Cultura organizatiei militare Subiecte examen 1. Substratul performantelor organizatiei sunt resursele umane.

Valorile asociate acestui tip de cultura sunt: echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii , funcia de personal, leadership-ul 2. Principiile care asigura suportul performantei: orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor chiar i n lipsa tuturor datelor; contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni; autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea lor independent; productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai; o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei; consecven n susinerea acelor aciuni ce aparin domeniului n care individul este calificat succes susinut de competen; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor.

3. Defininirea culturii organizationale/organizatiei militare R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, estesuport n elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea manierei de aciune i a prioritilor. R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern (care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie. M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex nihilo n.n.) ce include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile subcontiente de relaionale a membrilor organizaiei. Edgar Schein (1985) definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. 4. Defininirea culturii organizatiei militare n societile democratice, aa cum sunt societile europene, atunci cultura militar poate fi considerat ca o subcultur a culturii societii democratice este, n mod clar, predominant fa de armat. Putem s folosim orice definiie a culturii organizaionale aplicat domeniului militar 5. Caracteristicile fundamentale ale culturii organizaionale 1) cultura este un produs stabil i destul de rezistent la schimbare 2) cultura nu este deinut n mod contient de membrii organizaiei, ea poate exista i n mod tacit 3) cultura se manifest prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, producii diferite

4) este creat i exist prin chiar membrii organizaiei, nu este un construct independent de oameni (cum e organigrama) 5) cultura are o serie de funcii, prin care se ncearc s se realizeze succesul organizaiei, cele mai importante funcii fiind cele de integrare i coordonare a comportamentelor individuale, dup cum pot exista anumite componente ale culturii care s se constituie ca factori frenatori n dezvoltarea i evoluia organizaiei respective De regul, cultura organizaional este nsuit att printr-un proces de nvare contient, dar i implicit, latent (=socializare organizaional). Toate procesele din organizaia respectiv (selecia i recrutarea personalului, motivaia i comportamentul de munc, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaia i absenteismul) sunt influenate puternic de componentele culturii organizaionale, separat sau n diferite combinaii 6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete La nivel spiritual cultura cuprinde : credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).

7. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian. 8. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Ele permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje.

Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice (regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare.

9. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Prin intermediul lor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural. Tipologie: ritualuri de trecere; ritualuri de degradare; ritualuri de recunoatere; ritualuri de rennoire; ritualuri de integrare; ritualuri de reducere a conflictelor; ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, ce contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie considerate surse de stres i dezechilibru. 10. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Miturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Funcii: funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici (aa se face la noi); funcia sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul; funcia psihologic configureaz ordinea organizaional; funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui. Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere conform cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze, mitul ascensiunii sociale dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii superioare; securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice.

11. Integrarea individului in cultura organizaiei n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor avalorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. 4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care si convin mai mult. Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie.

12. Tipuri de culturi. Cultura puterii Este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n: comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asigurat securitatea. sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Se consider, c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supralicitate.

13. Tipuri de culturi. Cultura rolului Este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; Ii este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia. 14. Tipuri de culturi. Cultura de tip sarcin Caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu cea de proiect), Autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur ce ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe Este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. 15. Tipuri de culturi. Cultura de tip persoan Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective). Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale: 1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face; 2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omul ru sau omul neutru; 3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia;

 4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor; 5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. 16. Factorii de influen Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), mrimea organizaiei, viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale. n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt - restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri; - prbuirea fostelor structuri geopolitice - mobilitatea indivizilor - micrile antiglobalizare - alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei. Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi de care ne vom ocupa n continuare pe larg. 17. Cultura naional i cultura sectorial Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. Cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului.

 Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strategiile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. 18. Cultura profesional Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii organizaiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul organizaiilor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor.

19. Subculturile Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de profesiunea pe care o au. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru chiar dac acesta este rennoit. Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este

investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. 20. Cultur i climat Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament. Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul. Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere. Dimensiunea ce reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu. Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense ce reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de serviciu etc.). Gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor. Toate aceste dimensiuni interacioneaz. 21. Structuri organizaionale i modele culturale Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie. Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor caritabile i nonprofit. Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsabilitilor, pe investirile

cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti ce i conserv att structura ct i scopul de a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. Structurile de tip reea au merite evidente dar i limite printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea liderilor ei. 22. Cultur i conducere Cultura managerial Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate; acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei; individualism i colectivism; exist culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i aciune individual. Totodat vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se att n obiective individuale ct i de grup; masculinitate i feminitate; este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie; n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident. 23. Stiluri de conducere i variabile culturale n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie conform creia exist o legtur ntre climatul organizaiei i grup n sensul c primul l condiioneaz pe cel deal doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura. Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. - O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. - Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat.

 Noel M. Tichy i Elie Cohen pun accentul, n definirea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de dezvoltare (stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale. Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare. Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implic. 24. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivel ul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadershipuluin raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ. Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur. n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). 25. Cultura militar Caracteristici Organizaiile militare sunt, conform culturii i raiunii lor interne, organizaii ierarhice. Pentru a fi capabile s aplice fora colectiv, ele sunt structurate dup principiul centralizrii i formalizrii i, n mod tradiional, se bazeaz pe proceduri de socializare ce au la baz modaliti morale i represive de control al comportamentului. Ca urmare,

culturile militare se bazeaz inerent pe ideologii anti-individualiste i anti-pia i, de aceea, difer, n principal, de cultura democratic civil i organizarea social a societilor moderne. Cultura organizaional a armatei este, bazat pe un leadership strict structural, de sus n jos, cu un lan de comand organizat n conformitate cu principiul centralizrii. Acest lucru asigur faptul c structura central a voinei i a proceselor de planificare s dezvolte aciuni ale organizaiei ca ntreg. Informaia relevant pentru aciune se transmite de sus n jos, competena de a iniia aciunea este puternic limitat la baza structurii ierarhice. Cazul limit al unui rzboi, cu alte cuvinte, managementul unui fenomen anomic, precum cel al rzboiului, e o msur a calitii culturii militare nu doar n timp de rzboi, dar i n timp de pace. Structura i cultura organizaiei, n toate detaliile sale, este imprimat de capacitatea de aplicare masiv a forei i de riscul macro-violenei. n consecin, pregtirea i instruirea iau n calcul multe incertitudini. n societile democratice, operaiunile militare ce includ violena pe scar larg, asupra crora cultura militar rmne centrat, au devenit mai curnd rare. Totui, dac acestea au loc, necesit utilizarea unui numr mare de oameni i resurse. Prin urmare, cultura militar este un Janus cu dou fee: n timp de pace tinde spre rutin i birocraie, n caz de urgene trebuind s se confrunte cu cele mai mari turbulene. 26. Cultura militar Caracteristici Deoarece misiunile sunt destul de rare, pregtirea i instruirea militarilor se bazeaz pe simulare, supoziii ipotetice i operaiile din trecut. Nivelul sczut al feed-back-ului din partea mediului social poate conduce majoritatea culturilor militare spre o orientare puternic spre sine. Acest lucru duce la o tendin spre ritualizarea comportamentului. Ca regul, forele armate sunt dispuse n cazrmi i garnizoane, separat de lumea civil. Membrii si sunt tratai ntr-o manier totalitar. Soldaii triesc, n general, n instituii totale. Pentru nevoile funcionale comunitatea este apreciat mai puternic dect individul, existnd o prioritate clar a colectivitii. n cultura militar individul e instrumentalizat i individualizat n favoarea grupului, se ateapt ca soldatul s-i sacrifice libertatea i, dac e inevitabil, viaa pentru un scop colectiv la care s-ar putea s nu adere. Aceast dilem social, e rezolvat printr-o socializare specific, orientat spre un ethosprofesional, un nalt spirit de corp i disciplin. Ethosul profesional implic un set de autoacceptri (autonelegeri) normative, care definesc pentru membri identitatea ncorporat a profesiei, codul ei de comportare i, pentru ofieri n particular, munca profesional. Moralul i coeziunea sunt ingrediente vitale pentru motivaia luptei i sunt parte a educrii i pregtirii soldailor. Disciplina semnific faptul c membrii organizaiei pot fi forai s lase pe planul doi interesele lor individuale n favoarea scopului expunerilor la riscuri extreme i pentru minimizarea confuziei i a consecinelor dezintegrative ale luptei prin impunerea ordinii cu un repertoriu de aciuni model. Instrumente motivaionale extrinseci cum ar fi banii, sunt, de obicei, motivaii insuficiente. Ca regul, elementele motivaionale intrinseci joac, de asemenea, un rol important.

 Cultura militar, dei foarte birocratic, are puternice trsturi comunitare i chiar autoritariste. Acest lucru doar ntrete tendina spre orientare spre sine, sau chiar ncartiruire. 27. Schimbarea subculturilor militare Cu toate acestea, n interior, armata nu este ceva unic i omogen. Dac coborm la nivel macro la nivel micro, ncet-ncet, descoperim c forele armate sunt un mozaic de subculturi Descoperim, de fapt, subdiviziuni interne, de natur structural sau geografic. Subdiviziunile structurale par s fie de cel puin dou tipuri diferite: verticale, ntre servicii, i orizontale, ntre diferite categorii de personal, cum ar fi cele clasice dintre ofieri, subofieri i cele dintre grad i funcie (unde cultura ofierilor este cea dominant). Unii cercettori adaug i alte subdiviziuni structurale, cum ar fi distincia dintre soldatul lupttor i cel din cazarm, dintre militarii profesioniti din ministerul aprrii sau ofierii de stat major i comandanii din teren.[ Subculturile datorate localizrii geografice sunt peste tot pe cuprinsul rii, deoarece ceea ce influeneaz cultura organizaiilor militare sunt factori precum istoria, ethosul profesional, geografia, mediul n care opereaz organizaiile, experienele militare recente i Weltanschaungul societii externe astfel nct se poate vorbi despre stilurile militare naionale. 28. Cultura profesional a ofierilor Este o cultur care consider profesia de ofier drept un serviciu pentru ar, cu scopul de a asigura securitatea comunitii naionale; este o cultur care pune accent pe coeziunea de grup i pe codul etic profesional; determin un grup care consider leadership-ul individual ca o datorie i responsabilitate; determin un grup puternic motivat prin obligaia lor social ca activitate de excelen; determin un grup supus conducerii politice i caracterizat printr-o puternic loialitate fa de legile fundamentale ale rii; determin un grup caracterizat prin datorie, onoare, abnegaie, exemplu personal, caracter comunitar, ierarhie, disciplin i control; determin un grup ce a trecut printr-o selecie atent i o educaie profesional temeinic. n plus, nu putem considera cultura militar drept ceva constant i identic de-a lungul timpului ci, dimpotriv ...Schimbarea este o caracteristic a culturii militare datorit variatelor influene ce afecteaz n mod constant valorile, comportamentele i convingerile care o definesc. Este motivul extinderii extraordinare, n anii 90, a operaiunilor generic numite operaii n sprijinul pcii (PSOs). Din aceast cauz instrumentele militare din majoritatea rilor sunt chemate s alture, una lng alta, funcia tradiional de ducere a rzboiului, cu cea total diferit de asigurare a pcii. Acest set de schimbri au adus mai multe schimbri importante n interiorul culturii militare a multor ri. n esen, conform afirmaiei lui Soeters, Winslow i Weibull, n prezent, diferite dezvoltri vizeaz apariia unei culturi contemporane civile sau de tip business n cadrul armatei. Aceast nou cultur va consta, cel mai probabil, ntr-o tendin general spre privirea armatei ca ocupaie i practici de autoconducere, bazate pe spiritul de echip i care se sprijin, n general, pe structuri permise de reguli i procedee de aciune.

29. Demilitarizarea societilor i remilitarizarea armatelor: diferene. Huntington i Bone au analizat n detaliu dilema organizaional a forelor armate. Dac organizaiile militare vor s fie eficiente, puternice n lupt i s aib succes: - ele trebuie s acorde atenie imperativelor funcionale - ele trebuie s respecte cerinele socio-politice de integrare i legitimare ale societilor moderne i s accepte un anumit nivel de civilire i adaptare la modul de via democratic. Diferene: - Exist numeroase schisme i tendine care au subminat cooperarea civil-militar i, n anumite circumstane, pot degrada eficiena militar, dar aceste probleme nu constituie nici o urgen, cel puin pe termen scurt. - exist o tendin clar spre profesionalizarea armatelor i c acest lucru va afecta, mai devreme sau mai trziu, orice ar european , unde din ce n ce mai puini ceteni vor avea experiene militare directe n armat, datorit trecerii de la recrutare universal la fore voluntare n ntregime. - Armata percepe faptul c opinia public i formatorii de opinie cultiv i practic valori, etici i principii, adesea diferite fa de armat. 30. Relaia dintre civili i militari. Majoritatea studiilor din domeniu sunt centrate pe controlul democratic al forelor armate. n general, un sistem de control democratic al statului este un produs al sistemului su de guvernare, al politicilor, istoriei i culturii sale. n plus, cum exist multe sisteme culturale i politice diferite exist, de asemenea, i multe norme diferite i practici ale controlului democratic. Schimbrile ivite n era post-rzboi rece afecteaz i sistemele de control democratic. Era post-rzboi rece necesit o nou privire asupra controlului democratic al forelor armate. Relaia civil-militar ntr-un sistem democratic pare a se baza pe urmtoarele principii: armata exist pentru aprarea rii i a intereselor ei; aceast aprare presupune garantarea unei arene internaionale comerciale libere i linitite; profesia militar e subordonat conducerii politice prin reprezentanii si legali (guvern, ministru etc.); civilii i militarii trebuie s mprteasc aceleai valori de baz; lumea civil trebuie s acorde armatei autonomia necesar pentru a-i putea ndeplini obligaia profesional; armata are o tripl responsabilitate: reprezentativ, consultativ i executiv. 31. Diferenele culturale ntre armat i societate n Romnia Problema democratizrii relaiilor dintre armat i societate a fost una prioritar pe agenda decidenilor politici romni i a instituiilor care au asigurat asisten pentru democratizare. Principalul motiv a fost percepia c armata ar fi fost un pilon al statului comunist i ar putea, oricnd, s pun mna pe putere. Relaiile dintre armat i societatea romneasc prezint cteva particulariti: - n primul rnd, Romnia nu are o tradiie militarist. Cu excepia unei scurte perioade, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, armata romn modern s-a aflat mai mereu sub un anumit tip de control civil. Alexandu Ioan Cuza, a pus bazele statului modern i armatei naionale moderne. Armata Romn, alturi de Biserica Ortodox Romn au fost considerate dou instituii fundamentale ale construirii naiunii romne. Constituia din 1923 a introdus

norme de control democratic civil, Romnia cunoscnd perioada sa de aur de unitate i dezvoltare. - Incepnd cu 1938, cu dictatura regal i continuat cu dictatura lui Antonescu, urmat de dictatura comunist, pn n 1989. Dac n perioada anilor 1950 armata romn era sub controlul extern al comisarilor rui, dar i al PCR, dup 1964 controlul civil devine mai naional. - Dup sfritul rzboiului rece, att revoluionarii din strad din decembrie 1989, ct i instituiile occidentale au fost interesai de construirea unor mecanisme de control democratic asupra forelor armate. Construirea unor mecanisme de control democratic asupra forelor armate a devenit o prioritate pentru instituii precum OSCE, NATO sau Uniunea European. Astzi, cnd Romnia a devenit membr a NATO i a fost evaluat asupra normelor de control democratic civil, este interesant s aflm dac exist o diferen ntre cultura militar i a societii parentale. Deoarece criteriile tehnice de admitere n NATO necesit o armat profesionist, este de ateptat ca procesul de profesionalizare a armatei s duc la remilitarizarea culturii militare, la creterea diferenei culturale fa de societatea romneasc. 32. Armata i opinia public Problema este dac este oportun ca militarii s-i exprime opiniile n mass-media, consecinele exprimrii opiniilor, atitudinea cetenilor fa de militari i gradul lor de informare privind problemele militare. Exist un consens relativ c militarii i-au putut exprima punctele de vedere n massmedia, c erau mai activi n dezbateri n anii 1990. Acum, cnd exist norme i mecanisme de protecia informaiilor, mlitarii urmeaz procedurile legale. Situaia a fost foarte bine exprimat de un parlamentar care consider: eu cred c lor (ofierilor) nu le lipsete posibilitatea de a-i exprima public opinia. Faptul c i-o exprim foarte rar se datoreaz reinerii propriiAceast reinere poate fi atribuit educaiei lor ntrun sistem ierarhic nchis. O opinie similar a exprimat-o i un jurnalist. n privina atitudinii cetenilor fa de forele armate, exist un consens c populaia are o atitudine pozitiv fa de ele, armata fiind una dintre cele mai de ncredere instituii. n privina atitudinii presei, prerile sunt mprite. Majoritatea consider c media au o atitudine pozitiv, n general, dar exist i opinii contrare. De exemplu, generalul n rezerv a mprit jurnalitii n trei categorii: cei serioi, ce fac analize pertinente, cei neutri i cei de tip tabloid, interesai doar de scandal. 33. Principalele probleme de securitate Probleme de securitate i aprare sunt: misiunile armatei, bugetul aprrii i ameninrile la adresa securitii naionale. Exist mai multe puncte de vedere despre misiunile armatei, dar cel mai des este invocat misiunea tradiional de aprare a teritoriului. n problema misiunilor armatei se poate observa c diferena de opinie a specialitilor civili i militari este destul de mare Principalele misiuni ale armatei n viziunea politicienilor sunt: meninerea pcii, contribuia la integrarea euro-atlantic a Romniei, n aciuni de urgene civile, aprarea teritoriului ntr-un cadru de aprare colectiv, gen articolul 5 din Tratatul Nord-Atlantic.

n viziunea militarilor, principalele misiuni ale armatei ar trebui s fie: aprarea patriei, participarea la aprarea colectiv, misiuni altele dect cele prevzute de articolul 5 menionat i urgene civile. Un profesor consider c politicienii se bazeaz pe armat pentru a prezerva ordinea public, ca instrument de negociere internaional, n timp ce militarii consider armata ca un instrument pentru prezervarea independenei i integritii teritoriale i ca instrument de proiectare a intereselor naionale n lume, n cadrul NATO. Puini sunt care abordeaz problema bugetului, dar cei care o fac consider c tensiunile generate de alocaiile bugetare sunt normale ntr-o democraie. 34. Relaia dintre armat i sistemul politic Controlul politic este efectuat de Parlament, Guvern i Preedinte, n calitate de comandant suprem al forelor armate. Exist preri divergente privind funcionalitatea acestor mecanisme. Guvernul controleaz forele armate, dar SMG are propriile mecanisme de control al programelor de instruire; sunt propuse msuri de mbuntire a legislaiei i de profesionalizare a civililor care au atribuiuni de control; se propun n acelai tip de msuri pentru profesionalizarea civililor. Sunt puse n eviden rolul asistenei occidentale n implementarea controlului democratic civil i propuse luarea de msuri pentru profesionalizarea civililor. Sunt propuse msuri pentru profesionalizarea membrilor comisiilor parlamentare de control, dar i a staff-ului acestora. Sunt unele poziii care afirm c mecanismul de control este imperfect dac partidul de guvernmnt controleaz att MApN, comisiile parlamentare i posturile executive i propus o abordare depolitizat i mai profesional. Exist o propunere de dezvoltare a unei comuniti de informaii pentru civilii care lucreaz cu probleme de aprare i securitate naional. Sunt poziii asupra mecanismului de control parlamentar asupra achiziiilor militare care nu ar funciona corect. n privina mecanismelor de decizie politico-militar, exist un consesns c iniiativa militarilor nu este descurajat, dar cuvntul final n probleme de buget sau operaiuni de meninere a pcii l au politicienii. Decizia de trimitere a trupelor n misiuni n afara granielor este formulat de Guvern, Ministerul Aprrii evalueaz costurile i oportunitile i face o propunere ctre Consiliul Suprem de Aprare a rii care, sub supervizarea Preedintelui, ia decizia final. Exist opinii diverse legate de diferena dintre percepia militarilor i civililor asupra misiunilor armatei. n privina controlului democratic civil exist o prere comun c normele i mecanismele de control democratic civil sunt instituite, dar sunt cteva puncte divergente despre modul n care ar trebui perfecionate mecanismele acestui control.