CAPITOLUL 2 SERVICIILE PENTRU AGENTII ECONOMICI

Sector deosebit de dinamic, cu diferentieri mai mici sau mai mari de la o tar la alta, serviciile pentru agentii economici corespund unor activitti multiple care nu pot fi cu uurint identificate i clasificate. Privite n ansamblu ns analitii acestei grupe a serviciilor1, cea a serviciilor pentru productie, identific trei caracteristici majore ce par s le diferentieze de celelalte categorii de servicii: o concentrare spatial cu mult mai mare, att pe scara interurban ct i pe cea intraurban, n ciuda noilor polaritti conturate; o internationalizare mult mai remarcat; un rol foarte important n dezvoltarea regional i cea a comunittii locale. Comparativ cu serviciile pentru populatie, serviciile pentru agentii economici se diferentiaz mai nti prin destinatia lor, ele adresndu-se ca ofert nu numai unittilor industriale ci i celor agricole i tertiare, i prin locul lor n consumul bunurilor economice, n sensul c ele rspund unor cerinte ale consumului intermediar. Dinamismul fr precedent al acestei grupe a serviciilor, mai ales n ultimele decenii ale secolului nostru, este cu certitudine legat de noul sistem de productie, ce tinde a deveni preponderent, n care intervin cumulativ dou tendinte majore: aparitia i stabilirea unor functiuni economice specializate, precum: cercetarea i proiectarea, distributia, gestiunea, transportul, sau cea a sprijinului i conlucrrii financiar-bancare, realitate ce semnific o implicare tot mai mare a serviciilor n productia altor bunuri economice; tendinta din ce n ce mai evident de "externalizare" a acestor functiuni, deci de a solicita aceste servicii n afara mediului intern al firmei de productie, servicii prestate i comercializate de firme specializate ce amplific angrenajul mecanismului economiei libere de piat. Nominalizarea i gruparea acestui subsistem al serviciilor sunt, pe de alt parte, dou preocupri complexe, functie nu numai de diversitatea lor dar i de asumarea rolului lor n sustinerea direct a consumurilor intermediare, fr de care activittile moderne de producere a bunurilor economice nu ar fi posibile. ncercnd s rspundem acestei probleme, i avnd n vedere concordanta naturii serviciilor cu specificul cererii ce trebuie satisfcut, propunem urmtoarea tipologie a prestrilor de servicii pentru agentii economici i a functionalittii acestora: A. Servicii administrative, financiar-contabile i de personal, grup care subsumeaz mai multe categorii de firme: birouri de consultant juridic i fiscal (avocati, notari, inspectori de specialitate); birouri de contabilitate (expertiz contabil, audit ); birouri de consultant financiar i economic; birouri de audit extern; societti (institutii) de formare a personalului; societti de recrutare a personalului; societti de servicii financiare (servicii de factorig: plti de salarii, facturi etc.); societti prestatoare de servicii birocratice (dactilografiere, traducere, pot .a.). Oferta serviciilor prestate de categoriile de firme mentionate rspunde functionalittii administrative a agentilor productori de bunuri economice, cu cele trei fatete ale acesteia:
Bernadette Mrenner-Schoumaker, La localization des services, ditions Nathan Universit, Paris, 1996, p.157.
1

a) gestiunea juridic, financiar i economic; b) gestiunea administrativ; c) gestiunea personalului. B. Servicii de gestiune a productiei bunurilor materiale diverse, grup care subsumeaz urmtoarele categorii de firme: societti de inginerie industrial, a sistemelor de productie,a fabricatiei propriu-zise; societti i organisme de cercetare-dezvoltare; societti de msurare i control al calittii; societti de recuperare i reciclare a unor bunuri. Serviciile oferite de astfel de firme rspund functiei de gestiunea a productiei, cu cele dou componente ale ei: a) ingineria industrial a cercetrii-dezvoltrii; b) gestiunea productiei propriu-zise. C. Serviciile comerciale, grup care include ca firme specializate: societti specializate n studii de marketing, de comportament al consumatorului, de strategii i politici de marketing; societti de creatie, de intermediere, de servicii publicitare; societti comerciale angrosiste (pentru vnzarea produselor n partizi mari); societti de intermediere comercial; societti de promovare a exporturilor i a distributiei din strintate; societti de servicii post-vnzare; societti de mrci i brevete. Pachetele de servicii organizate de firmele apartintoare acestei grupe pentru agentii economici productori ncearc srspund functionalittii comerciale a acestora, cu componentele ce-i sunt proprii: a) promovarea comercial; b) vnzarea; c) garantia pentru bunurile ce fac obiectul productiei pentru piat; d) asigurarea protectiei prin mrci i brevete. D. Servicii logistice, de comunicare i transport, asigurate prin unitti de profil, respectiv: birouri de investigare i organizare; societti de servicii i consiliere n informatic; societti de transport: rutier, feroviar, fluvial-maritim, aerian; intermediari ai transporturilor(curieri de expeditie, delegati, agenti vamal depozite, antrepozite, societti de gestiune a stocurilor; agentii de voiaj (cltorii de afaceri, organizare de ntruniri:seminarii, conferinte etc.); agenti imobiliari (tranzactii i administrare); agentii de locatie mobiliar (material i diverse echipamente); societtii de leasing; societti de arhitectur (arhitecti, experti n urbanism i sistematizare). Diversitatea serviciilor din aceast grup rspunde functiei logistic-comunicare, fatetelor corespunztoare acesteia: a) organizare-informare; b) cumprri de mrfuri: c) transporturiantrepozite; d) gestiunea imobiliar i mobiliar; e) ingineria infrastructurii. E. Servicii publice, prestate de firme cum ar fi: societti de salubrizare, de ntretinere a cldirilor; societti de protectie, de securitate; societti de restaurare industrial. Toate acestea asigur continutul unei functii de servicii generale, agentii economici integrndu-se prin prestatorii acestor categorii de servicii n sistemul social global, n functionalitatea de ansamblu a acestuia. Acest tablou-structural contemporan al serviciilor pentru agentii economici ne pune n fata unei realitti pe care nimeni n-o poate contesta, aceea a "celei mai spectaculoase modificri din structura sferei serviciilor, nregistrat n ultimele decenii"2, respectiv creterea ponderii serviciilor pentru
2

Ioncic Maria, Minciu Rodica, Stnciulescu Gabriela, Economia

serviciilor, Editura

agentii economici att n structura populatiei ocupate ct i n totalul cheltuielilor de productie i comercializare a bunurilor economice. Dar cum fiecrui fenomen social-economic i este propriu un dinamism, regsit ntr-un anume gen de procesualitate economic, nici serviciile pentru ntreprinderi (agenti economici) nu puteau face exceptie. Mai precis, ele s-au nscris ntr-o micare evolutiv de la simplu la complex, de la inferior la superior, dezvoltndu-se, n primul rnd, ca activitti integrate procesului de productie i odat cu aceasta, dup care, treptat, urmare a adncirii diviziunii sociale a muncii i sporirii complexittii productiei, unele componente ale sistemului s-au autonomizat, s-au conturat ca activitti independente, au devenit de sine stttoare, asigurnd astfel prestatiile specifice lor din exteriorul mai multor ramuri ale productiei de bunuri economice, sporindu-i n aceast functionalitate aportul la eficienta sistemului social-economic global. Abordate prin prisma evolutiei lor, dup cum ne demonstreaz cele mai prestigioase cercetri ale domeniului3, dezvoltarea serviciilor pentru agentii economici cunoate succesiunea a trei "valuri", functie de rolul jucat de ctre acestea n satisfacerea nevoilor productiei, i anume: primul val, corespunztor perioadei interbelice n SUA i celui de-al aselea deceniu al secolului nostru pentru Europa Occidental, a nsemnat aparitia i consolidarea serviciilor cu rol periferic pentru ntreprinderi, cum sunt: consultanta juridic, contabil, fiscal, comercial (transport, reprezentare, publicitate, studii de piat etc.); al doilea val, localizat n perioada 1965-1975, cel cruia i corespunde tendinta de "externalizare" a serviciilor, mai precis transferarea majorittii esentiale a serviciilor prestate n interiorul ntreprinderilor spre societti de servicii de sine stttoare, autonome i independente juridic. n paralel, pachetul serviciilor specializate pstrate n interiorul ntreprinderilor a fost destinat i altor utilizatori, externi firmelor "mam", inclusiv prin crearea unor filiale specializate. n grupa acestor servicii externalizate avem n vedere: cercetarea-proiectarea, securitatea i paza, curtenia i reparatiile, transportul, activittile informatice i financiare (plti, facturi) etc. Cteva avantaje economice justific de fapt optiunea agentilor economici spre serviciile specializate, organizate i oferite din exteriorul firmelor de productie a diverselor bunuri economice, multe dintre ele identificabile i msurabile, cum sunt: a) nregistrarea unui spor al productivittii muncii, ca urmare a disponibilizrii unei prti din numrul initial al salariatilor cu atributii specifice serviciilor din interiorul ntreprinderii, concomitent cu diminuarea costurilor aferente; b) calitatea mai ridicat a serviciilor astfel obtinute, ntruct acestea sunt prestate de un personal specializat i cu o nalt pregtire; c) diminuarea pn la eliminare a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, prin cumprarea licentelor sau tehnologiilor concepute de alte firme, strict necesare ns ameliorrii nivelului tehnic al unittilor de productie; d) alternativa de a acoperii o cerere stringent, fr a se permanetiza personalul adecvat i echipamentul tehnic aferent; e) optimizarea structurii timpului destinat activittii manageriale, prin eliminarea activittii rutiniere, de mai mic important i, implicit, posibilitatea localizrii acesteia asupra creterii nivelului tehnic al productiei, cunoaterii pietelor ntr-un mediu concurential tot mai dificil i mbunttirii imaginii firmei etc. S nu uitm c tendinta de "externalizare" a serviciilor nu exclude evolutia invers, cea spre "internalizare". De fapt dublul sens al dinamicii serviciilor, spre exteriorul sau interiorul unittilor productoare de bunuri, variaz " n functie de nivelul de dezvoltare economic, de la o tar la alta, n raport cu strategia creterii i sub actiunea unui ansamblu de factori, ntre care cei mai importanti apreciaz cercettorii - sunt: nivelul general de dezvoltare tehnologic atins de o economie dat i aria de cuprindere i coerenta pietelor" 1. n realitate, pe termen lung, externalizarea i internalizarea
Uranus, Bucureti, 1996, p.152. Vezi Ioncic M., Minciu R., Stnciulescu G., lucr.cit., p.150-154; vezi i Nusbaumer J., The Services Economy: Lever to Growth, Kluwer Academic Publishers, Boston, p.104 i urm
3

serviciilor se manifest ca procese reversibile, chiar i numai pentru faptul c tehnica i piata nregistreaz o evolutie ondulatorie, pulsatorie i, corespunztor, rationalitatea activittii s se diferentieze prin determinri i comandamente specifice fiecrei trepte de evolutie; al treilea val, considerat de dat mai recent, dup 1975, i care se manifest din plin n prezent, constnd n dezvoltarea "exploziv" i n "proliferarea" a dou mari categorii de prestatii, i anume: cele privind informatizarea procesului de productie i cele de studiere a pietelor i de comercializare a produselor. n componenta structural a acestor grupe, cu o evolutie fr precedent n ultimele decenii ale acestui secol, se pot enumera: studiile de fezabilitate, de reorganizare a ntreprinderilor i de supraveghere a acestui proces, studii i consultant de specialitate, organizarea de experimente i teste, diagnoze i prognoze etc. Prin toate acestea se asigur conditiile pentru exprimarea unor concluzii, elaborarea de propuneri i dezvoltarea flexibilittii ntreprinderii. Cauza esential a expansiunii acestor servicii o reprezint necesitatea adoptrii unei coerente politici de firm, pe diverse unitti de timp, cu att mai mult astzi cnd, pentru a supravietui n conditiile unui mediu caracterizat printr-o concurent intern i extern tot mai pronuntat i pentru a desfura o activitate rentabil, unittile economice trebuie s fie receptive la semnalele pietei, s aib o nalt capacitate deadaptare la schimbrile mediului economico-social, flexibilitate n mecanismul de functionare, s manifeste inventivitate, spirit creator, preocupare permanent pentru nnoirea i modernizarea produselor, serviciilor, formelor de distributie, metodelor de promovare etc. Dac avem n vedere criteriul siturii n timp fat de derularea procesului de productie propriu-zis, serviciile pentru agentii economici se mpart n patru grupe, i anume: serviciile situate n amonte de productie, cum ar fi: aprovizionare i stocare de bunuri finite, cercetare-proiectare, conceptie i elaborare de produse, studii de fezabilitate i evaluare a riscului, studii de piat, consultant n domeniul afacerilor etc.; servicii prestate n timpul productiei propriu-zise, respectiv: servicii de engineering (conceptie tehnologic, coordonare i supraveghere n executia prototipurilor, testare, analize fizico-chimice, control de calitate etc.), ntretinere i reparatii; servicii derulate n paralel cu productia, cum sunt: contabilitate, recrutare i formare personal, servicii juridice i financiare, leasing mobiliar i imobiliar, securitate i paz, igien i curtenie, management etc.; servicii situate n aval de productie, de exemplu: consultant n utilizarea produselor, service, studiul modului de manifestare n consum sau folosint al produselor, transportul, dezvoltarea clientelei, publicitate etc. Concluzionnd, se observ cu uurint faptul c serviciile pentru agentii economici productori, abordate prin prisma evolutiei lor, a stadiilor circuitului capitalului i a tabloului lor structural contemporan privesc toate laturile activittii desfurate n unittile economice: cercetareadezvoltarea-proiectarea, activitatea informational, organizarea i conducerea proceselor economice, aprovizionarea i desfacerea, ntretinerea i repararea mijloacelor de munc, selectia i perfectionarea personalului ncadrat etc. Se evidentiaz astfel continutul deosebit de complex al acestei grupe de servicii, diversitatea prestatiilor ce intr n structura ei. 2.2. Principii i modele de organizare i localizare a serviciilor comerciale pentru agentii economici Abordate prin prisma evoluiei i structurii lor, serviciile pentru producie pot fi organizate sub dou forme fundamentale: a) n cadrul ntreprinderii, sub forma unor compartimente specializate ce aparin structurii acesteia, cum ar fi: aprovizionarea i desfacerea,

organizarea produciei, resursele umane, contabilitatea de gestiune etc. Serviciile oferite, ntr-un asemenea mod de organizare, sunt strns legate de obiectul de activitate al firmei organizatoare i se cer a fi dimensionate la un nivel cantitativ minim pentru a asigura, astfel, utilizarea cu raionalitate i eficient a resurselor materiale i umane alocate acestor activiti. De aceea, nu ntmpltor serviciile ntr-un asemenea mod de organizare au un caracter mai tehnic, sunt strict specializate. Oricum, proiectarea i funcionarea lor in seama de mrimea ntreprinderii: o ntreprindere mic nefiind constrns s-i organizeze toate categoriile de servicii ce-i sunt necesare, apelnd n proporie mai mare la teri, pe cnd o mare ntreprindere, cu o structur complex, este nevoit s-i organizeze compartimente specializate n prestarea de servicii; b) n uniti independente, funcie de nivelul de dezvoltare a activitilor, de gradul de importan al fiecrei componente din sistemul potenial al serviciilor fa de activitatea de baz i de criteriile de eficient permanent avute n vedere. Un asemenea cadru organizatoric genereaz existenta unor societi comerciale distincte cu obiectul activitii lor specializat n prestarea serviciilor, cum ar fi: proiectare, cercetare, consultant, contabilitate, asistent juridic,financiar etc. Unitile economice de acest gen presteaz servicii pentru un numr relativ mare de ntreprinztori apropiai prin specificul ramurii sau profilului de activitate (construcii, agricultur, minerit, siderurgie etc.). ntr-un asemenea mod de organizare este posibil o gospodrire mai bun a mijloacelor specifice din dotare, justificarea dotrii cu tehnica cea mai modern, concentrarea i specializarea forei de munc i, corespunztor, oferta unor servicii de un nalt nivel calitativ (tehnic, economic i social). n plus, s-ar cere a se preciza i retine faptul c dac un serviciu dobndete n mod obiectiv o dezvoltare deosebit, cnd este solicitat de un numr mare de utilizatori i piaa permite existenta multor societi specializate n oferta aceluiai tip de prestaie, acestea (unitile prestatoare ale tipului respectiv de serviciu) se pot grupa ntr-o ramur a economiei, ntr-un subsistem organizatoric distinct interdependent cu celelalte subsisteme ale sistemului social global. O atare situaie este specific activitilor din comer, telecomunicaii, transporturi, cercetare tiinific, nvmnt, activitate financiar-bancar .a. Oricum, dinamica dezvoltrii economice i stadiul atins n creterea unei economii sunt cele care adncesc procesul de autonomizare a serviciilor n unit i i ramuri specializate, obiectivul int fiind foarte bine conturat: eficienta economic nalt pe care o asigur o asemenea organizare. Cu siguran, diferenele sensibile existente ntre servicii se datoreaz, n principal, caracteristicilor relaiei de serviciu, cum sunt: modalitile de contact i de deplasare ale clientului sau prestatorului; importanta procesului de coproducie i a gradului de implicare n coordonarea unei asemenea activiti; gradul standardizrii serviciului sau importanta (coninutul) contactelor n diferite faze ale produciei; tipul clienilor: ntreprinderi mici i mijlocii, mari ntreprinderi; frecventa nevoilor n servicii; poziia serviciilor n ciclul lor de via; .a. Aceste caracteristici induc, n concluzie, constrngeri majore de localizare, influennd nevoia de circumscriere ntr-un sistem cu componente interdependente: clientela i prestatorii, situaia de a nu minimaliza aspectul spatio-temporal n relaia de serviciu ca atare. Astfel, apropierea spaial prezint mare important pentru clientul care se deplaseaz, chiar dac dimensiunile acestuia sunt reduse sau se afl ntr-o situaie de inferioritate tehnic, sau dac serviciul este permanent sau neuniformizat implicnd o coparticipare i o cooperare important n coordonarea activitii. Din contr, atunci cnd serviciul este "ajutat" n totalitate sau n parte de mijloacele moderne de comunicaie, cnd acesta este relativ uniformizat i se potrivete unei frecvente ocazionale, iar interaciunile legate de cooperarea productor-prestator sunt netrainice, ntreprinderile pot s se desprind de constrngerile de apropiere ale clientelei.

Aceste observaii se confirm prin studiile de caz i cercetrile care au ca obiect relaia de serviciu dintre agenii economici productori i prestatori de servicii din zonele cu grade diferite de aglomerare spaial. n toate cazurile ns oricare din categoriile de servicii: transport, inginerie, informatic, publicitate, consiliere i cercetare, analiz tehnic, contabilitate, securitate (siguran), secretariat etc., este influenat direct i indirect de factori, cum ar fi: potenialitatea clientelei; mediul ntreprinderilor particulare; cile de comunicare; poziia principalilor clieni; calificarea forei de munc; dotarea tehnic; accesibilitatea locului; nivelul taxelor; nivelul tarifelor practicate; imaginea, .a. 2.3. Realiti i perspective ale serviciilor comerciale prestate agenilor economici Aa cum am mai precizat, pe msura modernizrii i adncirii specializrii activitii economice, o seam de servicii care nu de mult se efectuau n cadrul ntreprinderilor se desprind de acestea, constituind firme de sine-stttoare. Acest proces obiectiv este determinat de cerinele revoluiei tehnico-tiintifice contemporane, de progresul electronicii, al cercettorilor de management, de inginerie, marketing etc., de imperativele eficientei economice care genereaz servicii noi pentru ntreprinderi1. Cunoaterea poziiei i a rolului fiecrei categorii de servicii pentru agenii economici, a perspectivei n evoluia sa pe termen mediu i lung, i mai ales a contribuiei globale a sferei serviciilor la creterea i dezvoltarea unei economii, presupune msurarea (evaluarea) dimensiunilor i ritmurilor de evoluie. Diversitatea ns a serviciilor destinate agenilor economici face destul de dificil analiza lor global, n baza creia s se cuantifice contribuia lor la realizarea produciei materiale. n plus, faptul c serviciile pentru producie sunt ncorporate ntr-o proporie apreciabil, n produsele finale, i ca urmare imposibil de separat i identificat, sporete i mai mult dificultatea comensurrii i caracterizrii lor. De aceea, apreciaz specialitii, de cele mai multe ori " dimensiunile, evoluia i efectele acestor servicii sunt exprimate cu ajutorul unor indicatori generali (numr de prestatori-uniti sau angajai), indireci (valoarea adugat) i limitat la prestaiile care se autonomizeaz sub forma unor ramuri distincte ale economiei"4, ori pe tipuri de servicii care se adreseaz mai multor domenii ale activitii social-economice. Prin prisma acestor consideraii, ne propunem ca n continuare s facem o caracterizare sintetic a ctorva grupe de servicii care, prin importanta actual i ritmurile creterii lor, se dovedesc a fi deosebit de reprezentative pentru domeniul abordat, i anume: serviciile de consultant, "noile servicii", serviciile de inginerie i serviciile pentru calificarea i specializarea forei de munc. 1. Serviciile de consultant n organizare i management. Diversitatea tehnicilor i metodelor utilizate n conducerea modern a ntreprinderilor a condus la o specializare tot mai avansat a firmelor de consultant, n paralel cu tendina de organizare a unor mari grupri multidisciplinare. Sub aspect instituional, n toate economiile moderne, aceast cerin este satisfcut prin funcionarea unor institute (centre) care se preocup de formarea i perfecionarea cadrelor de conducere. n cadrul unor asemenea centre pentru pregtirea cadrelor se organizeaz diferite
4

Vezi Grigorescu C. i Mihai t. (coordonatori), Dezvoltarea i specializarea serviciilor, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1992, p.223. 2 Ioncic M., Minciu R., Stnciulescu G., lucr.cit., p.157

sisteme de formare, punndu-se accentul deosebit pe formarea de cadre tehnice i economice, de nivel superior, care s dein i s aplice cunotinele n domeniul conducerii i organizrii ntreprinderii. Ca tipuri principale de activiti prestate de serviciile de consultant n organizare i conducere, indiferent de natura problemei i a tehnicii utilizate, menionm: analiza-diagnostic i studii ale conducerii, analize speciale i studii, soluii efective n definirea problemelor, asistenta pentru implementare etc. Dimensiunile i calitatea unor asemenea preocupri presupun expuneri i discuii pe problemele privind principiile de baz ale organizrii i conducerii ntreprinderii ntr-un mediu concurenial, precum i a metodelor i tehnicilor de realizare ale unui proces managerial tiinific fundamentat. 2. Noile servicii constituie o categorie aparte n sistemul serviciilor pentru agenii economici, crora li se atribuie un rol deosebit de important n teriarizarea sistemului productiv. Apartenenta lor direct la tehnologiile actuale de informare i de comunicaii constituie, cum spun specialitii "elementul comun prin care se identific <<noile servicii>>". De fapt, dinamica accelerat a noilor servicii este sprijinit de progresele enorme realizate n ultimele 2-3 decenii n domeniul tehnologiilor de informare i comunicaii. Sfera de cuprindere a acestei grupe include trei componente: serviciile informatice, serviciile de informare electronic i serviciile de telecomunicaii. a) Serviciile informatice. Sub influenta progresului tehnicii, electronicii de calcul i a diverselor tiine i discipline (matematica, statistica, cercetarea operaional, teoria sistemelor etc.) acest tip de servicii pentru agenii economici s-a dezvoltat vertiginos, el cifrndu-se la multe zeci de miliarde de uniti monetare n toate economiile dezvoltate. n prezent, sub acest generic sunt reunite o gam foarte mare de servicii, cum ar fi: proiectarea de sisteme complexe (hardware i software) n funcie de necesitile reale (sisteme industriale, sisteme informatice); analiza costurilor i eficienta sistemelor studiate i propuse de client, consultant n informatic pentru controlul proceselor industriale cu ajutorul calculatorului; modelarea i simularea pe calculator a variantelor decizionale; studii de oportunitate, prelucrarea datelor, bnci de date, proiectarea asistat de calculator etc. Pentru funcionarea n bune condiii, societile de informatic din mai toate statele lumii i-au dezvoltat structuri i metodologii proprii, grupndu-se n societi naionale i internaionale. b) Serviciile de informare electronic . Acestea au rolul de a colecta i stoca informaiile, de a elabora programe de servire a utilizatorilor i de a asigura livrarea lor, prin intermediul unei reele, spre clienii utilizatori sub forma unor date bibliografice, date codificate i de "full text". Ponderea acestei categorii de servicii n totalul "serviciilor noi" a crescut de la 8-10% la jumtatea deceniului trecut la 18-20% n partea a doua a deceniului actual, salt determinat de ritmul anual de cretere al acestor servicii de cca. 18% pe an. i totui, cu toat dinamica accelerat a acestora (mai ales n domeniul financiar, de credit i de informare a ntreprinderilor), statisticile dezvluie diferene eseniale ntre principalele zone geografice dezvoltate. Astfel, cifra de afaceri a prestatorilor de servicii electronice din Europa Occidental reprezint doar jumtate din cea realizat de prestatorii americani din acelai domeniu. O explicaie a acestui decalaj ar fi faptul c cca. 70% din bazele de date vest-europene aparin sectorului public i organismelor nelucrative, fat de apartenenta n proporie de 75% a acestor baze de date sectorului privat din S.U.A. c) Sectorul de telecomunicaii noi, cele care desemneaz comunicaiile mobile (radiofonia i telefonul celular), accesul la reele cu debit mare pentru transmiterea de date numerice, imagini, texte, mesageria electronic, videotextul, telex, rezervarea automat i serviciile desemnate prin prefixul tele (tele-shoping, tele-banking, tele-detectie, tele-conferint, tele-munc etc.). Chiar dac n prezent volumul pieei este redus n prezent, exist optimismul privind creterea rapid a unora din categoriile acestor servicii. De exemplu, serviciile de curierat electronic din interiorul firmelor ca i cele de schimburi de date ntre firme cresc n rate anuale de 20-40%; serviciile de transmisie la distant a unui mesaj sub form vizual i/sau sonor ctre un receptor de buzunar este utilizat de 6% din populaia activ a S.U.A., 4,0% n Japonia, 2,0% n Marea Britanie, 1,0% n Frana i Germania; serviciile de telefonie celular sunt utilizate de peste 2 milioane de beneficiari n SUA, iar rata anual de cretere anual a acestor servicii este de cca. 30%.

3. Serviciile de inginerie ocup un loc important n cadrul economiei naionale prin aciunile pe care agenii economici le ntreprind pe piaa intern i internaional. Astfel, n domeniu investiiilor pentru realizarea de noi ntreprinderi industriale, serviciile respective asigur proiectarea, organizarea, construcia i montarea echipamentelor, asigurnd o rentabilitate sporit a fondurilor investite, precum i o competitivitate tehnico-economic produselor realizate. Complexitatea activitilor legate de realizarea unor ntreprinderi industriale duce la o diversificare foarte mare a serviciilor de inginerie, principalele domenii ale implementrii acestora fiind: infrastructura i amenajarea teritoriului, reprezentnd studiile i proiectele necesare realizrii drumurilor, podurilor, barajelor, aeroporturilor, amenajri funciare i hidrologice; construcii, grupnd activitile aferente realizrii construciilor civile, comerciale, socialculturale; industrie, cuprinznd activitile de engineering din toate ramurile industriale; informatic i management. n cadrul societilor prestatoare de servicii de inginerie se elaboreaz: studii pre-investiionale care conduc la decizii de realizare a investiiilor publice sau private: inventarierea resurselor, studii de programare regional sau sectorial asupra aspectelor lor tehnice, sociale i economice, studii de fezabilitate tehnic, economic i uman, studii financiare, studii de pia i politic comercial;

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII

Misiunea principal a ntreprinderii de servicii care aspir la obinerea excelenei n afaceri este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Acest deziderat este posibil de ndeplinit dac ntreprinderile de servicii i adapteaz oferta lor la nevoile clienilor. Realizarea unei caliti corespunztoare pentru completa satisfacere a clientului este esenial pentru supravieuirea i prosperitatea oricrei ntreprinderi de servicii care i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - s prezentai evoluia marketingului extern; - s analizai rolul i coninutul managementului relaiilor cu clienii i a bazelor de date de marketing; - s cunoatei modul de operaionalizare a fiecrei etape a managementului marketingului cu servicii Cuvinte cheie: managementul relaiilor cu clienii, baz de date de marketing, marketing relaional, poziionare, serviciu global, poziionarea preului. Sub impactul globalizrii, Internetului i hyperconcurenei, marketingul a cunoscut un puternic proces de perfecionare, trecnd succesiv prin trei stadii: marketingul relaional, one-to-one marketing i marketingul interactiv. Toate cele trei stadii ale marketingului extern relaional au un scop comun: fidelizarea clientului, iar diferenierile dintre ele sunt extrem de sensibile: a) Marketingul relaional vizeaz realizarea unei relaii durabile cu clienii, implicndu-i i asociindu-i la viaa i preocuprile ntreprinderii de servicii; b) One-to-one marketing, consider consumatorul ca pe un individ unic i permite contactarea consumatorilor ntr-o manier personalizat. One-to-one marketing poate fi definit ca o metod de marketing care are ca obiectiv creterea fidelitii clienilor printr-o bun cunoatere a fiecruia dintre ei, permind astfel o personalizare a ofertei.

Fidelizarea clientului - obiectivul marketingului "one to one" - nu este posibil dect n momentul n care aceast strategie este neleas i acceptat de tot personalul ntreprinderii de servicii. ntreprinderea de servicii care dezvolt un one-to-one marketing este orientat spre client. Ea caut s capitalizeze informaiile de care dispune pentru a evidenia ceea ce clienii si au n comun i pentru a analiza potenialele nevoi care se vor dezvolta n mintea fiecruia dintre ei. One-to-one marketing are la baz urmtoarele principii: banca de date actualizat; dialog cu fiecare client; diferenierea clienilor n funcie de nevoi i valori; servicii / produse personalizate. c) Marketingul interactiv, este un demers care contribuie la dezvoltarea marketingului relaional i a marketingului "one to one", pe care le completeaz i le depete. n marketingul interactiv, decizia de cumprare devine fructul unui schimb continuu ntre ntreprindere i clientul su. Informaia este mprit ntre consumatori i ntreprindere, consumatorii fiind considerai surse importante de informare. Spre deosebire de marketingul relaional i de marketingul "one to one", care sunt demersuri unidirecionate (dinspre ntreprindere ctre client), marketingul interactiv se bazeaz pe un dialog permanent ntre consumatori i ntreprindere, care este fundamentul interactivitii. Astfel, n marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate reaciona n fiecare moment la propunerile ntreprinderii. n era individualitii, alegerea ntreprinderii de servicii se ndreapt spre marketingul interactiv pentru a rspunde tendinelor comportamentale ale consumatorilor i n particular, ateptrilor de individualizare i de personalizare a ofertei. Doi factori importani au contribuit la propagarea rapid a conceptului de marketing interactiv: importana crescnd a factorului timp n strategiile ntreprinderii de servicii (factorul timp a generat "time based competition"), pe de o parte, i difuzarea rapid a noilor tehnologii informaionale, pe de alt parte. Marketingul interactiv este rspunsul ntreprinderilor performante la sindromul hiperalegerii, cu care se confrunt majoritatea consumatorilor/utilizatorilor. El se bazeaz pe identificarea i localizarea precis a consumatorilor i pe existena unei oferte actualizate la zi prin informaii provenind de la consumatorul nsui. Marketingul interactiv rspunde astfel evoluiei comportamentale a consumatorilor n termenii de personalizare i individualizare a ofertei. Interactivitatea, n sens strict, este un schimb voluntar i contient de informaii ntre doi parteneri. Din aceast perspectiv, obiectivele marketingului interactiv sunt identice cu cele ale marketingului relaional i ale marketingului "one to one", respectiv: fidelizarea clienilor actuali; ctigarea de noi clieni; dotarea ntreprinderii cu o real capacitate de adaptare i anticipare printr-o bun cunoatere a consumatorilor si i a nevoilor acestora; mbuntirea imaginii i a mrcii; creterea cifrei de afaceri. Interactivitatea poate fi susinut prin impulsul mrcii, dar, la rndul su, ea poate stimula marca n termeni de imagine. Primul pas spre interactivitate l reprezint canalele media. Suporturile de tipul revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniia o relaie cu consumatorii pentru o mai bun cunoatere indicnd posibiliti de contact. Este nceputul dialogului cu ntreprinderea. Urmeaz reeaua media, obligatorie pentru ntreprinderea care dorete s practice marketingul interactiv. Aceste reele media permit nregistrarea cererilor (informaii, reclamaii etc.), transmit rspunsurile ntreprinderii la diverse ntrebri, mijlocesc acordarea de consultan pentru consumatori, favorizeaz mbogirea bazei de date. Alte mijloace care susin marketingul interactiv sunt cluburile, cardurile de fidelitate i publicitatea interactiv (televiziunea interactiv, publicitatea pe internet, site-urile interactive). Marketingul interactiv ofer trei avantaje majore: mai buna cunoatere a consumatorilor, reducerea timpilor de aciune (reducerea timpilor logistici, a timpilor de dezvoltare i de penetrare i a

timpilor de prestare) i o cretere a performanei mix-ului, printr-o mai bun adaptare la nevoile consumatorilor. n acelai timp, marketingul interactiv se poate confrunta cu trei tipuri de constrngeri: deontologice, financiare i tehnice. Problema deontologic se pune acut n cazul "web tracking-ului". De fapt, n timp ce ntreprinderea ghideaz consumatorii ctre anumite pagini ale unui site, navigatorul pe internet se poate simi supravegheat i chiar manipulat. Marketingul interactiv trebuie s respecte viaa privat a clienilor. n ceea ce privete constrngerile financiare ale interactivitii, punerea n aplicare a unui demers interactiv este costisitoare din cauza informaiilor precise i disponibile de care ntreprinderea/clientul are nevoie i de infrastructura necesar exploatrii acestor informaii (costuri ale bazelor de date, costuri pentru punerea n aplicare a operaiunilor de marketing interactiv). Dac constrngerea financiar este mare pentru ntreprindere, ea poate fi asemntoare i pentru consumator. Constrngerile tehnice ale interactivitii se refer la construirea i gestionarea fiierelor de consumatori, care necesit mijloace informatice i personale. De asemenea, n situaie virtual, condiiile de prezentare sunt nc departe de a egala condiiile de testare n situaie real. n ceea ce privete site-urile, dezvoltarea lor poate duce la apariia a dou constrngeri: riscul de sterilizare a punctelor de vnzare tradiionale i dificultatea de a izola activitile marketingului de alte mesaje. n fine, este nevoie s reamintim c dorina de a rspunde ntr-un mod optim nevoilor clientului i dialogului cu acesta nu elimin total partea de incertitudine n legtur cu reaciile acestuia. Prin invitarea consumatorului la dialog permanent cu ntreprinderea, marketingul interactiv deschide calea spre o cultur a ntreprinderii de tip nou. n primul rnd, marketingul interactiv invit la o mare transparen. Fiecare informaie trebuie s fie "cntrit" nainte de a fi pus la dispoziia consumatorilor pentru a tinde spre o cale de mijloc ntre confidenialitate i dreptul la informare. Dialogul cu consumatorul nu servete la nimic dac nu este urmat de aciuni care sunt generatoare de profit i care nu mbogesc la rndul lor interactivitatea. n al doilea rnd, condiiile interactivitii nu trebuie s fie n decalaj cu realitatea ntreprinderii (spre exemplu, universurile puse n scen pe siteurile interactive trebuie s fie asemntoare, n termeni de ambian, cu serviciile i punctele reale de prestare). Coerena dintre variabilele mix-ului este fundamental n succesul unei strategii de marketing, iar mix-ul interactiv nu face excepie de la regul. n al treilea rnd, reactivitatea crescut care nsoete deseori demersurile interactive nu trebuie s se dezvolte n detrimentul strategiei. Utiliznd interactivitatea ca arm tactic ntreprinderea de servicii risc s-i dezamgeasc consumatorii, ndeprtndu-se astfel progresiv de "inta" sa. Rspunsul n timp real la ateptrile clienilor, dezvoltarea serviciilor / produselor sau prezena site-urilor on-line nu sunt eficace dac nu sunt nsoite de o strategie pe termen lung. Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional extern (indiferent de stadiul n care se afl) este Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management - CRM)5. CRM presupune particularizarea i individualizarea relaiilor cu clienii pornind de la premisa c fiecare client este foarte diferit fa de ceilali. Bazat pe un CRM, a crui inim" o constituie database marketing", marketingul extern relaional are ca scop fidelizarea clienilor. n acest context, CRM reprezint un mod de aplicare a tehnologiei pentru a afla mai multe despre fiecare client i a-i putea rspunde la nivel individual. Problema central a CRM este trecerea de la orientarea ntreprinderii spre produs la orientarea ntreprinderii spre client, respectiv focusarea pe necesitile i dorinele acestuia. CRM este, de fapt, o strategie de afaceri care urmrete sporirea performanelor ntreprinderii pe baza creterii satisfaciei clienilor. O astfel de strategie trebuie s cuprind toate nivelurile de management i de execuie ale ntreprinderii de servicii i necesit implicarea activ a tuturor angajailor n realizarea acestui deziderat. Mai mult, sistemele CRM trebuie s permit gestionarea concomitent a tuturor tipurilor de interaciuni cu clienii (fig. 1.2).
5

Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem - "Le marketing orient & rezultats", Dunod, Paris, 2003, p. 154.

Aa cum rezult din fig. 1.2 sub "umbrela" tehnic a sistemelor CRM se afl o varietate de soluii: centrul de apel; sistemele de help-desk; aplicaiile de automatizare a forei de vnzare i aplicaiile de automatizare a activitilor de marketing. CRM poate fi divizat n: CRM operaional; CRM colaborativ i CRM strategic. CRM operaional este legat de interaciunea efectiv cu clienii i se refer la modalitile concrete utilizate pentru a spori acurateea i eficiena relaiilor zilnice cu clienii (aa cu rezult din fig. 1.2, CRM operaional include: centrul de apel; automatizarea forelor de vnzare; automatizarea marketingului). CRM colaborativ este legat de procesele i componentele care faciliteaz depirea granielor formale i care mbuntesc att comunicarea intern ct i comunicarea extern (cu clienii, furnizorii i ali parteneri de afaceri). Comunicarea defectuoas cu exteriorul poate avea efecte negative foarte grave asupra serviciilor oferite i asupra relaiilor pe termen lung. Comunicarea intern defectuoas induce, la rndul su, efecte negative multiple: diminuarea calitii proceselor decizionale; demotivarea angajailor; realizarea necorespunztoare a activitilor etc. Groupware - instrument pentru lucrul colaborativ - ar putea constitui o component foarte important n sprijinul mbuntirii comunicrii i, n acest caz, ntreprinderile de servicii pot face apel la e-mail, Web, videoconferine, interaciune personal etc.

CRM strategic este legat de agregarea informaiilor curente i "istorice" obinute din toate ariile funcionale ale ntreprinderii de servicii (C&D, marketing, finane, contabilitate, resurse umane, proces de prestare), informaii obinute din surse interne i surse externe, formale i informale. La nivel strategic, trebuie acordat o atenie sporit informaiilor externe, care vizeaz viitorul. n acest sens se colecteaz i se analizeaz informaii economice, socio-culturale, juridice i studiile de pia.

CRM are dou ramuri: ramura tehnic, care cuprinde partea hardware i software i ramura personal, care ine de cultura ntreprinderii, de flexibilitatea ei, de capacitatea personalului de a se orienta activ spre client. Datorit costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, n general, n ntreprinderile puternice din punct de vedere financiar. Implementarea CRM trebuie sa fie precedat de o analiz foarte detaliat a scopurilor i obiectivelor urmrite. Abordarea CRM trebuie nsoit de modificri profunde att in structura ntreprinderilor de servicii, ct i n cultura lor organizaional. Cea mai puternic barier n calea implementrii CRM este chiar cultura organizaional. n consecin, nainte de a investi n CRM, ntreprinderile de servicii trebuie s realizeze o analiz sincer a situaiei concrete n care se afl, pentru a vedea dac managerii i personalul prestator sunt pregtii pentru aa ceva. n caz contrar, CRM nu va constitui dect o irosire de resurse. Avnd n vedere c timpul este considerat o resursa vital, trebuie s recunoatem c nu mai putem vorbi de o strategie CRM care s nu se sprijine pe tehnologii informaionale i de comunicaii moderne. Apelnd la instrumente computerizate, compartimentele de marketing sau responsabilii de marketing pot stpni multitudinea de informaii colectate prin diverse metode. Datele i informaiile despre clieni trebuie stocate n baze de date ce pot fi ulterior "forate", utiliznd tehnici de "data mining", pentru a scoate la suprafa informaii preioase pe baza crora managementul de top s-i poat elabora strategii i politici de marketing i vnzri orientate spre clienii individuali. Sistemul informaional al ntreprinderii de servicii orientate spre client se recomand s fie legat de sistemele informaionale ale furnizorilor, clienilor, distribuitorilor i ale altor parteneri de afaceri. n acest sens, ntreprinderile de servicii pot apela la " schimbul electronic de date" (EDI) i la "sistemele informaionale interorganizaionale" ("Interorganizational Information System" -IOS). Referindu-se la Customer Relationship Management, unii specialiti i critic limitele legate de faptul c ntreprinderile consider clienii doar "inte". n loc s trimit e-mail pentru a-i vinde produsele / serviciile, ntreprinderile ar trebui, susin aceti specialiti, s-i ntrebe clienii de ce anume au nevoie, ce servicii ar dori i cum. n concluzie, n loc s se bazeze pe " relaii despre client', ntreprinderile ar trebui s se orienteze pe " relaii de la client'. Plecnd de la aceste aprecieri, s-a propus chiar nlocuirea conceptului de Customer Relationship Management cu cel de Customer Management of Relationship (CMR)6. mprtesc punctul de vedere al lui Philip Kotler, care afirma: "eu cred c cel mai potrivit model ntre CRM i CMR este cel care asigur dezvoltarea ntreprinderilor i a societii ca un ntreg" 7. "Inima" CRM o constituie baza de date de marketing (la base de donnees marketing/Database Marketing). innd cont de numrul mare de informaii pe care marketingul relaional le folosete n toate etapele procesului decizional, baza de date de marketing (BDDM) devine vital ntr-un Sistem Informaional de Marketing (SIM). Ea este important pentru: utilizarea informaiilor colectate la fiecare contract cu clientul (vizit, convorbire telefonic, web, mailing, anchet de satisfacie etc); stabilirea de tipologii din ce n ce mai complexe de populaii int (clieni, prospectori, taxe de fidelizare); definirea "momentelor magice" (momentele cele mai sensibile pentru client ale relaiei) ale relaiei cu clientul (prima comand, furnizarea serviciului, reclamaia); propunerea celui mai bun produs / serviciu, n cel mai bun moment, pentru cel mai bun client. Marketingul relaional constituie, pe de o parte, ansamblul aciunilor de marketing ntre individ i ntreprindere i, pe de alt parte, toate demersurile de marketing (strategic i operaional) orientate spre client (ascultare, segmentare, abordare individualizat, calculul capitalului client). Din aceast

Frederick Newell - " Why CRM Doesn't Work: The Coming Emplowerment Revolution in Customer Relationship Management", New-York, Bloomberg Press, forthcoming - 2003. 7 Philip Kotler - "Marketing Insights from A to Z", p. 36.

perspectiv, obiectivul marketingului relaional este de a crete valoarea capitalului client. n consecin, marketingul relaional cuprinde: cercetarea i utilizarea tuturor datelor legate de relaia clientului cu ntreprinderea de servicii; exploatarea tuturor "momentelor magice" care nsoesc ciclul de via al clientului. Aceste aprecieri conduc ctre o concluzie cu valoare de postulat: nu exist marketing relaional fr o baz de date de marketing. Aportul BDDM la dezvoltarea marketingului relaional se reflect cel mai bine n analiza ciclului de via al clientului. Din momentul n care un individ, client sau prospector, manifest interes pentru ntreprindere, marketingul caut s-l "capteze", adic s-l neleag, s-l cunoasc mai bine pentru a-i putea propune cea mai bun ofert, n cel mai bun moment. n plus, marketingul caut s descopere i chiar s anticipeze care i vor fi dorinele i ateptrile viitoare. Marketingul caut, de asemenea, s "industrializeze" one to one - ul, adic s individualizeze relaiile cu clienii. Pentru aceasta, el are nevoie de o difereniere profund a profilurilor clienilor. Pentru a determina oferte rentabile i generatoare de profit pentru fiecare tipologie de clieni i pentru a prospecta piaa n vederea implementrii sale, marketingul relaional are nevoie de o baz de date complet i permanent mbogit. n cadrul relaiei care se stabilete ntre ntreprindere i client, baza de date permite nregistrarea i colectarea informaiilor despre client, canalul de contact privilegiat, serviciul cumprat, preul consimit, frecvena i evoluia relaiei 8. O baz de date de marketing eficient contribuie la valorizarea aciunilor comerciale, la integrarea satisfaciei clientului n procesul de mbuntire continu i la identificarea "momentelor magice" ale clientului. n ceea ce privete valorizarea aciunilor comerciale, banca de date se poate mbogi cu informaii comerciale referitoare la "afacerile pierdute" i "afacerile ctigate". Aceste informaii permit mai buna nelegere a legturii cu serviciul oferit, a relaiei cu clientul, a evoluiei acestei relaii. Cele mai utilizate informaii comerciale sunt: afaceri pierdute, afaceri ctigate; potenialul de cumprare al clientului; poziionarea ntreprinderii de servicii n raport cu concurenii si motivaia clientului de a cumpra; bariere n faa deciziei de cumprare; tendine n evoluiile sectorului. La rndul su, msurarea calitii serviciilor trece obligatoriu prin studierea satisfaciei clientului n legtur cu serviciile primite. Integrarea informaiilor referitoare la nivelul de satisfacie al clientului n BDDM permite analiza evoluiei produselor / serviciilor care trebuie ameliorate din punct de vedere calitativ. Cele mai des invocate motive de satisfacie ale clientului sunt: relaia comercial personalizat; termenul de livrare (prestare); modul de luare a comenzii; calitatea "tehnic" a serviciului; serviciile complementare i suplimentare; calitatea informaiilor primite; informaiile prealabile. Mai multe momente ("momente magice") marcheaz ciclul de via al clientului n cursul relaiei acestuia cu ntreprinderea de servicii. Unele au o importan deosebit pentru client. Sunt momentele n care clientul este mai sensibil fa de ntreprindere i care pot determina o fidelitate mai mare a acestuia sau, dimpotriv, o nemulumire. Informaiile despre aceste "momente magice" trebuie s fie integrate n BDDM. Cele mai importante "momente magice" ale clientului apar atunci cnd:
8

Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem - op.cit., p. 13.

clientul i manifest satisfacia; clientul i manifest insatisfacia; clientul descoper un factor perturbator pe timpul prestrii / consumului serviciului; clientul primete o propunere interesant de la concuren. Punerea n aplicare a unei baze de date performante este un lucru dezirabil pentru ntreprinderea de servicii. i n domeniul serviciilor, concepia de marketing, n forma sa cea mai avansat (orientarea spre client"), se ncorporeaz n activitile ntreprinderii prestatoare prin aciuni de o mare diversitate i complexitate, aflate n relaii de interdependen. Finalitatea acestor aciuni este dat de obiectivul fundamental al oricrei ntreprinderi de servicii: maximizarea profitului, n condiiile satisfacerii i depirii ateptrilor consumatorilor/utilizatorilor, prin calitate, servicii i valoare."9 Aciunile de marketing sunt organizate n scopul elaborrii unor instrumente de marketing i se desfoar ntr-o anumit succesiune, durata i ordinea lor fiind impuse de numeroase restricii de ordin metodologic. Grupate n funcie de coninutul i finalitatea lor, aceste aciuni, privite n interdependena lor, apar ca etape ale unui proces de marketing, care trebuie s fie abordat din perspectiva managementului tiinific. n viziunea lui Philip Kotler, managementul marketingului conine, i n servicii, urmtoarele cinci etape10: cercetarea pieei (CP); segmentarea, alegerea pieei-int (target), poziionarea (STP); mix-ul de marketing (MM); implementarea (I) i controlul (C). Dac alegerea pietei tinta reprezint nivelul strategic de gndire al marketingului modern, mix-ul de marketing reprezint nivelul tactic de gndire al marketingului extern. La nivelul ntreprinderii de servicii, pentru operaionalizarea unui marketing relaional extern eficient i eficace, se organizeaz cercetarea pieei, se segmenteaz piaa, se alege piaa-int i se poziioneaz ntreprinderea (marketingul strategic), se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor oferite (marketingul tactic), se realizeaz implementarea opticii de marketing i se face controlul eficienei marketingului relaional extern.

1.3.2 Politica de pre

Component a mix-ului de marketing, variabila pre prezint multe contradicii: simpl n aparen, ea este de fapt foarte complex n momentul operaionalizrii; avnd o determinare prin excelen raional, fiind de natur cantitativ, variabila pre se fundamenteaz adesea pe judeci de ordin subiectiv; rapid de pus n aplicare, variabila pre este obiectul multor constrngeri, n special cele referitoare la reglementri. Datorit naturii i caracteristicilor serviciilor, stabilirea preului la nivelul ntreprinderii prestatoare presupune nelegerea profund a trei fenomene majore: cel referitor la costuri, cel referitor la percepia clientului i cel referitor la reglementri.11 a) Problematica costurilor n servicii - cunoaterea precis a costurilor unitare a bunurilor oferite pe o pia este fundamental pentru ntreprindere deoarece, n cea mai mare parte a situaiilor acest cost reprezint baza fa de care va fi calculat marja pentru a se ajunge n final la preul de vnzare. Costul unitar este rezultatul mpririi costului total la volumul produs (costul total fiind suma costurilor fixe i a costurilor variabile). Spre deosebire de bunurile tangibile, unde ponderea costurilor variabile n costul total este determinant, n servicii, aceast pondere este deinut de costurile fixe i n consecin, utilizarea costului unitar este i dificil i irelevant. Caracteristicile serviciilor fac dificil definirea i determinarea unitii de serviciu creat i livrat. n acelai timp, apar dificulti din punct de vedere al
9

Philip Kotler, Conform lui Kotler", Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.4 Philip Kotler, Kotler despre marketing", Curier Marketing, 2003, colecia: Brandbuilders, marketing & advertising books, Bucureti, 2003, p.40 11 Pierre Eiglier, Eric Langeard - Servuction. Le marketing des services", Ediscience International, Paris, 1996, p. 115.
10

percepiei clientului asupra unitii de serviciu livrate 12 (numeroase servicii sunt percepute ca fiind echivalente din punct de vedere al costului, dar ele apar difereniate din punct de vedere al preului). n aceste condiii, metoda cea mai sigur de utilizat ca baz de referin pentru stabilirea preului este determinarea pragului de rentabilitate (grad de ocupare a unui hotel, numr de porii de mncare etc.) b) Percepia preului de ctre client - percepia preului de ctre consumator reprezint obiectul a numeroase studii, cea mai mare parte a acestora asociind preului relaia sa cu calitatea. n principiu, nelegerea percepiei preului de ctre consumator presupune cunoaterea urmtoarelor aspecte: cunotinele clientului despre pre: datorit faptului c, prin natura lor, serviciile sunt intangibile, consumatorul are dificulti n a nelege de ce preul unui anumit serviciu se ridic la un anumit nivel. n acest context, mecanismul de baz care-i permite consumatorului s justifice un anumit nivel al preului este constituit din referinele pe care le are n baza achiziiilor anterioare sau a celui mai frecvent pre ntlnit. Acest pre de referin are o determinare subiectiv, accentuat i de faptul c ntreprinderea de servicii nu dispune de instrumentul costul unitar" pentru a justifica, dac este necesar, nivelul preului; relaia pre-calitate: aceast relaie influeneaz semnificativ percepia consumatorului fa de preul unui serviciu. i n domeniul serviciilor exist o relaie direct ntre nivelul preului i calitatea perceput a serviciului. Mai mult, n absena caracteristicilor intrinseci (datorit intangibilitii serviciilor), preul devine singurul element de informare obiectiv de care dispune consumatorul. Preul devine, astfel, un veritabil indicator al calitii serviciului ateptat. i n acest caz, percepia fa de pre va fi condiionat de experiena trecut a clientului, notorietatea ntreprinderii prestatoare, cunoaterea preurilor practicate de concureni etc. raportul calitate-pre: n acest caz este vorba de modul n care clientul judec calitatea serviciului de care a beneficiat n raport cu preul pltit. Fiind utilizat frecvent de ctre consumatori, acest raport este util n determinarea satisfaciei globale a acestora. n consecin, raportul calitate-pre constituie, pentru ntreprinderea prestatoare, un factor important al deciziei de stabilire a preului, avnd un impact ridicat asupra procesului de fidelizare a clienilor. Satisfacia global a clienilor este determinat de utilitatea serviciului primit (fig. 1.13)

12

Mary Jo Bitner, Valerie A. Zeithaml - ServicesMarketing", McGraw Hill, 1993, p. 493

Aa cum rezult din analiza modelului prezentat n figura 1.13, datorit inseparabilitii serviciilor, preul pltit de consumator reflect efortul fcut de acesta pentru achiziionarea serviciului i, n consecin, el va trebui s includ att costurile suportate de ntreprinderea prestatoare, ct i eforturile fcute de consumator pentru respectivul serviciu 1 (costul timpului, costurile psihologice, efectele senzoriale, eforturile fizice). Reflectnd efortul fcut de consumator pentru achiziionarea unui serviciu, preul total este direct proporional cu costurile fcute de ntreprindere i invers proporional cu eforturile fcute de consumator pe timpul prestrii. n final, cnd achiziioneaz un serviciu, orice consumator compar ceea ce primete ( beneficiile primite") cu ceea ce a dat (efortul de achiziionare"). Diferena dintre ele reprezint utilitatea net a serviciului. Cum eforturile consumatorului sunt subiective, rezult c i utilitatea net a serviciului este perceput diferit de la un consumator la altul i de la o situaie la alta. n consecin, utilitatea poate reprezenta pentru fiecare consumator altceva: pentru unii ea este asimilat unor preuri sczute, n timp ce pentru alii ea este exprimat prin caracteristicile pe care le ateapt de la serviciul respectiv. momentul n care se face plata prestrii: reprezint un alt element care influeneaz percepia fa de pre a consumatorului. Pentru o ntreprindere de servicii exist trei opiuni: s solicite consumatorilor s plteasc n avans, naintea prestrii propriu-zise (un bilet de avion, un serviciu turistic); s solicite

plata dup prestarea serviciului (o mas la restaurant, spre exemplu); s solicite plata unei sume n avans, urmnd ca restul de plat s se achite dup prestare. Indiferent de opiunea aleas, ntreprinderea de servicii este obligat s comunice consumatorilor toate aspectele legate de preul ofertei sale. c) Problematica reglementrii preurilor n servicii - pentru foarte multe categorii de servicii exist o serie de reglementri privitoare la tarifarea lor (servicii bancare de asigurri, turistice etc.). Existena acestor reglementri limiteaz variaia liber a preului serviciilor, scznd rolul su de indicator al competitivitii. n fundamentarea preurilor ntlnim frecvent dou practici de marketing: a) diferenierea preului n funcie de modul n care este oferit serviciul i b) partiionarea preurilor. a) Diferenierea preului n funcie de modul n care este oferit serviciul - prelund experiena ntreprinderilor productoare de bunuri tangibile, tot mai multe ntreprinderi prestatoare folosesc trei alternative strategice de prezentare a ofertei lor: oferirea separat a serviciilor, fiecare cu un anumit pre; oferirea sub form de pachet de servicii", preul pachetului fiind mai mic dect suma preurilor serviciilor incluse n el; oferirea combinat, respectiv servicii oferite la pachet sau individual. Studiile efectuate n acest sens 1 au evideniat faptul c oferta combinat este de preferat; pe locul doi plasndu-se alternativa ofertei pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a serviciilor. b) Partiionarea preurilor - reprezint o alt practic de marketing, folosit de tot mai multe ntreprinderi de servicii n fundamentarea preurilor. Potrivit acestei practici, preul unui serviciu este divizat n dou componente (spre exemplu, n domeniul bancar, produsul bancar Maina Ta", oferit de Raiffeisen Bank, are dobnda variabil de 7,9%, iar D.A.E. de 11,2%, ea incluznd i comisioanele de administrare, de acordare, de analiz etc.). i n acest caz, studiile ntreprinse 13 au evideniat faptul c partiionarea preurilor a determinat scderea percepiei consumatorilor cu privire la preul total i creterea semnificativ a cererii. Aceast constatare are consecine pe trei planuri: S implicaii n planul teoriei marketingului, n sensul c s-a demonstrat c partiionarea preurilor are impact pozitiv asupra cererii; implicaii n planul practicii de marketing, n sensul c se recomand folosirea partiionrii preurilor pentru sporirea vnzrilor i a profitului; implicaii pentru factorii de decizie n sfera pieei, n sensul c trebuie asigurate condiiile ca toi consumatorii s aib acces clar la cele dou componente ale preului. i n domeniul serviciilor, elaborarea politicii de pre presupune stabilirea obiectivelor, alegerea strategiilor i alctuirea submix-ului de pre. a) Obiectivele politicii de pre - n marketingul serviciilor, ntlnim obiective ale politicii de pre similare celor ntlnite i n cazul bunurilor tangibile (maximizarea profitului, o poziionare mai bun fa de competitori, maximizarea vnzrilor, recuperarea investiiilor etc.), dar i obiective specifice, determinate de rolul pe care preul l are n reducerea diferenelor dintre nivelul serviciului comunicat prin pre, pe care se ateapt s-l primeasc consumatorul i nivelul serviciului livrat, pe care l percepe consumatorul. b) Strategiile de pre - sunt formulate prin luarea n considerare a urmtoarelor criterii: oferta de servicii; variaia temporar a cererii; modul de formare a preurilor; nivelul preurilor i mobilitatea preurilor14 (tab. 1.6).

13 14

Idem - p.375 Valeric Olteanu - Marketingul serviciilor", Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p.215

Decizia pentru fiecare dintre variantele strategice, prezentate n tab. 10.6, trebuie bine fundamentate, astfel: preul i oferta de servicii, aa cum am precizat n aceast lucrare, oferta de servicii reprezint organizarea coerent a unui ansamblu de servicii elementare pe care le concepe i le propune ntreprinderea, adaptat la nevoile unui segment de clientel i care l conduce pe client la obinerea serviciului global. Din aceast perspectiv, structura ofertelor de servicii variaz de la un domeniu la altul, de la o ntreprindere prestatoare la alta. n acest context, din punct de vedere al preului, problema care se pune este urmtoarea: cum trebuie tarifat aceast ofert, global sau pe fiecare serviciu n parte?". n fapt, exist trei posibiliti: s fie tarifat fiecare serviciu elementar consumat de client; s fie tarifat ntreg serviciul global, chiar dac clientul a consumat sau nu anumite servicii elementare; s se foloseasc o combinaie a celor dou variante.15 Strategia preurilor difereniate pe componente, care presupune tarifarea fiecrui serviciu elementar, prezint urmtoarele avantaje: un mai bun control al costurilor i deci o evaluare corect a rentabilitii; clientul nu pltete dect ceea ce a consumat efectiv. Pot fi evideniate i urmtoarele inconveniente: sistemul de plat devine greoi i pentru ntreprindere i pentru clieni; consumaiile putnd fi sensibil diferite de la un client la altul, ntreprinderea nu mai poate aprecia poziionarea tarifar, iar clientul nu tie precis ct va trebui s plteasc. Strategia preurilor forfetare, care presupune tarifarea serviciului global, este mult mai uor de aplicat i permite ntreprinderii prestatoare s controleze poziionarea tarifar, dar este dificil de apreciat rentabilitatea real a fiecrui serviciu elementar. ntreprinderea de servicii practic n general un pre forfetar n situaia n care serviciul global oferit, dei alctuit din componente distincte, este consumat, de regul, n totalitate sau n situaia n care preurile serviciilor elementare, analizate separat, prin raportarea la preul obinut prin nsumare induce impresia c este incorect stabilit. Opiunea pentru una dintre cele dou variante strategice este condiionat de rspunsul pe care ntreprinderea prestatoare l d urmtoarei ntrebri: ce servicii s fie incluse n preul forfetar i ce servicii trebuie s fie tarifate separat? Rspunsul este determinat de ponderea avantajelor i dezavantajelor celor dou metode, dar i de efortul ntreprinderii prestatoare pentru difereniere fa de
15

Pierre Eiglier, Eric Langeard - Servuction. Le marketing des services.", Ediscience International, Paris, 1996, p.126

competitori (spre exemplu, practicarea de ctre anumite uniti hoteliere a tarifarii de tip all inclusive"). Fr ndoial c strategia preurilor combinate este cel mai des ntlnit, ea exprimnd tot ceea ce clientul ateapt de la un serviciu". 16 preul i variaia cererii, reclam adoptarea de ctre ntreprinderea prestatoare fie a strategiei preurilor difereniate temporal, fie a strategiei preurilor nedifereniate temporal. Prima variant este indicat n situaia n care cererea prezint o variaie (spre exemplu, n turism, cererea prezint o variaie sezonier). n acest caz, ntreprinderea prestatoare va stabili nivelurile de pre, perioada de timp a fiecrui nivel i diferena dintre niveluri. A doua variant se recomand n cazul serviciilor pentru care cererea este relativ uniform temporal (spre exemplu, n cazul serviciilor de consultan). preul i modul su de formare, genereaz trei variante strategice: strategia preurilor orientate dup costuri, strategia preurilor orientate dup concuren i strategia preurilor orientate dup cerere. Prima variant este adoptat de ntreprinderile de servicii care doresc s-i maximizeze venitul n scopul acoperirii integrale a cheltuielilor i obinerii unui profit ct mai mare. Numai c aceast metod ridic patru probleme: 17 n primul rnd, ntreprinderea trebuie s determine cu exactitate costurile unitare, iar acest lucru, aa cum s-a mai precizat, este aproape imposibil n cazul serviciilor; n doilea rnd, datorit inseparabilitii serviciilor, ntreprinderea va trebui s previzioneze att reacia consumatorilor la diferite niveluri ale preului, ct i volumul vnzrilor corespunztor acelor niveluri; n al treilea rnd, o asemenea strategie implic definirea de ctre ntreprinderea prestatoare a unitii de serviciu consumat"; n al patrulea rnd, n cazul ntreprinderilor care ofer un pachet de servicii", trebuie s se opteze ntre evidenierea separat a preului pentru fiecare serviciu (lucru agreat i de consumatorii care vor s tie pentru ce pltesc) i folosirea unui pre total fix (preferat de ntreprindere deoarece este mai simplu de contabilizat). A doua variant presupune ca ntreprinderea s considere, ca punct de plecare, preul practicat de concuren pentru servicii similare. ntr-un mediu puternic concurenial, o ntreprindere de servicii va fi constrns s practice preuri similare sau mai reduse dac serviciile sale sunt asemntoare cu cele oferite de concuren, sau va cuta s se diferenieze prin preuri peste cele ale concurenei. De reinut faptul c intangibilitatea i variabilitatea serviciilor oblig ntreprinderea prestatoare s-i compare oferta cu cea a concurenei n funcie de percepiile consumatorilor i nu n funcie de opiniile sale. n acelai timp, diferenierea prin pre nu este relevant pentru consumatori datorit imitaiei. A treia variant este adoptat de ntreprinderile de servicii care i propun s utilizeze la maximum capacitile de prestare i n acest scop folosesc preul pentru corelarea ct mai eficient a cererii cu oferta. Adoptarea cererii variabile la o ofert rigid se poate realiza prin variaia preurilor practicate: preuri ridicate n perioadele de vrf i preuri sczute n situaia existenei unei cereri mai mici dect oferta. n practic, ponderea folosirii unor preuri ridicate sau sczute difer de la o ntreprindere la alta sau de la o perioad la alta n funcie de intensitatea concurenei, poziia ntreprinderii n cadrul pieei, gradul de solvabilitate al consumatorilor vizai, comportamentul de cumprare al acestora i de elasticitatea cererii pentru anumite servicii. Aceti factori influeneaz i opiunea pentru variantele strategice determinate de nivelul preului i variabilitatea preului. c) Alctuirea mix-ului de pre - ca i n cazul strategiei de pia i a celei de produs i strategia de pre va fi o strategie combinat, ceea ce presupune alegerea cte unei alternative potrivit fiecrui criteriu n parte.

1.3.4 Politica de promovare

n contextul schimbrilor provocate n mediul afacerilor de hiperconcuren, globalizare i internet, ntreprinderile de servicii au adoptat optica marketingului relaional integrat 18, al crei element fundamental este reprezentat de orientarea spre client a tuturor aciunilor acestora.

Valeric Olteanu - Marketingul serviciilor", Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p. 214. Luigi Dumitrescu - Marketingulserviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 106. 18 Philip Kotler - Managementul marketingului", Ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti, 2002, p.30
17

16

n concordan cu aceast orientare, promovarea, din perspectiva clientului, devine comunicare19, iar preocuprile ntreprinderilor de servicii de a comunica cu diferitele categorii de public ce alctuiesc mediul lor de marketing (acionari, clieni, proprii angajai, furnizori etc.) s-au amplificat. Realizarea unei comunicri eficiente a implicat deplasarea centrului de greutate al activitii tradiionale de comunicare spre dialogul cu clienii (interni i externi), fapt ce s-a reflectat n transformarea comunicrii unilaterale de tip Push (figura 1.15) ntr-o comunicare de tip Pull, bazat pe interaciunea ntreprindere-client (figura 1.16)20. n cadrul comunicrii Pull, provocarea pentru ntreprinderea de servicii const n integrarea i corelarea instrumentelor orientate spre dialog i interaciune ntr-o concepie unitar, denumit fie comunicare integrat21 , fie comunicare n marketing22, fie comunicaii de marketing integrate .

Figura 1.15 Comunicarea tradiional de tip Push

Sursa: Manfred Bruhn

n aceast lucrare am optat pentru termenul de comunicare integrat, definit de Manfred Bruhn ca fiind procesul de analiz, planificare, organizare, realizare i control, care urmrete dezvoltarea ntr-o viziune unitar a diferitelor surse ale comunicrii interne i externe i prezentarea unei imagini consistente asupra ntreprinderii grupurilor int ale comunicrii acesteia." 23

19 20

Idem - p.22 Manfred Bruhn - Orientarea spre client - temelia afacerii de succes", Editura Economic, Bucureti, 2001, pp.240-241 21 Manfred Bruhn - op. citat, p.241 22 Ioana Cecilia Popescu - Comunicarea n marketing", Ediia a Il-a, Editura Uranus, Bucureti, 2003, p.12 23 Manfred Bruhn - op. citat, p.242

Figura 1.16 Comunicarea de tip Pull, orientat spre dialog

Sursa: Manfred Bruhn

Comunicarea integrat prezint urmtoarele caracteristici: ^comunicarea integrat trebuie s fie un obiectiv al comunicrii ntreprinderii de servicii, susinnd o posibil poziionare strategic a acesteia n competiia comunicrii; ^comunicarea integrat trebuie conceput ca un proces de management; ^comunicarea integrat trebuie s cuprind att instrumentele comunicrii interne, ct i pe cele ale comunicrii externe; ^comunicarea integrat este orientat spre realizarea unei uniti n comunicare; ^comunicarea integrat trebuie s mreasc eficiena comunicrii; ^comunicarea integrat este menit s genereze o imagine unitar la nivelul grupurilor int. Succesul de pia al ntreprinderii de servicii poate fi asigurat numai cu ajutorul unui management complex i profesional al comunicrii integrate. Componentele comunicrii integrate sunt: a) comunicarea intern: rolul comunicrii interne de marketing este crearea unui climat favorabil n interiorul ntreprinderii de servicii (angajaii ntreprinderii de servicii constituie inta comunicaional privilegiat); b) comunicarea extern: asigur circulaia mesajelor cu actorii" mediului extern, mesaje menite s conduc la realizarea obiectivelor de marketing ale ntreprinderii de servicii. n cadrul comunicrii integrate raporturile dintre cele dou componente se stabilesc la nivelul ntreprinderii de servicii printr-un proces complex, procesul de comunicare. Realizarea unei comunicri integrate de succes presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

analiza situaiei de comunicare: presupune analiza situaiei interne i externe a comunicrii ntreprinderii de servicii; stabilirea poziionrii strategice i a obiectivelor comunicrii: are ca scop evidenierea modului n care dorete s fie perceput ntreprinderea de servicii de ctre grupurile int relevante (poziionare dezirabil); identificarea grupurilor int: presupune alegerea acelor parteneri/receptori de comunicare pe care ntreprinderea de servicii dorete cel mai mult s-i abordeze; mprirea pe categorii a instrumentelor de comunicare: presupune stabilirea instrumentelor lider" i clasificarea acestora n instrumente uor de integrat, de cristalizare i de consecin;

 identificarea posibilitilor de integrare n privina clienilor: presupune identificarea

clienilor individuali, care s permit o abordare personalizat a fiecrui client (planificarea individual a tuturor contactelor cu clienii ntreprinderii de servicii este condiionat de existena unei bnci de date cuprinztoare despre clieni); cutarea posibilitilor de integrare n privina instrumentelor de comunicare: are ca scop integrarea instrumentelor lider cu celelalte instrumente de comunicare (spre exemplu, integrarea reclamei prin medii cu comunicarea multimedia); integrarea tuturor sarcinilor n cadrul unui proiect scris al comunicrii integrate: presupune elaborarea unui plan al activitii de comunicare integrat a ntreprinderii de servicii. Pentru a realiza o racordare dinamic la mediu, sistemul de comunicare al ntreprinderii de servicii trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s utilizeze forme variate de informare i de stimulare a consumatorilor, menite s prezinte ntreprinderea i serviciile sale; s provoace o serie de modificri favorabile n mentalitatea i obiceiurile de consum ale clienilor; s stabileasc un dialog permanent cu angajaii, cu acionarii i furnizorii, cu mediile financiare i cele ale puterii publice etc. Bazat pe publicitatea prin medii, promovarea vnzrilor, relaii publice, directmarketing, comunicare multimedia, manifestri promoionale, mailing, pagini web etc. comunicarea integrat a ntreprinderii de servicii are rolul de a informa, a convinge i a reaminti. Pentru a realiza acest deziderat, mix-ul comunicaional n servicii este susinut de produs, pre i distribuie, ale cror valene comunicaionale sunt amplificate, n special, de intangibilitatea serviciilor. Pentru ntreprinderea de servicii, elaborarea strategiei de comunicaie integrat i a opiunilor strategice derivate constituie un proces complex, a crui operaionalizare implic cunoaterea macro i micromediului, a mecanismelor pieei, a comportamentelor de consum i a modalitilor de aciune a ntreprinderilor concurente.

3.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere

n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, prestatorii au un rol determinant n satisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternice cu acetia. Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru interpretarea corect a cerinelor acestora n timp real. Practica ntreprinderilor de servicii performante a evideniat faptul c angajaii: se identific, n opinia clienilor, cu serviciul furnizat; reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea nsi, contribuind la creterea sau scderea notorietii acesteia; rspund de operaionalizarea opticii de marketing n cadrul relaiei cu clientul. Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att percepia consumatorului fa de serviciul primit se identific cu percepia sa fa de prestator (servicii educaionale, servicii de consultan, servicii medicale etc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai sczut (transport, servicii hoteliere etc.), n opinia clienilor, personalul prestator se identific cu firma nsi. Orice lucru spus sau fcut poate influena atitudinea clienilor fa de ntreprinderea de servicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvrii sau dac au un comportament necorespunztor fa de clieni, percepia celor din urm fa de ntreprindere va fi influenat negativ. Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat n contact direct cu clienii, reprezint ntreprinderea i poate influena direct satisfacia acestora, putem afirma c personalul prestator

rspunde de operaionalizarea funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcii corespunztor i acest lucru este n avantajul ntreprinderii, sau necorespunztor i n acest caz prestigiul ntreprinderii va avea de suferit. n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil faptul c angajaii satisfcui "creeaz" clieni satisfcui (n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelul satisfaciei n munc a angajailor). Benjamin Schneider i David Bowen 24, pe baza cercetrilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c att climatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatul n care i desfoar activitatea angajaii, sunt corelate puternic cu percepia general a cumprtorului fa de calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii care lucreaz sub presiune nu mai au nici o motivaie i au insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea angajailor i reacia negativ a clienilor exist o puternic interdependen. Figura 3.1 evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre satisfacia angajatului si satisfacia cumprtorului.

Figura 3.1 Logica relaiei dintre satisfacia clientului i satisfacia / loialitatea angajatului Figura 3.1 evideniaz, printre altele, faptul c angajaii ntreprinderii de servicii influeneaz modul n care sunt percepute de clieni cele cinci dimensiuni ale calitii serviciilor: ncredere, promptitudine, siguran, personalizare, tangibilizare. Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternic tent emoionala 25. Prieteniile, simpatiile, responsabilitile directe cer o mare cantitate de munc emoional din partea angajailor aflai n contact nemijlocit cu clienii. n consecin, preocuparea ntreprinderilor pentru selectarea i angajarea persoanelor care pot face fa stres-ului emoional devine o opiune strategic n politica de personal. Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor, prestatorii "din prima linie" trebuie s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi un conflict intern atunci cnd angajatorul i cere s-i taie prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii. De regul, clientul determin momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. n relaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri o interaciune.
24

Luigi Dumitrescu - "Marketingul serviciilor", Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131.

25

Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner - "ServicesMarketing', Mc Graw - Hill, 1993, p. 307.

n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive, care depesc standardele i normele stabilite de ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilem delicat: s respecte regulile i standardele existente sau s satisfac cererile clienilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni (salariul lor este determinat de numrul clienilor deservii i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii ale cror venituri depind de comisioanele primite fac parte din aceast categorie. Conflictul intern crete n intensitate cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu se fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului. Uneori conflictul intern apare atunci cnd ateptrile i cererile a doi sau mai muli clieni difer ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la mai muli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului, alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altul dorete lumina aprins pentru a citi ziarul etc. oferului i va fi greu s satisfac aceste cereri diferite. n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii li se cere s preseze servicii de calitate i individualizate, dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumit numr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp, efectivi i eficieni. n acest context, Peter Drucker sugereaz c performanele productive n diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative 26. Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, genernd o permanent presiune asupra lor. Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea ntreprinderii de servicii i angajaii si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar acest deziderat a impus, att n teoria marketingului serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii, conceptul de marketing intern.

26

Peter Drucker - "The New Productivity Challengef, Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 6979.