Managementul Organizaiei Sistemul de management al SC.

Ruukki Romania SRL

Ana - Eliza Stoian (Saioc) AMIA anul 1 2012

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

Cuprins

cap.I Descrierea organizaiei ................................................................................................................... 2 cap.II Activiti i metode pentru previziune .......................................................................................... 4 cap.III Activiti i metode pentru organizare........................................................................................ 8 cap.IV Activiti i metode pentru direcionarea personalului ............................................................. 14 cap.V Activiti i metode pentru coordonare i control...................................................................... 18

cap.I Descrierea organizaiei

Ruukki este companie finlandez ce acioneaz n piaa de soluii metalice pentru construcii i inginerie, lider european n soluii metalice. Ruukki ofer clienilor si soluii de oel eficiente din punct de vedere energetic pentru a tri, pentru a lucra mai bine, pentru o mobilitate ridicat. Ruukki opereaz n aproape 30 de ri i are n jur de 11.800 de angajai. Vnzrile nete ale companiei n anul 2011 au totalizat 2,8 miliarde de Euro. Compania este listat la bursa NASDAQ OMX Helsinki (Rautaruukki Oyj: RTRKS). Compania este mprit n trei divizii: Ruukki Construction Divizia Ruukki Construction ofer soluii metalice pentru construcii, att pentru construcii comerciale ct i pentru construcii industriale. Soluiile Ruukki pot fi utilizate i n domeniul fundaiilor pentru infrastructur i n proiecte de infrastructur pentru transporturi (poduri, autostrzi etc). Selecii de produse din portofoliul: soluii pentru structuri i fundaii metalice, panouri termoizolante, profile i soluii pentru faade, componente prefabricate pentru anvelopa cldirii (nchideri i acoperi), sisteme de acoperi din tabl i structuri metalice pentru acoperi. Ruukki Engineering Divizia Ruukki Engineering furnizeaz componente i sisteme gata asamblate pentru industria ingineriei. Compania deine o reea internaional de centre de producie localizate n Finlanda, Europa Central i de Est i China. Exemple de produse din portofoliul: Cabine, brae de macara, mori pentru centrale eoliene, componente sudate i platforme maritime. Ruukki Metals Divizia Ruukki Metals produce oeluri speciale i ofer i serviciile asociate perioadei de prefabricare a produsului finit, soluii logistice i de depozitare. Este divizia responsabil cu producia de oel a companiei i cu gestionarea centrelor de service. Iat cteva exemple de produse din portofoliu: oeluri speciale laminate la cald, oeluri laminate la rece, oeluri cu sisteme de protecie ncorporate i vopsite n culorile dorite de client, evi de precizie din oel cu seciune ptrat. Compania a investit
Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012 Pag 2 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

anual peste 28 mil EUR n cercetare pentru crearea celor mai performante aliaje speciale, care sunt comercializate ca i materie prim sau ncorporate n soluiile metalice pe care le ofer. Printre cele mai de succes produse se numr oelul rezistent la uzur Ruukki Raex, utilizat n industria grea, utilaje speciale i industria militar i oelurile din gama Optim. Ruukki n Romania Compania este prezent pe piaa din Romania din 2001, prin intermediul Rannila Romnia, una dintre subsidiarele grupului, cu sediul la Braov. Un an mai trziu Gasell Profil, o alt companie parte a aceluiai grup, deschide o filial n Bucureti. n 2003 cele dou companii i reunesc experiena, echipele i sediile la Bucureti, o decizie care anuna deja fuziunea tuturor companiilor din grup sub acelai nume, corporaia Rautaruukki. Astfel, n 2004 Rannila, Gasell Profil, Asva i Fundjia fuzioneaz, reunindu-se sub aceeai umbrel: corporaia Rautaruukki i numele de marketing Ruukki. Un proces de anvergur, care a fost urmat i de o ampl campanie de rebranding la nivel internaional. Din cele trei divizii ale grupului, n Romnia Ruukki este prezent prin Ruukki Construction i Ruukki Metals.

n Romnia compania a realizat cea mai mare investiie greenfield n afara Finlandei ara de origine n valoare de peste 35 mil EUR, pentru dezvoltarea unui centru complet de producie de peste 3 hectare pentru Ruukki Construction. Investiia a fost iniiat n 2007. Fabrica include o secie de structuri metalice (Steel Frames), o secie de profilare (Profiling) i o secie de panouri termoizolante (Panels). Centrul din Romnia este nod de producie european, deservind piee din Europa Central i de Est, dar i comenzi punctuale pentru ri vestice. Finalizarea centrului de producie local a nsemnat deservirea mai rapid a clienilor, prin scderea termenelor de livrare cu pn la 2 sptmni, dar i scderea costurilor, prin eliminarea costurilor de transport, care la unele produse puteau ajunge la 15% din valoarea comenzii. n 2009 Ruukki a relocat o parte din echipamentele din Cehia i Ungaria, fapt care a crescut capacitatea de producie a fabricii cu nc 20%. Astfel, Ruukki Romnia produce la nivel local un portofoliu complet: structuri metalice, panouri termoizolante cu rezisten mare la foc, perei de acoperi, profile trapezoidale cu cut mic, profile autoportante, profile pentru acoperiuri din tabl tip igl, accesorii metalice pentru acoperiuri i faade. Ruukki Romnia este unicul productor de pe piaa local capabil s livreze panouri cu marcaj CE, agrementate, care respect normele europene, obligatorii din toamna lui 2010. Mai mult Ruukki Romnia este productor de sisteme de acoperi din tabl, ceea ce nseamn c inclusiv materia prim, tabla de oel utilizat n fabricarea de profile de acoperi, este produs intern, prin divizia Ruukki Metals. n secia de Profilare exista 10 linii de profilare la rece (fiecare cu tip diferit de produs prin cote i utilizare autoportante, acoperi, faade, tabla plan la diverse cote, profile de mbinare), n secia de panouri se produc panouri cu miez din spum poliuretanic, o singur linie de producie n flux continuu cu 6 puncte de lucru. Fiecare linie este considerat un centru de cost i nregistrat i urmrit astfel n sistemul informatic SAP.

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 3 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

Produsele fabricate la Bolintin Deal (sediul fabricii Ruukki Romania) sunt agrementate i poart marcajul CE, structurile metalice fabricate n Steel Frame, profilele autoportante i casetele structurale fabricate n Profiling conin marcaje CE, conform standardului EN 1090-1:2009. Produsele sunt astfel aliniate la standardele unice de calitate n Uniunea European i pot fi exportate cu uurin n oricare din rile membre ale comunitii internaionale. Structurile metalice produse de Ruukki Romnia au fost certificate conform clasei de execuie ECX 4. Astfel, rigoarea cerinelor n ceea ce privete marcajele CE a crescut de la EXC 1 la EXC 4. Pentru profilele autoportante i casetele structurale clasa de execuie pentru certificare este EXC3. Marcajul CE permite libera circulaie a produselor pe piaa european. Cu alte cuvinte, acest certificat declar practic c produsul a fost evaluat nainte de a fi introdus pe pia i c satisface cerinele legale pentru a fi vndut n Uniunea European. Acest act arat i c productorul a verificat conformitatea produsului cu toate cerinele eseniale relevante ale legislaiei Uniunii Europene de armonizare aplicabile, cum ar fi cerinele de siguran, sntate i de protecie a mediului. De asemenea, productorul poate opta pentru supunerea produselor spre examinare unui organism notificat de evaluare a conformitii. Produsele Ruukki au fost evaluate de INSPECTA din Finlanda. Certificarea produselor Ruukki denot i faptul c acestea indiferent de ara unde sunt fabricate respect reglementrile CE. Ruukki ofer siguran n ceea ce privete fabricarea produsului i folosete materii prime care ndeplinesc, la rndul lor, cerinele eseniale relevante din cadrul legislaiei UE. Ruukki Romnia este unul dintre cei mai importani productori de pe piaa local capabili s livreze structuri metalice cu marcaj CE, agrementate, care respect normele europene n vigoare. cap.II Activiti i metode pentru previziune

Strategia Ruukki se refera la oferirea de soluii eficiente din punct de vedere energetic pentru o mobilitate mai mare, pentru a lucra mai bine si pentru o via mai bun. Ruukki este o companie expert n industria construciilor i ingineriei, avnd cunotine vaste n ceea ce privete oelurile speciale. Ariile de interes Dezvoltarea n activitile de construcii i de inginerie Concentrarea pe produse din oel special n industria oelului Dezvoltarea ariei de interes pe pieele emergente ntrirea poziiei pe pia n ceea ce privete activitile principale Produse i proiecte de afaceri accesibile Inovaie i eficien operaional Obiective strategice Dezvoltarea n domeniul de distribuire a activitilor de soluii - construcii i inginerie - cu pn la 60% din vnzrile nete consolidate Creterea distribuirii de produse din oel special cu pn la 60% din activitatea companiei n materie de oel ntrirea poziiei pe pia n ceea ce privete activitile principale Dezvoltarea distribuirii pe piee emergente cu pn la 50% din vnzrile nete consolidate

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 4 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

Ruukki a iniiat un proces de transformare structural n 2004 cu scopul de a se specializa i a dezvolta distribuirea activitilor de soluii - construcie i inginerie. A renunat la activitile neimportante, care includeau produse lungi din oel i, de asemenea, a redus distribuirea de produse din oel standard. Ruukki a investit foarte mult n modificrile structurale i n dezvoltare nainte de criza economic global. n acel moment, compania a dezvoltat o reea puternic, modern de producie i vnzri care s se ocupe de clienii din inginerie i construcii din Europa Central de Est, Rusia i China. De asemenea, majoritatea investiiilor n tehnologie i capacitatea de producie a produselor speciale din oel au fost realizate cu scopul de a ajuta compania s-i urmeze strategia. Pe viitor, Ruukki poate profita de aceste investiii pentru a-i dezvolta activitatea. Puncte forte Baz solid pentru dezvoltarea pe viitor Competitivitate a costurilor vizibil mbuntit Sprijin important n rile cu cele mai mari ateptri de dezvoltare Europa Central de Est i Rusia n industria construciilor Europa Central de Est i Rusia n industria de inginerie Extinderea reelei de distribuie a produselor din oel Existena unor capaciti i tehnologii de producie moderne Poziia financiar puternic permite o politic de achiziii Dezvoltarea produselor, inovaiile i lansrile de noi produse sunt vitale pentru accelerarea ritmului de dezvoltare. Atingerea obiectivelor strategice necesit, pe lng dezvoltarea organic, un numr mare de achiziii. Previziunea in management implica studiul asupra evoluiilor viitoare la nivel de organizaie, rolul fiind acela de a sesiza i anticipa schimbrile precum si a cuantifica efectele. n managementul modern s-au stabilit repere pentru efectuarea previziunii, intuiia i hazardul de la nceput fiind nlocuite prin metode. Prognoza reprezint un studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului. Prognozele mbuntesc procesul de decizie prin aprecierea consecinele ndeprtate ale unor hotrri prezente. Se pot efectua prognoze de dezvoltare care identific posibilele alternative de dezvoltare a organizaiei (mrime, profil, nzestrare tehnic, specializare). n cadrul Ruukki, amintesc decizia de realocare a echipamentelor din Cehia i Slovacia din 2009 i creterea astfel a capacitii de producie din Romania, a fost luat n urma unor studii comparate ntre locaii legate de costurile de transport si de producie dar i a strategiei de a deveni un nod de producie pentru zona CEE (Europa Centrala i de Est). Prognozele de marketing se refera la identificarea volumului si structurii produciei, schimbri ce pot aprea n cererea de produse pe piaa interna i extern. n urma unei astfel de prognoze n 2004 toate companiile asimilate i aflate sub managementul i conducerea Rautaruukki fuzioneaz i preiau numele de Ruukki, urmand ca toate activitile i produsele/serviciile sa poarte acest nume. Tot n urma unei prognoze de marketing s-au luat deciziile de a produce panouri economice (Eco si SuperEco) cu tabl de grosimi sub 0,5mm ct sunt produsele standard, grosimile acestor produse eco sunt de 0,4mm respectiv 0,35mm. Prognoze ale forei de munc prin care se identific evoluia necesarului de for de munc, schimbrile ce pot aprea n structura sa. A aminti prognozele favorabile naionale legate de fora de munc n Romania din perioada n care Ruukki decide s investeasc aici. n Romnia, Ruukki a gsit personal calificat si ieftin dovad c peste 80% dintre angajaii actuali au fost adui la nceputul activitii. Tot o prognoz legata de fora de munc consider c este i faptul c n Finlanda, firma este renumita pentru un flux de personal redus, iar angajaii au o medie de vrst naintat. Acest lucru s-a simit n anul 2009, cnd peste 40% din angajaii de la Ruukki Finlanda se aflau la vrsta pensionarii. Pentru a reduce impactul acestui factor, firma a nceput o ampl campanie de absorbie
Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012 Pag 5 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

de personal tnr cu doi ani nainte, personal ce a putut fi instruit de viitorii pensionari la locul de munca i recrutat imediat dup finalizarea facultii. Prognoze economice ce se refer la profitul probabil, beneficiul probabil, preul probabil i costul probabil al produselor. Prognozele tehnologice identific cadrul tehnic al ntreprinderii i se refer la produse, tehnologii. Acest tip de prognoz are o probabilitate mai mare de realizare fa de celelalte tipuri de prognoze, pentru c informaiile pe care se bazeaz sunt obiective. Pentru realizarea prognozei se trece prin anumite etape: stabilirea temei, selectarea informaiilo r, alegerea metodelor, efectuarea prognozei i verificarea prognozei. Tema prognozei se poate referi la: reorientarea politicii organizaiei pentru evitarea dificultilor ce pot aprea n viitor prin redefinirea obiectivelor si modificarea strategiilor urmate. n Ruukki, reorientarea politicii organizaiei pentru evitarea dificultilor ce pot aprea pe viitor, se poate vedea manifestat prin redefinirea obiectivelor i modificarea strategiei, accentul pus ctre produs specializat (produsele lungi din oel) s-a mutat ctre serviciu integrat (sisteme complete: structuri, perei i acoperi) pentru halele industriale. Dup perioada iniial de investiie si strpungere a pieei cu politici specifice de marketing legate de pre i calitate, Ruukki Romania i-a schimbat strategia prin oferirea de servicii integrate, obiectivul principal fiind: dezvoltarea n domeniul de distribuire a activitilor de soluii - construcii i inginerie - cu pn la 60% din vnzrile nete consolidate. Pentru segmentul de industrial oferta se refera la sisteme complete de acoperiuri (tabla profilat la rece, subansamble, foliile anticondens, jgheaburi i burlane). Aceast reorientare a politicii ctre sisteme complete se regsete la nivel operaional prin cuplarea spre vnzare a mai multor produse fcute pe linii diferite de producie. Exist opiune dezvoltat la nivel de program informatic SAP pentru aceast cerin, mai multe linii dintr-o comanda de vnzare s fie cerute pentru ncrcare n aceeai zi. Tema prognozei se mai poate referi la mbuntirea deciziilor operative n compartimentul cercetare-dezvoltare, n selectarea produselor pentru investiii n echipamente, n politica de personal. Pentru a crete competitivitatea la nivel de dezvoltare a produsului (respectiv a panourilor sandwish din spuma poliuretanic), Ruukki a format o echip de cercetare-dezvoltare, localizat n Polonia pentru a mbunti formula chimica a spumei poliuretanice. Aceasta echipa este format din ingineri chimiti din fiecare locaie unde Ruukki produce panouri ct i din reprezentani ai firmelor furnizoare de chimicale. Informaiile ce vin din exteriorul organizaiei privind normele de mediu i scderea gradului de poluare, duc la cercetri legate de scderea anumitor componeni in structura chimic a spumei ns cu meninerea acelorai parametri (rezistent la foc, la ncovoiere, la traciune). Metodele aplicate n prognoz sunt: exploratorii: se bazeaz pe date din perioada anterioar pentru a stabili evoluia n viitor. Forecastul (nivelul previzionat al vnzrilor pentru fiecare tip de produs) este folosit n Ruukki , revizuit din 3 in 3 luni, are la baz nivelul vnzrilor din anul anterior corectate cu un coeficient de cretere decis. normative: care pornesc de la un obiectiv prestabilit i prin regresie se ajunge la starea prezent, alegndu-se acele ci care asigur o mai mare probabilitate de realizare a obiectivului. Unul dintre obiectivele de atins de ctre Ruukki Romnia este scderea cheltuielilor cu 500 mii Euro n anul 2013, iar n vederea atingerii acestui obiectiv operaional se caut aciuni specifice. Una dintre propuneri este ca panourile sa fie ambalate pe supori din blocuri de polistiren, acetia nlocuind paleii de lemn folosii pn n acest moment,

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 6 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

ctigndu-se numai din aceast aciune 100 mii Euro calculai la nivelul previzionat de producie pe 2013. metodele intuitive care sunt bazate pe perspicacitate, imaginaie, experien i puterea de sintez a specialitilor n prefigurarea viitorului, decizia de folosire pentru ambalaje a ct mai puin lemn se poate ncadra aici, deoarece semnalele din mediu legate de costul lemnului sunt din ce n ce mai puternice.

Orice organizaie are nevoie de un plan pentru a fi condus, un ansamblu coerent de obiective ce trebuie ndeplinite i pentru fiecare obiectiv se prevd aciunile ce duc la ndeplinirea lui (umane, materiale, financiare, informaionale, timp). Planul este considerat astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezint totalitatea aciunilor necesare elaborrii planului, este legtura ntre starea prezent i cea viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul s fie cert, ns este esenial s existe planul. Activitile de planificare n ntreprindere se structureaz n planificare strategica, tactic i operativ. Planificarea strategic este realizat de ctre top-manageri, poziionarea pe pia, dezvoltarea afacerii i a resurselor umane este fcut n Ruukki la nivel superior n Finlanda. De exemplu strategia de dezvoltare i cele 4 obiective strategice enunate la nceputul acestui capitol, regulile dup care se conduce organizaia (sistemul informatic SAP a fost implementat n toate filialele Ruukki). Planificarea tactic i stabilirea obiectivelor generale, derivate i primare este realizat la nivel de management tactic (local n fiecare ar). Combinarea resurselor existente sau care pot fi atrase pentru a se realiza obiectivele fundamentale, procedurile specifice fiecrei filiale Ruukki, sistemul de control pentru productivitate, limitele de costuri, evaluarea modului de organizare Managementul operaional supravegheaz desfurarea activitilor necesare transformrii resurselor n produse ale ntreprinderii. n Romnia compania este organizat sub forma de SRL companie cu rspundere limitat i conform ncadrrilor ISO 9001 este o ntreprindere care execut activiti de cercetare, de producie i de comercializare. Producia se realizeaz pe comand (MTO make-to-order cu caracteristici personalizate de ex. n cazul acoperiului panotajele sunt cotele specificate de client pe lungime, culoarea tablei i grosimea se stabilesc prin comanda, limea produsului este fix) i pe stoc (MTS make-to-stock diferitele sisteme de nchideri ale acoperiului coame, dolii, jgheaburi i burlane), cu produse standardizate marcate CE. Elaborarea planului pe termen lung este realizat n Finlanda pe 5 ani, pe termen mediu se realizeaz local (anual n cazul Ruukki Romania) i pe termen scurt i foarte scurt la nivel operaional. Planul agregat de producie (PAP) stabilete cantitatea din fiecare produs ce va fi realizat avnd la baza nivelul din anul curent i deriv din planul general de producie. Deoarece producia este n proporie de 90% MTO (make-to-order), la realizarea lui se are n vedere att datele istorice ct i previziunile (forecastul) de vnzri. Se face de obicei n Ruukki Romnia la nceputul lunii decembrie. Planificarea pe termen scurt elaboreaz planul principal de producie i indic reperele ce se vor produce la nivel de sptmn, maxim pe 2 sptmni i ia n considerare nivelul de comenzi. Se stabilesc schimburile i ce utilaje vor funciona. Acesta este realizat de planificatorul de producie i este aprobat de ctre managerul de producie, cu informare ulterioar aprobrii ctre celelalte departamente implicate. Bugetele financiare pe termen lung se realizeaz tot la nivel de grup, la nivel local se aprob buget pe termen mediu (1 an) i pe termen scurt. Din planul agregat de producie realizat pentru fiecare linie de producie n parte se stabilete bugetul la nivel de centre de cost i cel de investiii. Spre
Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012 Pag 7 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

exemplu n bugetul de investiii pe anul 2013 este prevzut o investiie ntr-un sistem de acionare a produselor de pe una din liniile de fabricaie din secia de Profiling: casetele de faad. n acest moment casetele se iau manual de pe linie dup ce au fost profilate, fiind necesari 4 operatori pentru ambalarea acestui tip de produs. Investiia se refer la un sistem automat de manipulare a casetelor necesitnd numai 1 operator pentru ambalare. Bugetul financiar anual include att costurile cu funcionarea utilajelor (energie electric, salarii directe, gaz, mentenan etc.) ct i costurile cu ntreinerea cldirilor. Pe baza bugetului financiar se realizeaz bugetul de aprovizionare cu materie prim i se ncearc optimizarea acestora. Deoarece costul cu transportul materiilor prime este ridicat (1 camion poate transporta maxim 3 role de tabl, max. 24 t) se ncearc gruparea pe loturi i ncheierea de contracte cadru chiar si optimizri de transport aprovizionare-livrare, adic pe aceeai rut (ex. Bolintin Deal Constanta) la dus sa se livreze produse finite la ntors sa se aduc din port role materie prim. Exist un portofoliu de culori standard i culori speciale, cele standard au att pre la furnizor mai mic, ct i durat de aprovizionare mai mic (dat prin contracte cadru). Culorile speciale au termen mai lung de aprovizionare i pre ridicat. cap.III Activiti i metode pentru organizare Organizarea este funcia managerial ce se refer la crearea unei arhitecturi prin care se conduc activitile, aceasta reprezentnd o reea de relaii n interiorul organizaiei, implic proiectarea structurilor i a proceselor. Arhitectura definete cadrul n care funcioneaz un sistem, componentele sistemului (posturi i compartimente). Proiectarea posturilor i structurii s-a fcut n 2007 pentru Ruukki Romania, ulterior organigrama fiind modificat parial ns funciunile i departamentele rmnnd neschimbate. Structura este de tip piramidal, n topul piramidei CEO Business Director cu 5 departamente conduse de ctre un manager de departament: Vnzri, Operaiuni, Financiar, It i Resurse Umane. Departamentul de vnzri este mprit n componente (pentru cldiri), rezidenial (acoperiuri), marketing i suport clieni (CST). Departamentul de operaiuni este condus de ctre directorul de fabric ce are subordonate urmtoarele departamente: EHSQ (Calitate, mediu, sntate i siguran n munc), Logistic, Structuri metalice, P&P (Panouri i Profilare). Departamentul EHSQ condus de managerul su subordoneaz: 1 controlor de calitate, 1 responsabil cu plngerile, 1 coordonator sudare i 2 inspectori NDT, 1 EHS specialist i un tehnician (foc i siguran n munc). Departamentul logistic condus de manager logistic include: 1 supervizor de depozit care coordoneaz 25 operatori depozit, 1 asistent depozit, 1 coordonator stocuri. Managerul de logistic coordoneaz i activitatea a 2 planificatori de transport i a 3 specialiti aprovizionare. Departamentul de producie P&P condus de manager producie: 1 inspector RSVTI, 2 tehnologi mecanici i 1 tehnolog de laborator (ce are ca subordonat 1 operator laborator), 2 efi de schimb (1 pentru panouri cu 10 subordonai i 1 pentru profilare cu 17 subordonai), 2 planificatori producie i 1 asistent producie. Departamentul producie Structuri metalice condus de manager producie structuri metalice: coordonator planificare cu subordonaii: 2 planificatori, 1 programator NC, 1 coordonator stocuri; 5 efi de schimb cu 75 operatori subordonai (15 operatori pentru fiecare ef de schimb). Se observa c posturile de execuie se grupeaz n formaii (10-40 persoane n funcie de specificul procesului), posturile de concepie n colective (6-10 persoane), posturile funcionale n birouri. Pentru fiecare post exist fia postului care arat sarcinile, autoritatea de care se bucur, responsabilitatea pe care trebuie s o arate, relaiile ce se pot stabili.
Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 8 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

Business director

Vnzari Manager vnzri

Compone nte Manager 1x Reziden ial Manager 1x

Financiar -Manager

Operaional Director fabric

IT - 2x

HR Manager

Marketing - Manager 1x

CST 1 leader + 6x

Manager proiecte 1x

Asistent 1x

EHSQ Manager

Logistic Manager

Panouri i Profilare Manager Producie

Structuri Metalice Manager producie

EHSQ Manager

Control calitate 1x

Gestionare plngeri 1x

Coordonare Specialist sudare 1x

EHS Specialist 1x

NDT Inspectori 3x

Tehnician 1x

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 9 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

Logistica Manager

Depozit coordonator 1x

Transport planificator 2x

Aprovizionare specialiti 3x

Operatori 10 - SF

Asistent

Coordonator stocuri

Operatori P&P 12x

Producie P&P Manager

RSVTI inspector 1x

Tehnologic 2x

ef schimb Panouri 1x

ef schimb Profilare 1x

Planificare producie 2x Asistent producie 1x

Laborator 1x

Operatori 10x

Operatori 16x

Manager Producie Structuri

Planificare 1x NC Programator 1x

ef de schimb 5x

Planificatori 2x

1 coordonator stocuri

Operatori 75x

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 10 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

Pentru a discuta despre organizare este important sa punctez i procesele. Obinerea produselor sau a serviciilor se face cu participarea tuturor compartimentelor, fiecare contribuind cu ceva la produs, fiecare activitate contribuie la obinerea valorii. Procesul este o succesiune de activiti (operaii) care se desfoar pentru realizarea unui obiectiv. n Ruukki, odat cu deschiderea fabricii din Romnia a fost implementat pentru prima oar, sub form de proiect pilot iniial (ulterior continundu-se la nivel de companie) sistemul informatic SAP pentru gestionarea proceselor, a stocurilor, financiar i de resurse umane. Pentru planificarea produciei i a transportului se folosete alt program informatic, Quintiq care interacioneaz n timp real cu SAP-ul. Unul din procesele importante definite cu ajutorul SAP la implementare este procesul de MTO make to - order, pe care l voi descrie mai jos: Statusul Iniial 101: procesul ncepe cu cererea de ofertare fcut de client ctre departamentul de vnzri, dup care are loc procesul de vnzare (cu negocierile de rigoare) i cererea se transform n comand (sub forma de contract), departamentul de vnzri adreseaz cererea ctre CST (customer suport team). Comanda de vnzare este introdus n sistem (SAP) de ctre departamentul CST (Suport Clieni). SAP aloc automat un numr de comand. Informaia se transmite automat ctre Quintiq i cuprinde: date despre client (numr, nume, adresa, stare financiar daca a depit limita de creditre stabilita intern in Ruukki), date despre materia prim (n cod SAP): tip materie prim, culoare, grosime, tip acoperire, descriere produs final (n cod SAP), tipul produsului final: MTO, termen de livrare cerut de client sau termenul generat de sistem la rularea ATP-ului (cnd se introduce comanda de vnzare n SAP n spate ruleaz o interogare a sistemului prin care se vede daca exista stoc de materie prima, dac nu se va genera termenul standard de aprovizionare cu materie prima la care se adaug termenul de producie i de transport setate n sistem). Statusul 102: Planificatorul de producie verific dac exist materie prim n stoc i capacitate liber pe linia de producie. Dac materia prim nu se afl n stoc se verific data la care aceasta va fi aprovizionat. n funcie de data venirii materiei prime pentru cazul n care aceasta nu se gsete n stoc, i a capacitii libere, planificatorul stabilete data i ora la care urmeaz s fie produs respectiva comand - Statusul 102 Data de livrare plnuit. Dup ce comanda este programat, statusul 102 este dat i transmis n SAP, data posibil de fabricaie. Aceste modificri ale statusului i programarea pe linia de producie se realizeaz n Quintiq (Programare la nivel de linie de producie). Statusul 103 Data de livrare confirmat este stabilit de ctre CST dup ce clientul a fost de acord cu aceasta. Statusul 200 Gata pentru planificarea produciei se stabileste n momentul n care toate informaiile i condiiile sunt agreate ntre CST i client atunci comenzii i se stabileste statusul Q200. Odat stabilit acest status nseamn c toate detaliile sunt agreate (starea creditului, toate dimensiunile, data de livrare, locaia de livrare etc.) Statusul Q301 n planificarea produciei Comanda va fi preluat de planificator producie, statusul Q301 fiind stabilit pachetelor i liniei din comanda de vnzare. Acest status este automat trimis ctre SAP ceea ce nseamn c aceast comand nu mai poate fi modificat. n Quintiq, planificatorul grupeaz ct mai multe comenzi de acelai tip i din aceeai materie prim, realizeaz ordinea comenzilor i creaz comenzile de productie pe care le transmite n SAP ctre asistentul de producie. Comenzile de producie vor prelua din setarile ce se realizeaz la nivel de material global n SAP urmatoarele date: linia de producie (maina) pe care trebuie s se produc, durata produciei, alt tip de produs ce va reiesi din procesul tehnologic (clasa a doua sau deeu). Statusul comenzilor de producie transmise n SAP este CRTD - Created (creat), alte statusuri REL (release) lansat, PRT (printed) printat, CNF (confirmed) - confirmat (producia a fost ncheiat i modificrile n stocuri postate n SAP),
Pag 11 / 20

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

DLV (delivered) - livrat ctre depozit. Planificarea produciei se realizeaz cu o zi nainte de nceperea produciei, planificatorul realizand astzi planul pentru ziua urmtoare. Verific dac planul pe ziua ce a trecut a fost realizat i n cazul n care au aparut devieri de la plan, se abdateaza n concordan. Status 400 - comanda odat ajuns n depozit poate fi luat de ctre departamentul Logistic prin planificatorii de transport pentru a i se ntocmi toate actele i a fi planificat la transport. Se agreaz data i ora la care s fie transportat la client mpreun cu actele aferente (aviz expediie). Dup ce comanda a fost livrat, departamentul financiar va emite factura final (pentru cazurile n care iniial s-a pltit avans, factura va fi emis pentru diferen) i o va trimite la client.

ntr-o ntreprindere sunt mai multe procese manageriale, critice fiind procesul strategic (care redefineste scopul ntreprinderii, misiunea sa, noile ci de urmat, precum i noile competene pe care trebuie s le capete ntreprinderea; procesul de inovare care cuprinde activitile care abordeaza conceptia produselor, dezvoltarea lor, testarea i lansarea comercial; procesul de comercializare care cuprinde activitile prin care se aprovizioneaz ntreprinderea, contractarea produselor, expedierea produselor finite i activiti de decontare; procesul de marketing care ncepe cu alegerea segmentului de pia, prezentarea produsului pe pia i merge pn la promovarea vnzrilor; procesul calitii care cuprinde activiti pentru planificarea produsului (stabilirea de caracteristici) servicii pre-vnzare i post-vnzare care se ofer clientului i msoar satisfacia pe care produsul o ofer clientului, procesul informaional cuprinde activiti de culegere a informaiilor, de arhivarea lor, dar i comunicarea cu clientul i controlul rezultatelor. Ruukki Romania se afla sub incidenta standardului ISO 9001 astfel c procesele: planificarea produsului, relaia cu clienii, proiectare i dezvoltare, organizare, producie, controlul dispozitivelor de masur sunt verificate i auditate periodic. Voi prezenta n continuare diagrama flux pentru producia de profile metalice. Procesul se masoar prin indicatori de performan: numrul de neconformiti rezultate din producie depistate n timpul auditurilor interne/externe - fr neconformiti majore; numrul de reclamaii referitoare la calitatea produselor primite de la clieni - obiectiv zero reclamaii; productivitatea, nivelul produciei/forecast, nivelul de deeu. Raportrile se fac sptmnal (nivel producie i nivel deeu), lunar i anual pentru ceilali indicatori.

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 12 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

START
Standarde SR EN 4782, EN 508 - 1,2,3 ; etc. Desene de execuie Ordin de fabricaie: date despre client date de producie descriere materie prim descriere produs date de ambalare nregistrri: Ordin de fabricaie (Production order)

Procedura de lucru lansarea n fabricaie a comenzilor Procedura de lucru i manipulare a materiei prime

Selectare materie prim

Selectare main

Procedura de lucru fabricarea produselor n profiling

Alimentarea mainii cu materie prim

Selectare/Programare : nr. buci, lungimi de fabricaie Proceduri de controlul calitii

Executarea comenzii de producie

nregistrri: Formular de confirmarea produciei

Procedura de lucru ambalarea i manipularea produsului finit

Selectare mod de ambalare conform instruciunii

Confirmarea produciei nregistrri: Formular de transfer

Procedura de lucru confirmarea comenzilor de producie

Transfer produse finite in depozit

STOP

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 13 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

cap.IV Activiti i metode pentru direcionarea personalului Direcionarea nseamn desfurarea de activiti pentru implicarea subordonailor n procesul de transformare. Ea declaneaz procesele care duc la schimbarea atitudinii subordonailor. Cuprinde: antrenarea, motivarea i comanda. n esen este un proces de influenare a unei persoane de ctre alta. Grupul este un sistem social la nivel de organizaie, oamenii se formeaz n grupuri. Grupul de munca este o unitate social constituit dintr-un numr de oameni care au ca scop realizarea sarcinilor de producie, fiecare membru avnd anumite activiti rezultate din diviziunea muncii. Exist grupuri primare cu relaii directe fa n fa i grupuri secundare n care comunicarea are loc prin intermediari. Elementele grupului sunt oamenii care pot fi executani sau manageri. Coeziunea grupului este dat de abilitatea membrilor si s acioneze ca o singur echip. Coeziunea influeneaz eficiena. Pot discuta de formarea grupului de producie (n secia de profilare) i formarea unei echipe de producie, etapele prin care a trecut fiind complete persoane care nu se cunoteau, n 2007 cnd s-a deschis fabrica, practic noi angajai i echipele la care au ajuns n 2012. Dovada se vede n primul rnd n creterea productivitii. Stadiile prin care trece un grup n evoluia lui sunt: 1. Stadiul de orientare. Acest stadiu este caracterizat printr-un nivel ridicat al angajrii membrilor grupului i un nivel sczut al competenei lor. triri, cum ar fi: emoie, optimism, mndrie, ataament, pe de o parte dar i suspiciune, team, anxietate, pe de alt parte. Comportamente ca: ncercri de a defini sarcinile i de a lua decizii n legtur cu ndeplinirea lor - ncercri de a stabili un comportament adecvat al grupului i de gsi modaliti de rezolvare a problemelor acestuia nemulumiri legate de organizarea grupului i de barierele existente n calea ndeplinirii sarcinilor. Dac controversele nu sunt rezolvate i obiectivele grupului i rolul membrilor lui nu sunt clarificate i nelese de toi, evoluia grupului spre stadiul urmtor nu este posibil. 2. Stadiul de insatisfacie. Acest stadiu este cel mai dificil din evoluia unui grup. El este caracterizat printr-un nivel sczut al angajrii membrilor grupului i competen relativ mic a acestora. Membrii grupului ncep s realizeze c sarcinile sunt diferite i mai dificile dect au anticipat, i ncep s devin nemulumii de grup. Ei au sentimente de frustrare i de incompeten fa de sarcinile de ndeplinit. Totui, grupul ncepe s devin mai competent n executarea sarcinilor. n acest stadiu grupul este caracterizat de: triri, cum ar fi: rezisten fa de sarcini, demoralizare, incertitudini legate de ansele de succes ale echipei i ale proiectului comportamente ca:- defensivitate i/sau competiie care d natere la invidii i tensiuni n grup - ngrijorare fa de munca excesiv - preocupri n a gsi rspunsuri la ntrebri de genul: De ce sunt membru al acestei echipe?, De ce ceilali membri nu acioneaz aa cum m atept eu?, Este, oare, grupul capabil s realizeze ceva? Datorit acestor presiuni, membrii grupului cheltuiesc puin energie n progresul lor spre atingerea obiectivelor, productivitatea lor fiind mic. Ei nu vor fi niciodat satisfcui de grup i nu vor putea s lucreze ca echip atta timp ct rmn n acest stadiu. 3. Stadiul de soluionare. Acest stadiu este caracterizat printr-un nivel nalt al competenei membrilor grupului i o instabilitate a nivelului de angajare a acestora. n timp, membrii grupului rezolv problemele legate de diferenele dintre anticiprile lor i realitate, fa de obiectivele grupului, sarcinile i capacitile lui. Pe msur ce competena grupului se dezvolt, ei devin mai mulumii de grupul n sine. Ei nva s lucreze mpreun i se formeaz o structur cu norme i principii acceptate de toi membri grupului. n acest stadiu grupul se caracterizeaz prin: triri, cum ar fi: ncredere reciproc, siguran, sprijin, comportamente ca:
Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 14 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

- ncercri de a elimina conflictele - preocupri pentru formarea i meninerea unui spirit de echip - critici constructive. n acest stadiu angajarea membrilor grupului variaz n funcie de gradul de interactivitate al grupului. Dac grupul nu rezolv problemele legate de dinamica lui, este foarte posibil ca el s ajung din nou n stadiul de insatisfacie. 4. Stadiul productiv. n acest stadiu att nivelul de competen ct i nivelul de angajare al membrilor grupului sunt foarte ridicate i ele se menin aproape constante. Membri grupului ncep s lucreze ca o echip eficace, dobndesc capacitatea de a diagnostica i rezolva problemele care apar i de a alege i implementa schimbrile care se impun. n acest stadiu grupul se caracterizeaz prin: triri, cum ar fi: satisfacie fa de progresul echipei, nelegere i acceptare a punctelor tari, respectiv slabe ale membrilor grupului comportamente, ca: - abiliti de a preveni i de a trece peste problemele grupului - creterea ataamentului fa de echip - preocupri pentru auto-perfecionare. Membrii sunt foarte productivi i aceasta determin sentimente pozitive n grup. Controversele sunt rezolvate uor i repede, iar membri grupului devin deschii unii cu alii. 5. Stadiul de sfrit. Acest stadiu se atinge numai dac exist probleme drastice de reorganizare. n acest stadiu membrii grupului sunt ncercai de sentimente legate de prsirea grupului. Acestea sunt diferite de la un membru la altul i depind de condiiile n care are loc. O echip este un grup de oameni care au un set de obiective comune i coopereaz pentru a le realiza. Nevoia de a forma echipe vine din mai multe motive: productivitate mai mare, utilizare eficace a resurselor, mai bun rezolvare a problemelor, calitate mai bun a produselor i serviciilor, mai mult creativitate i inovare, decizii mai bune. Pentru ca echipele sa fie si eficace trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: scop clar, lips de formalism, participare, ascultare, dezacord civilizat i constructiv, decizii n consens, comunicare liber i deschis, roluri i sarcini clare, conducere mprtit, relaii externe, diversitate de stiluri, auto evaluare. Rolurile pe care membrii echipei i le pot lua n echip sunt conductorul echipei, organizatorul/modelatorul, creatorul, monitor-evaluatorul, implementatorul, membrul echipei, investigatorul de noi resurse, finalizatorul. n Ruukki a fost format iniial o echip de implementare a SAP, persoanele erau din departamente diferite, persoane cheie din fiecare departament. Fiecare avea roluri definite att profesional prin funcia deinut ct i odat cu evoluia echipei, roluri speciale: conductorul, tehnicul, organizatorul, moderatorul. Rolul de Key-User SAP s-a pstrat, iar din echipa iniial au plecat anumite persoane, ns rolurile s-au pstrat i acum. Echipa SAP cum a fost denumit realizeaz testri, desfoar activiti de mbuntire a sistemului SAP, ine legtura cu echipa de consultani externi organizaiei i cel mai important are n sarcin bunul mers al sistemului. Atunci cnd ceva nu funcioneaz corect la nivel de SAP/Quintiq, aceast echip urmeaz proceduri specifice pentru ndreptarea defectului n sistemul SAP i Quintiq.

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 15 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

Antrenarea reprezint ndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise, ea ine de rolul formativ al managerului i presupune discutarea cu executanii a obiectivelor urmrite i a modului cum se realizeaz sarcinile. Prin aceasta se realizeaz o pregtire a personalului ns nu se nva meserie. Etapele pentru antrenare sunt: pregtirea executantului (oferirea de explicaii i cunotine, definirea activitilor, identificarea a ceea ce tie sa fac i i se arata la ce servete). Pot aminti aici faptul c managerul de producie P&P a nceput un proces de antrenare cu unul dintre planificatorii de producie referitor la reorganizarea procesului de producie prin schimbarea instruciunilor de lucru. Scopul final este scderea costurilor de fabricaie. Demonstrarea de ctre manager: i se arata i i se explic o faz, se evideniaz punctele cheie i modul de tratare. Prima instruciune modificat a fost cea de ambalare a panourilor, fcut mpreun cu Managerul. Modificrile au constat n folosirea unui palet de dimensiune mai mic fa de cel iniial. Ambalarea se fcea pe palei de 1500mm lime, n acest moment ambalarea se face pe o combinaie de palei mari i mici (de 750mm lime), scderea costurilor fiind evident. Exersarea de ctre executant pentru formarea de abilitai: corectarea imediat a erorilor, explicitarea de ctre participant a punctelor cheie. A urmat revizuirea tuturor procedurilor de mpachetare pentru fiecare linie de producie din secia de Profilare sub imediata supervizare a managerului Execuia sarcinii i urmrirea ei, monitorizare. Nici una dintre proceduri nu a fost lansat fr aprobarea managerului.

n ceea ce privete motivarea i crearea dorinei de a munci, pot aminti cteva aciuni de la nceputul organizaiei n Romnia. Motivarea era n mare parte stimulat prin bonusuri n bani, exista un al 13lea salariu care n ultimii doi ani se d pe baza unor evaluri ale activitii. O data la 6 luni exist o discuie cu superiorul direct, se stabilesc anumii indicatori de urmrit (de comun acord i personalizai) 4 indicatori care au o pondere de 80% din salariul bonus. Restul de 20% este dat de companie n cazul n care compania nregistreaz profit, cnd este pe pierdere atunci aceti 20% nu se acorda. Faptul c exist grila, motiveaz pe de o parte att la performante personale la locul de munca ct i la nivel de grup, de ntreaga organizaie. Acest bonus s-a pstrat i n urma crizei i nc se acord. Iniial s-a acordat o mas cald (cantina se afla n incinta fabricii), ulterior cu acordul angajailor s-a introdus sistemul de bonuri de mas i cantina a fost scoas. Reindexrile salariale discutate iniial urmau sa se fac n fiecare an cel puin cu rata inflaiei. Situaia internaional, criza a fost simita i de Ruukki, salariile fiind blocate din 2008. Este un factor demotivator, ns satisfacerea nevoii de siguran a angajailor data prin faptul ca nivelul de producie a crescut cu fiecare an, linii de producie au fost relocate n Romnia i compania funcioneaz atenueaz implicaiile demotivatoare legate de nghearea salariilor. S-au conturat alte modaliti de motivare a personalului, implicarea n proiecte de tip 5S sau OPEX pentru mbuntirea mediului de lucru. S-a creat un sistem de colectare a ideilor personalului Ruukki, privind activitile desfurate la locul de munc, procesul de producie sau privind mediul de lucru. Colectarea ideilor de mbuntire se poate realiza prin completarea unui formular i plasarea acestuia n cutiile special realizate, formularele tipizate fiind disponibile lng cutiile de colectare. Cutiile sunt amplasate n cele trei halele de producie: Profile metalice i Depozit , Panouri termoizolante i Structuri metalice. Un alt mod prin care pot fi transmise ideile ctre departamentul calitate este trimiterea direct pe mail. Exist chiar o fi de proces pentru gestionarea ideilor, fiecare idee de mbuntire va fi analizat urmnd ca persoana care a fcut propunerea s primeasc n cel
Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012 Pag 16 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

mai scurt timp posibil un rspuns. Recompensa fiind declararea angajatului lunii si acordarea unui bonus aferent. Prin comand se declaneaz procesul ce duce la aciune, la ndeplinirea unor sarcini. Autoritatea are dreptul de a comanda realizarea unei sarcini, de a cere sau de a interzice o aciune. nceperea produciei n Ruukki este dat de comanda de producie n format hrtie, aciunea ncepe n momentul n care comanda este aezat n locul special de la maina. Acest lucru se realizeaz la nivelul operativ. La nivel managerial specialiti, comanda de a aciona poate fi transmis de ctre manager prin mail, fa n fa sau prin telefon, forma de comunicare este mai puin reglementat. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini atribuiile, sarcinile si aciunile care revin. La nivel de specialiti se observa o mai mare importan a responsabilitii, cu ct sarcinile sunt mai precise cu att nivelul de responsabilitate este mai redus. Stilul de conducere exprim modul n care managerii i exprim atribuiile, maniera n care acioneaz natura comportamentului su, metodele folosite i momentele cnd le aplica. Sunt conturate stilurile: autoritar, tolerant i democrat. n Ruukki ntlnim cu precdere stilul autoritar de conducere, care se impune n cazul unor operaii repetitive (pe linia de producie cu operatorii), simple cu personal needucat cu disciplina muncii si cu precdere masculin. Este preocupat numai de realizarea sarcinii i mai puin de oameni. Managerul de producie nu ofer informaii subalternilor, dar controlul este strict i nu accept greeli. Pe de alta parte consider un lucru de ndreptat faptul ca nu exist reglementat n Ruukki Romnia un sistem de penalizare a greelilor, n sensul ca atunci cnd o operaie nu este ndeplinit penalizarea este numai verbal din partea managerului i nu alt fel de constrngere. Mai recomand combinarea stilului de conducere cu cel democratic cu diferitele niveluri ierarhice, n legturile cu alte departamente, dar i n diferite situaii, i nu folosirea unui singur stil de conducere. Delegarea sarcinilor se realizeaz numai n momentele n care managerul nu este prezent (n caz de concediu spre exemplu), nlocuirea n cadrul echipei de producie a persoanelor de pe posturile specializate (efi de schimb sau planificatori producie) fiind cunoscut. ntreaga echip tie cui i se poate adresa pentru rezolvarea anumitor situaii n cazul n care persoana drept rspunztoare lipsete. A recomanda n Ruuki un studiu de cultur organizaional pentru schimbarea atitudinii refractare i negativiste, n sensul c ar trebui mai mult pus accent pe stiluri i valori de grup, pe cunoaterea actual a stilului de grup i a aciunilor necesare pentru a ajunge ctre un stil constructiv. Stilul de grup constructiv implic faptul c membrii grupului (organizaiei) interacioneaz unii cu alii i abordeaz sarcinile n moduri care i vor ajuta s i ating nevoile superioare de satisfacie (rezultate, autodezvoltare, umanist-ncurajator, afiliere). Se simte influenta crizei, iar personalul este pasiv defensiv, membrii grupului abordeaz sarcinile n for pentru a-i proteja statusul i securitatea proprie.

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 17 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

cap.V Activiti i metode pentru coordonare i control Ambele funciuni se bazeaz pe obinerea de informaii privind avansarea activitilor, pe interpretarea lor i introducerea unor corecii n sistem. Scopul coordonrii este obinerea de date pentru faza urmtoare a activitii, iar scopul controlului este de a constata modul de realizare a unui obiectiv. Coordonarea nseamn supravegherea fazelor din cadrul unei activiti care se dezvolt ntr-o maniera coerent i convergent pentru realizarea obiectivului stabilit. Pentru a fi ndeplinite, obiectivele sunt descompuse n aciuni care au mai multe faze. Controlul se refera la obiective i nseamn verificarea existentei unei concordante ntre realizri i obiectivele preconizate. Coordonarea activitilor reprezint meninerea ordinii n sistem dup nceperea aciunii ca urmare a comenzii. Fiecare executant desfoar propria sarcin, care se descompune n faze, ntre faze pot aprea abateri datorate strii utilajelor, a calitii materiei prime, a aciunii factorilor externi. Restabilirea ordinii nseamn: armonizarea fazelor, sincronizarea fazelor, echilibrarea fazelor. Linia de fabricaie a panourilor termoizolante n Ruukki este format din ase faze de producie, fluxul fiind continuu. O ntrerupere a produciei la una din faze nseamn ntreruperea ntregii linii i timp pentru repornire. De aceea s-au ncercat evitarea diverilor factori de abateri. Calitatea materiei prime este verificat naintea nceperii produciei, prin deroluirea a 4m din fiecare rol de tabl de ctre calitate i msurarea diverilor parametri. n secia de profilare nu este necesar deoarece producia este ntr-o singur faz, profilarea se face la rece iar operatorul poate urmri vizual faa profilului. n secia de panouri, tabla inferioar nu poate fi vzut de ctre operatorul de la punctul de profilare, iar pierderile sunt mult mai mari comparnd cu cei 4m necesari verificaii iniiale. n perioada de iarn, rola de tabl (materia prim) trebuie s stea n interiorul halei de producie cel puin 2 zile deoarece ea trebuie s aib o anumit temperatur altfel spuma nu se ncadreaz n parametri (lipirea la suprafaa de contact). Fazele de producie a panourilor termoizolante cu miez din spum poliuretanic sunt: Profilarea exist mai multe tipuri de profilare a suprafeelor superioare i inferioare pentru a avea rigiditate, dar i dup tipul de panou (de exemplu panoul pentru acoperi are partea superioar profilat trapezoidal, panourile de perei au profilarea mult mai mic). n acest punct se aeaz folie de protecie a suprafeei ce se va ndeprta la montaj. Spumare punctul principal de formare a spumei poliuretanice din 6 componeni chimici sub aciunea temperaturii (cuptor), presiunii i a agentului de amestecare. Fiecare tip de panou (difereniate prin acoperi sau perete, pentru camere frigorifice, cu prindere ascuns sau la vedere, grosimea miezului de spum, culoare) are reeta lui. Reeta este stabilit n laborator i presupune procente diferite din fiecare component chimic. Aceasta se adapteaz i pe parcursul produciei prin realizarea de teste. Tiere se taie la dimensiunile cerute de client fiecare panou n parte Palei se aeaz pe banda transportoare palei de lemn conform unei scheme n funcie de lungimea panourilor din fiecare pachet. Numrul de panouri din pachet este dat de asemenea de tipul panoului i tine cont i de nlimea standard a camioanelor. Aezare pachete se aeaz automat deasupra paleilor panourile ce formeaz un pachet conform comenzii de producie transmis sistemului informatic al liniei. mpachetarea fiecare pachet se nfoliaz, i se pune eticheta i este transportat n depozit cu podul rulant.

Trebuie precizat c pentru fiecare punct de lucru de pe linie exist instruciuni specifice de operare a liniei, comunicarea se face i verbal, linia avnd 125ml lungime, imposibilitatea de micare a

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 18 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

operatorilor fiind nlocuit cu staii de emisie - recepie. Atunci cnd este necesar se discut cu ajutorul acestora. Coordonarea se face cu preponderena prin regulamente, dar i prin compartimente specializate (EHSQ n cazul Ruukki). Asigurarea calitii i controlul acesteia este fcut de acest departament, buna funcionare a utilajelor i n special a podurilor rulante, a instrumentelor de msur este realizat conform regulamentelor naionale i internaionale. Audituri se fac periodic att la sistemul de management ct i pentru agrementele CE. Standardizarea se refer la standardizarea proceselor producia pentru acoperiuri dureaz 5 zile n orice perioad i nu depinde de ncrcrile i de nivelul comenzilor, micrile n depozit 1 zi, transportul la client 1-2 zile, de aici se poate da un lead time pentru fiecare produs. Reglarea ncrcrii n perioade de vrf se face prin mrirea numrului de schimburi i prin faptul ca exist doua utilaje care fac acelai produs (n cazul produciei de acoperiuri). Promisiunea c orice acoperi poate fi livrat n 7zile la client este astfel ndeplinit. Standardizarea operaiilor: lansarea comenzii de producie, aprovizionarea n zona liniei de producie cu materia prim necesar, procesul de producie, ambalarea produselor, transportul n depozit i depozitarea pn n momentul ncrcrii. Toate operaiile sunt standardizate prin proceduri conform ISO 9001. n Ruukki Romnia standardele ce reglementeaz activitatea sunt sistemul de calitate ISO 9001, pentru mediu ISO 14000, pentru sntate i siguran la locul de munca OHSAS18000. Controlul reprezint o verificare a stadiului realizrii obiectivelor, prin indicatori de performan. Sunt dou accepiuni legate de control: Controlul static constata stadiul de realizare a unui obiectiv (evaluare) Controlul dinamic: msoar rezultatele obinute i stabilete concluzii pentru mbuntirea funcionrii sistemului (reglare)

Controlul poate fi programat sau inopinat. Deoarece obiectivele unei organizaii formeaz o piramid, pe baza creia se stabilete planul i structurile de organizare, controlul se exercit la diferite niveluri, fiind ierarhic (strategic, tactic, operativ i autocontrol). Etalonul controlului l reprezint planul, att planul general ct i cel pe termen scurt de producie. Controlul operativ se face n timpul procesului de transformare, cel preventiv nainte de nceperea operaiilor. Exemple ar fi control chiar vizual maina funcioneaz, preventiv control calitate rol nainte de nceperea produciei n secia de Panouri. Controlul final este fcut cnd s-au ncheiat activitile dup finalizarea produciei operatorii completeaz o fi i o semneaz, n care se va trece ct materie prim s-a consumat, n ct timp, ce a ieit din procesul de producie (produs finit clasa I, produs clasa II sau deeu). Gestionarea deeurilor este foarte important deoarece metalele, spuma poliuretanic, diverse deeuri provenite din ambalaje din lemn, pe de o parte se recicleaz, pe de alt parte (ca n cazul spumei) sunt ncadrate la deeuri periculoase mediului i se pltesc taxe pentru acestea. Din aceste motive controlul la nivel de depozitare a deeurilor se face sptmnal sau inopinat, stabilit prin proceduri. Auditurile evalueaz capacitatea unei organizaii de a ndeplini sarcinile, dac sunt ndeplinite condiiile necesare obinerii rezultatelor dorite, este o inspecie prin care se stabilete dac activitile sunt n concordan cu legile, standardele sau cele mai bune practici. Exist audituri anuale i semestriale efectuate de companii de auditare externe (Inspecta, KPMG etc.). Controlul stocurilor de materii prime se face n sistemul SAP (fiecare consum sau alt tip de micare se poate vedea n SAP la nivel de cod de material), fizic stocurile sunt controlate de doua ori pe an prin inventariere. Unul dintre aceste inventare se realizeaz sub supervizarea unei companii externe de audit. Controlul stocurilor de materiale finite (de exemplu doliile pentru acoperiuri) se produc
Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 19 / 20

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

intern ca MTS (make-to-stock) tot n SAP se realizeaz i este de datoria planificatorului de producie s le urmreasc i s emit ordinul de producie atunci cnd stocul scade sub limita agreat. n SAP este setat MRP, prin care sistemul ruleaz la finalul zilei o citire automata a comenzilor de vnzare introduse pentru acel cod de material (cerine), setrile implicite legate de nivelul minim de stoc, durata de producie, existena materiei prime i creeaz o comand plnuit de producie. Lista comenzilor plnuite este vizualizat n fiecare diminea de ctre planificatorul de producie care le transform n comenzi de producie. La nivel managerial, se urmaresc indicatorii KPI (key performace indicators) sptmnal n edina de status. Producia realizat pe fiecare linie de producie versus producia planificat este urmrit zilnic prin raportri fcute de planificator producie. Lunar pe lng producia realizat se urmresc fiecare indicator de proces stabilit prin procedurile de sistem. Se urmaresc n raportri: nivelul actual de producie, nivelul plnuit de producie, nivelul de material folosit, nivelul actual de ore lucrate, nivelul plnuit de ore lucrate, productivitatea cu nivelul actual si cel plnuit, nivelul actual i plnuit de deeu, lead time pentru livrare si media de ntrzieri n zile. Toate aceste valori se compara cu nivelul anului anterior de producie. Una dintre modalitile de control i feedback vine din partea clienilor. n Ruukki se urmresc sptmnal numrul de plngeri, ce s-a rezolvat i ce nu i ce plngeri au fost nchise, dar i ce msuri au fost luate n urma acestor plngeri la nivel operaional. Exist n departamentul EHSQ o poziie special pentru gestionarea plngerilor i urmrirea aciunilor. Exist la nivel de grup Ruukki deoarece implementarea SAP s-a finalizat n 2010 (ultima intrat n sistem fiind Finlanda) raportri paralele ntre diversele fabrici. Reamintesc c implementarea sistemului informatic a nceput n Romnia o data cu deschiderea fabricii de Profilare, urmnd Ruukki Polonia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Rusia etc i finalizndu-se cu Finlanda. n Business Warehouse, modulul de raportri din SAP, actualizeaz de la nivel de stocuri pn la durata de producie, iar rapoartele pot fi scoase paralel ntre fabrici cu acelai tip de producie. Astfel se poate urmri diveri KPY, printre care important pentru producie consider c este productivitatea. Raportrile financiare tot n acelai mod se realizeaz. Una dintre observaiile generale pe care le pot face legat de sistemul de management al Ruukki Romnia este ca pe parcursul funcionarii fabricii, n 6 ani s-a schimbat managerul general de 6 ori (practic n fiecare an). La nivel de CEO, comunicarea strategiei generale, stabilitatea, direcia pe care o ia firma i planul general, aceste schimbri au avut cu siguran impact negativ. Planurile iniiale legate de creterea organizaiei au fost influenate de schimbrile directorului general ns i de criza financiar din Europa. Cu siguran, atenuri au venit din faptul c Ruukki Romnia este parte a grupului Ruukki i strategia de grup nu a lsat la devieri decisive. Implementarea SAP, stabilitatea sistemului i a proceselor nu au putut fi modificate de stilul de management al fiecrui CEO. Schimbrile (de exemplu ctre sigurana, modificri de raportri, reduceri de personal) au avut impact negativ asupra organizaiei i a recomanda un studiu asupra impactului acestor schimbri, chiar la nivel cantitativ dar i impactul asupra culturii organizaionale. Strategia actual de a fi ct mai competitivi, de ntrire a poziiei pe pia i de a crete distribuia de produse din oel, se traduce la nivel operaional n scderea costurilor. Se iau msuri de optimizare a modalitii de mpachetare, de reducere a parcului de maini, de creterea vitezei de producie (n cazul Panels o cretere de 0,5m/min se traduce n marje de profit mai mari la nivel de produs, deci posibilitate de scdere a preului de vnzare), renegocierea contractelor cu diveri furnizori de servicii, dezvoltarea de produse economice (aceeai calitate i utilizare ns cu exemplu tabla de grosime mai subire 0,4mm panourile Eco dezvoltate i produse de Ruukki) cu siguran vor avea impact pozitiv asupra organizaiei, lucru care se poate traduce prin supravieuirea in aceasta perioada de criz.
Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012

Pag 20 / 20