Scrierea Proiectelor

Ediie culeas i ngrijit de Claudia Neculae Extreme Training, Furnizorul tu de performan! , B-dul M.
Kogalniceanu, nr 36-46, Sector 5, Bucuresti, CUI: RO 18227600, J40/21327/16.12.2005, Cont: RO06 RNCB 0071 0115 4426 0002, BCR , Plevnei, Contact: e-mail: office@traininguri.ro, traininguri@gmail.com, web: www.traininguri.ro Tel: 0726 00 55 33
CUPRINS Capitolul 1 - Noiuni introductive 1.1 De ce este necesar acest curs? 1.2 Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor. Definirea termenilor 1.3 Cercetarea pietei finantatorilor 1.4 Elementele unei propuneri de finanare Capitolul 2 - Ciclul de via al unui proiect 2.1. Conceperea proiectului 2.2 Planificarea proiectului 2.3 Implementarea proiectului 2.4 ncheierea i evaluarea CAP 3 Elemente le propunerii de finanaare (REDACTAREA) 3.1. Justificarea proiectului 3.2 Finanare ulterioar Durabitatea proiectului 3.3 Introducerea 3.4 Titlul proiectului 3.5 Rezumatul proiectului 3.6 Anexele proiectului 3.7 Scrisoarea de intenie 3.8 Caracteristicile unei bune propuneri de finanare 3.9 Forma final a propunerii de finanare 3.10 Criterii de evaluare ale finanatorilor BIBLIOGRAFIE Training Scriere de Proiecte p3 P3 p4 p7 p 10 p 11 p 13 p 21 p 30 p 34 p 40 p 40 p 40 p 41 p 42 p 43 p 44 p 45 p 46 p 48 p 48 p 51 p 51
Ediie culeas i ngrijit de Claudia Neculae Extreme Training, Furnizorul tu de performan! , B-dul M. Kogalniceanu, nr 36-46, Sector 5, Bucuresti, CUI: RO 18227600, J40/21327/16.12.2005, Cont: RO06 RNCB 0071 0115 4426 0002, BCR , Plevnei, Contact: e-mail: office@traininguri.ro, traininguri@gmail.com, web: www.traininguri.ro Tel: 0726 00 55 33
Capitolul 1 - Noiuni introductive 1.1. De ce este necesar acest curs? Finantarea reprezinta in prezent forma cea mai uzitata pentru obtinerea fondurilor necesare derularii proiectelor, atat pentru organizatiile non guvernamentale cat si pentru anumite institutii. Insa redactarea acestor proiecte, oricat de usoara si la indemana ar parea, presupune o munca laborioasa bazata mai intai de toate pe motivatie si spirit de echipa. Piata finantatorilor s-a imbogatit considerabil in ultimii ani, problema fiind deci nu lipsa surselor de finantare ci fezabilitatea proiectelor, concordanta acestora cu metodologia stabilita de finantatori. Dar ce sunt aceste proiecte? Cine sunt finanatorii i unde pot fi gsii? Ce sunt propunerile de finanare i cum se scriu? Ce se ntmpl dup ce un proiect este finanat? Toate acestea sunt ntrebri la care vom inecerca sa oferim un rspuns n cursul de fa. Prin acest curs ne propunem s evideniem cteva aspecte practice, metode i instrumente care vin in ajutorul celor care scriu proiecte. Acest suport de curs ofer informaii despre caracteristicile unui proiect, ciclul de via al unui proiect fazele prin care trece un proiect pentru a-i ndeplini obiectivele, precum i activitile i sarcinile ce trebuie indeplinite n fiecare dintre fazele proiectului.
1.2. Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor. Definirea termenilor Cuvntul proiect deriv de la cuvntul latin projicere= a arunca nainte. Aadar proiectul este un proces ce presupune: un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int Pornind de la aceste repere eseniale, se pot identifica urmtoarele caracteristici ale unui proiect: are scop scopul este rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice este realist scopurile trebuie s fie posibil de ndeplinit este unic reprezint o soluie specific la o problem specific, ntrun anumit context este limitat n timp i spaiu - are un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret este complex: implic variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, implic un numr de activiti, evenimente i sarcini este colectiv este derulat de o echip i intete la binele unei colectiviti este o aventur - implic risc i incertitudine poate fi evaluat - conine obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel se poate aprecia dac am fcut ce ne-am propus, la calitatea dorit are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei are un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului Prin urmare, un proiect este: un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe; activitate cu obiective clare i rezultate anticipate; limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane; planificat din timp i evaluat la sfarit. Sintetiznd elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel:
Set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor organizaiei
Propunerea de finanare - un document scris prin care solicitantul cere fonduri unui finanator pentru un proiect. Propunerea de finanare (aplicaie, cerere) trebuie s conina elementele eseniale ale proiectului, ct i acele elemente care pledeaz n favoarea solicitantului. Finanator - o persoan sau instituie (guvernamental sau privat) care ofer sprijin financiar unor organizaii, instituii sau persoane pentru a rezolva o problem, n baza unui contract, fr a urmri n schimb alte avantaje dect binele comunitii.
FINANARE Oferirea n administrare a unor fonduri financiare n scopul realizarii unui program/ proiect ale carui specificatii sunt agreate n comun de ctre finanat i finanator. Pentru nceput, finanarea trebuie difereniat de alte metode de obtinere de fonduri:
DONAIE Primirea de fonduri financiare sau n natur nereturnabile a cror utilizare o decide cel care le primete, eventual cu limitri de utilizare impuse prin contractul de donaie.
SPONSORIZARE O afacere de interes reciproc ntre o organizaie i un agent comercial, n care organizaia ofer promovarea sponsorului n schimbul banilor primii. CREDITARE Primirea cu mprumut a unor fonduri financiare, pe baza unui plan de afaceri sau a unor garanii, care urmeaz a fi returnate cu dobnda din momentul presupus iniial al obinerii de profit din utilizarea acestor fonduri.
Resurse: pentru a putea realiza scopul propus echipa va avea la dispoziie anumite resurse. lat cele mai importante resurse :
Resurse Resurse Resurse Resurse Timp
umane, materiale, informaionale, financiare,
Resursele sunt necesare in cadrul unui proiect , adesea reprezentand insa si o piedica daca ne gandim la insuficienta acestora cat si la interdependenta acestora. Pentru implementarea proiectului este necesar alegerea unei strategii care s dezvolte la maximum capacitatea echipei care l gestioneaz sau implementeaz, de utilizare a competenelor, ct i a spiritului de echip, prin responsabilitatea fa de un obiectiv comun i necesitatea de a lucra mpreun cu randamentul optim. Toate proiectele trebuie s respecte un set de reguli de baz, cu toate c sunt confruntate, pe toat durata lor de via cu evenimente aleatorii, ca de exemplu, unele schimbri n politica economic la nivel naional care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora i, prin urmare, necesit msuri corective suplimentare. 1.3 Cercetarea pietei finantatorilor n funcie de problema pe care dorim s o rezolvm, trebuie fcut o cercetare a pieei, pentru a gsi finanatorii potrivii pentru ceea ce vrem sa facem. Cercetarea pieei nu poate fi fcut la nesfrit, orict de perfecioniti am ncerca s fim. Rezultatele pe care trebuie sa le avem n vedere ar putea fi urmtoarele: identificarea a ct mai multor surse de finanare posibile acordate la proiectul pe care l dorii strngerea unei cantiti de informatie ndeajuns de mare pentru a putea hotr care sunt finanatorii preferai dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei strategii de contactare a finanatorilor
Este bine s v gandii i la posibilitatea coroborrii mai multor surse de finanare pe acelai proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Exist finanatori care prefer s finaneze proiecte n colaborare cu ali finanatori, ceea ce poate fi un lucru bun i pentru organizaia Dvs. Ce tipuri de surse de finanare putei gsi? Surse de finanare publice: proiecte proiecte proiecte proiecte guvernamentale guvernamentale guvernamentale guvernamentale la la la la nivel nivel nivel nivel local regional naional internaional
Surse de finanare private: fundaii ale comunitii fundaii la nivel naional fundaii cu scopuri speciale fundaii particulare fundaii ale unor companii Unde putei obine informaii despre finanatori? - La centrele de resurse ale organizaiilor neguvernamentale - Agenia Naional pentru Dezvoltare Regional - Ministere - Delegaia Uniunii Europene Persoanele cu experien n alctuirea propunerilor de finanare i a obinerii de fonduri n general tiu ca o organizaie / instituie poate petrece o perioada ndelungat de timp construind relaiile cu fundaiile sau ageniile finanatoare, nainte de a primi vreo finanare de la acestea. Colectarea de date privind nevoile comunitii, dezvoltarea de idei de proiecte, cultivarea relatiilor i obinerea de informaii edificatoare despre finanator, contribuie la succesul finanrii. Probabil c cel mai important element al sistemului de cutare de finanare este contactarea preliminar a potenialului finanator. Se estimeaz c ansele dumneavoastr cresc dac stabilii un contact cu finanatorul nainte de a scrie proiectul. Ce informaii ar trebui s aflai de la finanator, nainte de a ncepe s scriei propunerea de finanare?
Care sunt domeniile de interes ale finanatorului? Ce criterii de eligibilitate are? Ce tipuri de proiecte a mai finanat? Care sunt sumele alocate i pe ce perioad de timp? Ct dureaz procesul de evaluare a propunerii? (cnd voi primi rspuns?) Care sunt termenele de depunere a cererilor? Care sunt modalitile de contact? Fiecare institutie finanatoare are setul ei propriu de reguli interne i proceduri. Unele au un formular de aplicaie standard, altele nu, dar doresc sa afle anumite lucruri despre proiect. Pentru a afla toate aceste informaii, trebuie s solicitai Ghidul procedurilor de finanare (Aplication Guidelines). Putei contacta potenialii finanatori n scris, telefonic, sau, atunci cnd este posibil, prin contact personal. Deasemeni putei obine informaii din ntlnirile cu foti beneficiari de finanri i evaluatori. Ce nu ar trebui sa uite solicitantul de sprijin financiar: s spun "mulumesc" ; s nu manifeste interes pentru sursa de finanare numai n preajma datelor limit de depunere a cererilor ; s nu devin revendicativ i agresiv atunci cnd este refuzat.
1.4 Elementele unei propuneri de finanare Conceptul care st la baza procesului de pregtire a propunerii este acela c prin fragmentarea procesului n etape mici se simplific rezolvarea sarcinii. Dar nu pierdei din ochi imaginea ansamblului general! ineti cont de faptul ca seciunile ce urmeaz sunt aranjate n ordinea n care s abordai diferitele etape ale procesului de elaborare a propunerii de finanare. Ordinea n care o propunere tipic este naintat finanatorului nu este aceeai cu cea n care ea trebuie elaborat. Ordinea n care vi se cere s v prezentai proiectul va poate adesea conduce pe o pist fals. Ordinea uzual a parilor unei propuneri este construit pentru a crete acurateea i nelegerea sa atunci cnd este citit si este ineficient dac este aplicat n procesul de scriere a propunerii. Ordinea tipic a elementelor propunerii atunci cnd este naintat finanatorului: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Scrisoare de nsotire Pagina de titlu Rezumat Introducere Problema/scop Justificarea proiectului 7. Obiective 8. Activiti 9. Evaluare 10. Finanri ulterioare/durabilitate 11. Buget 12. Anexe
Ordinea n care sunt abordate elementele propunerii atunci cnd aceasta este elaborat: 1. 2. 3. 4. 5. Problema/scop Obiective Activiti Evaluare Buget Justificarea proiectului Finanri ulterioare/durabilitate Introducere Pagina de titlu
,,Elemente eseniale
6. 7. 8. 9.
,,Elemente de pia
10. Rezumat 11. Anexe 12. Scrisoarea de nsoire Capitolul 2 - Ciclul de via al unui proiect Fazele proiectului Orice proiect traverseaz mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea final, pn ajunge la ndeplinirea obiectivelor. Cunoaterea ciclului proiectului este o abilitate-cheie. Cele mai multe organizaii neguvernamentale deruleaz mai multe proiecte n paralel, care se intercaleaz i se suprapun. Ideea unui nou proiect poate aprea n faza ncheierii altuia, cauznd ncorporarea spiralat a unui proiect n celalalt. Ciclul de proiect urmrete proiectele individuale i asigur includerea tuturor elementelor. Componentele unui ciclu de proiect sunt listate mai jos. Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele proiectului. Toate abordrile pornesc ns de la premisa c orice proiect este ntruparea unei idei care mai nti este formulat (faza de concepie sau de formulare), apoi se planific/proiecteaz punerea n practic a ideii respective (faza de planificare), dup care se trece la punerea n aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), dup care se face evaluarea final a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele au fost ndeplinite (faza de evaluare). n cazul proiectelor care primesc finanare, documentele de suport privind scrierea proiectelor identific urmtoarele faze ale proiectului:
Identificare (stabilirea ideii de proiect n funcie de cerinele programului de finanare) Formulare (dezvoltarea ideii de proiect ntr-o structur coerent ce conine identificarea scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activitilor, identificarea rezultatelor i a beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea bugetului) Finanare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre finanare, evaluarea proiectului, perioada de precontractare, culminnd cu ncheierea contractului de finanare) Implementare (punerea n aplicare a celor formulate i planificate, aa cum sunt descrise n cererea de finanare) Evaluare i audit (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obinute la un moment dat cu cele propuse n cererea de finanare pentru a vedea n ce msur obiectivele proiectului au fost atinse). Vom analiza acum, pe rnd, fazele unui proiect, indiferent de finanator. Dup cum am subliniat mai sus, orice proiect trece prin urmtoarele faze: I. Concepie II. Planificare III. Implementare IV. Evaluare
2.1. Conceperea proiectului Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema ce trebuie rezolvat). Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului. Definirea activitilor majore si estimarea costurilor i resurselor umane i materiale necesare i a celor disponibile. Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie. n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaiei (i apoi eventual i finanatorul, dac proiectul este finanat din exteriorul organizaiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventuala implicare a organizaiei n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica organizaia n cheltuieli majore inutile. Proiectarea unei cereri de finantare O cerere de finantare reusita este una bine pregatita, bine gndita si elaborata in mod concis. Potentialul solicitant trebuie sa devina familiar cu toate criteriile adecvate din programul Catalog care poate oferi asistenta. Referitor la informatii, nainte de a proiecta cererea contactati o persoana nscrisa n Catalog pentru a obtine unele informatii, ca de exemplu daca sunt fonduri disponibile, care este ultima data de depunere a cererilor sau metoda folosita de agentia sponsor pentru acceptarea cererilor. Solicitantii trebuie sa ia n considerare faptul ca cerintele elementare, formularele de cerere, informatiile si procedurile se schimba la agentia care ofera finantare. Pregatirea motivarii cererii n pregatirea motivarii este important sa se determine daca motivul a fost luat in considerare in localitatea sau statul n care solicitantul locuieste. Daca un astfel de program exista deja, solicitantul ar putea sa-si reconsidere proiectul.
1. 2. 3. 4. 5.
Suportul comunitatii (recomandari) Acest suport este esential pentru majoritatea cererilor. Odata ce este stabilit continutul cererii,cautati persoane sau grupuri, reprezentanti ai unor organizatii academice, politice sau profesionale care doresc sa elaboreze n scris cererile. Tipul suportului este critic in faza initiala ca si in celelalte faze. Multe scrisori de recomandare pot fi convingatoare pentru agentia care ofera finantarea. Nu treceti cu vederea recomandarile din partea agentiilor guvernamentale locale sau oficialitati publice. Scrisori de aprobare detaliate sunt de asemenea cerute alaturi de cerere de catre finantator. Raspunsul la aceste scrisori poate dura cteva luni . Sunt finantatori care cer, n scris, acorduri de afiliere (un acord reciproc de schimburi de servicii ntre agentii) si garantii materiale inainte de a acorda finantare. O metoda utila de a obtine recomandari poate fi aceea de ntlnire cu factorii de decizie din comunitate care ar fi interesati de motivul cererii. Discutia poate include ntrebari referitoare la rezultatul potential al cererii, poate genera informatii pentru suportul cererii, sau sa dezvolte o strategie pentru a crea o recomandare dintr-un numar mare de grupuri comunitare. Identificarea unei resurse de fonduri O trecere n revista a sectiunilor Obiective, Folosire si Restrictii de folosire din cadrul programului Catalog, poate sa arate care program asigura ce fonduri. Nu considerati programele ca potentiale resurse. Att solicitantul ct si finantatorul trebuie sa aiba aceleasi interese, intentii si nevoi daca cererea va fi considerata acceptabila pentru finantare. Odata ce ati identificat finantatorul , sunati la numarul de telefon de la Relatii Informative si solicitati un set de cereri de finantare. Apoi, contactati personal agentia. Cereti sugestii, critici si consiliere pentru proiectul dumneavoastra. In multe cazuri, cu ct agentia stie mai multe despre proiect, cu att sansa suportului si a unei decizii eventual favorabile e mai mare. Cteodata e mai bine sa trimiteti proiectul cererii unei agentii oficiale intr-o scrisoare separata, si sa cereti o concluzie si comentarii. Intotdeauna verificati preferintele agentiei federale in elaborarea cererii. Daca concluzia este nefavorabila si exista multe diferente, cereti agentiei examinatoare sa va sugereze alt departament care poate fi interesat in problema. O vizita personala la sediul agentiei oficiale regionale este de asemenea importanta. O vizita nu numai ca stabileste un contact vizual, ci
si poate adauga detalii esentiale sau poate asigure lucrari de referinta n biblioteca agentiei.
Analiza nevoilor Analiza nevoilor Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune va trebui s va opriti pentru o verificare a situaiei. Dou elemente eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul. Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este lucru de dragul lucrului, ci vizeaz atingerea unui scop. Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc. n munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confund frecvent problema real fie cu efectele sale, fie cu o anume soluie deja agreat tacit, fr o analiz n profunzime a problemei. Urmtoarele ntrebri sunt menite s v ajute n identificarea i aprofundarea problemei pe care dorii s o abordai: De ce este aceasta o problem? Cine este afectat de aceasta? A cui problem este? Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei? Asupra relaiilor organizaie - beneficiari? Cnd se manifest efectele negative ale acesteia? Este urgent rezolvarea ei i de ce? Este problema rezolvabil cu resursele disponibile? Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat? n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?
Determinarea problemei prioritare: Se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care sunt enumerate problemele identificate, i se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din urmtoarele criterii: Criteriu Enunul problemei 1. Enunul problemei 2. Enunul problemei 3.
Importana problemei Urgena problemei Fezabilitate Suport din partea celor interesai Punctaj final
PROBLEMA trebuie sa fie:
REALA, CONCRETA, ORIENTATA spre NEVOI REZOLVABILA, SA AIBE EFECTE SERIOASE
n acest stadiu trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: Cine sunt componenii/membrii grupurilor-int? Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile reale ale comunitii? Este comunitatea de acord c aceasta problem este real? Dorete oare comunitatea acest proiect? Care ar fi soluiile lor? Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator? Ce anume (situaie, stare de fapt...) o s schimbe proiectul? Aceast evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va determina regndirea ntreagii logici a proiectului. Dup identificarea nevoilor i a potenialelor soluii pentru acestea, este necesar s analizm n ce msur proiectul este necesar i posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaiei care ne va ajuta s identificm diferitele niveluri ale mediului organizaiei sau extern ce pot afecta administrarea i succesul proiectului. Grupul int al proiectului este alctuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de proiect. Crei - cror persoane i se adreseaz proiectul dvs.? Acestea nu se confund cu beneficiarii proiectului, dar, n anumite situaii grupul int poate cuprinde i categoria beneficiarilor proiectului. Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia.
Definirea scopului proiectului Dup identificarea nevoilor i a problemei/problemelor crora trebuie s le rspund proiectul, este timpul s identificm care este rostul proiectului, ce dorim s realizm prin acest proiect, de ce s l derulm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul proiectului este practic soluia pentru problema identificat sau, altfel spus, este situaia la care dorim s ajungem n urma implementrii proiectului (evident, o situaie mai bun pentru beneficiarii proiectului). Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt nseamn practic c e vorba de un alt proiect. Nu trebuie sa apara necesiatea de a folosi conjunctia SI pentru a desparti doua propozitii . Daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri. De asemenea, folosirea cuvantului PRIN atrage dupa el explicatii cu privire la modul in care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul de a face astfel de precizari in aceasta faza a proiectului.
Exemple de scopuri ale unor posibile proiecte : scaderea numarului de someri din zona X copiii institutionalizati pana intr-un an, din orasul Z , sa fie reintegrati in familii Cresterea numarului de programe educative non-formale gratuite pentru tinerii proveniti din mediul rural . Definirea obiectivelor proiectului Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Obiectivele trebuie sa fie SMART: S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cand, unde, cum este rezultatul la nivelul grupului tinta?).
M - measurable (masurabil = sunt rezultatele masurabile?), A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi in general atins si care ne apropie de atingerea scopului?) R realistic (realistic = are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?) T - timely (incadrat in timp = exista un termen-limita?). Trebuie acordata o mare atentie cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu activitatile. Acestea din urma sunt pasii ce trebuie facuti pentru indeplinirea obiectivelor. Nu trebuie uitata o caracteristica foarte importanta pe care obiectivul trebuie sa o aiba, aceea de a putea fi evaluat. Cum veti sti altfel ca v-ati atins obiectivele?
Exemple de obiective SMART: - Reducerea cu 10% a abandonului scolar in orasul X, intr-un an - Organizarea activitatilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an Informarea a 200 de familii nevoiase cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna. - Pe msura ce organizaia atinge obiectivele proiectului, lacuna dintre stadiul actual i scop se ngusteaz.
Tehnica de scriere a obiectivelor in sapte pasi Pasul 1: determinarea rezultatelor- rezultatele sunt locurile in care ne uitam pentru a vedea schimbarile sau imbunatatirile produse de proiect pentru populatia tinta. Pasul 2 : determinarea indicatorilor de performanta indicatorii sunt unitatile de masura cu ajutorul carora sunt masurate performantele obtinute in atingerea rezultatelor. Ne ajuta sa vedem cat de aproape suntem de rezultate. Pasul 3 : determinarea standardelor de performanta ne arata care ar trebui sa fie valoarea indicatorilor de performanta pentru a fi siguri ca am atins rezultatele. Pasul 4: determinarea timpului necesar intervalul de timp in care ne propunem sa atingem standardul de performanta maxim. Pasul 5: determinarea costurilor necesare a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. Pasul 6: scrierea obiectivului combinarea informatiilor obtinute in pasii precedenti . un obiectiv ar trebui sa contina un verb de actiune si o stare care sa reflecte indicatorul de performanta al grupului tinta pana la standardul de performanta intr-un timp bine stabilit si cu un cost total nu mai mare decat costul estimativ. Pasul 7: evaluarea obiectivului obtinerea unui raspuns la o intrebare de genul : reflecta obiectivul respectiv cantitatea de schimbare pe care o dorim in cadrul rezultatului vizat?daca da, atunci obiectivul este unul realist, daca nu inseamna ca indicatorii de performanta au fost alesi gresit. Definirea activitilor Obiectivele sunt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activiti specifice. Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un moment de ncheiere.
2.2
Planificarea proiectului Planificarea este esenial n viaa unui proiect pentru c rspunde la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Cu ce resurse trebuie fcut? Planificarea activitilor Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. 2. 3.
4. 5.
6.
Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le implic. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie separat pentru fiecare activitate. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei. E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape. 8. Alctuiti agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate principal. 9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului. 10. Avnd aceste date stabilete drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect. 11. Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin. 12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop pe termen scurt. Iat mai jos un exemplu privind identificarea activitilor, a duratelor i alocarea resurselor necesare pentru fiecare activitate: Nr. Acti v. A1 Denumire Activitate Evaluarea nevoilor de formare ale membrilor SENS Stabilirea modulelor de curs i a programei acestora Perioada de Mod de realizare desfuare 11-14iulie 2005 Interviuri Resurse alocate
7.
A2
15 iulie 2005
Elaborarea
18-31 iulie
analiza i evaluarea datelor obinute prin interviuri folosind tehnici de management organizaional; elaborarea programelor modulelor Adaptarea
1 specialist
materialelor didactice personalizate necesare desfurrii modulelor de instruire
2005
A 4
Elaborarea fielor de monitorizare i evaluare a activitilor formative
1-3 august
A 5
Desfurarea activitilor de instruire pe module
5-7 august 2005
management organizaional / 42 ore 1 specialist management de proiect / 42 ore 1 specialist resurse umane / 42 ore 3 PC-uri 500 coli hrtie 1 imprimant 1 cartu toner imprimant conexiune Internet Construirea fielor de 1 specialist monitorizare i management evaluare pornind de la organizaional / obiectivele formative 3 ore ale modulelor 1 specialist management de proiect / 3 ore 1 specialist resurse umane / 3 ore 1 PC / 3 ore 1 imprimant / 1 or ntlniri de lucru pe 3 traineri / 48 modulele de instrure ore propuse; rezolvare de laptop, cazuri practice; videoproiector, ecran videoproiector, 1 top coli scris 6 carioci (tip marker) 1 flip-chart
materialelor didactice existente la nevoile formative ale membrilor Asociaiei SENS
A 6
A 7 A 8
Monitorizare a activitilor formative (a cursanilor, dar i a formatorilor ) Evaluare final (att cursani ct i formatori) Activiti administrati ve: Achiziie materiale
5-7 august 2005
Aplicarea fielor de monitorizare; centralizarea i evaluarea rezultatelor
50 coli flipchart 15 formulare
7 august 2005
Aplicarea fiei de evaluare final; centralizarea i analiza rezultatelor
15 formulare
Cazare
Transport
Mas
Achiziionarea materiallelor necesare pentru buna desfurare a stagiului; 15-21 iulie Prospectarea pieei 2005; 7 serviciilor august agroturistice din zona 2005 Corbeni, Arge; Alegerea celei mai avantajoase oferte raport calitate/pre; efectuarea plii 5,7 august Transportul 2005 participanilor i a trainerilor din Bucureti la Corbeni cu autovehiculele personale (4 persoane n main) (4 maini) 5-7 august 6 mese
31 iulie-1 august 2005
1 membru SENS / 6 ore
1 membru SENS / 14 ore telefon conexiune internet / 14 ore 4 autovehicule / 16 ore 112 litri benzin/motori n
Activiti legate
8-15 august
Raportri
14 membri SENS, 3 traineri, 1 ziarist ctre 2 membri
de nchiderea proiectului
finanator, decontri
SENS; 100 coli hrtie 1 PC / 6h 1 imprimant / 1h telefon conexiune Internet / 6h
Planificarea resurselor umane Echipa de proiect si conlucrarea ei este crucial pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza i efortul echipei va decide probabil soarta proiectului. Este esenial ca ateptrile i responsabilitile s fie discutate i definite n prealabil deoarece confuzia poate crea nenelegeri serioase, conflicte interpersonale i probleme care pot ine pe loc proiectul, sau chiar s l blocheze. Fiele de post, obligaiile contractuale i metodele controlului calitii sunt importante nu numai n lumea afacerilor! Managerul proiectului este cel dinti dintre egali n a delega functii i roluri n cadrul echipei. Totdeauna este important s se defineasc modul n care va circula informaia: chiar i un instrument banal cum ar fi o circular prin e-mail poate determina probleme dac nu este bine stabilit cine, cnd, ce i cum. Dei resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mai important resurs a unui proiect este cea uman. Asupra ei ne vom concentra n cele ce urmeaz. Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai: 1. descrie activitile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului; 2. transform activitile n sarcini de realizat i competene necesare; 3. transform sarcinile n responsabiliti; 4. pe baza responsabilitilor ce trebuie acoperite i a competentelor necesare realizeaz fie de post pentru membrii echipei. Numrul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor i de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaiu, etc.). 5. selectarea membrilor echipei. Se poate face att din interior cat i din afara organizaiei i include obligatoriu un interviu cu fiecare. Dei uneori membrii echipei sunt deja alei de ctre organizaie, este important ca managerul de proiect sa nu aib numai responsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta. Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect]
Bugetul ofera o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare n implementarea planului de lucru. Bugetul joaca un rol important n ntregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va fi necesar si ct va costa - incluznd efectele inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget pe activiti pentru a urmri cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate. Etape n realizarea bugetului: 1. planific activitile proiectului 2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimeaz posibilele surse de venit 4. reconciliaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri 5. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor 6. gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate 7. supune bugetul spre aprobare instituiei si, daca e cazul, finanatorului 8. stabilete proceduri de supraveghere permanenta n timpul implementrii a cheltuielilor comparativ cu bugetul Recomandri privind ntocmirea bugetului: h ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepeti din timp; h consultai la ntocmirea bugetului pe toate persoanele implicate n acesta - vei avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratic de control; h bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare. TIPURI DE BUGETE a. Buget pe categorii de cheltuieli Este cel mai simplu buget, care grupeaz cheltuielile pe anumite categorii, alese fie din considerente fiscale, fie urmrind clasificarea finanatorului.
n continuare v oferim cea mai simpl clasificare, mpreun cu cteva exemple i recomandri: Articol de bugete Personal Tipuri de cheltuieli exemple - salarii angajai - salarii colaboratori - taxe consultan - bilete de avion, tren, autobuz - chitan taxi -diurn - cazare -costuri pentru folosirea autovehicolelor personale - nchiriere autovehicule - transport materiale -include de obicei bunuri n valoare de cel puin 7 000 RON i o durat de via de cel puin doi ani -sofware -accesorii mai scumpe (cabluri. piese. etc) - cazare - masa - chirie sli - materiale consumabile, etc - chirie spaiu - telefon/fax - taxe potale - materiale birou - utiliti (electricitate, ap,) - salarii personal birou implicat n scrierea proiectutui - ntreinerea echipamentului - asigurri Recomandri Nu includei doar salariul net, ci i impozitele. La angajai includei contribuia la asigurri sociale, fondul de sntate, ajutor de omaj E bine s stabilii un barem pentru aceste costuri: valoarea diurnei, categoria de hotel pentru cazarea n deplasare, condiii privind transportul de tren, consumul de benzina la 100 km Fii ct mai exaci n descrierea echipamentului pe care intenionati s-l cumpri
Deplasri i transport
Echipament
Costuri directe ale activitilor Costuri indirecte
Aceste costuri se refer la cota parte din costurile totale, indispensabile bunei desfurri ale proiectului. Adesea, aceste tipuri de costuri se uit, ceea ce creaz probleme n managementul financiar al proiectului
b. Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti
Grupeaz cheltuielile pe categorii i activiti n cadrul aceluiai project, etc. Exemplu: Categorie de cheltuieli Directe Personal Deplasare Echipament Indirecte (administrativ e) Total costuri activiti Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din vedere nici o activitate i nici o cheltuial. c. Buget pe surse Grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu fonduri. Exemplu: e Categori Fina nat or A Fina nat or B Contribuia Organizaiei Bu get tot al Activita tea A Activita ta B Activita ta C Total costuri/ categorie
Directe Personal Deplasa re Echipam ent Indirect e (administrativ e) Total

Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint finanatorului cruia i se solicit fonduri, avnd n vedere faptul ca orice finanator dorete s tie cine mai susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce msur. Dac se dorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente fiecarui tip de cheltuial, se poate ataa i bugetul de tip "b" (pe activiti i categorii de cheltuieli). Concluzii: 1. Bugetele cuantific activiti - adic le confer valoare n bani 2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului 3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate 4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual 5. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului Se poate ntampla ca finanatorul s nu ofere suma total pe care o considerm necesar atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea mai multe motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei asociat destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare, fie a considerat c propunerea este bun, dar suma prea mare pentru fondurile sale alocate. De menionat ar fi estimarea contribuiilor personate (in-kind); este bine s atam o prospectare a pieei ce ofer servicii sau produse similare, pentru a putea susine estimrile de pre fcute. Este bine s explicai finanatorului c dac nu v ofer toat suma pe care ai cerut-o (i care este bine justificat), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ai propus i c ar trebui s aib n vedere acest fapt, mai ales atunci cnd va evalua rezultatele proiectului Dvs. Negociai, atunci cnd este posibil. 2.3 Implementarea proiectului Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor planificate.
Cele mai mari provocri ale managementului proiectului, n faza de implementare, sunt: Respectarea obiectivelor proiectului; Coordonarea i organizarea; Luarea deciziilor; Monitorizarea i evaluarea; Meninerea contactelor cu partenerii; Delegarea responsabilitilor; Formarea echipei, managementul resurselor umane i Orice altceva care poate interveni... Monitorizarea acestor sarcini necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n ordine necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd sunt implicai oameni i trebuie mprtite informaii. Prin urmare controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i controlul resurselor umane sunt eseniale n aceast faz.
Controlul proiectului Nu exista proiect care s se realizeze exact conform planificrii aa cum nu exista meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare. Principalele cauze ale nerespectarii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate care ntarzie implementarea sau deoarece efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de contingen (de contracare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi membrii, intlniri regulate, etc.). Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai degrab dect
superficial i rigida, nsoita de planuri de rezerv i selectarea unei fore de munc flexibile. 1. lata cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva: Membrii echipei care muncesc prea mult peste programul iniial agreat sau care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problem de planificare (nu au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munca sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectrii fiselor de post pentru fiecare membru i evaluarea performanei lor). Membrii echipei care mai au i alta munc. Pentru acetia este important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cat mai mult posibil a planificrii n timp a activitilor i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lasandu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai recomandri se aplic i n cazul cnd avei nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitat. Membrii care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i anune n timp util plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor. Persoane care devin busc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen pentru asemenea cazuri. Atenie! n cursul implementrii, poate apare ideea realizrii unor schimbri care par s duc la creterea performanei proiectului. nainte de a realiza schimbarea, revenii la problema, scopul i obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este ntr-adevr benefic. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniial. Controlul timpului Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de imlementare ce tin de timp sde manifesta prin: nerespectarea termenelor pentru actiuni prea multe sarcini aproape gata prea multe actiuni prioritare pe lista
2.
3.
4.
numar crescut de intalniri cu caracter extraordinar intre membrii echipei utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice. Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevazutul. Aceasta sugereaza ca un frumos plan pe hartie a fost dat peste cap de cruda realitate...Este incontestabil ca neprevazutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de facut. Ceea ce se poate face este sa gandim cum minimalizam efectele pe care ceva neprevazut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliata, analiza minutioasa si realizarea unei planificari flexibile la schimbari reduce partial riscurile. Dar, odata inceput proiectul, modul cum reactionam la schimbari devine esential. Principalele cauze ale nerespectarii planificarii in timp apar prin introducerea de schimbari necontrolate care intarzie implementarea sau pentru ca efectele schimbarilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectarii planificarii in timp se concretizeaza in cresterea costurilor sau reducerea performantei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
monitorizare minutioasa si evaluare actionand la timpul potrivit negociere, cand e cazul acordarea de suficienta libertate de actiune managerului de proiect sprijin pentru proiect din partea restului organizatiei Dar cum reducem riscul nerespectarii programarii initiale? Prin dublarea planificarii cu planuri alternative si de contingenta (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atentie a activitatilor care contin multe elemente nesigure si asigurarea unui bun sistem de comunicare in cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite tuturor membrilor, intalniri regulate etc.).
Controlul costurilor Folosirea corecta a banilor si respectarea bugetului responsabilitati majore ale managementului de proiect. Aceasta presupune trei cerinte de baza:
alocat
sunt
1.
bugetul initial a fost bine gandit. Inca o data planificarea riguroasa este esentiala. Un buget prost intocmit este un slab instrument de control 2. bugetul este in continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va permite sa tineti o evidenta la zi a acestuia, sa puteti prevedea si controla fluxul banilor si sa luati la timp masuri pentru a evita depasirea bugetului. Monitorizarea presupune existenta unui sistem clar de raportare financiara Nivelul de responsabilitate si limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toti membrii echipei. In general, acestea depasesc nivelul de autoritate al managerului de proiect, deci consultarea forului superior de decizie in organizatie este necesara. Mai ales in cazul opririi proiectului, decisiv in luarea unei decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizatiei, mai degraba decat implicatiile financiare. ATENTIE! In cursul implementarii, poate aparea ideea realizarii unor schimbari care par sa duca la cresterea performantei proiectului. Inainte de a realiza schimbarea, reveniti la problema, scopul si obiectivele initiale pentru a va asigura daca schimbarea este, intradevar benefica. Uneori asemenea idei geniale pot deturna proiectul de la scopul initial.
2.4
ncheierea i evaluarea
La terminarea proiectului e momentul s rspundem la intrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient c suntem toi mulumii (sau bucuroi c s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare. Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
Ce evalum? Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? n ce msur activitile au fost ndeplinite? n ce msur munca a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient? Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? Ce ai nvat pe parcursul proiectului? Cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare? Planul de evaluare trebuie s cuprinda informaii despre modul n care vor fi culese informaiile privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i rezultatele preconizate. Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit existena unei etape intermediare, monitorizarea, i presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan. Atenie! 1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, de ctre cine, cum, cnd, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i n buget. Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii i indicatori de performan. Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la activitile proiectului. Monitorizarea ne ajuta s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
Dac nu colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului cum vom aprecia la sfrit dac este bine sau nu ce anume am fcut? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea de suferit. Ce monitorizm? resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare din ele. procesul de luare a deciziilor: -ce decizii sunt luate -cine este implicat n luarea deciziilor -cine nu este implicat n luarea deciziilor Etape ale monitorizrii: colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl) punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn la un moment dat evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl.
Colectarea datelor pentru monitorizare Avem la dispozitie urmatoarele surse de informatii pentru monitorizare: Statistici Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori cantitativi. Se poate folosi in monitorizarea numarului de oameni care participa la activitati, anumarului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuiti zilnic etc. Intrebarile la care raspundem prin statistici sunt, de obicei: cat d emult? Cati / cate?
Informatiile calitative Acestea se pot referi, deexemplu, la subiectele acoperite in cadrul unei sesiuni de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii etc. Principalele intrebari la care se raspunde sunt: ce am facut? Ce efecte a avut ceea ce am facut? Jurnalele Prin jurnale se poate intregistra si urmari ce munca a depus fiecare persoana implicata in proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar daca exista un acord general in privinta utilizarii lui si daca oamenii sunt sinceri atunci cand declara ce si ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde sunt: cine a facut? Ce? si cand? Observatiile Sunt folosite, de regula, obervatiile unor persoane care nu sunt direct implicate in proiect. In cazul in care observarea nu este efectuata de persoane cu pregatire speciala, observatiile pot fi subiective. Spre exemplu, daca un instructor spune ca 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observatie obiectiva. Daca, insa, spune ca participantii au participat din plin si s-au simtit foarte bine, aceasta este o informatie subiectiva. Un obervator isi pune intrebarea : ce vad ? si ce aud? Interviuri si chestionare O monitorizare buna si sistematica presupune colectarea informatiilor de la membrii, clientii si beneficiarii organizatiei. In mod ideal, aceasta se face rugand persoanele respective sa completeze un chestionar scris sau sa raspunda la niste intrebari in cadrul unui interviu. Intrebarile pot fi deschise sau inchise. Prin intrebari inchise , numarul variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza. Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informatie, dar raspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare buna implica, adesea, folosirea atat a intrebarilor inchise , cat si a celor deschise. Trecerea in revista a datelor obtinute
Monitorizarea in sine nu inseamna nimic. Este doar colectarea informatiilor. Pasul urmator i; reprezinta coroborarea informatiilor obtinute si a datelor si exprimarea lor intr-o forma ce poate fi de folos celul care le foloseste. Prin trecerea in revista se obtin informatii care indica, de exemplu, ce activitati au fost derulate sau servicii oferite intr-o anumita perioada de timp, cum si de catre cine au fost folosite. Criteriile de monitorizare si evaluare Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare.
Indicatorii Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi: cantitativi Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. financiari Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc. calitativi
Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. de proces Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc.) de impact Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct de rezultatele ce se msoar prin acesta. Raportarea Rezultatele evaluarii pot fi ncorporate n raportul final pe care managerii proiectului l inainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel financiar. Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrnduv asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii. Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ. Raportul de evaluare trebuie s cuprind: 1. obiectivele avute n vedere; 2. o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; 3. ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate; 4. ce demonstreaz informaiile colectate; 5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat; 6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
7. ce alte rezultate au fost atinse; 8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele; 9. ce recomandri se fac pentru viitor?
CAP 3 Elemente le propunerii de finanaare 3.1. Justificarea proiectului n cadrul acestui capitol trebuie s convingei finanatorul de urmtoarele aspecte: 1. Problema abordat n cadrul proiectului este una real (vezi capitolul referitor la identificarea i documentarea problemei), iar amnarea rezolvrii ei are repercursiuni asupra unui grup seminificativ de ceteni. Trebuie s explicai ntr-un mod ct mai convingtor ce ar urma s se ntmple dac problema respectiv ar fi lsat nerezolvat, fr a fi patetici. 2. Atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie sa le menionai. 3. Instituia dumneavoastr este n msur s abordeze problema respectiv i s duc proiectul la bun sfrit. Explicai ct mai clar argumentele care susin aceast afirmaie. Demonstrai c avei competena necesar. 3.2 Finanare ulterioar Durabitatea proiectului Cei mai multi finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie capital la creterea gradului de cunoatere ntr-un domeniu important; cu alte cuvinte le place s-i cumpere un mic loc n posteritate prin contribuia lor financiar. Vor s vad c proiectul pe care l finaneaz traiete mai departe de limita propus n cererea de finanare, pentru ca ei (pe lng celelalte grupuri-int) s se poat bucura de beneficii. Adic vor s vad c investiia lor este pe termen lung.
Cei mai muli cuttori de finanare ns, nu au fora s gndeasc sau s descrie proiectul pe care l propun dect pe durata derulrii trecut n cererea de finanare. Nu facei ca ei. Artai finanatorului c v-ai gndit la derularea n continuare a proiectului, ca avei contactele necesare pentru a susine financiar proiectul respectiv dup ce s-a terminat respectiv finanare. Potenialele surse de finanare viitoare pot include: grant-uri ale altor finanatori taxe pe servicii prestate programe de dotare (sau autodotare) grant-uri ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioar)
Este de dorit s includei n aceast seciune un buget prospectiv detaliat care s scoat n eviden obineredea durabilitii proiectului. Dac avei n vedere s obinei o alt tran de finanare, este bine s-l ntiinai pe finanator nc de la nceput despre acest lucru i s motivai temeinic nevoia de asisten ulterioar. Muli cuttori de finanare sunt att de concentrai pe prezent nct uit c finanatorul acord o mai mare atenie proiectelor care i solicit o "finanare susinut". 3.3 Introducerea Introducerea este acea parte a propunerii n care l convingem pe finanator c instituia noastr e cea mai potrivit pentru a aborda i rezolva problema de care se ocup proiectul nostru. Scopul introducerii este acela de a spori interesul finanatorului pentru ceea ce face instituia noastr i de a-l face interesat s citeasc mai departe propunerea de finanare. Introducerea trebuie: s descrie instituia noastr i aciunile pe care le ntreprinde s prezinte relaionarea dintre scopul i obiectivele proiectului i scopul i obiectivele pe termen lung ale instituiei s scoat n eviden pregtirea profesional i tiinific a personalului ce se va ocupa de proiect i ale responsabilului/coordonatorului de proiect s prezinte persoanele ce pot oferi recomandri s prezinte alte tipuri de suport de care beneficiaz instituia n prezent s prezinte orice alt informaie menit s creasc credibilitatea instituiei
Ar fi de dorit ca introducerea s nu fie mai mult de o pagina A4 i s ofere informaii clare i la obiect, pentru a uura lectura. 3.4 Titlul proiectului Titlul este citit primul n cadrul unui proiect. Va trebui deci s gsii ceva care s-l fac pe finanator s mearg mai departe. S includei n titlu ceva care s-l trezeasc curiozitatea. De obicei titlul trebuie : s fie descriptiv s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului s fie clar, concis i uor de inut minte. Dac vrei s vedei cteva exemple de titlu, este de ajuns s deschidei un ziar de senzaie; cam aa ceva trebuie folosit ca stil i design. Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi s ntrebai (dac avei posibilitatea) finanatorul cruia i vei trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etap de finanare. Sunt finanatori care au reguli stricte n privina numrului de litere folosite ntrun titlu. Se spune c "e bine s foloseti zece sau treisprezece cuvinte n titlul proiectului tu". Recomandri: e bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul nu menioneaz explicit c dorete acest lucru nu facei referine la vasta dumneavoastr cultur (mitologie, cultur general, istorie, art, etc.). S-ar putea ca finanatorul Dvs. s nu aib aceleai hobby-uri cu ale Dvs. nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon. Dac termenii finanrii nu prevd acest lucru s-ar putea s nu v facei neles pe deplin.
3.5 Rezumatul proiectului Rezumatul este o "condensare" clar i concis a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finanare trebuie s cuprind un rezumat sunt urmtoarele: 1. De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre finanator. 2. Rezumatul ofer o trecere n revist a capitolelor care urmeaz, fcndu-le, astfel, pe acestea, mai uor de neles. 3. De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare care se citete, servind, astfel, ca unic baz de luare n considerare sau respingere a proiectului. 4. Fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantu de finanare poate trezi interesul finanatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacie a cititorului s fie pozitiv. Un rezumat trebuie s cuprind: o scurt prezentare a solicitantului; scurt informaie privind credibilitatea solicitantului: prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat; scurt prezentare a obiectivelor; scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor; scurt prezentare a planului de evaluare; menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate de la finanatorul cruia i este adresat cererea i a fondurilor solicitate de la ali finanatori; menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului). Ordinea n care sunt trecute aceste elemente n revist n cadrul rezumatului este puin diferit de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanatorul trebuie s-l ia la cunotin este "problema". Aadar, problema trebuie s fie primul aspect menionat, dup care trebuie s urmeze celelalte elemente n ordinea prezentat mai sus. Dei rezumatul este prima component a cererii de finanare care se citete, ea se redacteaz dup ce toate celelalte sunt completate. Uneori finanatorul cere elementele care trebuie cuprinse n rezumat; uneori rezumatul trebuie ncadrat ntr-un anume spaiu dintr-un formular, sau trebuie s contina "n''cuvinte.
Respectai ntocmai cerinele finanatorului! 3.6 Anexele proiectului Adesea, aceast seciune poate fi decisiv n competiia instituiei dumneavoastr cu ali solicitani de finanare. Ea poate contribui la ntregirea imaginii finanatorului despre instituie i la sporirea credibilitii ei. De regul, anexele sunt solicitate de ctre finanatorul cruia i adresai cererea. Este bine ns s avei n vedere urmtoarele elemente pentru a fi incluse n anexe, chiar dac ele nu sunt solicitate de ctre finanator: n lista membrilor conducerii organizaiei; curriculum vitae al responsabilului de proiect i al persoanelor cheie; explicitarea bugetului; planul de activitate pe anul n curs; bugetul general curent: lista cu ali finanatori, n trecut i n prezent, ai organizaiei; materiale legate de alte proiecte sau activiti relevante pentru proiectul cauza. acordurile de parteneriat (dac este cazul) orice documente care sprijin argumentaia proiectului
n cazul n care n celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri la anexe, este bine s se precizeze numrul anexei i pagina la care se afl. 3.7 Scrisoarea de intenie n cazul unora dintre finanatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, n prima faz, adresarea ctre acetia a unei "scrisori de intentie". Aceasta este o prezentare general a proiectului i ajut potenialul finanator s neleaga ce anume problem este abordat n proiect, de ce se impune demararea proiectului, cnd ncepe i se termina proiectul i ct cost el. Finanatorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita situaiile n care organizaiile/ instituiile depun efort pentru a elabora cereri de finanare care, din anumite considerente (lips de interes a finanatorului pentru problema respectiv, o incomplet sau incorect informare a solicitantului despre cerinele finanatorului), nu au, din capul locului, anse de a fi aprobate. Prin rspunsul su la scrisoarea de intenie,
finanatorul anun organizaia/ instituia n cauz dac el este interesat n a sprijini financiar proiectui propus sau nu. Abia n cazul n care rspunsul este pozitiv, membrii echipei se pot apuca de redactarea propunerii de finanare. Putem trage concluzia ca o scrisoare de intenie care primete un rspuns pozitiv reprezint un semnal c ansele organizaiei/instituiei de a obine finanare sunt foarte mari. nseamn c finanatorul este interesat de ideea care st la baza proiectului i c organizaia se bucur de credibilitate n faa finanatorului. Putem considera c finanatorul este hottt n proporie de 50% s acorde finanarea. Pentru a-l face pe deplin hotrt, solicitanilor nu le rmne dect s elaboreze o propunere bun. Ceea ce trebuie reinut de aici este faptul ca scrisorii de intenie trebuie s i se acorde toat atenia pentru c este primul pas n procesul de scriere a cererii de finanare, pas care trebuie neaparat "fcut cu dreptul". De regul, scrisoarea de intenie trebuie s cuprind urmtoarele elemente: prezentarea organizaiei (scop, activiti de succes); problema abordat de ctre proiect (sau scopul proiectului); justificarea proiectului; obiectivele proiectului; rezultatele ateptate (avantajele scontate); modul n care va fi implementat (n mare); bugetul total (estimativ) i menionarea altor co-finanatori (dac exist); parteneriate (dac este cazul). Scrisoarea de intenie nu trebuie trimis numai finanatorilor care cer aa ceva. Ea scutete i solicitantul de a munci degeaba la o propunere laborioas, i finanatorii de a primi i citi propuneri de proiecte neeligibile. 3.8 Caracteristicile unei bune propuneri de finanare Indiferent care sunt cerintele finanatorilor sau cunotintele solicitanilor de finanare sunt anumite seciuni care nu trebuie s lipseasc din nici o propunere bun:
EVALUAREA NEVOII n aceast seciune identificai ce doare. Trebuie s demonstrai c avei o ntelegere clar a problemei. (Problema) MEDIUL EXTERN Aici punei problema n context. Trebuie s descriei toi factorii care influeneaz problema. Explicai de ce soluia propus de dumneavoastr merit a fi finanat. Dovedii c avei informaii complete i competente privind de asemenea alte oferte n sectorul dvs. de pia. (Justificarea proiectului) SOLUIA PROPUSA Aceast seciune este inima propunerii dumneavoastr: o trecere n revist a ceea ce vrei s facei pentru a "lua durerea" beneficiarului dumneavoastr. Ea trebuie s fie clar, specific i creativ. Putei introduce ceva la care finanatorul nu se ateapt, dar aduce unicitate proiectului. (Scopul, obiectivele) AMPRENTA PROPRIE Descriei cum vei "duce" beneficiarii de unde sunt acolo unde vrei s fie. Furnizai suficiente detalii pentru a demonstra c avei abilitile i expertiza s facei ceea ce ai promis. (Activiti, buget, evaluare) BENEFICII ALE SOLUIEI PROPUSE Oricrui finanator i-ar place s vad c banii pe care i investete n proiectul dumneavoastr vor da roade. De ce soluia dvs. este mai bun ca a altora? Este mai economic? Aduce ceva n plus? Este mai eficient? Mai creativ? (Rezultate ateptate, durabilitate) Bineneles, aceste seciuni sunt un model. Nu vei ntaini nicieri, n nici un formular de aplicaie aceste rubrici aa cum sunt prezentate mai sus. Totui, orice propunere reuit se ncadreaz perfect n acest model.
3.9 Forma final a propunerii de finanare Toate elementele propunerii au fost scrise. Sunteti aproape gata. Dai cuiva, care nu este implicat n alctuirea propunerii de finanare, s citeasc ce ai scris. Dac v nelege clar i repede ceea ce vrei s facei prin proiect, atunci propunerea poate fi trecut pe curat. Atunci cnd trecei la redactarea variantei finale a propunerii, trebuie s avei n minte urmtoarele considerente: cei care vor citi propunerea dumneavoastr, vor avea de citit i alte zeci de propuneri n general, cititul necesit un efort destul de mare termenul de evaluare al propunerilor este foarte scurt cei care evalueaz propunerile sunt oameni cu profesii diverse, ocupai i cu alte activiti innd cont de aceste lucruri, ncercai s le facei viaa mai uoar celor care v vor citi propunerea i o vor evalua. - Verificai c nu v lipsete nici o seciune din cele cerute de finanatar - Punei-le n ordinea amintit n capitolele anterioare (Elementele propunerii de finantare) - Alegei un caracter i un format de litera care s se poat citi uor - Nu folosii sublinieri i nflorituri; acestea vor ngreuna cititul - Folosii un limbaj accesibil, comun, evitnd termenii tehnici sau frazele prea pompoase - Folosii, dac se poate, hrtie cu antet - Nu punei anexe mai mult dect trebuie - Dac scriei de mn, ncercai s scriei ct mai cite (evitai paragrafe lungi scrise cu majuscule, se citesc greu) - Verificai c avei suficient toner sau cerneal, pentru c textul s fie vizibil i pe copii 3.10 Criterii de evaluare ale finanatorilor Finanatorii primesc la un program de finanare zeci de propuneri. De ce anume in cont atunci cnd le evalueaz? Fiecare finanator i-a dezvoltat
propriile criterii de evaluare a propunerilor, dar n principiu toate cuprind urmtoarele criterii majore: Eligibilitatea propunerii - ceea ce presupune c propunerea se ncadreaz n domeniul de finanare, n scopul i obiectivele finanatorului, iar solicitantul intr n grupa beneficiarilor finanrii. Structura propunerii - o propunere poate fi respins dac nu conine toate elementele cerute de finanator. n cel mai fericit caz, numai dac propunerea merit s fie luat n considerare, este amnat pentru edina urmtoare de evaluare (daca ea exist), finanatorul solicitnd prile lips sau incomplete ale propunerii Coerena propunerii - se urmrete o corelaie ntre elementele propunerii, soluii logice i realizabile, i de ce nu, inovatoare. Astfel obiectivele trebuie s reflecte scopul, activitile s fie clar legate de atingerea obiectivelor, bugetul s fie real i s reprezinte o transformare n bani a activitilor, iar soluia aleas s fie optim. Rezultatele obinute i impactul - orice proiect are drept scop o schimbare; deci ar trebui s aib nite rezultate clare n urma atingerii obiectivelor i a scopului. Acestea nu trebuie omise din nici o propunere naintat spre finanare. Raportul cost / beneficiu - finanatorii doresc s sprijine proiecte eficiente, s vad clar unde investesc banii. Conteaz deseori la formarea unei impresii despre solicitant i aspectul propunerii. Nu uitai: propunerea este avocatul dumneavoastr, cea care va susine cauza! Relaia cu finanatorul Ce se ntampl dac avei norocul ca propunerea s fie acceptat pentru finanare? Sigur c primul pas ar fi s srbtorii! Dar nu-i uitai pe cei care au crezut n dumneavoastr: finanatorii. Un "multumesc" n scris este ntotdeauna o bil alb pentru dumneavoastr.
Odat cu semnarea contractului se stabilesc termenele i tranele de plat, cerinele specifice ale finanatorului, i se lmuresc toate neclaritile cu privire la desfurarea proiectului. Tot acum se stabilesc i modalitile de raportare. Rapoartele Rapoartele sunt documente scrise care explic evoluia proiectului la un moment dat. Ele pot fi rapoarte intermediare i rapoarte finale. Raportul intermediar arat finanatorului unde s-a ajuns n desfurarea proiectului, cu ce rezultate, care au fost dificultile i cum au fost soluionate, ci bani s-au cheltuit i pe ce. O aprobare a raportului intermediar arat c finanatorul a fost mulumit de mersul proiectului i v aprob urmtoarea trana de bani. Raportul final cere o munc mult mai complex i laborioas. Pentru raportul final trebuie adunate toate materialele semnificative de pe parcursul proiectului care s justifice i s exemplifice activitile desfurate (fotografii, sondaje, casete video, chestionare, brouri, articole de pres, documente justificative ale cheltuielilor fcute). Deasemenea nu trebuie uitate rezultatele concrete ale proiectului i modalitile prin care se va masura impactu. Orice finanator apreciaz sinceritatatea, astfel nct nu-i ascundei greutile cu care v-ai confruntat i soluiile pe care le-ai ales. Va aprecia dac vei merge s cerei un sfat atunci cnd avei o problem n desfurarea proiectului. Chiar i datele de raportare pot fi amnate dac solicitai, i solicitarea este justificat. Totu este s creai o relaie de respect i ncredere ntre dumneavoastr i finanator. i aceast relaie se cultiv, de la primul contact pn la urmtoarea finanare, .a.m.d. Ce impresie placut provoaca cineva care menine contactul cu finanatorul, chiar i atunci cnd nu solicit finanare. Orice succes avei mprtii-l cu cei care v-au sprijinit odat sau ar putea s v sprijine. Vei avea plcuta surpriz ca, dup un timp de la prima finanare, s mai fii finanat de acelai finanator, doar pentru c v cunoate, tie c suntei serios i v respectai cuvntul i facei treab bun. i asta pentru c ai pstrat relaii bune i continue.
BIBLIOGRAFIE A practical Guide to Project Management - Celia Burton and Norma Michael, Ed. Kogan Page, 1997 Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition Project Cycle Management - Guidelines of European Commission 2001 Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission 2000 Fundamentele managementului de proiect suport de curs, FDSC, 2005 Managementul Proiectului - Curs , Facultatea de Comunicare si Relaii Publice "DavidOgilvy" Management-O.Nicolaescu, l. Verboncu, Editura Economic, 1996 Dezvoltarea abilitilor ONG - Managementul proiectului Regional de Mediu pentru Europa Centrala si de Est, 2002 Centrul
DESPRE ACEST SUPORT DE CURS Acest suport de curs este util cititorului interesat de acumularea unor cunostinte cu privire la scrierea proiectelor. Insa, scrierea efectiva de proiecte presupune o serie de abilitati care nu pot fi dobandite doar prin simpla parcurgere a suportului de fata. Datorita educatiei non-formale materializata sub forma trainingurilor, aceste abilitati pot fi dobandite intr-un mediu interactiv in care cursantii exerseaza efectiv, in cazul de fata, cum sa scrie un proiect. Numele meu este Claudia NECULAE, trainer acreditat si colaborator al firmei EXTREME TRAINING. In prezent, sustin traininguri in colaborare cu Extreme Training, in special pe scrierea de proiecte. Sunt de parere ca invatarea experientiala - metoda pe care se axeaza trainingurile - este cea mai buna metoda prin care un individ poate dobandi cunostinte imbinate armonis cu abilitatile aferente care au aplicabilitate directa. In general oamenii sunt dornici sa invete CUM sa faca anumite lucruri, si nu doar sa traiasca cu impresia ca stiu cum sa faca. Daca vrei sa te convingi de acest lucru, vino la un astfel de training pentru a dobandi acel KNOW - HOWnecesar bunei implementari a proiectelor! Nu ezita sa ne contactezi pentru detalii suplimenatre!

Scrierea Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Scrierea Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ediie culeas i ngrijit de Claudia Neculae Extreme Training, Furnizorul tu de performan! , B-dul M.

Resurse Resurse Resurse Resurse Timp

umane, materiale, informaionale, financiare,

PROBLEMA trebuie sa fie:

REALA, CONCRETA, ORIENTATA spre NEVOI REZOLVABILA, SA AIBE EFECTE SERIOASE

materialelor didactice personalizate necesare desfurrii modulelor de instruire

Elaborarea fielor de monitorizare i evaluare a activitilor formative

Desfurarea activitilor de instruire pe module

5-7 august 2005

materialelor didactice existente la nevoile formative ale membrilor Asociaiei SENS

5-7 august 2005

Aplicarea fielor de monitorizare; centralizarea i evaluarea rezultatelor

50 coli flipchart 15 formulare

Aplicarea fiei de evaluare final; centralizarea i analiza rezultatelor

31 iulie-1 august 2005

1 membru SENS / 6 ore

14 membri SENS, 3 traineri, 1 ziarist ctre 2 membri

SENS; 100 coli hrtie 1 PC / 6h 1 imprimant / 1h telefon conexiune Internet / 6h

Costuri directe ale activitilor Costuri indirecte

b. Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti

Directe Personal Deplasa re Echipam ent Indirect e (administrativ e) Total

S-ar putea să vă placă și