Ghid Scriere Proiecte

REDACTAREA CERERII DE FINANTARE
Suport de curs oferit gratuit Agentiei pentru Sprijinirea Studentilor
Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

Extreme Training, Furnizorul tău de performanţă! ,
B-dul M. Kogalniceanu, nr 36-46, Sector 5, Bucuresti, CUI: RO 18227600, J40/21327/16.12.2005,
BCR , Plevnei, Contact: e-mail: office@traininguri.ro, traininguri@gmail.com, web:
www.traininguri.ro Tel: 0726 00 55 33
CUPRINS
Capitolul 1 - Noţiuni introductive p3
1.1 De ce este necesar acest curs? P3

1.2 Ce este un proiect? Definiţie şi caracteristici ale proiectelor.
Definirea termenilor p4
1.3 Cercetarea pietei finantatorilor p7
1.4 Elementele unei propuneri de finanţare p9
Capitolul 2 - Ciclul de viaţă al unui proiect p 10
2.1. Conceperea proiectului p 11

2.2 Planificarea proiectului p 19
2.3 Implementarea proiectului p 27
2.4 Încheierea şi evaluarea p 31
CAP 3 Elemente le propunerii de finanaţare (REDACTAREA) p 32
3.1. Justificarea proiectului p 36

3.2 Finanţare ulterioară – Durabitatea proiectului p 32
3.3 Introducerea p 37
3.4 Titlul proiectului p 37
3.5 Rezumatul proiectului p 39
3.6 Anexele proiectului p 39
3.7 Scrisoarea de intenţie p 40
3.8 Caracteristicile unei bune propuneri de finanţare p 41
3.9 Forma finală a propunerii de finanţare p 42
3.10 Criterii de evaluare ale finanţatorilor p 43
BIBLIOGRAFIE p 45
Training Scriere de Proiecte p 45
Domenii de experiză (promo) p 47

Capitolul 1 - Noţiuni introductive
1.1. De ce este necesar acest curs?
Finantarea reprezinta in prezent forma cea mai uzitata pentru obtinerea

fondurilor necesare derularii proiectelor, atat pentru organizatiile non guvernamentale
cat si pentru anumite institutii. Insa redactarea acestor proiecte, oricat de usoara si la
indemana ar parea, presupune o munca laborioasa bazata mai intai de toate pe
motivatie si spirit de echipa.
Piata finantatorilor s-a imbogatit considerabil in ultimii ani, problema fiind deci
nu lipsa surselor de finantare ci fezabilitatea proiectelor, concordanta acestora cu
metodologia stabilita de finantatori.
Dar ce sunt aceste proiecte? Cine sunt finanţatorii şi unde pot fi găsiţi? Ce
sunt propunerile de finanţare şi cum se scriu? Ce se întâmplă după ce un proiect
este finanţat? Toate acestea sunt întrebări la care vom inecerca sa oferim un
răspuns în cursul de faţă.
Prin acest curs ne propunem să evidenţiem câteva aspecte practice, metode

şi instrumente care vin in ajutorul celor care scriu proiecte. Acest suport de curs oferă
informaţii despre caracteristicile unui proiect, ciclul de viaţă al unui proiect – fazele
prin care trece un proiect pentru a-şi îndeplini obiectivele, precum şi activităţile şi
sarcinile ce trebuie indeplinite în fiecare dintre fazele proiectului.

1.2. Ce este un proiect? Definiţie şi caracteristici ale proiectelor.

Definirea termenilor
Cuvântul „proiect” derivă de la cuvântul latin „projicere”= a arunca înainte. Aşadar

proiectul este un proces ce presupune:
un punct de plecare…
de la care…
cineva “aruncă” ceva “înainte”…
spre o anumită ţintă…
Pornind de la aceste repere esenţiale, se pot identifica următoarele caracteristici ale

unui proiect:
¾ are scop – scopul este rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei
situaţii problematice
¾ este realist – scopurile trebuie să fie posibil de îndeplinit
¾ este unic – reprezintă o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit
context
¾ este limitat în timp şi spaţiu - are un început şi un final bine definite şi se
desfăşoară într-un spaţiu concret
¾ este complex: implică variate abilităţi de planificare şi implementare, diverşi
parteneri sau susţinători, implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini
¾ este colectiv – este derulat de o echipă şi ţinteşte la binele unei colectivităţi
¾ este o aventură - implică risc şi incertitudine
¾ poate fi evaluat - conţine obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel se
poate aprecia dacă am făcut ce ne-am propus, la calitatea dorită
¾ are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei
¾ are un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii,
denumite astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregătirea acestuia,
evaluarea preliminară a proiectului, angajarea finanţării, implementarea,
monitorizarea şi evaluarea finală a rezultatelor proiectului
Prin urmare, un proiect este:

¾ un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
¾ direcţionat spre soluţionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
¾ activitate cu obiective clare şi rezultate anticipate;
¾ limitat atât de timp cât şi de resursele financiare, tehnice şi umane;
¾ planificat din timp şi evaluat la sfarşit.
Sintetizând elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel:

Set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată, planificate şi

controlate şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situaţiei
beneficiarilor organizaţiei
Propunerea de finanţare - un document scris prin care solicitantul cere fonduri unui
finanţator pentru un proiect. Propunerea de finanţare (aplicaţie, cerere) trebuie să
conţina elementele esenţiale ale proiectului, cât şi acele elemente care pledează în
favoarea solicitantului.
Finanţator - o persoană sau instituţie (guvernamentală sau privată) care oferă sprijin
financiar unor organizaţii, instituţii sau persoane pentru a rezolva o problemă, în baza
unui contract, fără a urmări în schimb alte avantaje decât binele comunităţii.
FINANŢARE
Oferirea în administrare a unor fonduri financiare în scopul realizarii unui program/
proiect ale carui specificatii sunt agreate în comun de către finanţat şi finanţator.
Pentru început, finanţarea trebuie diferenţiată de alte metode de obtinere de fonduri:
DONAŢIE
Primirea de fonduri financiare sau în natură nereturnabile a căror utilizare o decide

cel care le primeşte, eventual cu limitări de utilizare impuse prin contractul de
donaţie.
SPONSORIZARE
O afacere de interes reciproc între o organizaţie şi un agent comercial, în care

organizaţia oferă promovarea sponsorului în schimbul banilor primiţi.
CREDITARE
Primirea cu împrumut a unor fonduri financiare, pe baza unui plan de afaceri sau a
unor garanţii, care urmează a fi returnate cu dobânda din momentul presupus iniţial
al obţinerii de profit din utilizarea acestor fonduri.

Resurse: pentru a putea realiza scopul propus echipa va avea la dispoziţie anumite
resurse. lată cele mai importante resurse :
¾ Resurse umane,
¾ Resurse materiale,
¾ Resurse informaţionale,
¾ Resurse financiare,
¾ Timp
Resursele sunt necesare in cadrul unui proiect , adesea reprezentand insa si o

piedica daca ne gandim la insuficienta acestora cat si la interdependenta acestora.
Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să
dezvolte la maximum capacitatea echipei care îl gestionează sau implementează, de
utilizare a competenţelor, cât şi a spiritului de echipă, prin responsabilitatea faţă de
un obiectiv comun şi necesitatea de a lucra împreună cu randamentul optim.
Toate proiectele trebuie să respecte un set de reguli de bază, cu toate că sunt

confruntate, pe toată durata lor de viaţă cu evenimente aleatorii, ca de exemplu,
unele schimbări în politica economică la nivel naţional care pot constitui factori de
risc pentru realizarea acestora şi, prin urmare, necesită măsuri corective
suplimentare.

1.3 Cercetarea pietei finantatorilor
În funcţie de problema pe care dorim să o rezolvăm, trebuie făcută o

cercetare a pieţei, pentru a găsi finanţatorii potriviţi pentru ceea ce vrem sa facem.
Cercetarea pieţei nu poate fi făcută la nesfârşit, oricât de perfecţionişti am
încerca să fim. Rezultatele pe care trebuie sa le avem în vedere ar putea fi
următoarele:
• identificarea a cât mai multor surse de finanţare posibile acordate la proiectul pe
care îl doriţi
• strângerea unei cantităţi de informatie îndeajuns de mare pentru a putea hotărî care
sunt finanţatorii preferaţi
• dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de
contactare a finanţatorilor
Este bine să vă gandiţi şi la posibilitatea coroborării mai multor surse de

finanţare pe acelaşi proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Există
finanţatori care preferă să finanţeze proiecte în colaborare cu alţi finanţatori, ceea ce
poate fi un lucru bun şi pentru organizaţia Dvs.
Ce tipuri de surse de finanţare puteţi găsi?
Surse de finanţare publice:
• proiecte guvernamentale la nivel local

• proiecte guvernamentale la nivel regional
• proiecte guvernamentale la nivel naţional
• proiecte guvernamentale la nivel internaţional
Surse de finanţare private:

• fundaţii ale comunităţii
• fundaţii la nivel naţional
• fundaţii cu scopuri speciale
• fundaţii particulare
• fundaţii ale unor companii
Unde puteţi obţine informaţii despre finanţatori?

- La centrele de resurse ale organizaţiilor neguvernamentale
- Agenţia Naţională pentru Dezvoltare Regională
- Ministere
- Delegaţia Uniunii Europene
Persoanele cu experienţă în alcătuirea propunerilor de finanţare şi a obţinerii

de fonduri în general ştiu ca o organizaţie / instituţie poate petrece o perioada
îndelungată de timp construind relaţiile cu fundaţiile sau agenţiile finanţatoare, înainte
de a primi vreo finanţare de la acestea.

Colectarea de date privind nevoile comunităţii, dezvoltarea de idei de proiecte,

cultivarea relatiilor şi obţinerea de informaţii edificatoare despre finanţator, contribuie
la succesul finanţării.
Probabil că cel mai important element al sistemului de căutare de finanţare
este contactarea preliminară a potenţialului finanţator. Se estimează că şansele
dumneavoastră cresc dacă stabiliţi un contact cu finanţatorul înainte de a scrie
proiectul.
Ce informaţii ar trebui să aflaţi de la finanţator, înainte de a începe să scrieţi

propunerea de finanţare?
• Care sunt domeniile de interes ale finanţatorului?
• Ce criterii de eligibilitate are?
• Ce tipuri de proiecte a mai finanţat?
• Care sunt sumele alocate şi pe ce perioadă de timp?
• Cât durează procesul de evaluare a propunerii? (când voi primi răspuns?)
• Care sunt termenele de depunere a cererilor?
• Care sunt modalităţile de contact?
Fiecare institutie finanţatoare are setul ei propriu de reguli interne şi

proceduri. Unele au un formular de aplicaţie standard, altele nu, dar doresc sa afle
anumite lucruri despre proiect. Pentru a afla toate aceste informaţii, trebuie să
solicitaţi Ghidul procedurilor de finanţare (Aplication Guidelines).
Puteţi contacta potenţialii finanţatori în scris, telefonic, sau, atunci când este posibil,
prin contact personal. Deasemeni puteţi obţine informaţii din întâlnirile cu foşti
beneficiari de finanţări şi evaluatori.
Ce nu ar trebui sa uite solicitantul de sprijin financiar:
• să spună "mulţumesc" ;
• să nu manifeste interes pentru sursa de finanţare numai în preajma datelor limită de
depunere a cererilor ;
• să nu devină revendicativ şi agresiv atunci când este refuzat.

1.4 Elementele unei propuneri de finanţare
Conceptul care stă la baza procesului de pregătire a propunerii este acela că

prin fragmentarea procesului în etape mici se simplifică rezolvarea sarcinii. Dar nu
pierdeţi din ochi imaginea ansamblului general!
Ţineti cont de faptul ca secţiunile ce urmează sunt aranjate în ordinea în care să
abordaţi diferitele etape ale procesului de elaborare a propunerii de finanţare.
Ordinea în care o propunere tipică este înaintată finanţatorului nu este aceeaşi cu
cea în care ea trebuie elaborată.
Ordinea în care vi se cere să vă prezentaţi proiectul va poate adesea conduce

pe o pistă falsă. Ordinea uzuală a parţilor unei propuneri este construită pentru a
creşte acurateţea şi înţelegerea sa atunci când este citită si este ineficientă dacă este
aplicată în procesul de scriere a propunerii.
• Ordinea tipică a elementelor propunerii atunci când este înaintată finanţatorului:
1. Scrisoare de însotire 7. Obiective

2. Pagina de titlu 8. Activităţi
3. Rezumat 9. Evaluare
4. Introducere 10. Finanţări ulterioare/durabilitate
5. Problema/scop 11. Buget
6. Justificarea proiectului 12. Anexe
• Ordinea în care sunt abordate elementele propunerii atunci când aceasta este
elaborată:
1. Problema/scop
2. Obiective
3. Activităţi ,,Elemente esenţiale”
4. Evaluare
5. Buget
6. Justificarea proiectului
7. Finanţări ulterioare/durabilitate
8. Introducere
9. Pagina de titlu ,,Elemente de piaţă”
10. Rezumat
11. Anexe
12. Scrisoarea de însoţire

Capitolul 2 - Ciclul de viaţă al unui proiect
Fazele proiectului
Orice proiect traversează mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea finală,
până ajunge la îndeplinirea obiectivelor. Cunoaşterea ciclului proiectului este o
abilitate-cheie. Cele mai multe organizaţii neguvernamentale derulează mai multe
proiecte în paralel, care se intercalează şi se suprapun. Ideea unui nou proiect poate
apărea în faza încheierii altuia, cauzând încorporarea “spiralată” a unui proiect în
celalalt. Ciclul de proiect urmăreşte proiectele individuale şi asigură includerea tuturor
elementelor. Componentele unui ciclu de proiect sunt listate mai jos.
Există mai multe abordări în literatura de specialitate în ceea ce priveşte fazele

proiectului. Toate abordările pornesc însă de la premisa că orice proiect este
întruparea unei idei care mai întâi este formulată (faza de concepţie sau de
formulare), apoi se planifică/proiectează punerea în practică a ideii respective (faza
de planificare), după care se trece la punerea în aplicare/executarea celor planificate
(faza de implementare), după care se face evaluarea finală a celor implementate
pentru a ne asigura dacă obiectivele au fost îndeplinite (faza de evaluare).
În cazul proiectelor care primesc finanţare, documentele de suport privind scrierea

proiectelor identifică următoarele faze ale proiectului:
¾ Identificare (stabilirea ideii de proiect în funcţie de cerinţele programului de
finanţare)
¾ Formulare (dezvoltarea ideii de proiect într-o structură coerentă ce conţine
identificarea scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activităţilor, identificarea
rezultatelor şi a beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului,
inclusiv stabilirea bugetului)
¾ Finanţare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre
finanţare, evaluarea proiectului, perioada de precontractare, culminând cu încheierea
contractului de finanţare)
¾ Implementare (punerea în aplicare a celor formulate şi planificate, aşa cum sunt
descrise în cererea de finanţare)
¾ Evaluare şi audit (analizarea progresului proiectului prin compararea celor
obţinute la un moment dat cu cele propuse în cererea de finanţare pentru a vedea în
ce măsură obiectivele proiectului au fost atinse).
Vom analiza acum, pe rând, fazele unui proiect, indiferent de finanţator. După cum
am subliniat mai sus, orice proiect trece prin următoarele faze:
I. Concepţie
II. Planificare
III. Implementare

IV. Evaluare
2.1. Conceperea proiectului
Această fază presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Identificarea şi analiza nevoilor cărora se adresează proiectul (problema ce
trebuie rezolvată).
2. Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme privind mai ales
importanţa şi urgenţa rezolvării ei.
3. Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului.
4. Definirea activităţilor majore si estimarea costurilor şi resurselor umane şi
materiale necesare şi a celor disponibile.
5. Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie.
În această primă fază, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului
care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaţiei (şi apoi eventual
şi finanţatorul, dacă proiectul este finanţat din exteriorul organizaţiei) să poată lua o
decizie în cunoştinţă de cauză privind eventuala implicare a organizaţiei în acest
proiect. Dacă decizia este pozitivă, începe a doua fază (planificarea detaliată şi
organizarea). Dacă nu, proiectul se termină înainte de a implica organizaţia în
cheltuieli majore inutile.
Proiectarea unei cereri de finantare
O cerere de finantare reusita este una bine pregatita, bine gîndita si elaborata in mod
concis. Potentialul solicitant trebuie sa devina familiar cu toate criteriile adecvate din
programul Catalog care poate oferi asistenta. Referitor la informatii, înainte de a
proiecta cererea contactati o persoana înscrisa în Catalog pentru a obtine unele
informatii, ca de exemplu daca sunt fonduri disponibile, care este ultima data de
depunere a cererilor sau metoda folosita de agentia sponsor pentru acceptarea
cererilor.
Solicitantii trebuie sa ia în considerare faptul ca cerintele elementare, formularele de
cerere, informatiile si procedurile se schimba la agentia care ofera finantare.
Pregatirea motivarii cererii
În pregatirea motivarii este important sa se determine daca motivul a fost luat in

considerare in localitatea sau statul în care solicitantul locuieste. Daca un astfel de
program exista deja, solicitantul ar putea sa-si reconsidere proiectul.
Suportul comunitatii (recomandari)

Acest suport este esential pentru majoritatea cererilor. Odata ce este stabilit
continutul cererii,cautati persoane sau grupuri, reprezentanti ai unor organizatii
academice, politice sau profesionale care doresc sa elaboreze în scris cererile. Tipul
suportului este critic in faza initiala ca si in celelalte faze. Multe scrisori de
recomandare pot fi convingatoare pentru agentia care ofera finantarea. Nu treceti cu

vederea recomandarile din partea agentiilor guvernamentale locale sau oficialitati

publice. Scrisori de aprobare detaliate sunt de asemenea cerute alaturi de cerere de
catre finantator. Raspunsul la aceste scrisori poate dura câteva luni .
Sunt finantatori care cer, în scris, acorduri de afiliere (un acord reciproc de schimburi
de servicii între agentii) si garantii materiale inainte de a acorda finantare.
O metoda utila de a obtine recomandari poate fi aceea de întâlnire cu factorii de

decizie din comunitate care ar fi interesati de motivul cererii. Discutia poate include
întrebari referitoare la rezultatul potential al cererii, poate genera informatii pentru
suportul cererii, sau sa dezvolte o strategie pentru a crea o recomandare dintr-un
numar mare de grupuri comunitare.
Identificarea unei resurse de fonduri
O trecere în revista a sectiunilor Obiective, Folosire si Restrictii de folosire din cadrul

programului Catalog, poate sa arate care program asigura ce fonduri. Nu considerati
programele ca potentiale resurse. Atât solicitantul cât si finantatorul trebuie sa aiba
aceleasi interese, intentii si nevoi daca cererea va fi considerata acceptabila pentru
finantare.
Odata ce ati identificat finantatorul , sunati la numarul de telefon de la Relatii
Informative si
solicitati un set de cereri de finantare. Apoi, contactati personal agentia. Cereti
sugestii, critici si consiliere pentru proiectul dumneavoastra. In multe cazuri, cu cât
agentia stie mai multe despre proiect, cu atât sansa suportului si a unei decizii
eventual favorabile e mai mare. Câteodata e mai bine sa trimiteti proiectul cererii unei
agentii oficiale intr-o scrisoare separata, si sa cereti o concluzie si comentarii.
Intotdeauna verificati preferintele agentiei federale in elaborarea cererii.
Daca concluzia este nefavorabila si exista multe diferente, cereti agentiei
examinatoare sa va sugereze alt departament care poate fi interesat in problema. O
vizita personala la sediul agentiei oficiale regionale este de asemenea importanta. O
vizita nu numai ca stabileste un contact vizual, ci si poate adauga detalii esentiale
sau poate asigure lucrari de referinta în biblioteca agentiei.
Analiza nevoilor
Analiza nevoilor
Orice proiect începe cu o idee. Înainte de a demara orice acţiune va trebui să va
opriti pentru o verificare a situaţiei. Două elemente esenţiale trebuie evaluate: nevoile
şi mediul.
Analiza nevoilor se bazează pe principiul că proiectul nu este “lucru de dragul
lucrului”, ci vizează atingerea unui scop.
Problema avută în vedere poate reprezenta o situaţie sau un complex de situaţii
care afectează anumiţi oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un
moment dat şi într-un anumit loc.

În munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confundă frecvent problema

reală fie cu efectele sale, fie cu o anume soluţie deja agreată tacit, fără o analiză în
profunzime a problemei. Următoarele întrebări sunt menite să vă ajute în identificarea
şi aprofundarea problemei pe care doriţi să o abordaţi:
• De ce este aceasta o problemă?

• Cine este afectat de aceasta?
• A cui problemă este?
• Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaţiei? Asupra relaţiilor
organizaţie - beneficiari? Când se manifestă efectele negative ale acesteia?
• Este urgentă rezolvarea ei şi de ce?
• Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile?
• Ce s-ar întâmpla dacă problema nu este rezolvată?
• În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?

Determinarea problemei prioritare:
Se poate face utilizând tabelul de mai jos în care sunt enumerate problemele
identificate, şi se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din următoarele criterii:
Criteriu Enunţul Enunţul Enunţul

problemei problemei problemei
1. 2. 3.
Importanţa
problemei
Urgenţa
problemei
Fezabilitate
Suport din
partea celor
interesaţi
Punctaj final

PROBLEMA trebuie sa fie: REALA, CONCRETA, ORIENTATA spre NEVOI

REZOLVABILA, SA AIBE EFECTE SERIOASE
În acest stadiu trebuie să răspundem la următoarele întrebări:

¾ Cine sunt componenţii/membrii grupurilor-ţintă?
¾ Este oare nevoie de acest proiect? Reflectă el nevoile reale ale
comunităţii?
¾ Este comunitatea de acord că aceasta problemă este reală? Doreşte oare
comunitatea acest proiect? Care ar fi soluţiile lor?
¾ Care ar fi oportunităţile proiectului? Ce are el nou, inovator?
¾ Ce anume (situaţie, stare de fapt...) o să schimbe proiectul?
Această evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie
va determina regândirea întreagii logici a proiectului. După identificarea nevoilor şi a
potenţialelor soluţii pentru acestea, este necesar să analizăm în ce măsură proiectul
este necesar şi posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaţiei care
ne va ajuta să identificăm diferitele niveluri ale mediului organizaţiei sau extern ce pot
afecta administrarea şi succesul proiectului.
Grupul ţintă al proiectului este alcătuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt
vizate de proiect. Cărei - căror persoane i se adresează proiectul dvs.? Acestea nu
se confundă cu beneficiarii proiectului, dar, în anumite situaţii grupul ţintă poate
cuprinde şi categoria beneficiarilor proiectului.
Beneficiarii proiectului reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor

avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia.

Definirea scopului proiectului
După identificarea nevoilor şi a problemei/problemelor cărora trebuie să le răspundă

proiectul, este timpul să identificăm care este rostul proiectului, ce dorim să realizăm
prin acest proiect, de ce să îl derulăm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul
proiectului este practic soluţia pentru problema identificată sau, altfel spus,
este situaţia la care dorim să ajungem în urma implementării proiectului
(evident, o situaţie mai bună pentru beneficiarii proiectului).
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului, întrucât acest fapt

înseamnă practic că e vorba de un alt proiect.
• Nu trebuie sa apara necesiatea de a folosi conjunctia „SI” pentru a desparti

doua propozitii . Daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2
scopuri. De asemenea, folosirea cuvantului „PRIN” atrage dupa el explicatii
cu privire la modul in care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul de a
face astfel de precizari in aceasta faza a proiectului.
Exemple de scopuri ale unor posibile proiecte :
• „scaderea numarului de someri din zona X”

• „copiii institutionalizati pana intr-un an, din orasul Z , sa fie reintegrati in familii”
• „Cresterea numarului de programe educative non-formale gratuite pentru tinerii
proveniti din mediul rural” .
Definirea obiectivelor proiectului
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a

scopului. Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop.
Obiectivele trebuie sa fie SMART:
S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cand, unde, cum este rezultatul
la nivelul grupului tinta?).
M - measurable (masurabil = sunt rezultatele masurabile?),
A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi in general atins si
care ne apropie de atingerea scopului?)
R – realistic (realistic = are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in
timpul dat?)
T - timely (incadrat in timp = exista un termen-limita?).

Trebuie acordata o mare atentie cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda

cu activitatile.
Acestea din urma sunt pasii ce trebuie facuti pentru indeplinirea obiectivelor.
Nu trebuie uitata o caracteristica foarte importanta pe care obiectivul trebuie sa o

aiba, aceea de a putea fi evaluat. Cum veti sti altfel ca v-ati atins obiectivele?
Exemple de obiective „SMART”:

- Reducerea cu 10% a abandonului scolar in orasul X, intr-un an
- Organizarea activitatilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X,
timp de un an
- Informarea a 200 de familii nevoiase cu privire la serviciile oferite de centru,
timp de o luna.
- Pe măsura ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, lacuna dintre stadiul
actual şi scop se îngustează.

Tehnica de scriere a obiectivelor in sapte pasi
Pasul 1: determinarea rezultatelor- rezultatele sunt locurile in care ne uitam pentru

a vedea schimbarile sau imbunatatirile produse de proiect pentru populatia tinta.
Pasul 2 : determinarea indicatorilor de performanta – indicatorii sunt unitatile de

masura cu ajutorul carora sunt masurate performantele obtinute in atingerea
rezultatelor. Ne ajuta sa vedem cat de aproape suntem de rezultate.
Pasul 3 : determinarea standardelor de performanta – ne arata care ar trebui sa

fie valoarea indicatorilor de performanta pentru a fi siguri ca am atins rezultatele.
Pasul 4: determinarea timpului necesar – intervalul de timp in care ne propunem

sa atingem standardul de performanta maxim.
Pasul 5: determinarea costurilor necesare – a banilor necesari pentru realizarea

obiectivului respectiv.
Pasul 6: scrierea obiectivului – combinarea informatiilor obtinute in pasii precedenti

. un obiectiv ar trebui sa contina un verb de actiune si o stare care sa reflecte
indicatorul de performanta al grupului tinta pana la standardul de performanta intr-un
timp bine stabilit si cu un cost total nu mai mare decat costul estimativ.
Pasul 7: evaluarea obiectivului – obtinerea unui raspuns la o intrebare de genul :

reflecta obiectivul respectiv „cantitatea” de schimbare pe care o dorim in cadrul
rezultatului vizat?daca da, atunci obiectivul este unul realist, daca nu inseamna ca
indicatorii de performanta au fost alesi gresit.
Definirea activităţilor
Obiectivele sunt aduse la îndeplinire prin derularea unui set de activităţi specifice.
Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:
− rol bine determinat;
− consumă resurse fizice şi umane în timp bine determinat;
− un moment de început şi un moment de încheiere.

2.2 Planificarea proiectului
Planificarea este esenţială în viaţa unui proiect pentru că răspunde la următoarele

întrebări:
¾ Ce trebuie făcut?
¾ Când trebuie făcut?
¾ Unde trebuie făcut?
¾ De către cine trebuie făcut?
¾ Cum trebuie făcut?
¾ Cu ce resurse trebuie făcut?
Planificarea activităţilor
Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideţi strategia optimă şi activităţile pe

care le implică.
2. Lista tuturor activităţilor proiectului. Elaboraţi o singură listă pentru toate
activităţile planificate.
3. Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Împărţiţi activităţile
mai întâi în sub-activităţi şi apoi în sarcini. Principala consideraţie este obţinerea unui
nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greşeală este împărţirea activităţii în prea
multe detalii. Cei care planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la
care au destule informaţii pentru a deduce resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare. Pentru aceasta
e bine să utilizaţi o foaie separată pentru fiecare activitate.
5. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa. Acum ordonaţi activităţile în succesiunea lor
logică. Unele activităţi pot avea loc în paralel. Legaţi activităţile unele de altele pentru
a le determina secvenţa şi dependenţa. Activitatea depinde de începerea sau
încheierea altei activităţi? De exemplu, construirea unei case constă într-un număr de
acţiuni separate dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se
ridică zidurile, etc. Sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu
materiale şi ridicarea fundaţiei.
6. E momentul să evaluaţi dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi
care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită
aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.
7. Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată
de începere, o durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai
îndeaproape.
8. Alcătuiti agenda activităţilor principale. După ce aţi specificat termenele
sarcinilor individuale, următorul pas este să planificaţi termenele pentru întreaga
activitate principală.
9. Utilizaţi repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care oferă o
măsură a progresului proiectului şi obiective către care să se îndrepte echipa
proiectului.

10. Având aceste date stabileşte drumul critic: succesiunea de activităţi între care
nu există pauze datorate dependenţei unei activităţi de realizarea concomitentă a
altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea unei activităţi va duce la întârzierea
terminării proiectului. El reprezintă drumul cel mai lung (ca durată) din întregul
proiect.
11. Definiţi expertiza în cadrul echipei. Nivelul şi tipul expertizei necesare trebuie
hotărâte separat pentru fiecare sarcină.
12. Alocaţi sarcini în cadrul echipei. Distribuiţi responsabilităţi în consultare cu
membrii echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui individ care şi-o asumă ca un
scop pe termen scurt.
Iată mai jos un exemplu privind identificarea activităţilor, a duratelor şi alocarea

resurselor necesare pentru fiecare activitate:
Nr. Denumire Perioada de Mod de realizare Resurse alocate

Activ Activitate desfăşuare
.
A1 Evaluarea 11-14iulie Interviuri
nevoilor de 2005
formare ale
membrilor SENS
A2 Stabilirea 15 iulie 2005 analiza şi evaluarea
modulelor de curs datelor obţinute prin
şi a programei interviuri folosind tehnici
acestora de management
organizaţional;
elaborarea programelor
modulelor
A Elaborarea 18-31 iulie Adaptarea 1 specialist
3 materialelor 2005 materialelor management
didactice didactice existente la organizaţional /
personalizate nevoile formative ale 42 ore
necesare membrilor Asociaţiei 1 specialist
desfăşurării SENS management de
modulelor de proiect / 42 ore
instruire 1 specialist
resurse umane /
42 ore
3 PC-uri
500 coli hârtie
1
imprimantă
1 cartuş toner
imprimantă
conexiune
Internet

A Elaborarea fişelor 1-3 august Construirea fişelor de 1 specialist

4 de monitorizare şi monitorizare şi evaluare management
evaluare a pornind de la obiectivele organizaţional / 3
activităţilor formative ale modulelor ore
formative 1 specialist
management de
proiect / 3 ore
1 specialist
resurse umane /
3 ore
1 PC / 3 ore
1 imprimantă / 1
oră
A Desfăşurarea 5-7 august Întâlniri de lucru pe 3 traineri / 48 ore
5 activităţilor de 2005 modulele de instrure laptop,
instruire pe propuse; rezolvare de videoproiector,
module cazuri practice; ecran
videoproiector,
1 top coli scris
6 carioci (tip
marker)
1 flip-chart
50 coli flip-chart
A Monitorizarea 5-7 august Aplicarea fişelor de 15 formulare
6 activităţilor 2005 monitorizare;
formative (a centralizarea şi
cursanţilor, evaluarea
dar şi a rezultatelor
formatorilor)
A Evaluare 7 august Aplicarea fişei de 15 formulare
7 finală (atât 2005 evaluare finală;
cursanţi cât şi centralizarea şi analiza
formatori) rezultatelor
A Activităţi
8 administrative
:
Achiziţie materiale 31 iulie-1 Achiziţionarea 1 membru SENS
august 2005 materiallelor necesare / 6 ore
pentru buna desfăşurare
a stagiului;
Cazare 15-21 iulie Prospectarea pieţei 1 membru SENS
2005; 7 serviciilor agroturistice / 14 ore
august 2005 din zona Corbeni, Argeş; telefon
Alegerea celei mai conexiune
avantajoase oferte – internet / 14 ore
raport calitate/preţ;
efectuarea plăţii

Transport 5,7 august Transportul participanţilor 4 autovehicule /

2005 şi a trainerilor din 16 ore
Bucureşti la Corbeni cu 112 litri
autovehiculele personale benzină/motorină
(4 persoane în maşină)
(4 maşini)
Masă 5-7 august 6 mese 14 membri SENS,
3 traineri, 1 ziarist
A Activităţi legate de 8-15 august Raportări către 2 membri SENS;
9 închiderea finanţator, decontări 100 coli hârtie
proiectului 1 PC / 6h
1 imprimantă / 1h
telefon
conexiune
Internet / 6h

Planificarea resurselor umane
Echipa de proiect si conlucrarea ei este crucială pentru succesul proiectului.

Dedicarea, expertiza şi efortul echipei va decide probabil soarta proiectului. Este
esenţial ca aşteptările şi responsabilităţile să fie discutate şi definite în prealabil
deoarece confuzia poate crea neînţelegeri serioase, conflicte interpersonale şi
probleme care pot ţine pe loc proiectul, sau chiar să îl blocheze. Fişele de post,
obligaţiile contractuale şi metodele controlului calităţii sunt importante nu numai în
lumea afacerilor!
Managerul proiectului este “cel dintâi dintre egali” în a delega functii şi roluri în cadrul
echipei. Totdeauna este important să se definească modul în care va circula
informaţia: chiar şi un instrument banal cum ar fi o circulară prin e-mail poate
determina probleme dacă nu este bine stabilit “cine, când, ce şi cum”.
Deşi resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mai
importantă resursă a unui proiect este cea umană. Asupra ei ne vom concentra în
cele ce urmează.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:

1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
2. transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare;
3. transformă sarcinile în responsabilităţi;
4. pe baza responsabilităţilor ce trebuie acoperite şi a competentelor necesare
realizează fişe de post pentru membrii echipei. Numărul de membri ai echipei va
depinde de varietatea sarcinilor şi de celelalte resurse disponibile (bani, echipament,
spaţiu, etc.).
5. selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interior cat şi din afara
organizaţiei şi include obligatoriu un interviu cu fiecare. Deşi uneori membrii echipei
sunt deja aleşi de către organizaţie, este important ca managerul de proiect sa nu
aibă numai responsabilitatea realizării proiectului, ci şi autoritatea de a decide cu cine
va lucra pentru aceasta.
Planificarea financiară a proiectului (bugetul de proiect]
Bugetul ofera o imagine clară, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în

implementarea planului de lucru. Bugetul joaca un rol important în întregul proces de
management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza de
implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie să prevedem ce
resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va fi
necesar si cât va costa - incluzând efectele inflaţiei asupra preţurilor. Este important
să realizăm un buget pe activităţi pentru a urmări cheltuielile în mod sistematic,
atunci când ele au fost efectuate.

Etape în realizarea bugetului:

1. planifică activităţile proiectului
2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate
3. estimează posibilele surse de venit
4. reconciliază eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri
5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor
6. găseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă deficitul
temporar nu poate fi suportat de organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor
trebui reconsiderate
7. supune bugetul spre aprobare instituţiei si, daca e cazul, finanţatorului
8. stabileşte proceduri de supraveghere permanenta în timpul implementării a
cheltuielilor comparativ cu bugetul
Recomandări privind întocmirea bugetului:
h întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeti din timp;
h consultaţi la întocmirea bugetului pe toate persoanele implicate în acesta -
veţi avea mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi
acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică de control;
h bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.
TIPURI DE BUGETE
a. Buget pe categorii de cheltuieli
Este cel mai simplu buget, care grupează cheltuielile pe anumite categorii, alese fie
din considerente fiscale, fie urmărind clasificarea finanţatorului. În continuare vă
oferim cea mai simplă clasificare, împreună cu câteva exemple şi recomandări:
Articol de bugete Tipuri de cheltuieli exemple Recomandări

Personal - salarii angajaţi Nu includeţi doar salariul net,
- salarii colaboratori ci şi impozitele. La angajaţi includeţi
- taxe consultanţă contribuţia la asigurări sociale, fondul
de sănătate, ajutor de şomaj
Deplasări şi - bilete de avion, tren, autobuz E bine să stabiliţi un barem
transport - chitanţă taxi pentru aceste costuri: valoarea
-diurnă diurnei, categoria de hotel pentru
- cazare cazarea în deplasare, condiţii privind
-costuri pentru folosirea autovehicolelor transportul de tren, consumul de
personale benzina la 100 km
- închiriere autovehicule
- transport materiale
Echipament -include de obicei bunuri în valoare de cel Fiţi cât mai exacţi în descrierea

puţin 7 000 RON şi o durată de viaţă de echipamentului pe care intenţionati

cel puţin doi ani să-l cumpărăţi
-sofware
-accesorii mai scumpe (cabluri. piese.
etc)
Costuri directe - cazare
ale activităţilor - masa
- chirie săli
- materiale consumabile, etc
Costuri indirecte - chirie spaţiu Aceste costuri se referă la cota
- telefon/fax parte din costurile totale,
- taxe poştale indispensabile bunei desfăşurări ale
- materiale birou proiectului. Adesea, aceste tipuri de
- utilităţi (electricitate, apă,) costuri se uită, ceea ce crează
- salarii personal birou implicat în probleme în managementul financiar
scrierea proiectutui al proiectului
- întreţinerea echipamentului
- asigurări
b. Buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
Grupează cheltuielile pe categorii şi activităţi în cadrul aceluiaşi project, etc.

Exemplu:
Categorie de Activitate Activitat Activitat Total costuri/

cheltuieli aA aB aC categorie
Directe
Personal
Deplasare
Echipament
Indirecte
(administrative)
Total costuri
activităţi
Este tipul de buget cu care se operează atunci când se elaborează bugetul

proiectului. Utilizându-l, ne putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nici o
activitate şi nici o cheltuială.
c. Buget pe surse
Grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu
fonduri. Exemplu:
Categori Fina Fina Contribuţia Bu

e nţat nţat Organizaţiei get

or A or B tot
al
Directe
Personal
Deplasar
e
Echipam
ent
Indirecte
(administrative)
Total
Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă
finanţatorului căruia i se solicită fonduri, având în vedere faptul ca orice finanţator
doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere financiar proiectul respectiv şi în
ce măsură. Dacă se doreşte o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se
prevadă sumele aferente fiecarui tip de cheltuială, se poate ataşa şi bugetul de tip "b"
(pe activităţi şi categorii de cheltuieli).
Concluzii:
1. Bugetele cuantifică activităţi - adică le conferă valoare în bani
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai
pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din
punct de vedere al costului lor actual
5. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului
Se poate întampla ca finanţatorul să nu ofere suma totală pe care o considerăm

necesară atunci când scriem proiectul. Aceasta poate avea mai multe motive: fie nu
am explicat acţiunea şi costul ei asociat destul de clar, fie că nu am calculat corect
fondurile necesare, fie a considerat că propunerea este bună, dar suma prea mare
pentru fondurile sale alocate.
De menţionat ar fi estimarea contribuţiilor personate (in-kind); este bine să ataşăm o
prospectare a pieţei ce oferă servicii sau produse similare, pentru a putea susţine
estimările de preţ făcute.
Este bine să explicaţi finanţatorului că dacă nu vă oferă toată suma pe care
aţi cerut-o (şi care este bine justificată), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele
pe care le-aţi propus şi că ar trebui să aibă în vedere acest fapt, mai ales atunci când
va evalua rezultatele proiectului Dvs. Negociaţi, atunci când este posibil.

2.3 Implementarea proiectului
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a celor planificate.
Cele mai mari provocări ale managementului proiectului, în faza de implementare,

sunt:
• Respectarea obiectivelor proiectului;
• Coordonarea şi organizarea;
• Luarea deciziilor;
• Monitorizarea şi evaluarea;
• Menţinerea contactelor cu partenerii;
• Delegarea responsabilităţilor;
• Formarea echipei, managementul resurselor umane şi
• Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesită abilităţi şi dedicare. Deşi se spune că “numai

nebunii controlează lucrurile în ordine, geniul se descurcă şi în haos”, în realitate a
ţine lucrurile în ordine necesită tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implicaţi
oameni şi trebuie împărtăşite informaţii. Prin urmare controlul desfăşurării activităţilor
proiectului, controlul timpului şi controlul resurselor umane sunt esenţiale în această
fază.
Controlul proiectului
Nu exista proiect care să se realizeze exact conform planificării aşa cum nu exista
meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte,
nerespectarea planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale
proiectului. Controlul proiectului urmăreşte observarea oricăror abateri de la
planificare, investighează cauzele, apreciază consecinţele şi introduce corecturile
necesare.
Principalele cauze ale nerespectarii planificării în timp apar prin introducerea de

schimbări necontrolate care întarzie implementarea sau deoarece efectele
schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul
nerespectării programării iniţiale? Prin dublarea planificării cu planuri alternative şi de
contingenţă (de contracare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu
atenţie a activităţilor care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea unui bun
sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul
proiectului distribuite la toţi membrii, intâlniri regulate, etc.).
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi
problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită şi
flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigida, însoţita de planuri de
rezervă şi selectarea unei forţe de muncă flexibile.
lata câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva:

1. Membrii echipei care muncesc prea mult peste programul iniţial agreat sau care nu
mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi fie o problemă de planificare (nu
au fost bine alese responsabilităţile, numărul de ore de munca sau ocupantul
postului), fie de control (monitorizarea respectării fiselor de post pentru fiecare
membru şi evaluarea performanţei lor).
2. Membrii echipei care mai au şi alta muncă. Pentru aceştia este importantă
planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord privind
programul lor de lucru, respectarea cat mai mult posibil a planificării în timp a
activităţilor şi monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât
mai din timp schimbările, lasandu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului
cu celelalte obligaţii pe care le au. Aceleaşi recomandări se aplică şi în cazul când
aveţi nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate
limitată.
3. Membrii care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaţii şi un bun sistem de
comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca aceştia să-şi anunţe în timp util
plecarea şi deci vei avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor.
4. Persoane care devin busc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitată
prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de contingenţă pentru
asemenea cazuri.
Atenţie!
În cursul implementării, poate apare ideea realizării unor schimbări care par să ducă
la creşterea performanţei proiectului. Înainte de a realiza schimbarea, reveniţi la
problema, scopul şi obiectivele iniţiale pentru a vă asigura dacă schimbarea este într-
adevăr benefică. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul
iniţial.
Controlul timpului
Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de

imlementare ce tin de timp sde manifesta prin:
- nerespectarea termenelor pentru actiuni

- prea multe sarcini „aproape gata”
- prea multe „actiuni prioritare” pe lista
- numar crescut de intalniri cu caracter extraordinar intre membrii echipei
- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este
neprevazutul. Aceasta sugereaza ca un frumos plan „pe hartie” a fost dat peste cap
de cruda realitate...Este incontestabil ca neprevazutul apare. Mai mult, el apare sigur.
Aici nu e nimic de facut. Ceea ce se poate face este sa gandim cum minimalizam
efectele pe care ceva neprevazut le are asupra proiectului nostru. Documentarea
detaliata, analiza minutioasa si realizarea unei planificari flexibile la schimbari reduce
partial riscurile.

Dar, odata inceput proiectul, modul cum reactionam la schimbari devine esential.
Principalele cauze ale nerespectarii planificarii in timp apar prin introducerea de
schimbari necontrolate care intarzie implementarea sau pentru ca efectele
schimbarilor necesare aduse proiectului sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectarii planificarii in timp se concretizeaza in cresterea

costurilor sau reducerea performantei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate
prin:
- monitorizare minutioasa si evaluare

- actionand la timpul potrivit
- negociere, cand e cazul
- acordarea de suficienta libertate de actiune managerului de proiect
- sprijin pentru proiect din partea restului organizatiei
Dar cum reducem riscul nerespectarii programarii initiale? Prin dublarea planificarii
cu planuri alternative si de contingenta (de contracarare a principalelor probleme ce
pot apare), monitorizarea cu atentie a activitatilor care contin multe elemente
nesigure si asigurarea unui bun sistem de comunicare in cadrul echipei de proiect
(rapoarte privind progresul proiectului distribuite tuturor membrilor, intalniri regulate
etc.).
Controlul costurilor
Folosirea corecta a banilor si respectarea bugetului alocat sunt responsabilitati
majore ale managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerinte de baza:
1. bugetul initial a fost bine gandit. Inca o data planificarea riguroasa este esentiala.
Un buget prost intocmit este un slab instrument de control
2. bugetul este in continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea
bugetului va permite sa tineti o evidenta la zi a acestuia, sa puteti prevedea si
controla fluxul banilor si sa luati la timp masuri pentru a evita depasirea bugetului.
Monitorizarea presupune existenta unui sistem clar de raportare financiara
Nivelul de responsabilitate si limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt

bine clarificate pentru toti membrii echipei.
In general, acestea depasesc nivelul de autoritate al managerului de proiect, deci

consultarea forului superior de decizie in organizatie este necesara. Mai ales in cazul
opririi proiectului, decisiv in luarea unei decizii va fi de obicei politica sau prestigiul
organizatiei, mai degraba decat implicatiile financiare.
ATENTIE!

In cursul implementarii, poate aparea ideea realizarii unor schimbari care par
sa duca la cresterea performantei proiectului. Inainte de a realiza schimbarea,
reveniti la problema, scopul si obiectivele initiale pentru a va asigura daca
schimbarea este, intr-adevar benefica. Uneori asemenea „idei geniale” pot
deturna proiectul de la scopul initial.

2.4 Încheierea şi evaluarea
La terminarea proiectului e momentul să răspundem la intrebarea: A fost sau nu

acesta un succes? Nu este suficient că suntem toţi mulţumiţi (sau bucuroşi că s-a
terminat!), e nevoie de o apreciere obiectivă a reuşitei proiectului. Aceasta se
realizează prin evaluare.
Un proiect cu adevărat de succes este realizat în timpul prevăzut, cu resursele

alocate şi la nivelul de performanţă dorit.
Evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente. Evaluarea reprezintă

emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor
propuse.
Ce evaluăm?
Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale (resurse investite,

activităţi
desfăşurate, rezultate obţinute, impactul realizat) şi trebuie să răspundă la
următoarele
întrebări:
¾ în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?
¾ în ce măsură activităţile au fost îndeplinite?
¾ în ce măsură munca a fost bine făcută?
¾ în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?
¾ Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
¾ Ce aţi învăţat pe parcursul proiectului?
¾ Cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie să cuprinda informaţii despre modul în care vor fi culese
informaţiile privind progresul proiectului (monitorizarea) şi felul în care se va aprecia
măsura în care au fost atinse obiectivele şi rezultatele preconizate. Pentru a putea fi
realizată, evaluarea necesită existenţa unei etape intermediare, monitorizarea, şi
presupune stabilirea prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă.
Atenţie!
1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de făcut în mod
efectiv atunci când proiectul nu are foarte bine clarificate şi formulate obiectivele.
2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de planificare a
proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizează, de către cine, cum, când,
ce se evaluează, de către cine, cum, când, ce resurse sunt implicate în acest proces,
cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie inclusă atât în planificarea activităţilor cât
şi în buget.

Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii şi indicatori de

performanţă.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a informaţiilor cu

privire la activităţile proiectului. Monitorizarea ne ajuta să efectuăm o verificare
regulată a ceea ce facem în mod curent; informaţiile pot reprezenta indicatori atât
cantitativi, cât şi calitativi.
Dacă nu colectăm datele pe parcursul desfăşurării proiectului cum vom aprecia la

sfârşit dacă este bine sau nu ce anume am făcut? Dacă nu avem informaţii
suficiente, vom fi nevoiţi să ne amintim sau să inventăm date şi atunci corectitudinea
şi transparenţa vor avea de suferit.
Ce monitorizăm?
¾ resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp
¾ activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative pentru
fiecare din ele.
¾ procesul de luare a deciziilor:
-ce decizii sunt luate
-cine este implicat în luarea deciziilor
-cine nu este implicat în luarea deciziilor
Etape ale monitorizării:

¾ colectarea permanentă a informaţiilor (ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă)
¾ punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat până la un
moment dat
¾ evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată
¾ tragerea concluziilor şi folosirea experienţei pentru viitor
A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă.
Colectarea datelor pentru monitorizare
Avem la dispozitie urmatoarele surse de informatii pentru monitorizare:
Statistici
Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori cantitativi. Se
poate folosi in monitorizarea numarului de oameni care participa la activitati,
anumarului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuiti zilnic etc. Intrebarile la care
raspundem prin statistici sunt, de obicei: cat d emult? Cati / cate?

Informatiile calitative
Acestea se pot referi, deexemplu, la subiectele acoperite in cadrul unei sesiuni de

instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii
etc. Principalele intrebari la care se raspunde sunt: ce am facut? Ce efecte a avut
ceea ce am facut?
Jurnalele
Prin jurnale se poate intregistra si urmari ce munca a depus fiecare persoana

implicata in proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar daca exista un
acord general in privinta utilizarii lui si daca oamenii sunt sinceri atunci cand declara
ce si ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde sunt: cine a facut? Ce? si cand?
Observatiile
Sunt folosite, de regula, obervatiile unor persoane care nu sunt direct implicate in
proiect. In cazul in care observarea nu este efectuata de persoane cu pregatire
speciala, observatiile pot fi subiective. Spre exemplu, daca un instructor spune ca 15
persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta
este o observatie obiectiva. Daca, insa, spune ca participantii au participat „din plin”
si s-au simtit foarte bine, aceasta este o informatie subiectiva. Un obervator isi pune
intrebarea : ce vad ? si ce aud?
Interviuri si chestionare
O monitorizare buna si sistematica presupune colectarea informatiilor de la membrii,

clientii si beneficiarii organizatiei. In mod ideal, aceasta se face rugand persoanele
respective sa completeze un chestionar scris sau sa raspunda la niste intrebari in
cadrul unui interviu. Intrebarile pot fi deschise sau inchise. Prin intrebari inchise ,
numarul variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza.
Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informatie, dar raspunsurile la ele sunt
mai greu de prelucrat.
O monitorizare buna implica, adesea, folosirea atat a intrebarilor inchise , cat si a

celor deschise.
Trecerea in revista a datelor obtinute
Monitorizarea in sine nu inseamna nimic. Este doar colectarea informatiilor. Pasul

urmator i; reprezinta coroborarea informatiilor obtinute si a datelor si exprimarea lor
intr-o forma ce poate fi de folos celul care le foloseste.
Prin trecerea in revista se obtin informatii care indica, de exemplu, ce activitati au fost
derulate sau servicii oferite intr-o anumita perioada de timp, cum si de catre cine au
fost folosite.
Criteriile de monitorizare si evaluare

Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei

activităţii pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor face
obiectul monitorizării, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin
evaluare.
Indicatorii
Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru evaluarea

performanţei prin prisma criteriilor stabilite. In funcţie de criteriul utilizat pentru
evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:
¾ cantitativi
Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de
măsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr.
de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
¾ financiari
Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi
cele
indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.
¾ calitativi
Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este produsul sau
serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
¾ de proces
Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este
implicat în luarea deciziilor şi cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor
interesaţi, etc.)
¾ de impact
Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile
obţinute.
Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.
Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat în mod direct de
rezultatele ce se măsoară prin acesta.
Raportarea

Rezultatele evaluarii pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului îl

inaintează finanţatorilor proiectului. Raportul are două parţi: raportul narativ şi cel
financiar.
Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în care s-a derulat
proiectul. Totuşi, formulaţi un text scurt şi la obiect, concentrându-vă asupra
elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaţiei, cum ar fi de pildă
finanţatorii.
Raportul financiar trebuie să arate clar şi precis cum anume au fost utilizate fondurile.
Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul
financiar să se coreleze şi să se potrivească cu raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:

1. obiectivele avute în vedere;
2. o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
3. ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi
analizate;
4. ce demonstrează informaţiile colectate;
5. cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat;
6. daca au fost atinse obiectivele fixate la început;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
8. ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul
proiectului şi ce anume îşi propune instituţia sa întreprindă în legătură cu ele;
9. ce recomandări se fac pentru viitor?

CAP 3 Elementele propunerii de finanaţare
3.1. Justificarea proiectului
În cadrul acestui capitol trebuie să convingeţi finanţatorul de următoarele

aspecte:
1. Problema abordată în cadrul proiectului este una reală (vezi capitolul referitor la
identificarea şi documentarea problemei), iar amânarea rezolvării ei are repercursiuni
asupra unui grup seminificativ de cetăţeni. Trebuie să explicaţi într-un mod cât mai
convingător ce ar urma să se întâmple dacă problema respectivă ar fi lăsată
nerezolvată, fără a fi patetici.
2. Atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje

comunităţii, societăţii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie sa le
menţionaţi.
3. Instituţia dumneavoastră este în măsură să abordeze problema respectivă şi să

ducă proiectul la bun sfârşit. Explicaţi cât mai clar argumentele care susţin această
afirmaţie. Demonstraţi că aveţi competenţa necesară.
3.2 Finanţare ulterioară – Durabitatea proiectului
Cei mai multi finanţatori doresc ca finanţarea lor să contribuie capital la

creşterea gradului de cunoaştere într-un domeniu important; cu alte cuvinte le place
să-şi cumpere un mic loc în posteritate prin contribuţia lor financiară. Vor să vadă că
proiectul pe care îl finanţează traieşte mai departe de limita propusă în cererea de
finanţare, pentru ca ei (pe lângă celelalte grupuri-ţintă) să se poată bucura de
beneficii. Adică vor să vadă că investiţia lor este pe termen lung.
Cei mai mulţi căutători de finanţare însă, nu au forţa să gândească sau să
descrie proiectul pe care îl propun decât pe durata derulării trecută în cererea de
finanţare.
Nu faceţi ca ei. Arătaţi finanţatorului că v-aţi gândit la derularea în continuare a
proiectului, ca aveţi contactele necesare pentru a susţine financiar proiectul respectiv
după ce s-a terminat respectivă finanţare. Potenţialele surse de finanţare viitoare pot
include:
• grant-uri ale altor finanţatori
• taxe pe servicii prestate
• programe de dotare (sau autodotare)
• grant-uri ale aceluiaşi finanţator (la o finanţare ulterioară)
Este de dorit să includeţi în această secţiune un buget prospectiv detaliat care să

scoată în evidenţă obţineredea durabilităţii proiectului. Dacă aveţi în vedere să

obţineţi o altă tranşă de finanţare, este bine să-l înştiinţaţi pe finanţator încă de la
început despre acest lucru şi să motivaţi temeinic nevoia de asistenţă ulterioară. Mulţi
căutători de finanţare sunt atât de concentraţi pe prezent încât uită că finanţatorul
acordă o mai mare atenţie proiectelor care îi solicită o "finanţare susţinută".
3.3 Introducerea
Introducerea este acea parte a propunerii în care îl convingem pe finanţator că

instituţia noastră e cea mai potrivită pentru a aborda şi rezolva problema de care se
ocupă proiectul nostru. Scopul introducerii este acela de a spori interesul
finanţatorului pentru ceea ce face instituţia noastră şi de a-l face interesat să citească
mai departe propunerea de finanţare.
Introducerea trebuie:
• să descrie instituţia noastră şi acţiunile pe care le întreprinde
• să prezinte relaţionarea dintre scopul şi obiectivele proiectului şi scopul şi
obiectivele pe termen lung ale instituţiei
• să scoată în evidenţă pregătirea profesională şi ştiinţifică a personalului ce se va
ocupa de proiect şi ale responsabilului/coordonatorului de proiect
• să prezinte persoanele ce pot oferi recomandări
• să prezinte alte tipuri de suport de care beneficiază instituţia în prezent
• să prezinte orice altă informaţie menită să crească credibilitatea instituţiei
Ar fi de dorit ca introducerea să nu fie mai mult de o pagina A4 şi să ofere informaţii

clare şi la obiect, pentru a uşura lectura.
3.4 Titlul proiectului
Titlul este citit primul în cadrul unui proiect. Va trebui deci să găsiţi ceva care
să-l facă pe finanţator să meargă mai departe. Să includeţi în titlu ceva care să-l
trezească curiozitatea.
De obicei titlul trebuie :

• să fie descriptiv
• să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
• să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma
proiectului
• să fie clar, concis şi uşor de ţinut minte.
Dacă vreţi să vedeţi câteva exemple de titlu, este de ajuns să deschideţi un

ziar de senzaţie; cam aşa ceva trebuie folosit ca stil şi design.
Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi să întrebaţi (dacă aveţi
posibilitatea) finanţatorul căruia îi veţi trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile
proiectelor admise la ultima etapă de finanţare. Sunt finanţatori care au reguli stricte

în privinţa numărului de litere folosite într-un titlu. Se spune că "e bine să foloseşti
zece sau treisprezece cuvinte în titlul proiectului tău".
Recomandări:
• e bine să nu folosiţi acronime atunci cănd finanţatorul nu menţionează explicit că
doreşte acest lucru
• nu faceţi referinţe la vasta dumneavoastră cultură (mitologie, cultură generală,
istorie, artă, etc.). S-ar putea ca finanţatorul Dvs. să nu aibă aceleaşi hobby-uri cu ale
Dvs.
• nu încercaţi să impresionaţi finanţatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de
jargon. Dacă termenii finanţării nu prevăd acest lucru s-ar putea să nu vă faceţi
înţeles pe deplin.

3.5 Rezumatul proiectului
Rezumatul este o "condensare" clară şi concisă a propunerii. Motivele pentru care o

cerere de finanţare trebuie să cuprindă un rezumat sunt următoarele:
1. De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanţator.
2. Rezumatul oferă o trecere în revistă a capitolelor care urmează, făcându-le, astfel,
pe acestea, mai uşor de înţeles.
3. De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanţare care se citeşte,
servind, astfel, ca unică bază de luare în considerare sau respingere a proiectului.
4. Fiind prima parte a propunerii care se citeşte, solicitantu de finanţare poate trezi
interesul finanţatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacţie a
cititorului să fie pozitivă.
Un rezumat trebuie să cuprindă:

• o scurtă prezentare a solicitantului;
• scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului:
• prezentarea problemei ce urmează a fi abordată;
• scurtă prezentare a obiectivelor;
• scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
• scurtă prezentare a planului de evaluare;
• menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor
solicitate de la finanţatorul căruia îi este adresată cererea şi a fondurilor solicitate de
la alţi finanţatori;
• menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului).
Ordinea în care sunt trecute aceste elemente în revistă în cadrul rezumatului este
puţin diferită de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanţatorul trebuie să-l ia la
cunoştinţă este "problema". Aşadar, problema trebuie să fie primul aspect menţionat,
după care trebuie să urmeze celelalte elemente în ordinea prezentată mai sus.
Deşi rezumatul este prima componentă a cererii de finanţare care se citeşte, ea se

redactează după ce toate celelalte sunt completate.
Uneori finanţatorul cere elementele care trebuie cuprinse în rezumat; uneori
rezumatul trebuie încadrat într-un anume spaţiu dintr-un formular, sau trebuie să
contina "n''cuvinte.
Respectaţi întocmai cerinţele finanţatorului!
3.6 Anexele proiectului
Adesea, această secţiune poate fi decisivă în competiţia instituţiei dumneavoastră cu

alţi solicitanţi de finanţare. Ea poate contribui la întregirea imaginii finanţatorului
despre instituţie şi la sporirea credibilităţii ei.

De regulă, anexele sunt solicitate de către finanţatorul căruia îi adresaţi cererea. Este
bine însă să aveţi în vedere următoarele elemente pentru a fi incluse în anexe, chiar
dacă ele nu sunt solicitate de către finanţator:
• lista membrilor conducerii organizaţiei;

• curriculum vitae al responsabilului de proiect şi al persoanelor cheie;
• explicitarea bugetului;
• planul de activitate pe anul în curs;
• bugetul general curent:
• lista cu alţi finanţatori, în trecut şi în prezent, ai organizaţiei;
• materiale legate de alte proiecte sau activităţi relevante pentru proiectul în cauza.
• acordurile de parteneriat (dacă este cazul)
• orice documente care sprijină argumentaţia proiectului
În cazul în care în celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri la anexe,

este bine să se precizeze numărul anexei şi pagina la care se află.
3.7 Scrisoarea de intenţie
În cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, în

prima fază, adresarea către aceştia a unei "scrisori de intentie". Aceasta este o
prezentare generală a proiectului şi ajută potenţialul finanţator să înţeleaga ce anume
problemă este abordată în proiect, de ce se impune demararea proiectului, când
începe şi se termina proiectul şi cât costă el.
Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care
organizaţiile/ instituţiile depun efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din
anumite considerente (lipsă de interes a finanţatorului pentru problema respectivă, o
incompletă sau incorectă informare a solicitantului despre cerinţele finanţatorului), nu
au, din capul locului, şanse de a fi aprobate. Prin răspunsul său la scrisoarea de
intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia/ instituţia în cauză dacă el este interesat în a
sprijini financiar proiectui propus sau nu. Abia în cazul în care răspunsul este pozitiv,
membrii echipei se pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.
Putem trage concluzia ca o scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv

reprezintă un semnal că şansele organizaţiei/instituţiei de a obţine finanţare sunt
foarte mari. Înseamnă că finanţatorul este interesat de ideea care stă la baza
proiectului şi că organizaţia se bucură de credibilitate în faţa finanţatorului. Putem
considera că finanţatorul este hotătât în proporţie de 50% să acorde finanţarea.
Pentru a-l face pe deplin hotărât, solicitanţilor nu le rămâăne decât să elaboreze o
propunere bună.
Ceea ce trebuie reţinut de aici este faptul ca scrisorii de intenţie trebuie să i se
acorde toată atenţia pentru că este primul pas în procesul de scriere a cererii de
finanţare, pas care trebuie neaparat "făcut cu dreptul".

De regulă, scrisoarea de intenţie trebuie să cuprindă următoarele elemente:

• prezentarea organizaţiei (scop, activităţi de succes);
• problema abordată de către proiect (sau scopul proiectului);
• justificarea proiectului;
• obiectivele proiectului;
• rezultatele aşteptate (avantajele scontate);
• modul în care va fi implementat (în mare);
• bugetul total (estimativ) şi menţionarea altor co-finanţatori (dacă există);
• parteneriate (dacă este cazul).
Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa

ceva. Ea scuteşte şi solicitantul de a munci degeaba la o propunere laborioasă, şi
finanţatorii de a primi şi citi propuneri de proiecte neeligibile.
3.8 Caracteristicile unei bune propuneri de finanţare
Indiferent care sunt cerintele finanţatorilor sau cunoştintele solicitanţilor de finanţare

sunt anumite secţiuni care nu trebuie să lipsească din nici o propunere bună:
EVALUAREA NEVOII
În această secţiune identificaţi ce doare. Trebuie să demonstraţi că aveţi o întelegere
clară a problemei. (Problema)
MEDIUL EXTERN
Aici puneţi problema în context. Trebuie să descrieţi toţi factorii care influenţează
problema. Explicaţi de ce soluţia propusă de dumneavoastră merită a fi finanţată.
Dovediţi că aveţi informaţii complete şi competente privind de asemenea alte oferte
în sectorul dvs. de piaţă. (Justificarea proiectului)
SOLUŢIA PROPUSA
Această secţiune este inima propunerii dumneavoastră: o trecere în revistă a
ceea ce vreţi să faceţi pentru a "lua durerea" beneficiarului dumneavoastră. Ea
trebuie să fie clară, specifică şi creativă. Puteţi introduce ceva la care finanţatorul nu
se aşteaptă, dar aduce unicitate proiectului. (Scopul, obiectivele)
AMPRENTA PROPRIE
Descrieţi cum veţi "duce" beneficiarii de unde sunt acolo unde vreţi să fie.
Furnizaţi suficiente detalii pentru a demonstra că aveţi abilităţile şi expertiza să faceţi
ceea ce aţi promis. (Activităţi, buget, evaluare)
BENEFICII ALE SOLUŢIEI PROPUSE

Oricărui finanţator i-ar place să vadă că banii pe care îi investeşte în proiectul

dumneavoastră vor da roade. De ce soluţia dvs. este mai bună ca a altora? Este mai
economică? Aduce ceva în plus? Este mai eficientă? Mai creativă? (Rezultate
aşteptate, durabilitate)
Bineînţeles, aceste secţiuni sunt un model. Nu veţi întaini nicăieri, în nici un formular
de aplicaţie aceste rubrici aşa cum sunt prezentate mai sus. Totuşi, orice propunere
reuşită se încadrează perfect în acest model.
3.9 Forma finală a propunerii de finanţare
Toate elementele propunerii au fost scrise. Sunteti aproape gata.

Daţi cuiva, care nu este implicat în alcătuirea propunerii de finanţare, să
citească ce aţi scris. Dacă vă înţelege clar şi repede ceea ce vreţi să faceţi prin
proiect, atunci propunerea poate fi trecută pe curat. Atunci când treceţi la redactarea
variantei finale a propunerii, trebuie să aveţi în minte următoarele considerente:
• cei care vor citi propunerea dumneavoastră, vor avea de citit şi alte zeci de
propuneri
• în general, cititul necesită un efort destul de mare
• termenul de evaluare al propunerilor este foarte scurt
• cei care evaluează propunerile sunt oameni cu profesii diverse, ocupaţi şi cu alte
activităţi
Ţinând cont de aceste lucruri, încercaţi să le faceţi viaţa mai uşoară celor care vă vor
citi propunerea şi o vor evalua.
- Verificaţi că nu vă lipseşte nici o secţiune din cele cerute de finanţatar
- Puneţi-le în ordinea amintită în capitolele anterioare (Elementele propunerii de
finantare)
- Alegeţi un caracter şi un format de litera care să se poată citi uşor
- Nu folosiţi sublinieri şi înflorituri; acestea vor îngreuna cititul
- Folosiţi un limbaj accesibil, comun, evitând termenii tehnici sau frazele prea
pompoase
- Folosiţi, dacă se poate, hârtie cu antet
- Nu puneţi anexe mai mult decât trebuie
- Dacă scrieţi de mână, încercaţi să scrieţi cât mai citeţ (evitaţi paragrafe lungi scrise
cu majuscule, se citesc greu)
- Verificaţi că aveţi suficient toner sau cerneală, pentru că textul să fie vizibil şi pe
copii

3.10 Criterii de evaluare ale finanţatorilor
Finanţatorii primesc la un program de finanţare zeci de propuneri. De ce anume ţin

cont atunci când le evaluează? Fiecare finanţator şi-a dezvoltat propriile criterii de
evaluare a propunerilor, dar în principiu toate cuprind următoarele criterii majore:
Eligibilitatea propunerii - ceea ce presupune că propunerea se încadrează în

domeniul de finanţare, în scopul şi obiectivele finanţatorului, iar solicitantul intră în
grupa beneficiarilor finanţării.
Structura propunerii - o propunere poate fi respinsă dacă nu conţine toate

elementele cerute de finanţator. În cel mai fericit caz, numai dacă propunerea merită
să fie luată în considerare, este amânată pentru şedinţa următoare de evaluare
(daca ea există), finanţatorul solicitând părţile lipsă sau incomplete ale propunerii
Coerenţa propunerii - se urmăreşte o corelaţie între elementele propunerii, soluţii

logice şi realizabile, şi de ce nu, inovatoare. Astfel obiectivele trebuie să reflecte
scopul, activităţile să fie clar legate de atingerea obiectivelor, bugetul să fie real şi să
reprezinte o transformare în bani a activităţilor, iar soluţia aleasă să fie optimă.
Rezultatele obţinute şi impactul - orice proiect are drept scop o schimbare; deci ar
trebui să aibă nişte rezultate clare în urma atingerii obiectivelor şi a scopului. Acestea
nu trebuie omise din nici o propunere înaintată spre finanţare.
Raportul cost / beneficiu - finanţatorii doresc să sprijine proiecte eficiente, să vadă

clar unde investesc banii.
Contează deseori la formarea unei impresii despre solicitant şi aspectul propunerii.

Nu uitaţi: propunerea este avocatul dumneavoastră, cea care va susţine cauza!
Relaţia cu finanţatorul
Ce se întamplă dacă aveţi norocul ca propunerea să fie acceptată pentru

finanţare? Sigur că primul pas ar fi să sărbătoriţi! Dar nu-i uitaţi pe cei care au crezut
în dumneavoastră: finanţatorii. Un "multumesc" în scris este întotdeauna o bilă albă
pentru dumneavoastră.
Odată cu semnarea contractului se stabilesc termenele şi tranşele de plată, cerinţele

specifice ale finanţatorului, şi se lămuresc toate neclarităţile cu privire la desfăşurarea
proiectului. Tot acum se stabilesc şi modalităţile de raportare.
Rapoartele

Rapoartele sunt documente scrise care explică evoluţia proiectului la un moment dat.
Ele pot fi rapoarte intermediare şi rapoarte finale.
Raportul intermediar arată finanţatorului unde s-a ajuns în desfăşurarea

proiectului, cu ce rezultate, care au fost dificultăţile şi cum au fost soluţionate, câţi
bani s-au cheltuit şi pe ce. O aprobare a raportului intermediar arată că finanţatorul a
fost mulţumit de mersul proiectului şi vă aprobă următoarea tranşa de bani.
Raportul final cere o muncă mult mai complexă şi laborioasă. Pentru raportul final
trebuie adunate toate materialele semnificative de pe parcursul proiectului care să
justifice şi să exemplifice activităţile desfăşurate (fotografii, sondaje, casete video,
chestionare, broşuri, articole de presă, documente justificative ale cheltuielilor
făcute). Deasemenea nu trebuie uitate rezultatele concrete ale proiectului şi
modalităţile prin care se va masura impactu.
Orice finanţator apreciază sinceritatatea, astfel încât nu-i ascundeţi greutăţile
cu care v-aţi confruntat şi soluţiile pe care le-aţi ales. Va aprecia dacă veţi merge să
cereţi un sfat atunci când aveţi o problemă în desfăşurarea proiectului. Chiar şi datele
de raportare pot fi amânate dacă solicitaţi, şi solicitarea este justificată.
Totu este să creaţi o relaţie de respect şi încredere între dumneavoastră şi finanţator.
Şi această relaţie se cultivă, de la primul contact până la următoarea finanţare,
ş.a.m.d. Ce impresie placută provoaca cineva care menţine contactul cu finanţatorul,
chiar şi atunci când nu solicită finanţare.
Orice succes aveţi împărtăşiţi-l cu cei care v-au sprijinit odată sau ar putea să
vă sprijine. Veţi avea plăcuta surpriză ca, după un timp de la prima finanţare, să mai
fiţi finanţat de acelaşi finanţator, doar pentru că vă cunoaşte, ştie că sunteţi serios şi
vă respectaţi cuvântul şi faceţi treabă bunăă. Şi asta pentru că aţi păstrat relaţii bune
şi continue.

BIBLIOGRAFIE
A practical Guide to Project Management - Celia Burton and Norma Michael, Ed.
Kogan Page, 1997
Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition
Project Cycle Management - Guidelines of European Commission 2001
Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission
2000
Fundamentele managementului de proiect –suport de curs, FDSC, 2005
Managementul Proiectului - Curs , Facultatea de Comunicare si Relaţii Publice
"DavidOgilvy"
Management-O.Nicolaescu, l. Verboncu, Editura Economică, 1996
Dezvoltarea abilităţilor ONG - Managementul proiectului – Centrul Regional de Mediu
pentru Europa Centrala si de Est, 2002
DESPRE ACEST SUPORT DE CURS

• Acest suport de curs este util cititorului interesat de acumularea unor
cunostinte cu privire la scrierea proiectelor. Insa, scrierea efectiva de proiecte
presupune o serie de abilitati care nu pot fi dobandite doar prin simpla
parcurgere a suportului de fata. Datorita educatiei non-formale materializata
sub forma trainingurilor, aceste abilitati pot fi dobandite intr-un mediu
interactiv in care cursantii exerseaza efectiv, in cazul de fata, cum sa scrie un
proiect.
DESPRE AUTOR
Numele meu este Claudia NECULAE, trainer acreditat si colaborator al firmei EXTREME
TRAINING. In prezent, sustin traininguri in colaborare cu Extreme Training, in special pe
scrierea de proiecte. Sunt de parere ca invatarea experientiala - metoda pe care se
axeaza trainingurile - este cea mai buna metoda prin care un individ poate dobandi
cunostinte imbinate armonis cu abilitatile aferente care au aplicabilitate directa. In general
oamenii sunt dornici sa invete „CUM” sa faca anumite lucruri, si nu doar sa traiasca cu
impresia ca stiu cum sa faca. Daca vrei sa te convingi de acest lucru, vino la un astfel de
training pentru a dobandi acel „KNOW - HOW”necesar bunei implementari a proiectelor!

Domeniile de expertiza ale Extreme Training sunt:
Management Vânzări
1. Dezvoltare Managerială 1. Tehnici de Bază în vânzări

2. Motivare Non-Financiară 2. Vânzări către clienţii mari
3. Time Manager 3. Customer Care
4. Stres Management 4. Manipulare în vânzări cu NLP
5. Managementul prin Obiective 5. Vânzări la telefon
6. Managementul Schimbării 6. Comunicare activă şi sondare
7. Managementul Proiectelor 7. Comunicare în vânzări
8. Training Management personalizat 8. Contracararea obiecţiilor
9. Comunicare Organizaţională 9. Training vânzări personalizat
Negociere & Comunicare Dezvoltare Individuală
1. Tehnici de Negociere 1. Coaching

2. Comunicare în Afaceri 2. Dezvoltare Personală
3. Comunicare Asertivă 3. Leadership
4. Customer Care 4. Comunicare interpersonală
5. Training Negociere Personalizat 5. Programare Neurolingvistică
6. Negocieri cu NLP 6. Inteligenţă Emoţională
Teambuilding
1. Teambuilding outdoor – exerciţii, jocuri
2. Teambuilding indoor – exerciţii, jocuri
3. Teambuilding outdoor – exerciţii, Paintball, rapel, tiroliană, ATV, etc.
4. Teambuilding t (time management, vânzări, comunicare, negociere, schimbare,
evaluare, stabilire obiective, prioritizare, etc.
5. Teambuilding personalizat

Extreme Training este specialist in traininguri si teambuildinguri pentru cresterea performantei.

Pentru a economisi atat timpul nostru cat si al dumneavoastra va prezentam o oferta insotita de
cateva exemple. Oferta este valabila numai pentru servicii destinate special unei companii, la
solicitarea acesteia!
Prezenta oferta contine
1. Sumarul a ceea ce oferim

2. Exemple de training Indoor (Training Negociere, Training Comunicare, Training Vanzari, etc) –
Pag
3. Exemplu de Teambuilding Inteligent Indoor sau outdoor
4. Exemplu de Coaching
5. Prezentare Motivare Non Financiara
6. Despre Extreme Training si Metodele de Lucru utilizate in Training
Va asiguram pe aceasta cale de toata implicarea noastra in derularea unui proiect in cadrul
companiei Dumneavoastra! Trainerii nostri dincolo de considerentul financiar, au vocatie pentru a
practica aceasta meserie, facand cu pasiune fiecare training! Dorim sa perfectionam, sa dezvoltam,
sa motivam si sa inspiram angajatii companiei dumneavoastra!
Cu deosebita stima si incredere intr-o colaborare viitoare,

Va Multumesc
General Manager,
Marian Rujoiu
0726 00 55 33
Office@traininguri.ro
Mai jos aveti cateva exemple cadru. O formula finala va fi stabilita impreuna cu dumneavoastra in
functie de nevoile concrete de dezvoltare si de perfectionare ale angajatilor companiei dumneavoastra!
Dupa ce parcurgi oferta ne poti cere o oferta de pret personalizata nevoilor dumneavoastra!

TRAINING INDOOR
Modul Tehnici
de Vanzare
(Manipulare
Comportamentala
in Vanzari)
TEMATICA
raportul (alinierea), pacing si leading – intrarea pe aceeasi lungime

de unda cu clientul;
calibrarea – Radiografie si diagnoza rapida a clientului din fata ta;
meta limbajul – largirea perspectivei asupra persoanei din fata ta si
asupra ta;
limbajul hipnotic (Modelul Milton) - intrarea in contact cu straturile
inconstiente ale celorlalti si ale propriei persoane;
strategiile si elicitarea lor – aflarea retetei pe baza careia clientul ia
decizia de cumparare;
REZULTATE URMARITE
" vor sti sa comunice performant cu interlocutorul;

" vor sti sa se puna mult mai bine in valoare;
" vor invata sa nu se lase manipulati;
" vor putea sa-si de seama ce gandeste clientul;
" vor fi mai placuti in conversatie;
" vor invata sa fie mai flexibili;
" vor intelege mai bine mesajele non verbale si paraverbale;
" vor transmite mai bine mesaje non verbale si paraverbale;
Durata 2 - zile

Modul
Strategii de
Vanzare si
Tehnici de
Negociere
TEMATICA
sondarea nevoilor si tipurile de nevoi ale cumparatorului;

strategii de vanzare (SPIN, NASA, ABC);
prezentarea eficienta a produsului;
etapele procesului de vanzare-cumparare;
esec si succes in vanzari;
pregatirea negocierii;
tehnici de negociere;
REZULTATE URMARITE
" vor invata sa aplice tehnici eficiente de vanzare;

" vor invata o abordare profesionista a vanzarilor;
" vor sti sa descopere nevoile consumatorului;
" vor sti sa puna accentul pe beneficiile produsului;
" vor invata tactici privind prevenirea regretului post achizitionare;
vor invata sa pregateasca o negociere;
" vor invata sa aplice tacticile de negociere;
Durata 2 - zile

Modul
Organizare
Prioritizare si
Time
Management
TEMATICA
de ce pierdem timpul? - constientizarea importantei timpului si a

importantei de a prioritiza;
cauzele pierderii timpului / hotii de timp / obstacole si solutii;
analiza – relatia individului cu timpul;
obiective in structurarea timpului pentru obtinerea de rezultate;
strategia de eficientizare a modului de utilizare a timpului;
organizare mediului in care lucrezi;
prioritizarea activitatilor;
definirea si stabilirea obiectivelor;
timpul si relatiile cu ceilalti;
REZULTATE URMARITE
" vor sti sa identifice cauzele care impiedica organizarea eficienta a timpului;
" vor sti sa-si stabileasca obiective pentru o mai buna organizare a timpului;
" vor sti sa elaboreze un plan de actiune pentru utilizarea eficienta a timpului;
" vor sti sa isi stabileasca o strategie de eficientizare a timpului;
" sa dezvolte un time management eficient in relatia cu ceilalti;
Durata 2 - zile

Comunicare
Organizationala
TEMATICA
relatia emitator-receptor in comunicarea manageriala si
organizationala;
functiile comunicarii;
retele de comunicare – organizatia comunicanta;
dificultati in comunicare;
etica in comunicarea manageriala;
identificarea situatiilor de conflict care pot aparea intr-o organizatie;
analiza situatiilor conflictuale care pot aparea intr-o companie;
rezolvarea conflictelor;
evitare a conflictelor si aplanarea lor;
REZULTATE URMARITE
" vor constientiza importanta unei comunicari eficiente;

" vor intelege procesul de comunicare si elementele acestui proces;
" vor invata si vor putea sa aplice diverse tehnici de comunicare
" vor putea sa dezvolte abilitati de ascultare activa;
" vor putea sa-si dezvolte abilitati de comunicare eficienta;
" vor putea sa depaseasca barierele in comunicare;
" vor invata cai de prevenire si rezolvare a conflictelor;
" vor invata sa asigure coeziunea si fluxul de informatii;
" vor invata sa ofere si sa primeasca feedback;
" vor dezvolta un sistem de apartenenta la organizatie;
" vor asimila valorile organizatiei;
Durata 2 - zile

Managementul
Proiectelor
TEMATICA
definire concepte;
ciclul managementului de proiect;
premisele succesului;
echipa proiectului;
managementul riscului;
ce inseamna sa fi manager de proiect / calitatile si rolul managerului;
ce insemna sa faci parte din echopa de implementare
planul /orarul activitatilor proiectului;
bugetul proiectului:
controlul asupra proiectului;
raportarea;
REZULTATE URMARITE
" vor dobandi cunostinte privind scrierea proiectelor,

" vor dezvolta abilitatile necesare elaborarii unui proiect,
" se vor familiariza cu lucrul in echipa si lucrul sub presiunea timpului,
" vor dezvolta abilitati necesare implementarii unui proiect,
" vor dezvolta abilitati necesare evaluarii si monitorizarii unui proiect.
" vor constientiza importanta unei comunicari eficiente;
Durata 2 - zile

Modul
Dezvoltare
Manageriala
TEMATICA
delegarea competentelor;
luarea deciziilor;
dezvoltarea competentelor manageriale;
managementul prin obiective;
stiluri manageriale, abilitati de conducere;
managerul si munca in echipa;
antrenarea si instruirea personalului;
REZULTATE URMARITE
" capacitatea de a lua decizii potrivite;

" dobandirea aptitudinii manageriale;
" vor sti sa delege eficient sarcinile;
" vor sti sa faca o analiza reala a raportului costuri versus beneficii;
" vor intelege conceptul de munca in echipa precum si rolul fiecarui membru in echipa;
" vor sti ce tip de management trebuie sa aplice, in functie de situatie;
Durata 2 zile

Managementul
Performantei
si
Managementul
Schimbarii
TEMATICA Managementul Performantei
organizatia Performanta;
standardele organizatiei;
indicatori de Performanta;
performanta, dezvoltare si coaching;
evaluarea Performantei;
TEMATICA Managementul Schimbarii

Instrumente cheie pentru a invinge rezistenta la schimbare a oamenilor
din organizatie
Leading change – modelul in 8 pasi
REZULTATE URMARITE
Managementul Performantei
" vor avea o viteza de executie mai mare si mai performanta;
" vor asimila standardele organizatiei;
" vor sti sa fixeze indicatorii de masurare a performantei;
" vor sti sa masoare performanta;
" vor intelege ca performanta ii va tine competitivi pe piata;
" vor sti sa stabileasca obiective ambitioase, dar care se pot atinge cu eforturi;
" isi vor dezvolta competente pentru imbunatatirea performantei individuale si organizationale
Managementul Schimbarii;
" vor sti sa creeze si sa transmita sensul schimbarilor;
" vor sti sa construiasca o coalitie puternica;
" vor sti sa creeze si sa transmita o viziune convingatoare;
" vor intelege rezistenta la schimbare a oamenilor;
" vor sti sa depaseasca obstacolele din calea schimbarii;
" vor sti sa construiasca pe primele rezultate pentru a accelera procesul de schimbare;
" vor invata cum sa instaureze noile practici in cultura firmei;
Durata 2 - zile

Motivarea
Non -
Financiara a
Personalului
din
Subordine
TEMATICA
identificarea nivelului motivational al angajatilor;
eficienta motivarii non-financiare;
motivare financiara versus motivare non-financiara;
instrumentele motivarii non-financiare;
construirea politicii de motivare non-financiara;
motivarea non-financiara in practica;
REZULTATE URMARITE
" vor intelege mecanismele de motivare non-financiara;

" vor sti sa aplice instrumente motivationale non-financiare;
" vor invata sa dezvolte o strategie de motivare non financiara in randul echipei pe care o
conduce;
Durata 2 - zile

Customer
Care
TEMATICA
serviciul clienti – caracteristicile unui serviciu client eficient versus

caracteristicile unui serviciu client ineficient;
orientarea spre client ca atitudine in vanzare;
tipuri de clienti si abordarea lor;
tehnici de comunicare in stabilirea relatiei cu clientii;
REZULTATE URMARITE
" vor imbunatati calitatea serviciului cu clientii;

" vor invata sa inteleaga atitudine a clientilor;
" vor sti cum sa trateze clientii dificili si pretentiosi;
" vor sti sa trateze clientii nemultumiti;
" vor invata sa asculte activ;
" vor invata sa-i transmita clientului sentimentul de incredere si siguranta;
" vor sti sa dezvoltare o comunicare activa;
" vor invata cum sa intre pe aceeasi lungime de unda cu clientul;
" vor sti cum sa indeplineasca asteptarile clientilor si vor maximiza astfel loialitatea acestora;
" vor invata sa actioneze in loc sa reactioneze, atunci cand se confrunta cu o plangere;
Durata 2 - zile

Modul
Vanzari
Specific
(contracarare
a obiectiilor)
TEMATICA
sondarea nevoilor si tipurile de nevoi ale cumparatorului;

etapele procesului de vanzare - cumparare;
contracararea obiectiilor;
vanzari: tactici si metode;
aplicatii NLP in vanzari;
REZULTATE URMARITE
" vor sti sa dezvolte un nivel de comunicare activ cu clientul;

" vor invata sa aplice tehnici de contracarare a obiectiilor;
" obiectiile cadru pe care se va exersa:
o nu am timp;
o ma mai gandesc;
o pretul e prea mare;
o trebuie sa vorbesc cu seful;
o am oferte mai bune;
o nu vreau pur si simplu;
o lucrez cu altcineva;
o nu avem bani;
o nu se vinde;
o nu avem nevoie;
" vor invata sa aplice tehnici eficiente de vanzare;
" vor invata o abordare profesionista a vanzarilor;

Exemplu modul complex pentru vanzari la telefon (call

center)
Cand am construit aceasta formula am luat in calcul urmatoarele
aspecte:
1. Fiecare modul sa aduca ceva nou astfel incat participantii
sa nu se plictiseasca
2. Fiecare modul sa ofere o acoperire de cunostinte si
abilitati bine delimitata
3. Fiecare modul sa reprezinte o continuare a celui anterior
4. Dificultatea aspectelor abordate si a tehnicilor sa creasca
de la modul la modul
MODUL 1 Comunicare de baza

pregatire apel
asteptarile clientilor (cand ii sunam si cand ne suna)
deschidere apel
voce / pozitie / atitudine
ascultare activa
asertivitate
agenda unui call center agent
MODUL 2
Tipologii si strategii
abordarea unei conversati dificile
intocmirea rapida a profilului clientului din ceea ce el ne spune
construirea strategiei
intrarea pe aceeasi lungime de unda: empatia
folosirea metalimbajul
MODUL 3
Contracarare si sondare
contracarare obiectii
cum spui nu
iritatorii
trecerea de secretara
identificarea decidentului
prezentarea si vanzarea eficienta a unui produs
sondarea nevoilor si tipuri de nevoi
vanzarea unei intalniri
finalizarea unei vanzari
MODUL 4 Tehnici avansate
cele 3 pozitii perceptuale

luarea deciziilor
tehnici de negociere la telefon
finalizarea unei vanzari
aplicatii NLP in vanzari
tactici si metode in vanzari
generarea de atitudini dorite


OUTDOOR / INDOOR
Teambuilding Inteligent
Teambuildingul Inteligent, în plus faţă de coordonatele standard, vine cu un cadru tematic

menit să implice participanţii mai intens în activitatea de teambuilding! Ei vor fi mult mai
încântaţi, dacă teambuildingul va fi o ocazie ca ei să-şi dezvolte abilităţile de negociere sau
organizare, spre exemplu! Şi mai Încântat poţi fi tu ca angajator alegând forma de
teambuilding care răspunde nevoii tale!
Lipsa acută de timp din mediul de afaceri actual a condus la necesitatea utilizării unor
catalizatori – evenimentele de TeamBuilding – care reuşesc într-un interval scurt de timp să
creeze între oameni acel “ceva” esenţial care diferenţiază o echipă de un grup! Puteti alege,
Teambuildingul Inteligent după ce veţi parcurge această ofertă!
Mai jos aveti un exemplu de exercitii ce ar putea fi organizate intr-o zi, cu precizarea ca
descrierea este foarte sumara
Exerciţiu I O Obiective
- descriere pe scurt - N U
T
1 Vânătoarea de comori (pentru x x 1. socializarea

familiarizarea şi interrelaţionarea 2. punerea în
întregului grup). Este vorba de legătură pe relaţiile
comorile sufleteşti sau de realizările care ne interesează
profesionale. Fiecare va trebui să
găsească trei comori la trei
persoane. Lista de comori va fi
pregătită pentru fiecare persoană.
2 Culoarea preferată. Participanţii x x 1. Rolul ascultării
vor fi puşi să se gândească la active
culoarea preferată. Apoi vor fi puşi 2. Obiective
să spună cu voce tare culoarea personale şi obiective
preferată. de grup
3. Piatra, hârtia şi foarfeca. Este x x 1. Relaxarea şi
jocul clasic. Deosebirea este că distrarea participanţilor
„lupta” se duce între doi, iar ulterior
pierzătorul se alătură învingătorului,
etc. Într-un final se va forma o
singură echipă
4 Să ducem balonul! Se vor forma x x 1. Rolul membrilor
două echipe. Fiecare echipă se va în cadrul echipei
aşeza în cerc. Li se va da un ghem 2. Sincronizarea
de sfoară foarte lung. Participanţii îl membrilor echipei
vor arunca de la unul la altul. Odată 3. Consolidarea
formată reţeaua, se va aşeza un echipei
balon în centru pe care aceştia

trebuie să-l ducă pe o anumită

distanţă. Ex.: 10 m. Se vor organiza
trei runde şi evident va fi o echipă
câştigătoare!
5 Telecomanda. Se vor forma 4 x X 1. Importanţa
echipe. Se vor aşeza două echipe regulilor în cadrul unei
pe o parte, iar alte două pe cealaltă echipe
parte. Distanţă 10-15 M. Fiecare 2. Importanţa
echipă va avea un voluntar şi-l va respectării regulilor în
ghida printr-un limbaj să găsească cadrul unei echipe
iala. Echipa din faţa lui va trebui să 3. Înţelegerea
găsească cheia. Taskul final este taskurilor în cadrul
ghidarea celor doi pentru echipei
introducerea cheii în ială.
Participanţilor li se vor prezenta un
set de reguli care va face greu de
atins taskul...însă nu imposibil. Se
pot organiza 3 runde
6 Robotica. Se formează echipe de x X 1. Creşterea
câte doi. Unul dintre ei va fi legat la încrederii în coechipier
ochi, iar celalalt îl va ghida pe un 2. Importanţa
traseu cu obstacole să ajungă într- comunicării dintre
un anumit loc. Ghidajul va fi făcut membrii unei echipe
doar prin punerea mâinilor pe umerii
celui legat la ochi. Se va juca în
sistem eliminatoriu.
7 Perfect Team. Este un joc x X 1. Importanţa
provocator în care trebuie să se conducătorului unei
caute soluţii. Se vor face două echipe
echipe. Singura soluţie este aceea 2. Organizarea
în care ei vor funcţiona ca o echipă. unei echipe
Toţi participanţii vor fi legaţi la ochi 3. Consolidarea
şi se vor ţine de mână. Vor avea de echipei
parcurs împreună un traseu foarte 4. Creşterea
complicat. Lungimea traseului va fi încrederii în ceilalţi
de aproximativ 100 m pentru o membrii ai echipei
echipă de 10-12 persoane. Este un
joc care are şi o soluţie.
8 Păianjenul uriaş. Se vor forma x X 1. Planul de

două echipe. Exerciţiul este foarte bătaie al unei echipe
atractiv pentru participanţi. Între doi 2. Soluţii
pomi participanţii îşi construiesc din inovatoare în cadrul
frânghie o pânză de păianjen. echipei
Fiecare ochi al pânzei poate fi 3. Consolidarea
folosit de un singur participant. Toţi spiritului de echipă
participanţii vor trebui să treacă în 4. Dezvoltarea
partea cealaltă a pânzei. Jocul este abilităţilor de a lucra în
astfel gândit încât participanţii nu echipă
pot realiza sarcina decât după o
anumită metodă şi numai cu ajutorul
celorlalţi membri.

9 Joc de încheiere. Participanţii vor fi x x

aşezaţi în cerc şi li se va da o
frânghie. Fiecare participant va face
un nod lejer acelei frânghii. Apoi
frânghia va trece din nou din mână
în mână şi fiecare participant va
trebui să desfacă un nod şi va
spune ce a învăţat nou în acel
teambuilding şi cum ar putea aplica
ceea ce a învăţat.
10 Emisiune TRANDY x x 1. Cunoaşterea

Participantii vor fi împărţiţi în două participanţilor
echipe! Aceştia vor trebui sa 2. Recunoaşterea
conceapă o emisiune de ştiri de 15 meritelor
minute în care să prezinte realizări 3. Comunicare
profesionale şi personale ale
membrilor echipei. Obligatoriu ştirile
trebuie să includă toţi membrii! Va fi
alcatuit şi un juriu care va decide
echipa câştigătoare! Obiectivul
exerciţiului: aducerea în prim plan a
realizărilor membrilor echipei si
aflarea unor lucrui noi despre colegii
lor
11 Să ne salvăm împreună : Jucătorii x x 1. Comunicare
alcătuiesc un grup de călători prin 2. Sincronizare
junglă, capturat de canibali. Toţi 3. Acceptare
călătorii, stând în picioare şi lipiţi 4. Comunicara în
strâns unul de altul, au fost legaţi cu echipă
o funie ca sa nu scape. Totuşi, nu
sunt paznici, iar dacă grupul
reuşeşte să se deplaseze pachet,
până în alt loc, va găsi acolo ajutor
şi călătorii vor scăpa din cazanul
canibalilor.
12 Cladirea uriaşă! Participanţii sunt x x 1. Lucru în echipă
împărţiţi în 2 sau 4 echipe. Vor avea 2. Planificare
la dispoziţie, hârtie şi scoth pentru a 3. Organizare
construi o cladire cât mai înaltă! 4. Control
Cladirea la final va trebui să suporte 5. Riscuri
o greutate de 0,5 kg! Câştigă echipa
care construieşte clădirea cea mai
înaltă, dar care va putea susţine
greutatea! Greutatea va fi testul
final, nu vor putea proba în timp ce
construiesc!

13 Broasca ţestoasă x x 1. Comunicare

Se formează grupe a câte 6-8 2. Sincronizare
jucători. Fiecare grupă primeşte o 3. Relaţionare
pătură. Membrii grupei se bagă sub
pătură. Ei trebuie să se coordoneze
astfel încât să parcurgă o anumită
distanţă (înainte, înapoi, peste
obstacole) fără ca pătura să cadă
de pe ei.
14 Sculpturi x x 1. Creativitate
Desfăşurare joc: Jucătorii se împart 2. Comunicare
în patru grupe. Fiecare grupă non-verbală
numeşte un sculptor. Ceilalţi sunt 3. Comunicare
„materialul”. Sculptorul trage un activă
cartonaş, pe care este notată o 4. Transmiterea
situaţie, ca de ex. o scenă de mesajelor
despărţire, o revedere după ani de
despărţire, un succes la un examen
etc. Fără să vorbească, sculptorul
încearcă să transpună scena într-o
sculptură. Celelalte grupe trebuie să
ghicească motivul sculpturii.
15 Pompă de aer x x 1. Distrare

Jucătorii formează două grupe. O 2. Energizare
grupă se aşează pe podea ca un 3. Comunicare
balon dezumflat. Ceilalţi se
grupează în jurul primilor. Ei sunt
pompa de aer şi trebuie să umfle
balonul. Ei suflă prin mâinile
împreunate. Balonul se umflă
încetul cu încetul. Apoi se schimbă
rolurile.
16 Dansul marionetelor x x 1. Comunicare

Jucătorii formează perechi. Unul 2. Distrare
este marioneta, celălalt păpuşarul. 3. Energizare
Ultimul urcă pe un scaun, marioneta 4. Creativitate
stă jos sau în picioare. Jucătorii
sunt legaţi cu sfori imaginare. Ei
încearcă să joace un teatru de
păpuşi.
Variaţiuni: Doi jucători sunt
păpuşari: unul se ocupă cu mâinile
marionetei, celălalt cu picioarele
acesteia. Pentru început marioneta
chiar poate fi legată cu sfoară
17 Este o vorbă la noi x x 1. Comunicarea
Desfăşurare joc: Fiecare jucător îşi nonverbală
caută un partener. Sarcina lor este 2. Socializare
de a reprezenta pantomimic o

zicătoare, de ex. „lupul paznic la oi”

etc. Ceilalţi jucători trebuie să
ghicească despre ce este vorba. Ar
fi indicat ca partenerii să se
schimbe des între ei. O grupă are
nevoie de mai mulţi mimi, ei pot fi
ajutaţi de alţi jucători.
Atenţie: zicătorile să fie cunoscute!
18 Teatru pentru toţi x 1. Creativitate

Jucătorii stabilesc o temă, pe care 2. Comunicare
doresc să o transpună pe o scenă 3. Socializare
de teatru. (2 echipe) Apoi vorbesc
despre sitauţia care să stea la baza
piesei. Doi sau trei dintre ei încep
să joace scena. Pe rând, cînd
doresc, pot şi ceilalţi să se implice.
Tot aşa un jucător care joacă se
poate retrage şi să ia rolul unui
spectator. Interesant este la acest
joc că nu se ştie cum merge jocul
mai departe, totul depinde de
prestaţia şi dorinţa fiecăruia.
19 Ştafeta Şchioapă : Participanţii vor x x 1. Rolul individului

parcurge un anumit traseu contra în echipă
cronometru legaţi de picioare, 2. Abilităţile
cărând diverse obiecte! Se va preda individuale
ştafeta urmatorului din cadrul 3. Aportul la
echipei! Câştigă echipa care echipă
totalizează cel mai bun timp!
20 Obiective SMART X 1. Fixarea şi atingerea
Participantii (împărţişi în 2-4 echipe) obiectivelor în cadrul
vor avea sarcina să fixeze 2 echipei
obiective comune pe care urmează
să le atingă anul următor! Ei vor
primi înainte instrucţiuni de felul
cum trebuie stabilite obiectivele
21 Hoţii de Timp X 1. Un time
Participanţii vor fi împărţiţi în 4 management mai bun
echipe! Ei trebuie să identifice 2. Comunicare
cauze ale pierderii timpului, însoţite
de soluţii! Câştigă echipa care
identifică cele mai multe soluţii
realiste!
22 Performer! x 1. Cunoaşterea
Participanţii vor fi împărţiţi în 4 echipei
echipe! Se vor aduna pe o singură 2. Conştientizarea
fişă calităţile de care dispune punctelor forte
fiecare, întocmindu-se astfel o fişă a 3. Folosirea
performaţei! Apoi participanţii vor punctelor forte în cadrul
trebui să identifice când şi unde companiei

anume îşi folosesc acele abilităţi în 4. Comunicare

cadrul companiei.
23 Supravieţuirea pe mare! x 1. Prioritizare

Participanţii se împart in echipe! Ei 2. Managementul
sunt într-o situaţie de criză, întrucât resurselor
nava lor se scufundă! Pot lua dintr-o 3. Luarea
listă de obiecte doar 14 obiecte în deciziilor
barca lor! Ei trebuie să stabilească 4. Comunicare
ce obiecte vor lua, în funcţie de
situaţia în care se află!
24 Marţienii şi pământenii x 1. Abilitaţi de
Participanţii vor fi împărţiţi în 2 comunicare şi
echipe! Unii vor fi marţienii, iar negociere
ceilalţi pământenii! Ei vor primi un 2. Stabilirea
set de instrucţiuni, însoţit de o priorităţilor
descriere a situaţiei în care se află!
Ei vor trebui să negocieze cu
cealaltă echipa o anumită
tranzacţie, cât mai avantajoasă! Va
fi o negociere în runde!
25 Cine suntem? x 1. Managementul

Participanţii vor fi împărţiţi în 4 performanţei
Echipe! Ei vor trebui să răspundă la 2. Viziune de
3 întrebări? Cum sunt priviţi de ansamblu asupra
furnizori? Cum ne vedem noi? Cum Companiei
ne văd clienţii noştri?
Apoi se va discuta despre măsuri
pentru îmbunătăţire

COACHING
Exemplu de oferta COACHING
In urma intalnirii avute la sediul dumneavoastra, referitoare la perfectionarea Managerului George, va

transmitem oferta noastra.
In cadrul coachingului vom urmari imbunatatirea urmatoarelor abilitati:
1. delegarea eficienta
2. responsabilizarea membrilor echipei
3. prioritizarea
4. atitudinea manageriala
5. coordonarea eficienta a echipei
6. motivarea sefilor de echipa
Prin acest coaching vom urmari ridicarea nivelului calitativ al performantelor si al capacitatii de
invatare a lui George. Acest proces implica furnizarea feedback-ului, dar si alte tehnici, ca motivarea si
folosirea eficienta a intrebarilor.
Scopul este sa schimbam concentrarea de la procesul de invatare ca eveniment singular, ca acumulare

de cunostinte, spre cunoastere, spre o preocupare de a regla si optimiza performantele in mediul
organizatiei.
PLANING
- o zi petrecuta cu impreuna cu George (observare si monitorizare)
- Patru intalniri de lucru (1 / saptamana - 2-3h intalnirea)
- O intalnire de follow-up (la doua saptamani dupa terminarea intalnirilor)
Nota: toate intalnirile vor avea loc la sediul firmei dumneavoastra, intrucat acest lucru va asigura un
coaching mai eficient! Vizitele vor fi fixate de comun acord, astfel incat sa nu fie perturbate sarcinile pe
care George le are de dus la indeplinire! Coachingul va fi asigurat de Marian Rujoiu!

CONSULTATNTA HR - MOTIVARE NON FINANCIARA
Orice Manager al unei companii doreste sa creasca performanta angajatilor. Stim totodata ca
salariile nu pot fi marite la nesfarsit.
Extreme Training va poate gandi o strategie de motivare non-financiara care sa duca la

cresterea performantei angajatilor pe de-o parte, si pastrarea angajatilor competenti pe de alta
parte.
Implementarea unei strategii de motivare non-financiara se poate realiza in urmatorii pasi:

1. stabilim impreuna cu dumneavoastra unde vrem sa ajungem;
2. vom incerca trasarea unor taskuri precise si cuantificabile (obiective);
3. cercetam "angajatii" si punem diagnosticul;
4. va propunem o strategie concreta pentru atingerea obiectivelor;
5. implementarea strategiei;
6. monitorizarea si implementarea strategiei;
7. masurarea rezultatelor;
Ce puteti obtine prin implementarea strategiei de motivare non financiara?

o alternativa reala la marirea de salariu;
diminuarea fluctuatiei de personal;
cresterea motivatiei angajatilor;
cresterea performantei angajatilor;
atasarea angajatilor de valorile companiei;
atragerea de noi angajati performanti;
cresterea responsabilitatii angajatilor;
imbunatatirea climatului intern al companiei;
cresterea productivitatii companiei;
imbunatatirea calitatii serviciilor companiei.
Impreuna, la costuri minime, putem creste motivarea si performanta angajatilor tai!

Valorile Extreme Training
performanta - dorim sa te ducem mai departe, astfel incat sa poti masura in cifre rezultatul
a ceea ce ti-am oferit;
utilitate - dorim sa va fie cu adevarat utile serviciile oferite de Extreme Training
onestitate - ne-am propus sa va convingem prin serviciile noastre ca DECIZIA de a alege
Extreme Training se va dovedi a fi una corecta!
flexibilitate - luptam impreuna cu dumneavoastra pentru a fi competitivi, pentru a fi cei mai
buni, pentru a avea cele mai bune produse sau servicii. Suntem pregatiti pentru a va oferi
solutiile de care aveti nevoie!
Despre metodele folosite
In cadrul trainingului, participantul trece prin cele trei faze, si anume: recunoasterea (identificarea
si (re)cunoasterea instrumentelor cu care se opereaza in domeniul abordat) experimentarea (corelarea
cu experienta proprie a participantilor si punerea in practica a instrumentelor identificate) si aplicarea
(se discuta despre modalitatile in care instrumentele identificate si experimentate in cadrul trainingului
vor fi folosite ulterior in practica).
Ca si modalitate de lucru, instrumente de lucru, tehnicile folosite sunt: exercitii individuale si de grup,
chestionare, simulari, jocuri de rol, prezentari, discutii de grup bazate pe prezentari video, workshop si
lucru in echipa, planificari si implementari specifice temei in lucru.
Ponderea activitatilor in timp este de:

70% practica si exercitii;
30% insusirea notiunilor de baza, a conceptelor;
Inainte de va decide sa alegeti Extreme Training puteti accesa si siteul www.traininguri.ro unde puteti:
vizualiza lista clientilor nostri;

descarca gratuit documente utile;
sa primiti pe blog consultanta online gratuita;
sa aflati ce supun clientii nostri;
sa va abonati la newsletter- ul nostru bilunar;
Alege Extreme Training!

Contacteaza-ne acum direct la telefon 0726 00 55 33
sau la adresa de e-mail office@traininguri.ro ,


Ghid Scriere Proiecte

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Scriere Proiecte

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

REDACTAREA CERERII DE FINANTARE

Suport de curs oferit gratuit Agentiei pentru Sprijinirea Studentilor

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

Capitolul 1 - Noţiuni introductive p3

1.1 De ce este necesar acest curs? P3

Capitolul 2 - Ciclul de viaţă al unui proiect p 10

2.1. Conceperea proiectului p 11

CAP 3 Elemente le propunerii de finanaţare (REDACTAREA) p 32

3.1. Justificarea proiectului p 36

Training Scriere de Proiecte p 45

Domenii de experiză (promo) p 47

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

Capitolul 1 - Noţiuni introductive

1.1. De ce este necesar acest curs?

Finantarea reprezinta in prezent forma cea mai uzitata pentru obtinerea

Prin acest curs ne propunem să evidenţiem câteva aspecte practice, metode

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

1.2. Ce este un proiect? Definiţie şi caracteristici ale proiectelor.

Cuvântul „proiect” derivă de la cuvântul latin „projicere”= a arunca înainte. Aşadar

Pornind de la aceste repere esenţiale, se pot identifica următoarele caracteristici ale

Prin urmare, un proiect este:

Sintetizând elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel:

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

Set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată, planificate şi

Pentru început, finanţarea trebuie diferenţiată de alte metode de obtinere de fonduri:

Primirea de fonduri financiare sau în natură nereturnabile a căror utilizare o decide

O afacere de interes reciproc între o organizaţie şi un agent comercial, în care

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

Resursele sunt necesare in cadrul unui proiect , adesea reprezentand insa si o

Toate proiectele trebuie să respecte un set de reguli de bază, cu toate că sunt

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

1.3 Cercetarea pietei finantatorilor

În funcţie de problema pe care dorim să o rezolvăm, trebuie făcută o

Este bine să vă gandiţi şi la posibilitatea coroborării mai multor surse de

Ce tipuri de surse de finanţare puteţi găsi?

Surse de finanţare publice:

• proiecte guvernamentale la nivel local

Surse de finanţare private:

Unde puteţi obţine informaţii despre finanţatori?

Persoanele cu experienţă în alcătuirea propunerilor de finanţare şi a obţinerii

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

Colectarea de date privind nevoile comunităţii, dezvoltarea de idei de proiecte,

Ce informaţii ar trebui să aflaţi de la finanţator, înainte de a începe să scrieţi

Fiecare institutie finanţatoare are setul ei propriu de reguli interne şi

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

1.4 Elementele unei propuneri de finanţare

Conceptul care stă la baza procesului de pregătire a propunerii este acela că

Ordinea în care vi se cere să vă prezentaţi proiectul va poate adesea conduce

• Ordinea tipică a elementelor propunerii atunci când este înaintată finanţatorului:

1. Scrisoare de însotire 7. Obiective

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

Capitolul 2 - Ciclul de viaţă al unui proiect

Există mai multe abordări în literatura de specialitate în ceea ce priveşte fazele

În cazul proiectelor care primesc finanţare, documentele de suport privind scrierea

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

2.1. Conceperea proiectului

Această fază presupune parcurgerea următoarelor etape:

Proiectarea unei cereri de finantare

Pregatirea motivarii cererii

În pregatirea motivarii este important sa se determine daca motivul a fost luat in

Suportul comunitatii (recomandari)

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

vederea recomandarile din partea agentiilor guvernamentale locale sau oficialitati