Management operational

Suport de curs

Cuprins 1. Pilonii cursului de management

operational.............................................. 4 2. Consideraii teoretice asupra deciziilor........................................ ........5 3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de luare a deciziilor...................................................................................... .........7 4. Managementul informaiei, fundament n procesul de luare a deciziilor........................................................................................ .......9 5. Principalele orientri decizionale n cadrul ntreprinderii Bilanul contabil i profitul sau pierderea Modelul fluxurilor materiale i financiare ale unei ntreprinderi...........................................................15 6. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninerea pe pia a ntreprinderii....................................................................................... 26 7. Implicaii decizionale rezultate din analiza culturii organizaionale.....................................................................................37 8. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale................................................................................................41 9. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a ntreprinderii.....................................................................45 10.Funcia-scor decizional referitoare la riscurile manageriale majore pentru ntreprinderile romneti...........................................................50 11.Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice............................................................................................52 12.Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametri funcionali 13.Cifra de ai ntreprinderii prioritate exogen n fundamentarea a deciziilor..............................................................................................55 afaceri variabila fundamental ntreprinderii........................................................................................57 14.Pieele din perspectiv decizional......................................................61
2

15.Sistemul informaional de marketing i instrumente metodologice n deciziile de marketing..........................................................................73 16.Sistemul deciziilor strategice ale ntreprinderii...................................76 17.Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern....................................................................................................81 18.Decizii strategice Studii de caz............................................................89 19.Calitatea din perspectiv decizional...................................................90 20.Resursele umane din perspectiv decizional......................................92 21.Tehnici de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine.........................................................................................96 22.Fundamentarea deciziilor de grup........................................................98 23.Stimularea creativitii n procesul de luare a deciziilor Metoda brainstorming.....................................................................................101

1. Pilonii cursului 1. nelegerea clar a necesitii orientrii deciziilor ctre problemele vitale ale firmei care c-i permit meninerea echilibrului financiar n condiii de profitabilitate. 2. nelegerea componentei predominant umane a procesului de luare a deciziilor i a influenei comportamentelor manageriale asupra calitii deciziilor. 3. nelegerea necesitii compatibilitii ntre valorile culturii organizaionale ale celor care iau deciziile i ale celor care le execut mai ales n procese de schimbare. 4. Particularitile proceselor de luare a deciziilor n situaii de criz. 5. Stimularea creativitii n procesul de luare a deciziilor: metoda brainstroming.

2. Consideraii teoretice asupra deciziilor (I) Conceptul de decizie este utilizat ntr-o gam larg de accepii: De la timpul de reacie simpl pn la deciziile economice De la actele psihice elementare pn la procese complexe de deliberare i alegere De la activitatea individual pn la aceea a unor colective (decizia de grup) Diversitatea abordrilor conduce la concluzia c procesul de luare a deciziilor nglobeaz aproape toate activitile umane, nefiind ns posibil o teorie universal. Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mental, de prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din care se opteaz pentru una. 2. Consideraii teoretice asupra deciziilor (II) Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaz n 2 categorii, funcie de stadiul afacerii: 1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri Se refer la modul de concepie i construirea unei afaceri, pornind de la iarb verde care cuprind n principal: - alegerea domeniului - stabilirea obiectivelor - stabilirea structurii organizaionale - stabilirea resurselor necesare i principalilor indicatori de rentabilitate
5

2. Deciziile privind funcionarea unei afaceri existente care cuprind principalele etape ale managementului strategic, tactic i operaional. 2. Consideraii teoretice asupra deciziilor (III) Tipologia deciziilor dublul aspect al tipologiei deciziilor. Stabilirea unei tipologii a deciziilor comport dou aspecte distincte: tipologia deciziilor ca atare, alctuit n funcie de anumite criterii dinainte stabilite tipologia persoanelor care iau decizii n funcie de anumite particulariti individuale exprimate n procesul respectiv. Cele dou aspecte sunt profund legate: Procesul de luare a deciziilor este un mix ntre tipurile logice de clasificare a deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor. 2. Consideraii teoretice asupra deciziilor (IV) Tipologia deciziilor Toate formele de decizii se mpart n 3 mari categorii n funcie de gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor: a. Decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut ca ducnd n mod invariabil la un rezultat specific

b. Decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut c. Decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecrui rezultat nu este de loc cunoscut. 3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de luare a deciziilor
(I)

1. Raionamentul logic clasic i probabilist Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr: adevrat - sintetizat prin cifra 1 fals - sintetizat prin cifra 0.

Pe aceast baz toate afirmaiile se ncadreaz n cele dou categorii. Exist o a treia categorie de afirmaii: cele care nu sunt complet adevrate sau false, la care raionamentul logic clasic nu are rspuns. Raionamentul logic probabilist Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care nici una nu este total fals i nici total adevrat. Afirmaiile sunt ordonate n raport cu gradul lor de adevr, spunnd cu ct este mai plauzibil sau mai puin plauzibil una fa de cealalt. Logica probabilist nu se limiteaz numai la dou valori de adevr (0 i 1) ci utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1. Caracteristica fundamental a logicii probabiliste este c ofer cel mai bun tip de rspuns n raport cu informaia disponibil.

Logica probabilist ofer gradul de ncredere pe care suntem ndreptii s-l acordm unei afirmaii. Exemplu: ntrebare: Ct va fi cifra de afaceri a societii comerciale Rspuns: Logica clasic: Logica probabilist ncredere de 0,9. Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. S presupunem c din cele N evenimente considerm n favorabile, n sensul c apariia oricruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaz. Probabilitatea obiectiv P(E) a evenimentului E este definit prin relaia:
P (E ) = n N

pentru anul n? (ntrebare pus n luna octombrie a anului n-1) Cifra de afaceri va fi de 85 mld. lei Cifra de afaceri va fi de 85 mld. lei cu un grad de

Dac E apare n toate cele N evenimente posibile, atunci P(E) = 1 certitudine Dac E nu apare n niciunul din cele N evenimente atunci n = 0 i P(E) = 0 imposibilitate. Considerm un experiment: structura agenilor economici romni n 2002. Nr. salariai 0 - 50 peste 51 total Ponderea din total 97,16 2,84 100,00

n acest experiment, N = numrul total de societi comerciale. 3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de luare a deciziilor (II) n termeni de probabilitate, dac vom considera o urn cu N bile, corespunztoare celor N ageni economici, cu 2 culori corespunztoare
8

societilor comerciale cu mai mult de 51 de salariai (neagr) i mai puin de 50 de salariai (alb), putem afirma c dac extragem la ntmplare o bil din aceast urn, probabilitatea de a obine o bil alb este 97,16 % i probabilitatea de a extrage o bil neagr este 2,84%. Rezultatul oricrui experiment referitor la cele N elemente se supune relaiei fundamentale N =
n ( N n) + , N N

unde

n N

= ponderea rezultatelor = ponderea rezultatelor

favorabile = p (probabilitatea de succes) i nefavorabile = q (probabilitatea de eec). Relaia fundamental:

( N n) N

p+q=1

La nivel managerial, riscul semnific evaluarea variabilitii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu; La nivel managerial, deciziile sunt influenate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu. n raport cu mediul organizaional (extern general, extern specific, intern), deciziile se iau n condiii de: certitudine - variaia factorilor de mediu practic cunoscut risc - variaia factorilor de mediu poate fi prezumat, alocnd probabiliti obiective sau/i subiective incertitudine - variaia factorilor de mediu nu este cunoscut 4. Managementul informaiei, fundament n procesul de luare a deciziilor manageriale. (I) Axioma procesului de luare a deciziilor: Calitatea unei decizii este influenat n mod esenial de informaiile disponibile, de relevana i credibilitatea acestora i de abilitatea decidentului de a le utiliza.
9

Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creterea competitivitii ntreprinderii, adic a meninerii acesteia pe o pia concurenial i evolutiv, n condiii de profitabilitate. Managementul nu este posibil fr informaii. ntreprinderile care pierd n rzboiul economic sunt cele care au pierdut rzboiul informaiilor. Astzi, alturi de funciile tradiionale ale ntreprinderii: comercial, de producie, de cercetare, financiar i de personal a fost creat o funcie nou: funcia informaional. S-a creat un nou domeniu al managementului: managementul informaiei i corespunztor, din perspectiva procesului de luare a deciziilor managementul strategic al informaiei Informaia devine o resurs strategic care trebuie gestionat

corespunztor. 4. Managementul informaiei, fundament n procesul de luare a deciziilor manageriale (II) Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenial o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaiilor relevante, n absena crora multe din deciziile luate sunt greite. n selecia informaiilor relevante trebuie acordat mult atenie utilitii n conexiune direct cu importana i credibilitatea. Principiul Brnard i Priou:

10

utilitatea = importana x creditul

O informaie de credibilitate maxim i importan nul are utilitatea nul pentru luarea deciziei, iar una de mare importan, dar eronat are de asemenea utilitate nul. Tablourile de bord suport n procesul de luare a deciziilor (I) Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaz informaiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor. Tablourile de bord sunt specifice: - nivelului strategic al ntreprinderii - funciilor specifice ntreprinderii o comercial o producie o cercetare-dezvoltare o financiar o resurse umane n ansamblu, tablourile de bord se integreaz n sistemul informaional i informatic al ntreprinderii. Tablourile de bord suport n procesul de luare a deciziilor (II) Cel mai important tablou de bord este cel care se refer la nivelul strategic al ntreprinderii, care cuprinde totdeauna trei seciuni corespunztoare celor trei medii ale ntreprinderii: mediul extern general mediu extern specific
11

 mediul intern. Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant. A. Mediul general al ntreprinderii
Factori legai de intervenia statului: - obiective ale politicii economice - instrumente ale politicii monetare, fiscale, sociale

- .....................................

Factori legai de conjunctur economic: - inflaie - omaj - nivelurile veniturilor - ..........................................

ntreprinderea
Reglementri juridice - structura societilor - conducerea societilor - acionariat - .................................

Factori tehnologici: -progresul noi, sectoriale tendinelor

Factori sociali, culturali: - norme culturale (atitudini fa de munc, schimbare, etc) - ....................................

Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii

1. Factori legai de intervenia statului Riscuri generate de: politicile fiscale politicile ratei dobnzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativ 2. Factori legai de conjunctura economic: Riscuri generate de: inflaie omaj instabilitate politic i social instabilitatea sistemului financiar-bancar 3. Reglementri juridice: Riscuri generate de: structura acionariatului transparena procesului de privatizare
12

 politizarea managementului

4. Factori sociali-culturali Riscuri generate de: rezistena fa de schimbare a salariailor atitudine fa de risc a managementului 5. Factori tehnologici Riscuri generate de: lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n actele decizionale

B. Mediul specific al ntreprinderii

Structura concurenei - numrul i talia concurenilor - comportamentul ntreprinderilor concurente - produsele concurenei i performanele

ntreprinderea

Structura tehnologic - difuzarea progresului tehnologic - diversitatea inteniilor

Structura comercial i a pieelor - segmentarea - distribuia - mode de organizare a pieelor

Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii 1. Structura concurenei Riscuri generate de: performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre

13

2. Structura comercial a pieelor Riscuri generate de: canale de distribuie inadecvate absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a intelor 3. Structura tehnologic Riscuri generate de: absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector absena informaiilor privind oferta produselor de substituie C. Mediul intern al ntreprinderii Analiz pe direciile: Marketing Tehnologie Resurse umane Financiar Exploatare

Riscurile asociate mediului intern

Marketing Riscuri generate de pierderea pieei cantonarea exclusiv pe piaa intern Tehnologie Riscuri generate de: reducerea productivitii muncii creterea ponderii cheltuielilor energetice n valoarea adugat Resurse umane
14

Riscuri generate de: sigurana personalului nivelurile salariale Financiar Riscuri generate de politici salariale greite insolvabilitatea clienilor politici greite de creditare activiti pe stoc Exploatare Riscuri generate de: flexibilitatea redus a exploatrii. 5. Principalele orientri decizionale n cadrul ntreprinderii BILANUL CONTABIL I PROFITUL SAU PIERDEREA PASIVELE = datorii ale ntreprinderii fa de: - aductorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele) - creditorii pe termen lung i mediu - furnizori, clieni, salariai, stat - creditorii pe termen scurt - bnci etc. ACTIVELE = bunuri corporale i necorporale, mobile i imobile aflate n posesia ntreprinderii

15

PROFITUL PASIVE ACTIVE PROFIT

Ceea ce are ntreprinderea este mai mult dect ceea ce datoreaz Suma utilizrilor este mai mare dect suma surselor:
NTREPRINDEREA A CREAT PROFIT

PIERDEREA PASIVE ACTIVE PIERDERE

Ceea ce are ntreprinderea este mai mic dect ceea ce datoreaz Suma utilizrilor este mai mic dect suma surselor. NTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE Suportat din capitalul propriu!

16

BILANUL CAPITALULUI

ACTIVE

PASIVE

Capital social Capital propriu Fonduri proprii

Imobilizri

mprumuturi pe termen Lung i mediu Stocuri

Datorii pe termen scurt Valori realizabile pe termen scurt Disponibiliti Credite bancare Pe termen scurt

17

Structura contului de profit i pierdere Are 3 seciuni principale - exploatarea; - activitatea financiar; -activitatea excepional

Se concretizeaz prin: - Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare - Cheltuieli de exploatare De dorit ca Veniturile de exploatare s fie practic egale cu Cifra de afaceri - Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobnzi, plasamente etc) - Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobnzile etc) - Rezultatul excepional = Venituri excepionale (vnzri de active) - Cheltuieli excepionale (amenzi, penaliti) Exploatarea este sursa fundamental de venituri a unei societi comerciale Structura principal a exploatrii: A. Cheltuieli 1. Cheltuieli materiale - total, cu o component foarte important: cheltuielile cu energie i apa 2, Cheltuieli cu lucrri i servicii la teri (ntreinere i reparaii, chirii, colaboratori, studii i cercetri, comisioane, protocol, reclam i publicitate, contracte cu teri (altele dect furnizori de materiale)) 3. Cheltuieli salariale - total (salariul net + impozite) 4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozit pe cldiri, terenuri) 5. Cheltuieli cu amortizrile (cota de amortizare a capitalului social) B. Venituri de exploatare - n principal cifra de afaceri (se mai adaug subvenii etc) C. Rezultatul de exploatare = Venituri - Cheltuieli Profit Pierdere + -

Valoarea adugat - contribuia societii comerciale la dezvoltarea economiei naionale Produsul intern brut al unei ri se formeaz din dou surse:
18

- principal: suma valorilor adugate ale agenilor economici i din agricultur - secundar: impozite pe produs (TVA etc), taxe vamale Ponderea valorii adugate a agenilor economici n PIB este de circa 70 %.
Condiia

dezvoltrii unei ri este creterea valorii adugate a agenilor

economici. Valoarea adugat la nivelul agentului economic este format din: - cheltuieli salariale - total - amortismente - alte impozite i taxe - profitul/pierderea de exploatare Profitul se adun, pierderea se scade. Pentru ca un agent economic s contribuie la PIB trebuie s aib o valoare adugat pozitiv. Valoarea adugat negativ are loc cnd: p > CST + A + IT Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia. - CST -A - IT - P/p

19

ncasri de facturi ncasri Pli investiii Pli dividende

5 4

6 Disponibil

Pli dobnzi, rambursri

Pli directe furnizori

Pli impozite i taxe

Pli de facturi

Datorii la furnizori
Furnituri stocabile

1 Pli

salarii

Furnituri

Cumprri Stocuri de intrare

Aport de capital Furnituri nestocabile Credite i mprumuturi

Producie n curs

Imobilizri
Amortizare

Creane Stocuri de produse

Piaa de capital

Fluxuri materiale Fluxuri financiare de ieire Fluxuri financiare de intrare Disponibil

ncasri i facturi

Vnzri
Control predominant intern Control predominant extern

Produse

Piaa de produse

Fig.1. Schema fluxurilor materiale i financiare ale unei ntreprinderi 20

6. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor Consideraii generale n sens larg, flexibilitatea reprezint capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbrile ateptate sau nu, combinat cu potenialul de a genera rapid variaia parametrilor sistemului. n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de meninere a echilibrului financiar al societii comerciale, la variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de schimb, legislaie etc). Tranziia economiei romneti s-a caracterizat, odat cu liberalizarea comerului exterior, prin importante variaii conjuncturale de pia, cu amplitudini mult mai mari dect n cazul economiilor dezvoltate. 6. Pragul de rentabilitate - indicator strategic al flexibilitii exploatrii (I) Reamintim c structura exploatrii este constituit din: venituri din exploatare (Vex) egal., de regul., cu cifra de afaceri (CA) cheltuieli de exploatare (Chex) rezultatul din exploatare (Rex) conform relaiei: Rex = CA - Chex. Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt variabile i fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, n timp cu cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. n parte, cheltuielile fixe sunt consecina deciziilor de investiii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate n sens larg cu conceptul de mers n gol al agentului economic. n principal, cheltuielile fixe cuprind:
21

 amortismente chirii utiliti generale (la producie zero) cota parte din cheltuielile salariale (din administraie), cercetare-dezvoltare, de securitate a firmei, de securitate tehnologic, conservare a capacitilor neutilizate cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinat activitilor curente anterioare). Cheltuielile variabile cuprind: materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor vndute reparaii utilaje, colaborri, comisioane, publicitate, reclam salariile personalului legat de activitatea de producie i reparaii impozite i taxe aferente produciei. 6. Pragul de rentabilitate - indicator strategic al flexibilitii exploatrii (II) Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile de punct mort operaional sau cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are n vedere urmtorul set de relaii: CAcr = Chex CAcr = ChV + ChF RV =
ChV CAref

CAcr = RV CAcr + ChF

22

CAcr =

ChF 1 RV

unde:

CAcr - cifra de afaceri critic; CAref - cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu financiar); ChV - cheltuielile variabile; ChF - cheltuielile fixe; RV - rata cheltuielilor variabile. Flexibilitatea exploatrii Fr - n sens restrns este dat de relaia Fr = 1 CAcr CAref

[1]

0<F<1 Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund flexibilitii minime. Flexibilitatea definit conform relaiei [1] se refer la toate cazurile n care CAref CAcr. Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att societatea comercial poate suporta mai uor variaiile mediului extern (piaa, inflaie, curs de schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea CAcr trebuie s fie ct mai redus. Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii comerciale, caracterizat prin cifra de afaceri maxim, CAmax i utiliznd relaia: CAref = c CAmax F=1CAcr c.CAmax

unde [2]

c - gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt forma

i constituie definiia n sens larg a flexibilitii.

23

6. Pragul de rentabilitate - indicator strategic al flexibilitii exploatrii (III) Ci de cretere a flexibilitii exploatrii Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror influene le vom analiza separat, plecnd de la un caz A de referin. a. Reducerea cheltuielilor fixe Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de referin Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Tabel 2 Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,4 83.333 06 0,167 UM - uniti Cazul B 100.000 40.000 40.000 20.000 0,4 66.667 0,6 0,334

Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o cretere a indicatorului de flexibilitate de 2 ori. Altfel spus, dac n primul caz, societatea comercial nu poate rezista fr a intra n pierdere, dect la o scdere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, n al doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un oc negativ de pia de 33,4 % din cifra de afaceri. b. Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de materiale i de energie, concretizat prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 % Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul 3. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Denumire Cifra de afaceri de referin Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c
24

Tabel 3 UM - uniti Cazul A Cazul B 100.000 100.000 50.000 50.000 40.000 32.000 10.000 18.000 0,40 0,32 83.333 73.529 0,6 0,6

0,167

0,265

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265. 6. Pragul de rentabilitate - indicator strategic al flexibilitii exploatrii (IV) c. Creterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul 4. Tabelul 4
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de referin Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,40 83.333 0,6 0,167

UM - uniti
Cazul B 120.000 50.000 48.000 22.000 0,40 83.333 0,72 0,305

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dac managementul acioneaz simultan, utiliznd cele trei ci de cretere ale flexibilitii, se obin rezultatele din tabelul 5. Tabelul 5
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de referin Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.000 50.000 40.000 10.000 0,40 83.333 0,60 0,167

UM - uniti
Cazul B 120.000 40.000 38.400 41.600 0,32 58.824 0,72 0,510

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510. n studiul de caz prezentat, aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile cu 20 % i a creterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creterea flexibilitii exploatrii de 3,05 ori ! Transformri simple ale relaiei [1 conduc la F=1ChF (1 - Rv)c.CAmax

[2]

25

Condiia structural fundamental la nivelul societii comerciale pentru creterea flexibilitii exploatrii este:
ChF (1 - Rv)c.CAmax

minim

[3]

Condiia structural [3] permite managementului evaluarea continu a calitii performanelor prin determinarea: ratei anuale de scdere a cheltuielilor fixe ratei anuale de scdere a cheltuielilor variabile ratei anuale de cretere a cifrei de afaceri n preuri comparabile. 7. Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate determin orientarea simultan a procesului decizional pe: 1. reducerea cheltuielilor fixe 2. reducerea cheltuielilor variabile 3. creterea cifrei de afaceri Aceasta presupune evaluarea corect a cifrei de afaceri critice i programul de msuri specifice pe cele 3 componente. Din perspectiva structurii organizaionale: 1. programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic n calitate de coordonator cu contribuia compartimentelor de investiii, mecanoenergetic i financiar-contabil 2. programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea i normarea produciei, cu contribuia compartimentelor tehnologice 3. programele de cretere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuia compartimentului de preuri. n final, cele trei programe conduc la creterea profitului de exploatare

26

Regulile de aur ale managementului exploatrii centrat pe flexibilitate: 1. Fiecare cale de cretere a flexibilitii crete profitul de exploatare 2. Aplicarea simultan a celor 3 programe conduce n toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare. 7. Implicaii decizionale rezultate din analiza culturii organizaionale (I)

Cultura organizaional const dintr-un sistem de convingeri, mentaliti i comportamente format pe baza experienei anterioare n cadrul firmei i avnd un foarte nalt grad de stabilitate i inerie. Particularitile economiilor n tranziie: Schimbarea de sistem implic modificarea culturii organizaionale de la valori specifice economiei de comand, structurate ntr-o perioad lung la cele ale economiei de pia. n cadrul culturii organizaionale se identific dou componente: cultura managerial cultura salariailor n general, sistemele de valori i comportamente ale salariailor sunt n mare msur influenate de valorile i comportamentele manageriale. Cercetrile simultane efectuate n rile n tranziie din Europa Central i de Est au identificat o cultur organizaional de grup, definit ca acel fond cultural comun tuturor rilor central-est europene, dobndit n mai mult de 4 decenii de regim al economiei de comand.
27

7. Implicaii decizionale rezultate din analiza culturii organizaionale (II) Miturile manageriale ale culturii de grup : 1. Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice superioare. Ca urmare, managementul este absolvit de rspunderea unei conduceri strategice, de grija gndirii n viitor. Atunci cnd survin momente de criz, acestea se rezolv prin apelul la resurse i soluii exterioare, multe dintre problemele dificile putnd fi pasate spre rezolvarea centralizat. 2. Tot ce producem se vinde. Important este s producem ! Aceasta a fost consecina unei economii centralizate n care aproape totul era distribuit prin repartiii de plan , concurena extern era blocat prin avizarea importurilor , iar concurena intern era considerat un paralelism duntor . 3. Salariaii sunt executani docili, ntruct sigurana locului de munc le este asigurat Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la dispariia, n cele mai multe cazuri, a unor preocupri serioase ale managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivrii sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovrii 4. Susinerea politic este esenial pentru supravieuirea pe post Aceasta presupunea i pentru persoanele competente compromisul ntre cerinele deseori contradictorii ale factorului politic i exigenele eficienei, oportunismul tehnocratic n raport cu puterea. 5. Arta de a manipula informaiile este vital pentru a rezolva cerinele contradictorii ale presiunii politice i celei economice Intervenia sufocant a factorului politic a produse reacia de aprare a managerilor: manipularea informaiilor, interpretarea abil a acestora, astfel

28

nct activitatea economic s fie ct de ct protejat. Arta de a manipula informaiile a devenit un criteriu de competen i supravieuire pe post. 7. Implicaii decizionale rezultate din analiza culturii organizaionale (III) Valorile dominante ale culturii organizaionale la nivel managerial sunt decisiv influenate de constrngerile mediului extern. Amplitudinea schimbrii necesare a valorilor dominante ale culturii manageriale la nivelul viziunii strategice, ale politicilor manageriale i ale tehnicilor manageriale sunt prezentate mai jos:
La sfritul sistemului economic etatist n faza final a tranziiei spre economia de pia Viziunea de viitor Stabilirea de ctre organe din afara Elaborarea strategiei i definirea pe termen ntreprinderii a cilor i obiectivelor de mediu i lung constituie o sarcin principal a dezvoltare conduce la o diminuare a managementului, scenariile strategice constituie rspunderii managementului pentru atingerea caracteristica esenial a viziunii de viitor. lor. Managementul apeleaz la organele superioare atunci cnd apar disfuncionaliti Obediena fa de plan i lipsa de rspundere Schimbarea este vzut ca o oportunitate de fa de viitorul ntreprinderii determin ctig iar riscul ca un factor inevitabil de succes respingerea riscului i a schimbrii Piaa este reprezentat de repartiii. Clientul Piaa st n centrul ntreprinderii. Clientul este este obligat s cumpere ceea ce i s-a repartizat autoritatea suprem ntr-o tranzacie Politici manageriale Activele imobilizate ale ntreprinderii Activele imobilizate ale ntreprinderii sunt reprezint o structur static, pentru un profit apreciate dinamic, capacitatea de adaptare la fix, bine determinat pia este o caracteristic esenial Orice schimbare determin solicitarea de noi Investiiile se finaneaz din capacitatea de resurse de investiii, ct mai generoase. autofinanare i din creditele bancare. Investiiile se Investiiile sunt evaluate prin sumele de bani evalueaz riguros prin posibilitile de recuperare cheltuite a fondurilor i prin profitul preliminat Structurile organizatorice sunt de tip pira- Structurile organizatorice sunt de tip reea. Ele mid i au caracter rigid sunt dinamice, adaptndu-se la cerinele strategice Politica tehnic i de calitate este dictat de Politica dezvoltrii tehnice i de calitate este consideraii subiective, urmrind alinierea determinat de cerinele adaptrii la pia i a formal la condiiile de performan i calitate diferenierii fa de concuren de pe piaa mondial Politica financiar este bazat pe obinerea de Politica financiar este bazat pe creterea cifrei alocaii de la stat de afaceri i a profitului precum i pe asigurarea lichiditilor Evaluarea resurselor umane se bazeaz pe Politica resurselor umane urmrete sporirea factori cantitativi instruirii salariailor, o ct mai complet identificare ntre obiectivele ntreprinderii i cele 29

individuale ale acestora i promovarea sentimentelor de apartenen la ntreprindere Tehnici manageriale Managerul este vzut ca o curea de Managerul este vzut ca lider transmisie a dispoziiilor superioare Managementul este situat n avalul procesului. Managementul urc spre amontele procesului, de El se ocup de ndeplinirea planului i de unde poate sesiza ameninrile i preveni disfuncrecuperarea restanelor ionalitile prin utilizarea modelelor de previziune

7. Implicaii decizionale rezultate din analiza culturii organizaionale (IV) Paradoxul tranziiei: Schimbarea culturii organizaionale nu a constituit o prioritate strategic a managementului n perioada 1990 2002! Nu a fost inclus n programele de training pe scar larg ale managementului finanate de Uniunea European n cadrul programelor PHARE Nu a fost dezvoltat n mare msur n firmele romneti conceptul de management strategic al schimbrii culturii organizaionale. Pe cale de consecin, nu au fost promovate aciuni concertate de promovare a valorilor dominante ale culturii organizaionale specifice economiei de pia. Rezultate: Eecurile unor privatizri Eecurile unor firme private Blocaje importante n aplicarea unor schimbri organizaionale

30

Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurenial nu poate fi efectiv i eficient atta timp ct se rezum la factori strict structurali, de tipul schimbrii proprietii, a schimbrii tehnologiei, a reorganizrii ntreprinderii. O schimbare ce nu ine seama de cultura organizaional se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de form, adesea blocat i obstrucionat de o serie de factori ce in de tipul i modul de nelegere a relaiilor formale i informale din cadrul organizaiei.

7. Implicaii decizionale rezultate din analiza culturii organizaionale (V) Schema logic a managementului cu ajutorul culturii organizaionale n firme specifice economiilor de pia funcionale
Este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat Cere att putere ct i expertiz Trebuie s nceap cu o cunoatere a configuraiei culturale a organizaiei Cere o diagnoz cultural Necesit opiuni strategice Cultura actual se potrivete cu strategia? Dac nu, strategia poate fi adaptat? Dac nu, ce modificare cultural este necesar? Aceast modificare este eficient - avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi costurile n condiiile de preocupare i de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depi costurile? Care este perioada de timp necesar pentru aceste schimbri? Dac sunt ndoieli, este mai bine s se modifice ntr-un anumit fel strategia
31

Culturile diferite pot s cear abordri diferite Crearea unei reele de ageni de schimb n cadrul organizaiei Civa oameni cheie la toate nivelurile Dac oamenii cheie iniiaz aciunea, ceilali le vor urma exemplul Oponenii pot fi evitai? Revizuirea politicii de personal Reconsiderarea criteriilor de angajare Reconsiderarea criteriilor de promovare Reconsiderarea criteriilor de instruire Continuarea extinderii monitorizrii culturii organizaionale Atenie susinut, perseverent Repetarea periodic a diagnozei culturale

7. Implicaii decizionale rezultate din analiza culturii organizaionale (VI) Particulariti ale mediului n cazul firmelor romneti Absena n mare msur a preocuprii pentru managementul culturii organizaionale n Romnia presupune o abordare n trepte similar cu cea din domeniul calitii referitoare la trecerea de la controlul calitii la managementul calitii totale.
Calitate total Asigurarea calitii Controlul calitii
- orientare spre produs - control final - conformitate cu specificaiile t - orientare spre proces - accentul pe prevenire - control n proiectare i producie - activitate specializat - orientare spre client - angajarea conducerii - antrenarea personalului - toate compartimentele - ntreaga traiectorie a produsului

32

Asigurarea calitii confirmarea competenelor n medii concureniale. TQM faza superioar a managementului de proces ncercrile de trecere direct la TQM s-au dovedit un eec!

Valori dominante ale culturii organizaionale specifice economiei de comand

Valori dominante ale culturii organizaionale specifice mediilor concureniale

Valori specifice culturii organiza]ionale ale firmelor adaptate la medii concureniale, n funcie de tipurile de strategii alese

Oportunitatea major la nivelul firmelor romneti o constituie managementul strategic n scopul adaptrii valorilor dominante ale culturii organizaionale specifice mediilor concureniale i apoi diversificarea valorilor n funcie de obiectivele strategice fiecrei firme. Indiferent de tipul proprietii i de aparene, parcurgerea primei etape este obligatorie din perspectiva managementului mbuntirii continue. Schema logic a diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaionale specifice mediilor concureniale Analiza diagnostic este centrat pe trei obiective majore:

33

a. Evaluarea mentalitii remanente referitoare la valori ale culturii organizaionale de grup de tip colectivist din rile Europei Centrale i de Est, cum sunt: Eligibilitatea conducerilor ntreprinderilor: conducerile ntreprinderilor ar trebui alese de proprietari i angajai sau angajaii ar trebui s i aleag conducerea; Politicile protecioniste: statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe vamale, etc.) ntreprinderile romneti de concurena celor strine; Egalizarea salariilor: salariile ar trebui s fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate; Pstrarea locurilor de munc, indiferent de eficiena acestora; Importana foarte mare acordat factorului politic. b. Evaluarea opiunilor managerilor i salariailor referitoare la valori cheie ale culturii organizaionale: stilul de conducere; motivaia diferenierii salariilor; motivaia n alegerea unui loc de munc; atitudinile i comportamentele dezirabile ale conductorilor; gradul de acceptare a schimbrilor orientarea ctre pia (pentru manageri) c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac parte referitoare la: situaia general a firmei; competitivitatea firmei; climatul organizaional; caracteristicile conductorilor;
34

 nivelul comunicrii intra-organizaionale; nivelul activitii de control al ndeplinirii sarcinilor. Rezultatul diagnosticului la nivelul unui eantion reprezentativ de firme din Romnia, referitor la mentalitatea remanent n anul 2001
1. Exist mai multe preri n legtur cu modul n care ar trebui conduse

ntreprinderile. Care dintre urmtoarele afirmaii se apropie cel mai mult de opiniile dvs.?
% Manageri Salariai 50.32 24.02 39.07 57.62 10.61 18.36

1. proprietarii ar trebui s i aleag singuri conducerea; 2. att proprietarii ct i angajaii ar trebui s participe la alegerea conducerii ntreprinderii; 3. angajaii ar trebui s fie proprietarii ntreprinderii i s i aleag conducerea;
% 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 24,02 10,61 50,32 39,07

57,62

Manageri Salariati

18,36

2. Credei c statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe vamale, etc.) ntreprinderile romneti de concurena celor strine?

% 1. da 2. nu 3. nu tiu Manageri 86.08 1.50 12.42 Salariai 85.96 10.61 3.43

35

% 100 80 60 40 20 0

86,08

85,96

Manageri Salariati

1,50 1 2

10,61

12,42

3,43 3

3. n fiecare ntreprindere exist persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii consider c ntre salarii pot s fie diferene orict de mari n funcie de rezultate i de activitatea desfurat, alii dimpotriv consider c salariile trebuie s fie apropiate, indiferent de activitatea desfurat i de rezultatele obinute. Referitor la ntreprinderea n care lucrai dvs., care este opinia dvs?
1 acceptai diferene orict de mari n funcie de rezultate; 2 salariile trebuie s fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate;
% 100 80 60 40 20 0 1 2 7,07 25,92 92,93 74,08

Manageri, % 92.93 7.07

Salariai, % 74.08 25.92

Manageri Salariati

4. n general credei c ar trebui pstrate locurile de munc, chiar dac acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?
Manageri, % 14.78 81.39 3.83 Salariai, % 30.50 61.10 8.40

1. da 2. nu 3. nu tiu

36

% 100 80 60 40 20 0 1 14,78 30,50

81,39 61,10

Manageri Salariati

3,83 2 3

8,40

5. Credei c relaiile conducerii cu diverse medii i grupuri politice sunt importante pentru buna funcionare a ntreprinderii?
1. da 2. nu 3. nu tiu
% 80 70 60 50 40 30 20 10 0 73,66 65,62

Manageri, % 73.66 23.34 3.00

Salariai, % 65.62 28.28 6.10

Manageri Salariati

23,34

28,28 6,10 3

3,00 1 2

8. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale (I) 1. O axiom a firmei: Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Ca urmare, rata Rex / CA 0. Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal: Cifra de afaceri Cheltuieli materiale total Cheltuieli cu terii Cheltuieli salariale totale
37

 Alte taxe i impozite Amortismente Alte cheltuieli de exploatare Profit / pierdere de exploatare Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii adugate nete. Valoarea adugat net cuprinde: Cheltuielile salariale totale Amortismente Profit / pierdere de exploatare Pentru compatibilizarea sectoarelor spre deosebire de valoarea adugat brut, care cuprinde i alte impozite i taxe n evaluarea politicilor salariale se utilizeaz valoarea adugat net. Romnia 2005 2006 ponderea cheltuielilor salariale totale n adugat net: Industrie: Construcii: Comer: Servicii: 86 87 % 70 71 % 50 51 % 51 52 %. valoarea

Cheltuielile salariale totale depesc 50 % din valoarea adugat net. 8. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale (II) Reamintim ecuaia valorii adugate nete: VAnet = ChST + Amortisment Profit / pierdere La echilibru: profit de exploatare = 0
38

VAnet Amortisment = ChST

ChST VAneta

=1

Amortisment VAneta

Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS = ChST / VAnet, % Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare.

39

8. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale (III) Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin raportul: Ks =
Smed n Smed n 1 Indicele de crestere a preturilor

n ipoteza Ks > 1 a crescut puterea de cumprare Ks = 1 aceeai putere de cumprare Ks < 1 s-a redus puterea de cumprare Exemplu:

an n an n 1

a crescut n anul 2006 salariul mediu cu 30 %, preurile de consum cu 22,5 %. Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 a crescut puterea de cumprare. A crescut salariul mediu cu 22,5 % Ks = 1,225 / 1,225 = 1 indexare aceeai putere de cumprare A crescut salariul mediu cu 10 % Ks = 1,10 / 1,225 = 0,90 a sczut puterea de cumprare. n orice firm, interesele patronatului i ale sindicatelor sunt antagonice. Patronatul maximizarea profitului de exploatare Sindicatul maximizarea salariilor VAnet = ChST + Amortisment + Profit de exploatare Maxim Maxim

40

Negocierile ntre patronat i sindicate au rolul de a identifica un compromis ntre aceste dou tendine. Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor. 8. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale (IV) Stilurile de management n tranziie
Componenta social 4 3

Performane

1 incompeten stil laisesez faire 2 orientare net ctre monitorizarea profitului 3 compromis negociat 4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism. Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica cifrei de afaceri: Cifra de afaceri crete Pruden n creterea puterii de cumprare i sau a numrului de salariai Relaxare cretere mare a puterii cumprare i / sau angajri maxime de personal

41

 Reducerea cifrei de afaceri

Inghearea puterii de cumprare, combinat cu disponibilizri de personal Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii, sau

meninerea puterii de cumprare cu numr de personal.

acelai

9. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei (I) Prin securitate financiar a firmei se nelege capacitatea organizaiei de a-i onora toate obligaiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege.

Obligaiile financiare ale firmei

Acionari
Furnizori servicii

Salariai

Furnizori materiale
Furnizori utiliti

Firma Bnci

Stat

42

Ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei, comparativ cu alte firme n Romnia. Plile restante raportate la cifra de afaceri PR/CA, % Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri n stadiul actual al economiei romneti: PR / CA 50 % sau ChF / CA 25 % constituie praguri de alarm referitoare la incapacitatea de plat.

9. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei (II) Sursele de lichiditi ale firmei: Rezultatul de exploatare Amortismentele Credite curente de la bnci Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital Credite de la acionarii firmei Dup tipul surselor: Surse proprii Surse atrase De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou tipuri. Sursele atrase depind de: credibilitatea firmei, implicit de existena surselor proprii

43

9. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei (III) Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare.
Lichiditati (conturi lei + valuta + casa) x 100 Cheltuieli lunare de exploatare

Ga, % =

n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar dac

Ga 100 %
Pragul de alarm: Ga < 80 %. Romnia
50 40 30 20 10 0 20 40 60 80 100 120 140 160 > 160 19.7 14.1 8.4 5.7 4.1 3.2 2.5 2.1 40.2

Concluzii: 40,2 % din companii au Ga < 7 % n condiiile n care: cheltuielile salariale totale i cheltuielile energetice reprezint circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare.

44

9. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei (IV) Comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire Ga: solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete negociate i plata importurilor directe) solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug plata parial a furnizorilor, dobnzilor i creditelor bancare, a obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii totale a obligaiilor n condiiile profitului nul i a renunrii la investiii) solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul precedent se utilizeaz parial capacitatea de autofinanare pentru investiii i se obine un profit minim) maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria modern a funcionrii firmei n regim concurenial Din punct de vedere comportamental n cele mai multe cazuri managementul companiilor romneti supuse ocurilor negative de pia se ncadreaz n primele dou categorii menionate, acionnd inerial. 9. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei (V) Concluzii din perspectiva decizional n contextul economiei romneti n stadiul actual Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv
45

 Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securitii financiare sunt cele mai mari de 10%

Probabilitatea relativ ridicat a apariiei unor ocuri negative de pia de amplitudine mare (mai mult de 10 % pe an) impune din perspectiva securitii financiare, operaionalizarea condiiilor structurale pentru creterea flexibilitii exploatrii:
ChF (1 Rv)cCA max

minim

prin programe simultane pentru: - reducerea cheltuielilor fixe - reducerea cheltuielilor variabile - diminuarea ocurilor negative de pia

10. Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companii romneti (I) Practica managementului companiilor romneti a evideniat 3 riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii companiei. Cele 3 riscuri manageriale majore se refer la: Politicile salariale ChS/VA net x 100 Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA X 100 Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori PR/CA x 100 Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 2003;2007-2009, au demonstrat c cele 3 rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 %, profitabilitate general a unei companii.

46

10. Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companii romneti (II) n baza acestor analize s-au stabilit pentru companiile romneti 3 scale de risc cu note ntre 0 i 100 de puncte. Numr de puncte ChST/VA net, % 0 > 130 10 120 130 20 110 120 30 100 110 40 90 100 50 80 90 60 70 80 70 60 70 80 50 60 90 40 50 100 < 40 ChF/CA, % > 20 18 20 16 18 14 16 12 14 10 12 8 10 68 46 24 02 PR/CA, % > 20 18 20 16 18 14 16 12 14 10 12 8 10 68 46 24 02

Din perspectiva fiecrui risc major, managerial, companiile sunt ncadrate n 3 clase: Clasa A adaptare bun n mediul concurenial (> 60 100 puncte)

Clasa B echilibru, cu incertitudini privind evoluia viitoare (> 40 60 puncte) Clasa C dificulti de adaptare la mediul concurenial ( 0 40 puncte) 10. Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companii romneti (III)

ncadrarea companiei n cele 3 clase referitoare la riscurile manageriale majore impune deciziei specifice. 1. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net ChST/VA net Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute B Identificai surse de reducere a cheltuielilor fixe i de cretere a productivitii C Analizai toat exploatarea pe structur, pentru minimizarea cheltuielilor
47

2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, % Clasa Decizia A Consolidai rezultatele obinute B inei sub control politica de ndatorare la bnci. Nu solicitai noi credite dect n urma unor fundamentri foarte riguroase C Stopai orice credit suplimentar la bnci 3. Pli restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, %

Clasa
A B C

Decizia Consolidai rezultatele obinute Iniiai aciuni concertate de recuperare a creanelor Analizai solvabilitatea clienilor. Redimensionai cifra de afaceri, corelat cu nivelul lichiditilor, n condiiile asigurrii rezultatului de exploatare pozitiv

10. Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companii romneti (IV)

La sfritul fiecrui exerciiu financiar, compania se caracterizeaz printro diagram a riscurilor majore de forma:

A
ChST/VA net ChF/CA PR/CA

Sugereaz combinaiile decizionale eseniale ale companiei n cazurile limit: Diagrama A A A Semnal decizional: Consolidai rezultatele obinute

48

Diagrama C C C Semnal decizional: Iniiai de urgen un proces de restructurare de fond a companiei

n total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile.

10. Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companii romneti (V) Combinaiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ChST/VA net A A A A A A A A A B B B B B B B B B C C C C C C C C C ChF/CA PR/CA A A A B A C B A B B B C C A C B C C A A A B A C B A B B B C C A C B C C A A A B A C B A B B B C C A C B C C

49

Fiecare diagram decizional cuprinde cte 3 decizii corespunztoare celor 3 clase

10. Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companii romneti (VI)

Obligaia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei. Ca urmare, obligaia Direciei Economice este elaborarea lunar a contului de profit i pierderi al companiei. n timpul anului, evalurile sunt cumulate. Atenie la rata plilor restante PR/CA. n scopul obinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciiu financiar: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR CA x 1,2CA x 1,09 CA x 1,5 CA x 1,33 CA x 12CA x 6 CA x 4 CA x 3 CA x 2,4CA x 2 CA x 1,71 CA

n fiecare lun se elaboreaz diagrama riscurilor majore i valorile ratelor pentru a se identifica tendinele n cadrul unei clase. De exemplu: 1 lun 2 luni Trend Diagrama AAA AAA ChST/VA net 62,4 58,6 ChF/CA 7,5 6,4 PR/CA 6,2 7,8

50

11. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice 1. ir simplu de date statistice - ir de date numerice care msoar valoarea unei mrimi caracteristice a fenomenului studiat. Exemplu: o colectivitate de indivizi crora li se msoar nlimea, irul statistic este de forma: x1, x2, .... xn, unde: xi - nlimea individului i fiecare an. irul statistic este de forma: y1, y2, .... yn, unde: yi - cifra de afaceri n anul i n - numrul de ani. n - numrul de indivizi O societate comercial creia i se msoar valoarea cifrei de afaceri din

2. Indicatori fundamentali ai unui ir statistic: Media aritmetic: x =

xi
1

n
2

Abaterea standard: S = ( xi x)
n 1

Exemplu de calcul: un ir cu valorile: xi = 1, 2, 3, 4, 5 n=5 x=

xi 15 1
5 = 5

=3

S=

(1 3) + (( 2 3) + (3 3) + (4 3) + (5 3) = 158 . 51

Coeficientul de variaie definit ca raport procentual ntre abaterea standard i

S medie: V = x100 m

Proprieti: Un ir de date statistice caracterizat prin x 1 = x2 = x3 = ...... = xn are media

x = xi

abaterea standard S=0

coeficientul de variaie V=0

Nici o caracterizare a unui fenomen social - economic nu este complet n absena determinrii mediei, abaterii standard i a coeficientului de variaie. Cea mai important eroare n aprecierea fenomenelor economice i sociale este utilizarea exclusiv a mediei ca indicator de apreciere.
51

Primul exemplu: Nivele de salarizare lunare (ron): a. 2.000. 2.500. 3.000. 3.500. 4.000.

x =3.000
b. 1.000.000

S = 790,569 V = 790,569 / 3000 x 100 = 26.4 % 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000

x =3.000.000
52.7 % c. 1.000.000

S = 1.581.139

V = 1581139 / 3000000 x 100 =

1.500.000

2.500.000

4.000.000

6.000.000

x =3.000.000
67.7 %

S = 2.031.009

V = 2031009 / 3000000 x 100 =

n cele 3 cazuri, media x este aceeai, dar politicile de salarizare difer semnificativ. Msura diferenei o d coeficientul de variaie V, % = S/m x 100 Al doilea exemplu: Evalurile a dou grupuri de studeni: a. 5 5 6 7 7

x =6
b. 2 2

S = 1 V = 16.7 % 6 10 10

x =6
performanei:

S = 4 V = 66.7 %

Cele dou grupuri difer semnificativ din punctul de vedere al primul grup este omogen - mediocru al doilea grup - eterogen, cu puternic polarizare (2 studeni exceleni, 1 student mediocru, 2 studeni foarte slab pregtii). Cel mai important indicator al influenei factorilor perturbatori l constituie coeficientul de variaie V.
52

n general, indiferent de numrul termenilor, un coeficient V mai mare indic o cretere a influenei factorilor perturbatori. Coeficienii de variaie nu se pot compara direct dect n situaia cnd cele dou iruri de date au acelai numr de termeni. 12. Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametrii funcionali ai companiei prioritate n fundamentarea deciziilor (I) Dinamismul contemporan al pieelor, al concurenei, al variabilelor macroeconomice (preuri, inflaie, omaj), al schimbrilor de mediu impun schimbarea metodelor de analiz de ctre management a performanelor organizaiei. Se impune trecerea de la analiza anual sau semestrial la analiza lunar cu concluzii referitoare la deciziile de tip operaional la nivelul ultimilor 3 luni consecutive, lund n consideraie rezultatele fiecrei luni n parte. ntrzierea evalurilor privind ratele eseniale de performan ale companiei poate conduce la acumularea unor dezechilibre cu consecine foarte grave asupra organizaiei. 12. Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametrii funcionali ai companiei prioritate n fundamentarea deciziilor (II) Metoda operaional const n identificarea punctelor tari i mai ales slabe n evoluia ratelor semnificative de performan ale companiei.

53

Instrumentul metodologic l constituie evaluarea dinamic a valorilor ratelor de performan conform tabloului de trend prezentat mai jos.

Evaluarea Semnificaia evalurii 5 Puncte tari 4,5 i 4 relativ tari 3,5 Stabilitate 3 Oscilant cu tendin 2,5 pozitiv 2 Puncte relativ slabe 1,5 i 1 slabe * Limita de stabilitate este 5 % din valoarea indicatorului analizat - Evalurile cu 1, 1,5 i 2 cer decizii imediate 12. Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametrii funcionali ai companiei prioritate n fundamentarea deciziilor (III) Principalele rate de performan evaluate dinamic 1. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri 2. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net 3. Pli restante raportate la cifra de afaceri 4. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri 5. Pli restante raportate la creane Rex/CA, % ChST/VA net, % PR/CA, % ChF/CA, % PR/Cr

Perioada n-1 / n-2

Perioada n / n-1

Aceste 5 rate definesc n proporie de peste 80 % performana oricrei companii, indiferent de sectorul de activitate.
54

Se mai utilizeaz 6. Productivitatea aparent 7. Viteza de rotaie a stocurilor 8. Cheltuiala energetic raportate la valoarea adugat 9. Datoriile totale raportate la activele totale 10. Durata de recuperare a creanelor 11. Nivelul de salariale al personalului 12, Capacitatea de autofinanare Atenie! - Productivitatea muncii i - Nivelul de salarizare trebuie calculate n preuri comparabile, innd seama de inflaie! Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la mediul intern al ntreprinderii i sunt variabile endogene. 12. Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametrii funcionali ai companiei prioritate n fundamentarea deciziilor (IV) Semnificaia variaiilor valorilor ratelor din perspectiva tabloului de trend
Rate 1. Rex / CA 2. ChST / VA net 3. PR / CA 4. ChF / CA 5. PR / Cr Valoarea Crete Crete Crete Crete Crete 5,30 15,20 6,20 64,20 6,40 18,30 8,10 65,40 7,20 22,60 5,40 72,10 Semnificaie Pozitiv Negativ Negativ Negativ Negativ 5 1 3 1,5

CA/Nr salariai Stocuri/CA x 365 zile ChEn/VA net, % DT/AT. % Cr/CA x 365 zile ChST/nr. salariai Profit net + Amortisment/CA, %

Exemple
1. Rex / CA 2. ChST / VA net 3. PR / CA 4. ChF / CA

55

5. PR / Cr

0,70

0,72

0,71

3,5

13. Cifra de afaceri, variabila exogen fundamental a companiei (I) Performanele economice ale unor companii sunt determinate n mod esenial de comportamentul managerilor n funcie de variaia cifrei de afaceri Cifra de afaceri a unei companii este determinat de abilitatea organizaiei n ansamblu de a oferi consumatorilor produse care s-i determine pe acetia s le cumpere. Se tinde ctre maximizarea satisfaciei consumatorilor Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele vndute depind de reacia consumatorilor de particularitatea mediului extern general i specific al companiei Din aceast perspectiv, poziia pe pia a companiei, evoluia cifrei de afaceri, particularitile competiiei i ale concurenilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale Impactul variaiei cifrei de afaceri asupra rezultatului de exploatare poate fi sintetizat prin reprezentarea matricial de mai jos.
Rex/CA / Rex/CAref IV III

1 I II

CA / CA ref

Cadranul I reducerea simultan a cifrei de afaceri i a ratei rezultatului de exploatare Cadranul III creterea simultan a cifrei de afaceri i a ratei rezultatului de exploatare

56

Cadranul II creterea cifrei de afaceri nsoit de reducerea ratei rezultatului de exploatare Cadranul IV reducerea cifrei de afaceri nsoit de creterea ratei rezultatului de exploatare.

Repartiiile structurale, instrument metodologic esenial n aprecierea cifrei de afaceri Prin definiie, cota de pia a unei companii este:
Cpi = CAi CAT

[I.1

unde: Cpi cota de pia a companiei i CAi cifra de afaceri pe piaa clasificat a companiei i CAT cifra de afaceri total a companiilor care activeaz pe piaa clasificat. Distribuia cotelor de pia se ncadreaz n clasa repartiiilor structurale, de ponderi p1, p2, pn, caracterizate prin
pi 0 ,

p
i =1

=1

!I.21

Mrimile caracteristice ale repartiiilor structurale sunt prezentate mai jos. Denumirea Simbol Valoare Observaii Media
p

1 n

Abaterea standard

Sp

1 n

n p i2 1
1

n 1 n p i2 1
1 n

Coeficientul de variaie (

Sp p

) Vpmax Vpmin

Vp

n
n 0

n 1

Coeficientul de variaie maxim Coeficientul de variaie minim

Coeficientul de variaie normalizat Vn coeficientul de Vn =

n pi 2 1
1

n 1
V V min V max V min

concentrare Gini

57

Energie informaional (Herfindahl) Energie informaional maxim Energie informaional minim

Ei Emax Emin

p i2
i =1

1
1 n

Energie informaional normalizat En

E E min EN = E max E min

n p i2 1
i =1

EN = G2

n 1

13. Evaluarea dinamici cifrei de afaceri, instrument metodologic fundamental n procesul de luare a deciziilor 1. Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile Se utilizeaz metodele: Indicele de cretere a preurilor. Cursul mediu anual de schimb leu/EURO Analiza se face pe un ciclu de minim 3 ani, i operaional n fiecare lun: CA1 = CA1 CA * 2 =
CA 2 I2 / 1 CA 3 I 2 / 1xI 3 / 2

CA * 3 =

* preuri comparabile anul 1 Indicele de preuri 2006 2007 i cursul de schimb leu/EURO A. Indicele mediu de preuri anual Nr. crt. 1 2 3 4 Denumire TOTAL Industrie Produse alimentare Servicii 2007 37.555,87 2006 31.255,25 2005 26.026,89
58

2007/2006 1,153 1,196 1,147 1,148

2006/2005 1,225 1,245 1,161 1,268

2007/2005 1,412 1,489 1,332 1,456

B. Cursul de schimb leu/EURO

2006/2005 1,201 2007/2006 1,202 2007/2005 1,444

Dinamica cifrei de afaceri Nr. crt. 1

2 3

exemplu U.M. milioane lei 2007 33.400

74.073 51.200

Denumire A
B C

Valori n preuri curente 2005 2006 21.682 29.400

52.920 12.749 64.672 30.240

Societile comerciale acioneaz n industrie. Preurile comparabile sunt evaluate, utiliznd indicele de cretere a preurilor produselor industriale. Nr crt 1 2 3 A B C Denumir e Valori n preuri comparabile (milioane lei) 2005 2006 2007 21.682 52.920 12.749 23.614 42.506 24.289 22.431 335.541 34.385 Trend CA 2007/2005 (%) 103,45 67,16 269,71

n general, la nivelul variaiilor lunare se consider trei categorii de risc de pia: A risc redu B risc mediu C risc maxim s/m 15 % 15 % < s/m 30 % s/m > 30 %.

La nivel anual, variaiile cifrei de afaceri n preuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic n 10 clase: Nr. crt. 1 2 3 4 Clasa CAn/CAn-1 > 1,20 1,15 1,20 1,10 1,15 1,05 1,10 Semnificaie oc pozitiv mare de pia oc pozitiv semnificativ de pia oc de pia Cretere semnificativ a pieei
59

5 6 7 8 9 10

1,00 1,05 0,95 1,00 0,90 0,95 0,85 0,90 0,80 0,85 < 0,80

Cretere moderat a pieei Scdere moderat a pieei Scdere semnificativ a pieei oc negativ de pia oc negativ semnificativ de pia oc negativ mare de pia

Evalurile dinamice ale cifrei de afaceri se fac n timpul anului pe cicluri de cte trei luni (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5 etc) i n fiecare lun, elaborndu-se diagramele anuale ale variaiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12). Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaie s/m) este un indicator al riscului de pia (cu excepia unor variaii sezoniere sistematice) Exemplu Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Media Abaterea standard Coeficientul variaie, % de Cifra de afaceri, miliarde lei A B C 25 25 25 27 30 35 28 28 32 30 22 17 26 23 19 27 36 40 31 40 46 33 39 42 21 26 18 29 38 42 30 30 19 32 34 17 29,17 30,92 29,33 2,59 6,36 11,35 8,88 20,57 38,70

n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.

60

Exemplu
Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Clasa > 1,20 1,15 - 1,20 1,10 - 1,15 1,05 - 1,10 1,00 - 1,05 0,95 - 1,00 0,90 - 0,95 0,85 - 0,90 0,80 - 0,85 < 0,80 Romnia 2006/2005 ansamblu % 35,7 3,2 2,8 { 2,8 17,3 1,8 10,0 2,7 3,7 3,0 34,3 TOP 500 2006/2005 industrie % 27,8 4,6 6,8 { 6,4 30,4 9,0 6,6 8,4 7,8 6,8 15,8 Mondial, criza 91/90 Top200 % 6,5 6,5 17,6 18,2 18,8 20,6 7,1 4,1 0,0 0,6

{
64,7

30 25 20 15 10 5 0
clasa

TOP 500

25 20 15 10 5 0

MONDIAL

9 10

clasa

9 10

13. Clasificarea activitilor economiei naionale CAEN Activitatea productiv este aciunea rezultat dintr-o anumit combinaie a factorilor de producie. O activitate se caracterizeaz prin intrri de produse (bunuri i servicii), un proces de producie i produse create. Clasificarea activitilor din economia naional (CAEN) asigur identificarea tuturor activitilor i codificarea ntr-un sistem unitar. Aceasta permite organizarea, raionalizarea i informatizarea fluxurilor informaionale economio-sociale, definirea pieelor i comparabilitatea internaional. Structura CAEN este integrat pe trepte succesive:
61

Trepte de integrare 1. clas 2. grup 3. diviziune 4. subdiviziune 5. seciune 6. sistemul naional

codificri 4 cifre 3 cifre 2 cifre 2 litere 1 liter

Exemplu: O companie care construiete ambarcaiuni sportive i de agrement face parte din: - clasa 3512 - grupa 351 - diviziunea 35 - seciunea E construcii i reparaii navale alte mijloace de transport industria prelucrtoare

- subseciunea EN mijloace de transport - sistemul naional de activiti Nivelul cel mai nalt de detaliere clasificat a pieelor este clasa (4 cifre) Analiza concurenei se face n principal referitor la companiile care activeaz n aceeai clas. O companie i definete clasa, grupa, diviziunea n funcie de activitile care acoper mai mult de 50 % din total. 14. Pieele din perspectiv decizional. Structura abordrii: a. Clasificarea activitilor economiei naionale CAEN b. Analiza mediului extern general c. Analiza pieelor de consum i comportamentul decizional al cumprtorilor
62

d. Caracteristici generale ale pieelor e. Alegerea pieei int f. Analiza concurenei

Analiza pieei Orientarea ctre pia impune analiza pieelor care se structureaz pe urmtoarele direcii: a -analiza mediului extern general n care i desfoar activitatea (macromediu) b - analiza pieelor de consum i a comportamentului cumprtorului c - identificarea segmentelor de pia i alegerea pieelor int a. Analiza macromediului Orice firm acioneaz ntr-un macromediu, care, n fapt, este constituit de piaa global. Unul din principalele roluri ale marketingului de firm este identificarea n primul rnd a forelor i tendinelor la nivelul mediului de marketing global. Exist identificate un numr de schimbri sociale, economice, politice i tehnologii majore, care apar lent, dar care, odat cristalizate, ne influeneaz pentru o perioad de timp ntre apte i zece ani, uneori mai mult (John Naisbitt). Aceste schimbri se numesc megatendine. 1. De la societatea industrial la societatea informaional. Economia se afl ntr-un proces de megatrecere de la o societatea industrial la o societate informaional 2. De la o tehnologie clasic la o tehnologie nalt. Pe msura dezvoltrii tehnologiilor apare necesitatea realizrii unor caracteristici tehnologice de vrf 3. De la o economie naional la o economie mondial. Economiile naionale sunt din ce n ce mai mult influenate de interdependenele globale

63

4. De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung. Firmele vor ncepe s se gndeasc mai serios la implicaiile pe termen lung ale aciunilor ntreprinse pe termen scurt 5. De la centralizare la descentralizare. Firmele trec printr-un proces de descentralizare a iniiativei i puterii de decizie 6. De la ajutor instituionalizat la fore proprii. Se pune un accent din ce n ce mai mare pe dependena de sine, n locul unei dependene instituionalizate 7. De la democraie reprezentativ la o democraie participativ. Muncitorii i consumatorii vor s joace un rol mai activ n relaia cu guvernul, cu firma i cu piaa 8. De la ierarhii la reele. Datorit calculatorului, schimbul de idei devine posibil prin intermediul reelelor, n locul relaiilor de comunicare ierarhice 9. De la Nord la Sud. Crete preferina populaiei de a se muta din nord i nordest n sud i sud-vest 10.De la ori-ori la opiuni multiple. Oamenii cer varietate n loc de o mrime pentru toi. Macromediul unei firme este format din 6 fore majore: elementul demografic - caracterizat printr-o cretere exploziv a populaiei globului, schimbare n structura grupelor de vrst, etnice i educaionale, deplasri geografice ale populaiei i segmentarea pieelor de mas n micropiee elementul economic - caracterizat prin plafonarea veniturilor reale, posibiliti de economisire reduse, modificarea structurii cheltuielilor de consum elementul natural - caracterizat prin scderea rezervelor de materii prime, variaia preului energiei, creterea gradului de poluare i amplasarea de scri ecologiste elementul tehnologic - caracterizat prin accelerarea progresului tehnologic, a unor bugete substaniale, destinate cercetrii-dezvoltrii, concentrarea asupra mbuntirilor minime n dauna celor majore
64

 elementul politic - caracterizat prin mbogirea legislaiei n afaceri, creterea numrului grupurilor de aciune public elementul cultural - caracterizat prin tendine pe termen lung orientate spre autorealizare. b. Analiza pieelor de consum i comportamentul cumprtorilor ntrebrile cheie referitoare la pieele de consum i comportamentul cumprtorilor: Din cine este constituit piaa? Ce cumpr piaa? De ce cumpr piaa? Cine particip la actul de vnzare-cumprare? Cum cumpr piaa? Cnd cumpr piaa? De unde cumpr piaa? ocupani obiectivele obiectele organizaiile operaiile deciziile punctele de desfacere

Majoritatea ntrebrilor referitoare la pieele de consum i gsesc rspunsul prin cunoaterea structurii consumatorilor i comportamentul acestora referitor la decizia de a cumpra. Un exemplu al structurii consumatorilor.
1. Ptura superioar a clasei de vrf (sub 1%) 2. Ptura inferioar a clasei de vrf (circa 2 %)
Reprezint elita societii, format din motenitorii bogai ai unor familii celebre. Ei acord mari sume de bani asociaiilor de binefacere, posed mai multe locuine i i trimit copiii la cele mai bune coli. Reprezint o pia bun pentru bijuterii, antichiti, locuine i excursii. Evit comportamentul ostentativ, fcnd adeseori cumprturi i mbrcndu-se n mod echilibrat. Dei constituie un grup redus, aceste persoane reprezint un etalon pentru ceilali, n msura n care deciziile lor n calitate de consumatori sunt cunoscute i sunt imitate de celelalte clase sociale. Este format din persoane cu venituri foarte mari sau care au acumulat averi n urma priceperii dovedite n profesia practicat sau n afaceri. Ele provin de regul din clasa mijlocie. Au tendina de a fi active n viaa public i de a cumpra bunuri-simbol ale statutului social pe care l-au atins, att pentru ele ct i pentru copiii lor (locuine, iahturi, piscine, automobile de lux, educaie n coli foarte scumpe). Aceast categorie include i pe noii mbogii, al cror obicei de consum bttor la ochi este menit s-i impresioneze pe cei din clasele inferioare. Ambiia acestor persoane este aceea de a accede n ptura superioar, statut care este mult mai probabil s fie atins de urmaii lor. Aceste persoane nu au nici un statut familial deosebit, nici o avere impresionant. Sunt preocupate n primul rnd de cariera profesional, ocupnd poziii de experi, ntreprinztori particulari i directori de firme. Cred n educaie i i doresc pentru copiii lor dobndirea unor aptitudini profesionale sau administrative care s nu-i mping spre o clas inferioar. Sunt interesate de actul cultural i manifest o atitudine civic. Formeaz cea mai bun pia pentru locuine, mbrcminte, mobilier i alte produse de calitate. i doresc o locuin plcut, deschis prietenilor i clienilor lor. Este reprezentat de funcionarii i muncitorii cu venituri medii, care locuiesc n cartierele bune ale oraelor i fac ceea ce se cuvine. De regul, ei cumpr produsele la mod, pentru a fi n pas cu timpurile. Un sfert din ei au maini din import, majoritatea lor fiind preocupat de mod,

3. Ptura superioar a clasei de mijloc (12 %) 4. Clasa mijlocie (32 %)

65

5. Clasa muncitoare (38 %)

6. Ptura superioar a clasei de jos (9 %) 7. Ptura inferioar a clasei de jos (6 %)

cutnd mrcile cele mai bune. Un trai mai bun nseamn o cas mai drgu ntr-un cartier mai bun cu coli mai bune. Clasa mijlocie este dispus s cheltuiasc mai mult pentru experiena folositoare pentru copiii lor, orientndu-i pe acetia ctre urmarea cursurilor universitare Este constituit din muncitori cu venituri medii i din persoane cu un stil de via muncitoresc, indiferent de venit, educaie sau profesie. Clasa muncitoare depinde n mare msur de rude n ceea ce privete sprijinul economic i emoional, informaiile referitoare la locurile de munc disponibile, sfaturile privind cumprturile sau ajutorul n momentele dificile. Concediul pentru clasa muncitoare nseamn rmnerea n ora, iar plecarea din ora se reduce la o deplasare ntr-un loc aflat la nu mai mult de 2 ore deprtare de domiciliu. Clasa muncitoare pstreaz un mare numr de stereotipii i diviziunea strict a funciilor pe sexe. Preferinele lor n domeniul mainilor se ndreapt ctre automobilele de dimensiuni standard sau mainile mari, ei respingnd modele mici autohtone sau strine. Persoanele din aceast categorie nu depind de ajutorul social, au o ocupaie, dar triesc totui la limita srciei. Desfoar munci necalificate pltite foarte prost, dei aspir ctre o situaie mai bun. De cele mai multe ori au o educaie insuficient. Cu toate c sunt la limita srciei, reuesc s dea impresia de autodisciplin i s menin un oarecare grad de curenie Aceti oameni triesc din ajutorul social, se afl sub limita srciei, de regul nu au o ocupaie sau ndeplinesc muncile cele mai murdare. Unii dintre ei nu sunt interesai s-i gseasc un loc de munc permanent, veniturile lor depinznd de ajutoare i de mila public. Locuinele, mbrcmintea i bunurile pe care le posed sunt murdare, zdrenuite i distruse.

Grupurile identificate reprezint diviziuni relativ omogene i de durat ale unei societi care sunt dispuse n ordine ierarhic i ai cror membri mprtesc aceleai valori, interese i acelai comportament.

Unul dintre cei mai importani factori de influen asupra comportamentului consumatorului l constituie cultura. Cultura se constituie ntr-un set de valori, percepii, preferine i modele de comportament specific fiecrei persoane. Influena decisiv asupra culturii fiecrei persoane o are familia, coala i alte instituii sociale i societatea n care triete. Decizia de cumprare este influenat n mare msur de ciclul de via al familiei. Decizia de cumprare este influenat de factori psihologici, care in n mare msur de o ierarhizare a nevoilor care motiveaz comportamentul.
Piramida lui Maslow

Nevoi de autorealizare (autoperfecionare i realizare)

Nevoi de respect 66

(autopreuirea,recunoaterea, statutul social) Nevoi sociale (apartenen, dragoste) Nevoi legate de siguran (securitate, protecie) Nevoi fiziologice (foame, sete)

Decizia de cumprare este influenat n mare msur dup marc, referitoare n special la ara de origine. Unele studii au evideniat urmtoarele: Impactul rii de origine difer n funcie de tipul produsului. Consumatorii doresc s tie unde a fost fabricat o main, dar nu-i intereseaz de unde provine uleiul lubrifiant Consumatorii din rile puternic industrializate tind s aib o prere foarte bun despre produsele alimentare realizate pe plan intern, n timp ce consumatorii din rile n curs de dezvoltare au tendina de a aprecia mai mult produsele din import Campaniile menite s conving publicul consumator s accepte produsele indigene au puini sori de izbnd atunci cnd aceste produse par a fi inferioare celor strine. Mai mult, o campanie publicitar de genul Cumprai numai produse autohtone! ar putea avea drept rezultat favorizarea companiilor strine. Aa s-a ntmplat atunci cnd autoritile unui orel din SUA au acceptat s achiziioneze un excavator John Deere (care s-a dovedit a fi fabricat n Japonia) n locul unui excavator Komatsu (produs n SUA) Unele ri se bucur de un bun renume n privina anumitor produse: Japonia pentru automobile i produse electronice, SUA pentru inovaii n domeniul tehnologiei de vrf, buturi rcoritoare, jucrii, igri i blugi, Frana pentru vinuri, parfumuri i articole de lux. Cu ct este mai favorabil imaginea unei ri, cu att mai vizibil trebuie poziionat eticheta care indic ara de origine
67

 Atitudinea fa de ara de origine se poate schimba n timp. S remarcm numai modul n care Japonia i-a mbuntit calitatea imaginii fa de perioada premergtoare celui de-al doilea rzboi mondial.

68

Comportamentul dup cumprare n cazul insatisfaciei cumprtorului:

Cerere de rezolvare a problemei adresat direct firmei vinovate Aciune la nivel public Reacie Rezolvarea problemei pe cale legal Transmiterea nemulumirilor ctre organizaii private sau guvernamentale

Insatisfacie

Decizia de ncetare a cumprrii produsului sau a mrcilor, de boicotare a vnztorului Lipsa reaciei Aciune la nivel personal Avertizarea prietenilor n legtur cu produsul i cu vnztorul

Caracteristici generale ale pieelor Pieele se clasific conform schemei:

Total populaie

100 %

Piaa potenial

100 %

Piaa disponibil Piaa disponibil calificat Piaa potenial Piaa int Piaa penetrat

40 % 25 % 10 % 5%

a) Piaa total
69

b) Piaa potenial

Piaa potenial

interes

Piaa disponibil interes + venit + acces - restricii guvernamentale Piaa int - partea din piaa disponibil calificat asupra creia compania decide s-i concentreze atenia Piaa penetrat reprezint totalitatea consumatorilor care au cumprat efectiv produsul Cota de pia a firmei reprezint partea din volumul total al vnzrilor realizate dintr-un produs specificat, acoperit de firma respectiv Cp, % = CAt *100 Alegerea pieei int Se identific atractivitatea fiecrui segment de pia Criteriul esenial dup care se evalueaz atractivitatea pentru o companie a crui segment de pia este profitabilitatea pe termen lung. Principalele elemente care definesc atractivitatea unui segment de pia sunt: numrul de concureni care opereaz pe segmentul de pia probabilitatea de intrare pe pia a unor noi actori probabilitatea de apariie a produselor nlocuitoare puterea de negociere a furnizorilor Se selecteaz piaa int, optndu-se pentru una din variantele: concentrare asupra unui singur segment de pia alegerea mai multor segmente de pia adecvate resurselor firmei acoperirea ntregii piee, specific numai firmelor foarte mari.
CAi

70

Se urmrete satisfacia tuturor categoriilor de consumatori (IBM, General Motors, Coca Cola).

71

Analiza concurenei Globalizarea pieelor accentueaz concurena ntre firme. Caracteristica perioadei actuale o constituie concurena puternic intern i internaional simultan cu ridicarea barierelor comerciale (renunare la protecionism). O firm are dou preocupri majore: s-i identifice piaa int s-i cunoasc numrul i performanele concurenilor Identificarea concurenilor se poate face pe 4 niveluri: concurena de marc. Firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer aceleiai categorii de consumatori produse sau servicii similare, la preuri similare. concurena la nivel de industrie. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acelai produs sau clas de produse concurena formal. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate s satisfac aceeai nevoie concurena generic. Firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor Aprecierea nivelului performanei concurenei implic: identificarea principalelor variabile de performan ce trebuie analizate identificarea celor mai bune firme din domeniu evaluarea performanelor acestor firme evaluarea performanei propriei firme elaborarea unor programe de aciune pentru recuperarea diferenelor existente ntre firm i concureni implementarea programelor i evaluarea rezultatelor Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenelor existente fa de concureni implic i anticiparea reaciilor concurenilor la asemenea programe Principalele reacii posibile sunt: concurentul relaxat, pasiv. Nu reacioneaz hotrt la micrile firmei. Cauza: clieni fideli cu profituri substaniale sistem informaional greoi
72

 absena resurselor financiare pentru reacii prompte concurentul selectiv. Reacioneaz numai la anumite aciuni de atac: la reducerile de preuri, la alte aciuni nu rspunde. concurentul tigru. Acioneaz hotrt la orice atac mpotriva segmentului propriu de pia. concurentul imprevizibil. Nu reacioneaz previzibil. Nu exist informaii privind modul lui de reacie. Firma trebuie s dispun de informaia privind modul de reacie al concurenilor. Capcana analizei concurenei. Firma s se orienteze exclusiv ctre concureni, neglijnd orientarea ctre consumator. n aceast situaie, firmele rspund cu aciuni determinate exclusiv de variaiile comportamentale ale concurenilor. Un exemplu de companie orientat spre concuren: Situaie: Concurentul W i-a propus s ne distrug n Miami Concurentul X i sporete aria de distribuie n Houston i afecteaz astfel vnzrile noastre Concurentul Y a cobort preul n Denver i, ca urmare, am pierdut trei procente din cota de pia Concurentul Z a introdus un nou serviciu aferent ofertei sale n New Orleans, iar noi pierdem din vnzri Reacii: Ne vom retrage de pe piaa din Miami, pentru c nu ne putem permite s luptm cu W Vom crete cheltuielile pentru publicitate n Houston Vom reduce i noi preul n Denver Vom crete sumele alocate bugetului pentru promovarea vnzrilor n New Orleans. Exist firme orientate exclusiv ctre consumatorul cu reacii de tipul: Situaie: Piaa total crete cu 4 % anual Numrul consumatorilor sensibili la calitate crete cu 8 % anual Numrul consumatorilor care doresc s cumpere cantiti mari crete, de asemenea, repede, dar acetia nu sunt fideli unui singur furnizor pentru o perioad prea mare de timp
73

 Un numr din ce n ce mai mare de consumatori i-au exprimat dorina de a avea la dispoziie o linie fierbinte, 24 de ore din 24, serviciu pe care nici o firm din domeniu nu-l ofer. Reacii: Ne vom concentra efortul mai mult asupra calitii, vom achiziiona componente mai bune, vom mbunti controlul calitii i vor orienta mesajul publicitar spre evidenierea calitii produsului Vom evita s reducem preurile i s vindem n cantiti mari, pentru c nu ne dorim astfel de clieni Vom instala un telefon al consumatorului pentru 24 de ore din 24, dac este rentabil.

Concluzia: Soluia optim este cea care mbin echilibrat cele dou orientri care se constituie n orientarea ctre pia.

Ciclul de via al produsului

Profit

Vnzri

Vnzri

Max . vnzri Ma x. profit

R t=0 (investiii) Etapa de cercetare Cheltuieli -A2 Introducere 74 Prag de rentabilitate Cretere +A1 Profit

Produs nou

Timp Maturitate Declin

 ciclul de via al produsului impune monitorizarea continu a vnzrilor durata total de via a produselor este foarte dificil de prevzut. Exist produse care par fr vrst (pinea, zahrul, cafeaua) i altele caracterizate de o mod cu declin imediat (articole de mbrcminte) sau cele a cror calitate se mbuntete foarte rapid (calculatoare) tendina general a duratei de via a produselor este scderea sub presiunea inovatorilor. Politicile de pre Cele trei componente majore referitoare al decizia privind preul sunt: - costurile - cererea - concurena. Obiectivele politii de pre sunt concentrate n termeni de profit sau cot de pia. Principalele obiective sunt: realizarea unei anumite rate a profitului la o investiie dat cucerirea sau meninerea unei anumite cote de pia. Fixarea preului Stabilirea preurilor presupune urmtorii pai: costuri - profit - pre de vnzare. Toi productorii trebuie s-i asigure avantaje concureniale prin: a produce mai ieftin dect concurena dar la aceeai calitate a produce la costuri egale cu ei dar la o calitate sporit. Preurile pot fi stabilite prin dou metode: a) metoda tradiional costuri existente + profit proiectat = pre de vnzare consecina
75

b) metoda modern preul de vnzare - costuri rspuns de pia zona de aciune = profit consecina

trecerea de la metoda tradiional la cea modern constituie una din caracteristicile eseniale ale transformrii orientrii ctre produs spre orientarea ctre pia Politicile de pre variaz n funcie de etapa de via a produsului. preuri n momentul lansrii modificri de pre pe parcursul existenei produsului. n lansarea produsului se pot aplica: preuri ridicate (consumatorul nu cunoate produsul, se exploateaz efectul de inovaie). Ulterior preul poate fi redus. preuri joase n raport cu concurena n sperana obinerii unei cote importante de pia. Produsele au un profit relativ modest. Criterii de evaluare a unei politici de pre respectarea legislaiei n vigoare probabilitatea realizrii obiectivelor legate de profit i de volumul produciei consecina asupra concurenei flexibilitatea preului (se pot modifica preurile ulterior? n ce sens? cu ce riscuri?) 15. Sistemul informaional de marketing (SIM)

SIM este un ansamblu format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, ctre factorii de decizie din domeniul marketingului. SIM este structurat pe patru componente: 1 component operaional 2 componente de studiere a pieei
76

 1 component decizional Componenta operaional Sistemul nregistrrilor interne care cuprinde rapoarte privind: o vnzrile o comenzile o stocurile o facturi de ncasat Se identific: o variaia cifrei de afaceri o structura clienilor o dinamica cererii o raportul dintre stocuri i vnzri o solvabilitatea clienilor Componentele de studiere a pieei cuprind: sistem calitativ de supraveghere a pieei care este orientat ctre identificarea unor evenimente specifice cum sunt: o reacii semnificative ale consumatorilor o iniiative majore ale concurenei o unele nevoi exprimate clar de cumprtori cercetrile de marketing care cuprind: o studii de pia (concuren i consumatori) o ansamblu de teste de preferine o prognoze ale vnzrilor o eficiena publicitii Componenta decizional Pe baza tuturor informaiilor obinute din structura primelor dou componente de SIM se elaboreaz deciziile de marketing. Suportul modern al deciziilor de marketing l constituie ansamblul de tehnici, nzestrat cu tehnologie modern a informaiei care ajut la interpretarea informaiilor relevante la activitatea n care opereaz. Schema logic a sistemului suport al deciziilor de marketing.

Informaii de marketing

Bnci de date Metode statistice de analiz - corelaie - regresie

Banc de modele - prognoza vnzrilor - stabilite a preurilor - buget de publicitate 77- caracteristic ale produselor

Evaluri i decizii

78

15. Instrumente metodologice n deciziile de marketing.

Instrumente statistice
1. Regresia multipl. Tehnic statistic de identificare a celei mai potrivite ecuaii care indic

Modele

Procedee de optimizare

legtura dintre valoarea unei variabile dependente i valorile multiple ale unui numr dat de variabile independente. Exemplu: O firm poate afla cum sunt influenate vnzrile sale de modificarea nivelului cheltuielilor de publicitate, a mrimii forelor de vnzare i a preului 2. Metoda discriminantului. Tehnic statistic de mprire a obiectelor sau persoanelor n dou sau mai multe categorii. Exemplu: O mare reea de magazine poate determina variabilele care stau la baza diferenelor ntre amplasamentele indicate i cele contraindicate ale magazinelor 3. Analiza factorial. Tehnic statistic utilizat pentru determinarea dimensiunilor eseniale ale unui ansamblu mai larg de variabile interdependente. Exemplu: O reea de televiziune poate reduce numrul mare al programelor TV transmise la un set mai mic de tipuri de programe 4. Analiza grupurilor. Tehnic statistic de separare a componentelor unei mulimi ntr-un numr prestabilit de grupuri care se exclud reciproc, astfel nct grupurile obinute s fie relativ omogene. Exemplu: Un analist de marketing poate mpri o mulime de orae n patru grupe de orae similare 5. Analiza canonic. Tehnic statistic de descompunere a preferinelor determinate ale subiecilor fa de oferte diferite, n vederea determinrii funciei utilitii personale implicite a fiecrui atribut i a importanei relative a acestuia. Exemplu: O companie aerian poate determina utilitatea total a diferitelor combinaii de servicii 6. Scalarea multidimensional. Categoria de tehnici de reprezentare a obiectelor sub form de puncte ntr-un spaiu multidimensional de atribute, distanele dintre ele indicnd diferenele existente. Exemplu: Un productor de calculatoare dorete s afle unde se situeaz marca sa n comparaie cu mrcile concurente 1. Modelul lanurilor Makov. Indic probabilitatea trecerii de la o stare considerat actual la o stare viitoare. Exemplu: Un productor de bunuri de consum poate determina periodic modificrile i stagnrile corespunztoare mrcii proprii i, n cazul n care probabilitile sunt constante, cota final deinut de marc pe pia 2. Modelul cozii. Indic timpul de ateptare i lungimea cozii care poate s apar ntr-un sistem, n funcie de timpul de sosire i durata de servire, precum i de numrul de canale prin care se realizeaz servirea. Exemplu: Un supermagazin poate utiliza modelul pentru a estima lungimea cozilor n diferite momente ale zilei, n funcie de numrul canalelor de servire i de viteza servirii 3. Modele de pretestare a noilor produse. Implic determinarea relaiilor funcionale dintre impresia cumprtorului despre un produs, testarea lui i intenia de cumprare a acestuia, pe baza preferinelor i comportamentului consumatorului, analizate pe durata unui test preliminar de promovare i comercializare. Printre cele mai cunoscute modele sunt: ASSESSOR, COMP, DEMON, NEWS i SPRINTER 4. Modele de rspuns al vnzrilor. Un set de modele prin care se determin relaiile funcionale existente ntre una sau mai multe variabile de marketing (mrimea forei de vnzare, cheltuielile de publicitate, de promovare a forei de vnzare etc.) i nivelul cererii. 1. Calculul diferenei. Permite stabilirea valorii maxime sau minime a unei funcii
2. Programarea matematic. Permite identificarea valorilor optime ale unei funcii supuse unui set

de constrngeri
3. Teoria statistic a deciziei . Permite determinarea cursului de aciune optim pentru atingerea valorii

maxime ateptate 4. Teoria jocului. Permite determinarea cursului de aciune care s reduc la minimum pierderile, n condiiile comportamentului nesigur al unuia sau mai multor concureni 5. Euristica. Implic utilizarea unui set de metode empirice menite s reduc timpul sau efortul necesar gsirii unei soluii acceptabile ntr-o situaie complex

79

16. Sistemul deciziilor strategice ale companiei Rezult din aplicarea conceptului de management strategic Identific principalele decizii menite s asigure supravieuirea pe pia a unei companii Impune nelegerea i interpretarea managerial a bilanului economicofinanciar a unei companii. Deciziile strategice fundamentale au ca principal surs analiza static i dinamic a bilanurilor economico-financiare. Management strategic i analiz diagnostic Conceptul de strategie organizaional n general strategia const n mod esenial n dezvoltarea coerent a unor aciuni care indic modul n care firma se lupt cu concurena Alegerea unor obiective pe termen mediu i lung, a cilor de parcurs n vederea atingerii acestor obiective i a resurselor necesare n acest scop. inta demersului strategic: creterea competitivitii, factor care condiioneaz toi ceilali indicatori de performan ai ntreprinderii. O ntreprindere este competitiv, dac este capabil s se menin pe termen lung pe o pia concurenial i evolutiv, asigurndu-i toate resursele pentru atingerea acestui scop. Strategii explicite i implicite Strategii explicite - 80 % din societii (studii Frana - Anglia 1988) Strategii implicite - planuri de dezvoltare

80

Durata

- majoritar 3 ani 5 ani 1 - 2 ani prin excepie

n turbulen maxim Atitudini cheie Abordarea sistemic - sistem deschis

- interdependen dinamic ntre potenialul i aciunile proprii i mediul extern Anticiparea Caracterul de prognoz multicriterial a factorilor de influen Concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocarea n acest sens a resurselor (fizice, materiale i de informaii) Etapele strategiei Unde suntem? Unde vrem s ajungem? strategice - Selectarea strategiei Cum ajungem acolo? Am ajuns unde am vrut? - Planificarea strategic - Aplicarea strategiei - Monitorizarea i evaluarea strategiei - Analiza strategic - Definirea misiunii i obiectivelor

Trei tipuri eseniale de analiz: a. Analiza mediului extern general b. Analiza mediului extern specific c. Analiza mediului intern Analiza mediului intern analiza diagnostic a societilor comerciale Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific de competitivitate a societii comerciale
81

analiza

 Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general analiza strategic a societilor comerciale

Schema logic a elaborrii analizei diagnostic A. Analiza diagnostic cantitativ: utilizeaz criterii cuantificate pe baza bilanurilor economicofinanciare pe direciile: marketing financiar tehnologie resurse umane

B. Analiza diagnostic calitativ: utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direciile: marketing tehnologie calitate resurse umane

C. Sinteza analizei diagnostic concentreaz cele dou tipuri de analize specificate anterior Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern Cuprinde un numr de 14 criterii cuantificabile: Nr. crt. 1 2 3 4 5 Denumirea direciei de analiz Marketing Financiar Tehnologie Resurse umane Total Numr de criterii 2 8 2 2 14

Opereaz cu dou tipuri de evaluare 1. Evaluarea dinamic - ultimele 3 exerciii financiare 2. Evaluarea static - ultimul exerciiu financiar Evaluarea global = K1Ed + K2Es unde K1 + K2 = 1

82

Conform analizelor multianuale se recomand: K1 = 0,4 K2 = 0,6 Pentru fiecare evaluare dinamic se utilizeaz scara de la 1 (minim) la 5 (maxim), iar pentru evaluarea static scara de la 0 (minim) la 5 (maxim). Cuantific evalurile dinamice astfel:

Ni Agreg notele tuturor criteriilor conform relaiei: ED = 1

14

14

unde ED = evaluarea dinamic Ni = nota acordat criteriului i Un criteriu evaluat cu Ni=1 devine un prag de alarm pentru ansamblul societii comerciale Atenie la capcana mediei!! Evaluarea static opereaz cu un singur criteriu i anume rentabilitatea vnzrilor evaluat prin rata profitului brut raportat la cifra de afaceri Pb/CA pe scara de mai jos: Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Intervalul ratei > 15 % (10 % 15 %] (5 % 10 %] (0,5 % 5 %] (0,5 % -0,5 %] (-0,5 % -5 %] (-5 % -10 %] (-10 % -15 %] < -15 % < -15 % cu valoare adugat negativ Nota acordat 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,0

NOT: Indiferent de clas, valoarea adugat negativ se penalizeaz cu 1 punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte. De asemenea, se penalizeaz cu 1 punct ponderea cheltuielilor financiare
83

din cifra de afaceri mai mare de 25 % sau ponderea plilor restante n cifra de afaceri mai mare de 50 %. Penalizrile nu sunt cumulative, aplicndu-se penalizarea maxim. Fiecare societate comercial are evaluatorul global EG cu valori cuprinse ntre 0 i 5. Societile comerciale se ncadreaz n trei categorii: Categoria A cu 3 < EG 5 - cu tendine de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 60 % < p 100 %. Categoria B cu 2 < EG 3 - n stare de incertitudine, cu probabilitate de meninere pe pia: 40 % < p 60 %. Categoria C cu 0 < EG 2 - cu dificulti de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 0 % < p 40 %. P=
Eg x100 5

n cadrul celor 3 mari categorii de ncadrare a societilor comerciale se subliniaz semnificaia unor valori de probabiliti de meninere pe pia: 100 % 80 % 60 % 50 % 40 % 20 % 0% - adevrat - practic adevrat - mai mult adevrat dect fals - la fel de adevrat ca i fals - mai mult fals dect adevrat - practic fals - fals.

n conformitate cu semnificaiile de mai sus se mai utilizeaz scara: A+ A B+ B BC C4,000 < Eg 5,000 3,000 < Eg 4,000 2,513 < Eg 3,000 2,488 < Eg 2,513 2,000 < Eg 2,488 1,000 < Eg 2,000 0,000 < Eg 1,000
84

Treptele evalurii dinamice Pentru dinamica valorii fiecrui criteriu se utilizeaz tabelul de mai jos: An n-1/n-2 An n/n-1 NOTA 5,0 4,5 * 4,0 * 3,5 * * 3,0 2,5 * 2,0 1,5 * 1,0 * n condiiile tranziiei, s-a admis ca limit de stabilitate intervalul de 5% din valoarea indicatorului analizat. Toate cele 14 criterii se evalueaz exclusiv dinamic, innd seama de specificul economiei romneti actuale. 17. Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative (I) I DAD1 Financiar 1. Rezultatul de exploatare
Re x x100 CA

Nici o societate comercial cu rezultat de exploatare negativ (pierdere) nu poate di profitabil (nivel de ncredere 95 %) 2. Rata ndatorrii
Datorii totale DT = x100 Active total AT

Rata identific nivelul global de ndatorare i d msura gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societii comerciale Valoarea de alarm pentru companii romneti este de 60 %. 3. Rata plilor restante
PR x100 CA

Rata identific n mod esenial nivelul blocajului financiar al companiei i, pe cale de consecin, nivelul incapacitii de plat. O valoare mai mare de 50 % semnaleaz incapacitatea de plat a companiei 4. Rata cheltuielilor financiare
85
ChF x100 CA

Constituie indicatorul de securitate financiar a agentului economic n relaiile cu instituiile financiar-bancare. O valoare a ratei mai mare de 25 % indic imposibilitatea practic de a obine credite bancare. 5. Rata cheltuielilor salariale
ChS x100 VAneta

O valoare a ratei mai mare de 95 % indic imposibilitatea practic de a obine un rezultat de exploatare pozitiv. 6. Durata de recuperare a creanelor
Cr x 365( zile) CA

Constituie indicatorul care ofer informaii privind solvabilitatea clienilor Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm. 7. Rata rotaiei stocurilor
CA x100 St

Constituie indicatorul care ofer informaii privind politici de stocuri. Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare. 8. Rata capacitii de autofinanare
CAF x100 CA

Constituie indicatorul care ofer informaii privind capacitatea de investiie din fonduri proprii a companiei CAF =
Amortisment + Profit net x100 Cifra de afaceri

n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice. 17. Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative (II) II DAD2 Marketing 1. Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile. Criteriu fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri 2. Intensitatea exportului Se msoar prin raportul
Vex x100 CA

Criteriul este evaluat numai la societile comerciale la care Vex/CA > 25 % n ultimul exerciiu financiar. III DAD3 Tehnologie
86

1. Indicatorul de evaluare a productivitii muncii afaceri 2. Indicatorul de evaluare a eficienei

Ipr =

VAnet Ns

Productivitatea muncii se evalueaz n preuri comparabile similar cu cifra de energetice Iee=

ChE (energie, gaze, apa ) x100 VAnet

IV DAD4 Resurse umane 1. Nivelul salarizrii personalului Se utilizeaz indicele preurilor de consum 2007/2006 1,458 2006/2005 1,457 Se calculeaz rapoartele:
Smed 99 Smed98 = K1 I99 / 98 Smed00 Smed99 = K 2 I00 / 99

Scara evalurii dinamice: Nr. crt. Valoarea K2/K1 Evaluarea Eds 1 1 K2 < 0,95 K1 2 3 0,95 K1 K2 1,05 K1 3 5 K2 > 1,05 K1 2. Sigurana locului de munc Evaluarea ia n considerare: Nmp anul n-2 Nmp anul n-1 Nmp anul n Se aplic tabloul de trend.

87

Studiu de caz nr. 5 (a) Tablou date de intrare Nr. crt. Denumire U.M. 2005 1 Cifra de afaceri mld. 472.81 lei 2 Venituri din export mld. 47.10 lei 3 Rezultate de exploatare mld. 103.51 lei 4 Datorii - total mld. 648.07 lei 5 Activ - total mld. 644.17 lei 6 Pli restante - total mld. 207.38 lei 7 Cheltuieli financiare - total mld. 281.75 lei 8 Cheltuieli salariale - total mld. 10.33 lei 9 Valoare adugat mld. 201.33 lei 10 Creane - total mld. 171.31 lei 11 Stocuri - total mld. 2.68 lei 12 Disponibil de autofinanare mld. -114.17 lei 13 Numr de salariai pers. 164 14 Cheltuieli energetice mld. 3.43 lei 15 Curs mediu de schimb leu8875.5 dolar 5 16 Indicele preurilor de consum 17 Rezultatul brut al exerciiului mld. -196.71 lei

2006 698.56 41.85 153.32

2007 826.21 39.62 174.64

1200.56 1758.82 1247.18 1887.75 545.17 559.36 13.40 335.79 336.77 3.56 -167.98 151 4.00 718.66 592.46 24.78 395.82 650.33 4.21 -185.43 132 4.35

15332.9 21692.7 3 4 1,458 1,457 -315.66 -352.90

Studiu de caz nr. 5 (b) Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamic Nr. Denumirea ratei Valoarea Trend crt. 2005 2006 2007 A Piaa 1 Dinamica cifrei de afaceri, 53.3 45.6 38.1 mil.USD
88

Ed

2 B 1 2 3 4 5 6 7 8

Intensitatea exportului, % Evaluarea dinamic Financiar Rezultat de exploatare/CA, % ndatorarea DT/AT, % Pli restante Ab/CA, % Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % Cheltuieli salariale, ChS/VA, % Recuperare creane CR/CA*365, zile Rotaia stocurilor, CA/ST, % Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, % Evaluare dinamic Tehnologie Productivitate VA/NP, USD/salariat Eficiena energetic ChE/VA, % Evaluare dinamic Resurse umane Nivelul salarizrii personalului Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic Evaluare dinamic global Studiu de caz nr. 5 (c)

10.0

6.0

4.5

1 3.5 3.5 1 3 2 1 4.5 4.5 2,88

21.9 100.6 43.9 59.6 5.1 132.2

21.9 96.3 78.0 80.1 4.0 191.6

21.1 93.2 87.0 71.7 6.3 287.0

17641. 17507. 19625. 8 8 0 -24.1 -24.0 -22.4

C 1 2 D 1 2 E

13838 7 1.7

14516 0 1.2

13827 4 1.1

3.5 5 4.25 5 1 3 2,96

164

0.97 151

1.44 132

Evaluarea global a societii comerciale Evaluarea dinamic Evaluarea static: Pr/CA > 50 % Es = 0 Evaluarea global Eg = 0,6 Es + 0,4 Ed = 1.18 Societatea comercial se ncadreaz pe scara de 7 trepte n clasa C, cu o probabilitate de adaptare n mediu concurenial de 23,6 %.
89

Ed = 2.96 Rezultatul brut al exerciiului n anul 2000 (-42.7

%) ncadreaz societatea comercial n clasa 9, penalizat cu 1 punct pentru

Studiu de caz nr. 5 (d) Nr Denumirea ratei . crt . A Piaa 1 Dinamica cifrei de afaceri, mil.USD 2 Intensitatea exportului, % Evaluarea dinamic B Financiar 1 Rezultat de exploatare/CA, % 2 ndatorarea DT/AT, % 3 Pli restante Ab/CA, % 4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 5 Cheltuieli salariale, ChS/VA, % 6 Recuperare creane CR/CA*365, zile 7 Rotaia stocurilor, CA/ST, % 8 Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, % Evaluare dinamic C Tehnologie 1 Productivitate VA/NP, USD/salariat 2 Eficiena energetic ChE/VA, % Evaluare dinamic D Resurse umane 1 Nivelul salarizrii personalului 2 Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic E Evaluare dinamic global Ed Diagnostic standard 1. Direcii critice (N 2) - Piaa 1 2. Criterii praguri de alarm (N = 1) - - Cifra de afaceri 1 - Plile restante 3.5 3.5 1 3 2 1 4.5 4.5 2.88 3.5 5 4.25 5 1 3 2.96 - Durata de recuperarea creanelor - Sigurana locului de munc 3. Criterii cu evoluie net favorabil\ (N = 5) - Cheltuielile energetice - Nivelul salarizrii

90

Decizia proprietarilor Schimbarea managementului n prima adunare general a acionarilor i solicitarea unei expertize referitoare la toate cheltuielile companiei. Motivaie Caracteristica managementului companiei o constituie contradicia clar ntre managementul exploatrii i politicile financiare. n timp ce rezultatul exploatrii se menine constant n perioada analizat, la o valoare asiguratorie (mai mare de 10 % din cifra de afaceri) prin meninerea productivitii muncii, printr-un proces de restructurare, rezultatele financiare sunt net dezavantajoase. Compania se afl ntr-o criz acut de lichiditate nejustificat, ceea ce a condus a creterea cheltuielilor financiare i a plilor restante mult peste limitele admisibile pentru economia romneasc. Din aceste motive, proprietarii solicit expertiza referitoare la toate cheltuielile companiei. Studiu de caz nr. 7 (a) Tablou date de intrare
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Denumire Cifra de afaceri Venituri din export Rezultate de exploatare Datorii - total Activ - total Pli restante - total Cheltuieli financiare - total Cheltuieli salariale - total Valoare adugat Creane - total Stocuri - total Disponibil de autofinanare Numr de salariai Cheltuieli energetice Curs mediu de schimb leu-dolar Indicele preurilor de consum Rezultatul brut al exerciiului U.M. mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei mld. lei pers. mld. lei 2005 6480.49 994.65 1418.55 7932.34 23182.63 101.96 224.48 2071.53 4348.92 5982.87 731.00 539.32 48441 68.67 8875.55 -285.64 2006 12467.24 2364.16 3197.78 12677.90 31867.17 83.10 4221.08 3088.44 8269.22 5427.30 1325.07 3209.58 44917 88.70 15332.93 1,458 1492.60 2007 18794.37 2742.48 5240.35 21432.60 43708.02 150.10 5082.19 4641.29 12377.46 6305.35 6471.17 3724.66 42092 130.01 21692.74 1,457 2157.53

mld. lei

91

Studiu de caz nr. 7 (b) Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamic

Nr. crt.

Denumirea ratei
2005

Valoarea
2006 2007

Trend 866.4 14.6

Ed 5 5 5 1 2 4.5 4 5 5 2 3,56 5 4 4.5 3 1 2 3,58

A 1 2 B 1 2 3 4 5 6 7 8 C 1 2 D 1 2 E

Piaa Dinamica cifrei de afaceri, mil.USD Intensitatea exportului, % Evaluarea dinamic Financiar Rezultat de exploatare/CA, % ndatorarea DT/AT, % Pli restante Ab/CA, % Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % Cheltuieli salariale, ChS/VA, % Recuperare creane CR/CA*365, zile Rotaia stocurilor, CA/ST, % Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, % Evaluare dinamic Tehnologie Productivitate VA/NP, USD/salariat Eficiena energetic ChE/VA, % Evaluare dinamic Resurse umane Nivelul salarizrii personalului Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic Evaluare dinamic global

730.2 15.3

813.1 19.0

21.9 34.2 1.6 34.3 47.6 337.0 886.5 8.3

25.6 39.8 0.7 33.9 37.3 158.9 940.8 25.7

27.9 49.0 0.8 27.0 37.5 122.5 1088.0 19.8

10115. 0 1.6

12006. 8 1.1

13555.8 1.1

48441

1.10 44917

1.10 42092

Studiu de caz nr. 7 (c) Evaluarea global a societii comerciale Evaluarea dinamic Evaluarea static: pentru ChF/CA > 25 % Es = 3.5 Evaluarea global Eg = 0,6 Es + 0,4 Ed = 3.53 Societatea comercial se ncadreaz pe scara de 7 trepte n clasa A, cu o probabilitate de adaptare n mediu concurenial de 70.6 %. Ed = 3.58 Rezultatul brut al exerciiului n anul 2000

(+11.4 %) ncadreaz societatea comercial n clasa 2, penalizat cu 1 punct

92

Studiu de caz nr. 7 (d)

Nr. crt.

Denumirea ratei Piaa Dinamica cifrei de afaceri, mil.USD Intensitatea exportului, % Evaluarea dinamic Financiar Rezultat de esxploatare/CA, % ndatorarea DT/AT, % Pli restante Ab/CA, % Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % Cheltuieli salariale, ChS/VA, % Recuperare creane CR/CA*365, zile Rotaia stocurilor, CA/ST, % Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, % Evaluare dinamic Tehnologie Productivitate VA/NP, USD/salariat Eficiena energetic ChE/VA, % Evaluare dinamic Resurse umane Nivelul salarizrii personalului Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic Evaluare dinamic global

Ed 5 5 5 1 2 4.5 4 5 5 2 3,56 5 4 4.5 3 1 2 3,58

Diagnostic standard 1. Direcii critice (N 2) - Resurse umane 2. Criterii praguri de alarm (N = 1) - Gradul de ndatorare - Sigurana locului de munc 3. Criterii cu evoluie net favorabil\ (N = 5) - Cifra de afaceri - Rezultatul de exploatare - Durata de recuperare a creanelor - Rota]ia stocurilor - Productivitatea muncii

A 1 2 B 1 2 3 4 5 6 7 8 C 1 2 D 1 2 E

18. Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic 1. ncadrarea companiei n clasa A, cu o probabilitate de adaptare la mediul concurenial de 70,4 % impune consolidarea i ncercarea de a obine n anul 2001 clasa A +. 2. Principalele decizii strategice sunt: a. Prognoza foarte atent a pieei n scopul stabilirii limitelor minime i maxime ale valorii cifrei de afaceri n anul 2001 b. Reducerea n continuare a cheltuielilor financiare pentru atingerea n anul 2001 a unei rate ChF/CA < 25 %. c. Elaborarea unui program de reducere la 0 a plilor restante.

93

d. Elaborarea unui program de cretere n continuare a productivitii muncii, n condiiile unei creteri echilibrate a nivelului de salarizare. Pe baza analizei programelor de la punctele a, b, c i d, Consiliul de Administraie va construi bugetul pentru anul 2001 i l va prezenta acionarilor spre aprobare. 19. Problema calitii din perspectiv decizional (I) n domeniul calitii, principalele tipuri de decizii se refer la: Sistemul de conducere a calitii Comportarea produselor n exploatare Verificarea calitii fabricaiei Calitatea proiectelor Autoritatea funciei calitate Calitatea aprovizionrii Costurile caliti 19. Problema calitii din perspectiv decizional (II) Principalele decizii 1. Decizia fundamental: Implementarea sistemului de conducere a calitii care presupune: - auditarea - certificarea - monitorizarea Decizia influeneaz decisiv, supravieuirea pe pia .
94

2. Referitor la comportarea produselor n exploatare - evidenierea corect i operativ a reclamaiilor de la clieni, stipulat clar n regulamentele de ordine interioar Capcan decizional: cosmetizarea reclamaiilor! 3. Verificarea calitii fabricaiei - organizarea clar a sistemului de verificare a calitii fabricaiei, care cuprinde: o responsabilitile organelor de verificare o tehnologiile de control o testarea produselor finite conform caietelor de sarcini o planuri operaionale de mbuntire a calitii fabricaiei Atenie la controlul preventiv! 4. Calitatea proiectelor Corespondena nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaa unic a Uniunii Europene. Cea mai mare provocare decizional pentru companiile romneti din perspectiva aderrii Romniei la Uniunea European Competitivitatea dintre testele interne i cele impuse de standardele internaionale 5. Autoritatea funciei calitate Independena departamentului de calitate fa de cel de producie o Reglementri interne clare legate de autoritatea funciei calitate o Competena aparatului de conducere a sistemului calitii o Dotare tehnic

95

Provocare: rezistena la schimbare a mentalitii manageriale i a salariailor poate conduce la eecuri decisive privind supravieuirea pe pia a companiei. 6. Calitatea aprovizionrii Elaborarea clar a normelor de recepie a furniturilor o Evaluarea nivelului calitii furniturilor (furnizori alternativi) o Dinamica defeciunilor determinate de furnizori o Colaborarea cu furnizorii Capcan: nenelegerea faptului c defeciunile furnizorilor contribuie la deteriorarea imaginii de pia a productorului produsului finit 7. Costurile calitii Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile calitii o Costurile pentru funcionarea sistemului de calitate (verificarea calitii, administraie) o Costuri pentru noncalitate (rebuturi, remedieri la clieni) Se urmresc: o Variaia costurilor / cifra de afaceri o Identificarea cauzelor generatoare de costuri Capcan: nivelul redus de ncredere al informaiilor primare 20. Resursele umane din perspectiv decizional (I)

n domeniul resurselor umane, principalele decizii se refer la: Calificarea salariailor Perfecionarea pregtirii personalului
96

 Motivarea salariailor Climatul organizaional Condiiile de munc Structura de vrst a personalului

20. Resursele umane din perspectiv decizional (II) Calificarea salariailor o Calificarea salariailor trebuie s corespund integral

necesitilor companiei Criterii clare de angajare. Independena fa de orice opiuni extraprofesionale. Criteriile trebuie s conin simultan profilul profesional i profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post Evaluarea anual obiectiv a performanelor angajailor. Implicit se determin i variaia productivitii muncii

Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor, evaluat static n 3 ani consecutivi:

6

CM =

Kixi
1

xi
1

Nivelurile Denumire de calificare 1 Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) 2 Personal cu studii postliceale (coli de maitri, subingineri) 3 Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) 4 Muncitori calificai cu coli profesionale 5 Muncitori calificai la locul de munc
97

Numr de salariai (xi) 3 6 11 40 7

Muncitori necalificai CM =
1x 3 + 2x 6 + 3x11 + 4x 40 + 5x 7 + 6x 2 69

2 = 3,695

Pentru evaluare se aplic scara de la 1 la 9 de trend. 20. Resursele umane din perspectiv decizional (III) Perfecionarea pregtirii profesionale o Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei Cheltuielile cu perfecionarea personalului se evideniaz ntr-un cont analitic separat Indicatorul: Cheltuieli cu perfecionarea personalului / cheltuieli salariale total, % 1% Perfecionarea personalului trebuie s se fac att la manageri ct i la salariai Motivarea salariailor o Motivarea salariailor care reflect, n ansamblu, opiunea managementului trebuie s fie clar, fr ambiguiti Criteriile de premiere trebuie s fie clare i cunoscute de salariai Criteriile i treptele de sancionare trebuie s fie clare i cunoscute de salariai Consultrile cu partenerul social (n cazul marilor companii) sunt obligatorii. Climatul organizaional o Asigurarea unui climat organizaional propice performanei individuale i colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
98

 Managementul trebuie s cunoasc percepia salariailor referitoare la climatul organizaional (sondaj n cadrul diagnosticului organizaionale) Departamentele de resurse umane trebuie s evidenieze dinamica indicatorului privind starea conflictual SC =
Numar de zile de greva x100 252

valorilor

dominante

ale

culturii

Se iau n consideraie grevele la nivel de companie, inclusiv grevele spontane. Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absena grevelor n 3 ani consecutivi ncadreaz compania pe treapta 5). 20. Resursele umane din perspectiv decizional (IV) Condiii de munc o Managementul are obligaia s asigure condiiile de munc, conform standardelor europene, din domeniul specific de activitate al companiei Constituie una din provocrile importante pentru companiile romneti din perspectiva aderrii Romniei la Uniunea European. Se refer n principal la problemele de mediu (intraorganizaionale i extraorganizaionale) Consultrile cu partenerul social sunt obligatorii (companii mari) Structura de vrst a personalului o Managementul are obligaia de a asigura compatibilitatea structurii de vrst a personalului cu nivelurile de performan dezirabile ale salariailor Se determin structura de vrst la nivelul companiei i pe principalele activiti (dac este cazul)
99

SV =

Kixi
1

xi
1

Indicatorul de vrst 1 2 3 4 5 6 SV =

Intervalul 16 24 25 34 35 44 45 54 55 64 Peste 65

Numr de salariai (xi) 2 20 30 10 5 0 = 2,855

1x 3 + 2x 6 + 3x11 + 4x 40 + 5x 7 + 6x 2 69

Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. Dac media de vrst pe ultimul interval este 4 se depuncteaz cu o clas. Structura de vrst este specific. n orice situaie, tendina de mbtrnire trebuie evitat 21. Tehnici de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine (I) Decidentul se afl n stare de incertitudine cnd nu dispune de informaii suficiente stabilirii probabilitilor de manifestare a strii condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial controlabile. n astfel de condiii, alegerea variantei decizionale se poate face dup mai multe principii. a. Regula pesimist (Abraham-Wald) care alege varianta pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile. b. Regula optimist care alege varianta pentru care se obin cele mai mari avantaje, n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. c. Regula proporionalitii (Laplace), conform creia se alege varianta pentru care media consecinelor este cea mai favorabil.

100

Studiu de caz nr. 1 Extinderea unei ntreprinderi presupune construirea unei noi secii de fabricaie pentru care exist trei variante de proiect V 1, V2, V3. Necesitile produciei impun nceperea lucrrilor toamna, continund i iarna. Estimrile privind duratele de execuie (exprimate n luni) s-au fcut pentru trei stri de naturii (condiii obiective) S1 iarn uoar; S2 iarn obinuit; S3 iarn grea. V1 V2 V3 Regula pesimist: V = min(8;6, 5; 7,5) = 6,5 deci varianta V2 Regula optimist V = min(4,5; 4; 2,5) = 2,5 deci varianta V3 Regula proporionalitii V1 =
4,5 + 5 + 8 3 4 + 5,5 + 6,5 3 2,5 + 7 + 7,5 3

S1 4,5 4 2,5

S2 5 5,5 7

S3 8 6,5 7,5

= 5,83

V2 =

= 5,33 V3 =

= 5,66

Se alege varianta V2 ntruct media duratelor de execuie este minim. 21. Tehnici de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine (II) Studiu de caz nr. 2 Prognoza cifrei de afaceri a unei companii n criz pentru anul urmtor cuprinde 3 variante n funcie de acestea, departamentul economic a calculat cte 3 variante de buget cu rate diferite ale Rex/CA, care definesc structuri specifice de cheltuieli i politici manageriale diferite.

CA1
101

CA2

CA3

V1 V2 V3 Regula pesimist:

80 -2,69 -1,20 -0,50

120 -1,40 -0,80 +0,10

150 -0,92 -0,50 +0,40

V = max(-2,69; -1,20; -0,50) = -0,50 deci varianta V3 Regula optimist V = max(-0,92; -0,5; +0,4) = 0,4 deci varianta V3 Regula proporionalitii V1 =
2,69 1,4 0,92 3 1,2 0,8 0,5 3

= -1,67 V2 =
0,5 + 0,1 + 0,4 3

= -0,833 V3 =

= 0,0

Se alege varianta V3. Se subliniaz n condiii de criz, convergena celor 3 atitudini!

22. Fundamentarea deciziilor de grup (I) Importana deciziilor de grup const n ponderea mare pe care o dein n managementul organizaiilor Rolurile consiliilor de administraie i/sau a comitetelor directoare sunt eseniale n performana companiei. Cerinele specifice ale deciziilor de grup sunt (I.K. Arow): o Metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor posibile o Dac o anumit variant urc pe scara de preferine a fiecrui individ, atunci ea trebuie s urce i pe scara de preferine a grupului

102

o Dac decizia se refer la n variante posibile, clasamentul fcut de grup acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a unei noi variante o Regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiunile individuale, ci trebuie s depind direct de acestea o Decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui singur membru al grupului, fr s in seama de opiniile celorlali 22. Fundamentarea deciziilor de grup (II) Organizarea i comunicarea grupurilor de decizie managerial 1. Mrimea grupurilor Constrngerile impuse unui grup decizional Creterea numrului de membri ai grupului mrete suma informaiilor disponibile i permite obinerea unei game de opinii mai eterogene. Dincolo de un anumit prag, un membru n plus nu mai aduce nimic nou, deoarece statistic un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i decizii originale Cercetrile au stabilit c la nivel decizional, un grup trebuie s aib cel puin 3 persoane i cel mult 12 15 persoane, cu un nivel optim de 5 7. Particulariti Grupul de 6 este preferenial pentru situaii n care rezolvarea problemei presupune mai multe soluii diferite Grupul de 12 ofer posibilitile cele mai variate de fiecare dat cnd este necesar confruntarea opiniilor diferite. Pe msur ce mrimea grupului crete, coeziunea dintre participani scade.
103

Odat cu creterea numrului de membri, apar frecvent capcanele neparticiprii. 22. Fundamentarea deciziilor de grup (III) 2. Caracteristici ale neparticiprii la deciziile de grup: Indiferen personal, neimplicarea n reuniune, poziia personal mai mult de observare dect de participare Opoziie latent interioar fa de grup sau lucrul n grup considerat ineficient Problem delicat discutat asupra creia nu vrea s intervin Timiditate personal natural, inhibant. Dificulti obinuite n afirmare. Lips de ncredere n sine Prezena unei persoane cu un discurs imposibil de oprit, care

acapareaz discuia, nelsndu-i pe ceilali s intervin. 22. Fundamentarea deciziilor de grup (IV) O condiie de succes a deciziilor de grup: claritatea obiectivelor care impune diferenierea ntre conceptul de int (scop) i cel de obiectiv inta exprim o intenie, o finalitate de natur calitativ; mulumirea acionarilor, creterea eficienei, umanizarea colii etc. Obiectivul precizeaz rezultatele care trebuie atinse ntr-un timp dat Caracteristicile obiectivului: Trebuie s descrie o situaie de atins, rezultatele cantitative dorite nu activiti Trebuie formulat direct i simplu
104

 Trebuie s fie realizabil, adic realist Trebuie s fie msurabil Sunt necesare precizri referitoare la data realizrii. Etapele practice ale realizrii obiectivelor se detaliaz n planul de aciune.

23. Simularea creativitii n procesul de luare a deciziilor (I) Metoda brainstorming (furtuna ideilor) Metoda pornete de la ideea c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta trebuie gsite ideile care s sparg barierele rutinei: Ideile se gsesc n stare latent n cadrul oricrui colectiv, dar, ntruct nu este creat un climat psihosocial corespunztor, aceste idei se pierd Prin metoda brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor, care s permit exprimarea organizat a ideilor i apoi valorificarea celor mai bune. 23.Simularea creativitii n procesul de luare a deciziilor (II) Metoda brainstorming (furtuna ideilor) Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt urmtoarele: - eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile trebuie dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv; - propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi; - ncurajarea participanilor s emit noi idei pornind de la ideile deja emise;
105

- programarea edinei la o or cnd participanii sunt mai odihnii; - acordarea libertii n conduit i n exprimare a participanilor; - desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut; - nlturarea rigiditii n desfurarea edinei i meninerea unei atmosfere destinse prin servirea unor buturi rcoritoare, cafele, gustri etc; - nregistrarea exact i complet a discuiilor i n special a ideilor emise; - grupul s fie format din 6 12 persoane cu pregtire ct mai diferit. 23.Simularea creativitii n procesul de luare a deciziilor (III) Metoda brainstorming (furtuna ideilor) Etapele reuniunii de brainstorming: Se parcurg trei etape: - pregtirea - desfurarea - evaluarea ideilor. Conductorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea iniial i de monitoriza desfurarea reuniunii n scopul respectrii regulilor. El particip la toate etapele, n timp ce membrii grupului particip numai la etapa a doua. Desfurarea reuniunii se face prin edine cu durate variabile (30 45 minute). Rezultatul unei edine de brainstorming se concretizeaz printr-un portofoliu de idei care este evaluat de ctre decideni, selectndu-se propunerile cele mai valoroase.

106

Bibliografie