Management U Long

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova
Coord. R. GORINCIOI, M. SCUTARU
MANAGEMENTUL ONG
Editura Editerra-Prim
MANAGEMENTUL ONG
Coord. R. GORINCIOI, M. SCUTARU
MANAGEMENTUL ONG
n aceast culegere este realizat o sintez a materialelor distribuite la training-urile organizate n cadrul proiectului Dezvoltarea cooperrii regionale a ONG-urilor din Moldova. Ghidul conine informaii privind modalitile de administrare a organizaiei, de desfurare a proiectului, precum i unele recomandri adresate reprezentanilor ONG pentru a face fa dicultilor cu care se confrunt n activitatea lor. Ghidul este destinat membrilor ONG din Republica Moldova, i grupurilor de iniiativ civic, precum i persoanelor ce intenioneaz s se implice n cadrul sectorului neguvernamental.
Coordonatori: Radu GORINCIOI, Dr. n tiine Politice, Director de Programe, Centrul CAPTES Marina SCUTARU,
Asistent de proiect, Centrul CAPTES
Acest ghid este realizat n cadrul proiectului Dezvoltarea cooperrii regionale a ONG-urilor din Moldova, cu susinerea nanciar a Fundaiei SOROS Moldova i Ageniei Suedeze de Dezvoltare i Cooperare Internaional (SIDA). Fundaia Soros Moldova i Swedish International Development Cooperation Agency nu poart raspundere pentru ideile i opiniile prezentate n acest Ghid.
Centrul CAPTES Chiinu 2007 Redactor tehnic: A. MATCOVSCHI Tipograa Central, Comanda: 3991; Tiraj: 200 ex.; 95 pag.
MANAGEMENTUL ONG
CUPRINS
PREFA .................................................................................................................5 PREZENTAREA PROIECTULUI ..............................................................................6 CTEVA REPERE PENTRU PARTENERIATUL SOCIAL (Romanciuc S.) ..............8 CONLUCRAREA EFICIENT A ECHIPEI (Crhan V.) ..........................................22 MANAGEMENTUL ONG (Gore N.) ........................................................................29 SCRIEREA DE PROIECTE I MANAGEMENTUL PROIECTELOR (alaru Gh.) .................................................................................37 FUNDRAISING (Ursul S.) .......................................................................................53 STUDIU DE CAZ ....................................................................................................60 PREZENTAREA ONG-URILOR PARTENERE 1. Centrul de Informare, Instruire i Analiza Social din Moldova CAPTES........63 2. Institutul pentru Iniiative Democratice, Orhei ....................................................67 3. Asociaia pentru cooperare i comunicare democratic DIALOG, Cahul ....... 69 4. Organizaia obteasc MOTENITORII, Bli ................................................70 INFORMAII UTILE PENTRU ONG-uri Legea Asociaiilor Obteti .....................................................................................72 Codul Civil, Seciunea V Organizaiile necomerciale ..........................................78 Actele necesare pentru recunoaterea statutului de utilitate public a organizaiei necomerciale.....................................................................................81 OPINIILE PARTICIPANILOR LA TRAINING-URI..................................................91
PREFA
Organizaiile necomerciale sau (ONG) reprezint un instrument social prin intermediul cruia cetenii au posibilitatea de a-i realiza ideile i a soluiona problemele la nivel local i naional. Pentru a nina un ONG nu este nevoie de prea mult experien; este sucient s elaborezi un statut, s depui o cerere la Ministerul Justiiei i s dispui de o sum oarecare de bani i iat, te pomeneti c ai la dispoziie un ONG cu toate actele n regul. ns problemele abia ncep: ... parc am idei geniale, ns cum s le nir pe foaie, (cum s scriu un proiect), unde s depun acest proiect spre nanare, cum s conlucrez cu alte organizaii? i multe alte ntrebri, rspunsul crora nu-l poi aa dac nu ncerci s te autoinstruieti sau s participi la diverse training-uri n domeniu. A crea un ONG sau a scrie un proiect este totui mult mai uor dect a forma o echip. Aceasta nu nseamn neaprat c exist i o echip entuziast, profesionist, dispus s lucreze asiduu i voluntar ntr-un domeniu nou de activitate. Deloc ntmpltor faptul c majoritatea ONG-urilor din Moldova au fost create i activeaz n jurul unor lideri ambiioi. Acestea exist att timp, ct liderul(ii) lor nu i-a(u) pierdut interesul. Or, dac a ctiga un grant nseamn un nceput, iar a implementa un proiect o realizare, a gsi surse pentru continuarea activitii ncepute reprezint un adevrat succes. Tocmai de aceea, este destul de complicat pentru un ONG a presta nite servicii de calitate n lipsa experienei i a cunotinelor necesare. La momentul actual, n Republica Moldova sunt nregistrate peste 5000 de ONG-uri. Majoritatea lor i desfoar activitatea n mod separat, deseori autoizolndu-se din raiuni greu de neles. innd cont de acest aspect, considerm necesar a scoate n eviden importana dezvoltrii parteneriatelor sociale pentru construcia unei societi participative. Nu trebuie s neglijm faptul c colaborarea ONG-APL i cooperarea ONG-ONG ofer posibiliti de soluionare mult mai ecient a problemelor sociale. Coagularea intereselor cetenilor i mobilizarea acestora n soluionarea unor probleme comunitare este de datoria oricrui ONG. Impactul activitilor derulate va mult mai mare dac organizaiile din domeniu ar stabili parteneneriate viabile cu ali actori sociali pe principiile egalitii, reprezentativitii i responsabilitii partenerilor. Centrul de Informare, Instruire i Analiz Social din Moldova (CAPTES) a desfurat acest proiect n colaborare cu alte 4 organizaii partenere din regiune, care s-au implicat cu responsabilitate n derularea activitilor preconizate. Astfel, graie susinerii nanciare a Fundaiei SOROS Moldova i Swedish International Development Cooperation Agency (SIDA), au fost organizate 4 training-uri n domeniul Managementului ONG, n cadrul crora au fost instruii circa 100 de reprezentani ai ONG-urilor din toate regiunile Moldovei. La nele acestor training-uri, participanii au elaborat i prezentat mai multe schie de proiect ce au drept element comun principiul parteneriatului. Sperm c n acest mod ne-am adus contribuia noastr, orict de inm ar aceasta, la iniierea unor procese de colaborare inter-regional n Republica Moldova. Conceput n 5 capitole, prezentul ghid cuprinde temele principale care au fost predate n cadrul celor 4 training-uri, ncepnd de la nregistrarea unui ONG, lucrul n echip, managementul proiectului, crearea i meninerea parteneriatelor i nisnd cu nanarea proiectului. Avem certitudinea c Ghidul pe care l avei n fa v va oferi posibilitatea de a v informa i autoinstrui n diverse aspecte ale organizaiilor necomerciale. Intenia noastr a fost de a v ajuta s depii unele diculti pe care, la sigur, le vei ntlni n activitatea Dvs. de activist civic. Echipa Centrului CAPTES v ureaz mult succes i realizri frumoase!
MANAGEMENTUL ONG
PREZENTAREA PROIECTULUI
n cadrul proiectului Dezvoltarea cooperrii regionale a ONG-urilor din Moldova s-a propus o abordare nou a procesului de ntrire a capacitilor organizaiilor necomerciale din regiune. n acest sens a fost tratat i necesitatea cooperrii i dezvoltrii organizaiilor din regiunea transnistrean, prin stimularea parteneriatelor la nivel regional, ntre organizaiile de prol, cu o experien mai mare i, respectiv, mai mic de activitate. Prin implementarea proiectului, organizatorii i-au propus s contribuie la informarea, instruirea i dezvoltarea capacitilor reprezentanilor ONG, grupurilor de iniiativ i tinerilor lideri din diverse localiti ale Moldovei, grupate pe 4 regiuni distincte : Nord, Sud, Transnistria i Centru. Ca rezultat al participrii la training-uri, reprezentanii ONG i tinerii lideri selectai au fost ncurajai s elaboreze proiecte bilaterale sau sub-regionale ca tem pentru acas. Acetia au putut benecia de asistena necesar n pregtirea proiectelor i n identicarea surselor de nanare. Cele mai reuite proiecte au fost recomandate spre nanare n parteneriat cu alte organizaii din regiunea dat n cadrul Programelor de Granturi existente. Crearea condiiilor pentru dezvoltarea parteneriatelor inter-regionale ntre ONG-uri, prin informarea, instruirea i ntrirea capacitilor manageriale a reprezentanilor acestora i stimularea cooperrii ntre organizaiile societii civile din regiuni. Obiective: 1. Informarea i sensibilizarea opiniei publice privind problematica transnistrean din perspectiva metodei de diplomaie public. 2. Identicarea tinerilor, grupurilor de iniiativ i a reprezentanilor ONG interesai n stabilirea i dezvoltarea parteneriatelor cu instituii similare din dreapta Nistrului. 3. Instruirea tinerilor lideri i a reprezentanilor ONG din regiunea transnistrean prin organizarea unui ir de training-uri de informare n vederea mbuntirii capacitilor ONG din regiunile rurale ale Moldovei n domeniile: management organizaional, lucrul n echip, parteneriate i networking, fundraising. 4. Stimularea dezvoltrii parteneriatelor cu reprezentanii ONG din regiunea transnistrean prin organizarea unor vizite de documentare i schimb de experien la ONG-urile de prol i primriile interesate din partea dreapt a Nistrului. 5. ncurajarea stabilirii unui mecanism de informare, cooperare i schimb de opinii i experien ntre participanii la proiect din diverse regiuni ale Moldovei prin utilizarea reelei parteneriat-ong@yahoogroups.com, prin intermediul Portalului ONG.MD i a Revistei FORUM CIVIC. Etapa a I-a Etapa iniial a constituit lansarea ocial a Proiectului. n cadrul acesteia a fost organizat o Consftuire a coordonatorilor proiectului. Aciunile desfurate n cadrul acestei etape iniiale au fost:
Scopul proiectului:
Etapele de implementare a proiectului:
consftuirea coordonatorilor cu scopul elaborrii Panului de aciuni i divizrii responsabilitilor, campania mediatic de contientizare a proiectului, realizarea a 2 emisiuni informativ-analitice la radio, procurarea si pregtirea materialelor necesare desfurrii proiectului, informarea, identicarea i selectarea participanilor din regiune, identicarea i cointeresarea reprezentanilor ONG-urilor partenere de pe ambele maluri ale Nistrului, difuzarea materialelor informaionale n mass- media regional. Etapa a II-a A doua etap a proiectului a constat din desfurarea training-urilor destinate tinerilor lideri. Pentru a asigura calitatea i succesul acestora, proiectul a prevzut urmtoarele aciuni: pregtirea pentru demararea ciclului de 4 training-uri (2 zile de lucru ecare, cte 25 pers./ training) la tema: Principiile de funcionare i management a organizaiilor necomerciale pentru participanii identicai i selectai la prima etap selectarea i invitarea experilor i a liderilor ONG din diferite regiuni ale Moldovei pentru participarea la seminare, invitarea participanilor din regiunea transnistrean la ecare training. organizarea propriu-zis a training-urilor, cu urmtoarea tematic: Managementul ONG, lucrul n echip, parteneriate i networking, fundraising, marketing strategic i managementul proiectului, realizarea a 4 emisiuni informativ-analitice (sub form de talk-show) privind problematica transnistrean la posturile de radio din Moldova, reectarea n Media local i naional a rezultatelor i a experienelor acumulate de participani, evaluarea training-urilor de ctre participani. Etapa a III-a Informarea opiniei publice reprezint un aspect important al proiectului i pentru a asigura o acoperire informaional ct mai larg au fost planicate un ir de aciuni: realizarea a 4 emisiuni informativ-analitice privind problematica transnistrean la posturile de radio din Moldova, colectarea propunerilor de colaborare i organizare a unor noi aciuni comune ntre reprezentanii ONG de pe cele dou maluri ale Nistrului pregtirea i publicarea unei brouri informative de totalizare cu tema: Managementul ONG; reectarea rezultatelor obinute i a experienelor acumulate n cadrul proiectului prin publicaii n mass media, evaluarea n ntregime a proiectului.
MANAGEMENTUL ONG
TEMA I: Cteva repere pentru parteneriatul social

Formator: Silvia ROMANCIUC Instructor n domeniul drepturilor omului n cadrul Societii pentru Educaie i Drepturile Omului (SIEDO)
Problemele n domeniul drepturilor omului cu care astzi se confrunt societatea i ecare persoan n parte sunt att de multe i de diferite, c niciodat un singur ONG din domeniul drepturilor omului nu va n stare s le acopere pe toate sau s rezolve totalmente chiar i o singur problem. Situaia este similar n oricare alt domeniu. Soluia este cooperarea ntre ONG-uri, ntre ONG-uri i administraia public etc.
Ecaterina DOICOV, expert n management, Asociaia pentru Management i Resurse Umane.
Ce ne motiveaz s cooperm cu un alt ONG, instituie media sau o instituie de stat n condiiile unei lupte acerbe pentru nanri suciente nevoilor i problemelor pe care tindem sp le rezolvm? Istoricul cooperrii ONG-urilor n RM: Forumuri Naionale ale ONG-urilor, Consiliul Naional al ONG-urilor, Forumuri Regionale ale ONG-urilor pe domenii: mediu, tinerii, femeile, presa, APL etc.? Cerinele unor nanatori? Propunerile unor colegi? Desigur ar putea i acestea. Dar cea mai bun motivaie poate veni doar din interior, din propria nelegere i convingere n puterea cooperrii. Materialul de mai jos ar putea s v ajute s privii unele lucruri dintr-o alt perspectiv, s cptai o nou nelegere asupra lor i s v simii hotri i pregtii de a gsi partenerul cel mai bun cu care s v unii eforturile n rezolvarea celei mai durute probleme cu care se confrunt ONG-ul vostru. Geograa rspndirii ONG-urilor acoper practic ntregul teritoriu al rii iar numrul ONGurilor locale crete mai rapid dect al celor naionale. Aceasta induce condiia unei cooperri att n cadrul societii civile, ct i ntre societatea civil, business i administraia publica. Pe de alt parte n cadrul iniiativei privind Pactul Social nsui preedintele rii a solicitat stabilirea unor relaii permanente cu ONG-urile. Sondajele periodice efectuate de ctre unele ONG-uri demonstreaz c organele autoadministrrii locale doresc stabilirea unui parteneriat permanent cu ONG-urile. Interaciunea dintre cele trei sectoare ale societii: sectorul de stat, sectorul business i sectorul asociativ, de fapt, creeaz noi oportuniti pentru dezvoltarea unui stat de drept bazat pe o economie de pia ecient, dar totodat cu un sistem avansat de protecie social. Interaciunea / cooperarea dintre ONG i APL implic urmtoarele avantaje pentru ambele pri:
Context i perspective
Autoritatea public local i consolideaz autoritatea i credibilitatea n raport cu cetenii; Muli ceteni au posibilitatea de a participa la viaa public, elaborarea politicilor publice i rezolvarea problemelor locale; Muli ceteni se implic n procesul decizional; Obiectivele propuse devin mai realizabile; Se consolideaz principiile guvernrii democratice; Parteneriatul consolideaz eforturile, mbuntete calitatea i eciena serviciilor; Parteneriatul stimuleaz i faciliteaz procesul de integrare social. Activitatea APL devine mai transparent, cetenii prin reprezentanii lor au posibilitatea s monitorizeze activitatea autoritilor APL; Se iniiaz un dialog ntre putere i ceteni privind soluionara problemelor; Interaciunea i cooperarea dintre ONG-uri la nivel local, regional sau naional are aa avantaje ca: identicarea cu mai mult precizie a problemelor legate de un domeniu comun; mobilizarea forelor active din comunitate, regiune, ar la rezolvarea problemelor majore; identicarea i gestionarea ecient a oportunitilor i resurselor disponibile; stabilirea unor scopuri obiective - rezultate realizabile; etc. Nu putem arma c organizaiile neguvernamentale pot rezolva desinestttor problemele comunitii. ns poate ecient chiar modul de abordare a problemei, implicarea cetenilor n discuii i elaborarea unor soluii. ONG-urile nu pot substitui instituiile publice, dar pot contribui la gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor locale. ONG-urile pot furniza urmtoarele servicii: difuzarea i schimbul de informaii, propuneri de colaborare i aciuni; acordarea consultaiilor juridice, asistenei n iniierea unei afaceri, n probleme de management i contabilitate; organizarea seminarelor, meselor rotunde, expoziiilor, delegaiilor; aprarea drepturilor i intereselor diferitor grupuri de ceteni; stabilirea i dezvoltarea relaiilor cu organizaiile similare din ar i strintate. Oportunitile n cadrul parteneriatelor sociale pentru administraia public local sunt: elaborarea planurilor locale de aciune n domeniul DO cu implicarea reprezentanilor societii civile; aprarea intereselor publice i a imaginiii administraiei publice; mobilizarea de fonduri private pentru realizarea proiectelor de parteneriat; venituri suplimentare la bugetul local; schimb de experien ntre parteneri; facilitarea implementrii unor proiecte utiliznd resurse externe; repartizarea echitabil a riscului ntre parteneri; implementarea unor proiecte n corespundere cu planurilor strategice de dezvoltare a comunitii; facilitarea dezvoltrii anumitor subdiviziuni din cadrul autoritilor APL; mbuntirea calitii serviciilor acordate de APL datorit investiiilor nerambussabile; valoricarea potenialului existent economic, social i uman. Oportunitile n cadrul parteneriatelor sociale pentru sectorul neguvernamental: posibilitatea de a realiza un proiect cu eforturi comune;
MANAGEMENTUL ONG
realizarea capacitilor de mobilizare a actorilor importani pentru rezolvarea problemei; creterea credibilitii fa de rolul i aportul sectorului neguvernamental. crearea imaginii organizaiei neguvernamentale; posibilitatea de a participa activ la viaa public; implicarea actorilor importani din comunitate n rezolvarea problemelor. n orice localitate au loc evenimente la care, una sau mai multe persoane, cred c ar merita s e formulat un rspuns colectiv n legtur cu: o problem care se manifest de mult timp i care afectez drepturile mai multor ceteni, de exemplu: strzi i parcuri murdare i imposibilitatea de a realiza dreptul la odihn ntr-un loc curat, plcut i benec pentru sntate; un dezastru pe cale s se produc la scara comunitii, de exemplu: depozitarea ilegal de deeuri toxice care ncep s contamineze sursa de alimentare cu ap a localitii; o oportunitate de exploatare a unui avantaj economic care nu a existat pn n acel moment, de exemplu: nalizarea unei noi autostrzi care leag comunitatea de o zon economic important, i n acest sens ar asigura dreptul la libera circulaie i acces la locuri de munc, sau o cerere formulat de familii, care triesc ntr-o zon de locuit cu venituri mici, pentru realizarea unui centru de ngrijire a copiilor, cu scopul de a sprijini prinii n gsirea unui loc de munc, etc. Fie c este o problem, e o oportunitate, acestea pot deveni evenimente declanatoare, care motiveaz una sau mai multe persoane s cear iniierea unei aciuni. Aceste persoane pot ociali alei, funcionari, consiliul de administrare al unui ONG, directorul unei organizaii neguvenamentale comunitare (ONC), un grup de cretini, un club pentru copiii dintr-o zon de locuit, sau cetenii n mod individual. Iniiativa unei asemenea aciuni, e ea formulat ca problem sau viziune este o oportunitate pentru a stabili o cooperare pentru rezolvarea problemei sau explorarea oportunitii. Probabil c dvs. ai observat c multe dintre autoritile publice locale i multe comuniti nu sunt receptive la abordarea complex a problemelor i oportunitilor ce le nconjoar. Din diverse motive, ele nu reuesc s acioneze chiar atunci cnd au resursele necesare. n majoritatea cazurilor aceast atitudine se datoreaz lipsei abilitilor de a contientiza sau de a avea o viziune asupra situaiei pentru a putea ntreprinde aciunile necesare. Desigur, mai pot i alte motive. Poate vorba despre lipsa de ncredere n cei care in frnele conducerii, i care i poate determina pe ceteni s e apatici i s nu aib nici o iniiativ pentru a schimba ceva. Deseori cei ce au responsabiliti n conducerea iniiativelor de dezvoltare, opereaz independent i n acest fel fac imposibil coordonarea planicrii i implementarea aciunilor ulterioare. Putem susine desigur c aceste neajunsuri sunt probleme sau oportuniti atunci cnd consecinele lor sunt contientizate, i cnd exist o viziune asupra beneciilor pe care le poate aduce situaia n care profesionitii i politicienii ar nva s coopereze ntre ei i cu cetenii. Iniiativa, e c ea vine de la ocialii alei, de membri ai unor organizaii neguvernamentale cum sunt ONG urile i ONC urile, sau de la unul sau mai muli ceteni, este accelerat de unul sau ambele atribute umane: contientizare i viziune. Acetea sunt, la rndul lor, declanate de dou fenomene: probleme i oportuniti. Sau, altfel spus, atunci cnd se acioneaz n mod deliberat, contientizarea problemelor, curente sau viitoare, i viziunea asupra materializrii oportunitilor pot declana procesele de colaborare. nainte de a trece mai departe dorim s ne oprim puin asupra acestor aspecte.
10
Oprii-v pentru cteva momente i notai-v trei probleme i trei oportuniti, care credei c exist n localitatea dumneavoastr, i care ar putea abordate printr-un proiect sau aciune n care s e implicate autoritile publice locale i reprezentanii sectorului neguvernamental. Probleme 1. _____________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________ 3. _____________________________________________________________ Oportuniti 1. _____________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________ 3. _____________________________________________________________ Dup ce vei studia acest material ai putea s revenii la cele notate pentru a selecta cteva idei cu scopul de a iniia unul sau mai multe proiecte de parteneriat. Nu este obligatoriu acestea s e proiecte de amploare; important este s iniiai nite aciuni mpreun cu partenerii din rndul sectorului asociativ pentru a obine succese modeste, dar sigure. Rezolvarea problemelor reprezint un proces complex care este constituit din mai multe etape. Luarea deciziilor este una din etapele cele mai importante. Valoricarea oportunitilor i exploatarea lor de asemenea reprezint un proces care are la baz luarea deciziilor. Exist cteva deosebiri semnicative ntre probleme i oportuniti, ca i ntre structurarea proceselor necesare pentru abordarea lor cu succes.
Rezolvarea problemelor Abordare re-activ Orientat ctre ntreinere (repar, rezolv) Implic riscuri dac nu sunt rezolvate Generate de trecut, de lipsa unor aciuni Explorarea oportunitilor Abordare pro-activ Orientat spre aceea ce dorim s realizm ntotdeauna implic riscuri Legate de viitor Necesit previziune Caut oportuniti - ce ar dac? Cutartea beneciilor Pot i adesea sunt ignorate
Probleme i oportuniti
Necesit Necesait analiz retrospectiv

Identic cauza problemelor - de ce? Cutarea soluiilor soluii lor n majoritatea cazurilor nu pot ignorate, ns observate la timp pot transformate n oportuniti Necesit contientizare
Necesit viziune
Att contientizarea ct i viziunea presupun mai multe lucruri: Profunzime a vedea lucruri ce nu sunt evidente pentru alii Perspectiv a privi lucrurile din diferite puncte de vedere Intuiie bnuieli, generate de experienele, care dinuie n subcontientul nostru Dezvoltarea vederii periferice dezvoltarea capacitii pentru o abordare cuprinztoare
11
MANAGEMENTUL ONG
att a oportunitilor ct i a problemelor.

Contientizare Viziune Necesit deseori retrospective, Se bizue pe perspective, opereaz cu revizuirea situaiei pentru a stabili predicii i prognoze asupra viitorului. cum se poate remedia problema. Este mai tactic, este o abilitate cu Are un cmp de aciune larg, are caliti cmp de aciune redus. strategice. Se ocup de detalii Descrie imaginea global. Gndire convergent (focalizat) i Este cel mai bine realizat printr-o gndire concentrarea asupra problemei. divergent (diversicat care ine cont de alternative). Sporit de abiliti analitice - a-l pune Beneciaz de gndirea conceptual a-l pe doi cu doi mpreun i a obine pune pe doi lng doi i a obine douzeci i doi. patru.
Aceste dou abordri distincte pot folosite n procesul planicrii i implementrii aciunilor n parteneriat. Totodat planicarea aciunilor, fr formarea unei viziuni asupra viitorului, este un proces folosit de obicei pentru rezolvarea problemelor sau furnizarea mecanismelor pentru lansarea unor noi direcii de activitate. n primul rnd trebuie s reectm asupra unor condiii ca cele ce urmeaz, dar i altele: scara proiectului trebuie s e de dimensiuni reduse pentru a evita riscul i obstacole neprevzute; sunt necesare ipoteze clare i realiste despre capacitile partenerilor i posibilitile lor; este important susinerea din partea consiliului local; ncrederea i controlul reciproc din partea tuturor partenerilor trebuie s devin o norm de activitate comun; sunt obligatorii contracte cu angajamente i drepturi clare, mecanisme eciente de control, calendar de lucru bine determinat; transparena procedurilor legale, administrative i nanciare va crea un climat favorabil colaborrii; ncurajarea competiiei n alegerea partenerilor reprezint garantul performanei. Experiena mai multor ri demonstreaz c n procesul colaborrii pentru un parteneriat reuit este bine de respectat urmtoarele principii: Recunoaterea rolurilor. Fiecare partener trebuie s recunoasc rolul su individual n proiect pentru a-i nelege partenerul. Respectul. Respectul fa de parteneri este un element important de colaborare, n mod special n recunoaterea diferenelor dintre organizaiile-partenere. Crearea unor relaii bazate pe respect nu se reuete ntotdeauna. Analiza activitii n comun. Monitorizarea activitii de parteneriat trebuie s e acompaniat de transparen, responsabilitate, accesibilitate i modaliti proactive. Stabilitate. Pentru asigurarea stabilitii unui parteneriat trebuie ca ecare parte s reziste
Cum s facem ca parteneriatul s e unul reuit?
12
unor presiuni interioare i exterioare. Responsabilitate. Fiecare partener trebuie s recunoasc i s accepte partea lui de responsabiliti, dincolo de limitele unei simple distribuiri de resurse sau obinerea avantajelor. Avantaje. Parteneriatul trebuie s prevad obinerea avantajelor de ctre toate prile implicate. Soluionarea conictelor. Pentru ca parteneriatul s corespund activitii de baz a organizaiilor participante, trebuie determinat modul, n care activitatea de baz poate perfecionat i formulate valorile sociale, culturale i economice noi pe care le va aduce parteneriatul n aceast activitate. Evaluarea rezultatelor. Dac parteneriatul i-a atins obiectivele, partenerii trebuie s evalueze rezultatele i s determine dac mai e cazul s conlucreze mpreun. Unele cauze pentru suspendarea activitii comune: scopul este atins; schimbarea prerii despre partener; unul din parteneri nu este n stare s-i ndeplineasc obligaiile; aprecierea nesatisfctoare a activitii comune; incompatibilitatea partenerilor; consecine neplanicate. Partenerul care dorete s ncheie parteneriatul nainte de termen trebuie s-i informeze partenerii din timp asupra motivelor care au precedat decizia. Partea care iniiaz n mod unilateral rezilierea acordului i poate pierde credibilitatea, att n faa partenerilor, ct i n faa ntregii comuniti, dac nu i anun din timp i nu le ofer explicaii. n acest caz, ceilali parteneri trebuie s determine dac activitile sau proiectul pot sau merit s e duse la bun sfrit. Dac partenerul poate nlocuit cu altul? Pot partenerii rmai s acopere golul? Este oare plecarea un semn c exist probleme i c parteneriatul trebuie ncheiat? Cum poate compensat plecarea? Partenerii rmai trebuie s ia n calcul toate aceste aspecte. n una din rile n tranziie a fost efectiuat o cercetare care a cuprins peste 50 de studii detaliate asupra colaborrii de succes la nivelul comunitii. Iat care sunt, conform concluziilor acestei cercetri, elementele care trebuie s se ae sau s e n mod deliberat constituite de la bun nceput ntr-o colaborare pentru ca aceasta s aib succes: Nevoi clare i o bun programare a activitilor. Sunt prile interesate pregtite s colaboreze i este aceasta perceput ca o urgen? Pri interesate i puternice. Sunt prile interesate, credibile, bine organizate i capabile s-i reprezinte interesele? Implicarea tuturor celor vizai. Sunt prezente toate sectoarele importante preocupate de problema pus n discuie? Sunt prioritile lor luate n considerare i nglobate n decizia formulat? Credibilitatea i deschiderea procesului. Sunt oare toate prile de acord c procesul este corect n ce privete luarea deciziilor, deschis tuturor i nu dominat de o singur parte, i c este condus dup proceduri asupra crora s-a czut de comun acord, ce i asigur aceste caliti prin implicarea egal a prilor?
Ce contribuie la succesul colaborrii?
13
MANAGEMENTUL ONG
Angajarea i implicarea nivelului nalt, lideri vizibili. Dac de exemplu primarul nu poate implicat, trimite el un reprezentant cu autoritatea de a lua decizii? Este reprezentat organizaia neguvernamental de liderul su sau o persoan competent n domeniu? Sprijinul sau consimmntul reprezentanilor puterii. Au consimit s colaboreze i s accepte acordul de colaborare instituiile cheie i actorii importani de exemplu: Consiliul local, sindicatul, patronatul, ONG urile locale? Eliminarea nencrederii i a scepticismului. Au fost depuse eforturi nc de la nceputul procesului n acest sens? Conducerea ferm a procesului. A fost administrat ecace procesul colaborrii? Cteva exemple ale acestui rol cheie sunt: meninerea la masa de lucru a prilor interesate implicate n proces n timpul perioadelor de frustrare i scepticism; recunoaterea micilor succese pe parcurs, sprijinirea prilor interesate n negocierea punctelor dicile i impunerea regulilor de lucru. Succese interimare. Au fost realizate succese pe parcursul procesului, au fost acestea construite, contientizate i celebrate astfel nct s dea ncredere participanilor i s se asigure durabilitatea procesului? Trecerea la probleme generale / globale. Sunt participanii concentrai mai puin asupra problemelor de detaliu i mai mult asupra celor de interes general pentru comunitate pe parcursul maturizrii n efortul de a lucra mpreun? Scopul parteneriatelor este de a fortica capacitile participanilor pentru beneciul ntregii comuniti sau a unor grupuri din comunitate. Cu ct parteneriatul este mai complex, presupunnd investiii, angajamente cu resurse umane i materiale, schimbri n viaa comunitii cu att mai important este fundamentarea civic a procesului. Iat care ar eventualele rezultate ale parteneriatelor productive: ridicarea culturii generale a cetenilor care prin reprezentanii si particip la rezolvarea problemelor comunitii / regiunii / rii; formarea i acceptarea unei viziunii comune asupra situaiei viitoare n domeniile abordate; implicarea actorilor-cheie n procesul de identicare a problemelor; dezvoltarea capacitii unor organizaii a societii civile care ar reprezenta interesele persoanelor drepturile crora sunt afectate; formarea reelelor din actori-cheie, care ncurajeaz comunicarea i faciliteaz aciunile n domeniul abordat; educarea n spiritul respectrii drepturilor fundamentale ale omului; realizarea aciunilor pentru rezolvarea problemelor concrete a unor grupuri specice de ceteni drepturile crora sunt afectate etc. Pentru un parteneriat reuit este important s stabilii un sistem de schimb de informaie ntre parteneri. Acesta poate include ntlniri periodice a partenerilor, de asemenea pot create consilii consultative sau de observare nu numai din reprezentanii partenerilor dar i din rndul altor organizaii, grupuri de beneciari, factori de decizie etc. care au responsabiliti, sunt afectai de rezultatele parteneriatului sau pot contribui la realizarea obiectivelor proiectului comun.
Care pot rezultatele parteneriatelor productive
Informare n cadrul i n afara parteneriatului
14
Dai o atenie cuvenit relaiilor cu publicul i mass media. Determinai cine se va ocupa de acest lucru i pregtii persoana respectiv pentru activitate pe cteva direcii: 1. Analizai piaa informaional din regiunea dumneavoastr (TV, radioul, presa, inclusiv i cea electronic). Alegei organele de comunicare n mas, care sunt de acord s colaboreze cu dumneavoastr. Pregtii o list ce ar conine: informaia de contact (persoana de contact, telefon, fax, adresa, pota electronic), tirajul, periodicitatea i alte date necesare. Dac dorii ca reprezentanii mass media s colaboreze cu dumneavoastr, contactai-i permanent i informai-i despre toate activitile organizaiei. 2. Pregtii i meninei n ordine ntregul pachet de informaii despre activitatea proiectului i a partenerilor: publicaii, brouri informaionale privind obiectivele proiectului de parteneriat i programele principale, membrii, telefoanele i adresele de contact. Aceast informaie v va ajuta n stabilirea relaiilor cu mass media. Fii obiectivi! Pregtii att publicaiile pozitive, ct i cele critice despre proiectul de parteneriat n cauz. Aceasta va spori credibilitatea reprezentanilor mass media fa de aciunile ntreprinse n cadrul parteneriatului. Formele principale de colaborare dintre partenerii i mass media: pregtirea i difuzarea comunicatelor de pres; organizarea i desfurarea conferinelor de pres i brieng-urilor; Totodat putei folosi i alte forme de comunicare cu beneciarii proiectului, factorii de decizie i publicul larg: emisini la radio i TV, publicaii n presa local, editarea buletinilor, foilor volante i altor forme de popularizare a rezultatelor proiectului de parteneriat. ncheierea contractului de parteneriat Contractul de parteneriat social trebuie s clarice urmtoarele aspecte: 1. Care este scopul i obiectivele proiectului sau a activitilor care urmeaz s e realizate n parteneriat? Cu alte cuvinte, trebuie s claricai ce dorii s realizai mpreun cu paretnerul sau partenerii dvs. ? Cu ct scopul i obiectivele sunt mai specice, cu att mai mare este probabilitatea c vor realizate. Dar s-ar putea ca scopul convenit cu partenerii iniial (primarul, membrii consiliului local, membrii ONG-ului) s difere de cele ale beneciarilor activitilor comune a cetenilor. Fii pregtii s modicai scopul i obiectivele contractului n funcie de cerinele i necesitile reale ale beneciarilor activitilor comune. La urma urmei, aceasta i este scopul parteneriatelor productive s realizai acele activiti care vor avea rezultate concrete i impact pozitiv asupra oamenilor i realizarea drepturilor lor. 2. Care vor rolurile i responsabilitile actorilor cheie? Acetia sunt: responsabilii de realizarea scopului i obiectivelor contractului de parteneriat din partea autoritilor publice locale i reprezentanii ONG-ului angajai n realizarea proiectului sau a activitilor planicate. 3. Care sunt graniele proiectului sau a activitilor planicate? Proiectul poate concentrat asupra unor scopuri foarte specice i n acest caz graniele proiectului vor uor de delimitat n timp i spaiu. De exemplu, integrarea ctorva copii cu deciene locomotore n procesul de studiu n coala din comunitatea dvs. ns pot ncheiate contracte de parteneriat care prevad activiti care vor desfurate n timp de mai muli ani ntr-o zon care acoper mai multe localiti i un grup int vast. De exemplu, asistarea tinerilor n procesul orientrii profesionale, instruirea lor i acordarea ajutorului n angajarea n cmpul muncii n baza contractelor de parteneriat ncheiatate cu cteva organizaii: primria, ocial teritorial al ANOFM. Indiferent de circumstane, limitele i graniele trebuie s e stabilite de comun acord.
15
MANAGEMENTUL ONG
4. Ce fel de informaie va necesar pentru derularea procesului de realizare a proiectului, desfurare a activitilor planicate? Unele activiti pot realizate baznduse pe cunotinele i experiena partenerilor. Altele vor avea nevoie de o baz de date solid. Este important ca aceste nevoi informaionale s e claricate nainte de a se lansa n proces. 5. Ce fel de sprijin i implicare vor necesare din partea conducerii autoritii publice locale i altor instituii publice? De exemplu: spaii pentru ntlniri care s poat adposti activiti derulate instruire, consultare; suport administrativ i de secretariat pentru a asigura aspectele legate de logistic; i echipamentul necesar telefon, fax, computer, xerox, etc. 6. Care sunt constrngerile legate de timp? Autoritatea public local se poate gndi la un termen limit iar ONG-ul la altul. Dei Legea lui Parkinson spune c orice activitate se va ntinde pentru a ocupa tot timpul alocat, n cele mai multe dintre situaii acest lucru nu este acceptabil pentru prile aate ntr-o relaie contractual. 7. Ce rezultat este ateptat n urma realizrii proiectului/activitilor planicate? n cazul n care cunoatem rspunsul la aceast ntrebare va mult mai uor de realizat un calendar al activitilor. Rezultatele proiectului/activitilor trebuie planicate. Important este de prevzut cine anume ce categorii de persoane vor benecia de rezultatele proiectului. Care va efectul social n urma realizrii activitilor prevzute n proiect, care vor schimbrile reale n viaa oamenilor crora sunt destinate eforturile partenerilor. Numai n acest caz am putea numi parteneriatele productive. 8. Ce valori trebuie s e cunoscute i respectate? Acest element al contractului dintre parteneri va poate mai dicil de denit. De exemplu gradul de condenialitate este deseori o problem asupra creia pot exista mai multe preri. Aleii locali vor dori poate s restricioneze transmiterea informaiilor din motive politice, n timp ce ali parteneri vor simi poate nevoia s mprteasc rezultatele activitii lor imediat i la scar mare, la nivelul comunitii. Sau ar putea s apar alte probleme n momentul cnd unul din parteneri i asum succesul proiectului nu lund n considerare aportul, posibil modest, dar important, adus de alt partener. 9. Cum rmne cu exibilitatea? Contractele de parteneriat social, aa cum sunt cele care denesc relaia dintre autoritatea public local i ONG-urile, vor avea clauze ce sunt greu de anticipat. Nu ezitai s renegociai contractul pe msur ce relaia se dezvolt. Contractele de colaborare ntre pri pot bilaterale sau multilaterale n funcie de numrul de parteneri care doresc s colaboreze. Contractul de colaborare este ultima etap n procesul de negociere i stabilire a parteneriatului. Pregtind contractul de colaborare este bine s v conducei de o anumit structur pentru a reecta toate aspectele necesare pentru stabilirea unei colaborri productive. I. II. III. IV. V. VI. Dispoziii generale Obiectul acordului Responsabilitile prilor Forme i metode de colaborare Fora major Clauze nal
Pentru ca proiectele realizate n parteneriat sau acordurile de colaborare s e implementate cu succes este necesar de stabilit modul de monitorizare i evaluare al progresului n realizarea activitilor propuse i indicatorii pentru msurarea rezultatelor. Monitorizarea i
Monitorizare i evaluare
16
evaluarea au multe n comun ns sunt i deosebiri. Monitorizarea reprezint un proces continuu de colectare a informaiei referitoare la toate aspectele proiectului sau acordului de parteneriat cu scopul de a urmri procesul realizrii i nisrii aciunilor planicate menite s contribuie la atingerea scopului i obiectivelor. Monitorizarea permite identicarea problemelor ce apar i corectarea procesului de realizare a lor pentru a evita schimbrile nedorite. Monitorizrii sunt supuse scopul, obiectivele, planul de lucru, activitatea personalului, efectuarea bugetului etc. Monitorizarea se face de ambii parteneri. Evaluarea este o colectare i analiz sistematic a informaiilor, particularitilor i rezultatelor, a metodelor de implementare a proiectului sau acordului de parteneriat pentru evidenierea problemelor aprute n procesul implementrii, mrirea ecacitii i lurii deciziilor pentru a atinge scopul i obiectivele proiectului sau acordului de parteneriat. n sensul mai larg al cuvntului evaluarea este un proces de emitere de judeci cu privire la eciena realizrii proiectelor sau planurilor i utilitatea folosirii resurselor alocate de ctre nanatori, pentru a lua hotrri n legtur cu viitoarele proiecte sau aciuni de parteneriat din partea ambelor parteneri. Procesul de monitorizare i evaluare are patru faze: planicare, implementare, raportare i luarea deciziei. Planul de monitorizare i evaluare poate s fac parte din planul general al proiectului sau planului de colaborare sau poate anexat ca plan separat unde sunt planicate activitile, metodele, responsabilii, termenii i chiar i cheltuielile pentru efectuarea acestor activiti. Etape n procesul de monitorizare i evaluare sunt: colectarea informaiilor, analiza i interpretarea lor, utilizarea informaiilor. Evaluarea se face cel puin de 3 ori: evaluarea strii de baz la nceputul proiectului sau nainte de a ncepe colaborarea, pe parcursul aciunilor de parteneriat i la sfritul proiectului pentru a estima rezultatele acestuia n cazul nanrii proiectului de parteneriat din partea unui donator se pregtesc rapoartele intermediare i raportul nal privind implementarea proiectului. Rapoartele se fac n corespundere cu cerinele contractului de nanare. Trebuie de inut cont n procesul de scriere a rapoartelor c ele prezint situaia real n raport cu activitatea, scopul i obiectivele planicate. Rapoartele trebuie s conin att succesele ct i insuccesele i probleme aprute n procesul de realizare. Rezultatele ateptate sunt produsele i serviciile oferite beneciarilor n urma implementrii proiectului. Rezultatele ateptate trebuie descrise cu exactitate deoarece ele atest eciena realizrii proiectelor sau acordurilor de colaborare. Impactul proiectelor sau acordurilor de colaborare reprezint efectul social, economic sau de alt natur care apare n urma implementrii proiectului sau acordului de parteneriat ca rezultat al aciunilor efectuate i serviciilor oferite beneciarilor. Msurarea impactului calitativ este cea mai dicil parte a procesului de evaluare deoarece uneori este practic imposibil de conrmat relaia cauzal dintre rezultatele programului sau proiectului i impactul acestora. Aprecierea impactului programului sau proiectului asupra unui grup int sau asupra situaiei este dicil ntr-un timp scurt. De asemenea trebuie s e luai n considerare i ali factori: schimbarea contextului politic, economic, social, derularea programelor i proiectelor similare, modicarea cadrului legal etc.
Rezultatele ateptate ale parteneriatului
17
MANAGEMENTUL ONG
n cazul proiectelor i contractelor de parteneriat n domeniul drepturilor omului impactul social este acea schimbare n situaia oamenilor i grupurilor dezavantajate drepturile crora se ncalc. Implementarea sistemului de monitorizare i evaluare calitativ a proiectelor de parteneriat va permite estimarea rezultatelor parteneriatului i va conduce la mbuntirea activitii ambelor parteneri. Pentru a aplica un sistem simplu de evaluare a rezultatelor parteneriatului ai putea s punei urmtoarele ntrebri: 1. Care anume au fost deciziile sau aciunile care au produs rezultatele pozitive n procesul realizrii proiectului/planului de aciune? 2. Ce tipuri de produse i servicii au fost acordate beneciarilor? 3. Cine sunt beneciarii principali i ce numr de persoane au beneciat n urma implementrii proiectului? 4. Care este ponderea persoanelor beneciare din numrul total de persoane care necesit servicii similare? 5. Care sunt cele mai importante dou sau trei lecii care pot nvate n urma realizrii acestui proiect sau setului de aciuni, pentru a putea mobiliza pe alii s-i asume mai multe responsabiliti pentru problemele persoanelor ce necesit suport n rezolvarea lor? Evaluarea impactului proiectelor de parteneriat poate fcut cu ajutorul chestionarului elaborat n acest scop. Acest chestionar poate servi pentru elaborarea unor cazuri de succes i diseminarea acestei informaii i n alte localiti. tiai c ...? Peste 90 % din ONG-uri colaboreaz ntre ele n diverse domenii. Fiecare al treilea ONG se consult i se informeaz reciproc, ecare al cincilea ONG iniiaz proiecte n comun. 14 % din ONG-uri contacteaz alte ONG-uri pentru anumite servicii, activiti, iar ecare al 10-lea ONG acord asisten tehnic sau spaiu n caz de necesitate. 6% din ONG-uri nu au colaborat niciodat cu alte ONG-uri. Numai 3% din ONG-uri colaboreaz ntre ele n privina acordrii sprijinului nanciar. Lipsa unor asemenea relaii de colaborare ntre multe ONG-uri este cauzat n primul rnd de situaia lor economic. 54% din ONG-urile care ntrein relaii de colaborare cu alte ONG-uri snt satisfcute de colaborare. 41% din ONG-uri nu prea snt mulumite, iar 2% nu snt deloc mulumite de colaborare. Care snt cauzele? 15 % din ONG-uri snt de prerea c principalele cauze rezult n nencrederea unor ONG-uri n alte ONG-uri (8%) i concurena dintre ele (7%). Astfel, gradul redus de satisfacie al ONG-urilor fa de relaiile de colaborare cu alte organizaii neguvernamentale este n mare parte cauzat de lipsa sau insuciena informaiei despre organizaiile din sectorul neguvernamental, lipsa transparenei n activitatea unor ONG-uri. Fiecare al 3-lea ONG i-a motivat nemulumirea prin lipsa unei comunicri eciente cu ONG-urile cu care colaboreaz, ecare al 5-lea ONG consider c principala cauz const n lipsa informaiei despre parteneri, cunoaterea reciproc insucient, lipsa transparenei n activitate. Conform datelor Studiului asupra Dezvoltrii Organizaiilor Neguvernamentale din Republica Moldova, Centrul CONTACT, 2003.
18
Matricea pentru analiza actorilor principali

Probleme / necesiti(cum ele ar i) vzute de ei nine) Ateptri / interese (din punctul lor de vedere) Ct de importani sunt din punct de vedere al deciziei? Cu ce ar putea s contribuie la gsirea de soluii? Care ar contribuia la etap de implementare?
Grup sau categorie de actori
Ce, cine, cum sunt ei?
19
de ambele pri responsabilitilor APL ct i n ONG
problemei
esar angajamentul APL ct i al ONG
Proactive
Scopurile ONG sunt subordonate APL
MANAGEMENTUL ONG
20
ONG au nevoie de aciuni imediate i APL nu este afectat negativ de faptul c ONG a preluat conducerea Angajamentul APL pentru atingerea scopului poate s e formal/minimal. Aciunile imediate nu sunt considerate o urgen de nici una dintre pri. Nici APL i nici ONG nu sunt angajate n mod productiv. Aciunile imediate nu sunt Nici APL i nici ONG Deschiderea spre co-
Strategii de parteneriat
Scopuri
Interactive Reactive
Proactive
mprtite i nelese Scopurile de ambele APL sunt pri subordonate ONG Scopurile ONG sunt subordonate APL
Mare din partea APL APL are toate sau majori- Este important ct de urgent Este sucient ca tatea resurselor pentru pot ONG s se implice i respectiv rezistena angajamentul ONG abordarea problemei n rezolvarea problemei sczut fa de rezolvarea pentru atingerea Modelul de interaciune n cadrul parteneriatelor sociale i n ce msur APL ar problemei.Atitudinea mai scopului s e minidintre autoritile publice locale (APL) i ONG-uri mal. afectat negativ n atingerea pasiv a ONG i anumit scopurilor de ntrzierile ce grad de rezisten n cazul Resurse Urgen Angajament Rezistena la schimbare pot cauzate de o amnare lipsei sau insucienei de sau de o prea ndelungat resurse. analiz. Gradul mare de cooperare. Att APL ct i ONG au Este sucient timp pentru Pentru realizarea Rezistena sczut att n resurse pentru abordarea mprirea resurselor i a scopului este nec ONG are toate sau ONG au nevoie de aciuni Angajamentul APL Atitudinea pasiv din esar angajamentul APL ct i n ONG problemei responsabilitilor majoritatea resurselor imediate i APL nu este pentru atingerea partea APL dar i rezisten APL ct i al ONG pentru abordarea afectat negativ de faptul c scopului poate s e sczut n APL. problemei sau sau delegarea ONGimportant a preluat ct conducerea formal/minimal. de urgent Mare din partea APL APL are toate majori- Este Este sucient ca de ctre APL a unor tatea resurselor pentru pot ONG s se implice i respectiv rezistena angajamentul ONG responsabiliti va abordarea problemei n rezolvarea problemei sczut fa de rezolvarea pentru atingerea ncuraja dezvoltarea unor i n ce msur APL ar problemei.Atitudinea mai scopului s e miniresurse poteniale mal. afectat negativ n atingerea pasiv a ONG i anumit scopurilor de ntrzierile ce grad de rezisten n cazul pot cauzate de o amnare lipsei sau insucienei de sau de o prea ndelungat resurse. analiz. Atitudinea pasiv din partea APL dar i rezisten sczut n APL.
Reactive
Scopurile APL sunt subordonate ONG
Inactive
Nu sunt clare nici pentru APL nici pentru ONG sau sunt formalizate.
ONG are toate sau majoritatea resurselor pentru abordarea problemei sau delegarea de ctre APL a unor responsabiliti va ncuraja dezvoltarea unor resurse poteniale Nici unii nici alii nu au resurse pentru abordarea problemei.
Deschiderea spre colaborare este minimal sau formal din ambele pri. Rezistena este puternic n APL i / sau ONG n msur n care aciunile ar putea potrivnic interselor ambelor pri.
Inactive
Nu sunt
Nici unii nici alii nu au
Modelul de monitorizare i evaluare a parteneriatelor

Ce informaie Cine colecteaz trebuie colectat informaia Cine utilizeaz informaia Cum se utilizeaz informaia Ce decizii pot luate
Aspecte pentru monitorizare i evaluare
Categorii de informaie
Ce trebuie de monitorizat
Scopurile / Obiective
Obiectivele operaionale
Planul activitilor
Utilizarea Mijloacelor tehnice i nanciare
Coordonatori i Colaboratori
21
MANAGEMENTUL ONG
TEMA II: Conlucrarea ecient a echipei

Formator: Vitalie CRHAN Directorul Institutului de Instruire i Dezvoltare MilleniuM
Pentru a dezvolta lucrul ntr-o echip trebuie de inut cont de urmtoarele caracteristicile ale unei echipe eciente: 1. Misiune clar, asumat la nivelul echipei; 2. Responsabiliti i atribuii clare; 3. Alocarea ecient a resurselor (umane, materiale, nanciare, instituionale); 4. Orientarea spre rezultate; 5. Competen i credibilitate; 6. Coordonare i spirit de echipa; 7. Standarde de calitate; 8. Deschidere i exibilitate;
n multe echipe exist tendina de a pune accentul mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe necesitile membrilor echipei (indivizilor). Modelul prezentat anterior indic o situaie ideal n care nevoile indivizilor, dinamica grupului i necesitarea de a realiza sarcina formeaz patru elemente strategice care sprijin lucrul ecient a echipei. De mai muli ani se consider c majoritatea grupurilor evolueaz trecnd prin aceeai succesiune de etape. n ecare dintre ele, membrii se concentreaz asupra unui anumit aspect care le afecteaz comportamentul.
22
De mai muli ani se consider c majoritatea grupurilor evolueaz trecnd prin aceeai succesiune de etape. n ecare dintre ele, membrii se concentreaz asupra unui anumit aspect care le afecteaz comportamentul. Modelul cel mai rspndit const n urmtoarele etape:
Performan Transformare Performan
Normare Formare Furtun ncheiere Timp
1. Formarea o perioad de nesiguran n care membrii grupului i ndreapt atenia unul asupra altuia, ind acceptai i nvnd mai multe despre grup. La sfritul acestei etape membrii simt c aparin grupului. Caracteristici: relaii personale bazate pe dependen; membrii se bazeaz pe comportamente cunoscute i caut ndrumarea liderului; membrii doresc s e acceptai de ctre echip i au nevoie de certitudinea c echipa e sigur; membrii colecteaz informaii despre echip i ceilali membrii; se evit controversele; discuii de denire a sarcinii; focalizarea pe sarcin n funcie de comportamentul celorlali membrii. 2. Furtuna membrii se confrunt cu aspectul: la ct de mult din individualitatea lor trebuie s renune pentru a aparine grupului. Atenia se concentreaz pe managementul conictului i aceast etap se caracterizeaz prin lupte pentru putere, pentru preluarea controlului asupra grupului. Caracteristici: competiie i conict n relaii personale i de organizare a sarcinii; ntrebri legate de cine i de ce este responsabil, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare; tendine de retragere i dominare; eciena redusa a echipei n relaia cu sarcina. 3. Normarea membrii grupului i mprtesc ateptrile despre normele li rolurile din
23
MANAGEMENTUL ONG
grup. n timpul acestei etape crete coeziunea i identitatea de grup. Caracteristici: relaii personale caracterizate de coeziune; echipa ncepe s funcioneze, membrii ei recunosc contribuiile celorlali, soluioneaz problemele n cadrul echipei; conducerea echipei este structurat i dispar grupuleele; ux informaional intens; creativitate. Pericol: relaiile personale pot inuena sarcina, frica de schimbare. 4. Performan (Funcionarea ecace) energia grupului este dedicat acum realizrii obiectivelor grupului. Caracteristici: interdependena; lucru ecient n echip; soluionarea ecient a problemelor la nivelul sarcinii; productivitate; sigurana membrilor; echilibru ntre sarcin i aspectele personale; sprijin reciproc. 5. ntreruperea / suspendarea temporar apar grupuri divergente care se concentreaz mai puin pe ndeplinirea obiectivelor i care au tendina de a se nchide n sine. Caracteristici: recunoaterea participrii i a realizrilor; terminarea sarcinii; renunarea la implicare. Modelul descrie primele patru etape din dezvoltarea unei echipe relativ la dou dimensiuni principale: relaiile personale i activitile legate de sarcin. Progresul de-a lungul acestor dou dimensiuni este paralel i intercondiionat. Dimensiunea relaiilor personale a modelului cuprinde toate relaiile pe care oamenii le dezvolt i le susin n cadrul grupului sentimentele lor, ateptrile, angajamentele, presupunerile i problemele pe care le au unii cu alii. Etapele relaiilor personale se coreleaz cu dezvoltarea identitii i funciunilor unui grup pornind de la orientrile personale ale membrilor grupului. Activitile legate de sarcin se coreleaz cu progresul unui grup n ce privete nelegerea sarcinii i realizarea ei. Pe msur ce grupul se deplaseaz simultan prin etapele relaiilor personale i cele ale activitilor legate de sarcin, progresul i piedicile dintr-o dimensiune inueneaz comportamentul i progresul din cealalt. Etapele de dezvoltare a unui grup sunt evolutive i se deruleaz ntr-o anumit secven. Un grup va parcurge aceste cinci etape doar dac membrii si sunt dornici s creasc, s se dezvolte. Coeziunea grupului pare s depind de msura n care toi membrii trec deodat prin aceeai etap. Fiecare membru trebuie s e pregtit s renune la ceva n ecare etap pentru ca grupul s progreseze la etapa urmtoare. Durata ecrei etape depinde de natura grupului, de membrii i de conducerea grupului. Toate problemele i ngrijorrile care apar ntr-o echip trebuie s se rezolve nainte ca grupul s e pregtit pentru a trece n etapa
24
urmtoare. Dac grupul nu este capabil s rezolve aceste aspecte, comportamentul dominant va deveni e apatia, e conictul, iar rezultatul va dezintegrarea grupului. n timpul primei etape, relaiile personale se caracterizeaz prin dependen. Membrii grupurilor se bazeaz pe comportamente sigure, acceptate i ateapt cluzire i orientare din partea liderului. Membrii grupului simt nevoia s e acceptai de ctre grup i s e siguri de securitatea grupului. ncep s adune impresii i informaii despre similaritile i diferenele dintre ei. ncep s se contureze preferinele pentru viitoarele subgrupuri. Evitarea controverselor i ncercarea de a nu complica lucrurile par a reguli de comportament. Subiectele serioase i exprimarea deschis a sentimentelor sunt evitate. Principalele activiti legate de sarcin au de-a face tot cu orientarea. Membrii grupului ncearc s se orienteze att nspre sarcin, ct i unul spre cellalt. Discuiile se poart n jurul sarcinii, se ncearc nelegerea ei i a modului de abordare. Pentru a trece de la aceast etap la urmtoarea, ecare membru trebuie s renune la subiectele confortabile i neamenintoare i s rite posibilitatea unui conict. Comportamente cheie ale liderului Creeaz siguran i confort Face obiectivele i cerinele legate de sarcin clare i explicite Ajut oamenii s se simt inclui, binevenii i implicai Creeaz oportuniti pentru contact i timp pentru ca oamenii s se cunoasc ntre ei Este directiv fr s e autoritar, creeaz structuri clare pentru discuii, felul n care grupul va lucra, care pot evolua sau schimba n timp, i pentru modul n care se particip Este pregtit s permit un grad de dependen de lider Ia iniiative ncearc i evit s nu e excesiv de anxios Consider valoroas experiena anterioar a membrilor echipei Preocupri i sentimente Voi acceptat / m vor place? Am nevoie s u acceptat / plcut? Sunt acetia oamenii potrivii pentru proiect? Ct de anxios m simt?
Etapa I. FORMAREA
Aceast etap se caracterizeaz prin competiie i conict n dimensiunea relaiilor interpersonale, iar n dimensiunea sarcinii - prin organizare. Pe msur ce membrii grupului ncearc s se organizeze pentru sarcin, n relaiile lor personale apare inevitabil conictul. Indivizii trebuie s i acordeze sentimentele, ideile, atitudinile i credinele astfel nct acestea s se potriveasc cu organizarea grupului. Datorit temerii de a se expune sau de a eua n ndeplinirea sarcinii, va exista o dorin crescut pentru structur sau claricare i ataament fa de structur. Indiferent dac conictele apar sau nu la suprafa, ele exist. ntrebrile care apar se refer la cine va responsabil pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompense, i care sunt criteriile de evaluare. Toate acestea reect existena unor conicte referitoare
Etapa II. FURTUNA
25
MANAGEMENTUL ONG
la lidership, structur, putere i autoritate. Se pot nregistra oscilaii mari n comportamentul membrilor, bazate pe apariia unor elemente de competiie i ostilitate. Datorit disconfortului care apare n acest stadiu, unii membri pot rmne foarte tcui, n timp ce alii ncearc s-i impun dominaia. Pentru a progresa spre etapa urmtoare, membrii grupului trebuie s evolueze de la o mentalitate de testare i demonstrare spre o mentalitate de rezolvare de probleme. Comportamente cheie ale liderului Permite ca conictul s ias la suprafa n grup, nu evit, neag sau respinge conictul Legitimeaz exprimarea de opinii i preri diferite Nu cedeaz antajului Accept responsabilitatea pentru rolul de facilitator i l conrm ncurajeaz negocierea Face diferena ntre conictele legate de sarcin i cele interpersonale Este clar n legtur cu limitele : ce este i ce nu este negociabil Se strduie s ia feedbackul n serios fr s se prbueasc sub critici Face distincie ntre sine i rolul su Preocupri i sentimente Se va prbui oare totul? Oare tiu ce fac? Ct de mult ar trebui s u n control? Probabil apar sentimentele de mnie, frustrare, resentimente, apatie
n aceast etap, relaiile interpersonale se caracterizeaz prin coeziune. Membrii grupului sunt antrenai n recunoaterea activ a contribuiilor tuturor membrilor, n construirea i meninerea comunitii i n rezolvarea chestiunilor grupului. Ei sunt dispui s i schimbe ideile preconcepute sau prerile pe baza faptelor prezentate de ceilali membri, i i adreseaz ntrebri n mod activ unui celuilalt. Cnd membrii ncep s se cunoasc i s se identice unii cu alii, nivelul de ncredere n relaiile lor personale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului. Principalul scop al sarcinii n etapa a treia este uxul de date ntre membrii grupului; ei mprtesc sentimente i idei, solicit i i dau feedback unul altuia i cerceteaz posibile ci de aciune pentru ndeplinirea sarcinii. Creativitatea este mare. Dac aceast etap de coeziune i ux de date este atins, interaciunile dintre membrii grupului se caracterizeaz prin deschidere i mprtire a informaiilor att la nivel personal, ct i la nivel de sarcin. Se simt bine ca parte a unui grup ecace. Principalul dezavantaj al etapei de normare este c membrii vor ncepe s se team pentru dezmembrarea inevitabil a grupului n viitor, de aceea ar putea s reziste schimbrilor de orice fel. Comportamente cheie ale liderului Ajut la crearea de norme mai curnd dect de reguli Face normele explicite i contientizate Permite normelor s e create de grup pe ct posibil, nu create n totalitate de lider
Etapa III. NORMAREA
26
Este onest n legtur cu propriile valori i norme Creeaz un climat n care feedbackul poate dat i primit mai deschis Preocupri i sentimente Probabil sentimentele de uurare, sentiment al progresului i posibil plictiseal acum c viaa este mai aezat
Aceast faz nu este atins de toate grupurile. Dac membrii grupului sunt capabili s evolueze pn la aceast etap, capacitatea lor, profunzimea i gama relaiilor lor personale se extind pn la o adevrat interdependen. n aceast faz, oamenii pot lucra la fel de uor singuri, n grupuri mici sau ca grup unitar. Rolurile i autoritatea lor se ajusteaz n mod dinamic la nevoile n schimbare ale grupului i indivizilor. Etapa a patra este marcat de interdependen n relaiile personale i de rezolvarea problemelor n domeniul activitii sarcinii. Acum grupul trebuie s e cel mai productiv. Membrii grupului au devenit ncreztori n sine i nevoia de aprobare din partea grupului este de domeniul trecutului. Indivizii sunt foarte orientai att spre sarcin, ct i spre oameni. Exist unitate : identitatea grupului este complet, moralul grupului este ridicat i loialitatea grupului este puternic. Scopul sarcinii devine o veritabil rezolvare de probleme, conducnd spre soluii optime i dezvoltare optim a grupului. Exist susinere pentru experimentare n rezolvarea problemelor i un accent pe realizri. Scopul general este productivitatea prin munc i prin rezolvarea problemelor. Comportamente cheie ale liderului Provoac, pune sub semnul ntrebrii atitudinile, presupunerile i modelele mentale existente ncurajeaz riscul, las spaiu pentru greeli i experimentare Preocupri i sentimente Probabil apar sentimentele de druire, implicare n problemele grupului, sentimentul c este ntr-adevr folosit la maximum Emoia obinerii de rezultate Aceast ultim etap implic terminarea ndatoririlor presupuse de sarcin i destrmarea relaiilor. ncheierea planicat (n cazurile previzibile) include de regul mulumirea pentru participare i recunoaterea contribuiei n cadrul grupului. Este o ocazie pentru membri de a-i lua personal rmas bun. ncheierea activitii unui grup poate crea ceva team o mic criz de fapt. Sfritul grupului este o micare regresiv, de la renunarea la control, la renunarea apartenenei la grup. Comportamente cheie ale liderului Creeaz ritualuri adecvate de nal Ajut participanii s nvee din experien ca ntreg Permite i faciliteaz exprimarea aprecierii i recunoaterii contribuiilor n cadrul grupului Ajut participanii s se pregteasc i s planice pentru viitor Preocupri i sentimente Sentimente de tristee legate de desprire
Etapa IV. PERFORMAN (FUCIONAREA EFICACE)
Etapa V. SUSPENDAREA
27
MANAGEMENTUL ONG
Satisfacie legat de succes
Deoarece etapele de formare, furtun i normare au ca rezultat o productivitate sczut, exist tentaia s se sar peste ele sau s se treac foarte rapid prin aceste etape, n sperana c grupul s ajung ct mai rapid la o productivitate maxim. Dei atractiv, aceast idee este nefuncional. Tot aa cum indivizii trec prin anumite etape predictibile de cretere i dezvoltare n funcie de vrst, experien, maturitate i ali factori, i echipele trec prin etape predictibile a cror durat depinde de factori cum ar maturitatea indivizilor i a echipei, complexitatea sarcinilor, lidership, climatul organizaional i climatul extrem. Grupurile se pot opri n diferite stadii de dezvoltare. Unele grupuri (la fel ca i unii oameni) nu vor funciona niciodat pe deplin. Dei aceste etape sunt inevitabile, exist un mod de a reduce timpul n care o echip nou sau una care a suferit o schimbare s ajung la productivitatea maxim, minimiznd n acelai timp tensiunile, temerile i nelinitea aferente etapelor de formare i furtun. Aceasta este mprtirea zvonurilor, a ngrijorrilor i a ateptrilor grupului. Membrii grupului pot ajunge la un acord c nu i vor face surprize unii altora, i prin urmare se poate obine mai devreme o atmosfer de ncredere (etapa de normare), care s permit punerea deoparte a problemelor interpersonale n favoarea aspectelor legate de sarcin i astfel echipa poate ajunge n stadiul de funcionare ecace.
Implicaiile acestor etape
28
TEMA III: Managementul ONG

Formator: Natalia GORE Director executiv Institutul pentru Iniiative Democratice, Orhei
Management-ul ONG este o tem foarte larg, care include informaii nu doar despre rolul ONG-ului n societate i clasicarea acestora, dar i despre structura unui ONG precum i managerii sau liderii ce conduc nemijlocit aceste asociaii, despre planul de dezvoltare i comunicarea care sunt dou chei ale succesului n ceea ce privete dezvoltarea armonioas i productivitatea unui ONG. Cu toate acestea, acum ne vom referi doar la cteva aspecte importante cum ar : (1) Etapele crerii unui ONG; (II) Formele de organizare i structurare a conducerii i controlului ntr-o organizaie; (III) Planul de dezvoltare, care prezint etapele de planicare ale organizaiei, viziunea pe termen mediu i lung. Prin ONG-uri (organizatii neguvernamentale) se nelege o gama larg de forme organizatorice voluntare i nelucrative, apolitice: asociaii, fundaii, societi, federaii, care lucreaz independent de stat dar colaboreaza cu acesta. Rolul ONG-urilor este de a exprima cerinele cetenilor prin participarea activ a acestora i dezvoltarea unor politici publice n domenii ca: protecia mediului, protecia social, drepturile omului, educaie, printr-un mecanism de atenionare . Funciile i rolul sectorului non-prot Prestarea serviciilor; Pionier i novator n domenii extrem de variate; Garant al anumitor valori n cadrul societii; rol de aprtor; Liant ntre politicile guvernului i societate; Reducerea decalajului dintre putere i societate prin atenuarea potenialului protestatar; Surs semnicativ uman i intelectual, datorit experienei de autoorganizare i gestionare. n Republica Moldova activitavea ONG-urilor cade sub incidena modicrilor aprute n2007 la Legea cu privire la Asociaiile Obteti, Nr. 837-XIII din 17 mai 1996, (Monitorul Ocial, 23 ianuarie 1997), inclusiv modicrile survenite ulterior, precum i: Legea cu privire la Fundaii (1999), Legea cu privire la sponsorizare i lantropie (1995), Codul Civil (2003) Un ONG poate s se constituie la iniiativa a cel puin 3 persoane care au atins vrsta de 18 ani, i au capacitate de exerciiu deplin (cu excepia funcionarilor publici). Decizia de constituire a asociaiei obteti se adopt la adunarea general a iniiatorilor constituirii asociaiei, concomitent cu aprobarea statutului i alegerea organelor de conducere, de control i revizie. denumirea i simbolica ONG trebuie s difere de denumirile altor persoane juridice,
I.Cadrul legal de funcionare a unui ONG
29
MANAGEMENTUL ONG
s nu coincid cu simbolica de stat a Republica Moldova precum i a altor state. n cazul n care denumirea este numele unui cetean, se admite doar cu consimmntul acestuia, iar n caz de deces, prin testament sau cu acordul familiei acestuia. statutul trebuie s prevad: a) forma organizatorico-juridica a asociaiei; b) denumirea asociaiei; c) sediul asociaiei i teritoriul n limitele caruia ea i desfasoara activitatea; d) scopurile i sarcinile asociaiei, metodele de realizare a acestora, durata activitii asociaiei obteti; e) condiiile i procedura de primire a noi membri n asociaia obteasc, precum i cele de retragere din rndurile ei (n cazul n care calitatea de membru este consemnat); f) drepturile i obligaiile membrilor asociaiei obteti; g) structura asociaiei obteti, procedura de constituire, denumirea exact, structura, competena i durata mandatului organelor de conducere, organelor executive, ale celor de control i revizie ale asociaiei, sediul acestora; h) procedura de adoptare, de modicare i completare a statutului; i) sursele, modul de formare i de folosire a proprietii i a altor bunuri ale asociaiei obteti; cuantumul cotizatiilor de membru (n cazul n care calitatea de membru este consemnata); organul care este n drept sa ia decizii cu privire la procurarea, distribuirea i instrinarea proprietii; j) procedura i termenele de convocare a adunrilor generale; k) formele de participare ale asociaiei obteti la viaa societii i statului; l) procedura de constituire, statutul, structura i metodele de activitate ale organizaiilor primare ale asociaiei obteti; m) parametrii principali ai drii de seam nanciare i modul n care aceasta este dat publicitii; n) procedura de reorganizare i de ncetare a activitii asociaiei obteti. Pentru nregistrarea statutului, asociaia obteasca prezint, n termen de 1 luna de la data aprobrii statutului, la organul de stat respectiv (Consiliul local/raional, Ministerul Justiiei). Organul de stat de inregistrare este obligat s adopte, n termen de 1 lun, una din urmtoarele decizii: s nregistreze statutul asociaiei obteti i s elibereze fondatorilor certicatul de nregistrare de stat (care se perfecteaz de ctre organul de nregistrare, n termen de 3 zile de la adoptarea deciziei); sau s amne nregistrarea statutului; s refuze nregistrarea statutului. Orice organizaie trebuie s aib o structur de organizare i conducere viabil, bine denit, ierarhizat n funcie de puterea decizional. Management-ul organizaiei are patru compartimente: 1. Adunarea General-n care toi iau deciziile, n urma votului. 2. Consiliul de Conducere- deciziile sunt luate de un grup restrns de oameni care au puteri decizionale individuale. 3. Structura tehnic (departamente, secii, grupuri de lucru). 4. Comisia de Cenzori are rolul de a supraveghea i controla activitatea general a organizaiei
II. Formele de organizare i structura unui ONG
30
Consiliul de administrare
Preedinte
Vicepreedinte Secretar Contabil Consiliul de Administraie este convocat de preedinte ori de cte ori este nevoie. Are urmtoarele atribuii: s elaboreze planul de activitate; s elaboreze planul de marketing, planul de dezvoltare; s aprobe proiectele elaborate; s elaboreze bugetul de venituri i cheltuieli; s aprobe strategia i politicile nanciare; s coordoneze structura tehnic/departamentele; s analizeze periodic activitatea organizaiei din toate punctele de vedere: derularea proiectelor, strngere de fonduri, balana contabil, publicitate, reprezentare, calitatea i numrul serviciilor, activitatea concurenei, uctuaia numrului de membri, beneciari, etc.; s aprobe ininarea lialelor; s controleze personalul angajat. Preedintele are urmtoarele competene: convoac i prezideaz edintele Consiliului de Administraie, a Adunrii Generale, edine operative; reprezint organizaia n relaiile cu alte persoane zice i juridice; ncheie pentru i n numele organizaiei cantracte, convenii i alte acte i le supune spre aprobare Consiliului de Administraie; aprob aderarea noilor membri, precum i demisile; angajeaz personalul n limitele stabilite de Consiliul de Administraie; deleaga anumite persoane s reprezinte organizaia. elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli; controleaz activitatea Consiliului de Administraie, a structurilor tehnice (departamente, secii, grupuri de lucru), a membrilor; asigur conducerea operativ; se consult i stabilete mpreun cu coordonatorul de proiect modul de desfurare a proiectelor; Vicepresedintele l nlocuiete pe preedinte n absena acestuia, avnd toate competenele lui. Atribuiile vicepreedintelui le stabilete preedintele.
Administrator
31
MANAGEMENTUL ONG
Secretarul este implicat n majoritatea activitilor organizaiei, este omul cheie. Secretarul are urmtoarele atribuii: s gestioneze ntreaga arhiv a organizaiei; s gestioneze baza de date; s fac analize i statistici privind activitatea organizaiei s tehnoredacteze materialele elaborate; s se ocupe de activitile de protocol; s ntocmeasc procesele verbale ale edinelor; s ntocmeasc agenda de lucru a preedintelui. Contabilul coordoneaz activitatea de ordin nanciar. aprob bugetul de venituri i cheltuieli; aprob bugetul i se consult cu coordonatorul de proiect, privind modul de gestionare a fondurilor i de raportare nanciar; realizeaz evidena contabil. Administratorul gestioneaz toate mijloacele xe, obiecte de inventar, consumabilele i altele. s aib permanent evidena obiectelor de inventar; s elibereze temporar materiale i echipamente membrilor organizaiei conform dispoziiilor preedintelui; s ia msuri pentru evitarea deteriorrii echipamentelor; s propun casarea echipamentului uzat; s propun sancionarea celor care au distrus voit materialele mprumutate. Fr a avea o planicare, o organizaie nu tie unde vrea s ajung i de aceea nu va ti niciodat n ce direcie s mearg. Este important, ca nainte de toate consiliul de conducere s elaboreze un set de activiti, care va urmri dezvoltarea organizaiei, ajungnd s e pe parcurs un adevrat plan de dezvoltare. Nivele de planicare: Exist trei nivele de planicare diferiniindu-se prin complexitate i derularea n timp. 1. Planicarea unui proiect poate avea o durat cuprins ntre 1 sptmn i un an. 2. Planicarea operaional n care sunt incluse activitile i strategiile de dezvoltare pentru maxim 5 ani. 3. Planicarea strategic conine strategia de dezvoltare pe termen lung al organizaiei. Planicarea n sine este o activitate care necesit timp, informaii, cunotine, capacitate de previziune. Ea conine un plan care trebuie urmrit, completat pe parcurs i modicat dac conjunctura o cere. Analiza tendinelor externe i analiza intern, ce cuprinde punctele forte i punctele slabe ale organizaiei, corelnd datele obinute, permit trecerea la realizarea planului. Pentru a face planicarea trebuie s efectuai o analiz a situaiei: Scopul organizaiei; Obiectivele organizaiei; Activitile necesare atingerii obiectivelor- acestea trebuie s e specice, realiste, ajustabile, evaluabile, s se ncadreze n anumite perioade; Resursele necesare pentru desfasurarea obiectivelor: umane, nanciare, materiale informaionale, timp.
III. Planul de dezvoltare. Planicarea
32
Suport oferit din interiorul organizaiei prin membrii si, din exteriorul organizaiei prin simpatizanii acesteia (persoane inuente n funcii importante, de decizie). Suportul mai poate tehnic sau cultural.
SWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare a situaiei unei organizaii, ind vzut ca unul dintre elementele fundamentale ale formulrii strategiei. n principal, analiza situaiei este asumat pentru a furniza organizaiei o privire de ansamblu care s conin cele mai bune informaii posibile i care s ajute la nelegerea forelor, tendinelor i a cauzelor care pot s intervin pe pia la un moment dat. SWOT este o metodologie de analiz a unui proiect sau unei afaceri. Numele este un acronim din limba englez i este descriptiv: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti), Threats (riscuri). Dac este realizat corect, analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoti bine, i realizarea de prezumii (presupuneri) n zonele asupra crora exist cunotine mai puin detaliate. n urma acestei analize vei putea decide dac organizaia voastr i poate ndeplini planul, i n ce condiii. Trebuie notat c punctul tare al unei organizaii poate punctul slab al alteia. Unele oportuniti i ameninri vor aprea din punctele tari i punctele slabe ale organizaiei i ale produselor sale, ns cele mai multe vor deriva din exterior, din evoluiile privind segmentele cheie de nanare i, evident, din direcia concurenei. Ameninrile pot concrete sau poteniale. Totui, analiza SWOT poate extrem de subiectiv i nu trebuie s e utilizat ca singurul instrument de analiz i planicare.
Ce putem face? Puncte forte & Puncte slabe Ce vrem s facem? Valorile org. i membrilor Ce resurse i potenial vrem s ne dezvoltm? Ce trebuie s ne preocupe? Ce am putea face? Oportuniti & Ameninri Strategie Ce se ateapt ceilali s facem? Dorinele nanatorilor Ce oportuniti putem fructica? Cum putem ndeplini ateptrile nanatorilor grupului int?
Analiza SWOT
Ranare ulterioar
Strategie
Prima etap a analizei SWOT const n aplicarea elementelor auditului n cercetarea punctelor tari i slabe, a oportunitilor i a ameninrilor.
33
MANAGEMENTUL ONG
Punctele tari sunt determinate de factori interni, care in de buna funcionare a organizaiei, ca, spre exemplu, calitatea serviciilor oferite, profesionalismul i solicitudinea fa de ceteni a personalului etc. Punctele slabe sunt determinate de factori interni ca, spre exemplu, bugetul limitat de care dispune primria, insuciena sau slaba pregtire a funcionarilor etc. Oportunitile sunt derivate din factorii externi ca, spre exemplu, situaia bun a nanelor care permite alocarea unor fonduri aparte primriilor n vederea transpunerii n via a unor programe economico-sociale. Ameninrile sunt derivate din factorii externi ca, spre exemplu, determinarea climatului politic sau economic cu repercusiuni grave asupra exercitrii atributelor specice administraiei publice. Dup acumularea informaiei despre mediul intern i extern n care activeaz administraia public din comunitatea local respectiv, trecem Ia elaborarea unui plan strategic de aciuni. Acest plan trebuie s conin urmtoarele elemente: 1. 2. 3. 4. 5. Obiectivele Strategiile Aciunile concrete Evaluri Evaluri i opiuni alternative.
a) Stabilirea obiectivelor. Obiectivele reprezint rezultatul scontat al unui plan (unde vrem s ajungem?). Prin urmare, cheia unui plan de succes const n identicarea obiectivelor adecvate organizaiei (n cazul nostru instituiei publice locale). Toate obiectivele trebuie s corespund schemei SMART, adic s e: Specice, Msurabile, Adaptate realitii, Realiste, Temporal denite. 1. 2. 3. Se contureze asupra activitilor pe care le efectuai i nu s se suprapun sau s depind de aciunile celor aai n afara inuenei dvs.; S nu e prea sensibile la factori externi a cror evoluie n-o putei inuena; S se ncadreze n scopul general al organizaiei.
Pentru a determina caracterul realist al obiectivelor xate se poate utiliza tehnica cunoscut sub denumirea Analiza cmpurilor de fore care acioneaz n favoarea sau mpotriva schimbrii. Scopul acestei tehnici este de a identica forele care ne ajut i forele care ne mpiedic pentru a introduce schimbrile necesare pentru realizarea obiectivelor dvs. Spre exemplu, fore n favoarea schimbrii ar putea : un cadru legislativ favorabil, apariia unor oportuniti ca urmare a strategiei economice promovate de autoriti etc. Ca elemente ce inhib schimbarea pot menionate interesele personale sau de grup care pot divergene, lipsa de nelegere a unor msuri de reform economic, toleran sczut la schimbri etc. Echilibrul se instaleaz prin compensarea elementelor favorabile cu cele inhibatorii, n cazul n care aceasta nu se echilibreaz este evident c trebuie acionat n direcia creterii ecacitii forelor n favoarea schimbrii i a diminurii celor care se opun.
34
b) Analiza strategiilor. Strategiile indic direciile de aciune care trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor stabilite (pe ce ci?). Strategiile sunt gndite mai degrab ca recomandri cu caracter general. c) ntocmirea planurilor de aciuni concrete. Aceasta sunt planurile amnunit care deriv din direciile de aciune (cine?, ce?, unde?, cnd?), ele trebuie s cuprind stabilirea detaliat a urmtoarelor aspecte: d) Persoanele implicate i responsabilitile lor Resursele alocate (bugetul) Sistemele de aprobare; Punctele de decizie edinele de analiz a stadiului de elaborare.
Implementarea i controlul. Aceste aciuni necesit antrenarea tuturor implicai n materializarea obiectivelor xate. Implicarea tuturor membrilor echipei se poate realiza numai dac oamenii neleg avantajele care decurg, pentru organizaie i pentru ei nii, din aplicarea planului. n aceste condiii necesitatea comunicrii n interesul organizaiei este o cerin de baz. e) Evaluarea i controlul. Planul trebuie s conin mai multe jaloane care s indice: punctele n care urmeaz s e evaluate performanele termenele obligatoriu momentele critice pentru ecare etap.
Parametrii utilizai trebuie s e cuanticabili i asociai cu un termen de realizare a sarcinilor. Evaluarea modului de transpunere n via a unui scop convenit necesit o monitorizare constant, ceea ce presupune efectuarea unor analize formale i regulate, n fazele preliminare. Planicarea opiunilor alternative. Aceast etap este necesar ntruct pot interveni diculti determinate de schimbrile survenite n mediul extern (factorii STEP), care pot afecta planul stabilit iniial. Ca urmare este necesar elaborarea unor strategii alternative, ca soluii pentru problemele noi aprute. Un plan bun creaz urmtoarele avantaje: ofer garanii nanatorilor i sponsorilor - ei i vor da seama c tii cum s gestionai fondurile; ofer un suport pentru managementul organizaiei; activittile vor anticipate, membrii i vor cunoalte rolul, coordonarea este mai uoar; ofer posibilitatea asigurrii permanente de resurse nanciare, materiale, umane, etc.; f)
35
MANAGEMENTUL ONG
ofer posibilitatea evalurii activitilor i corectarea din mers a dezechilibrelor poteniale. Fie c suntei la nceput de cale sau deja activai de civa ani ntr-un ONG, este foarte recomandabil s inei cont de regulile pe care le ofer managementul ONG pentru ca asociaia dvs s cunoasc o dezvoltare armonioas i activiti pe msur. Desigur un plan de dezvoltare impecabil nu asigur sut la sut succesul organizaiei dvs., n schimb v faciliteaz i v ofer o perspectiv vizibil.
Bibliograe:
Bogdan BDESCU- Management ONG, ASER 1997 http://ro.wikipedia.org/ http://www.wall-street.ro Gndirea strategic Ken ANDREWS, 1971 Geza FORDOS Management, Teza de doctorat
36
TEMA IV: Scrierea de proiecte i managementul proiectelor

Formator: Gheorghe ALARU Consultant n dezvoltare comunitar, probleme sociale, FISM Consultant i formator, Centrul Educaional ProDidactica. Profesor colar de istorie, grad superior.
Fr o nanare direct a proiectelor, cele mai multe organizaii non-guvernamentale (ONG) nu i-ar putea atinge scopurile. Sursele de nantare sunt att de diverse i uneori foarte specializate ce ne impune s mai discutm aceast tem care la prima vedere este deja depit pentru arealul nostru, dar asta numai la prima vedere. Articolul este destinat sa orienteze propunerea de proiect sau aplicaia de nantare ctre un potrivit nanator, ctre cadrul de nanare care ofer proiectului cele mai mari anse de a nanat, astfel nct proiectul s gseasc cadrul optim de a obine fondurile necesare. n acela timp s discutm modaliti de identicare de parteneri de proiect sau contribuii necesare proiectului tot pentru a-i spori ansele de nanare. De asemenea ne propunem s abordm succint tematica implementrii proiectului n condiiile respectrii coordonarea activitilor conform planului de proiect, monitorizarea pentru a gestiona corect resursele alocate n timpul prevzut, evaluarea rezultatelor obinute n raport cu cele propuse i raportarea tehnic i nanciar asupra activitilor defurate, resurselor consumate i rezultatelor obinute n sfera managementului de proiect. Pentru succesul unui ONG este esenial scrierea unor proiecte clare, amnunite i cu obiective bine denite. Pentru a stpni arta de a scrie propuneri de proiecte este nevoie de o abordare unitar a managementului proiectului. Pentru a determina un nantaor s acorde o nanare a unui proiect, ONG sau instituia care solicit fondurile trebuie s demonstreze c n parametrii de timp si resurse alocate se vor obtine rezultatele scontate. Aplicatia de nantare trebuie s prezinte indicatori de performan ntr-un document structurat, convingtor i conform cu cerinele formale impuse de nanatori. Aceast elaborare documentat a proiectelor n vederea obinerii de nanri se numete scriere de proiect sau grant writing. n funcie de tipul de nanare abordat, formatul n care se prezint proiectul variaz de la formule de proiect impuse de cadrul de nantare pn la propuneri de proiect elaborate dup modele aa-zis clasice n care se evideniaz componentele distincte ale unui proiect (scop, obiective, activiti, grup-int, resurse, rezultate). Att ntr-un caz ct i n cellalt, scrierea de proiect este etapa esenial n care aplicantul poate demonstra c este capabil s pun planul n aplicare pentru a obine rezultatele propuse. Propunerea de nanare este o solicitare de sprijin (bani sau ajutor tehnic) pe care o adresai n scris unei fundaii sau unei alte instituii cu scopul de a folosi capacitatea proprie i cea a organizaiei pe care o reprezentai pentru a aborda o problem care exist n cadrul comunitii din care facei parte.O propunere de nanare bine redactat l va informa pe donatorul potenial:
37
MANAGEMENTUL ONG
de ce avei nevoie de bani de ci bani avei nevoie cum i cnd i vei folosi ce schimbri va aduce cum vei evalua schimbarea cum putei inspira ncredere c vei folosi nanarea ce avantaje oferii donatorului potenial n urma nanrii primite Cererea este proiectul pe care dorii s-l realizai pentru a atinge scopul n cadrul rezolvrii unei anumite probleme reale din comunitate. Dac nu se cunoate n ce const aceast problem, nu se poate propune un proiect pentru rezolvarea ei. Cererea de nantare reprezint ideile i soluiile dvs. pe care le propunei. Cererea de nanare reprezint un plan concret de pai, aciuni prin intermediul crora poate atins rezolvarea problemei expuse. Planul trebuie s e detaliat i poate modicat n dependen de cerinele, criteriile nanatorului. Cererea de nanare este o solicitare de fonduri, mijloace pentru soluionarea anumitor probleme sociale. O cerere de nanare nu este o umilin a cuiva faa de cei care dispun de resurse nanciare sau materiale disponibile. Este o relaie de parteneriat n cadrul cruia una din pri vine cu propunerea de proiect, iar cealalt cu sprijinul acordat prin care i ndeplinete misiunea sa de organizaie nanatoare sau simplu nanator. O cerere de nanare este un instrument de convingere pentru a-i face pe nanator s neleag punctul dvs de vedere, s cad de acord cu proiectul pe care l propunei. Plus la aceasta este o modalitate de a-l face pe donator s cread c prin nanarea proiectului dvs. d o utilizare sigur a fondurilor de care dispune. Prin proiectul pe care l propunei facei o promisiune, v luai un anumit angajament de a rezolva anumite probleme sociale. Promisiunea i angajamentul capt un caracter legal din momentul n care ai obinut nanarea. Acest lucru trebuie s e menionat n proiectul pe care l propunei. Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru ntre trei elemente: timp, resurse i rezultate. Din punct de vedere al clientului/beneciarului, la sfritul proiectului apare un al patrulea factor: satisfacia clientului din punct de vedere al calitii. Componentele propunerii de nanare: Componentele obinuite ale unei propuneri de nanare suntenumerate mai jos. Dac nanatorul nu d alte indicaii, componentele trebuie prezentate n urmtoarea ordine: Scrisoarea nsoitoare - scurt scrisoare care nsoete propunerea; Pagina titlu - cuprinde coordonatele organizaiei aplicante i cteva informaii despre proiect; Sumar - sintetizeaz cererea scurt i concis (se scrie ultimul); Prezentarea organizaiei - descrie calicarea organizaiei i i stabilete credibilitatea; Descrierea problemei - documenteaz necesitile la care se refer propunerea de nanare; Obiective - stabilete rezultatele precise, msurabile i ordonate n timp; Metode - descrie strategiile, programele i activitile care vor folosite pentru obinerea rezultatelor dorite; Rezultate ateptate - descrie clar care vor rezultatele immediate dup ncheierea activitilor; Parteneri - prezint organizaiile partenere n realizarea proiectului i rolul lor; Evaluarea - planul de stabilire a gradului anterior de atingere al obiectivelor i al folosirii
38
metodelor; Bugetul - ofer un rezumat detaliat pe categorii al veniturilor i cheltuielilor proiectului; Continuarea proiectului - cum va nana organizaia proiecul dup sfritul perioadei de nanare; ce se ntmpl dup; Anexe - documentele care se ataeaz proiectului; Ordinea prezentrii enumerat mai sus NU este aceeai cu ordinea n care vei elabora componentele. Cele 13 componente de mai sus sunt grupate n dou categorii: Componente eseniale - reprezint miezul sau suetul unei propuneri de nanare i sunt independente de nanator. Ele sunt: Problema, Obiectivele, Metodele, Rezultate ateptate, Evaluarea, Bugetul. Componente de pia - constituie partea exibil a unei propuneri de nanare. Sunt adaptate la cerinele ecrui nanator, putnd : Partenerii, Continuarea proiectului, Prezentarea organizaiei, Sumarul, Pagina detitlu, Scrisoarea nsoitoare, Anexe. Propunerea de proiect este un mijloc nu un scop i scrierea propunerilor este doar una din fazele managementului proiectului. Este una din numeroasele aciuni care formeaz o secven logic de evenimente numit n mod curent ciclul proiectului. Ciclul proiectului const n faze ale proiectului. O organizaie trebuie s aib deja o strategie organizaional bine denit de la care s nceap s evalueze nevoi i oportuniti relevante n domeniul su. Astfel vor aprea anumite idei dintre care organizaia poate alege. Fazele proiectului urmeaz apoi n mod logic etapele de design, nanare, implementare i evaluare. Vom evidenia cele mai importante faze ale ciclului proiectului, de la analiza nevoilor la evaluarea nal. Cunoaterea ciclului proiectului este o abilitate-cheie. Cele mai multe organizaii neguvernamentale deruleaz mai multe proiecte n paralel, care se intercaleaz i se suprapun. Ideea unui nou proiect poate apare n faza ncheierii altuia, cauznd ncorporarea spiralat a unui proiect n cellalt. Ciclul de proiect urmrete proiectele individuale i asigur includerea tuturor elementelor. Cele cinci faze/procese de baz ale unui proiect sunt urmtoarele: iniierea; planicarea/proiectarea/organizarea; execuia/construcia; controlul/revizuirea; terminarea/punerea n funciune. 1. Iniiere Funcionare/ Garanie
Studiu de fezabilitate 2. Planicare /Proiectare/ Organizare/ 4. Control i revizuire
3. Execuie
5. Terminare/ Punere n funcie
39
MANAGEMENTUL ONG
Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune, managerul de proiect mpreun cu echipa sa, va trebui s se opreasc pentru o vericare a situaiei. Dou elemente eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul. Analiza nevoilor i a contextului se bazeaz pe principiul c proiectul nu este lucru de dragul lucrului, ci vizeaz atingerea unui scop. n acest stadiu trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: Cine sunt membrii grupurilor-int? Este oare nevoie de acest proiect? Reect el nevoile reale ale comunitii? Este comunitatea de acord c aceast problem este real? Dorete oare comunitatea acest proiect? Care ar soluiile lor? Care ar oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator? Ce anume o s schimbe proiectul? Aceast evaluare a nevoilor va o provocare pentru proiectul nostru; e ne va conrma ideile, e ne va face s regndim ntreaga logic a proiectului. n acest stadiu, cea mai important ntrebare este dac structura organizaional trebuie sau nu schimbat de dragul proiectului i dac da, n ce msur. De asemenea, o schi a analizei resurselor este binevenit n acest moment. Cea mai simpl form este analiza SWOT - o evideniere a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor ce arat efectele pozitive i negative ateptate ale proiectului. Proiectul nsui se situeaz n cadrul unei organizaii i privete spre lumepentru a folosi resursele disponibile n vederea realizrii unui scop formulat n mod precis. Resursele provin nu numai din interiorul organizaiei dar i din exterior, cum ar celelalte organizaii sau grupul int. Toate activitile proiectului se folosesc de aceste resurse pentru a obine rezultate msurabile ntr-un segment particular al lumii exterioare. Cel mai relevant aspect al acestui segment este grupul int. innd cont de faptul c proiectul furnizeaz anumite servicii particulare, grupul int este format din acele persoane care ar trebui s benecieze direct de aceste servicii. Ei sunt utilizatorii proiectului. Distincia aceasta este foarte important: interesul celor ce dau banii pentru proiect poate diferit de interesele celor care beneciaz direct de serviciile oferite. Proiectul trebuie s satisfac ambele categorii de interese fr a le confunda. ntr-o oarecare msur proiectul trebuie s in cont i de interesele altor actori i organizaii cu care este necesar o anumit form de colaborare n vederea satisfacerii grupului int, dar i de cele ale organizaiilor care furnizeaz resurse sau servicii contractuale, ale grupurilor sociale care interacioneaz cu grupul int sau sunt afectate de schimbrile din cadrul acestuia i ale altor organizaii sau instituii active n acelai domeniu sau care se a n concuren cu proiectul nostru pentru aceleai resurse nanciare sau de alt natur. Toate acestea evideniaz importana analizei mediului organizaional i a percepiei din cadrul acestui mediu asupra proiectului, a organizaiilor care l promoveaz i grupurilor int vizate. Acest mediu este compus din diferite organizaii, instituii, grupuri sociale, ecare avnd o perspectiv proprie specic. Planicarea proiectului Toate proiectele trebuie planicate. Planul unui proiect trebuie s e bine gndit nainte
40
de a pus n practic. Planicarea participativ face ca toate persoanele aate n legtur cu proiectul i muncile implicate, s neleag i s e de acord cu privire la ce i cum trebuie fcut. n acest mod punctele de vedere diferite, care adesea sunt conictuale, pot integrate ntr-un plan cu un grad ridicat de coeren logic. Transparena cu privire la posibile dezacorduri face din punctele de vedere diferite resurse pentru un acord negociat care le poate integra. Acest mod de abordare aduce odat cu coerena logic i o mai bun utilizare a resurselor disponibile, conducnd la o ecacitate general crescut. Realizarea consensului n grupul de planicare cu privire la diferitele probleme care apar nu este uor de obinut. Dar odat ce s-a realizat consensul vom avea drept rezultat un proiect de calitate superioar i un plan de implementare mai bun. n aa fel, o propunere de proiect de calitate este produsul nal al unui proces participativ care implic un studiu considerabil, discuii i invarea din experiena anterioar. Denirea scopului Din analiza nevoilor tim de ce este important acest proiect. Acum este timpul s identicm care este rostul proiectului, ce dorim s realizm prin acest proiect, de ce s l derulm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul este o propoziie - fraz care descrie imaginea unui viitor posibil pentru care trebuie s lucrm. Scopul nu trebuie menioneze date specice sau activiti. El nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt ar determina schimbri drastice ale proiectului n ansamblu. Grupul de planicare denete scopul sau obiectivul general (care este de asemenea msurabil) care indic contribuia proiectului la alte obiective mai cuprinztoare, sociale, educaionale i politice (folosind mijloacele limitate existente). Obiectivul general asigur legtura dintre strategia general a organizaiei care coordoneaz proiectul i proiectul particular aat n discuie. Denirea obiectivelor Ideile de proiect vin adesea ca rspuns la nevoi, lips de resurse ori existena unor probleme, fr a deni detaliile. n timp ce analiza problemelor scoate n eviden aspecte negative ale unei situaii existente, analiza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale viitoarei situaii dezirabile. Aceasta implic reformularea problemelor n obiective. Prin urmare, relaiile de tip cauz-efect devin relaii de tip mijloc-nalitate. Transformarea relaiilor cauz-efect n relaii de tipul mijloace-naliti nu trebuie s e un exerciiu mecanic.. Este foarte important s gsim obiective corespunztoare ecreia dintre problemele identicate. Aceste obiective trebuie s descrie cu claritate ntr-o singur propoziie o stare n care respectiva problem central nu mai este prezent sau cel puin n care este considerabil redus. n circumstane obinuite aceste obiective devin rezultate n matricea logic. Se poate ns ntmpla ca echipa de proiectare s considere c unul dintre obiective este sucient de important pentru a i se dedica un proiect n ntregime, devenind astfel un scop al proiectului. De asemenea se poate ntmpla ca una dintre soluiile oferite problemei centrale s presupun realizarea mai multor obiective. n acela timp, trebuie sa ne limitm activitile, sprgnd scopul general n obiective specice. Obiectivele deriv din scop i sunt formulri scurte, o singur propoziie, care reprezint
41
MANAGEMENTUL ONG
baza rezultatelor pe care proiectul le va avea n nal. Pentru ndeplinirea ecrui obiectiv trebuie implementate activiti concrete. Cu ct avem mai puine obiective cu att arborele activitilor va mai puin complex. Obiectivele sunt pai ce trebuie facui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru ca este greu de presupus ca poate vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, n concordan cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea proiectului, ind specice unei anumite perioade. n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu precizie la urmtoarele ntrebri: Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect? Care este segmentul de populaie care va implicat n schimbare? (atenie, aici trebuie s avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va stabilit cu precizie - ci i categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!) Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau reducere) Care este gradul sau proporia schimbrii? Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de schimbare? Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confund cu activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivele pe care le-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune. O alt metod de a verica dac ceea ce se enuna este un obiectiv sau nu, este folosirea iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc obiectivele, care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste): S - specic - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int? M - msurabil - sunt msurabile rezultatele? A - abordabil - este un obiectiv care poate , n general, atins? R - realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat? T - ncadrare n timp - exist un termen limit? Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei n mod normal exist o legtur ntre ele. Cu ct obiectivul este mai abstract, cu att mai greu i putem msura performana. Managerii trebuie s discute obiectivele cu echipa de proiect, cu grupul int, cu partenerii i cu colegii. Obiectivele trebuie s e inteligibile i acceptabile pentru cei care vor contribui la implementarea lor. Strategia i metodologia O strategie arat paii de baz pe care managementul intenioneaz s le fac pentru a atinge un obiectiv sau un set de obiective. Alegerea uneia sau mai multor strategii se va face dup ce scopul proiectului a fost deja stabilit. Identicarea strategiilor implic: Listarea diferitelor opiuni strategice care pot intra n discuie; i Aprecierea gradului n care grupul int nelege procesul care i-a fost propus. Metodologia este procesul prin care echip abordeaz obiectivele proiectului. Poate lua mai multe forme dar va trebui s e ntotdeauna coerent i s asigure obinerea rezultatelor la
42
parametrii planicai. Metodologia aleas trebuie s reecte concepia de ansamblu a proiectului, ca i misiunea organizaiei. Metodele de lucru vor modul n care vom derula activitile concrete menite s duc la realizarea obiectivelor sau a pailor proiectului. Este foarte important ca partenerii i ali oameni cu care lucrm n proiect s neleag strategia i metodologia identicat pentru implementarea proiectului propus. Matricea logic Dup ce nalizarea cu succes a etapei de diagnoz s-a concretizat n obinerea de obiective i de scopuri, utilizarea matricei logice asigur realizarea unui plan coerent i transparent care include indicatorii pentru monitorizare i evaluare lund n considerare i mediul extern al proiectului. Matricea poate privit i ca o vizualizare util a structurii interne a proiectului. Matricea este compus din 4 rnduri i 4 coloane. Cele 4 coloane prezint intervenia logic, indicatorii vericabili n mod obiectiv, sursele vericrii, i ipotezele aate la baza interveniei logice la toate Cele 4 nivele din ierarhia scopurilor denite de axa vertical. Intervenia logic Scopul proiectului Obiectivele Rezultatele Activitile Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea N Mijloace Costuri Indicatori vericabili obiectiv Sursele vericrii Sursele vericrii
Prima coloan conine intervenia logic a proiectului. Ea ne arat o ierarhie de scopuri avnd grade diferite de generalitate i modul n care acestea rezult din relaiile cauzale: n cadrul proiectului se realizeaz diferite activiti specice care trebuie s ne conduc la rezultate bine denite. Activitile reprezint ceea ce se face n cadrul proiectului, n vreme ce rezultatele reprezint realizrile (output) acestor activiti, adic ale ntregului proiect. Rezultatele proiectului, luate mpreun trebuie s permit proiectului s realizeze scopul proiectului. n prezent tinde s devin un standard internaional acceptarea unui singur scop al proiectului. Aceasta uureaz att planicarea ct i evaluarea proiectelor deoarece este mai uor s planici realizarea unui singur scop dect cea a 2 sau mai multe paralele. Cu att mai uoar este msurarea succesului unui proiect care se raporteaz la un singur scop fat de cele care se raporteaz la dou sau mai multe, ce se pot aa ntr-un conict ascuns. Scopul reprezint obiective de politic cu un grad mai ridicat de generalitate, la a cror realizare poate contribui proiectul, dar pe care proiectul nsui nu le poate realiza. Cea de-a doua coloan a matricei logice prezint indicatorii obiectiv vericabili la toate
43
MANAGEMENTUL ONG
nivelurile ierarhiei obiectivelor pentru a obine consens ntre toate prile interesate despre ct de plin de succes a fost proiectul, este foarte important s avem indicatori obiectiv vericabili pentru scopul proiectului, pentru obiectivele proiectului dar i pentru rezultate. Numai dac gradul de succes poate msurat prin indicatori asupra crora toat lumea a czut de acord, putem spera c va exista consens cu privire la realizrile proiectului. Se accept deja ca o convenie standard s nu se permit nici unui obiectiv s rmn n matricea logic dac nu i se poate gsi nici un indicator rezonabil. Un obiectiv a crui realizare nu poate msurat nu este un obiectiv valid. n plus, merit claricate cteva elemente legate de indicatori. Indicatorii descriu termeni msurabili obiectiv sau observabili empiric i ofer o baz pentru msurarea performanei i evaluarea proiectului. Indicatorii sunt parametrii ai schimbrii sau rezultatelor proiectului i indic gradul n care obiectivele acestuia au fost ndeplinite. Indicatorii contribuie la transparena mesajului transmis celorlali cu privire la realizrile pe care proiectul intenioneaz s le ating. Este relativ simplu s identicm indicatori pentru sarcini cuanticabile. De exemplu, este uor de stabilit dac au fost trimise sau nu 25 de copii ale unei scrisori. Sarcinile calitative sunt mai problematice. Este greu de apreciat, de pild, dac scrisoarea nsi a fost bine scris sau nu. Anumii indicatori trebuie negociai cu nanatorul i cu grupul int, pentru a unica ateptrile cu privire la activitile i rezultatele proiectului Obiectul celei de-a treia coloane specic sursele de vericare pentru ecare dintre indicatorii obiectiv vericabili. Pentru unii indicatori sursele pot documente ale proiectului sau date statistice accesibile publicului. Pentru ali indicatori trebuiesc specicate att metoda ct i momentul colectrii informaiei. La acest punct este important s avem n vedere c folosirea surselor existente de informaie este mai convenabil i cost mai puin dect un studiu special realizat sau elaborarea unui sistem adiional de documentare Coloana a patra se refer la ipotezele asupra mediului extern, care sunt formulate n procesul de elaborare a interveniei logice. n orice proiect de intervenie social, relaia cauz-efect i relaia mijloc-nalitate nu sunt att de precise i de neschimbtoare ca sistemul mecanic al unei maini. n sistemele sociale aceste relaii depind de o constelaie de factori externi aai dincolo de posibilitile de control ale proiectului. Se recunoate n mod general pericolul ca ipotezele din coloana a 4-a tind s e neglijate n atelierele de planicare rezultnd proiecte care nu acord sucient atenie mediului extern i precondiiilor succesului. Importana ipotezelor devine mai limpede atunci cnd lum n considerare relaia dintre intervenia logic i ipoteze, Intervenia logic urmeaz un traseu drept: activitile conduc la rezultate, rezultatele permit proiectului s realizeze scopul proiectului iar scopul realizat contribuie la realizarea obiectivului general. Acest mod liniar de a gndi nu ine cont de mediul extern. n realitate, activitile conduc la rezultatele vizate numai dac anumite condiii externe permit acest lucru. Existena condiiilor externe este determinat prin una sau mai multe ipoteze. Logica general devine mai complicat: activitile plus ipotezele ndeplinite conduc la rezultate. Acelai lucru este adevrat i pentru celelalte nivele ale matricei logice. Astfel, rezultate plus ipoteze ndeplinite conduc la realizarea obiectivelor proiectului, iar obiectivele proiectului plus ipotezele ndeplinite contribuie la realizarea scopului general. Aceast contribuie este sustenabil dac se adeveresc ipotezele de la nivelul superior. Ipotezele care conduc la sustenabilitatea unui proiect sunt deosebit de importante dac
44
strategia general a organizaiei care coordoneaz proiectul sau a organizaiei care naneaz proiectul pune accentul n mod direct pe sustenabilitatea (impact sistemic, impact de lung durat, etc.) n ne, matricea logic este un instrument destinat conceperii i administrrii proiectului. Stabilind ierarhia obiectivelor proiectului i cernd planicatorilor s identice presupoziiile i riscurile ce pot critice pentru fezabilitatea proiectului, cadrul logic asigur un mijloc de a verica logica intern a planului de proiect. n cursul specicrii indicatorilor vericabili i a mijloacelor de vericare a progresului, planicatorilor li se reamintete faptul c trebuie s se gndeasc la modul n care proiectul va monitorizat i vericat nc de la bun nceput. Matricea logic ajut la consolidarea logicii interne ale proiectului. Ea sprijin procesul de denire a scopului, a obiectivelor operaionale i activitilor proiectului, i foreaz managerul s se confrunte cu ipotezele. n afar de aceasta, ea contribuie la nelegerea interaciunii dintre aceste elemente prin aezarea lor ntr-o secven logic. n plus, ea coreleaz elementele procesului planicrii cu cele ale implementrii, contribuind la dezvoltarea unor indicatori msurabili pentru msurarea progresului iniial i curent al proiectului.ntr-o matrice ecchipa de proiectare trebuie s aeze toate elementele proiectului, unde inferenele logice se denesc de la stnga i de jos n sus. Planul de implementare a proiectului Pentru implementarea proiectelor se utilizeaz de regul tehnica Gantt. Planul operaional (de implementare) Gantt este un mijloc ecient i utilizat pe scar larg pentru a obine o privire de ansamblu asupra duratei, a momentului de timp, i a relaiilor dintre activiti, precum i a responsabilitilor i a resurselor necesare derulrii acestora. Activitile sunt listate ntr-un tabel, ecare activitate ocupnd un rnd. Activiti Calendarul activitilor (luni, sptmni, zile) Mijloace Costuri Persoana responsabil
Activitatea 1 Activitatea 1.1 Activitatea 1.2 Activitatea 1.n Activitatea 2 Activitatea 2.1 Activitatea 2.2 Activitatea 2.n Activitatea 3
45
MANAGEMENTUL ONG
Acest mod de planicare ne ajut s lum n considerare relaia dintre activiti: dac nceperea activitii 2 presupune nalizarea activitii 1 iar nceperea activitii 3 presupune nalizarea activitii 2, atunci acestea trebuie s e secveniale, succesive, iar ntre ele trebuie s existe o zon tampon (de exemplu se poate lsa o durat liber ntre activitatea 1 i activitatea 2) care s in cont de posibilele decalri ale implementrii unei activiti. ntr-o manier simpl, tabelul Gantt listeaz toate activitile desfurndu-le. n vreme ce matricea logic menioneaz doar o singur activitate, planul de implementare divide activitatea n toate sub-activitile pe care aceasta le include.
Una din principalele prioriti ale managerului este desigur asigurarea resurselor pentru desfurarea muncii. Resursele pot nanciare, materiale, tehnice sau umane. Resursele nanciare sau bugetul Ce este bugetarea?- suma de bani disponibil / necesar / desemnat pentru un scop anume. Bugetarea nu este ceva nou. Nu este altceva dect valoarea a ceea ce ai cheltuit, vei cheltui sau intenionezi s cheltuieti pentru un anume scop. Bugetul ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor nanciare necesare n implementarea planului de lucru. n primul rnd, aceast informaie este cerut de nanator i de organizaia implementatoare, indicnd c activitile stabilite n propunerea de nanare vor realizate de echipa de proiect ntr-o secven de timp i cu costuri determinate. Este, desigur, att n interesul nanatoru-lui ct i cel al proiectului ca aceast nelegere s se respecte pe ct de mult posibil. Cu ct bugetul se leag mai strns de activitile proiectului i de costurile reale, cu att este mai uor de respectat angajamentul bugetar. Bugetul joac un rol important n ntregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea ecrui item, data la care va necesar i ct va costa - incluznd efectele inaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget pe activiti pentru a urmri n mod sistematic cheltuielile efectuate. Managementul resurselor umane A lucra cu oamenii este cea mai provocant i mai dicil parte a muncii manageriale. Fiecare persoan este unic i chiar dac teoriile motivaiei pot prezice comportamentul majoritii oamenilor, ele sunt inutile n a prevedea cum va reaciona un individ ntr-o anumit situaie. Arta managementului nseamn a ti care sunt limitele teoriei i a schimba prediciile atunci cnd este necesar. Managementul resurselor umane poate denit ca procesul gsirii numrului potrivit de persoane cu calicare potrivit, la momentul potrivit. Este considerat a procesul realizrii obiectivelor proiectului prin achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea corespunztoare a resurselor umane n organizaie. Gsirea unor oameni abili, talentai i motivai reprezint o parte important a managementului resurselor umane pentru implementarea oricrui proiect. Prin observaie i studiu managerii trebuie s identice abilitile existente n organizaie. Cnd anumite abiliti lipsesc, managerii trebuie s decid dac vor rezolva aceast nevoie prin instruire sau prin recrutarea consultanilor din exterior.
Managementul resurselor
46
Analiza riscurilor Pentru a vedea ct de realist este un proiect i care sunt ansele lui de succes putem face analiza riscurilor. Analiza riscurilor se aplic ipotezelor din matricea logic Pentru ecare ipotez, participanii estimeaz doi parametrii: Ce daune vor provocate proiectului dac ipoteza nu se adeverete (ex. impact mare n gura de mai jos)? Ct de probabil este ca ipoteza s nu se adevereasc (probabilitate ridicat n gura de mai jos)? Analiza riscurilor ne furnizeaz o estimare a importanei ipotezelor listate n coloana 4 a matricei logice. Cu ct crete probabilitatea ca ipoteza s nu se adevereasc i cu ct impactul este mai mare conducnd la eecul proiectului, cu att este mai important s ne gndim la alternative posibile. Dac avem ipotezele care sunt de impact mare i au o probabilitate ridicat merit s ne gndim la alternative. Dac o asemenea ipotez apare la nivelul obiectivelor sau a scopului proiectului este cazul s ne gndim la un alt proiect. Impact Mare Prioritate II Impact mare i Probabilitate sczut Se neglijeaz Impact mic i Probabilitate sczut Mic Prioritate I Impact mare i Probabilitate ridicat Prioritate III Impact mic i Probabilitate ridicat Mare Probabilitate Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a planului. ntorcndu-ne la analogia cu ordinea n apartament este vorba despre splarea hainelor, mturarea podelei i tergerea prafului. Cele mai mari provocri ale managementului proiectului sunt: Respectarea obiectivelor proiectului; Documentarea proiectului; Colectarea i mprtirea informaiei; Coordonarea i organizarea; Luarea deciziilor; Monitorizarea i evaluarea; Meninerea contactelor cu partenerii; Delegarea responsabilitilor;
Mic
Implementarea proiectului
47
MANAGEMENTUL ONG
Formarea echipei, managementul resurselor umane i Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n ordine necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd sunt implicai oameni i trebuie mprtite informaii. Vom trece n revist cteva instrumente utile care ne ajut s inem sarcinile proiectului sub control Monitorizarea Monitorizarea proiectelor face parte integrant din activitatea zilnic de management. Ea ne furnizeaz informaii prin care echipa managerial poate identica i rezolva probleme de implementare i s evalueze progresul. Matricea logic i planul de implementare a proiectului ne ofer baza acestei activiti. Urmtoarele aspecte de baz trebuiesc monitorizate cu regularitate: Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale sptmnale)? La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu progresul implementrii S-au atins rezultatele dorite? n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului? Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre? Echipa de management de proiect veric modul de realizare a obiectivelor i analizeaz schimbrile din mediul proiectului, incluznd grupurile de pri interesate, strategiile i politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul preconizat trebuie ntreprinse aciuni corective. Monitorizarea este colectarea bazei de informaii necesare pentru conducere i pentru luarea deciziilor din timpul implementrii. De vreme ce monitorizarea nu se face doar n cadrul proiectului ci la diferitele nivele de decizie, trebuie s tim ce informaii sunt necesare pentru controlarea procesului de implementare, cum le putem colecta, analiza i prezenta. De aceea monitorizarea implic de regul urmtorii pai: Pasul 1. Colectarea datelor (fapte, observare i msurare) i documentarea lor Coninut Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile matricei logice Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i al utilizrii resurselor (performan) Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze) Impactul proiectului Cooperarea cu grupurile int
48
2. Analiza i concluzionarea (interpretare)
Comparaia dintre realizrile planicate i realizate (planicate i neprevzute) i identicarea devierilor (revizuire), concluzii Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru proiect; concluzii Comparaia dintre mecanismele planicate i cele reale ale organizrii proiectului i ale cooperrii cu grupurile int; identicarea devierilor i concluzii Ajustarea agendei activitilor i resurselor Ajustarea obiectivelor Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare
3. Emiterea de recomandri (judeci) i ntreprinderea de aciuni corective
Documentele de monitorizarea intern i rapoartele de progres nregistreaz i prezint rezultatele acestui proces. Responsabilitatea principal va cdea asupra grupului de management al proiectului. Tipuri de monitorizare Monitorizarea activitilor Monitorizarea activitilor compar timpul planicat pentru ndeplinirea unei activiti individuale cu timpul utilizat n realitate. Din acest motiv putem s judecm modul n care planul de implementare poate pus n legtur cu monitorizarea. Monitorizarea rezultatelor Monitorizarea rezultatelor se bazeaz pe indicatorii de rezultate. Aceti indicatori reprezint situaia dorit la un anumit moment specic sau la nalul perioadei planicate de proiect. De multe ori acetia sunt insucieni pentru managementul de proiect, deoarece prea adesea deciziile trebuie luate n intervale mai scurte de timp pentru a controla implementarea. De aceea rezultatele trebuie fragmentate n rezultate intermediare descrise de indicatori adiionali care acoper perioada relevant planicat. Progresul se evalueaz comparnd o situaie iniial cu situaia curent. Monitorizarea ipotezelor n timp ce activitile i rezultatele sunt monitorizate cu regularitate, monitorizarea ipotezelor i a riscurilor nu se face dect foarte rar. Cnd ne am n rndul rezultatelor, ipotezelor li se pot ataa indicatori i surse de vericare. Monitorizarea impactului Monitorizarea impactului se concentreaz asupra: 1. ecacitatea proiectului (a face lucrurile care trebuie) 2. efectele secundare care nu sunt incluse n matricea logic 3. impactul negativ
49
MANAGEMENTUL ONG
Durabilitatea proiectului Cei mai muli nanatori doresc ca nanarea lor sa contribuie capital la creterea gradului de cunoatere ntr-un domeniu important, vor sa vad c proiectul pe care-l naneaz triete mai departe de limita propusa n cererea de nanare pentru ca ei (pe lng celelalte grupuri int) s se poat bucura de benecii. Adic vor sa vad ca investiia lor este pe termen lung. Cei mai muli cuttori de nanare ns, nu au fora sa gndeasc sau s descrie proiectul pe care-l propun dect pe durata derulrii trecut n cererea ele nanare. Este absolut necesar s artai nanatorului c v-ai gndit la derularea n continuare a proiectului i c avei contractele necesare pentru a susine nanciar proiectul respectiv, dup ce s-a ncheiat respectiva nanare. Potenialele surse de nanare viitoare pot include: granturi ale altor nantatori taxe pe servicii prestate sau ncasri din vanzarea produselor rezultate din proiectul respectiv programe de dotare (sau autodotare) granturi ale aceluiai nanator (la o nanare ulterioar) alte surse de nanare Este de dorit sa includei n aceast seciune un buget prospectiv, detaliat, care s scoat n eviden echilibrul nanciar ulterior. Dac avei n vedere s obinei o alt tran de nanare, este bine s-l ntiinai pe nanator nc de la nceput despre acest lucru i s motivai temeinic nevoia de asisten ulterioar. Muli cuttori de nanare sunt att de concentrai pe prezent nct uit c nanatorul acord o mai mare atenie proiectelor care i solicit o nanare susinut. ncheierea i evaluarea Multe organizaii consider n mod greit c un proiect se ncheie cu terminarea ultimei activiti programate; el ns nu se ncheie pn la realizarea unei evaluri serioase i agreate de pri i rapoartelor i a dosarelor. Elementele raportului narativ odat cu terminarea ultimei activiti programate. Rareori, echipa de proiect este nerbdtoare s fac o retrospectiv a proiectului sau s ntocmeasc rapoartele narative i nanciare. Nu este o perioad prea creativ, o perioad mai neplcut, dar foarte important. Ea poate deveni un prim pas vital nspre un viitor proiect. Evaluarea poate i trebuie a efectuat: n faza intermediar, ca nite repere ale succesului proiectului, ca s ne corectm greelile din mers; n faza de ncheiere a proiectului, La cteva luni sau chiar la un an dup ncheierea proiectului -evaluri de urmrire; La distane de timp mai mari, succesele i leciile nvate pot aduga aspecte noi viitoarelor proiecte, contribuind la dezvoltarea organizaional. Raportarea Rezultatele evalurii pot ncorporate n raportul nal pe care managerii proiectului l nainteaz donorilor proiectului. Raportul are dou pri: raportul narativ i cel nanciar. Raportul narativ trebuie s e o reprezentare del a modului n care s-a derulat proiectul. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaiei, cum ar de pild nanatorii. Raportul nanciar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de a compara
50
cheltuielile planicate cu cele realizate efectiv. n liniile de buget n care variaiile depesc procentul de 10%, sunt necesare explicaii i justicri. Este important ca raportul nanciar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ. ansele de succes ale unei propuneri de nanare 90% din propunerile de nanare sunt respinse datorit, n principal, urmtoarelor dou motive: ideea care st la baza propunerii de nanare nu este original, fezabil, sau eligibil pentru nanator; propunerea de nanare nu este bine dezvoltat i redactat Pentru a crete ansele de succes ale unei propuneri de nanare, este important ca procesul descris mai jos s e urmat pas cu pas. 1. Dezvoltarea componentelor eseniale, folosind abordarea n echip 2. Identicatea donatorilor poteniali, folosind concepte de marketing 3. Adaptarea componentelor de pia, avnd n minte un nanator potenial: nanarea viitoare, prezentarea organizaiei, parteneriate, sumarul, pagina de titlu, scrisoarea nsoitoare, anexele. 4. Redactarea propunerii, folosint metoda un singur redactor, mai muli observatori. Observatorii vor citi propunerea n diferite stadii ale sale i vor completa acolo unde nu s-a insistat sucient, unde s-a uitat ceva sau se vor elimina din text detaliile nesemnicative, greelile de ortograe sau de tipar. 5. Prezentarea propunerii, urmrind ndrumrile potenialului nanator (data limit de depunere, limba de redactare, numr de exemplare, format solicitat etc. Principii de baza n scrierea unei propuneri de nanare n sfrit am dori nc odat s atragem atenia reprezentanilor ONG-urilor i tuturor doritorilor de a participa la elborarea unei propuneri de nanare, s in cont de cele zece porunci ale M. Daniel Swartz, (Reunite de proiect septembrie 1993): 1. Atrgei-le atenia i pstrai-o! Finanatorii primesc uneori sute de propuneri pe sptmn, ei trebuie s-i aduc aminte cine suntei. Locul unde trebuie s le atragei privirile sunt pagina cu titlul i sumarul. 2. Foloisii limbajul donatorului. Vei folosi aceiai termeni pe care-i folosesc i ei. Adesea confuziile rezult din faptul c se denesc n mod diferit aceiai termeni sau fraze. 3. Fii pozitivi: nu folositi niciodat ar trebui, ,,s-ar putea, ,,poate, ,,probabil, ntotdeauna folosii ,,vom. Dac nu avei ncredere n voi i n proiectul vostru, nici ei nu vor avea. 4. Fii inteligibili: propunerea dvs. ar trebui s e structurat bine astfel nct s poat urmrit uor. E bine s avei un corector cu calitai native pentru gramatic i ortograe. Nu v bazai pe corectarea ortograei pe computer. 5. Dai importan dimensiunii manageriale realistice: nu ncercai s facei prea mult. Gel mai bun proiect este cel mic, cu rezultate msurabile care pot marcate cu succes. Artai propunerea i altora pentru o ,,vericare realist. 6. Teoria lui Me Nugget despre sufocare: totul ar trebui s e sufocat din buci de marimi mici. Sucient de mic nct cititorul s o poat digera. Folosii aceasta mai ales n partea voastr de strategie i n seciunea cu rezultate ateptate. 7. Folosii ghidul donatorului. Donatorul l-a sris cu un motiv urmeaza-l ndeaproape. Utilizai structura organizatoric pe care o contureaza ei.
51
MANAGEMENTUL ONG
8. Concentreaz, concentreaz, concentreaz: dac faci un proiect de energie alternativ, nu ncepe cu salvarea morilor. 9. Credibilitate: poate subliniat n seciunile de fond (descrierea organizaiei, CV-urile, scrisori de recomandare etc.) i apariia propunerii. 10. Promptitudine: dac ei v cer trei, trimitei-le trei, etc.
52
TEMA V: Fundraising
Formator: Soa URSUL Consultant local cu program redus Transparency International
Pentru ca o organizaie i cu att mai mult nite organizaii partenere s activeze conform scopurilor statutare n regim permanent ele trebuie s e capabile s atrag nanri constante.
Clasicarea surselor de nanare Problemele sociale ale localitilor ateapt ndelung o soluionare i deseori motivaia nerezolvrii se explic prin fraza nu-s nane. Cum am putea gsi nanele att de necesare? Sunt multe ci de atragere a mijloacelor bneti i e bine s le cunoatem i s le aplicm. Dintre ele: Atragerea mijloacelor bneti din surse locale Atragerea mijloacelor de la nanatorii externi
Cum s atragem nanri?
Acestea dou rezid n mai multe modaliti de atragere a nanelor, care sunt variate ca form, dar au aproape aceeai abordare. Atragerea nanelor indiferent de originea nanatorului numaidect prevede aciuni de negocieri cu conductorii altor organizaii. Obinerea nanelor creaz anse organizaiei Dvs. n soluionarea problemelor locale, n realizarea scopurilor statutare, deaceea motivarea organizaiei Dvs. este foarte mare pentru asemenea aciuni. Cine poate solicitant de nane? Formal oricine. Dar, nu oricine le obine. S ncercm s clasicm potenialii nanatori: a) Finanatorii locali (guvernul, ministerul, autoritile locale, agenii economici, persoane zice .a.) ar putea rspunde la o cerere de nanare din partea unei persoane, unei instituii publice. b) Finanatorii externi de regul rspund la propunerile de nanare ale unor organizaii legale, mai mult organizaiilor neguvernamentale, dar i instituiilor de stat. Finanatorii externi acord sprijinul prin intermediul unor Programe de nanare, lansate de ei.
53
MANAGEMENTUL ONG
Ex: Finanatorul Fundaia SOROS-Moldova are mai multe programe de nanare: Programul Dezvoltare Comunitar, Societate Civil, Programul Femei, Colecii de Bibliotec etc. Adic aplicarea la aceste programe numaidect presupune competiie pentru obinerea nanrii. Principiul de competiie este valabil i pentru colectrile de fonduri locale. Orice nanator dorete s fac relaii durabile cu o organizaie cu statut de persoan juridic i nu cu o persoan individual. Deaceea cele mai mari anse de a colecta nane vor avea anume organizaiile i nu persoanele particulare sau grupurile de iniiativ. Ce este Fundraising? Colectarea de fonduri (englez fundraising) este un termen folosit de organizaiile neguvernamentale, ceea ce ar nsemna obinere de nane, dar nu numai n sensul direct al expresiei. Fundraising este o colectare de contribuii pentru organizaii obteti i lantropice. Fundraising nu este o cerire de mijloace, cum adesea se subnelege! Se cerete poman! Or organizaia, care activeaz n sfera social cere nu poman, dar contribuii fcute contient. Fundraising-ul ca aciune este posibil i reuit numai n condiii de planicare i delegare a acestei responsabiliti unei persoane din cadrul organizaiei. O pregtire bun este o garanie a rezultatelor bune. Partenerii i nanatorii vor convini c lucrul demarat de aceste organizaii este util i pentru ei. Fundraising numaidect prevede aciuni de negocieri cu conductorii de ntreprinderi. Obinerea nanelor se trateaz ca un succes n realizarea planurilor, dar i ca un succes n negocieri. Fundraisingul bun contribuie la crearea autoritii organizaiei. Dar, atenie este uor i pierderea credibilitii ei n cazul cnd donorii poteniali sunt dui n eroare. Nu exist o formul magic de fundraising reuit. Dar experiena unor organizaii lantropice demonstreaz cert: majoritatea absolut de nereuite n colectarea de fonduri se datoreaz insucienei pregtirii profesionale a negociatorilor i a comportamentului neadecvat al acestora pe parcursul convorbirilor. Un model de plan pentru colectarea de fonduri: Stabilirea sarcinilor, ce se dorete s e soluionate cu mijlocele colectate. Stabilii termenele. ntocmii un proiect personal. Documentai-v i regndii argumentele n favoarea D-voastr. Enumerai motivele sponsorilor poteniali, ce s-ar putea de susinut din partea d-voastr. Analizai experiena personal n domeniul de acumulare de mijloace, determinai simpatizanii i persoanele la care vei apela n primul rnd i n alte rnduri. Prevedei ce sume vei propune pentru sponsorizare. S avei pregtite materialele ce le vei prezenta sponsorilor. Precizai metodele de colecionare a mijloacelor. Atenie! 80% din succesul aciunii reese din convingerea fandraizerului (persoana responsabil de fundraising) vis-a-vis de necesitatea soluionrii problemei sociale cu puterile organizaiei proprii. Stabilii un control al mijloacelor ce se ateapt colectate. La aciune!
54
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Relaii cu donorul Aciuni model a unei campanii de acumulare de fonduri. ntocmirea listei donorilor poteniali Contactai prin telefon organizaia. (pentru a avea informaie despre ea). ntocmii o scrisoare pentru donor, bazat pe proiectul D-voastr i enumerai unele avantaje pentru el. ntlnii-v cu donorul potenial i: prezentai-i proiectul (problema) convingei conductorul ntreprinderii s acorde nanare. Obinei acordul. Pentru asta la necesitate aducei adugtor argumente. n caz de obinere a nanrii, adresai sponsorului o scrisoare de mulumire. Evaluai rezultatele activitilor. Stabilii relaii de lung durat cu sponsorul. Nite ntrebri de vericare nainte de a merge la sponsor. Cine ar putea s ne susin? Sunt persoane accesibile? Ce faciliti am putea propune sponsorilor notri? Ce servicii i oportuniti am putea oferi? Cum se va rsfrnge asupra imidjului sponsorului colaborarea cu org. noastr? Ce surse alternative de nanare am avea? Folosirea situaiei externe n favoarea org. Voastre? Am ales bine momentul de propunere a nanrii? Avem sau nu persoane speciale ce se vor ocupa de fandraizing? Motivaiile pentru sponsorizarea organizaiilor obteti i lantropice: Pentru c au fost rugai Tendina foarte sincer de a ajuta Interes personal n soluionarea problemei Prot direct (ex. Reducere de impozit) Interes obtesc asupra problemei Obinerea unui prot tangenial, sau indirect (ex. ajutnd spitalul, oricine se gndete c i ei sau rudele lor sunt n viitor posibili pacieni). Informaie, sau reclam O reputaie bun pentru organizaia D-voastr Din ambiie Ca s se implice n domeniul pe care ei l iubesc Dorina de a se implica n cauze nobile Din motive religioase Pentru satisfacie Ce doresc sponsorii? Informaii Renumele rmei Reclama mrfurilor i serviciilor Publicitate n mass-media
55
MANAGEMENTUL ONG
Distracii pentru personalul rmei mbuntirea relaiilor din cadrul rmei mbuntirea relaiilor cu investitorii Acces la pieele, n care suntei D-voastr Acces la persoane la care avei D-voastr Asociere cu evenimente i aciuni de mare rezonan Atragerea noului personal Atragerea partenerilor i clienilor noi Demonstrarea responsabilitii sociale dinpartea rmei
Ce trebuie s tii cnd te adresezi sponsorului: Rogi sponsorul pentru ca el s-i dea banii si Succesul tu este i al sponsorului el este cointeresat n nanarea unui proiect bun, implementat de organizaii serioase. Practic sponsorul primete lunar zeci de cereri, dar satisface uniti. Proiectul D-voastr trebuie s-l cointereseze pe sponsor! Sponsorul poate s v resping cererea, dac: El nu are respect fa de autorul proiectului sau organizaia pe care acesta o prezint Nu e motivat de nsui proiectul Proiectul este prea scump comparativ cu rezultatele preconizate Proiectul este prea scump pentru sponsor Organizaia D-voastr nu garanteaz ndeplinirea programului declarat Sfaturi pentru negociatori: i atent i binevoitor i competent vorbii laconic i clar ascultai cerei o sum concret vorbii n perspectiv aducei exemple de susinere mulumii s tii c sponsorul e om i el nu i obraznic, nu i ludros nu spunei falsuri
56
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Exemple - ACIUNI DE COLECTARE A MIJLOACELOR Msuri de sponsorizare - Este o form de adunare a mijloacelor pentru organizaiile mari sau cu reea de liale. maraton, jocuri distractive, expediii individuale, concerte direct la public (strad) licitaii, serate baluri de caritate
ETICA I FUNDRAISING-ul n sectorul asociativ din Occident multe organizaii nonguvernamentale i lantropice s-au compromis din cauza gestionrii i administrrii neefective a nanelor primite pentru nanare. Ca rezultat, organizaia este implicat n scandaluri i i pierde bunul nume. Cea mai bun i recomandabil metod de meninere a renumelui propriu este stabilirea unei politici i practici interne n cauz, i principalul dai dri de seam nanciare deschise i sincere. Un fundraising de lung durat (sau o dragoste lung cu sponsorul) este imposibil fr a urma principiile de baz: 1. principiul acceptului donaiilor (de la cine e etic s se primeasc donaii i de la cine nu). 2. accesul publicului la informaia nanciar 3. evaluarea anual a programului, a succeselor i eecurilor. 4. Aciuni legale, onorabile, etice. Deaceea, donorii de amploare ca Uniunea European, Organizaia Naiunilor Unite .a. cer ca propunerea de nanare s conin elemente de monitoring i garanie de realizare calitativ a proiectului. Ex: Programul Dezvoltare comunitar este un program mic, care acord granturi mici de pn la 3000 $, dar nanatorul dorete s aib garanii de mecanisme de autocontrol ale activitilor i justicare a banilor donai. Se mai respect i urmtoarele principii: tactica de oc, dac sunt atinse strunele morale ale societii, nu ateptai donaii. Publicitatea unei istorii ale persoanelor private (aici se recomand s se schimbe numele i unele detalii ) Dac se folosesc imagini foto, atunci ele trebuie s oglindeasc numaidect ceea ce de fapt sunt, i nu folosite n alt context. Principiul condenialitii n privina vieii private a oamenilor ce dorii s le ajutai i a donorilor, care de fapt se poate de calicat ca principiu de imunitate a vieii private. inei minte: Orice campanie de colectare a fondurilor aduce cu sine minim 2 informaii: informaie clar despre necesitatea susinerii
57
MANAGEMENTUL ONG
tabloul general al problemei ce dorii s-o rezolvai.
Este etic sau nu s participi la o colectare de fonduri De ce nu este etic? De ce este etic? Ce problem dorii s soluionai prin aceast colectare de fonduri? Personal? Comunitar? Ce beneciu obtesc se va obine din rezolvarea acestei probleme? A cui demnitate sufer din cauza c D-voastr personal cerei? Cine are de ctigat din urma nanrii? Cum V simii cnd ajutai? Aceste i alte ntrebri ar putea s e la baza rspunsurilor, care v-ar motiva la aciuni de amploare cu scopuri de acumulare a mijloacelor. Lucru n grupuri: Sarcina gr.1: Listarea categoriilor sociale i a organizaiilor poteniali donatori ai unui proiect ecologic. 1 2 3 4 5 6 7 8 Sarcina gr.2: Sunt necesare 10000 lei pentru a organiza un serviciu de educaie teatral a copiilor. i cerei de la cel mai mare agent economic din localitate. Demonstrai campania: aciunile i argumentele 1 2 3 4 5 6 7 8
58
Recomandri
Campania de colectare a fondurilor Stabilii problema ce se dorete rezolvat i a termenilor de soluionare; Regndii argumentele n favoarea D_Voastr; Analizai abilitile i experiena D-Voastr n acumulare de mijloace; Determinai simpatizanii i persoanele la care vei apela n I rnd i n alte rnduri; S avei un proiect de realizare a inteniilor D-Voastr; Gndii la nanri variate; Precizai metodele de colecionare a fondurilor (bani-chei, materiale, servicii etc.); Stabilii o eviden i un control asupra mijloacelor colectate i informai despre asta potenialul sponsor; Enumerai punctele forte ale echipei (organizaiei) i resursele ei.
59
MANAGEMENTUL ONG
STUDIU DE CAZ
Proiectul: DEZVOLTAREA SOCIETII CIVILE - Suport n dezvoltarea societii civile -
Scopul: Sporirea gradului de participare a membrilor comunitii la soluionarea problemelor comunitare Obiective: Crearea i instruirea grupurilor de iniiativ Crearea organizaiilor neguvernamentale Dezvoltarea instituional i consolidarea organizaional Promovarea parteneriatelor Constituirea grupurilor de iniiativ Instituionalizarea grupurilor create ONG Instruirea GI
Instruirea ONG i grupurilor de iniiativ n problemele dezvoltrii comunitare Proiecte Realizate Elaborate planuri strategice de dezvoltare a comunitii
Dezvoltarea capacitilor GI i ONG: 1. Seminare de instruire n: Constituirea i nregistrarea ONG Rolul ONG n dezvoltarea comunitar Managementul organizaional Managementul voluntarilor Tehnici de supravieuire pentru ONG Colectare de fonduri Dezvoltarea parteneriatelor sociale Asocierea cetenilor Implicarea locuitorilor la soluionarea problemelor de interes comun etc. 2. Vizite de studiu; 3. Trguri ONG; 4. Expoziii.
60
Sectorul trei dimensiuni create Dinamica dezvoltrii ONG Domeniile de activitate a ONG
Create 52 organizaii Beneciaz de asisten 95 organizaii
Implicarea organizaiilor n soluionarea problemelor locale Domeniile proiectelor
Exemple de proiecte: Instalarea monumentului lui tefan cel Mare i Sfnt Crearea centrelor de acces la Internet (10) Editarea monograei satului Crearea Centrului de Sntate Baraboi Recuperarea zic a tinerilor i copiilor Reducerea noxelor Crearea Radiourilor locale (5) Renovarea sistemelor de aprovizionare cu ap Instruire vocaional
61
MANAGEMENTUL ONG
Implicarea organizaiilor n soluionarea problemelor locale Dinamica proiectelor realizate Total valoricate resurse - circa 6 mln. lei, inclusiv: Externe circa 4 mln. lei Locale circa 2 mln. lei n medie, bugetul unei primrii este de circa 1mln. Total implementate 108 proiecte ONG Pro-Comunitatea
Impactul dezvoltrii ONG-urilor: Creat reeaua de ONG; Dezvoltate parteneriate sociale; Instruii lideri comunitari; Iniiative locale sporite; Creat sprijin pentru APL; Angajament civic sporit; Participare larg la procesul decizional; Sporit gradul de participare ceteneasc; Create i renovate obiective sociale; Sporit accesul la servicii noi; Mentalitate schimbat.
62
PREZENTAREA ONG-urilor PARTENERE

CENTRUL DE INFORMARE, INSTRUIRE I ANALIZA SOCIALA DIN MOLDOVA (CAPTES)
Descrierea general a Instituiei Centrul de Informare, Instruire i Analiz Social din Moldova (CAPTES), este o organizaie ne-guvernamental, necomercial i nepolitic, nregistrat la Ministerul Justiiei cu cu numrul # 1787 n data 12 septembrie 2001 i renregistrat n anul 2003. Misiunea Centrului CAPTES const n familiarizarea cetenilor cu instituiile i mecanismele funcionrii societii civile i a democraiei n Republica Moldova. Drept scopuri principale de activitate, CAPTES i-a propus: s contribuie la creterea nivelului culturii n societate; s-i aduc aportul la redimensionarea pe baze noi a societii civile; s realizeze sincronizarea societii civile din Moldova i alte state pe baza extinderii contactelor internaionale. Activitile CAPTES s-au desfurat n urmtoarele domenii: a) Iniierea unui program naional de educaie civic i a populaiei; b) Elaborrii unor studii, analize, rapoarte, prognoze fundamentale etc. despre evoluia proceselor democratice in Moldova. c) Instruirea i formarea unor experi i consultani locali (din rndul absolvenilor instituiilor superioare de nvmint) n domeniul societii civile i a democratizrii Republicii Moldova. d) Analize pe marginea situaiei actuale din Republica Moldova i de peste hotarele sale n cadrul a numeroase conferine, simpozioane i seminare; e) Informarea instituiilor neguvernamentale i statale interesate n diferite probleme de interes public; f) Diversicarea cooperrii internaionale a Republica Moldova prin participarea mai activ a tinerilor cercettori de la USM la conferine, seminare, simpozioane i consftuiri tiinice peste hotare. Date privind activitatea CAPTES: Pe parcursul anilor precedeni au fost realizate mai multe simpozioane, seminare, conferine tiinice naionale i internaionale, precum i sondaje de opinii i publicaii de specialitate. Odat cu renregistrarea Centrului i realegerea noii echipe de conducere din tineri lectori i studeni de la universitile de prol din Moldova, activitile Centrului s-au axat pe problematica societii civile. Pe parcursul ultimilor trei ani, CAPTES a desfurat o activitate informativ-cognitiv, instructiv-educativ, de analiz i cercetare i editorial. Pe parcursul activitii sale au fost realizate urmtoarele tipuri de activiti: ACTIVITATE INFORMATIV-COGNITIV: informarea opiniei publice despre situaia social-politic din Republica Moldova prin dezbateri i discuii publice, alte activiti analitice i cognitive, investigaii cu caracter cultural, social, politic, tiinic, etc. Dintre cele mai recente, menionm:
63
MANAGEMENTUL ONG
Septembrie 2006 Aprilie 2007 Training - urile Managementul ONG n oraele Orhei, Cahul, Bli i Chiinau n cadrul proiectului Dezvoltarea cooperrii regionale a ONG-urilor din Moldova, cu suportul nanciar al Fundaiei Soros Moldova i SIDA. 29 - 31 martie 2006 Seminarul academic internaional Relaiile interetnice n Sud-Estul Europei: metodologia predrii i cercetrii, n cooperare cu Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, Universitatea de Stat din Moldova i Open Society Institute, Budapesta. 24 noiembrie 25 decembrie 2005 Campania Apelul societii civile pentru democratizarea regiunii transnistrene a Republicii Moldova n cooperare cu Societatea Academic din Romnia .a. ONG-uri. 2004 -2007 este editat Revista informativ-analitic de educaie civic i politic FORUM CIVIC cu suportul Misiunii OSCE n Moldova. 24-25 iunie Masa rotund Cooperarea regional i integrarea european a Republicii Moldova, Ukrainei i Romniei, organizat cu susinerea Fundaiei Friedrich EBERT-Moldova. 2 iulie Masa rotund pentru reprezentanii ONG i aripelor de tineret a partidelor politice din Moldova pe tema Participarea politic a tineretului, cu suportul Fundaiei EBERT Moldova. iunie 2004 2005 a demarat proiectul: Dezvoltarea societii civile prin promovarea accesului la informaie n Republica Moldova (www.ong.md) cu suportul Fundaiei SOROS Moldova. 24 iunie Masa rotund: Depirea barierelor de comunicare n cadrul societii civile prin folosirea noilor tehnologii informaionale cu suportul Programului Est Est: Parteneriat dincolo de hotare, Open Society Institute, Budapest. 12-21 martie - Stagiul de formare pentru reprezentanii ONG, desfurat mpreun cu Fundaia pentru Cooperare Internaional LIBERTOS i Asociaia KLON/JAVOR, n cadrul cruia ase jurnaliti i web-designeri din Moldova s-au familiarizat cu specicul sistemului informaional CYKLOTRON i cu experiena polonez de colaborare a organizaiilor neguvernamentale din Polonia. 23 iunie Seminarul: Information Workshop on Developing Public Relations and Strengthening Cooperation among NGOs cu suportul Programului Est Est: Parteneriat dincolo de hotare, Open Society Institute, Budapest. 19 iunie A demarat proiectul moldo-polonez: Media Contribution to Civil Society Development: Sharing Polish Experience, cu suportul Programului Est Est: Parteneriat dincolo de hotare, Open Society Institute, Budapest. Vericarea realizrii Barometrului de Opinie Public de ctre CIVIS, n baza subcontractului de nanare ncheiat ci Institutul de Politici Publice i Fundaia SOROS Moldova, Aprilie-Mai 2004 Conferina internaional Colaborarea tiinic ntre R.Moldova i UE: Particularitile integrrii savanilor moldoveni n spaiul european, cu susinerea F. EBERT, 14 aprilie 2004, Ch. Conferina Migraiunea i piaa muncii n rile Europei Centrale i de Est, n colaborare cu UNESCO; Academia de tiine, USM, mai, 2003 Seminarul internaional: Tracul de ine umane: aspecte ale prevenirii i reabilitrii, Chiinu, 2002. Simpoziumul tiinic Moldo-German Moldova ntre Est i Vest: Identitatea naional i orientarea european, Chiinu, 2001;
64
Simpoziumul tiinic internaional: Mass-media n societile n tranziie, Chiinu, 2001. Conferina tiinic internaional: Minoritie etnice i relaiile interetnice: Tradiii europene i experiena noilor democraii, Chiinu, 2002. Seminarul internaional: Republica Moldova: de la conictul etno-politic la conciliere interetnic , Chiinu, 2001; Seminarul internaional: Alegerile prezideniale i tehnici electorale, Chiinu, 2000; Simpoziumul tiinic internaional: Moldova, Ucraina, Romnia: Integrarea n structurile europene, 2000; Simpoziumul tiinic internaional: Moldova, Ucraina, Romnia: Integrarea european i migraia forei de munc, Chiinu, 2000; Simpoziumul tiinic internaional: Moldova, Ucraina, Romnia: Aspecte politice, economice i Culturale, Chiinu, 2000. Simpoziumul tiinic internaional Moldova, Ucraina, Romnia: Bun vecintate i cooperare regional, Chiinu, 15-16 octombrie 1998; Simpoziumul tiinic internaional Aspecte ale politicii externe ale Republicii Moldova, Chiinu, 1997 ACTIVITATE INSTRUCTIV-EDUCATIV: au fost organizate cursuri instructiv-educative pentru studeni, lectori, cercettori din Moldova i de peste hotare n urmtoarele domenii: Societate civil, Democratizare, Politic intern i extern; Administraie public local, Migraii. ACTIVITATE DE ANALIZ I CERCETARE: au fost realizate studii, analize, statistici i rapoarte analitice asupra problemelor majore ale societii. De asemenea au fost realizate sondaje i analize electorale n timpul campaniilor prezideniale (1996), parlamentare (1994, 1998, 2001), locale (1995, 1999), 2005 .a. 10 Noiembrie / 10 decembrie 2004 a fost realizat Sondajul de Opinie n rndul jurnalitilor pe tema Probleme actuale ale Mass Media n parteneriat cu Centrul Independent de Jurnalism. ACTIVITATE EDITORIAL: au fost publicate mai multe brouri, culegeri, cri i alte publicaii. Dintre cele mai recente publicaii , pot menionate: 2005 2007 Editarea Revistei informativ-analitice FORUM CIVIC cu suportul OSCE, Ambasada SUA, NED. Monograea Organizaiile nonguvernamnetale i impactul lor asupra proceselor de transformare (Chiinu- Iai, Pan-Europe, 6-7 noiembrie 2003, cu susinerea USM, CEPO. Monograea Migraiunea i piaa muncii n rile Europei Centrale i de Est, n colaborare cu UNESCO; Academia de tiine, USM, mai, 2003. Monograea Relaii interetnice: aspecte actuale, cu susinerea Fundaiei F. EBERT, Chiinu, 2002. Monograea Moldova, Ucraina, Romnia: Integrarea n structurile europene, cu susinerea F. EBERT, Chiinu, 2000. Alte publicaii disponibile n bibliotecile din Republica Moldova. Membrii Centrului CAPTES snt lectori i studeni de la instituiile de nvmnt superior din Republica Moldova, precum i lucrtori ai unor instituii publice din Republica Moldova. Membru al Centrului CAPTES poate deveni orice persoan ce mprtete scopul i obiectivele statutare.
65
MANAGEMENTUL ONG
Consiliul coordonator: 1. 2. 3. Valeriu Moneaga, Ph.D. Preedinte Diana Bencheci, Ph.D. - Director Radu Gorincioi, Ph.D. Director de Programe
Consiliul de administrare CAPTES: Victoria Tataru Director Executiv (adjunct) Tatiana Zloi Vice-Preedinte Elena Iaz Coordonator Programe Sociale Dorina Baltag Responsabil de Relaii Externe Marina Scutaru Coordonator de proiect Ludmila Stvil Contabil
V mulumim pentru interesul Dvs. fa de activitile Centrului CAPTES!
Adresa de contact:
Str. Pukin 22, biroul 525, Chiinu, Republica Moldova, MD 2012 Tel: +22/843187, Fax: +22/843187 E-mail: captes@ong.md Web-Portal: www.ong.md
66
INSTITUTUL PENTRU INIIATIVE DEMOCRATICE, ORHEI

Institutul pentru Iniiative Democratice (IID) este o asociaie obteasc nregistrat n ianuarie 2006 din grupul de iniiativ constituit nc din iulie 2003 reprezentat din studeni, juriti, profesori, ziariti independeni. Misiunea declarat a IID este de a consolida democraia i statul de drept prin promovarea valorilor i principiilor democratice. Obiectivele IID Institutul i propune realizarea urmtoarelor obiective fundamentale: Consolidarea instituiilor i a proceselor democratice; Promovarea i stimularea culturii participrii civice la elaborarea i executarea deciziilor i a politicilor publice; Contribuirea la ridicarea calitii guvernrii i instaurrii statului de drept; Consolidarea uniunii ntre membrii societii n vederea realizrii dialogului civic; Aprarea drepturilor i libertilor fundamentale ale membrilor comunitii. Activiti desfurate de IID 5. Desfoar campanii educaionale i de informare a cetenilor privind procesele democratice; 6. Implic membrii comunitii n elaborarea deciziilor i politicilor publice; 7. Organizeaz dezbateri i sondaje de opinie pe probleme de interes public; 8. Propune modificarea cadrului legislativ n vederea mbuntirii acestuia; 9. Monitorizeaz corectitudinea i legalitatea procesului electoral; 10. Susine nfiinarea a noi organizaii neguvernamentale reprezentative de aprarea a intereselor cetenilor; 11. Desfoar alte activiti ce nu contravin normelor legislaiei n vigoare. Proiecte realizate: Votez, deci exist! O coal cu minile curate Egali, indiferent de gen! coala pentru Cetenie Democratic
67
MANAGEMENTUL ONG
Partenerii IID: 4. Agenia Regional pentru Dezvoltare Durabil, Orhei 5. CreDO 6. CAPTES 7. CNTM 8. Nou ne pas, Orhei 9. G2002, Iniiativa Euro-Atlantic, Generaia 2002 10. Osmangazi Yerel Gndem 21 (OSYEG), Bursa, Turcia 11. Centrum Wsppracy Modziey, Gdynea, Polonia
68
ASOCIAIA PENTRU COOPERARE I COMUNICARE DEMOCRATIC DIALOG

Asociaia pentru Cooperare i Comunicare Democratic DIALOG a fost nregistrat la Consiliul Judeean Cahul pe data de 15 august 2002. Asociaia DIALOG este o organizaie obteasc neguvernamental, necomercial i nealiniat politic, constituit prin libera manifestare a voinei persoanelor asociate. Din Asociaie fac parte cadre didactice i studeni de la Universitatea de Stat Bogdan Petriceicu Hasdeu din Cahul, reprezentani ai micului business, medici, oameni de cultur din oraul Cahul etc. Obiectivele Asociaiei pentru Cooperare i Comunicare Democratic DIALOG sunt de a contribui la ntrirea democraiei i dezvoltarea societii civile la nivel local, a formelor ei de exprimare public; de a contribui la informarea opiniei publice asupra mecanismelor instituiilor democratice, asupra respectrii drepturilor i libertilor fundamentale ale omului i a implicrii acestuia n viaa public pentru promovarea valorilor general umane; de a promova i a facilita cooperarea dintre instituiile publice i societatea civil; de a ncuraja dezvoltarea relaiilor armonioase ntre diferite comuniti etnice i confesionale din raionul Cahul; de a consolida parteneriatul interetnic i transfrontalier din cadrul Euroregiunii Dunrea de Jos. Un rol aparte i revine n activitatea Asociaiei promovrii i susinerii aspiraiilor europene a Republicii Moldova. Asociaia pentru Cooperare i Comunicare Democratic DIALOG de la momentul fondrii s-a implicat activ n viaa comunitii prin activiti diverse, campanii de mediatizare a problemelor locale. A implementat proiecte cu suportul nanciar al diferitor instituii printre care: Departamentul Tineret i Sport al Republicii Moldova Fundaia Soros Moldova, Ambasada SUA n R.Moldova, Civic Education Project (Romnia), Institutul Cultural Romn, Funadaia Eurasia, IREX Moldova, n diferite domenii i cu diferite categorii de beneciari. Pentru realizarea obiectivelor sale Asociaia colaboreaz cu autoritile publice locale, cu diferite organizaii obteti locale, regionale i naionale, printre care Micarea European din Moldova, Centrul de Informare, Instruire i Analiz Social (CAPTES) din Moldova, Centrul CONTACT Cahul, Asociaia Studenilor Europeni AEGEE Cahul..a.
Echipa Asociaiei pentru Cooperare i Comunicare Democratic DIALOG
69
MANAGEMENTUL ONG
ORGANIZAIA OBTEASC MOTENITORII, BLI

ONG Motenitorii i desfoar activitatea din 1996, ind conceput ca o instituie social menit s asigure implementarea principiilor democratice n viaa tinerilor. Din 1998 ea a fost renregistrat la Ministerul Justiiei ca organizaie naional (Certicat 0310 din 11.02.1998). Circa 5 ani organizaia posed Certicatul de utilitate public. ONG Motenitorii a colaborat i colaboreaz cu organizaiile i instituiile din ar, precum i din afara ei: DJT Iai i Botoani, ONG Crispus (Sibiu) i Car Pates (Botoani, Romnia), R.E.C.I. (Frana), Tovaristvo Leva (Lvov, Ucraina), Fundaia Terra Humana (Varovia, Polonia) din cadrul diverselor programe de schimb informaional i cultural. Pn la moment cu suportul nanatorilor internaionali si agenilor economici locali au fost elaborate i realizate peste 50 de proiecte, a cror beneciari sunt tinerii, n special din localitile rurale. Misiunea organizaiei: Facilitarea procesului de integrare social a tinerilor din regiunea de nord a Republicii Moldova, prioritar din categoriile defavorizate, prin oferirea serviciilor de informare, consultan, instruire i asisten. Scopurile i obiectivele organizaiei: dezvluirea si dezvoltarea potenialului de creaie a copiilor i tinerilor; propagarea valorilor democratice, aprarea drepturilor omului prin diverse investigaii, proiecte i programe; crearea condiiilor pentru mbuntirea situaiei femeii n societate; stabilirea i dezvoltarea legturilor de colaborare cu tinerii din republic i de peste hotare n vederea elaborrii i promovrii unui concept al schimbului de tineret; studierea i valoricarea patrimoniului cultural istoric al Moldovei; sprijinirea tinerilor din familiile social-vulnerabile; contribuirea la restabilirea echilibrului natural; formarea unei viziuni i a contiinei ecologice a tinerilor; educarea unui mod sntos de via n rndurile tinerilor; sprijinirea dezvoltrii sectorului neguvernamental n regiune. n anul 2004 ONG Motenitorii prin colaborarea cu UNICEF, Primria Bli, i Programul Counterpart International a ninat Centrul Regional de Resurse pentru Tineret Motenitorii n perioada ulterioar la realizarea activitilor CRRT au contribuit USAID Programul Dezvoltarea Participativ a Comunitilor, Organizaia Internaional a Migraiei, programul Combaterea tracului de minori, Organizaia Internaional a Muncii (ILO-IPEC). Personal angajat 6 persoane, voluntari circa 20 persoane Domenii de activitate: Informare: Panou informativ buletin informativ 2 ori pe luna
70
pagina WEB ziarul colii de jurnalism (2 ori pe lun) Consultan psiholog economist jurist Instruire (management organizaional, managementul resurselor umane, marketing social) lideri ONG Consilii locale de tineret Cadre didactice Functionari publici (26 ianuarie 2007 primarii din raionul Donduseni) Asistenta/cercuri deprinderi de via (comunicare, activiti comune) cl 5-6 lucru suplimentar cu elevi din categoriile defavorizate (cl I-IV) arta popular (broderie i croetare) cl 6-8 teatru de mod (n colaborare cu SP-3) 16-20 ani coala de jurnalism cl 10-12 instruire la calculator cl 5-7, cadre didactice lucru sine stttor la calculator turism (aprilie-septembrie) Activiti anuale tradiionale ntrunirea turistic anual Lcrmioare (n colaborare cu Direcia nvmnt Tineret i Sport Rcani) aciunea ecoturistic de salubrizare a rului Prut Costeti-Duruitoarea aciune de binefacere din ajunul Patelui ziua Internaional a Copilului zilele tineretului srbtoarea de Crciun Relaii internaionale Polonia Romnia Ucraina Baza material sala de calculatoare sala de conferine biblioteca cu sala de lectur sala de ocupaii sala de asanare odi de cazare 20 persoane Parteneri Primria Bli, Consiliul raional Rcani, Drochia, Glodeni, Edine, Dondueni, LADOM, CNPAC, DJT Iai i Botoani, Fundaia Terra Humana Varovia, Tovariscestvo Lva, Lvov.
71
MANAGEMENTUL ONG
INFORMAII UTILE PENTRU ONG-uri

PARLAMENTUL REPUBLICII MOLDOVA LEGE
pentru modicarea i completarea Legii nr. 837-XIII din 17 mai 1996 cu privire la asociaiile obteti
Parlamentul adopt prezenta lege organic.

Art. I. - Legea nr. 837-XIII din 17 mai 1996 cu privire la asociaiile obteti (Monitorul Ocial al Republicii Moldova, 1997, nr.6, art.54), cu modicrile i completrile ulterioare, se modic i se completeaz dup cum urmeaz: 1. Articolul 1 va avea urmtorul cuprins: Articolul 1. Noiunea de asociaie obteasc (1) Asociaia obteasc este o organizaie necomercial, independent de autoritile publice, autogestionar, constituit benevol de persoane zice i juridice asociate, n modul prevzut de lege, prin comunitate de interese profesionale i/sau de alt natur, n vederea realizrii n comun a drepturilor civile, economice, sociale i culturale, care nu contravin ordinii publice i bunelor moravuri, pentru satisfacerea unor necesiti nemateriale. Scopurile i sarcinile asociaiei obteti snt stabilite de statutul acesteia, nregistrat n modul stabilit. (2) Asociaii obteti se consider asociaiile paciste i de aprare i promovare a drepturilor omului, asociaiile de femei, de veterani, de invalizi, de tineret i de copii, societile tiinice, tehnice, ecologiste, cultural-educative, sportive, uniunile de creaie, comunitile naional-culturale, alte asociaii ale cetenilor legal constituite. (3) Sub incidena prezentei legi nu cad partidele i alte organizaii social-politice, sindicatele, patronatele, fundaiile, instituiile, organizaiile religioase i persoanele lor juridice, organizaiile create de autoritile publice, organizaiile cooperatiste i alte organizaii ce au scopuri comerciale, formaiunile de iniiativ obteasc (consiliile i comitetele de microraion, comitetele de imobil, de strad, steti etc.), al cror mod de constituire i de activitate este stabilit de alte acte legislative. 2. Articolul 3: la alineatul (1), cuvintele indiferent de forma organizatorico-juridic i de amploarea activitii lor se exclud; la alineatul (2), cuvintele (participanilor), i cele programatice se exclud. 3. Articolele 5 i 6 se exclud.
72
4. Articolul 7: titlul articolului va avea urmtorul cuprins: Articolul 7. Asociaia obteasc; la alineatul (1), cuvntul organizaia se substituie prin cuvntul asociaia, iar cuvintele o asociaie obteasc se exclud; la alineatul (2), cuvntul organizaiei se substituie prin cuvntul asociaiei. 5. Articolul 8 se exclude. 6. Articolul 11 alineatul (4), cuvntul (participanii) se exclude. 7. Articolul 14: la alineatul (1), cuvntul lor se exclude; alineatul (4) se exclude; la alineatul (5), cuvntul (participanii) se exclude; alineatul (7) va avea urmtorul cuprins: (7) La constituirea asociaiilor obteti fondatorii devin de plin drept membri ai acestora, titulari ai drepturilor i obligaiilor respective, stabilite n statutele asociaiilor obteti.; la alineatul (8), cuvntul i din sintagma statutului i alegerea se substituie prin virgul, iar n nal se completeaz cu cuvintele i desemnarea persoanei (persoanelor) investite s reprezinte asociaia n procesul nregistrrii. 8. Articolul 15: titlul va avea urmtorul cuprins: Articolul 15. Membrii asociaiilor obteti; la alineatele (1), (5), (6), (7), cuvntul (participani) se exclude; alineatul (2) va avea urmtorul cuprins: (2) n asociaiile obteti calitatea de membru este consemnat.; alineatul (4) se exclude; alineatele (5), (6), (7), (8) devin, respectiv, alineatele (4), (5), (6), (7); la alineatul (7), propoziia a doua va avea urmtorul cuprins: Membrii asociaiilor obteti particip la activitatea asociaiei obteti pe principii de egalitate. 9. Articolele 16 i 17 vor avea urmtorul cuprins: Articolul 16. Organele de conducere ale asociaiilor obteti (1) Conductori ai asociaiilor obteti, precum i membri ai organelor de control i revizie ale asociaiilor obteti pot persoane zice cu capacitate de exerciiu deplin, domiciliai n Republica Moldova. (2) Membrii organelor de conducere ale asociaiilor obteti nu pot concomitent i membri ai organelor de control i revizie. Articolul 17. Denumirea i simbolica asociaiei obteti (1) Asociaia obteasc particip la raporturile juridice numai sub denumire proprie, stabilit prin actul de constituire i nregistrat n modul corespunztor.
73
MANAGEMENTUL ONG
(2) Denumirea asociaiei trebuie s includ n limba de stat forma juridic de organizare. (3) Asociaia obteasc nu poate folosi n denumirea sa cuvinte sau abrevieri care ar induce n eroare cu privire la forma sa. (4) Denumirea, steagurile, emblemele, fanioanele i alte simboluri ale asociaiei obteti, dac atare exist, trebuie s difere de denumirea i simbolica altor persoane juridice, inclusiv de ale celor care au fost lichidate prin hotrre judectoreasc i i-au ncetat activitatea. (5) Simbolica asociaiei obteti nu trebuie s coincid cu simbolica de stat a Republicii Moldova, cu cea a statelor strine, precum i cu cea a organismelor internaionale recunoscute. Folosirea imaginii stemei de stat pe tampilele i foile cu antet ale asociaiilor obteti nu se admite. (6) Denumirea i simbolica asociaiei obteti nu pot s serveasc pentru propagarea scopurilor i modurilor de aciune indicate la articolul 4 alineatul (1). (7) Asociaia obteasc are dreptul s foloseasc n denumirea sa numele unui cetean numai cu consimmntul lui, iar n caz de deces al acestui cetean, numai n temeiul testamentului autenticat de notar. Dac nu exist testament, numele se folosete cu consimmntul comun al tuturor motenitorilor. (8) Simbolica asociaiei obteti se aprob de ctre organele de conducere n conformitate cu statutul acesteia i urmeaz s e nregistrat de ctre organul de stat care nregistreaz (a nregistrat) asociaia obteasc. (9) Pentru nregistrarea simbolicii asociaiei obteti se ncaseaz taxa de stat n cuantum de 90 lei. 10. Legea se completeaz cu un articol nou, 171, cu urmtorul cuprins: Articolul 171. Sediul asociaiei obteti (1) Asociaia obteasc dispune de un sediu, indicat n actele de constituire. (2) Stabilirea i schimbarea sediului snt opozabile prilor din momentul nregistrrii de stat. (3) Adresa potal a asociaiei obteti este cea de la sediu. Asociaia obteasc poate avea i alte adrese pentru coresponden. (4) Toate documentele intrate la sediu se consider recepionate de ctre asociaia obteasc. 11. Articolul 18: la alineatul (1): litera a) va avea urmtorul cuprins: a) forma juridic de organizare a asociaiei; ; la literele e), f), i), cuvintele (n cazul n care calitatea de membru este consemnat) se exclud; litera k) va avea urmtorul cuprins: k) numele, domiciliul, data naterii, cetenia i alte date din actele de identitate ale fondatorilor ;; articolul se completeaz cu alineatul (4), cu urmtorul cuprins: (4) Statutul se semneaz de toi fondatorii asociaiei obteti. 12. Articolul 19: la alineatul (1), propoziia Asociaia obteasc este n drept s nu-i nregistreze
74
statutul. se exclude; la alineatul (3), cuvintele ale lialelor (seciilor, reprezentanelor) acestora se exclud; la alineatul (5), cuvintele a cror list nu poate extins se exclud; litera c) se completeaz cu cuvintele desemnarea persoanei (persoanelor) nvestite s reprezinte asociaia n procesul nregistrrii; litera d) va avea urmtorul cuprins: d) lista fondatorilor asociaiei obteti, autenticat prin semnturile acestora, cu indicarea numelui, datei de natere, domiciliului, ceteniei persoanelor zice i a altor date din actele de identitate ale fondatorilor, cu anexarea copiilor de pe actele de identitate ale acestora; copia de pe certicatul de nregistrare de stat i extrasul din procesul-verbal al edinei organului de conducere autorizat al asociaiei obteti, n care s e consemnat decizia de constituire a asociaiei obteti; la litera e), textul indicate la art. 17 alin. (4) se substituie cu textul indicate la art. 17 alin. (7); litera f) va avea urmtorul cuprins: f) certicatul de conrmare a corectitudinii denumirii asociaiei obteti; litera h) se completeaz cu cuvintele n cuantum de 150 lei; alineatul se completeaz cu litera i), cu urmtorul cuprins: i) pentru unele categorii de asociaii obteti, n cazurile expres prevzute de lege, se prezint avizul autoritii de specialitate; alineatul (6) se exclude; alineatele (7), (8), (9) devin, respectiv, alineatele (6), (7), (8); la alineatul (7), cuvintele se nregistreaz se substituie cu cuvintele se ia n eviden; la alineatul (8), cuvintele n cuantum de 3 salarii minime se substituie cu cuvintele n cuantum de 150 lei. 13. Articolul 25 alineatul (3), cuvintele n organele ociale de pres din Republica Moldova se substituie cu cuvintele pe site-ul Ministerului Justiiei. 14. Articolul 26: la litera b), cuvintele i s se foloseasc n modul stabilit, de cele de stat se exclud; la litera d) cuvntul participanilor se exclude; litera g) va avea urmtorul cuprins: g) s desfoare activitate economic ce rezult nemijlocit din scopul prevzut n statut, inclusiv cu ajutorul societilor comerciale i cooperativelor create n acest scop. 15. Articolul 28: titlul va avea urmtorul cuprins : Articolul 28. Activitatea economic a asociaiei obteti; la alineatul (1), cuvintele productiv i alt activitate de ntreprinztor se substituie cu cuvintele ce rezult nemijlocit din scopul prevzut n statut; dup alineatul (1) se introduce un nou alineat (2), cu urmtorul cuprins: (2) Pentru practicarea activitii economice care nu rezult nemijlocit din scopurile prevzute n statut, asociaia obteasc poate fonda societi comerciale i cooperative.; alineatele (2), (3), (4), (5), (6) devin, respectiv, alineatele (3), (4), (5), (6), (7);
75
MANAGEMENTUL ONG
la alineatul (3), cuvintele creeze ntreprinderi i alte organizaii economice cu personalitate juridic, precum i s se exclud; la alineatul (5), cuvintele productiv i din alt activitate de ntreprinztor i (participanii) se exclud; la alineatul (6), cuvintele ntreprinderile i alte organizaii economice ale asociaiilor obteti se substituie cu cuvintele Persoanele juridice cu scop lucrativ fondate de ctre asociaiile obteti; la alineatul (7), cuvintele productiv i alt activitate de ntreprinztor se exclud. 16. Articolul 29, alineatul (5) se exclude. 17. Articolul 30 litera d), cuvintele productiv i din alt activitate de ntreprinztor se exclud. 18. Articolul 31 se exclude. 19. Articolului 32, n titlu i cuprins, cuvntul organizaia se substituie cu cuvntul asociaia, la numrul i cazul respectiv. 20. Articolul 33 se exclude. 21. Articolul 34 alineatul (2), cuvintele de constituire, activitii asociaiei se substituie cu cuvintele de asociaie ale asociaiei. 22. Articolul 35, alineatul (4) se completeaz cu litera d), cu urmtorul cuprins: d) efectueaz controlul activitii asociaiilor certicate i, n cazul depistrii nclcrilor de legislaie, retrage Certicatul de stat dup examinarea materialelor controlului i dosarului asociaiei. 23. La articolul 38 alineatul (1), literele a) i b) vor avea urmtorul cuprins: a) reorganizrii prin fuziune (contopire i absorbie), dezmembrare (divizare i separare) sau transformare; b) dizolvrii. 24. La articolul 39 alineatul (1), cuvntul (participanilor) se exclude. 25. Articolul 40: titlul va avea urmtorul cuprins: Articolul 40. Dizolvarea asociaiei obteti; la alineatul (1), cuvintele se lichideaz se substituie cu cuvintele se dizolv, iar cuvntul
76
(participanilor) se exclude; la alineatul (2), cuvntul lichidarea se substituie cu cuvntul dizolvarea, iar cuvntul (participanilor) se exclude; la alineatul (3), cuvntul (participanilor) se exclude; la alineatul (4), cuvntul lichidat se substituie cu cuvntul dizolvat; la alineatul (5) cuvntul lichidate se substituie cu cuvntul dizolvate, iar cuvintele pot trecute cu titlu gratuit n proprietatea statului se completeaz cu cuvintele pentru utilizare n scopuri de caritate. 26. Articolul 41: titlul va avea urmtorul cuprins: Articolul 41. Exercitarea cii de atac mpotriva hotrrii instanei de judecat privind dizolvarea asociaiei obteti; la alineatul (1), cuvntul lichidarea se substituie cu cuvntul dizolvarea, iar propoziia a doua se exclude; alineatul (2) va avea urmtorul cuprins: (2) Recunoaterea hotrrii cu privire la dizolvarea asociaiei obteti ca ind n contradicie cu prezenta lege atrage anularea acestei hotrri. 27. Articolul 44 alineatul (1) i (2), cuvintele ntreprinztorii i ali se exclud, iar cuvntul ageni se substituie cu cuvntul agenii. 28. Articolul 50, alineatul (4) se exclude. Art. II. - Pn la elaborarea cadrului normativ, prezenta lege, n partea ce nu contravine Codului civil, se aplic i organizaiilor necomerciale n form de instituii. PREEDINTELE PARLAMENTULUI
Sursa: http://www.parlament.md/lawprocess/laws/178-XVI-20.07.2007
77
MANAGEMENTUL ONG
CODUL CIVIL AL REPUBLICII MOLDOVA (Monitorul Ocial al R.M., 2002) Seciunea a 5-a ORGANIZAIILE NECOMERCIALE Articolul 180. Dispoziii generale cu privire la organizaiile necomerciale (1) Organizaie necomercial este persoana juridic al crei scop este altul dect obinerea de venit. (2) Organizaii necomerciale snt: a) asociaia; b) fundaia; c) instituia. Articolul 181. Asociaia (1) Asociaie este organizaia necomercial constituit benevol de persoane zice i juridice asociate, n modul prevzut de lege, prin comunitate de interese, care nu contravin ordinii publice i bunelor moravuri, pentru satisfacerea unor necesiti nemateriale. (2) Asociaia poate avea forma de asociaie obteasc, asociaie religioas, partid sau de alt organizaie social-politic, de sindicat, uniune de persoane juridice, de patronat, alte forme n condiiile legii. (3) n asociaie, calitatea de membru se consemneaz. (4) Patrimoniul transmis asociaiei de ctre fondatori (asociai) este proprietatea ei. Asociaia utilizeaz acest patrimoniu n scopurile stabilite n statut. (5) Membrii nu-i pstreaz drepturile asupra patrimoniului transmis asociaiei n proprietate, nici asupra cotizaiilor de membru. Ei nu rspund pentru obligaiile asociaiei, iar aceasta nu rspunde pentru obligaiile membrilor si. (6) Particularitile constituirii, ale activitii, statutul juridic al diferitelor tipuri de asociaii se stabilesc prin lege. Articolul 182. Fundaia (1) Fundaie este organizaia necomercial, fr membri, ninat de una sau mai multe persoane zice i juridice, dotat cu patrimoniu distinct i separat de cel al fondatorilor, destinat atingerii scopurilor necomerciale prevzute n actul de constituire. (2) Fundaia poate constituit i prin testament. Articolul 183. Instituia (1) Instituie este organizaia necomercial constituit de fondator (fondatori) pentru exercitarea unor funcii de administrare, sociale, culturale, de nvmnt i altor funcii cu caracter necomercial, nanat parial sau integral de acesta (acetia). (2) Patrimoniul se consider transmis de fondator instituiei cu drept de proprietate dac actul de constituire nu prevede altfel. (3) Pot avea calitate de fondator persoanele zice i cele juridice, inclusiv persoanele juridice de drept public. (4) Fondatorul rspunde pentru obligaiile instituiei n msura n care patrimoniul acesteia nu este sucient pentru stingerea lor. (5) Instituia poate public sau privat.
78
Articolul 184. Instituia public (1) Instituia public se constituie n baza unui act emis de autoritatea public i este nanat, integral sau parial, de la bugetul acesteia din urm. (2) Instituia public nu este n drept s instituie alte persoane juridice, cu excepia uniunii de persoane juridice. Articolul 185. Instituia privat (1) Instituia privat se constituie n baza hotrrii persoanei zice sau juridice de drept privat, care o doteaz potrivit scopului preconizat. (2) Hotrrea de constituire a instituiei private se autentic notarial. Articolul 186. Statutul organizaiei necomerciale (1) Organizaia necomercial acioneaz n baz de statut dac legea nu prevede altfel. (2) Statutul trebuie s e semnat de toi fondatorii dac legea nu prevede altfel. (3) n statutul organizaiei necomerciale trebuie s se indice: a) denumirea; b) scopul i obiectul de activitate; c) sediul; d) numele, domiciliul, data naterii, cetenia i alte date din actele de identitate ale fondatorilor; e) condiiile i modul de admitere n organizaia necomercial, modul de retragere i de excludere a membrilor (pentru asociaii); f) modul de formare a patrimoniului, contribuiile fondatorilor i cotizaiile periodice ale membrilor; g) modul de desemnare i de revocare a membrilor organelor; h) modul de constituire i de lichidare a lialelor; i) modul i condiiile de reorganizare; j) modul de lichidare a organizaiei; k) alte date stabilite de lege pentru tipul respectiv de organizaie necomercial. (4) Statutul poate prevedea i alte clauze care nu contravin legii. Articolul 187. Genurile de activitate ale organizaiilor necomerciale (1) Organizaiile necomerciale snt n drept s desfoare orice gen de activitate neinterzis de lege, care ine de realizarea scopurilor prevzute de statut. (2) Activitatea care, conform legii, este supus licenierii va practicat de organizaiile necomerciale doar dup obinerea licenei. Articolul 188. Activitatea economic a organizaiei necomerciale (1) Organizaia necomercial este n drept s desfoare activitatea economic ce rezult nemijlocit din scopul prevzut n statut. (2) Pentru practicarea activitii economice care nu rezult nemijlocit din scopul prevzut n statut, organizaiile necomerciale pot fonda societi comerciale i cooperative. (3) Dreptul unor anumite categorii de organizaii necomerciale de a fonda societi comerciale i cooperative poate limitat prin lege.
79
MANAGEMENTUL ONG
Articolul 189. Conducerea, administrarea i reprezentarea organizaiei necomerciale Normele de conducere, administrare i reprezentare a organizaiei necomerciale snt stabilite prin lege i statutul ei. Articolul 190. Conictul de interese (1) Organizaia necomercial trebuie s evite, n activitatea sa, conictele de interese, iar n cazul apariiei, le va soluiona n conformitate cu art.191. (2) Se consider c exist conict de interese n cazul ncheierii unui act juridic referitor la patrimoniul organizaiei necomerciale ntre aceasta i persoana interesat. (3) n sensul prezentului articol, snt considerai persoane interesate: conductorul organizaiei, membrii organelor ei de conducere i control, angajaii, precum i orice alt persoan care, datorit relaiilor specice cu organizaia necomercial, poate condiiona luarea de decizii privind ncheierea de acte juridice n numele organizaiei cu sine sau cu persoane cu care se a n raporturi de rudenie de pn la gradul trei inclusiv, n relaii de munc, sau cu persoane al cror creditor este. Articolul 191. Soluionarea conictului de interese (1) Actele juridice cu conict de interese trebuie s e aprobate n prealabil de organul suprem al organizaiei necomerciale dac prin statut nu s-a stabilit competena unui alt organ colegial. (2) Persoana interesat este obligat s repare prejudiciul adus organizaiei necomerciale prin ncheierea unui act juridic cu conict de interese dac acesta nu a fost aprobat de organul competent. (3) Pe lng reparaia prejudiciului, persoana interesat trebuie s restituie organizaiei necomerciale tot venitul obinut ca urmare a ncheierii actului juridic cu conict de interese. Dac prejudiciul a fost cauzat prin aciunea mai multor persoane interesate, ele vor purta rspundere solidar fa de organizaia necomercial.
80
ACTELE NECESARE PENTRU RECUNOATEREA STATUTULUI DE UTILITATE PUBLIC A ONG-URILOR

1. 2. Cererea cu privire la recunoaterea statutului de utilitate public. Raportul de activitate. Raportul se semneaz de ctre preedintele i contabilul organizaiei i se autentic prin tampila acesteia. 3. Declaraie nanciar, prezentat organelor scale. 4. Raportul nanciar, prezentat organelor de statistic. 5. Avizul Inspectoratului Fiscal de Stat privind achitarea tuturor impozitelor i plilor obligatorii ctre stat. 6. Copia certicatului de nregistrare. 7. Copia statutului organizaiei. 8. Decizia organului de conducere abilitat cu privire la desemnarea persoanei care va reprezenta organizaia n Comisia de Certicare. 9. Informaia viznd activitatea organizaiei pe perioada vizat. 10. Alte acte relevante (rapoarte publicate, buletine, brouri, publicaii n pres). Comisia de Certicare de pe lng Ministerul Justiiei Cerere cu privire la recunoaterea utilitii publice a organizaiei necomerciale Prin prezenta, solicitm recunoaterea utilitii publice organizaiei necomerciale _________________________________________________________________________ Declarm: Organizaia activeaz timp de ani : _____________________________________________ desfoar activitatea n conformitate cu statutul organizaiei. nu a participat i nu va participa la susinerea vreunui partid politic, bloc electoral sau candidat independent, la vreo funcie n cadrul autoritilor publice, inclusiv prin folosirea autoritii i mijloacelor sale n favoarea sau mpotriva oricrui candidat. nu a distribuit patrimoniu sau ntre membri, fondatori, membrii organelor de conducere i control i l-a folosit conform scopurilor statutare. La cerere se anexeaz: 1. Raportul de activitate i declaraia nanciar. Raportul se semneaz de ctre preedintele i contabilul organizaiei i se autentic prin tampila acesteia. 2. Avizul Inspectoratului Fiscal de Stat privind achitarea tuturor impozitelor i plilor obligatorii ctre stat. 3. Copia certicatului de nregistrare. 4. Copia statutului organizaiei. 5. Decizia organului de conducere abilitat cu privire la desemnarea persoanei care va reprezenta organizaia n Comisia de Certicare. 6. Alte acte relevante (rapoarte publicate, buletine, brouri, publicaii n pres). Not: Cererea se semneaz de ctre membrii organului de conducere al organizaiei neguvernamentale cu indicarea domiciliului.
81
MANAGEMENTUL ONG
Pentru anul 200_
Raportul anual
I. Management i administrare (A) Acest raport este completat de: Denumirea organizaiei acronimul dac exist: Adresa: Persoana de contact: (B) Organizaia este: fundaie asociaie obteasc reprezentan/lial a organizaiei internaionale instituie privat (C) Indicai tipul organizaiei: republican local internaional i raza de activitate a organizaiei ______________________________________________ _________________________________________________________________________ (D) Indicai numele i funcia conductorului organizaiei Numele conductorului 1. 4. 7. 2. 5. 8. Funcia Preedinte 3. 6. 9. i Numrul de telefon: Numrul de fax: Adresa e-mail:
(E) Indicai numele ecrui membru al organului executiv de conducere
Notai aici dac organizaia nu are organ executiv de conducere. (F) Indicai numele i funcia angajailor organizaiei: Numele Numele Numele Numele Numele Numele Funcia Funcia Funcia Funcia Funcia Funcia
82
II.
Care este numrul de voluntari i membri ai organizaiei Membri Voluntari
III. Raport de activitate i realizri (A) Care sunt scopurile statutare ale organizaiei?
(B) Care sunt programele i activitile de baz ale organizaiei? Pentru atingerea scopului i sarcinilor Asociaia efectueaz urmtoarele aciuni:
(C) Care au fost activitile concrete ale organizaiei i numrul de beneciari n anul precedent? (D) (1) Marcai acest ptrat dac organizaia desfoar i alte activiti ce nu servesc beneciului public. (D) (2) Marcai acest ptrat dac organizaia desfoar activiti economice. (D) (3) Dac ai marcat ptratul de la ntrebrile (D)(1) sau (D)(2), descriei aceste activiti:
(E) Organizaia a efectuat tranzacii cu angajaii: directorii; membrii organizaiei sau cu familiile acestora (ex. arend, plat de servicii, etc)? da nu Dac rspunsul este da, indicai ecare tranzacie n spaiul de mai jos. Trebuie s indicai Numele i Funcia persoanelor implicate n tranzacie, ce benecii sau mijloace a obinut
83
MANAGEMENTUL ONG
persoana respectiv i orice alt informaie ce explic caracterul tranzaciei. Dac rspunsul este nu, completai declaraia din pagina 7.
(F) Organizaia a efectuat tranzacii aliate? Da Nu Dac da, indicai ecare tranzacie n spaiul de mai jos. Organizaie aliat este organizaia cu care ONG-ul, directorii si, angajaii, membrii sau rudele lor au interese de proprietate sau management. Trebuie s indicai Numele i Adresa organizaiei aliate, caracterul relaiilor dintre organizaii, ce benecii sau mijloace a obinut ONG-ul n urma tranzaciei, ce benecii sau mijloace a obinut organizaia aliat n urma tranzaciei precum i orice alt informaie ce explic caracterul tranzaciei. Dac rspunsul este nu, completai declaraia nanciar.
84
Rapoartele nanciare La prezenta declaraie se anexeaz copiile rapoartelor nanciare ntocmite de ctre organizaia necomercial pentru anul raportat ce se ncheie la 31 decembrie, cu semnturile i sigila organelor nanciare de statistic crora au fost prezentate. n caz dac organizaia necomercial a fondat societi comerciale, la prezenta declaraie se anexeaz copiile rapoartelor nanciare a acestor societi cu semnturile i sigila organelor nanciare de statistic crora au fost prezentate. Sursele i valoarea mijloacelor nanciare sau materiale obinute pe parcursul anului raportat. Sursele i valoarea mijloacelor nanciare sau materiale obinute pe parcursul anului raportat vor enumerate pe larg n ordinea, dup cum urmeaz n tabelul 1. (MDL) Sursa de venit 1. Surse rezultate n urma desfurrii activitii prevzute n actele de constituire 1.1. Taxele de aderare, cotizaii, contribuii materiale i nemateriale a fondatorilor, membrilor organizaiei necomerciale Valoarea sursei
Declaraie nanciar
Total pe 1.1. 1.2. Finanri i ncasri cu destinaie special A) Donaii lantropice B) Granturi C) Donaii simple Total pe 1.2 1.3. Alte venituri din activitatea statutar (ncasri din organizarea leciilor, expoziiilor, licitaiilor, aciunilor de colectare a fondurilor, aciunilor sportive i altor aciuni)
Total pe 1.3. 1.4. Veniturile rezultate din activitatea economic prevzut n actele de constituire
85
MANAGEMENTUL ONG
Total pe 1.4. 1.5. Venituri nanciare/materiale obinute din alte activiti prevzute n actele de constituire Total pe 1.5. II. Surse rezultate n urma desfurrii activitii economice auxiliare (neprevzute n actele de constituire) 2.1. Venituri obinute n form de dividende n urma investiiilor (titlurilor, obligaii, depozite bancare sau alte investiii) Total pe 2.1. 2.2. Venituri obinute n rezultatul utilizrii sau nstrinrii proprietii Total pe 2.2. 2.3. Venituri obinute din alte surse neinterzise de legislaia n vigoare Total pe 2.3. Total pe II. Total surse Finanrile ncasate n valut strin se indic n Tabelul 1 n MDL, n mrimea, care corespunde echivalentului valutei la data de primire a ei.
86
Date despre folosirea mijloacelor nanciare i/sau materiale primite. 3.1. Utilizarea mijloacelor nanciare i/sau materiale primite. Prezentarea datelor despre folosirea mijloacelor nanciare i/sau materiale primite se face n Tabelul 2, indicndu-se sursele de acoperire a cheltuielilor pe direcii de activitate. (MDL) Utilizarea mijloacelor nanciare i/sau materiale Cheltuieli Cheltuieli cu destinaie special administrative Proiecte Scopuri generale 1. Surse rezultate n urma desfurrii activitii prevzute n actele de constituire 1.1. Taxe de aderare, cotizaii, contribuii materiale i nemateriale a fondatorilor, membrilor organizaiei necomerciale 1.2. Finanri i ncasri cu destinaie special A) Donaii lantropice A) Donaii lantropice C) Donaii simple 1.3. Alte venituri din activitatea statutar (ncasri din organizarea leciilor, expoziiilor, licitaiilor, aciunilor) 1.4. Venituri rezultate din activitatea economic prevzut n actele de constituire 1.5. Venituri nanciare/materiale obinute din alte activiti prevzute n actele de constituire 2. Surse rezultate n urma desfurrii activitii economice auxiliare (neprevzute n actele de constituire) 2.1. Venituri obinute n form de dividende n urma investiiilor (titlurilor de valoare, obligaii, depozite bancare sau alte investiii) 2.2. Venituri obinute n rezultatul utilizrii sau nstrinrii proprietii 2.3. Venituri obinute din alte surse neinterzise de legislaia n vigoare Total acoperire cheltuieli
87
MANAGEMENTUL ONG
3.2. Cuantumul articolelor de cheltuieli n funcie de direcia utilizrii. Cuantumul articolelor de cheltuieli n funcie de direcia utilizrii mijloacelor nanciare i/sau materiale se indic n tabelul 3. (MDL) Articole de cheltuieli Cheltuieli directe de program total, inclusiv: Consumabile Salarii i defalcri n fondul social Echipament Cheltuieli de delegare i transport Alte cheltuieli (specicai) 2. Cheltuieli generale i administrative total, inclusiv: Consumabile (de birou i gospodrie) Salarii i defalcri n fondul social Cheltuieli de delegare i transport Alte cheltuieli (specicai) Total cheltuieli 3.3. Informaie despre numrul membrilor organelor de conducere, angajailor, consultanilor, experilor, persoanelor angajate pentru prestarea serviciilor i valoarea salariilor i altor retribuiri a muncii. Informaie despre numrul membrilor organelor de conducere, angajailor, consultanilor, experilor, persoanelor angajate pentru prestarea serviciilor i valoarea salariilor i altor retribuiri a muncii se reect n forma prevzut de tabelul 4. (MDL) Funcia Membrii organelor de conducere Angajaii permaneni Angajai prin cumul Consultani Experi Alte retribuiri a muncii (pentru servicii prestate) Total cheltuieli privind retribuirea muncii Numrul de persoane Costuri personale Direciile de utilizare a mijloacelor nanciare i/sau materiale proiect proiect proiect Scopuri Total generale
88
Marcai pe cele care sunt valabile: Prin aceasta declar c nu au fost efectuate tranzacii ntre funcionarii, directorul, angajaii sau membrii familiilor lor pe durata anului ce se ncheie la 31 decembrie. Prin aceasta declar c nu au fost efectuate tranzacii ntre organizaie i orice alt organizaie aliat pe durata anului ce se ncheie la 31 decembrie. Prin aceasta declar c organizaia nu a susinut vreun partid politic, bloc electoral sau candidat la vreo funcie n cadrul autoritilor publice i nu a folosit venitul sau activele sale pentru nanarea acestora pe parcursul anului ce se ncheie la 31 decembrie. Datele din acest raport anual sunt autentice i corecte. _________________________________________________________________________ Numele reprezentantului autorizat _________________________________________________________________________ Semntura reprezentantului autorizat _________________________________________________________________________ Data Tabelul A Acest tabel trebuie completat doar de organizaiile de utilitate public ce activeaz n domeniile educaiei, proteciei sntii, sau dezvoltrii economice. (1) Marcai acest ptrat dac organizaia desfoar activiti de utilitate public n domeniul educaiei i proteciei sntii. (Dac ai marcat ptratul rspundei la ntrebrile 2 i 3, i declaraia de la ntrebarea 4. Dac nu, trecei la ntrebarea 5.). (2) Care sunt grupurile sau persoanele defavorizate care beneciaz de serviciile organizaiei? (3) Ce tipuri de bunuri, servicii sau alte benecii sunt oferite grupurilor sau persoanelor identicate n rspunsul de la ntrebarea 2? (4) Marcai: Prin aceasta declar c bunurile, serviciile sau beneciile descrise n rspunsul la ntrebarea 3 sunt oferite gratis. Prin aceasta declar c bunurile, serviciile sau beneciile descrise n rspunsul la ntrebarea 3 sunt oferite la un pre mai mic dect cel de pia. Dac marcai acest ptrat, indicai mai jos care a fost preul cerut pentru benecii i cum ai determinat c este mai mic dect cel de pia.
Declaraie
89
MANAGEMENTUL ONG
(5) Marcai acest ptrat dac organizaia desfoar activiti de utilitate public n domeniul dezvoltrii economice. (Dac ai marcat ptratul rspundei la ntrebarea 6). (6) Cror grupuri sau persoane defavorizate le presteaz servicii organizaia dvs.? Datele incluse n declaraiile tabelul A sunt autentice i corecte. _________________________________________________________________________ Numele reprezentantului autorizat _________________________________________________________________________ Semntura reprezentantului autorizat _________________________________________________________________________ Data
90
OPINIILE PARTICIPANILOR
ntrebri: 1. Care sunt ateptrile dvs. de la acest training? 2. Cum vei aplica n practic cunotinele obinute la acest training? 1. S obin cunotine n scrierea de proiecte, s-mi fac noi prieteni, s facem schimb de experien cu reprezentanii ONG din alte regiuni. 2. Prin scrierea de proiecte. 1. S-mi lrgesc spectrul cunotinelor n domeniul Managementului ONG i s-mi fac noi prieteni cu care voi colabora n viitorul apropiat. 2. Prin implicarea mai activ n activitile organizaiei din care fac parte. 1. S-mi mbogesc cunotinele n domeniul Managementului ONG i s au care sunt oportunitile de colaborare n parteneriate. 2. Voi iniia activiti de colaborare ntre ONG-uri, n special ntre ONG-urile Promotorii noului i Liderii Sud. 1. S capt cunotine noi n domeniul scrierii de proiecte, s stabilesc activiti de colaborare cu membri ai altor organizaii nonguvernamentale din republic. 2. Le voi explica colegilor mei ceea ce am nvat la acest training, pentru ca eventual s scriem un proiect n comun, i voi depune toat strduina pentru ca tinerii s se implice ct mai activ n soluionarea problemelor sociale. 1. S au care este procedura de scriere a proiectelor, s fac cunotin cu membri ai altor ONG-uri i s m revd cu ali colegi. 2. Voi aplica cunotinele acumulate prin scrierea proiectelor n scopul crerii parteneriatelor 1. S nsuesc strategiile de elaborare a proiectelor, s acumulez noi cunotine i s-mi fac noi prieteni. 2. n cadrul ONG-ului n care activez, m voi implica n elaborarea proiectelor i voi instrui pe ali membri, totodat oferind suport informaional. 1. S au cum s realizez cooperarea regional a ONG-urilor din Moldova, s stabilesc noi relaii, s acumulez noi cunotine n ceea ce privete implementarea unui proiect, s au cum se realizeaz un parteneriat viabil i s facem schimb de informaii cu ceilali participani.
Alexandru CHIPER, ONG Dialog, Cahul Valeriu GONA, Consiliul pentru Unire, Bli Angela BOR, Institutul pentru Iniiative Democratice, Orhei Irina CEMURTAN, ONG Promotorii noului Maria CEMURTAN, ONG Liderii Sud, or. Cahul Agnesa SORBALO, Revista Forum Civic, or. Chiinu Mariana CEBAN, ONG Consult Nord, s. Pelinia, r. Drochia
91
MANAGEMENTUL ONG
2. Cunotinele obinute vor structurate ntr-o serie de proiecte i schimb de cunotine cu membrii asociai, colegi i tineri din alte ONG-uri. Doar ind instruit poi schimba ceva, pentru c: nvtura este arta supravieuirii (Al. Chiper).
Eugenia Hadrc, Centrul de reabilitare a copiilor cu disabiliti zice Luminia, Bli
1. S acumulez mai mult informaie privitor la iniierea i implementarea unui proiect. 2. Voi aplica cunotinele acumulate prin informarea colegilor de serviciu i voi ncerca s implementez un nou proiect.
Alexandru BTRNCEA, Asociaia Obteasc Tinerii din Stnga Nistrului, c. Conia, r. Dubsari
1. S m informez ct mai mult posibil despre Managementul ONG, n special cum s obin nanri (paii de la A pn la Z). 2. Voi nainta proiectele scrise spre nanare. De azi nainte voi ncerca s scriu mai multe proiecte i sunt sigur c voi avea rspunsuri predominant pozitive din partea nanatorilor. 1. S acumulez ct mai mult informaie n ceea ce privete Managementul ONG. 2. Am ncercat s aplic cunotinele acumulate de la training-ul desfurat la Cahul, dar mi s-a spus c coala nu are bani... Sper s m implic mai trziu n activitatea unui ONG i s u mai activ n iniierea proiectelor.
Mihail BONDARI, Asociaia Obteasc Tinerii din Stnga Nistrului, c. Conia, r. Dubsari Snejana SIMAC, profesoar la Liceul Teoretic D. Cantemir, Bli
1. S-mi mbogesc cunotinele din domeniul neguvernamental. 2. Cunotinele acumulate la training-uri mi vor servi drept repere n activitatea din cadrul ONG-ului pe care l reprezint. 1. S m informez asupra activitilor ce in de domeniul neguvernamental. 2. Voi aplica cunotinele acumulate pe parcursul training-urilor prin scrierea proiectelor i prin colectarea de fonduri n vederea realizrii acestor proiecte. 1. S obin noi cunotine n domeniul fundraising-ului i parteneriatelor. 2. Aplicarea cunotinelor va direct, prin simplul fapt c ncercm s transformm ziarul nostru ntr-un ONG, aceste cunotine ne vor de mare ajutor. 1. S fac fa cerinelor training-ului, s-mi fac noi prieteni, s nv cum se elaboreaz un proiect i desigur noi aventuri. 2. Voi scrie un nou proiect.
Diana MUNTEANU, Asociaia Studenilor Europeni AEGEE-Cahul Artur ROSCOLOTENCO, ziarul ACTIV, Orhei Dumitru JALB, ziarul ACTIV, Orhei
92
1. S acumulez ct mai mult informaie din domeniul ONG. 2. Voi aplica aceste cunotine prin diverse activiti, prima ind scrierea unui proiect. 1. O comunicare ct mai ecient, relaii de lung durat i ct mai multe realizri. 2. Fiind student la Facultatea de Economie, specialitatea Business i Administrare, cred c aceste cunotine mi vor de folos n activitatea mea pe viitor. 1. S au ct mai mult informaie despre parteneriate. 2. Voi ncerca s elaborez un proiect.
Carolina CUMPN, ziarul Shock colar Rodica ISTRATI, ONG Promotorii Noi, Cahul Viorel MAXIM, ONG Dialog, Cahul
Oleg VRABIE, ONG Tradiie
1. S stabilesc relaii cu reprezentani ai ONG din alte regiuni pentru ca ulterior s elaborm mpreun un proiect de parteneriat. 2. S scriu proiecte mpreun cu colegii mei. 1. S acumulez ct mai mult informaie ce ine de viabilitatea parteneriatelor. 2. Voi iniia activiti n cumun cu alte ONG-uri n vederea crerii unui parteneriat.
Gabriela POPENCO, Centrul Advocacy n sntatea mintal, Bli
93
MANAGEMENTUL ONG
Ateptm sugestiile i comentariile Dvs. privind coninutul acestui Ghid, precum i eventualele propuneri de cooperare pe adresa:
Str. Pukin 22, biroul 525 Chiinu, MD 2012 Republica Moldova Tel/Fax: +22/843187, E-mail: captes@ong.md ONG-MD@yahoogroups.com Web-Portal: www.ong.md
94
CERERE DE ARTICOLE
Dorii s v facei auzii? Dorii s v promovai organizaia i activitile desfurate? Dorii s creasc numrul beneciarilor Dvs.? Acum, cu Revista FORUM CIVIC ajungei n ece coal i localitate din Moldova. Redacia Revistei informativ-analitice de educaie civic i politic FORUM CIVIC invit reprezentanii ONG din Moldova s ne expedieze spre publicare informaii despre activitile desfurate, inclusiv despre: evenimentele ce urmeaz a derulate, prezentri de proiecte, anunuri, rapoarte de activitate, alte informaii utile pentru cititori. Totodat, snt binevenite alte articole, eseuri, istorii de succes, comentarii, etc. la categoriile: Societate civil; Drepturile omului; Integrare european; Integrare social; Dezvoltare regional i local durabil; Instituii democratice, etc. Materialele (n limbile romn i rus), n volum de pn la 4500 semne, urmeaz expediate pn la data de 10 a ecrei luni pe adresa de email a Redaciei. Articolele sosite dup aceast dat vor publicate n numrul urmtor. ncepnd din luna august, Revista are o periodicitate lunar i este distribuit gratuit i prin abonament n toate localitile Moldovei, inclusiv n UTA Gguzia i Transnistria. Instituiile obteti pot solicita un abonament gratuit la revist n cazul ncheierii unui acord de colaborare. Adresa de contact: Chiinu, str. Pukin 22, bir. 525, Tel. 843187, Fax: 232367, Email: forum-civic@ong.md., www.forum-civic.ong.md. Persoan de contact: Dorina Baltag, Redactor-coordonator.
95

Management U Long

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management U Long

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Coord. R. GORINCIOI, M. SCUTARU

Coord. R. GORINCIOI, M. SCUTARU

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Etapele de implementare a proiectului:

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

TEMA I: Cteva repere pentru parteneriatul social

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Necesit Necesait analiz retrospectiv

att a oportunitilor ct i a problemelor.

Cum s facem ca parteneriatul s e unul reuit?

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ce contribuie la succesul colaborrii?

Care pot rezultatele parteneriatelor productive

Informare n cadrul i n afara parteneriatului

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Rezultatele ateptate ale parteneriatului

Matricea pentru analiza actorilor principali

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Grup sau categorie de actori

Ce, cine, cum sunt ei?

de ambele pri responsabilitilor APL ct i n ONG

esar angajamentul APL ct i al ONG

Scopurile ONG sunt subordonate APL

Scopurile APL sunt subordonate ONG

Nici unii nici alii nu au

Modelul de monitorizare i evaluare a parteneriatelor

Aspecte pentru monitorizare i evaluare

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Utilizarea Mijloacelor tehnice i nanciare

TEMA II: Conlucrarea ecient a echipei

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Normare Formare Furtun ncheiere Timp

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Etapa II. FURTUNA

Etapa III. NORMAREA

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Etapa IV. PERFORMAN (FUCIONAREA EFICACE)

Satisfacie legat de succes

Implicaiile acestor etape

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

TEMA III: Managementul ONG

I.Cadrul legal de funcionare a unui ONG

II. Formele de organizare i structura unui ONG

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

III. Planul de dezvoltare. Planicarea

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

TEMA IV: Scrierea de proiecte i managementul proiectelor

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Studiu de fezabilitate 2. Planicare /Proiectare/ Organizare/ 4. Control i revizuire

5. Terminare/ Punere n funcie

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

Ghid pentru reprezentanii ONG-urilor din Republica Moldova

2. Analiza i concluzionarea (interpretare)

3. Emiterea de recomandri (judeci) i ntreprinderea de aciuni corective