Tema 1:Geneza logisticii

Grecia Antic
Logistica - arta calculrii i a chibzuinei.
Logiti - funcionarii cei mai nali de stat care realizau contrulul activitilor gospodareti, de desfacere i financiare (10pers.)

Roma Antic
Logistica - un cadru de reguli de distribuire a proviziilor, pe larg utilizate n militrie. Logiste - intendentul nsrcinat s furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un rzboi. Logista ofier nsrcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.

Tema 3: Paradigmele logisticii

Analitic
Abordarea clasic. L. este considerat drept o tiin teoretic care se preocup de gestiunea fluxurilor materiale n producere i circulaie. Nr.1 universitatile din SUA. P.A. are o baz teoretica solid care utilizeaza: metodele i modelele gestiunii stocurilor, c ercetarea operational, statistica matematic,economia cibernetic Caracteristicile principale: crearea unui model matematicoeconomic complex, care reflect specificul problemei; este nevoie de un volum mare de informaie iniiala i crearea unor algoritmi complicai. Majoritatea companiilor care au nevoie de o abordare integr consider aplicarea p.a. incomod.

Tehnologicoinformaional
A aprut n anii 60 i se datoreaz dezvoltrii TI. Ideea: pe de o parte se formuleaz problema general de gestiune a fluxurilor materiale, iar pe de alt parte se creeaz un software pentru rezolvarea problemei. Baza teoretic servete abordarea sistemic. Strategia automatizarea problemelor triviale i soluionarea lor utiliznd TI. Sistemele populare: MRP i DRP sunt utilizate pentru planificarea n interiorul companiei, gestiunea stocurilor i a cumprrii resurselor materiale, livrarea produselor finite destinatarilor. Sistemele bazate pe P.T-I. nu sunt suficient de flexibile i dinamice avnd n vedere dezvoltarea economiei de pia care se afl n continu schimbare.

de Marketing
A aprut n anii 80. Se aplic ntr-un ir de state dezvoltate la crearea sistemelor logistice de firm. Astfel de modele au scopul de a explica i descrie relaia dintre sistemul logistic i posibilitile competitive ale companiei. Sistemul trebuie s realizeze strategia de concuren pe piaa desfacerii. Ca baza teoretic pentru P.M. Servesc aa discipline ca economia, organizarea producerii, gestiunea resurselor umane, managementul calitii, marketing, etc. Iar baza matematic servesc disciplinele ca statistica matematica, teoria probabilitaii, cercetarea operaional, etc. Modelele care au la baz P.M. sunt destul de abstracte, voluminoase, multe variabile au caracter calitativ, fapt care ngreuneaz obinerea unor soluii analitice simple. Sisteme populare: LRP(Supply Chain Management).

Integral
In principiu aceast paradigm o dezvolt pe cea de marketing i ia n considerare noile posibiliti i tendine de dezvoltare a afacerii: - perceperea nou a mecanismelor pieii i a logisticii ca elemente strategice n competitivitatea companiei; - noile perspective de integrare intre partenerii de logistic i noi relaii organizaionale; - schimbrile radicale a posibilitilor TI. Fluxul de materiale integreaz toate elementele lanului: furnizor de m.p. producator intermediar beneficiar. Sisteme populare JIT, TQM, ISCIS, sisteme integrate de distribuie, etc. Aceast paradigm se folosete reuit la generarea structurilor macrologistice. Ex: reeaua centrelor mondiale de comer Trade Point.

Clieni reali i potenieli

Piaa de desfacere

Cerere
Plan i programare de desfacere Contracte, comenzi acceptate Plan i programare de producie
Stocurile de produse finite

Abordarea sistemic a logisticii

Subsistemul DesfacereVnzari Subsistemul Producie

Subsistemul Aprovizionare material

Fabricaie
Stocuri de materiale

Necesiti de consum Plan i programare de aprovizionare Studiul pieii, selectarea furnizorilor

Materiale reutilizabile

Piaa de furnizare

Strategii
Negociere, contracte, convenii

Metodologia
Analiza sistemic Abordare cibernetic Cercetarea operaiilor
Modelarea economico-matematic

Metode
Software de planificare orientat
Metode economicomatematice de planificare Metodele de modelare

Analiza funcional

Analiza costurilor

Metodele de pronosticare

Tema 4: Obiectivele i sarcinile logisticii

Obiectivul principal al logisticii este asigurarea competitivitii ntreprinderii pe pia, care se mparte n subscopuri, i acestea la rndul lor se divid n scopuri de nivel mai inferior i caracter mai specific.

Ce trebuie? Cui trebuie?

Cum trebuie?

Livrarea

de

cu
n n

Ct trebuie?
Unde trebuie? Cnd trebuie?

la

Tema 4: Obiectivele i sarcinile logisticii

Obiectivele logisticii sunt universale i se pot nscrie organic n obiectivele strategice i tactice a unei organizaii gospodreti. Astfel dac analizm sfera funcional obiectivele se integraz pe orizontal iar dac privim din perspectiva nivelurilor de gestiune atunci vorbim de integrarea vertical. Exemplu: Obiectuvul la nivel operaional al companiei este utilizarea la maxim a activelor, mijoloacelor de producie, iar obiectivul logistic este minimizarea costurilor de depozitare.
- crearea sistemelor complexe, integrate a fluxurilor de marfuri, informaionale, financiare, etc.; - armonizarea strategic, planificarea i controlul utilizrii posibilitilor logistice din sfera de produceie i circulaie; - atingerea unui nivel nalt de flexibilitate; - perfecionarea continu a concepiilor logistice n limitele strategiei alese
minimizarea maxim a timpului de depozitare; minimizarea timpului de transportare; distribuirea optim a mijloacelor de transport; reacie rapid n privina cerinelor consumatorilor; prelucrarea i afiarea rapid a informaiei.

Sarcinile globale Sarcinile logisticii Sarcinile locale

Tema 4: Obiectivele i sarcinile logisticii

Sarcinile generale
- realizarea controlului proceselor n flux n sistemele logistice; - crearea i perfecionarea metodelor de dirijare a fluxurilor materiale; - pronosticarea multimodal a evoluiei evenimentelor; - standardizarea cerinelor fa de calitatea operaiilor logistice; - detectarea debalanrii ntre cererea pieii n operaii logistice i posibilitile sistemului logistic; - detectarea centrlor de apariie a pierderilor de resurse; - optimizarea structurii organizaionale tehnice i tehnologice. Exemple: manager de proiect, manager pe comenzi, manager pe vinzri, consultant.

Tema 4: Obiectul de cercetare a logisticii

Obiectul de cercetare a logisticii este fluxul de materiale i fluxurile care le nsoesc informaionale,

financiare, de servicii , etc.

Fluxul de materiale (FM) resursele materiale aflate n micare, semifabricatele i producia finit cror li se aplic

operaii i funcii logistice legate de micarea fizic n spaiu (ncrcarea, descarcarea, tranportarea, stivuirea,
ambalarea, etc.) .

Parametrii fluxurilor materiale

Asortiment

Legate de sistemul logistic

Volum Mas
-FMnmas -FM mare -FM mediu -FM mic
-FM greu -FM uor

Gardul de compatibilitate

Proprieti fizice

-FM extern -FM intern -FM de intrare -FM de ieire.

- FM mono asortimentat - FM multi asortimentat

-FM compatibil -FM necompatibil

-FM n vrac -FMpreambalate -FM ambalate -FM lichide

Tema 5: Operaiile i funciile logistice

Activiti logistice aciunile aplicate fluxului de mrfuri ntr-o sistem logistic. Activiti logistice

Activiti logistice elementare operaii logistice Activiti logistice complexe funcii logistice

Operaie logistic orice aciune care nu poate fi descompus n alte aciuni n limitele obiectivului de cercetare sau managerial, legat de apariia, transformarea sau absorbia fluxurilor de materiale i fluxurilor nsoitoare. Exemplu: ncrcarea/descrcarea, transbordarea, ambalarea, marcaj, preambalare, sortare; colectarea, pstrarea i transmiterea informaiei despre FM, achitarea cu furnizorii sau cumprtorii, asigurarea ncrcturii, transmiterea drepturilor de proprietate, etc.

Funcie logistic totalitatea operaiilor logistice ndreptate spre realizarea obiectivelor sistemului logistic i a lanurilor sale.

Funciile logistice

De baz
Complementare

procurare,producere,vnzare
Depozitare, transportare, suport cu servicii, suport informaional

Tema 6: Sistemul, lanul i veriga logistice

Sistemul logistic (SL) un sistem economic complex nchegat organizaional, bine structurat, care const din elementele subsistemului numite verigi, legate ntre ele ntr-un proces unic de dirijare a fluxurilor materiale i a fluxurilor nsoitoare, iar sarcinile acestor verigi sunt legate prin obiectivele intraorganizaionale sau/i cele extraorganizaionale. (Macrologistica) Lanul logistic (LL) mulimea de verigi a sistemului logistic, aranjate linear i optimal pe linia fluxului de materiale, informaie i financiar cu scopul de a realiza un set de funcii logistice. Veriga sistemului logistic (VSL) un obiect economic sau/i funcional indispensabil n limita sarcinii de analiz sau de creare a sistemului logistic, care realizeaz un obiectiv

local, legat de anumite operaii sau funcii logistice. (Micrologistica)

Funciile macro- i micrologisticii

Macrologistica
-Analiza pieii furnizorilor i a consumatorilor;
- elaborarea concepiei de distribuie i consum;
- depozitarea i amplasarea strategic a depozitelor;

Micrologistica
-nivelul stocurilor de intrare; - dirijarea stocurilor intermediare; - nivelul stocurilor de ieire; - micarea produciei n interiorul ntreprinderii; - lucrarile de transportare-stivuire i ncarcare-descrcare

- selectarea tipului de transport; - programarea procesului de transport;

- determinarea punctelor de livrare;

- elaborarea schemelor de distribuie; - elaborarea concepiei de producere i livrare; - elaborarea unui sistem informaional comun.

Tema 8: Mixul logistic

Mixul activitilor logistice un ansamblu de activiti intercorelate de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei.

Prelucrarea comenzilor

Manipularea produselor

Asigurarea standardelor de servicii pentru clieni

Gestiunea stocurilor

Activiti de susinere

fluxurile informaionale

Aprovizionare

Depozitarea

Ambalarea

Producie

Transport

Tema 7: Concepiile i sistemele logistice de baz

Just-in-time (JIT) dac este dat orarul de producere, atunci micarea fluxului de materiale poate fi

organizat n aa mod, n ct toate resursele materiale necesare s fie livrate n cantitatea necesar, la locul i
timpul stabilit pentru producere sau asamblarea produselor finite. Astfel rezervele de asigurare , care imobilizeaz mijloacele financiare a companiei, devin neneceare. Acest sistem a aprut la sfritul anilor 50 n Japonia, cnd compania Toyota Motors a decis s introduc activ sistemul micrologistic KANBAN. n scurt timp acest exemplu urmeaz i ale companii productoare de automobile din Japonia iar mai tirziu i din SUA unde sistmul i-a primit numele. Principala asociaie european nfiinat n anul 1984, European Logistics Association (ELA) spune despre sistemul just-in-time c ar fi o abordare bazat pe nlturarea consecutiv a pierderilor cu scopul de a realiza careva reuite.

Dac vom analiza ntregul lan logistic n care a a fost introdus sistemul JIT atunci JIT poate fi descris ca o
tehnologie/concepie modern de construcie a sistemului logistic n producere, achiziie i distribuie, la baza crui st sincronizarea proceselor de livrare a resurselor materiale i a produselor finite n cantitatea necesar la timpul cnd verigele sistemului au nevoie de acestea, avnd scopul de a reduce cheltuilelile legate de apariia

stocurilor.

Tema 7: Concepiile i sistemele logistice de baz

Realizarea conceptului JIT ncepe cu primirea rspunsurilor la ntrebrile: care producie se va vinde pe pia i ct de uor poate fi ea fabricat? Deci cererea are un rol important i definete sistemele logistice care fac parte din JIT ca fiind

sisteme de traciune (pull systems).

Un rol foarte important l are i calitatea produciei, iar ncadrarea sistemelor JIT duce la creterea controlului i meninerea nivelului calitii.

n astfel de sisteme este nevoie de sincronizarea tuturor proceselor i etapelor de

livrare a resurselor materiale, producerii i asamblrii, de livrare a produselor finite consumatorilor, ceea ce presupune precizia datelor i a prognozrii , fapt care se realizeaz prin automatizarea proceselor i utilizarea sistemelor de telecomunicaii sigure i a tehnicii computerizate.

Tema 7: Concepiile i sistemele logistice de baz

JIT II sistemele logistice JIT mai mult integrate care combin mai multe variante de concepte logistice de producere i distribuie. Scopul acestui sistem este integrarea maximal a tuturor funciilor logistice a

ntreprinderii pentru minimizarea stocurilor n sistemul logistic integrat,

asigurarea unui nivel nalt de siguran, calitate i de servire, pentru satisfacerea maxim a cerinelor consumatorilor.

Astfel de sisteme logistice au la baz prezicerea din timp a cererii i

utilizeaz tehnologii flexibile de producere a partidelor mici de producie finit , n asortiment grupat.

Tema 7: KANBAN
KANBAN sistem logistic de organizare a achiziiei, producerii i livrrii, care permite realizarea conceptului JIT . Sistem care permite

organizarea fluxului continuu de resurse materiale evitnd utilizarea

depozitelor. Stocurile pe partide mici se livreaz direct n punctele necesare ale procesului de producere iar produsul finit direct cumprtorului. KAN-tabl,BAN-semnatur. Creatorul KANBAN este Taiichi Ohno ( Feb. 29, 1912 Mai 28, 1990 ). El a activat la Toyota

Motor Corporation nc de la nceputuri i se consider a fi printele

Sistemului de Producie Toyota.

P1

P2

P3

P4

P5

Pn

Pn-1

P7

P6

P1,2,...,n - Stadiile procesului tehnologic

Comanda pentru resursele materiale

Resursele materiale

Denumirea piesei

Numrul piesei

Adresa destinatarului

Cantitatea pieselor Adresa expeditorului Data de creaie Numarul cartelei

Obiectivele:
1. Calitatea maxim; 2. Cel mai mic cost; 3. Cel mai scurt timp de livrare
JIT JIDOKA (Autonomation)

-Producere n -Flux continuu calitate; ntr-o pies; - Separarea i armonizarea - Timp de tact; lucruluiu uman i a - sistema de celui efectuat de traciune n aval maini. Concepte utilizate: Andon, Sisteme utilizate: 5 Why, Pokayoke SMED, Kanban, 3P Heijunka Standardizarea Kaizen
(producere flexibila si variat)

proceselor
5S, TQM, Instruirea

Go see, ciclul PDCA , 7 pierderi

Stabilitate

Reuita nu vine n urma soluionrii unor probleme importante, ea vine atunci cnd problemele care se rezolv nu mai sunt aceleai.

Unde unul lucreaz iar partu claculeaz, acolo sunt cinci sraci !

JIDOKA autonomizarea lucrului cu elemente umane bazat pe principiul stoprii imediate a procesului de lucru n cazul apariiei unei probleme. Acest concept const din urmtoarele elemente: 1. Andon unealt informativ care emite instant semnale de alarm vizuale i

auditive, informnd personalul despre faptul c ntr-un anutmit sector a aprut

o eroare.
Nu se va realiza timpul de tact / Este necesar de oprit linia

Este nevoie de asisten

Se opereaz la staia de asamblare

Dispozitiv de msurare

Este nevoie de material

2. Autonomizarea introducerea elentului uman n producerea automatizat .

3. Poka-yoke metod de protecie a utilajului i tehnicii contra greelilor umane. Procesul de fabricaie se planific n aa mod nct fiecare operaie s fie posibil de realizat corect

doar ntr-un singur mod.

3. Analiza cauzelor primare de apariie a defectelor. 4. Controlul sursei de defeciuni.

5. Standardizarea operaional i organizaional.

Toate operaiile sunt mprite n 4 tipuri, n dependen de impactul lor asupra calitii produsului final i se indic instruciunile privind activitile necesare de efectuat. a) Critice, b) Importante, c) Puin importante, c) Neimportante.

Dei deobicei sunt utilizate toate componentele Jidoka, totui cele mai efective se dovedesc a fi n
practic poka-yoke i Standardizarea operaional i organizaional. Metoda Andon are un minus din cauza factorului uman. Muncitorul are rol de supraveghre, nu este motivat s produc n calitate . Iar n spaiul unde este dezvoltat mentalitatea corupt devine o problem serioas, metoda

devenind pentru pesonal doar un obstacol care trebuie ocolit.

s NU primeti defecte

Legea celor 3 NU

S nu produci defecte

S nu transmii defecte

Filosofia standard a calitii

Rebutul trebuie s fie mai mic dect cel planificat.

Filosofia calitii JIDOKA

Rebutul este o problem, iar problemele nu se planific.

Calitatea joas este cauzat de greli umane Problemele n ceea ce privete calitatea i defecte a utilajului. sunt urmrile problemelor din sistem. De calitate rspunde producerea. Calitatea este rezultatul controlului. Asigurarea calitii este obligaia departamentului de control a calitii. De calitate rspund toi. Calitatea este componenta sistemului. Asigurarea calitii este obligaia fiecrui.

Unele i aceleai defecte se repet. Sporirea calitii - creterea cheltuielilor.

Greelile se depisteaz de ctre verificatori.

Repetarea defectelor nu este permis. Sporirea calitii scderea cheltuielilor.

Greelile se depisteaz de lucrtori i producerea se oprete.

Produsele calitative se obin n urma unui proces corect.

Heijunka
Heijunka a)fluxul produceie trebuie s fie ntr-o unitate; b) producerea trebuie s fie secveniat i flexibil. Implementnd acest concept vom obine netezirea sistemului de producere micornd impactul variaiei cererii asupra producerii. Exemplu: Compania produce un singur tip de piese pentru

automobile. Scderea cererii la

acest produs cu 30% duce la scderea volumului produciei cu 30% . Dac compania ar produce 4 tipuri de piese pe secvene atuci scderea cererii cu 30% la un tip de piese auto ar duce la scderea

volumului de producie cu 7,5 %.

Kaizen
mbuntire continu. lupta permanent contra muda

Muda pierderi de orice tip.

Principii Kaizen
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Produsul trebuie s satisfac nevoile clienilor; Schimbrile au loc incontinuu; Problemele se recunosc i se discut deschis; Procesul de lucru se efectueaz deschis n vzul tuturor; Lucrul se efectueaz n comenzi; Comenzile trebuie s fie interfuncionale; Formarea relaiilor de susinere; Autodisciplina; Lucrtorii trebuie s fie informai de tot ce se ntmpl n companie; Delegarea mputernicirilor

Metode Kaizen

Go see Think small Ciclul PDCA

7 muda

Ambele mini

7 muda(pierderi)
- Proces de lucru standardizat

Pierderi de Operaii Transport inutile Timp de Rebut/Retu ateptare Stocuri Micri Supraproducie inutile inutile

5S

Shitsuke Meninerea

Exemple ale aplicrii 5S

Exemple ale aplicrii 5S

Tema 9: Servirea clienilor

Servirea clienilor : a) asigurarea disponibilitii produselor pentru clieni;
b) lanul activitilor de vnzare i satisfacere a cerinelor clienilor; c) procesul de oferire a unor beneficii n privina valorii adugate, lanului de aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficace sub aspectul costurilor;

Elementele servirii clienilor

Elementele pretranzacionale
-Declaraia scris referitoare la politica de servire a clienilor; - planurile de rezev pentru situaiile care ar putea afecta servirea clienilor; - structura organizatoric pentru aplicarea politicii de servire a clienilor; - flexibilitatea sistemului; - programele de pregatire, intstruire a clienilor .

Elementele tranzacionale
-Disponibilitatea produselor; - durata ciclului comenzii; -Furnizarea de info. referitoare la stadiul onorrii comenzii; - precizia executrii comenzii; - uurina efecturii comenzii de ctre client; - starea mrfurilor la recepie

Elementele post-tranzacionale
- oferirea unei garanii pentru produs; - instalarea produselor; - reparaii, nlocuirea pieselor de schimb; - nlocuirea temporar a produsului; - soluionarea reclamaiilor clienilor; - posibilitatea de returnare a ambalajelor de ctre client; - retragerea produselor defecte de pe pia.

Servicii de distribuire fizic

1. 2. 3. 4. 5. Timpul de prelucrare a comenzii; Timpul de asamblare a comenzii; Timpul de livrare; Disponibilitatea stocului; Restriciile referitoare la mrimea comenzii; Posibilitatea consolidrii; Consecvena; Seriozitatea; Frecvena vizitelor agentului de vnzri; Uurina efecturii comenzilor; Informaiile privind stadiul onorrii comenzii; Stocul de rezerv n perioada promovrilor; Flexibilitatea; Formatul facturilor; Starea fizic a produselor;

16) 17) 18) 19) 20)

21) 22) 23) 24) 25) 26) 27) 28) 29) 30)

6. 7. 8. 9.
10. 11. 12. 13. 14. 15.

Rspunsul la reclamaii; Capacitatea de redresare; Flexibilitatea; Procedurile de facturare; Durata medie a ciclului comenzii; Variabilitatea duratei ciclului comenzii; Servirea n situaii urgente; Disponibilitatea; Competenareprezentanilor serviciului tehnic; Efectuarea de demonstraii a echipamentelor; Disponibilitatea materialelor publicate; Ambalarea de protecie; Precizia executrii com.; Condiiile de vnzare; Cooperarea.

Elementele servirii clienilor

Elementele care asigur un avantaj competitiv

Elementele de igien
Misiunea logisticii este de a oferi:

Produsul potrivit

n locul potrivit
La timpul potivit n starea potrivit

La nivelul de servire potrivit

Pentru clientul potrivit

Pe piaa potrivit

Varibile de msurare a servirii clienilor:

Variabile absolute
- Volumul comenzilor primite; - volumul returnrilor de produse; - numrul rupturilor de stoc; - volumul comenzilor anulate; - numrul liniilor de produse anulate; - timpul de la primirea comenzii, la livrarea mrfii de firma vnztoare; - timpul de la primirea comenzii de ctre furnizor, la primirea mrfii de ctre client; - volumul reclamaiilor; - volumul comenzilor executate n regim de urgen; - volumul comenzilor expediate n stare incomplet; - timpul necesar pentru colectarea erorilor sistemului logistic;

Variabile relative
-Ponderea articolelor inexistente n stoc, n numrul total al articolelor; - ponderea comenzilor executate, n numrul total al comenzilor; -Ponderea comenzilor realizate corect, n nr.total al comenzilor; - ponderea comenzilor executate ntr-un numr de zile de la data primirii; - ponderea comenzilor clienilor care ajung n stare bun; - ponderea timpului de asamblare a comenzii, n durata ciclului com.; - ponderea reclamaiilor primite pentru un anumit produs, n nr. Total al reclamaiilor; - ponderea retururilor, n volumul livrrilor.

Variabilele de msurare a disponibilitii produselor n stoc

- Frecvena rupturilor n stoc. (probabilitatea absenei unui produs n stoc). n cazul comenzilor mici i frecvente probabilitatea unei rupturi de stoc e mai mare dect n situaia cu comenzi mari dar mai puin frecvente. - Indicele de execuie. (mrimea sau impactul rupturilor n stoc n decursul timpului) cant. livrata/cerere. La fel e mai mic n primul caz. - Numrul livrrilor de comenzi complete. (numrul situaiilor n care firma este capabil s onoreze integral comanda clientului). Se recomand calcularea variabilelor, indicatorilor respectivi pentru fiecate produs n parte. Politica firmei n privina stocurilor se bazeaz pe cererea estimat, tipul produsului i clientului (comenzilor).

Etapele ciclului comenzii

- transmiterea comenzii. intervalul de timp ntre transmiterea de ctre client a comenzii i cel de primire a acesteia de furnizor. - prelucrarea comenzii. Primirea comenzii notificarea depozitului pentru livrarea comenzii - verificarea corectitudinii i integralitii informaiilor din comand; - verificarea solvabilitii clientului clientului; - transmiterea info. Compartimentului de vnzri; - nregistrarea tranzaciei n contabilitate; - stabilirea depozitului de la care se va efectua livrarea i informarea acestuia; - asigurarea cu mijloace de transport; - pregtirea documentelor de livrare; - informarea clienilor n privina stadiului onorrii contractului; - emiterea facturii i transmiterea clientului; - preluarea i asamblarea comenzii. Primirea mrfurilor la depozit ncrcarea lor n mijl. de tr. - preluarea produselor comandate din stocul aflat la depozit; - asamblarea comenzii; - verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii; - deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului; - operaiunile de prelucrare sumar; - ambalarea eventual a produselor; - consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon. - procurarea stocului suplimentar necesar. - executarea parial sau integral a comenzii de ctre un depozit secundar al companiei; - transmiterea comenzii la fabric pentru achiziionarea mrfurilor i completarea stocurilor; - lansarea unei comenzi ctre fabric i livrarea direct de la fabric la client; - amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului; - propunerea unor produse substituibile. - livrarea comenzii. ncarcarea mrfii n transport preluarea ei de ctre client.

Politici de ajustare aplicate pentru respectarea duratei ciclului comenzii

- ordinea de prioritate - controlul efecturii comenzilor de clieni

- utilizarea forei de vnzare de teren agent de vnzari;

- preluarea telefonic a comenzilor; - oferirea de discounturi. -Standardele privind starea comenzii. Ambalarea produselor, returnarea i nlocuirea prod.

- restriciile privind mrimea comenzii

Retragerea produselor de pe pia distribuie invers

Cauzele interne: defecte de calitate, ambalarea i etichetarea necorespunztoare, metode de distribuie neadecvate, etc. Cauzele externe: globalizarea, stadardizarea, legislaia , micarea consumerism, creterea nivelului de complexitate a cererii. Msurile privind defectele de calitate: a) rambursarea; b) nlocuirea; c) repararea; d) retragerea Nivelurile de retragere: I) propriile depozite; II) en-gros-itii; III) detailitii IV) consumatorii. Trasabilitatea produsului gradul de identificare i localizare a produsului. Mijloace de identificare: coduri cu bare, etichete, carduri de garanie, de discount, i altele care in de EDI(Electronic data interchange). ). Notificarile nivelurilor se pot realiza prin: I) scrisori, II) publicitate, III) afie la punctele de vnzare; IV) fax, V) telefon VI) e-mail VII)vizita personal a agentului comercial sau altui repr., VIII) comunicate de pres. Notificarile trebuie s includ: - un mijloc de a atrage atenia; - elemente de identificare a furnizorului; - descrierea clar, identificarea produsului; - prezentarea simpl a defectului; - restricii privint utilizarea sau pstrarea produsului; - instruciuni privind aciunile necesare de efectuat; - enumrarea mijloacelor pentru a raporta despre produs i cantitatea lui; - date de contact pentru obinerea informaiilor. Verificarea eficacitii notificrilor. Depozitarea izolat coduri noi speciale. Gestiunea stocurilor , transportul, manipularea. Tot sistemul logistic trebuie revizuit periodic n privina capacitii de a permite distribuia invers a produselor.

Retragerea produselor de pe pia distribuie invers

Costurile distribuiei inverse sunt de 2-3 ori mai mari dect a distribuiei normale. Costurile directe: - costurile legate de comunicare (mesaje, potale, deplasri, convorbiri, etc.). - costuri legate de documentaie (devizele pentru nlocuire, chitane de returnare, instruciuni, planurile pentru articole, autorizaii). - costuri legate de nlocuire; - costuri legate de preluarea produselor (localizarea articolelor, determinarea stocului, retragerea produsului, ambalarea, dezambalarea, transport, repararea, compensaii, etc.). Costuri indirecte: scderea vnzrilor, PR negativ, costurile de reproiectare a prod.. Costul real al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva vnzrilor care ar trebui s fie realizate pentru a obine suma necesar pentru acoperirea cheltuielilor de retragere.

Relaia dintre costuri, venituri, profit i nivelul de servire a clienilor

Venituri
Costuri, venituri, profit

Costuri

Profit Nivelul de servire

Strategia de servire logistic a clienilor

Etapele de elaborare a strategiei de servire logistic

Stabilirea nevoilor de servire logistic a clienilor
Se recomand utilizarea sondajului. Este important de aflat urmtoarele: a)care este importana servirii logistice pentru clieni n comp. cu produsul, preul, promovarea; b) de care servicii doresc s beneficieze clienii, se ntocmete o list; c) stabilirea ierarhiei, dup importa na pentru clieni, a componentelor servirii, se utilizeaz metoda compromisului (trade-off); d)nivelul de servire necesar pentru fiecare client.

Evaluarea propriei performane n domeniul servirii

a) Se determin relaia ntre costuri i rezultate; b) Se utilizeaz sondajul pentru a afla percepiile clienilor despre servirea logistic a companiei, se stabilesc punctele forte i limitele servirii logistice.

Evaluarea nivelului de servire oferit de concureni

Se utilizeaz metodele: a) folosite la evaluarea nivelului propriu de servire; b) Cercetarea selectiv n rndul clienilor efectivi i poteniali; c) Benchmarking compararea , bazat pe exemple, a eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale concurenilor mai performani.

Proiectarea strategiei de servire logistic

n dependen de natura produsului (substituibil sau nu), tipul clientului (msura n care accept s plteasc mai mult pentru un nivel de servire superior), varietatea nevoilor clienilor, etc. Pot fi proiectate mai multe variante de strategie ct strategii diferite pentru fiecare furnizor att i strategii diferite pentru clieni diferii. Aici apare servire de baz pentru toi clienii i servire de valoare adugat pentru clieni mai pretenioi. Strategiile trebuiesc evaluate prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz.

Variantele strategiei de servire, n funcie de valoarea adugat perceput i pre

Valoarea adugat perceput

Monopol sau inflaie

Monopol

S
Monopol

Preul

Particularitatile fiecarei variante ale strategiei de servire logistica sunt urmatoarele: Orientarea spre nord. Consta in cresterea valorii adaugate percepute si mentinerea constanta a pretului. Este o strategie care permite loializarea clienilor si atragerea de noi clienti potentiali. Mentinerea marjei de profit si asigurarea eficientei pe termen lung presupun o reducere a costurilor operationale, pentru a echilibra crsterea valorii adaugate percepute de clienti. Orientarea spre est. Se caracterizeaza prin mentinerea valorii adaugate percepute si cresterea pretului. Pe o piata concurentiala, determina scaderea numarului de clienti si/sau a vnzrilor este o strategie nerecomandabila, deoarece clientii se reorienteaza spre furnizori concurenti, care ofera aceeasi valoare adaugata, la preturi mai mici. Orientarea spre nord-est. Se refera la cresterea simultana a valorii adaugate percepute si a pretului. Reactia clienilor depinde de raportul dintre indicele de crestere a valorii si cel de crestere a pretului. O valoare supraunitara a acestui raport este preferabila unei valori subunitare. Oportunitatea orientarii spre nord-est depinde de situatia pietei si de obiectivele de repozitionare ale organizaiei, fata de concurenti. Cresterea simultana a valorii adaugate si pretului poate fi justificata de penetrarea pe segmente de piata mai exigente, care accepta sa plateasca pentru beneficii suplimentare. Orientarea spre sud. Reprezinta varianta strategica bazata pe scaderea valorii adaugate percepute de client si mentinerea pretului. Ca strategie pe termen lung prezinta riscuri mari. Consecintele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu orientarea spre est. Orientarea spre sud-est. Este specifica situatiilor in care se diminueaza valoarea adaugata perceputa si se mareste pretul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabila organizaiei, deoarece erodeaza pozitia fata de concurenti. Orientarea spre vest. Presupune mentinerea valoarii adaugate percepute si scaderea pretului. Aceasta strategie poate sa fie aplicata in conditiile existentei unor rezerve nevalorificate de crestere aeficientei activitatii, prin reducerea costurilor, fie in conditiile reducerii marjei de profit pe produs, in speranta cresterii cifrei de afaceri. Pe o piata concurentiala, este o incercare de obtinere a unui avantaj competitiv. Orientarea spre sud-vest. Se bazeaza pe scaderea valorii adaugate percepute si a pretului. Poate fi utilizata pentru penetrarea pe un segment de piata cu exigente mai scazute. Aceasta optiune poate insa afecta imaginea organizaiei. Orientarea spre nord-vest. Se concretizeaza in cresterea valorii adaugate si scaderea pretului. Este o strategie agreata de clienti. Sustenabilitatea orientarii spre nord-vest depinde de posibilitatile de reducere a costurilor si/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuari a marjei de profit pe produs nu echivaleaza neaparat cu scaderea valorii profitului, datorita impactului favorabil al acestei orientari asupra volumului total al vanzarilor. In functie de rezultatele aplicarii strategiei de servire logistica, se vor efectua ajustarile necesare. Strategia de servire logistica trebuie sa fie adaptata periodic, in functiile de mutatiile care se produc in privinta nevoilor clienilor. Pietele intens concurentiale sporesc importanta strategiei de servire pentru obtinerea avantajului competitiv si cresterea loialitatii clienilor. Cercetarile directe efectuate in randul clientilot sunt o modalitate utila de a cunoaste evolutia asteptarilor fata de nivelul de servire si atitudinea privind serviciile proprii si ale concurentilor. Strategia de servire va fi modificata numai dupa o analiza atenta a impactului asupra gradului de satisfactie a clienilor si a profitului organizatiei.

Tema 10: Aprovizionarea

Aprovizionarea a) (numit n unele lucrri de specialitate procurare, cumprare sau achiziie) reprezint una din activitile importante ale sistemului logistic al organizaiei i are ca scop determinarea i obinerea de materii prime, materiale, semifabricate, produse finite, combustibil, energie, componente de ntreinere reparaii exploatare, echipamente de producie (maini, utilaje, instalaii) sau de birou i servicii necesare pentru desfurarea proceselor de baz i auxiliare ale organizaiei; b) obinerea bunurilor i serviciilor necesare, la un cost optim, din surse competente i sigure. Obiectul aprovizionrii - materii prime, materiale, semifabricate, etc. - poart denumirea de furnituri sau componente de aprovizionat. Obiectivele aprovizionrii sunt considerate: a) asigurarea la momentul potrivit a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, etc.; b) realizarea celei mai avantajoase combinaii dintre tip, calitate, pre; c) reducerea pierderilor legate de stocare; d) dezvoltarea unor relaii de parteneriat cu furnizorii i meninerea celor care rspund solicitrilor organizaiei; e) identificarea i dezvoltarea unor surse alternative de aprovizionare; f) urmrirea evoluiei i a cerinelor pieei interne i externe; g) recrutarea, selectarea, promovarea i motivarea personalului care se ocup de aprovizionare; h) Valorificarea avantajelor standardizrii i simplificrii produsului (reducerea diversitii i cantitii stoc)

Tema 10: Aprovizionarea

Desfurarea aprovizionrii necesit: elaborarea unor decizii pe termen mediu i lung, considerarea furnizorilor ca parteneri, asigurarea calitii prescrise, personal specializat, integrarea activitii n procesul de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor. Aprovizionarea presupune obinerea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, etc. necesare desfurrii procesului de producie sau de prestare a serviciilor, fundamentat (tip, calitate, cantitate, durat), cu un nivel al preurilor de achiziie considerat acceptabil pentru organizaie i o selecie atent a surselor de obinere. Activitatea de aprovizionare cuprinde urmtoarele aciuni principale: prognoza componentelor ce formeaz obiectul aprovizionrii; stabilirea necesarului de aprovizionat; studierea i alegerea furnizorilor; contractarea i achiziionarea componentelor de aprovizionat; recepia, depozitarea, manipularea, stocarea componentelor de aprovizionat; planificarea i programarea aprovizionrii compartimentelor de producie i a altor componente structurale ale organizaiei; eliberarea i expedierea componentelor de aprovizionat din depozite/magazii; evidena i raportarea activitii. n practica organizaiilor se ntlnesc urmtoarele sisteme de aprovizionare: aprovizionarea direct de la organizaiile productoare; aprovizionarea prin tranzit (contractul cu productorii l ncheie o organizaie ce se ocup cu comerul en gros, iar livrarea se face direct organizaiei productoare); aprovizionarea direct (din depozitele unei organizaii ce se ocup cu comerul en gros.

Aspecte analizate
a1. Tipuri de decizii

Conceptul tradiional
a. Nivelul organizaional
Decizii operaionale i tactice, pe termen scurt

Conceptul actual
Decizii strategice, pe termen lung Adugarea de valoare ca parte a lanului valorii Orientarea spre descentralizare, pentru a fi mai aproape de problemele poteniale Activitate integrat, care utilizeaz informaiile i cunotinele sale, n comun cu celelalte verigi ale lanului de aprovizionare, proiectare, prod., mark. Superior, n special n special acolo unde funcia poate demonstra profesionalism n cunot. i serv. Furnizorul ca partener. Interesul comun, de reducere a costurilor i mbuntpire a calitii Ctig - ctig Restrns, cu accent pe sursa unic; sigurana cumprrii deriv din logistica eficient a furnizorului Global ( excepie JIT, apropierea geografic fa de client reduce intervalul dintre lansarea i onorarea comenzii, sporete certitudinea livrrii ). Termen lung Proactiv Investigarea, cooperarea i managementul furnizorului. Activiti legate de valoare, ca analiza valorii i preului, reducerea costurilor, etc. Comercial, cu adugarea unor factori tehnici/logistici E-mail, EDI, pota direct, codul cu bare. Tendina de eliminare a comenzilor i documentaiei. Acolo unde este posibil, JIT va reduce importana lor

a2. Contribuia la Reducerea costurilor prin negocierea unor preuri mai mici, profitabilitatea firmei obinerea de discounturi i condiii de plat mai bune, etc. a3. Structura organizaional a4. Relaiile interne Accentul pe centralizare , pentru obinerea economiilor de scar Departament funcional distinct , care i protejeaz informaiile i cunotinele de celelalte departamente funcionale. Subordonarea fa de proiectare i producie. Inferior, funcie de prelucrare rutinier a comenzilor

a5. Statutul

b. Relaiile cu furnizorii
b1. Tipul de relaii b2. Negocierea b3. Baza de furnizori Furnizor ca adversar Ctig - pierdere

Larg, deoarece disponibilitatea mai multor surse ofer sigurana cumprrii b4. Localizarea furnizorilor Local/naional

b5. Durata relaiilor

Termen scurt

c. Factorii operaionali
c1. Rspuns la cond.med. Reactiv c2. Principalele Lansarea comenzilor, urgentarea livrrilor, rezolvarea sarcini/activiti problemelor de cantitate i pli c3. Accentul c4. Comunicarea cu furnizorii c5. Stocurile Comercial Comenzi i documentaii scrise

Importana mare a managementului i controlului stocurilor

materie prim; mrfuri speciale (se utilizeaz la fabricarea unei producii concrete); mrfuri standarde (piulie, bolduri, profile, evi,); obiecte puinpreioase (produse relativ ieftine pentru mentenan i reparaii)

Servicii (publicitate, servicii de audit, juridice, de asigurare, turistice design arhitectural, transport, etc.); mrfuri pentru revnzare a) complecte, b) mrfuri care se realizeaz prin reeaua cu amnuntul;

Achiziii tradiionale

Achiziii netradiionale

Tipurile achiziiilor
Achziii naionale
Achiziiile se realizeaz n limite legale mai rigide; lobby n privina poziionrii comenzilor; plasarea comenzilor n zone int; lipsa confidenialitii; evaluarea formal a calitii; petru a obine un contract este nevoie de participare pe baz de concurs la tender; tipul i volumul achiziiilor sunt reglementate

Achziii internaionale
furnizare cu un volum mai mic al cheltuielilor tot.; meninerea claitii mrfurilor; parteneriat de lung durat; oferirea produselor inexistente pe piaa intern; reea dezvoltat de distribuie; servicii de garanie i deservire mai performante; avansarea tehnologiilor; posibilitatea de a influena productorul autohton prin comparaie; tranzacii barter din cauza politicii externe a rilor

Fazele cumprrii clasice

1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor). Recunoaterea unei probleme sau a unei oportuniti
reprezint elementul care declaneaz procesul de cumprare. De exemplu, mbtrnirea moral a unui utilaj sau defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurenial, din cauza costurilor mari care apar. Miestria celui care vinde se vede n capacitatea lui de a identifica natura adevrat, obiectiv a problemei clientului su. 2. Determinarea caracteristicilor produselor i a cantitilor necesare. Unitatea de decizie trebuie s nceap, de regul, soluionarea problemei, consultndu-se cu factorii de influen, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta opiunile din fazele urmtoare. 3. Descrierea caracteristicilor produselor i specificarea cantitilor necesare. In mod evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizndu-se transpunerea elementelor identificate ca necesare ntr-o form uor de comunicat, de exemplu sub form de specificai comerciale, de standarde sau de mrci (caietul de sarcini). Pentru cumprtor, specificaiile prea stricte risc s limiteze opiunile existente n materie de preuri, livrare i servire. 4. Cutarea i analizarea surselor poteniale. Dup ce s-au definit produsele, se trece la cutarea surselor capabile s le furnizeze. Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar amploarea unei astfel de cutri variaz n funcie de dimensiunea achiziiei, de importana i urgena ei, precum i de muli ali factori care pot afecta aceast decizie. Agenii de vnzri trebuie s fie n stare s evalueze factorii de acest gen. 5. Colectarea i analizarea ofertelor. Importana i durata acestei faze sunt variabile. In unele cazuri, nu este vorba dect de selectarea ctorva oferte de catalog i de procesare a unor comenzi, n altele trebuie desfurate lungi negocieri, timp de mai multe luni de zile, cum se ntmpl n cazul unor contracte guvernamentale. 6. Evaluarea ofertelor. Grupul de cumprare sau factorii de decizie pot s selecteze sau s resping ofertele n funcie de o mulime de criterii. Este posibil s se selecteze mai muli furnizori. In aceast faz, rolul agenilor de vnzri poate fi crucial, deoarece acum se decide soarta tranzaciilor. 7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor. Odat selectai furnizorii, cumprtorii caut s pun la punct mpreun cu acetia un mecanism de comand / facturare de rutin, n vederea stabilirii unor relaii de durat. Acum se stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvena lor i termenii de plat, trecndu-se apoi la implementarea lor. 8. Feedback-ul rezultatelor obinute i evaluarea procesului. S-a rezolvat problema? Am obinut un regim preferenial? Avem vreun motiv s rediscutm problema furnizorilor? Serviciile acordate clienilor au o importan vital n aceast faz.

Stabilirea necesarului de aprovizionat

Stabilirea necesarului de aprovizionat se face n funcie de: necesarul de consum pe produs, normele, normativele de consum, planul/programul de producie, contractele economice ncheiate, informaiile primite din diferite activiti (pregtire, programare, lansare, urmrire a produsului, marketing). De asemenea, se stabilete din timp lista de componente ce urmeaz a fi obinute din cooperare, lista de echipamente ce urmeaz a fi nlocuite, precum i lista cu necesarul de noi echipamente solicitate de procesul tehnologic. Lista de echipamente se ntocmete pe baza analizei unor informaii privind: reducerea cheltuielilor direct productive; reducerea cheltuielilor pentru activiti auxiliare (ntreinere, reparaii, etc.); creterea fiabilitii i mentenabilitii echipamentelor; satisfacerea cerinelor beneficiarilor (clienilor); creterea duratei de exploatare a echipamentelor; perioada de garantie daca trece se inlocuieste. utilizarea capacitilor de producie la nivelul cerut de procesul tehnologic; adaptarea la schimbri privind sortimentul de produse. n stabilirea necesarului de aprovizionat se au n vedere urmtoarele: contractele ncheiate; produsele ce urmeaz a se realiza i cantitile planificate; timpul de fabricaie i data livrrii; procesele/procedeele noi necesare la realizarea nomenclatorului de produse; cerinele pieelor de desfacere a produselor/prestare a serviciilor.

Stabilirea necesarului de aprovizionat

Metode
Metode deterministe de calcul
Se utilizeaz pentru calculul nevoilor secundare n resurse materiale dac se tiu nevoile primare i se bazeaz pe planurile de producie i a normelor de consum.

Metodici
Metoda volumo-dinamic de planificare

Metode stohastice de calcul

Pentru calcularea nevoilor pe baza pronosticului probabilistic avnd n vedere tendinele de variaie a nevoilor n timpul perioadelor precedente.

Metoda volumocalendaristic de planificare

Metoda calendaristic de planificare
Una ditre cele mai populare metode, se utilizeaz n sistemul logistic MRP bazat pe producia final.

Metoda utilizrii experilor

Nevoile se stabilesc n baza evalurii experien-statistic a experilor

Identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor

Pentru asigurarea desfurrii activitii, a realizrii produselor/serviciilor, organizaia are nevoie de componente de aprovizionat pe care le poate procura de la diveri furnizori. Pentru formarea grupului de furnizori acceptai, organizaia are mai multe direcii de aciune: renunarea la furnizorii care nu au respectat condiiile contractuale sau de calitate; identificarea unor noi surse de aprovizionare; meninerea sau dezvoltarea relaiilor cu furnizorii care au rspuns criteriilor de cantitate, calitate, costuri, termene de livrare, sau care au dat dovad de flexibilitate n asigurarea rezolvrii comenzilor urgente sau speciale ale organizaiei cumprtoare. Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor presupune parcurgerea urmtoarelor faze: Identificarea furnizorilor existeni folosind surse variate de informaii. Stabilirea criteriilor de selecie a furnizorilor: a) sigurana la furnizori (starea financiar, realizri, mod de colaborare); b) evoluia preurilor la furnizori; c) evidena livrrilor (timp, cantitate, calitate); d) faciliti create de furnizor (servicii suplimentare, preuri practicate, mod de furnizare a informaiilor); e) compararea performanelor furnizorilor i meninerea contactelor cu mai muli furnizori; f) proximitatea surselor de aprovizionare (furnizori locali, furnizori aflai la distane mari); g) mrimea furnizorilor (mici, mari); h) piaa de provenien (intern, extern, etc.). Evaluarea furnizorilor se fundamenteaz pe baza criteriilor de selecie completate cu informaii suplimentare obinute pe baza chestionarelor, consultarea unor surse complementare elaborate de instituii specializate.

Identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor

Selecia furnizorilor n funcie de datele i informaiile obinute n fazele anterioare i de existena unor criterii decizionale: mrimea furnizorilor i gradul de dotare tehnic; localizarea furnizorilor; soluionarea reclamaiilor; modul de acceptare returnare a produselor; aptitudinile i atitudinile personalului i impactul sindicatelor; capacitatea i cooperarea managementului; performanele n cadrul comenzilor urgente; viteza de dezvoltare; referinele de afaceri; baza de clieni ai furnizorului, etc. n cazul unor vizite la furnizor, pentru definitivarea seleciei se urmresc, n general, urmtoarele informaii: atitudinea personalului echipamentele de producie controlul calitii competena personalului tehnic i a managementului. Toate aceste elemente detaliate despre furnizor asigur o selecie corect a acestuia n funcie de necesitatea beneficiarului (cumprtorului).

Identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor

Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor presupune culegerea i prelucrarea de date i informaii numeroase, care provin din surse primare i secundare organizaiei: baze de date create n cadrul organizaiei; publicaia organizaiei; note interne; persoane de specialitate (din producie, fora de vnzare, personal tehnic, proiectani); cataloage proprii ale productorilor i comercianilor; anuarele de organizaii; publicaii de specialitate; baze de date (online, offline); trguri i expoziii; ageni de cumprri; organizaii specializate n marketing; asociaii patronale; camere de comer i industrie; asociaii profesionale ale specialitilor dintr-un anumit domeniu; ataai comerciali ai ambasadelor; ageni de vnzri. Procesul de identificare, evaluare i selecie a furnizorilor este necesar din urmtoarele motive: schimbarea nomenclatorului de produse/servicii al organizaiilor productoare; modificri ale cererii beneficiarilor pentru unele produse/servicii; schimbri ale situaiei economice a unora dintre furnizori (incapacitatea de a onora contractele i comenzile, modificri ale obiectului de activitate, reorientri pe alte piee); cheltuieli ridicate asociate aprovizionrii de la anumii furnizori; reorientri ale organizaiilor productoare spre ali furnizori; apariia pe pia a produselor/serviciilor substituibile; extinderea activitii proprii de producie sau de comercializare pe alte piee.

Make or Buy ? Make !

Fabricarea produselor face parte din activitile de baz ale companiei; cererea produsului respectiv este destul de mare, este stabil i poate fi satisfcut de companie; exigenele n ceea ce privete calitatea sunt att de exacte sau neobinuite, nct este nevoie de metode speciale de prelucrare, de care ali furnizori nu dispun; posibilitatea de a garanta satisfacerea cererii prin aprovizionare; pstrarea secretelor tehnologice; necesitatea de utiliza mijloacele de producere proprii la maxim; independen fa de furnizori.

Buy !
fabricarea produselor nu face parte din activitile de baz ale companiei; compania nu dispune de experien administrativ i tehnic suficient pentru realizarea produsului sau oferirea serviciului; furnizorii au o reputaie foarte bun; necesitatea de a susine o activitate care nu este de baz; posibilitatea i flexibilitatea ridicat de a selecta furnizori i produse substituibile.

Plasarea i livrarea comenzii

Coninutul comenzii de achiziie: numrul de serie, numele i adresa furnizorului, descrierea mrfurilor comandate, cantitatea lor, data livrrii, condiiile livrrii, a achitrii i a comenzii. Comanda pentru achiziii este o parte a contractului juridic ntre consumator i furnizor, ns doar atunci cnd furnizorul a primit documentul de accept al clientului.

Tipurile comenzilor de achiziie

1. 2. 3. Comanda de achiziie abordare standard a aprovizionrii. Are forma unei scrisori de la o companie alteia, unde se indic detaliat caracteristicile materialelor; Comenzi unitare compania plaseaz o comand unic pentru toate materialele, de care va avea nevoie pe parcusul unei perioade, furnizorul livreaz n acest timp mereu aceeai cantitate i variaie; Aprovizionare electronic EDI - B2B (business to business) i B2C (business to customer) rapunde de plasarea comenzilor, codarea produselor (item coding)-permite urmrirea lor i EFT (transferul electronic al mijloacelor bneti) rspunde de achitare , cnd programul primete confirmarea livrrii mrfurilor acesta automat debiteaz contul bancar al comandatarului i crediteaz contul furnizorului; Contractul aici se concretizeaz detaliat acordurile ntre companii i anume: obligaiile, lucrrile i serviciile, condiiiile de realizare. Subcontract contract ntre furnizor i intermediar care va ndeplini careva lucrri n locul furnizorului; Acordul n privina leasing-ului i arendei aici sunt specificate condiiile de primire a materialelor, cladiri, utilaj, etc.

4. 5. 6.

Plasarea i livrarea comenzii

Livrarea comenzii de achiziie copia comenzii se d clientului + originalul aprobat de client care se ntoarce la furnizor sau prin EDI ( Electronic Data Interchange ). Controlul realizrii i expedierii comenzii. Primirea i livrarea mrfurilor aici se realizeaz urmtoarele obiective: a) garania primirii comenzii, b) controlul calitii, c) confirmarea comenzii primite n cant. necesar, d) trimiterea mrfurilor la depozit, n secia de control sau secia de asamblare, etc.

Achitarea livrrilor

1. Prin intermediul dispoziiilor de plat; 2. Prin acreditivare banca poate s transmit dreptul de achitare a furnizorului altei banci. 3. Prin Incasso furnizorul achit serviciile bancare pentru ai ncasa banii. 4. Prin intermediul bonurilor de cas

Formele de organizare a aprovizionrii

Directorul executiv principal
Directorul subdiviziunii : producerea cumputatoarelor

Directorul subdiviziunii : utilaj pentru cumputatoare

Directorul subdiviziunii : producerea mrfurilor de larg consum

Secia achiziii

Secia achiziii

Secia achiziii

a) Forma decentralizat de organizare a aprovizionrii

Formele de organizare a aprovizionrii

Directorul executiv principal
Secia achiziii

Directorul subdiviziunii : producerea cumputatoarelor

Directorul subdiviziunii : utilaj pentru cumputatoare

Directorul subdiviziunii : producerea mrfurilor de larg consum

b) Forma centralizat de organizare a aprovizionrii