii complete postcontractuale, pentru 3 5 ani

cretere continu cretere la media pieei

[180 240)

n cazul sistemului exemplificat, un furnizor care este certificat/atestat ISO (TQM) pentru produse i servicii va primi nota 6, n timp ce un furnizor care a ntreprins doar demersuri de certificare, aflndu-se n primele faze ale acestor demersuri, va primi nota 2. Asemntor, dac durata creditului acordat (n legtur cu termenele de scaden la plat) este de 90 zile n cazul unui furnizor i de 15 zile n cazul unui alt furnizor, n timp ce primul va primi nota 3, al doilea va primi nota 1, .a.m.d.
Exemplu: S considerm aceeai problem de aprovizionare expus anterior, presupunnd c de aceast dat touroperatorul i-a stabilit urmtoarele cinci criterii globale de evaluare a celor trei furnizori: - capacitatea de productor;

38

- politica de servicii; - politica de pre; - politica de credit-furnizor; - capacitatea managerial. De asemenea, au fost stabilite aspectele cele mai relevante pentru fiecare criteriu (subcriteriile specifice), ponderile de importan ale acestora i, n funcie de caracteristicile furnizorilor aferente subcriteriilor, s-au acordat notele corespunztoare fiecruia, de la 1 la 6 (sistemul de evaluare cu ase nivele descris mai sus). Detalierea pe subcriterii, ponderile de importan i notele acordate fiecruia, precum i rezultatele calculelor de evaluare a celor trei furnizori pe baza acestei metode sunt sintetizate n urmtorul tabel:
Criterii de evaluare i subcriterii specifice Pondere de importan atribuit criteriilor [%] 25 5 5 4 4 3 2 2 15 6 5 4 30 15 8 7 20 10 10 10 5 3 2 100 Punctajul acordat (de la 1 la 6) pe subcriterii specifice pentru furnizorul: F1 F2 F3 3,92 3,96 4,64 3 4 5 3 4 5 5 5 4 4 4 4,93 5 4 6 3,27 2 5 4 4,5 4 5 2,6 2 4 2 3,86 4 4 3 5 4 3,13 4 3 2 3,73 3 4 5 4,5 5 4 3,6 3 5 3 3,84 4 4 4 6 5 4,67 5 4 5 4,23 5 3 4 3 3 3 5,1 5 6 4 4,24

1.Capacitatea de productor, total, din care: -sisteme de certificare a calitii -grad de respectare calitate comandat (contractat) -grad de nnoire/modernizare produse/servicii -grad de flexibilitate n livrare (soluii personalizate) -grad de respectare cantiti i termene contractate -capacitate de producie -poziia pe pia (cota de pia deinut) 2.Politica de servicii, total din care: -condiii de garantare a performanelor -servicii de instalare sisteme complexe -asigurare asisten tehnic 3.Politica de pre, total, din care: -fundamentare pre (raportul calitate/pre) -reduceri de pre acordate -nivelul preului 4.Politica de credit-furnizor, total, din care: -durata creditului acordat -suma acordat drept credit 5.Capacitatea managerial, total, din care: -capacitatea de nelegere/rezolvare probleme -evoluia potenialului financiar -natura i calitatea relaiilor cu clienii Punctaj final

Rezolvare: Punctajele intermediare pe fiecare criteriu i pentru fiecare furnizor (notele N1, N2, N3, N4, N5 subliniate n tabel prin caractere italice) au fost determinate n mod identic, dup exemplul de calcul prezentat mai jos pentru primele dou criterii.

39

5 3 + 5 3 + 4 5 + 4 5 + 34 + 2 4 + 2 4 98 = = 3 , 92 25 25 5 4 + 5 4 + 4 4 + 4 4 + 33 + 2 5 + 2 4 99 N 1F 2 = = = 3 . 96 15 25 5 5 + 5 5 + 4 4 + 4 4 + 34 + 2 6 + 2 5 116 N 1F 3 = = = 4 , 64 15 25 6 5 + 54 + 4 6 74 N 2 F1 = = = 4 , 93 15 15 6 4 + 53 + 4 2 47 N 2F2 = = = 3 ,13 15 15 6 5 + 5 4 + 4 5 70 N 2F3 = = = 4 , 67 15 15 N 1 F1 =

Pentru obinerea punctajului final al fiecrui furnizor (notele nscrise n ultimul rnd din tabel), se nsumeaz notele intermediare ponderate cu importana atribuit criteriilor, astfel:

NF 1 = 3,92

25 15 30 20 10 + 4,93 + 3,27 + 4,5 + 2,6 = 3,8605 3,86 100 100 100 100 100 25 15 30 20 10 NF2 = 3,96 + 3,13 + 3,73 + 4,5 + 3,6 = 3,8385 3,84 100 100 100 100 100 25 15 30 20 10 + 4,67 + 4,23 + 3 + 5,1 = 4,2395 4,24 NF3 = 4,64 100 100 100 100 100

Evident, dac nu se dorete obinerea nivelelor/notelor intermediare pe criterii, evaluarea se poate simplifica, punctajul final obinndu-se prin calcul direct:

NF 1=

(5 3 + 5 3 + 4 5 + 4 5 + 3 4 + 2 4 + 2 4) + (6 5 + 5 4 + 4 6) + (15 2 + 8 5 + 7 4) +
100 100 100

(10 4 +10 5) + (5 2 + 3 4 + 2 2) = 386 = 3,86 + (10 5 +10 4) + (5 3 + 3 5 + 2 3) = 384 = 3,84

(5 4 + 5 4 + 4 4 + 4 4 + 3 3 + 2 5 + 2 4) + (6 4 + 5 3 + 4 2) + (15 3 + 8 4 + 7 5) + NF2 =
100 + 100 100 (5 5 + 5 5 + 4 4 + 4 4 + 3 4 + 2 6 + 2 5) + (6 5 + 5 4 + 4 5) + (15 5 + 8 3 + 7 4) + NF 3= 100 (10 3 +10 3) + (5 5 + 3 6 + 2 4) = 424 = 4,24 + 100 100

Rezultatele calculelor demonstreaz c, prin prisma celor cinci criterii de evaluare i a caracteristicilor pe care cei trei furnizori poteniali le ntrunesc pentru fiecare subcriteriu, n funcie de ponderea de importan atribuit acestora de touroperator, trebuie ales furnizorul F3 care are cel mai mare punctaj final (4,24 puncte).

40

De reinut: Din cele dou exemple prezentate se poate deduce c: att n situaia utilizrii primei metode, ct i n situaia utilizrii celei de-a doua, rezult un top al furnizorilor poteniali evaluai (ierarhizarea n ordinea descresctoare a punctajelor); n cazul primei metode, punctajul final poate fi mai mare de 10 puncte (n funcie de numrul criteriilor luate n calcul), n timp ce pentru a doua metod poate fi de maxim 6 puncte (n cazul ideal al unui furnizor cu performane maxime pe fiecare subcriteriu luat n calcul); sistemul de evaluare utilizat n a doua metod are un grad mai mare de obiectivitate i precizie, permind totodat i departajarea ca atare a furnizorilor n eventualele situaii de balotaj (atunci cnd punctajele finale sunt egale, se pot determina notele intermediare pe criterii, alegndu-se furnizorul care obine nota cea mai mare la criteriul cu ponderea de importan cea mai mare).

Aa cum s-a precizat la nceputul seciunii, dup evaluarea soldat cu un astfel de top al celor mai buni furnizori poteniali, decizia final de selecie poate implica i alte demersuri complementare pentru fundamentarea viitoarelor relaii.
Fundamentarea relaiilor cu furnizorii presupune, de regul, negocierea condiiilor n care se vor concretiza relaiile cu furnizorii alei i formalizarea lor prin contracte/comenzi, dar poate include i aciuni de testare a credibilitii (pentru furnizorii evaluai/selectai cu care nu s-au mai derulat afaceri n trecut). Pentru reducerea/eliminarea riscului n noile relaii de afaceri se recomand testarea credibilitii, respectiv culegerea de informaii economico-financiare ct mai reale i complete despre firma testat, care s permit estimarea gradului de ncredere ce i se poate acorda. Ca surse de informaii pot fi utilizate: sursele publice (ex. Registrul Comerului, bilanuri de activitate publicate, anunuri publice ale judectorilor privind datoriile, falimentele, licitaiile, partajrile de bunuri, informaii statistice, informaii mass-media, etc.) cercetrile directe asupra firmei testate, fie proprii, fie ale unor teri precum: firme care au avut i/sau au relaii de afaceri cu aceasta; instituii financiar-bancare care deservesc firma testat; firme specializate n furnizarea de informaii economico-financiare. De reinut: Informaiile obinute de la firmele specializate n furnizarea de informaii au cel mai mare grad de complexitate, obiectivitate i exactitate, deoarece acestea sunt direct interesate n oferirea i garantarea informaiilor, ca obiect al propriei activiti. Orice organizaie poate obine informaii de la firmele specializate prin completarea unui formular tip de comand care se cumpr sub form de carnete, n plata unui carnet fiind inclus i costul unei informaii standard. Informaia standard asupra firmei testate cuprinde date privind: 1. forma juridic de organizare; 2. istoricul firmei ce ofer informaii asupra experienei firmei i modului de aciune pe pia; 3. capitalul social; 4. conductorul firmei (nume i prenume, situaie profesional, social i familial); 5. profilul de activitate-specificul;

41

6. evoluia activitii, care poate fi: n dezvoltare (expansiv, pozitiv, constant, stagnant), sau n regres (regresiv, puternic regresiv); 7. situaia portofoliului de comenzi; 8. numr salariai, pe categorii; 9. volumul vnzrilor anuale (pe ultimii trei ani); 10. bunuri imobiliare, cu evidenierea spaiilor proprii i a celor nchiriate; 11. activul (dotri, stoc de materiale, creane); 12. pasivul (capital social, datorii ctre furnizori); 13. banca sau instituia bancar care deservete firma; 14. comportarea n pli (la termen, cu restane); 15. recomandri (dac prezint sau nu ncredere n afaceri, se recomand sau nu acordare de credit, etc.). 16. indicele de bonitate (de solvabilitate, capacitatea de a plti un credit) este un indicator sintetic, exprimat printr-o cifr care ofer o imagine de ansamblu asupra firmei, cumulnd practic toi factorii coninui n informaia standard (menionai anterior). La baza calculului acestui indice st un sistem de notare convenional n care nota maxim i cea minim sunt corespunztoare unui grad de ncredere maxim, respectiv minim. Cu titlu de exemplu, dup firmele specializate germane, care practic un sistem de notare de la 1 la 6 (maxim-minim) se apreciaz ca partener de afaceri credibil un agent economic al crui indice de bonitate este de 1,5-2,5. Nota acordat pentru fiecare factor se pondereaz cu procentul de importan acordat fiecruia, prin nsumare obinndu-se indicele de bonitate, dup relaia: Ib = N i p i
i

Pentru ca relaiile cu furnizorii alei s se concretizeze ntr-un mod ct mai adecvat intereselor cumprtorului, se impune negocierea condiiilor n care urmeaz a se realiza efectiv tranzacia comercial (vnzarea-cumprarea). n opinia lui Harlod Bloom (citat n Banu i Pricop, 1996), negocierea este: un mijloc prin care un cumprtor i un vnztor, recurgnd la un mod de comunicare specializat, reuesc un acord asupra modalitilor unui contract care trebuie s reflecte un anumit echilibru ntre interesele celor dou pri. De reinut: contradicia dintre scopul vnztorului de a vinde la preul cel mai mare i scopul cumprtorului de a cumpra ct mai ieftin, este cea care guverneaz orice negociere.

n funcie de conjunctur, de importana aciunii i de cerinele efective ale celor dou pri, negocierile se pot realiza n diferite forme (modaliti).
Scrise Forme de negocieri Telefonice Directe (fa n fa) Mixte (combinate)

Negocierile scrise se pot face prin orice modalitate de coresponden comercial (scrisori, telexuri, faxuri, pot electronic) n urmtoarea succesiune: transmiterea ofertei

42

sau cererii de ofert; rspunsul cu observaii la ofert i elaborarea contra-ofertei; acceptarea ofertei sau ncheierea unui contract n form perfect (semnat de pri). Negocierile telefonice sunt considerate a fi cele mai ieftine i operative (putnd parcurge ntr-una sau dou convorbiri toate fazele negocierii scrise) dar au aplicabilitate limitat la cazul n care obiectul negocierii (produsul respectiv) este deja cunoscut de partenerii ntre care exist relaii tradiionale de colaborare. Nu sunt excluse negocierile telefonice n cazuri opuse celui descris anterior, dar nu sunt recomandabile datorit gradului mare de risc pe care l presupun. Negocierile prin ntlniri directe presupun prezena fa n fa a negociatorilor, n locuri prestabilite, pentru definitivarea prin tratative a obiectului aciunii i a condiiilor de realizare a procesului de vnzare-cumprare. Acest tip de negocieri se utilizeaz pentru probleme de o complexitate ridicat care necesit analize pe mai multe domenii. n general, n desfurarea negocierilor se parcurg urmtoarele etape:
1. Iniierea aciunii prin transmiterea de oferte sau cereri de oferte scrise, telefonice sau prin contactare direct a partenerului potenial; 2. Pregtirea aciunii de negociere, care presupune: a. stabilirea necesitii negocierii i acceptarea participrii la tratative; b. definirea obiectului de negociat i stabilirea obiectivelor de urmrit; c. elaborarea strategiei i tacticii de negociere; d. formarea echipei de negociere, stabilirea responsabilitilor i rolului fiecrui membru, precum i a efului coordonator; e. emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere; f. alegerea locului de desfurare a negocierii; g. ntocmirea documentaiei pe baza creia se vor purta tratativele; h. organizarea protocolului de negociere. 3. Realizarea unor contacte preliminare pentru stabilirea de comun acord a oportunitii aciunii, a propunerilor, a formei de negociere, etc. 4. Negocierea propriu-zis, care cuprinde trei faze principale: a. prezentarea general a participanilor, a firmelor reprezentate i declararea obiectului i obiectivelor aproximative; b. desfurarea efectiv, n plen, a tratativelor; c. finalizarea tratativelor prin ntrerupere, amnare, ncheiere definit favorabil sau nefavorabil, dup caz. Succesiunea de realizare a fazelor etapei de negociere propriu-zis este: comunicarea obiectului i a obiectivelor declarate ale partenerilor argumentarea poziiei de ctre pri prezentarea concesiilor ce se pot face ncheierea tratativelor prin acord sau eec. Pe parcursul acestor faze, se pot adopta dou tipuri de atitudini: atitudinea de cooperare: se caracterizeaz prin interesul comun al prilor, schimbul de informaii veridice, spiritul de conciliere i ncrederea partenerilor, argumentaia bunei credine i jocul influenei. atitudinea de competiie: este caracterizat de manifestarea pregnant a propriului interes, restrngerea schimbului de informaii, influenarea i orientarea acestora ctre atingerea interesului propriu, intransigena spiritului, nencrederea n argumentaia partenerului i exerciiul puterii. De reinut: ideea esenial este ca fiecare parte s ias satisfcut din negociere i s se realizeze un acord convingtor.

43

 Ca modalitate de concretizare a finalizrii negocierilor printr-un acord, contractul de vnzare-cumprare reprezint instrumentul juridic care asigur garania respectrii condiiilor negociate de ctre pri. La modul general, contractul de vnzare-cumprare poate fi definit ca: un acord de voin ntre dou pri, prin care cel care vinde se oblig s transmit celeilalte pri, n schimbul unui pre, dreptul de proprietate pe care l are asupra obiectului contractului. De reinut: reprezentnd acordul de voin al prilor, pentru a fi valabil, contractul ncheiat trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: (1) s existe consimmntul prilor (voina prilor trebuie s fie declarat i neviciat); (2) prile s aib capacitatea de a ncheia acte juridice; (3) obiectul s fie legal.

Prin specificul lor, contractele de vnzare-cumprare:

se ncheie printr-un nscris oficial (semnat de reprezentanii legali ai prilor). au urmtoarele caracteristici definitorii: caracter sinalagmatic (presupun obligaii i rspunderi de aceeai natur pentru ambele pri); caracter oneros (fiecare parte urmrete realizarea unui folos patrimonial n schimbul obligaiilor asumate); caracter translativ de proprietate (transfer dreptul de proprietate de la vnztor/furnizor la cumprtor); caracter comercial (n Codul Comercial vnzarea i cumprarea sunt definite ca fapte de comer). pot fi de diverse tipuri, n funcie de criteriul avut n vedere. De exemplu: dup obiectul contractului: contracte de furnizare de produse (pe subtipuri: materii prime, materiale, piese de schimb, componente, utilaje, echipamente, etc.), de utiliti (energie, ap, gaz, etc.), de servicii i lucrri. dup durata de valabilitate: contracte pe termen scurt, mediu, sau lung. au o structurare general pe clauze referitoare la drepturile, obligaiile i rspunderile prilor, incluznd de regul: datele de identificare ale prilor contractante i ale reprezentanilor lor legali; produsul care constituie obiectul contractului, cu precizarea cantitii, calitii i sortimentaiei, a eventualelor adaptri sau modificri ale acestuia, etc.; durata de execuie n natur a obiectului contractului; termenele de livrare (ealonarea calendaristic a livrrilor); condiiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare i transport; condiiile de recepie; modalitile de efectuare a probelor tehnologice, formele de asisten tehnic, garanie, service (dup caz); preurile de vnzare, termenele i modalitile de plat; clauze penale n legtur cu rspunderile prilor n cazul executrii pariale, cu ntrziere sau neexecutrii obligaiilor ce le revin; clauza de for major. De reinut: pentru sigurana aprovizionrii cu resurse materiale de maxim importan economic i/sau strategic, ori a celor specifice i/sau critice, se recomand

44

stabilirea unor relaii de lung durat, concretizate prin contracte pe termen lung. Acestea reprezint o angajare formal de potenial uman, tehnic, material i de pregtire organizatoric pentru realizarea unor obligaii generale privind fabricaia i/sau livrarea resurselor. Precizarea detaliat a clauzelor privind sortimentaia, preul, ealonarea livrrilor, etc. se poate face la momente ulterioare, convenite prin acordul prilor, avnduse n vedere schimbrile ce pot aprea pe parcurs pe pieele respectivelor resurse materiale.

NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE REZOLVATE I PROPUSE 1. Care sunt principalele obiective strategice vizate prin elaborarea strategiei de aprovizionare? R: Principalele obiective strategice vizate sunt: alegerea furnizorilor cu care se pot stabili cele mai avantajoase relaii, n condiii de siguran i eficien a aprovizionrilor, i obinerea avantajului competitiv n raport cu concurena de pe piaa din amonte i cu furnizorii. 2. Care sunt formele (modalitile) de negociere? R: ? 3. n gruparea resurselor conform metodei ABC, ponderile numerice i cele valorice cumulate care delimiteaz grupa de maxim importan (A) sunt: (a) pondere numeric de 70 80% i valoric de 5 10%; (b) pondere numeric i valoric de 15 20%;.(c) pondere numeric de 5 10% i valoric de 70 80%. R: c. 4. Caracterul sinalagmatic al contractelor de vnzare-cumprare semnific faptul c: (a) presupun obligaii i rspunderi de aceeai natur pentru ambele pri; (b) fiecare parte urmrete realizarea unui folos patrimonial n schimbul obligaiilor asumate; (c) transfer dreptul de proprietate de la vnztor/furnizor la cumprtor. R: ? 5. Potrivii termenii/conceptele din cele dou coloane ale tabelului de mai jos, prin alturarea numrului asociat celor de pe coloana din stnga cu litera/literele care le corespund celor de pe coloana din dreapta.
1. criteriu de alegere a resurselor materiale de aprovizionat 2. criterii de apreciere a furnizorilor prin calitatea de productori de resurse 3. metode/tehnici de grupare i analiz a resurselor i furnizorilor 4. metod de evaluare a furnizorilor a. capacitatea tehnic b. sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii c. curba de experien d. regula 20/80 (principiul Pareto) e. poziia furnizorului pe pia f. metoda acordrii de puncte g. metoda ABC

R: 1 b; 2 a, c, e; 3 d, g; 4 f.

45

6. Pentru alegerea furnizorului unic al unei resurse materiale, dispunei de urmtoarele date referitoare la doi furnizori poteniali (F1 i F2), foarte apropiai ca performane n raport cu cerinele firmei dvs:
Cerine de performan (criterii i subcriterii relevante de evaluare) 1. Performane financiare: preul modalitile de plat 2. Performane tehnice: calitatea termenul de livrare Pondere de importan a subcriteriilor (%) 25 15 40 20 Punctajul acordat pe subcriterii (note de la min. 1 la max. 6) pentru furnizorul: F1 F2 4 6 5 4 6 4 4 5

Precizai (justificnd pe baz de calcul) care dintre cei doi furnizori poteniali trebuie ales ca furnizor unic i de ce: (a) F1 (deoarece....); (b) F2 (deoarece .....) R: 1 a (F1 deoarece are punctaj final egal cu F2, de 4,7 puncte situaie de balotaj dar are punctaj mai mare pentru criteriul al doilea, cu pondere de importan mai mare) Justificare: Calculul notelor finale ale celor doi furnizori: NF1=(25x4+15x6+40x5+20x4)/100=470/100=4,7; NF2=(25x6+15x4+40x4+20x5)/100=470/100=4,7. Pentru departajare trebuie calculate notele celor doi furnizori pentru criteriul cu ponderea de importan mai mare. n cazul dat, ponderea primului criteriu este 25 + 15 = 40%, iar ponderea celui de-al doilea este 40 + 20 = 60%. Prin urmare, alegerea se va face n funcie de notele obinute de cei doi furnizori pentru al doilea criteriu: N2F1=(40x5+20x4)/60=280/60=4,67; N2F2=(40x4+20x5)/60=260/60=4,33. Deci, se alege F1 pentru c are punctaj mai mare dect F2 (4,67 > 4,33)

46

4. Evoluie i perspective n managementul relaiilor cu furnizorii: viziunea tranzacional i viziunea relaional

Ultimul deceniu al secolului XX a marcat o real cotitur n teoriile i practicile occidentale, reflectnd o schimbare a viziunii asupra mecanismelor care guverneaz afacerile, condiioneaz competitivitatea i performanele economice. n cadrul acestor mecanisme relaiile dintre firme au dobndit valene sporite, ocupnd un loc din ce n ce mai important n diferitele abordri care vizeaz soluionarea problemelor actuale i de perspectiv ale noii economii. Modelul tradiional, n care integrarea vertical i relaiile tranzacionale bazate pe puterea de negociere au reprezentat combinaia de succes n obinerea avantajului competitiv al unei companii, a nceput s fie nlocuit de noi abordri viznd integrarea virtual n reele care intr n competiie bazndu-se pe avantajul colaborrii oferit de relaiile de parteneriat. n continuare sunt prezentate cteva repere ale evoluiei de la viziunea tranzacional la cea relaional i perspectivele care se contureaz prin cele mai recente preocupri reflectate n literatura i practica internaional.
4.1. Viziunea tranzacional (modelul tradiional al relaiilor cu furnizorii obiective, principii, caracteristici de baz) Viziunea tranzacional reflect concepia general larg acceptat asupra modului de a face afaceri n economia de pia tradiional, care n esen se refer la faptul c: interaciunile din cadrul pieei de afaceri sunt tratate ca simple legturi comerciale (relaii de vnzare-cumprare) ntre firme independente, care adaug separat valoare unor articole cumprate/aprovizionate de la alte firme situate n amonte.

n mod tipic, fiecare legtur ntre firmele din acest lan de furnizare (supply chain) de-a lungul cruia se adaug valoare unui produs apare ca un fel de pact de convenien, rezultat din tranzacii bazate pe licitaii i negocieri ale preului pieei. Firmele cumprtoare urmresc s obin preul cel mai sczut al momentului, iar dac piaa le ofer o afacere mai bun nu ezit s nlocuiasc un furnizor cu altul (Lewis, 1995). Aceste aranjamente de afaceri bazate pe viziunea tranzacional, au fost considerate eseniale pentru succesul economiilor de pia occidentale (Boyle .a., 1992; Provan i Gassenheimer, 1994; Dyer, 2000) i au fundamentat modelul tradiional, care:
se bazeaz pe relaii convenionale, de tip tranzacional (arms length relationships) vizeaz profitabilitatea pe termen scurt, a fiecrei tranzacii (prin obinerea preului minim), se concentreaz pe: maximizarea puterii de negociere, evitarea angajamentului dependena minim fa de furnizori. De reinut: n scopul reducerii riscurilor asociate evitrii angajamentului, relaiile dintre cumprtor i furnizor sunt reglementate prin contracte, din acest motiv fiind denumite i relaii contractuale.

47

n funcie de modul de stabilire a comportamentului prilor, de factorul determinant al rezultatelor i valorii tranzaciilor, pot fi delimitate dou categorii de astfel de contracte: fixe i stimulative. Contractele fixe stabilesc coordonatele generale de comportament i limitele de angajament ale prilor n tranzacii ale cror rezultate se consider a fi determinate de pia, presupunnd respectarea unor termeni precis fixai (strict cei convenii prin negociere). Ele sunt utilizate n cazul n care cumprtorul consider acceptabile ritmul mbuntirilor i valoarea oferite de pia. Contractele stimulative sunt utilizate atunci cnd se dorete o valoare mai mare dect cea oferit de pia, n ideea c aceasta poate fi obinut dac furnizorul se strduiete s menin costuri de producie sczute (deci rezultatele se consider a fi determinate de performanele furnizorului). Cu alte cuvinte, considerndu-se c furnizorul este cel care deine controlul mbuntirii, se urmrete ca printr-un sistem adecvat de stimulente s se foreze comportamentul acestuia n direcia obinerii valorii ateptate de cumprtor (Lewis, 1995, p. 18). Chiar dac principial contractele care guverneaz relaiile tradiionale de tip tranzacional cu furnizorii au caracter sinalagmatic, forma n care se perfecteaz reflect de fapt puterea de negociere. Astfel, balana obligaiilor i responsabilitilor se nclin conform raportului de for, n favoarea prii a crei putere este mai mare. Pe aceste considerente, n lucrarea Competitive Strategy, Michael Porter recomanda firmelor s-i sporeasc numrul de furnizori, pentru a-i maximiza puterea de negociere i profitul, apreciind c n aprovizionare, obiectivul l constituie descoperirea mecanismelor necesare compensrii i nvingerii surselor de putere ale furnizorilorAprovizionrile cu un anumit articol pot fi repartizate ntre furnizori care sunt alternai astfel nct s se mbunteasc puterea de negociere a firmei (Porter, 1980, p. 123). Firmele care acioneaz independent n lanul de furnizare ncearc s-i asigure avantajul competitiv prin utilizarea activelor de care dispun astfel nct s-i atrag ct mai mult profit posibil din acest lan. Profitul generat printr-un asemenea lan al valorii este comparat ntr-un mod sugestiv n literatura american cu o plcint de dimensiuni relativ fixe, din care fiecare firm verig se lupt s ctige o porie ct mai mare (Dyer, 2000). n consecin, relaiile dintre aceste firme: sunt adversative, de for, bazate pe principiul dominantul domin reflect mentalitatea jocului cu sum zero (win-lose). Corespunztor, structurile interne care susin astfel de relaii reflect organizarea tradiional ierarhic-funcional pe compartimente care grupeaz activiti, sarcini i responsabiliti viznd maximizarea puterii de negociere i a profitabilitii fiecrei tranzacii prin obinerea celui mai sczut pre. Ca urmare, cerinele, criteriile de selecie i evaluare a personalului sunt dominate de astfel de competene i abiliti individuale profesionale, strict specializate pe funcii ale aprovizionrii (Lewis, 1995). Ele sunt legate de depistarea oportunitilor de pre ale momentului, de licitaii, negocieri i contractri n for, de eficiena n execuia procedurilor curente de aprovizionare .a.m.d. Responsabilitatea conducerii, a controlului i autoritatea de decizie sunt ncredinate anumitor persoane care ntrunesc cel mai bine aceste cerine, fiind alocate conform rangului ierarhic al postului de conducere (tendin de concentrare ctre vrful piramidei). n aceste condiii, fluxul decizional este descendent, iar comunicarea intern i extern se realizeaz ntr-un cadru limitat de frontierele orizontale i verticale convenionale, presupunnd doar schimburile de informaii strict necesare pentru realizarea sarcinilor individuale. Deoarece relaia cu furnizorul este reglementat prin contract, acesta

48

reprezint i instrumentul de baz n evaluare/control (superiorul evalueaz realizrile individuale prin raportarea la termenii contractuali stabilii). Deci, infrastructurile formale manageriale aferente modelului tranzacional sunt destul de rigide, ncadrndu-se n graniele funcionale (departamentale) i normele interne ale firmei. Delimitarea implic funcii specializate care opereaz independent n relaiile cu furnizorii, n limitele strict contractuale, i presupun execuia i monitorizarea unor sarcini individuale curente i cerine imediate (pe termen scurt) care graviteaz n jurul preului. Sintetiznd aspectele nainte prezentate, caracteristicile de baz ale modelului tradiional tranzacional sunt:
schimbul minim de informaii ntre firmele vnztoare (furnizori) i cele cumprtoare; sistemele tehnologice i funcionale distincte, specifice fiecrei firme, caracterizate prin nivele sczute de interdependen (n mod tipic, cele dou organizaii implicate n asemenea relaii au o singur interfa: aprovizionare-cumprare/desfacere-vnzri); nevoia redus de ncredere reciproc, deoarece nici una dintre pri nu se consider semnificativ dependent de cealalt, iar costurile de transfer de la un furnizor la altul fie nu sunt sesizate, fie sunt percepute ca nesemnificative; blocarea investiiilor furnizorilor n active dedicate (specifice/unice pentru un anumit client); relaii guvernate de contracte legale, lejer imitabile, avnd drept punct forte eficiena n execuia sarcinilor de rutin. 4.2. Avantajul competitiv al colaborrii n noua economie: viziunea relaional (modelul partenerial obiective, principii, caracteristici de baz)

Dup cum afirm Jeffrey Dyer, timp de 75 de ani modelul tranzacional a fundamentat strategia organizaional tipic pentru succesul firmelor americane, bazat pe integrarea vertical a acelor activiti care necesitau o strict coordonare i pe care doreau s le aib sub control, i cumprarea de pe pia a celorlalte intrri necesare (Dyer, 2000). Resursele materiale aprovizionate erau n general cele pentru care existau furnizori specializai, cu economii de scar. Firmele cumprtoare utilizau competiia ofertelor de pre (licitaiile) ca pe o modalitate de a obine intrri uniforme de pe pia la cele mai mici preuri posibile. General Motors a fost un exemplu reprezentativ pentru obinerea avantajului competitiv prin combinarea gradului nalt de integrare vertical cu puterea de negociere n relaiile cu furnizorii. ns, spre sfritul anilor 1980, aceast combinaie nu a mai fost capabil s susin continuitatea succesului n faa rivalilor japonezi, mult mai competitivi n lupta ce avea s rmn cunoscut ca rzboiul mondial al automobilelor. La scurt timp dup retragerea din funcia de preedinte al General Motors, Roger Smith declara c integrarea vertical a companiei cea mai dezvoltat la nivelul industriei de apartenen a ncetat s fie un avantaj strategic i a devenit un semi-dezavantaj (Dyer, 2000, p. 25). ncercnd s explice competitivitatea sporit a firmelor japoneze, reputai analiti americani au atras atenia asupra practicilor manageriale i relaiilor diferite, mult mai apropiate, pe care acestea le au cu furnizorii lor. De exemplu, n lucrarea considerat de

49

referin n abordarea temei The Machine that Changed the World autorii apreciau c: progresul rmne blocat printr-o lips de bunvoin n a renuna la puterea bazat pe negociere pe care firmele s-au bizuit atta timp (Womack, Jones i Roos, 1990). Ca urmare, anumite firme americane au nceput s adopte practici ale managementului japonez i s-i reorganizeze relaiile cu furnizorii (McMillan, 1994), acionnd n principal pe urmtoarele direcii:
creterea gradului de subcontractare, respectiv aprovizionarea mai multor produse/servicii (reducerea gradului de integrare vertical); selecia furnizorilor mai puin bazat pe licitaiile deschise; reducerea numrului de furnizori i conlucrarea mai apropiat cu acetia; dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu furnizorii cei mai importani; solicitarea livrrilor JIT; acordarea de responsabiliti suplimentare furnizorilor, prin implicarea lor efectiv nc din fazele de concepie i proiectare a produselor; monitorizarea proceselor i a costurilor de producie ale furnizorilor, precum i sprijinirea lor prin acordarea de asisten tehnologic i n controlul calitii.

Asemenea schimbri au fost semnalate spre nceputul anilor 1990 n mari companii precum Xerox, Boeing, Motorola, Ford, Chrysler, dar i n firme mai mici din industria textil i cea a mainilor-unelte. O cauz determinant a schimbrii a constituit-o creterea dramatic a concurenei cu care s-au confruntat firmele americane datorit importurilor, n cea mai mare parte japoneze. Este recunoscut faptul c reformele companiei Xerox (inclusiv reducerea numrului de furnizori de la aproape 6000 la circa 400) au fcut parte din lupta pentru supravieuire care a urmat atacului asupra poziiei sale pe pia (ca urmare a creterii concurenei) i aciunilor n justiie pentru practicile antitrust (Gabor, 1992). O alt cauz important a schimbrii a reprezentat-o larga extindere a progresului tehnologic n general i al tehnologiei informaiilor, n special, care a redus costurile comunicrii i coordonrii, precum i costurile de tranzacie, ale utilizrii pieei. Proiectarea i sistemele de producie asistate de calculator au generat abilitatea de a implementa programe de producie pe termen scurt i reproiectri frecvente ale produselor, rspndindu-se relativ uor printre firmele mici, flexibile. Materializat n capacitatea de a lua decizii rapide, abilitatea menionat a oferit micilor firme furnizoare independente un avantaj competitiv n raport cu diviziile de asigurare intern, mult mai birocratice, ale marilor companii. Adic, asigurarea din afar (aprovizionarea) a devenit mai atractiv dect asigurarea intern (producia) n cazul anumitor produse la care, natura flexibil a noilor tehnologii a redus specificitatea investiiei i implicit costurile de tranzacie. n acest context, pn la nceputul noului mileniu, tot mai multe companii (nu numai din SUA, ci i din alte economii dezvoltate) i-au reproiectat procesele de afaceri, acoperind un domeniu mai ngust de activiti (i-au redus gradul de integrare vertical, redefinindu-i competenele eseniale distinctive). Este vorba despre acele activiti pe care o firm are capacitatea de a le realiza cel mai bine, creatoare de valori specifice maxime, i care sunt ncastrate ntr-un lan complex de relaii de tip intrare-ieire cu activitile complementare de potenial valoric asemntor ale altor firme. Cu alte cuvinte, companiile au nceput s se bazeze din ce n ce mai mult pe furnizori pentru a asigura intrri cu grad ridicat de specificitate care dein o cot important n valoarea produsului final.

50

John McMillan consider c atunci cnd firmele americane i-au reformat relaiile cu furnizorii lor au existat de fapt dou feluri de schimbri, care sunt fee ale aceleiai monede. Sunt schimbri importante, treptate, de mrime (grad): pe de o parte, ale volumului de lucrri contractate n afar (aprovizionate) i, pe de alt parte, ale gradului de apropiere n relaiile cu furnizorii. Cu mai multe lucrri contractate, articole care nainte fuseser fabricate n interiorul firmei au nceput s fie cumprate din afar, deci tranzaciile de pia au nlocuit controlul prin ierarhia intern. n acelai timp s-a schimbat i caracterul acestor tranzacii, deoarece relaiile contractuale bazate pe negocieri i licitaii au nceput s fie nlocuite prin relaii mai apropiate, de colaborare (McMillan, 1994).

Schimbrile de genul celor anterior menionate, produse ncepnd din perioada 1980-1990, dar mai ales rezultatele obinute de companiile care le-au adoptat, au dat consisten i credibilitate viziunii relaionale. Din ce n ce mai numeroase, n ultimii ani ncep s se impun noile forme organizaionale bazate pe parteneriat, sau pe relaii care nu sunt guvernate nici de preuri i nici de ierarhii interne. Pentru desemnarea lor au aprut i se utilizeaz diveri termeni precum relaii parteneriale (partnerships), parteneriate pentru profit (partnerships for profit), sau aliane strategice (strategic alliances). Grupurilor de firme care colaboreaz ntr-un mod partenerial de-a lungul lanului de furnizare li se asociaz denumirea de reele de valoare (value nets) sau reele de aliane (alliance networks), corporaii virtuale sau conectate (virtual/connected corporations), ori ntreprinderi extinse (extended enterprises). Muli actori renumii ai scenei afacerilor contemporane (teoreticieni i practicieni, deopotriv) susin ideea c acestea reprezint, de fapt, viitorul societii economice mondiale. De exemplu, Philip Kotler afirm c n noile condiii concurena apare mai degrab ntre reele strategice dect ntre firme, i ca o ironie a soartei, pe msur ce firmele se lupt s devin mai competitive ele ajung mai cooperante (Kotler, 1997). n opinia lui Michael Dell, trecerea de la integrarea vertical la cea virtual...face posibil aducerea clienilor i furnizorilor n interiorul afacerii proprii, deschiderea ctre mprtirea informaiilor eseniale pentru afacere i crearea unor adevrate parteneriate informaionale (Dell, 1999, p. 96). Jim Manzi (n calitatea sa de preedinte i director executiv al firmei de software Lotus Development Corporation), consider c firmele americane au dezvoltat relaii interorganizaionale asemntoare celor japoneze (keiretsu). Posibile datorit computerului, ele sunt un fel de keiretsu electronic, n care companiile sunt conectate prin comunicaii software i groupware un nou software de afaceri care intensific mprirea informaiilor i colaborarea (Manzi, 1994). Adrian Slywotzky, unul dintre cei mai apreciai consultani de la Mercer Management Consulting, asociaz reelelor de valoare imaginea unor centrale de for digitale, agile, de colaborare, care alimenteaz rezultatele afacerilor prin deblocarea profiturilor ascunse de-a lungul lanului de furnizare (Bovet i Martha, 2000, p.viii foreword). Recunoscut expert n aliane strategice, Jordan D. Lewis susine c dominate de o competiie brutal, lanurile de furnizare din fiecare industrie se deplaseaz mai departe spre integrare. Cererile firmelor individuale devin prea vaste pentru a fi ndeplinite de fiecare, n mod izolat. Pentru ca o companie s furnizeze valoare maxim clienilor si, ea trebuie s primeasc valoare maxim de la furnizorii si. (Lewis, 1995, p. 4). Jeffrey Dyer consider c noile forme organizaionale, diferite de cele tradiionale i implicnd noi tipuri de relaii, au fost favorizate de trei tendine eseniale,

51

care au relevat avantajele colaborrii n organizarea lanului valorii (Dyer, 2000, p. 27). Este vorba despre: progresul rapid al tehnologiei informaiilor; creterea cunotinelor oamenilor i a complexitii produselor; creterea specificitii cererilor i implicit a personalizrii n mas a produciei (mass customization). n contrast evident cu modelul tradiional, noul model care reflect viziunea relaional:
se bazeaz pe relaii parteneriale, de colaborare, de lung durat (partnerships) vizeaz profitabilitatea relaiei pe termen lung (susinut prin eforturi comune, continue, de reducere a costului total al acesteia i de cretere a valorii oferite clientului final), se concentreaz pe: nelegerea i ajustarea reciproc (meninerea alinierii pe termen lung) asumarea i onorarea angajamentului mutual interdependena reciproc avantajoas, durabil De reinut: n noul model partenerial mentalitatea jocului cu sum zero este nlocuit de mentalitatea jocului cu sum pozitiv, din care ambele pri ale relaiei obin un ctig.(win-win). Aceasta impune o flexibilitate ridicat a infrastructurilor manageriale specifice, deoarece necesit un set de resurse, practici, persoane i modaliti de evaluare care pot fi diferite de la o relaie la alta, diversele aspecte aferente managementului acestor relaii fiind descrise i argumentate prin exemple concrete de Lewis (Lewis, 1995, p. 192-288) la modul prezentat succint n continuare. Diferenierea de normele companiei Infrastructurile formale ale fiecrei pri trebuie s asigure suportul adecvat pentru interfaa cu cealalt, astfel nct fiecare interfa poate avea orice grad de independen care este necesar pentru a ndeplini cerinele clientului. Adic, pentru a reflecta particularitile i pentru a satisface cerinele specifice relaiei, diferenierea necesar interfeei impune acceptarea unor devieri de la practicile obinuite ale companiei. Personalul i structura interfeei Personalul care asigur interfaa trebuie s lucreze ca o echip multifuncional coerent. ntr-o asemenea echip de asigurare a relaiilor cu furnizorii/clienii, funciile, sarcinile i autoritatea de decizie aferente ndeplinirii lor depind de specificul, volumul i complexitatea afacerilor care definesc aceste relaii. n anumite cazuri, echipa poate include i 2-3 persoane care s fie implicate ocazional, atunci cnd este necesar. Astfel, chiar dac membrii echipei au subordonri formale diferite, ei coopereaz dup nevoie, pentru a onora angajamentul firmei fa de furnizor/client. n alte situaii, toi membrii echipei lucreaz ntr-o subdiviziune organizatoric distinct, au aceeai subordonare, sunt subiectul unor controale distincte necesare pentru a sprijini interfaa i au suficient autoritate pentru a coordona toate activitile relevante din cadrul firmei, care concur la ndeplinirea cerinelor fiecrei relaii.

52

 Concentrarea pe echilibru i integrare intern

Anumite resurse i faciliti specifice sunt cel mai bine alocate pe clieni/furnizori individuali, atunci cnd volumul i oportunitatea de creare a valorii justific acest lucru. Altele sunt organizate centralizat, pentru a fructifica avantajele economiilor de scar i ale specializrii, asigurnd concomitent fondul disponibil pentru fiecare persoan. Dar, dac partea de interfa a furnizorului presupune focalizarea pe fiecare client i diferenierea corespunztoare, partea de interfa a clientului trebuie s apar n acelai timp la fel pentru toi furnizorii, s fie stabil i consecvent cu acetia. Meninerea alinierii pe termen lung implic stabilirea de obiective i indicatori de msurare i evaluare a performanelor bazai pe aceste obiective. Sunt sarcini care impun adugarea unei dimensiuni anticipative extinse funciilor aferente aprovizionrii. Gndirea strategic, analiza i coordonarea necesare pentru a asigura baza de aprovizionare sunt cel mai bine realizate de persoane care nu urmresc s satisfac doar sarcinile curente la nivel de simplu executant, ori cerinele imediate (Lewis, 1995, p. 203). Organizarea adecvat depinde de costurile i avantajele aferente integrrii, respectiv diferenierii n cadrul i ntre unitile organizatorice de aprovizionare. Chiar dac aspectele curente i cele strategice ale relaiei cu furnizorii sunt distincte, ele trebuie s fie suficient de apropiate pentru a asigura interfaa cu acetia, ndeplinind cerinele unice ale fiecrei situaii.
Proximitatea geografic i transferul/detaarea de personal

O structurare util a interfeei este cea care repartizeaz anumite sarcini n cadrul unitilor de lucru ale clientului (furnizorului), detand personalul corespunztor pentru a le realiza (ingineri, proiectani, analiti, etc). Astfel, se pot nelege mai bine problemele dezvoltndu-se soluii mai rapide i mai fundamentate pentru rezolvarea lor n comun. Asemntor, amplasarea capacitilor de producie sau de depozitare n zone geografice apropiate conduce la creterea vitezei de rspuns i la reducerea costurilor de transport.
Cerine, abiliti i evaluri specifice

Comparativ cu relaiile tradiionale, care tind s fie situaii relativ fixe (reglementate n termeni contractuali clar i strict definii), n modelul relaional acestea sunt flexibile i orientate spre integrare. De aceea este nevoie de personal mai degrab generalist, capabil s faciliteze integrarea, cu puternice abiliti pentru lucrul n echip i integritate personal, fr de care, flexibilitatea sporit de aciune poate stimula oportunismul individual. Obiectivele comune trebuie translatate n cerine specifice pentru persoanele i grupurile care asigur conlucrarea, iar performanele trebuie urmrite i evaluate n raport cu acestea. De exemplu, la Motorola standardele de performan includ contribuia la reducerea bazei de aprovizionare i la urmrirea fidel de ctre furnizori a obiectivelor de calitate ale companiei (six sigma). O alt baz de evaluare o constituie calitatea conlucrrii cu furnizorii, care se apreciaz n urma unor discuii informale cu acetia i a observaiilor directe asupra comportamentului afiat cu ocazia ntlnirilor (respect, sinceritate). Cerinele de baz pentru funciile superioare includ abiliti de lider, dar i de juctor al echipei; de relaionare i de comunicare interpersonal n interiorul i n afara firmei; capacitatea de antrenor, referitoare la formarea persoanelor cu abiliti relaionale nalte, care pot ocupa n viitor poziii-cheie ale interfeelor (formarea prin antrenare asigur continuitatea

53

necesar, aprnd ca alternativ la practica meninerii n postul de interfa mai mult timp dect ntr-un post normal).
mputernicirea ntregii organizaii i implicarea real a top managementului, pentru mbuntirea continu a relaiei

Pentru a obine cele mai bune rezultate, fiecare legtur interorganizaional trebuie s aib capacitatea de creativitate i inovare nengrdite formal. Premisele sunt asigurate prin delegarea autoritii de decizie pn la nivelele de execuie, accesul uor al persoanelor la nivelele ierarhice superioare i stilul de management nalt participativ, axat pe oameni. mbuntirea continu mentalitate format n spiritul calitii totale i acceptrii orizontului de timp lung presupune stabilitatea, consecvena i dezvoltarea permanent a relaiei prin spargerea frontierelor orizontale i verticale ale comunicrii. Mobilizarea corespunztoare a personalului nu poate fi realizat dect prin implicarea real i susinerea puternic a directorilor superiori, fa de toate valorile i obiectivele comune, fa de viziunea mprtit asupra dezvoltrii relaiei pe termen lung. Pe de alt parte, Dyer (Dyer, 2000, pp. 37-38; 40-109) apreciaz c
relaiile de colaborare nu creeaz automat valoare i avantaje durabile, ci numai n msura n care managementul i principalele lor caracteristici graviteaz n jurul a trei factori majori interdependeni: (1) activele dedicate (2) schimbul reciproc de cunotine i informaii (3)ncrederea dintre firme. Activele dedicate (dedicated assets) sunt investiii destinate i adaptate unui anumit client sau furnizor i privesc deopotriv active fizice, sisteme, procese i oameni.

Cu alte cuvinte, investiiile pe care o firm din lanul de furnizare le poate face n alte firme din lan pentru mbuntirea performanelor de ansamblu ale acestuia pot fi de trei tipuri, viznd: specializarea locaiilor se refer la localizarea stadiilor succesive de producie ale lanului ct mai aproape unul de cellalt, pentru a mbunti coordonarea i pentru a obine economii la cheltuielile de stocare i de transport. Adic, un furnizor i poate amplasa o fabric n imediata vecintate a fabricii unui client important obinnd ca rezultat aprovizionarea acestuia exact la momentul necesar (n sistem Just In Time JIT), concomitent cu reducerea stocurilor i a costurilor de transport. specializarea activelor fizice se refer la investiiile specifice de capital, precum cele n echipamente i unelte adaptate, sisteme informaionale, procese de livrare .a.m.d.. Ca urmare, se faciliteaz accelerarea fluxurilor materiale, de munc i informaionale, creterea adaptrii produselor la specificaiile clientului (implicit diferenierea lor), precum i mbuntirea calitii. specializarea uman se refer la cunotinele specifice (know-how) acumulate de indivizi prin intermediul relaiilor de colaborare de lung durat. Adic, angajaii firmelor amplasate de-a lungul lanului capt experiena semnificativ a lucrului mpreun, asimileaz informaii specializate i un limbaj care le permite s comunice i si coordoneze aciunile. Deci, probabilitatea apariiei de ntreruperi n comunicare i a

54

erorilor datorate acestora este mai mic, asigurndu-se att valorificarea mai bun a timpului alocat pentru comunicare, ct i mbuntirea coninutului acesteia.
Schimbul reciproc (mprtirea) de cunotine i informaii (knowledge & information sharing) desemneaz acele aciuni sistematice ale furnizorilor i clienilor, direcionate prin obiective clar definite spre transferul de cunotine i informaii relevante, adesea de natura proprietii private sau brevetate. Un astfel de transfer reciproc valoros poate viza cunotine referitoare la piee, procese de producie, calitate, livrare, proiectare, siguran, sau orice altceva ar putea ajuta fiecare firm s nvee cum s devin mai eficient, mbuntindu-i att propriile performane, ct i pe cele de ansamblu ale lanului. Aceasta presupune dezvoltarea unei infrastructuri specifice incluznd stabilirea proceselor i procedurilor de lucru, precum i alocarea responsabilitilor la nivel de verig organizatoric i indivizi. De exemplu, cele mai importante componente ale acestui tip de infrastructur dezvoltat de compania Toyota le constituie: asociaiile furnizorilor; consultana la sediul furnizorilor; echipele de nvare a furnizorilor; echipele de rezolvare a problemelor; transferul/detaarea angajailor; evaluarea performanelor obinute i monitorizarea proceselor. n legtur cu acest factor, Dyer face referire la recentul consens al exponenilor mediului academic i directorilor executivi asupra faptului c, n condiiile concurenei acerbe din zilele noastre, abilitatea unei firme de a nva mai rapid dect concurenii si ar putea s constituie singurul avantaj competitiv durabil (Dyer, 2000, p. 59). ncrederea dintre firme (interfirm trust) desemneaz convingerea unei pri c cealalt parte implicat n relaie i va ndeplini complet promisiunile i angajamentele i, chiar dac va avea ocazia, nu-i va exploata slbiciunile.

n opinia lui Dyer, acest al treilea (i poate cel mai important) factor definitoriu al viziunii relaionale este o construcie al crui fundament este alctuit din trei componente majore: siguran, corectitudine i bun credin. Dar, conceptual, organizaiile nu sunt capabile s cread una n cealalt, adic ncrederea este mai degrab un atribut personal i este firesc ca bazele ei s fie legate de indivizi. n consecin, ncrederea dintre firme descrie msura n care apare i se menine la nivel colectiv o orientare ctre ncredere a membrilor unei firme fa de alt firm (Dyer, 2000, p. 88). Aceasta difer de ncrederea interpersonal, care se manifest ntre doi indivizi din dou organizaii, ceea ce nseamn c e posibil s existe puncte de ncredere interpersonal ntre organizaii, fr a exista ns ncrederea interorganizaional. Ultima presupune aa-numitele procese bazate pe ncredere, incluznd proceduri i practici de lucru instituionalizate care creeaz un context stabil pentru relaia dintre firme. Altfel spus, indivizii pot veni i pleca din dou organizaii, dar orientarea ctre ncredere nu va fi afectat pentru c ea se bazeaz mult mai mult pe procese dect pe indivizi. Evident, ncrederea este decisiv pentru succesul relaiei, deoarece n absena acesteia furnizorii i cumprtorii consum resurse considerabile negociind, monitoriznd i utiliznd instrumentele legislative specifice unor contracte mult prea rigide, inflexibile. Din punct de vedere valoric, acest consum de resurse greveaz costurile de operare/exploatare prin costurile de tranzacie ridicate pe care le genereaz. n plus, fr a avea ncredere unul n cellalt, partenerii de afaceri nu vor fi dispui s investeasc n active dedicate, pentru c aceste investiii nu sunt uor de redistribuit sau de nlocuit, motiv pentru care sunt considerate riscante. De asemenea, lipsa ncrederii interorganizaionale

55

mpiedic schimbul reciproc de cunotine/informaii i comunicarea eficient, datorit faptului c n acest caz apar suspiciuni legate de modul n care ar putea fi utilizate cunotinele i informaiile. Prin urmare, ncrederea faciliteaz att investiiile n active dedicate, ct i schimbul de cunotine i informaii ntre firme.
Rezultanta aciunii conjugate a celor trei factori o constituie mbuntirea coordonrii aciunilor, descoperirea de noi modaliti de a crea valoare i integrarea eficace a proceselor i activitilor firmelor-verigi ale lanului de furnizare.

Cu alte cuvinte, eforturile i resursele sunt coordonate i orientate spre modaliti de aciune prin care se poate mbunti performana ntregului lan de furnizare. Sau, revenind la plcinta american, explicaia este c de aceast dat firmele nu-i mai concentreaz eforturile pentru mprirea plcintei, ci pentru creterea dimensiunii ei. Astfel, fiecare poate s ctige mai mult, deoarece poria care i se cuvine dintr-o plcint mai mare este evident mai mare dect cea pe care reuea s o obin n mod tradiional (Dyer, 2000; Vollmann .a, 2000). Sintetiznd aspectele nainte expuse, caracteristicile de baz ale modelului partenerial sunt:
schimbul reciproc de informaii i cunotine ntre firmele vnztoare (furnizori) i cele cumprtoare; interdependena i flexibilitatea ridicat a sistemelor tehnologice, funcionale i a infrastructurilor manageriale specifice (interfee asigurate prin procese integrate i echipe multifuncionale care conlucreaz permanent); ncrederea interorganizaional reciproc, fiecare parte recunoscndu-se semnificativ dependent una de cealalt i contientiznd costurile de tranzacie ridicate pe care le genereaz lipsa ncrederii (situaie n care ambele pri consum resurse considerabile negociind, monitoriznd i utiliznd instrumentele legislative specifice); stimularea investiiilor furnizorilor n active dedicate (specifice/unice pentru un anumit client); relaii durabile, guvernate de ncredere i comportament cooperant (de tip ctigctig), avnd drept punct forte eficiena n coordonarea eforturilor comune de mbuntire continu a performanelor. De reinut: n viziunea relaional pe care se bazeaz modelul partenerial, unitatea de procesare, sistematizare, analiz, evaluare i sintetizare a activitilor economice este transferat de la nivelul verigii (firm individual, independent) la nivelul lanului de furnizare, care devine entitatea de referin a noii economii. ntr-o succesiune absolut fireasc, apare nevoia extinderii perspectivei manageriale de la managementul firmei la managementul relaiilor pe care aceasta le are cu celelalte firme, membre ale aceluiai lan.

Cele mai recente preocupri internaionale de cercetare n acest sens se materializeaz prin diverse abordri care au n comun trsturi specifice viziunii relaionale i o orientare evident ctre integrare. Prin impactul produs la nivel mondial se detaeaz abordrile viznd managementul lanului de furnizare (Supply Chain Management SCM), asociate n literatura american contemporan cu o nou frontier a gndirii i practicii manageriale, sau aa-numita revoluie SCM (Russell, 2007).

56

4.3. Rolul esenial al relaiilor de colaborare cu furnizorii n abordrile manageriale recente: managementul lanului de furnizare (Supply Chain Management).

nelegerea accepiunii actuale a termenului lan de furnizare (LF) poate fi facilitat prin evidenierea conexiunilor cu un termen mai familiar, cel de lan al valorii. Diferena esenial dintre modelul original al lanului valorii elaborat de Michael Porter (Porter, 1985) i LF o constituie faptul c n timp ce primul se concentreaz asupra valorii create n interiorul organizaiei, al doilea este bifocal, concentrndu-se deopotriv att spre interior, ct i spre exterior. Cu alte cuvinte, modelul lui Porter a fost extins pentru a include furnizori i clieni situai n amontele i avalul unei organizaii (Bleanu, 2009). n literatura de specialitate apar definiii ale LF precum:
o reea de organizaii implicate, prin legturi n amonte i n aval, n diferitele procese i activiti care produc valoare sub forma produselor i serviciilor destinate clientului final (Christopher, 1998); o asociaie de clieni i furnizori care, lucrnd mpreun i totui n propriile lor interese, cumpr, transform, distribuie i vnd ntre ei bunuri i servicii al cror rezultat l reprezint crearea unui produs final specific (Commitee on Supply Chain Integration, 2000); ansamblul tuturor eforturilor implicate n producerea i livrarea unui produs sau serviciu final, de la furnizorul furnizorului pn la clientul clientului (Supply Chain Council, 2000).

Logica LF s-a impus ca urmare a modificrii condiiilor de desfurare a luptei concureniale. Astfel, chiar dac n economia contemporan modelul dominant al economiilor de pia libere a rmas n continuare cel concurenial, reeta de succes s-a schimbat datorit noilor coordonate globale ale competiiei. Puternic ancorat ntr-un mecanism de afaceri bazat pe competitivitate la scar naional, firma tradiional individual a devenit o unitate concurenial mult prea firav pentru lupta global acerb. n consecin, colaborarea firmelor individuale n scopul creterii competitivitii globale sa evideniat ca o soluie absolut logic (pentru c unirea face puterea), a crei concretizare a impus LF ca noua unitate primar a competiiei. Lupta concurenial din prima linie nu se mai poart n prezent ntre firme individuale care ncearc s ctige ct mai muli clieni la nivel naional, ci ntre lanuri sau reele integrate de firme care lupt mpreun (prin colaborare) pentru a ctiga fidelitatea clienilor la nivel global.
Conform logicii LF, pe msur ce operaiunile de producie devin din ce n ce mai specializate i mai complexe, compania furnizoare a unui produs finit se bazeaz tot mai mult pe propriii si furnizori, care la rndul lor se bazeaz pe ali furnizori. Astfel se contureaz imaginea unui sistem extins de companii care sunt puse laolalt pentru a satisface o comand a unui client final, asemntor verigilor unui lan (LF). De reinut: O atare viziune sugereaz c, n mod necesar i nu opional, fiecare companie/organizaie este parte a cel puin unui LF. Lanurile n care o organizaie e implicat sunt definite de: (1) productorul original al produsului finit i furnizorii si (care asigur mpreun toate capacitile necesare pentru a crea i realiza respectivul produs) i (2) clienii care cumpr produsul.

57

Transpunerea n practic a acestei viziuni presupune un aranjament interorganizaional bazat pe recunoaterea interdependenei prilor implicate i pe managementul relaiilor dintre acestea. Operaiunile LF necesit procese manageriale care traverseaz domeniile funcionale din cadrul firmelor individuale i graniele lor organizaionale pentru a realiza conexiunile care s asigure integrarea i funcionarea competitiv a lanului (Bleanu, 2009). Impunnd drept condiie esenial relaiile de colaborare susinute printr-un comportament cooperant, de tip ctig-ctig, integrarea LF este incompatibil cu practicile modelului tradiional de afaceri (caracterizat prin comportamentul concurenial tipic adversativ, de tip ctig-pierdere). Ca atare, necesitatea adoptrii unor soluii manageriale adecvate s-a impus n mod firesc i a fcut posibil apariia unei noi ordini n relaiile de afaceri, numit managementul lanului de furnizare (orig.engl. Supply Chain Management)...[care] devine o ipostaz strategic tot mai mult adoptat de firmele contemporane (Bowersox, 2002, p.3). Dezvoltrile conceptuale ale managementului lanului de furnizare (MLF) s-au produs n legtur direct cu cele ale LF, astfel nct iniiativele de pionierat pe aceast tem reflect tendina de concentrare a ateniei asupra interiorului organizaiei, fiind dominate de perspectiva logistic tradiional. Doar din a doua jumtate a anilor 1990 se intensific preocuprile bazate pe abordarea procesual ntr-o viziune sistemic extins dincolo de graniele organizaionale. Aceast evoluie n timp poate fi sesizat din cteva definiii ale MLF selectate din literatura de specialitate i ordonate cronologic, astfel:
integrarea proceselor de afaceri de la utilizatorul final pn la furnizorii originali, care furnizeaz produse, servicii i informaii ce adaug valoare pentru clieni (Cooper .a., 1997) managementul relaiilor din amonte i din aval, cu furnizorii i clienii, astfel nct s se livreze valoare superioar clientului, la un cost ct mai mic pentru LF, ca ansamblu (Cristopher, 1998) managementul cererii i ofertei, al asigurrii materiilor prime i componentelor, al prelucrrii i asamblrii, al depozitrii i micrii stocurilor, al intrrii i execuiei comenzilor, al canalelor de distribuie i livrrii ctre client (Supply Chain Council, 2000) coordonarea sistemic strategic a funciilor tradiionale ale afacerilor i a tacticilor privind realizarea acestora n cadrul unei anumite companii i n toate afacerile LF, cu scopul mbuntirii performanei pe termen lung a companiilor individuale i a LF n ansamblu (Mentzer .a., 2001) managementul proactiv al micrii i coordonrii bidirecionale a bunurilor, serviciilor, informaiilor i fondurilor de la materia prim pn la utilizatorul final (Trent, 2004).

n ultimii ani MLF a devenit nu numai o tem predilect de cercetare, ci i de controverse ntre reprezentanii diferitelor domenii de studiu academic, delimitate prin graniele disciplinare i rivalitile tradiionale dintre acestea. De exemplu, ntr-o lucrare publicat ntr-un recunoscut editorial internaional de logistic autorii arat c: n inventarierea literaturii i discuiile purtate pentru realizarea acestei cercetri ne-am confruntat cu nu mai puin de cinci alte departamente academice care pretind proprietatea asupra MLF, incluznd ingineria, managementul operaiunilor, aprovizionarea, marketingul i managementul strategic (Stank .a., 2005, p. 36). Acest gen de controverse legate de dreptul de proprietate intelectual s-au accentuat mai ales pentru c MLF ncepe s fie tot mai mult considerat un domeniu aparte de studiu. Astfel, pare a se contura

58

un consens n legtur cu faptul c logistica este casa spiritual a MLF, dar acesta trece dincolo de activitile i scopurile logisticii. n opinia lui Russel (Russel, 2007), contrar viziunii larg rspndite c este doar o extensie a sarcinilor logisticii, MLF nu are la baz logistica, ci alianele cu partenerii-cheie i tehnologia informaiilor. Aceast fundaie susine eficientizarea proceselor de producie i de logistic i integrarea proceselor de afaceri n amontele i n avalul LF, alctuind astfel edificiul MLF. De asemenea, n literatura recent din domeniu se subliniaz importana nelegerii faptului c implementarea practic a MLF nu se reduce la simpla schimbare tehnologic (prin achiziia de produse software performante, specializate). Schimbarea tehnologic va avea un impact redus, adesea cu consecine negative, dac se face fr schimbri procesuale i organizatorice. n lipsa acestor schimbri, tehnologia anuleaz mbuntirile de productivitate, de randament al investiiilor i alte rezultate pozitive ateptate ale unor strategii [altfel] bine concepute (Schlegel i Smith, 2005, p.6). ntr-o lucrare coordonat de Douglas M. Lambert (unul dintre cei mai recunoscui contributori la evoluia MLF, profesor la Universitatea Ohio i director al Forumului Global al LF) se evideniaz c problemele de implementare aprute n practic sunt explicate prin orientarea diferit adoptat de ctre companii (Lambert .a., 2005). Astfel, sunt clar delimitate dou viziuni asupra managementului proceselor de afaceri n interiorul i ntre firmele LF, ambele axate pe client, dar care difer prin orientarea spre eficientizarea tranzaciilor, respectiv a relaiilor LF.
Viziunea tranzacional reflect orientarea adoptat de companiile care urmresc ndeplinirea ateptrilor clientului ntr-un mod ct mai eficient pentru fiecare tranzacie. Bazndu-se pe principiile tayloriste de cretere a eficienei organizaionale prin utilizarea metodelor inginereti n operaiunile de producie, aceast viziune trateaz procesul de afaceri ca un flux de munc ce poate fi mbuntit cu ajutorul tehnologiilor informaionale i de comunicare avansate.

Combinarea abordrii procesuale cu noile tehnologii care asigur suportul fluxurilor intra i interorganizaionale permite reducerea costului, a timpului i creterea calitii intrrilor/ieirilor n/din flux. n scopul mbuntirii rezultatelor pentru clieni, atenia nu se concentreaz neaprat pe automatizarea proceselor existente, ci pe reproiectarea lor astfel nct tranzaciile s fie mai precise i mai eficiente. Cu toate acestea, multe companii recurg tocmai la soluii punctuale de automatizare a unor fluxuri (procese) interne. n aceste cazuri, rezultatele nu numai c nu se se ridic la nivelul avantajelor ateptate, ci chiar greveaz performanele organizaionale (prin costurile semnificative asociate unor asemenea soluii).
Viziunea relaional i are originile n noua paradigm a marketingului axat pe relaii, al crui scop este de a stabili, menine i dezvolta relaii profitabile de durat cu clienii. Ideea de baz este c n economia global ctigarea unui nou client (ndeplinirea unor ateptri specifice pentru fiecare tranzacie) s-a dovedit a fi din ce n ce mai greu realizabil i mult mai costisitoare dect ctigarea repetat a unor afaceri noi cu acelai client, presupunnd mai multe tranzacii n condiii asemntoare (deci cu variabile mai uor de controlat).

n viziunea relaional asupra managementului proceselor de afaceri ale LF, paradigma marketingului (care se refer doar la relaiile cu clienii) este aplicat i n amontele lanului, pe direcia relaiilor cu furnizorii-cheie. Argumentul principal este c,

59

pentru a-i onora promisiunile fcute clienilor i pentru a-i realiza astfel obiectivele de performan stabilite, orice firm are nevoie de sprijinul principalilor si furnizori. Cu alte cuvinte, performana organizaional este condiionat de managementul relaiilor cu furnizorii i cu clienii. Prin urmare, managementul relaiilor interorgnizaionale devine o competen esenial a organizaiei contemporane performante, exprimnd abilitatea de a asigura eficient legtura ntre furnizorii i clienii si, sau capacitatea de a implementa i coordona procese de afaceri creatoare de valoare de la un capt la cellalt al LF.
Studiu de caz: Dell Computer vs. Fujitsu America

Un exemplu ilustrativ al abordrilor integrate viznd MLF l poate constitui cazul companiei Dell Computer i al unuia dintre principalii si concureni direci Fujitsu America. Utiliznd un LF puternic integrat, Dell a obinut multe dintre avantajele integrrii verticale i, concomitent, a beneficiat de investiiile, creativitatea inovativ, eficiena i specializarea furnizorilor si, puternic concentrai. n noua corporaie virtual Dell, stocurile au fost reduse prin utilizarea n timp real a informaiilor, accentul pus pe activele fizice a fost nlocuit prin accentuarea capacitilor intelectuale, iar cunotinele de domeniul proprietii intelectuale au fost din ce n ce mai mult mprtite n cadrul unor relaii deschise, de colaborare. Aceast integrare extins a LF poate fi privit ca o cotitur, marcat prin trecerea de la integrarea corporativ vertical la o corporaie integrat virtual. Integrarea virtual a companiei Dell s-a caracterizat prin: - utilizarea comunicrii rapide, fr ntreruperi, pentru a construi relaii directe ntre clieni, productor (Dell) i furnizori; - definirea clar a competenelor eseniale (adic, a ceea ce Dell face cel mai bine, incluznd mrci/branduri, marketing i vnzri directe) i realizarea de parteneriate pentru restul (procese de fabricaie a componentelor i servicii complementare, intensiv consumatoare de capital i de munc). Aceasta a dat posibilitate companiei s fie extrem de selectiv n ceea ce privete investiiile sale de capital i s se concentreze asupra activitilor care creeaz cea mai mare valoare pentru clieni i pentru acionari; - alegerea furnizorilor-parteneri care sunt cei mai buni n domeniul lor de activitate, atragerea lor ca parte component a afacerii i meninerea alinierii acestora la nivelul standardelor de calitate i performan stabilite pentru unitile interne ale afacerii Dell; - utilizarea unui numr minim de furnizori, fa de care Dell se comport foarte loial atta timp ct ei i pstreaz calitatea de lideri prin tehnologie, calitate, cost i livrare; - utilizarea Internet-ului, nu numai ca un element complementar al afacerii, ci i ca parte component a unei strategii de eliminare a frontierelor dintre companii i de promovare a integrrii externe eficiente; - diminuarea accentului pus pe asigurarea securitii activelor intelectuale n favoarea utilizrii rapide a acestor active, nainte ca ele s devin depite din punct de vedere tehnologic. Dei modelul Dell nu se potrivete n orice situaie, experiena poate fi asimilat i adaptat multor alte tipuri de LF. Dup cum era de ateptat, pn prin anii 1998, succesul acestui model a produs probleme majore principalilor concureni ai Dell, ca n cazul companiei Fujitsu America. n consecin, la nceputul anului 1999, Fujitsu (care avea stocuri mari i costuri de transport ridicate) i-a mutat centrul de distribuie din Portland (Oregon) n Memphis (Tennessee), ncredinnd managementul proceselor specifice

60

corporaiei FedEx. Astfel, FedEx a preluat coordonarea transportului componentelor de la furnizorii din ntreaga lume i monitorizarea asamblrii computerelor, reuind s asigure expedierea lor n doar trei-patru zile (nainte un client trebuia s atepte cam zece zile pentru a primi un computer). Aceast modificare a lanului companiei Fujitsu s-a tradus prin economii semnificative, reducerea stocurilor pn la 90% i creterea profitului cu circa 25%. Mai important, schimbarea a dat posibilitatea companiei Fujitsu de a concura efectiv cu Dell Computer n domeniul vnzrilor directe, prin Internet.

NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE REZOLVATE I PROPUSE 1. Pe ce fel de relaii se bazeaz modelul tradiional? R: Relaii convenionale, de tip tranzacional. 2. Pe ce fel de relaii se bazeaz noul model care reflect viziunea relaional? R: ? 3. Precizai dac urmtoarele fraze sunt adevrate (A) sau false (F): a) Una dintre caracteristicile de baz ale modelului tradiional tranzacional este schimbul minim de informaii ntre firmele vnztoare (furnizori) i cele cumprtoare. b) Activele dedicate sunt investiii destinate i adaptate unui anumit client sau furnizor i privesc deopotriv active fizice, sisteme, procese i oameni.. c) Diferena esenial dintre modelul original al lanului valorii elaborat de Michael Porter (Porter, 1985) i LF o constituie faptul c n timp ce primul este bifocal, concentrndu-se deopotriv att spre interior, ct i spre exterior, al doilea se concentreaz asupra valorii create n interiorul organizaiei. d) Conform definiiei date de Supply Chain Council (2000), managementului lanului de furnizare (MLF) reprezint ansamblul tuturor eforturilor implicate n producerea i livrarea unui produs sau serviciu final, de la furnizorul furnizorului pn la clientul clientului R: a A; b A; c F; d F. 4. Precizai dac urmtoarele fraze sunt adevrate (A) sau false (F): a) Infrastructurile formale manageriale aferente modelului tradiional tranzacional sunt destul de flexibile, nencadrndu-se n graniele funcionale (departamentale) i normele interne ale firmei. b) Una dintre caracteristicile de baz ale modelului partenerial este ncrederea interorganizaional reciproc. c) Conform logicii lanului de furnizare (LF), pe msur ce operaiunile de producie devin din ce n ce mai specializate i mai complexe, compania furnizoare a unui produs finit se bazeaz tot mai mult pe propriii si furnizori, care la rndul lor se bazeaz pe ali furnizori. d) Conform definiiei date de Mentzer .a. (2001), managementului lanului de furnizare (MLF) reprezint coordonarea sistemic strategic a funciilor tradiionale ale afacerilor i a tacticilor privind realizarea acestora n cadrul unei anumite companii i n toate afacerile LF, cu scopul mbuntirii performanei pe termen lung a companiilor individuale i a LF n ansamblu. R: ?

61

BIBLIOGRAFIE

1. Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Litografia Universitii din Petroani, 1999 (reeditare 2005) 2. Bleanu, V. Metode i tehnici n managementul aprovizionrii, Editura Universitas, Petroani, 1999 3. Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii I, Editura Focus, Petroani, 2001 (reeditri 2003, 2004) 4. Bleanu, V. Fundamentarea deciziei de alegere a furnizorilor, referat de doctorat, Universitatea din Petroani, 2003 5. Bleanu, V. Managementul relaiilor de vnzare-cumprare, referat de doctorat, Universitatea din Petroani, 2003 6. Bleanu, V. Managementul aprovizionrii n turism, material de sintez curs n format electronic, program de master Managementul Ospitalitii i Turismului, Facultatea de tiine, Universitatea din Petroani, 2003 7. Bleanu, V. Managementul relaiilor cu furnizorii, material de sintez curs n format electronic, program de licen, specializarea Economia Comerului, Turismului i Serviciilor, Facultatea de tiine, Universitatea din Petroani, 2006 8. Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii, material de sintez curs n format electronic, program de licen, specializarea Management, Facultatea de tiine, Universitatea din Petroani, 2007 9. Bleanu, V. Cercetarea relaiilor cu furnizorii i prestatorii companiilor miniere n vederea integrrii n sistemul de management, tez de doctorat, Universitatea din Petroani, 2009 10. Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii, manual universitar pentru nvmntul la distan, Facultatea de tiine, Universitatea din Petroani, 2009 11. Banu Gh.; Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia I, Editura economic, Bucureti, 1996 12. Banu Gh.; Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia a III a, Editura economic, Bucureti, 13. Blackburne, B. Lapprovisionnement, un nouveau champ dapplication pour le marketing, ASSA, 1982 14. Bovet, D.; Martha, J., Mercer Management Consulting Value Nets: breaking the supply chain to unlock hidden profits, John Wiley & Sons, Inc., 2000 15. Bowersox, D.J.; Closs, D.J.; Cooper, B.M. Supply Chain Logistics Management, McGrawHill, New York, 2002 16. Boyle, B.; Dwyer, F.; Robicheaux, R.; Simpson, J. Influence strategies in marketing channels measures and use in different relationship structures, Journal of Marketing Research, vol. 29, no.4, 1992, pp. 462-473 17. Crstea, Gh. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale Marketingul aprovizionrii Editura economic, Bucureti, 2000 18. Christopher, M. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service (2nd ed.), Pitman Publishing, London, 1998 19. Cooper, M.C.; Lambert, D.M.; Pagh, J.D. - Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, The International Journal of Logistics Management, Vol.8, No.1, 1997, pp. 1-13

62

20. Dell, M. The Virtual Firm, n The World in 1999, The Economist Publications, 1999, p.96 21. Dyer, J.H. Collaborative Advantage. Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks, Oxford University Press, 2000 22. Foxall, G.R. nelegerea comportamentului consumatorului, n Manual de marketing, (Thomas, M. .a), Ed. Codecs, Bucureti, 1998, p. 263-282 23. Fundtur, D.; Pricop, M.; Banu, Gh.; Popescu, D. Dicionar de management aprovizionare, depozitare, desfacere Editura Diacon Coresi, Bucureti, 1992 24. Gabor, A. The Man Who Discovered Quality, New York, Penguin, 1992 25. Heinritz, S. Lapprovisionnement dans lentreprise, Lentreprise moderne, Paris, 1981 26. Houlihan, J.B. International Supply Chain Management, International Journal of Physical Distribution & Materials Management, Vol. 17, no. 2., 1987, pp. 51-66 27. Irimie, S.; Ionic, A.; Bleanu, V. Management n turism i servicii, Editura Focus, Petroani, 2001 28. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997 29. Kotler, Ph.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1999 30. Lambert, D.M.; Garcia-Dastugue, S.J.; Croxton, K.L. An Evaluation of ProcessOriented Supply Chain Management Frameworks, Journal of Business Logistics, on line articles archive 2005 (:http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3705) 31. Lewis, H.T.; England, W.B. La fonction dapprovisionnement dans lentreprise, Dunod, Paris, 1993 32. Lewis, J.D. The Connected Corporation. How Leading Companies Win Through Customer-Supplier Alliances, The Free Press, New York, 1995 33. Lupu, N. Hotelul economie i management, ed. a II a, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999 34. Manzi, J. Computer Keiretsu: Japanes Idea, U.S. Style, New York Times, 06.02.1994, p.F15 35. McMillan, J. Reorganizing vertical supply relationships, in Trends in Business Organization, Ed. Horst Siebert, iulie, 1994 36. Mentzer, J.T.; DeWitt, W.J.; Keebler, J.S.; Min, S.; Nix, N.W.; Smith, C.D.; Zacharia, Z.G. Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, no. 2, 2001, pp. 1-25 37. Porter, M.E. Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980 38. Porter, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, 1985 39. Pricop, M.; Drghici, C. Sisteme moderne n managementul aprovizionrii, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 1999 40. Provan, K.; Gassenheimer, J. Supplier commitment in relational contract exchanges with buyers: a study of interorganizational dependence and exercised power, Journal of Management Studies, vol. 31, no.1, 1994, pp. 55-68 41. Russel, S.H. Supply Chain Management: More Than Integrated Logistics, Air Force Journal of Logistics, Vol. XXXI, No. 2, 2007, pp. 55-63 (http//www.aflma.hq.af.mil) 42. Schlegel, G.L.; Smith, R.C. The Next Stage of Supply Chain Excellence, Supply Chain Management Review, March 2005 Issue (http//www.scmr.com) 43. Stank, T.P.; Keller, S. and Daugherty, P.J. Supply Chain Collaboration and Logistical Service Performance, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 1, 2001, pp.29-48

63

44. Tompkins, J.A. No Boundaries: Moving Beyond Supply Chain Management, Tompkins Press, 2000 45. Trent, R.J. What Everyone Needs to Know About SCM, Supply Chain Management Review, March 1, 2004 (http//www.scmr.com) 46. Vollmann, T.; Cordon, C; Raabe, H. Managementul lanului de aprovizionare, n Cum s stpneti managementul la perfecie, Ed. RENTROP & STRATON, 2000, pp.278 283 47. Weber, C.; Current, J.; Benton, W. Vendor Selection Criteria and Methods, European Journal of Operational Research, vol.50, 1991, p. 2-18 48. Webster Jr., F. E.; Wind, Y. Organisational Buying Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1972 49. Wind, Y.; Thomas, R.J. Conceptual and Methodological Issues in Organizational Buying Behaviour, European Journal of Marketing, vol.14, 1980 50. Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D. The Machine that Changed the World, New York, McMillan Publishing Company, 1990 51. *** Commitee on Supply Chain Integration (2000) Surviving Supply Chain Integration: Strategies for Small Manufacturers, Board on Manufacturing and Engineering Design, Commission on Engineering and Technical Systems, National Research Council, USA National Academies Press, Washington, D.C. (http//www.nap.edu) 52. ***Supply Chain Council SCC (2000) Supply-Chain Operations Reference Model (http://www.supply-chain.org)

64