Ghid Scriere de Proiecte

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT
Pactul Regional pentru Ocuparea Forei de Munc i Incluziune Social Bucureti Ilfov
Bd. Nicolae Blcescu 21, etaj 2, sector 1, 010044 Bucureti tel 021 317 7170 fax 021 317 7172 secretariat@stpbi.ro www.stpbi.ro
Secretariatul Tehnic Permanent al Pactului Regional pentru Ocuparea Forei de Munc i Incluziune Social Bucureti Ilfov este asigurat de Transparency Internaional Romnia, Camera de Comer i Industrie a Municipiului Bucureti i Asociaia pentru Dezvoltarea Antreprenoriatului Feminin, n cadrul proiectului Partenerii sociali i societatea civil n sprijinul ocuprii i incluziunii sociale n Regiunea Bucureti Ilfov.
GHID PENTRU ELABORAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE N VEDEREA FINANRII
CUPRINS
INTRODUCERE ................................................................................................................................................................3 CE ESTE UN PROIECT .....................................................................................................................................................5 PLANIFICAREA PROIECTULUI.......................................................................................................................................9 Contextul....................................................................................................................................................................11 ELIGIBILITATEA APLICANTULUI I PARTENERILOR ...............................................................................................12 RELEVANA i NTOCMIREA JUSTIFICRII PROIECTULUI ......................................................................................14 SCOPUL PROIECTULUI (obiectivul general)...............................................................................................................16 OBIECTIVELE PROIECTULUI........................................................................................................................................17 GRUPUL INT I BENEFICIARII ................................................................................................................................18 PARTENERIATUL..........................................................................................................................................................20 PREZENTAREA ORGANIZAIEI ...................................................................................................................................21 IDENTIFICAREA FINANATORULUI ...........................................................................................................................22 DESIGNUL ACTIVITILOR .........................................................................................................................................24

Implementarea proiectului ......................................................................................................................................24 Planul de activitate (agenda) ...................................................................................................................................25 Metodologia de implementare .................................................................................................................................28 Activiti de promovare i publicitate .....................................................................................................................29 Echipa de proiect.......................................................................................................................................................30 ALCTUIREA BUGETULUI I JUSTIFICAREA SA.........................................................................................................31 Planul de resurse.......................................................................................................................................................31 CHELTUIELI ELIGIBILE ................................................................................................................................................36 DESIGNUL INDICATORILR, REZULTATELE I IMPACTUL ........................................................................................37 Rezultatele proiectului .............................................................................................................................................37 Impactul proiectului .................................................................................................................................................39 Monitorizarea i evaluarea.......................................................................................................................................39 Raportarea.................................................................................................................................................................39 SUSTENABILITATEA PROIECTELOR...........................................................................................................................40 ANEXELE........................................................................................................................................................................41

INTRODUCERE
Acest ghid este elaborat n cadrul proiectului Partenerii sociali i societatea civil n sprijinul ocuprii i incluziunii sociale n Regiunea Bucureti-Ilfov, finanat din Fondul Social European, proiect n cadrul cruia Transparency International Romnia asigur Secretariatul Tehnic al Pactului Regional pentru Ocupare i Incluziune Social Bucureti-Ilfov. Urmrim s familiarizm beneficiarii proiectului, fie c sunt sau nu membrii ai Pactului Regional pentru Ocupare i Incluziune Social cu exigenele i etapele necesare scrierii unei cereri de finanare de succes pentru obinerea unei finanri din Fondul Social European. Informaiile prezentate se vor dovedi foarte utile pentru completarea oricrei cereri de finanare pentru proiecte structurale sau pentru alte linii accesibile n Romnia. Acest ghid este destinat, deci, tuturor celor care doresc s dezvolte i s implementeze proiecte cu finanare nerambursabil, fie c ei sunt angajai ai unor instituii publice, asociai sau angajai ai unei societi comerciale, membrii ntr-o organizaie neguvernamental, sindical, patronal. Posibilitile de a accesa finanri nerambursabile sunt diverse i depind foarte mult de domeniul de activitate al instituiei/organizaieie care solicit fondurile i de natura acesteia, deoarece sunt deschise linii de finanare special destinate organizaiile neguvernamentale i linii de finanare destinate pentru societi comerciale sau instituii publice i finanate de la bugetul de stat. n acest moment cel mai important donator care ofer finanri nerambursabile pentru proiecte desfurate n Romnia este Uniunea European, printr-o varietate mare de linii de finanare adresate aplicanilor romni. Propunerea de proiect este un mijloc nu un scop. Ea trebuie urmat ndeaproape iar deviaiile trebuie s intervin numai cnd este necesar. Scrierea propunerilor este doar una din fazele managementului proiectului. Este una din numeroasele aciuni care formeaz o secven logic de evenimente numit n mod curent ciclul proiectului. nvarea unor tehnici de scriere a propunerilor, precum i dezvoltarea unor abiliti pentru designul i scrierea unor propuneri de proiecte de succes, constituie obiectivul principal al ghidului. Stabilirea sistemelor i standardelor legate de dezvoltarea proiectelor n cadrul instituiilor i ONG este de asemenea un obiectiv important. Acest ghid este menit s ajute la nelegerea: rolului propunerii de proiect i activitilor legate de fiecare etap; cum s se abordeze proiectele i propunerile de proiecte din perspectiv organizaional; cum se integreaz propunerile de proiecte n managementul proiectelor; cum se structureaz o propunere de proiect bun cum s conduc proiectele n cadrul organizaiei; valoarea unui proiect n calitate de instrument pentru realizarea misiunii organizaiei. Pentru a atinge aceste obiective operaionale ghid ofer instruciuni pentru: efectuarea muncii de pregtire; dezvoltarea unor planuri de proiecte comprehensive i viabile prin stabilirea unor scopuri realiste i prin determinarea resurselor necesare;

ntocmirea pachetului propunerii de proiect pentru a oferi finanatorilor toate informaiile necesare; pregtirea i ducerea la capt a bugetelor proiectelor;
Pentru a scrie un proiect de succes trebuie n primul rnd s identificai o problem sau o necesitate pe care credei c o putei rezolva, integral sau parial, cu sprijin financiar de la un finanator. Clarificai-v soluia pe care o putei promova pentru satisfacerea nevoilor identificate. Nu uitai c ideile creative sunt adesea preferate celor conservatoare, mai ales dac avei de-a face cu o problem veche, asupra crora s-a mai intervenit. Identificai apoi agenia sau organizaia finanatoare care s v poat susine ideea, adic acel finanator care are ca principal domeniu de activitate aceeai ari de aciuni ca i dumneavoastr. Ca un ultim pas n conceperea iniial a proiectului va trebui s adaptai ideea dumneavoastr, fr s i schimbai coninutul, la prioritile finanatorului, pentru a avea anse reale s primii finanare nerambursabil i s v implementai proiectul. Ghidul acoper urmtoarele zone tematice: Cum se face planificarea proiectului Ce presupune eligibilitatea aplicantului i partenerilor Ce nseamn relevana proiectului Cum se ntocmete justificarea Cum se enun scopul proiectului Cum se formuleaz obiectivele Cum se stabilete grupul int Ce presupune identificarea beneficiarilor Ce nseamn i la ce ajut parteneriatul Ct conteaz prezentarea organizaiei Cum se identific finanatorul Cum se face designul activitilor Cum se formuleaz indicatorii Cum se anticipeaz rezultatele i impactul Ce nseamn i cum se asigur sustenabiliatea proiectelor Cum se alctuiete bugetul i justificarea sa Care sunt cheltuieli eligibile
Pe parcursul acestui ghid vom folosi termenul organizaie pentru a ne referi la orice aplicant eligibil, persoan juridic, fie c este vorba despre o instituie sau o agenie finanat de la bugetul de stat, o societate comercial sau o asociaie sindical, patronal, profesional, ONG. De asemenea vom folosi termenul finanator pentru a ne referi a orice entitate care acord finanri nerambursabile, sub form de grant i pentru care trebuie depus o cerere de finanare cu descrierea detaliat a proiectului pentru care se acord finanarea. Vom folosi alternativ conceptele de cerere de finanare i propunere de proiect pentru documentul reprezentnd descrierea proiectului care este destinat finanatorului i reprezint suportul pentru evaluarea acestuia n decizia de a acorda sau nu fonduri pentru un proiect anume. Cea mai mare parte a exemplelor oferite de noi vor avea n vedere posibilitatea beneficiarilor acestui ghid de a aplica pentru finanare la Fondul Social European i n cazul acestuia prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane. Fondul Social European (FSE) este instrumentul principal prin care Uniunea European

finaneaz obiectivele strategice ale politicii de ocupare. De 50 de ani, Fondul Social European a investit n programe dedicate creterii gradului de ocupare n statele membre Uniunea European. Pentru perioada de programare 2007- 2013, scopul interveniilor Fondul Social European este de a susine statele membre s anticipeze i s administreze eficient schimbrile economice i sociale. Regulamentul Parlamentului European i al Consiliului nr. 1081/2006 privind Fondul Social European propune domeniile i principiile prin care se poate realiza dezvoltarea resurselor umane n perioada urmtoare. Fondul Social European finaneaz urmtoarele prioriti: Creterea adaptabilitii lucrtorilor i ntreprinderilor; Creterea accesului i a participrii pe piaa muncii; Promovarea incluziunii sociale prin lupta mpotriva discriminrii i facilitarea accesului pe piaa muncii pentru persoanele dezavantajate.
Statele membre i regiunile Uniunii Europene au acces la finanare din Fondul Social European n cadrul unei perioade de programare de apte ani. Actualul exerciiu de programare se desfoar pe perioada 2007-2013. Pentru a beneficia de asistena Fondul Social European, statele membre elaboreaz programe operaionale prin care se stabilesc prioritile de finanare n regiunile mai puin dezvoltate care se nscriu sub obiectivul convergen, Fondul Social European susine: Investiiile n capital uman, n special prin mbuntirea sistemelor de educaie i formare; Aciuni avnd drept scop dezvoltarea capacitii instituionale i a eficienei administraiilor publice, la nivel naional, regional sau local.
CE ESTE UN PROIECT
Un proiect este un mod de a lucra, un mode de a-i organiza pe oameni si un mod de a gestiona activiti. Este o manier de organizare i de coordonare a muncii. Ceea ce l deosebete de alte genuri de management este faptul ca se concentreaz in totalitate pe un anume rezultat i c, n momentul n care se realizeaz acest rezultat proiectul ia sfrit, cu condiia s se asigure sustenabilitatea rezultatelor. Din perspectiva managementului proiectelor, orice serie de activiti ce traverseaz ciclul proiectului este un proiect. Ciclul proiectului const n faze ale proiectului. O organizaie trebuie s aib deja o strategie organizaional bine definit de la care s nceap s evalueze nevoi i oportuniti relevante n domeniul su. Astfel vor aprea anumite idei dintre care organizaia poate alege. Fazele proiectului urmeaz apoi n mod logic etapele de design, finanare, implementare i evaluare. Este de asemenea important de recunoscut, mai ales n momentul n care formulm o cerere de finanare i o naintm unui donator, faptul c un proiect nu const n: activiti anterioare ce sunt repetate n acelai fel n mod periodic; activiti fr scopuri bine definite; activiti ce pot fi repetate sau transpuse oriunde, n orice moment;

activiti curente (regulate) organizaionale (e.g. edine ale consiliului director)
Un model al ciclului proiectului cu ase faze ale proiectului Faza 1: Evaluarea necesarului i oportunitilor de cercetri relevante Faza 2: Identificarea ideii proiectului Faza 3: Designul proiectului Faza 4: Finanarea proiectului Faza 5: Implementarea activitilor Faza 6: Evaluarea rezultatelor
Un manager de proiect este o persoan care deine responsabilitatea pentru livrarea tuturor componentelor unui proiect, fie ca atribuie profesionala n cadrul unui post cu norma ntreag, fie ca sarcin de ndeplinit ntr-o situaie dat. Munca pe care o face un manager de proiect variaz ntradevr de la un proiect la altul, dar, n esen, managerul deine responsabilitatea pentru definirea sferei de cuprindere a activitii din cadrul proiectului, pentru planificarea activitii i determinarea necesarului de resurse, pentru organizarea alocrii resurselor i pentru ducerea la ndeplinire a lucrrilor necesare i soluionarea oricror eventuale probleme sau dificulti. Orice proiect trebuie s poat fi descris printr-o schem ca cea de mai jos, n care s existe legturi logice, de determinare ntre componente. orice proiect trebuie s se adreseze unei situaii reale n care poate fi identificat o problem a crei rezolvare constituie scopul proiectului. de realizarea scopului trebuie s se poat bucura un grup de beneficiari, prin aciunea asupra unui grup int. pentru a realiza scopul trebuie formulate o serie de obiective operaionale pentru ndeplinirea obiectivelor se concep activiti care urmeaz a fi implementate pentru fiecare activitate trebuie sa existe resurse alocate, acestea nsemnnd att resurse de timp i resurse umane, ct i resurse financiare fiecare activitate va produce un rezultat, care reprezint pai spre atingerea rezultatului acesta trebuie s fie msurabil, n funcie de o serie de indicatori predefinii

rezultatele determin impactul general al proiectului, care reprezint modul i gradul n care scopul proiectului a fost atins impactul proiectului trebuie s fie sustenabil, adic efectele proiectului s aib durabilitate n timp dup ncheierea perioadei pentru care s-a primit finanare nerambursabil
SCOP care se adreseaz unei PROBLEME
Grup int
Beneficiari
OBIECTIV 1
OBIECTIV 2
OBIECTIV 3
Activitatea 1.1
Activitatea 1.2
Activitatea 2.1
Activitatea 2.2
Activitatea 3
Resurse alocate
Rezultat 1.2
Rezultat 2.1
Rezultat 2.2
Rezultat 3
Rezultat 1.1
Indicator msurabil
IMPACT sustenabil
Pentru a stpni arta de a scrie propuneri de proiecte este nevoie de o abordare unitar a managementului proiectului. O propunere de proiect este o descriere detaliat a unor activiti n vederea soluionrii unei anumite probleme. Propunerea trebuie s conin o explicaie detaliat a: justificrii proiectului; activitilor i termenelor de implementare; metodologiei; resurselor umane, materiale i financiare necesare.
Propunerea de proiect trebuie s fie o manifestare detaliat i direcionat a designului proiectului. Este un mod de a prezenta proiectul lumii externe ntr-un format ce poate fi recunoscut i

acceptat imediat.
Principalii termeni ai procesului de scriere a propunerilor Scop soluia propus de proiect la problema care a fost identificat Obiective ceea ce urmeaz s fie realizat n cadrul proiectului Grup int grupul/entitatea care va fi implicat n activitile proiectului, pentru a fi direct i pozitiv afectat de proiect Beneficiar - grupul/entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect Eligibilitate caracteristic a unei organizaii / propuneri de proiect/activiti de a satisface criteriile definite de finanator Finanator instituie public sau privat, naional sau internaional care ofer fonduri rambursabile sau nerambursabile pentru implementarea unor proiecte. Finanarea se acord pe baze concureniale n urma depunerii unei cereri de finanare/propuneri de proiect Planul de activitate o descriere a cursului, termenelor i responsabilitilor pentru activitile proiectului Planul de resurse o descriere a modului n care vor fi utilizate resursele n raport cu activitile Grafic un model specific pentru planurile de activitate ce ilustreaz cum se interconecteaz activitile Venit fondurile pentru implementarea proiectului Intrri investiia de resurse (umane, materiale sau financiare) Rezultat serviciile sau produsele ce vor fi oferite beneficiarilor. Tot ce este obinut n urma utilizri asistenei financiare Indicatori acele elemente ale planului proiectului care traduc scopul i rezultatele proiectului n uniti msurabile (cantitate sau calitate) i astfel ofer baza pentru msurarea impactului Impact - msura in care proiectul, prin activitile sale, produce schimbarea (mbunatirea) preconizat Sustenabilitate criteriu care urmrete n ce msur proiectul propus continu s existe, s funcioneze sau s genereze servicii i dup ncheierea finanrii

PLANIFICAREA PROIECTULUI
O propunere de proiect de calitate este produsul final al unui proces participativ care implic un studiu considerabil, discuii i nvarea din experiena anterioar. nainte de a fi scris un proiect, trebuie dezvoltate elementele sale individuale. Abordarea consideraiilor de planificare ajut la dezvoltarea elementelor proiectului. Un alt mod de a mpri ntrebrile legate de planificare este de a lua n considerare etapa designului proiectului la care aceste ntrebri sunt puse. Pe baza acestor criterii, ntrebrile legate de planificarea proiectului ar putea fi clasificate dup cum sunt puse fie n timpul planificrii, fie n timpul scrierii propunerii. Fcnd abstracie de modelul de planificare a proiectului, scrierea propunerilor la un nalt nivel calitativ nu este posibil fr o planificare adecvat. Odat ce s-au pus bazele, scrierea propunerii poate ncepe. Decizia cheie ce trebuie luat la nivelul acestei etape, este structura propunerii de proiect (inclusiv coninutul i lungimea). Structura este determinat de natura proiectului precum i de cerinele ageniei finanatoare. n varietatea de forme, formulare de cerere, linii generale pentru designul proiectului, instruciuni ale cererilor de finanare, este posibil s se detecteze elemente comune, care reprezint de fapt principalele elemente ale unui proiect Pentru o ct mai bun justificare a necesitii i pertinenei proiectului, enunare a scopului i formulare a obiectivelor operaionale, nainte de scrierea unei propuneri, este necesar s parcurgei un proces prelimina de informare: Intervievai beneficiarii anteriori i viitori. Dei a fost primit feedback la terminarea proiectului anterior, este posibil ca de atunci s fi aprut noi beneficii i condiii. vorbii cu viitorii beneficiari i asigurai-v c ceea ce plnuii s oferii este dorit i necesar. Consultai propuneri de proiecte anterioare. Evitai repetarea greelilor i reproducerea unor rezultate ce au fost deja realizate. Donatorii nu vor acorda finanri pentru ceva ce deja a fost fcut. Consultai rapoarte de evaluare a proiectelor anterioare. Nu v bazai pe membrii proiectului pentru a reine toate greelile i domeniile din eforturile anterioare ce trebuie mbuntite. Organizai focus grupuri. Asigurai-v c oamenii de care avei nevoie sunt disponibili i pot s contribuie. Verificai datele statistice. Nu lsai pe alii s descopere lacune i inexactiti n datele pe care v bazai. Consultai experi. Opiniile externe v vor da idei i credibilitate. Efectuai sondaje, etc. Adunai ct mai multe informaii preliminare pentru a demonstra angajamentul fa de proiect i pentru a perfeciona obiectivele. Organizai ntlniri sau forumuri ale comunitii. Cnd publicul simte c a fost consultat cu privire la o problem, va fi mult mai predispus la cooperare i la sprijinirea proiectului.
De asemenea, n afar de informaiile de fond de care avei nevoie, cteva aspecte care in de resursele disponibile i pe care le putei mobiliza trebuie luate n considerare la nceputul planificrii proiectului:

Beneficiarii proiectului i capacitatea organizaiei de a ajunge la ei Echipa proiectului i partenerii Criteriile de succes Scopul i obiectivele, n raport cu experiena organizaiei Modele i metode alese pentru atingerea scopului proiectului Costuri i cheltuieli Contribuia proprie Finanatori poteniali
Avnd toate aceste informaii se poate trece la elaborarea unui design de proiect. Designul proiectului este o faz a ciclului proiectului. El const n dou elemente: formularea elementelor proiectului; scrierea propunerii de proiect (convertirea planului ntr-un document adresat finanatorului i care ulterior va deveni principalul document pentru organizarea muncii interne n interiorul proiectului). Designul proiectului este un rezultat att al planificrii proiectului ct i al propunerii de proiect. Ambele etape sunt eseniale pentru formarea unui design al proiectului solid.
Elemente ale propunerii de proiect Titlul proiectului Contextul Justificarea proiectului i aezarea sa n context Scopurile i obiectivele proiectului Descrierea activitilor proiectului Descrierea rezultatelor ateptate i a impactului preconizat Planul de implementare al proiectului Metodologia de implementare Calendarul operaiunilor Metodologia de evaluare, inclusiv indicatorii de rezultat i impact Alocarea resurselor Personalul proiectului Bugetul detaliat al proiectului (costuri fixate, echipament necesar) Alte mijloace tehnice (ex. vehicule)
10

Diviziunea surselor financiare (contribuie proprie i alte resurse)
Contextul
Contextul proiectului este acea seciune a unei propuneri de proiect n care aplicantul descrie mediul social, economic, politic i cultural de la care se iniiaz proiectul. El face parte, ntotdeauna, din cererea de finanare a proiectului i reflect cea mai general dintre activitile de planificare. Aceast descriere trebuie s conin date relevante din cercetri efectuate n faza de planificare a proiectului sau colectate din alte surse. Cel care l scrie trebuie s ia n considerare nevoia de echilibru ntre lungimea acestei seciuni i mrimea propunerii de proiect n ntregime. Cantitile mari de date relevante trebuie puse ntr-o anex.
Etapele planificrii unui proiect Etapa 1 Element Identificarea obiectivelor, ateptate i int scopului, rezultatelor a grupurilor Consideraii Condiiile proiectului Scop i obiective definite Viziunea organizaiei despre societate i problema abordat Rezultatele ateptate pe termen scurt i lung Grupul int i beneficiarii proiectului Problemele rezolvate de proiect 2 Coninutul proiectului Tema i principalele probleme de acoperit Metodele alese pentru a realiza scopul i obiectivele Activitile de implementat Alte nevoi pentru continuarea proiectului 3 Locaiile proiectului programarea activitilor i Locaia diferitelor activiti Durata proiectului Datele de nceput i sfrit ale proiectului Programarea activitilor individuale Termenele de realizare ale fiecrei activiti i ale proiectului, nsumate 4 Resurse Resurse umane Resurse financiare Infrastructur
11
Surse de venit
Bugetul total al proiectului

Bugetul detaliat pe activiti Bugetul detaliat pe tipuri de costuri Rata i forma contribuiei proprii Finanatori i surse de venit poteniale 6 Descrierea organizaiei i a partenerilor Descrierea organizaiei aplicante Descrierea capacitii i capabilitii Descrierea experienei i expertizei Descrierea partenerilor 7 Echipa i proiectului managementul Coordonatorul proiectului Metode de comunicare a echipei de proiect Practica i strategia de comunicare cu mediul extern 8 Monitorizarea, evaluarea i continuarea Criterii de succes Metode i termene de monitorizare i evaluare Planuri viitoare i continuarea proiectului
ELIGIBILITATEA APLICANTULUI I PARTENERILOR

n jargonul caracteristic managementului proiectelor cu finanare european termenul eligibilitate are dou nelesuri Eligibilitatea este o caracteristic a unei organizaii / propuneri de proiect/activiti de a satisface criteriile definite de finanator. De asemenea eligibilitate se refer la compatibilitatea cu cadrul structural de finanare din partea UE. Are in vedere in principal doua categorii: aciunile cofinanate i cheltuielile. n prima etap a managementului de proiect, formularea propunerii de proiect, ne intereseaz n primul rnd primul dintre sensurile termenului. Eligibilitatea este o caracteristic esenial pentru organizaia i proiectul care se prezint n faa unui finanator. Criteriile de eligibilitate aplicate promotorului de proiect, partenerilor, proiectului i activitilor sunt criterii formale, care nu privesc coninutul proiectului, ci ncadrarea n condiiile formale ale liniei de finanare. Chiar dac se adreseaz unei problem grave i stringent cu soluii inventive i care garanteaz succesul, indiferent ct de bun ar fi propunerea de proiect i ct de experimentat ar fi echipa de proiect, dac eligibilitatea solicitantului, a partenerilor, a proiectului i a activitilor nu este asigurat, prin respectarea tuturor procedurilor i prin depunerea tuturor documentelor obligatorii solicitate n termenele stabilite. ntotdeauna nainte de a elabora o propunere de proiect consultai cu cea mai mare atenie ghidul solicitantului elaborat de fiecare finanator. Aceste ghiduri includ ntotdeauna lista criteriilor de eligibilitate i lista documentelor care trebuie depuse alturi de propunerea de proiect sau cererea de
12

finanare pentru a demonstra eligibilitatea. Majoritatea finanatorilor i toate ageniile finanatoare ale Uniunii Europene sau care lucreaz cu bani europeni solicit i depunerea proiectului ntr-un format standard, pe care l pun la dispoziie tuturor potenialilor aplicani. Depunerea cererii de finanare n alt format atrage descalificarea solicitantului. Deci, n sens larg, forma cererii este o condiie de eligibilitate. Un alt criteriu de eligibilitate este de regul i capacitatea financiar i operaional a organizaiei care aplic. n acest caz trebuie s demonstrai c deinei: Resursele administrative necesare implementrii proiectului (sediu, dotri, personal angajat) Sursele de finanare stabile pentru implementarea proiectului (se solicit de regul rezultatul net din bilanul contabil al ultimilor 2 ani).
n cazul aplicaiilor pentru POSDRU n calitate de solicitant trebuie sa fii o organizaie legal constituita n Romnia, respectiv o persoan juridica de drept public sau privat, cu sau fr scop patrimonial, cu sediul social n Romnia: instituie public (inclusiv uniti de nvmnt, penitenciare, alte instituii cu regim special i n care se poate desfura orice proces organizat de nvare i formare profesional) societate comerciala constituit conform Legii nr.31/1990, organizaie constituit conform OG nr.26/2000, organizaie sindicale constituit conform Legii nr.54/2003, patronat constituit conform Legii nr.356/2001, instituie de cult recunoscut conform Legii nr.489/2006, orice organizaie (instituie, societatea comercial etc.) certificat CNFPA pentru a organiza cursuri de formare profesional Camerele de comer asociaiile profesionale
Trebuie ns s inei cont de faptul c nu toate cererile de proiecte din cadrul Programului Operaional Structural Dezvoltarea Resurselor Umane sunt deschise tuturor tipurilor de aplicani. n cazul Fondului Social european, pentru fiecare dintre axele prioritare pentru care sunt deschise licitaii de proiecte, toi cei interesai pot gsi Ghiul solicitantului, forma n cazul POSDRU din cel puin dou documente: Ghiul solicitantului Condiii generale i Ghiul solicitantului Condiii specifice pentru fiecare ax prioritar i pentru fiecare linie de finanare n cadrul fiecrei axe. Aceste documente pot fi descrcate de pe pagina www.fseromania.ro. TOATE cererile de finanare nerambursabila pentru POS DRU se completeaz i se transmit on-line n limba romna. n acest sens, trebuie s accesai pagina de internet a AMPOSDRU www.fseromania.ro, seciunea Cerere de propuneri de proiecte, link Actionweb. Cererile de Finanare transmise prin orice alte mijloace vor fi respinse. Sistemul informatic blocheaz transmiterea
13

cererilor de finanare dup expirarea termenului limit de transmitere on-line a cererilor de finanare, prevzut pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte. Pentru identificarea termenului limita de transmitere electronica a cererilor de finanare sunt disponibil Condiiile Specifice ale Ghidului Solicitantului pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte. Declaraiile (anexele 1-5 ale Cererii de Finanare) tiprite, semnate de ctre persoanele mandatate s reprezinte organizaia solicitant, datate i tampilate i Acordul de Parteneriat completat, semnat de ctre persoanele mandatate s reprezinte organizaia solicitant i a partenerilor, datat i tampilat vor fi primite prin pot sau servicii de curierat de ctre AMPOSDRU, la adresa Romnia, Bucureti, Str. Calea Plevnei nr.46-48, sector 1, n termen de maximum 10 zile calendaristice de la data: expirrii termenului limit pentru transmiterea electronic a cererilor de finanare n cazul cererilor de propuneri de proiecte strategice, transmiterii electronice a cererii de finanare, n cazul cererilor de propuneri de proiecte de grant.
Pentru depunerea unei cereri de finanare putei avea parteneri naionali i/sau transnionali. Partenerii trebuie s fie organizaii legal constituite n ara de origine. Partenerii transnaionali trebuie s fie organizaii din statele membre ale Uniunii Europene. Partenerii trebuie s fie organizaii similare categoriilor de beneficiari eligibili pentru respectiva cerere de propuneri de proiecte. n cazul tuturor proiectelor cu finanare european, asistena financiar nerambursabil nu se poate acorda organizaiilor aflate, la momentul acordrii respectivei asistene, ntr-una dintre situaiile prevzute de art. 93 (1), art. 94 i art. 96(2)(a) din Regulamentul (CE) nr.1605/2002. Acestea se refer la starea de faliment, la existena unor condamnri legate de conduit profesional, fraud, corupie, crim organizat, existena unor datorii la bugtele asigurrilor sociale sau la bugetul de stat. De asemenea nu pot aplica organizaiile care se afl n conflict de interese sau au ascuns informaii relevante i se afl pe lista candidailor exclui de la procedurile de achiziie public. Dac depunei un proiect pentru POSDRU n parteneriat, pentru evaluarea criteriului de eligibilitate privind capacitatea financiar i operaional, , unul dintre cele mai restrictive, vor fi avute n vedere existena resurselor administrative i existena surselor de finanare stabile pentru parteneriatul dezvoltat, i nu pentru fiecare membru n parte. Astfel, o organizaie tnr, care nu are nc toate resursele necesare, se poate asocia n consoriu cu o organizaie mare i stabil, iar aplicaia va fi considerat eligibil.
RELEVANA i NTOCMIREA JUSTIFICRII PROIECTULUI

ntotdeauna trebuie s oferii o argumentare a proiectului, o serie de motive pentru care proiectul merit s fie implementat. Orict de evident vi s-ar prea dumneavoastr necesitatea de a implementa un proiect, calitatea argumentelor i ordonarea logic a ideilor n cadrul justificrii unui proiect este de o importan capital pentru propunere pe care o naintai unui finanator.
14
n esen de modul n care dumneavoastr argumentai justificarea unui proiect depinde

evaluarea relevanei proiectului propus n cadrul unei linii de finanare. Aadar, trebuie s avei n vedere c, inclusiv n cazurile n care proiectul dumneavoastr se adreseaz uni probleme reale cu soluii viabile, nu v putei adresa oricrui donator pentru a solicita sprijin la implementarea proiectului. Trebuie s urmrii care sunt domeniile prioritare n care un finanator i desfoar activitatea. De altfel, adesea, ageniile finanatoare cer aplicanilor s explice modul n care proiectul propus se ncadreaz n prioritile formulate de donator. De asemenea, justificarea servete i la demonstrarea, pe scurt, a eficacitii i eficienei proiectului. Justificarea trebuie s includ o seciune n care promotorul proiectului s explice de ce i cum sunt soluiile propuse de el eficiente i necesare pentru rezolvarea problemelor i pentru urmrirea obiectivelor, formulate n acord cu prioritile donatorului. Proiectul va fi considerat relevant i va avea anse s fie finanat numai n cazul n care sunt ndeplinite ambele condiii: 1. ncadrarea n prioritile de finanare ale donatorului 2. argumentarea convingtoare a necesitii i eficienei soluiilor propuse. n cazul Fondului Social European obiectivul general al POS DRU l constituie dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii, prin corelarea educaiei i nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii i asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii moder , flexibil i inclusiv a 1.650.000 de persoane. Acest obiectiv reprezint echivalentul a aproximativ 18% din totalul populat iei ocupate n 2006. Pentru ndeplinirea obiectivului general al POS DRU au fost stabilite urmtoarele obiective specifice:
Promovarea educaiei i formrii iniiale i continue de calitate, inclusiv nvmntul superior i cercetarea; Promovarea culturii antreprenoriale i creterea calitii i productivitii muncii; Facilitarea inseriei tinerilor i a omerilor de lung durat pe piaa muncii; Dezvoltarea unei piee a muncii moderne, flexibile i inclusive; Promovarea inseriei/reinseriei pe piaa muncii a persoanelor inactive, inclusiv din zonele rurale; mbuntirea serviciilor publice de ocupare Facilitarea accesului grupurilor vulnerabile la educaie i pe piaa muncii.
POS DRU 2007-2013 cuprinde 7 Axe Prioritare, respectiv: Axa Prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Axa Prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii Axa Prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Axa Prioritar 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare Axa Prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare Axa Prioritar 6 Promovarea incluziunii sociale Axa Prioritar 7 Asistent a tehnica
15

Datorit importanei sale, aceast seciune dedicat justificrii este de obicei mprit n trei subcapitole. 1. Formularea problemei
Formularea problemei ofer o descriere a probleme(lor)i specifice pe care proiectul ncearc s o soluioneze, cu scopul de a susine proiectul. Mai mult, propunerea de proiect trebuie s arate de ce o anumit chestiune este o problem pentru comunitate sau societate, ce implicaii negative afecteaz grupul int. Trebuie s existe de asemenea o explicare a nevoilor grupului int ce apar ca o consecin direct a problemei descrise. 2. Nevoi prioritare
Nevoile grupului int ce apar ca impact negativ direct al problemei, trebuie prioritizate. Trebuie inclus de asemenea o explicaie a modului n care s-a luat aceast decizie (ce criterii au fost utilizate). De exemplu, dac problema este formulat ca infrastructura slab a comunitii, lista nevoilor asociate acestei probleme poate fi: mbuntirea cantitativ i calitativ a furnizrii apei; drumuri mai bune; mbuntirea colectrii deeurilor solide.
Acestor trei nevoi li se va acorda apoi un nivel mai nalt sau mai sczut de prioritate, n funcie de importana pentru comunitate, i va fi dat o descriere a modului n care s-a ajuns la aceast decizie (ex.: un sondaj pe populaia local, costurile asociate interveniei proiectului, etc.). aceast procedur confer credibilitate interveniei selectate. 3. Abordarea propus (tipul interveniei)
Propunerea de proiect trebuie s descrie strategia aleas pentru soluionarea problemei i cum anume va duce aceasta la mbuntiri. Un mod de a descrie abordarea nevoii formulat anterior ca mbuntire a furnizrii apei ar putea fi: intervenie n scopul de a crea uniti de furnizare a apei n comunitate cu descrierea unor laturi specifice ale soluiei propuse.
SCOPUL PROIECTULUI (obiectivul general)

Atunci cnd pregtii designul unui proiect i atunci cnd scriei o propunere de proiect (pentru aprobare sau pentru solicitarea de fonduri), stabilii scopurile proiectului. Scopul se definete simplu ca soluie la problema care a fost identificat. Dezavantajul unui asemenea "scop" este faptul c el este prea general; nu este uor de czut de acord asupra momentului n care acest scop a fost atins. De aceea, atunci cnd se pregtesc documentele proiectului se face distincie ntre un scop i un set de obiective. Un obiectiv este derivat dintr-un scop, are aceeai intenie ca un scop dar este mai specific, mai cuantificabil i mai uor verificabil dect scopul. Scopul proiectului este un obiectiv de ordin general care trebuie s rezulte logic din justificare, s rspund principalei probleme identificate i s susin importana proiectului, artnd i care sunt beneficiile grupului int pe termen lung.
16

Scopul proiectului trebuie s poat fi formulat ntr-o singur fraz i, dac formatul propunerii de proiecte pe care o completai permite acest lucru, trebuie argumentat convingtor legtura dintre scopul propus, problema avut n vedere i nevoile grupului int Cteva exemple de scop al proiectului pot fi: creterea implicrii partenerilor sociali i a societii civile pentru mbuntirea funcionrii pieei muncii i reducerea disparitilor la nivelul Regiunii Bucureti Ilfov; nlesnirea accesului la piaa muncii a femeilor provenite din medii rurale defavorizate; dezvoltarea capacitii partenerilor sociali, a organizaiilor societii civile i a actorilor economici de a aciona pentru creterea adaptabilitii mediului privat romnesc la standardele europene, prin promovarea unui mediu antreprenorial etic i responsabil social.
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Obiectivele trebuie s abordeze problema principal n termenii schimbrilor de care se vor bucura beneficiarii, ca rezultat direct al proiectului. Obiectivele proiectului ofer o mprire mai detaliat a scopului proiectului. Un proiect va avea de cele mai multe ori obiective multiple. De asemenea obiectivele bine formulate astfel nct activiti fezabile s poat duce la realizarea lor. Chiar dac sunt evident chestiuni diferite, forma SMART a obiectivelor duce uneori la greeli de redactare i la stabilirea unor activiti generale n locul obiectivelor operaionale. Una dintre condiiile formulrii corecte a obiectivelor este scrierea unor fraze care ncep cu S. O modalitate simpl de a ine minte caracteristicile unui obiectiv bun este acronimul SMART: Specific Msurabil Abordabil Realist Timp (ncadrat n Timp)
Obiectivele unui proiect ar trebui s fie "SMART". Ele ar trebui s fie: Specifice: claritate cu privire la ce, unde, cnd i cum va fi schimbat situaia; Msurabile: capacitate de a cuantifica intele i beneficiile;
17

Abordabile: capacitate de atingere a obiectivelor (cunoscnd resursele i capacitile aflate la dispoziia comunitii); Realiste: capacitate de a obine nivelul de schimbare reflectat n obiectiv; i Timp (ncadrat n Timp): fixarea perioadei de timp n care va fi realizat fiecare obiectiv.
Cnd identificai obiective ca parte a pregtirii unui design sau a unei propuneri de proiect, folosii acronimul SMART ca list de verificare, pentru a vedea dac obiectivul este unul bun. Obiectivele trebuie s fie derivate din intenia scopurilor identificate i s fie n concordan cu aceast intenie. n general un proiect are 3-5 obiective operaionale. Mai puin de trei obiective nu pot constitui, de regul, n mod consistent, un proiect independent de alte activiti. Mai mult de 5 obiective operaionale duce la o extindere prea mare a proiectului i la spargerea practic a acestuia n mai multe sub-proiecte. Pentru a putea menine controlul asupra proiectului, pentru a organiza coerent managementul proiectului i a putea urmri n permanen realizarea rezultatului proiectului este recomandabil limitarea la cele mai importante cinci obiective pe care dorii s le formulai. Totui, n cazul unor proiecte complexe aceast recomandare poate fi ignorat.
GRUPUL INT I BENEFICIARII

Proiectele lucreaz de regul cu trei tipuri de grupuri care au beneficii din implementarea activitilor: grupul int, beneficiarii direci i beneficiarii indireci. De regul aceste trei grupuri se integreaz unele n celelalte, n funcie de apropierea i implicarea lor n activitile proiectului. Grupul int poate fi definit ca grupul/entitatea care va fi direct i pozitiv afectat de proiect la nivelul obiectivului proiectului. De asemenea, o alt caracteristic a grupului int este c membrii si sunt direct implicai n unele activiti sau n toate activitile proiectului i intr direct n contact cu echipa de proiect.
18

Grupul int
Beneficiari direci Beneficiari indireci
Beneficiarii direci include ntotdeauna grupul int, dar grupul beneficiarilor direci poate fi mai larg. Fr a fi direct inta aciunilor desfurate n cadrul unui proiect, beneficiarii direci sunt implicai n desfurarea activitilor i acestea au asupra lor un efect direct i pozitiv. n cadrul unui proiect desfurat ntr-o universitate, studenii vor fi grupul int, dar i profesorii cu care lucreaz reprezint beneficiari direci i implicai n proiect. Beneficiarii indireci sunt, pe de alt parte, persoane, grupuri de persoane sau organizaii care nu au contact direct cu o aciune derulat ntr-un proiect, dar care sunt influenate de derularea acestuia. Pot fi definii ca beneficiari intermediari cei care sunt sprijinii printr-un proiect pentru care nu primesc finanare n mod direct, pentru a furniza mai bine servicii grupului int, sau ca beneficiari finali cei care, dincolo de nivelul grupului int, vor beneficia pe termen lung ca urmare a implementrii proiectului, la nivelul mai cuprinztor al comunitii, societii sau sectorului. n cadrul cererii de finanare trebuie s definii grupul int i s artai ce beneficii va avea acesta n urma proiectului. Proiectul trebuie s ofere o descriere detaliat a mrimii i caracteristicilor grupului int i a beneficiarilor direci ai proiectului. Criteriile de analiz a grupului int pot fi compoziia etnic, sexul, vrsta, etc. Cnd aceast analiz este mai elaborat, ea poate fi ataat ca anex. n cazul depunerii unei cereri de finanare pentru fonduri structurale sau pentru fondul social european att grupul int ct i beneficiarii direci trebuie identificai foarte clar, dup vrst, gen, mediu de provenien etc. Astfel nct, la depunerea unei propuneri de proiecte trebuie s avei exact n vedere condiiile specifice pentru solicitani de la fiecare linie de finanare i s concepei att indicatorii de rezultat privind atingerea grupurilor int i beneficiarilor, ct i activitile, astfel nct aceti indicatori s fie realizai. De cele mai multe ori, i pentru ali finanatori europeni, pentru promovarea principiului egalitii de anse ntre femei i brbai, se solicit formarea grupului int i a grupului beneficiarilor direci cu observarea principiului egalitii de anse.
19

PARTENERIATUL
n cadrul unor linii de finanare parteneriatul este obligatoriu, dar chiar i acolo unde acesta nu este obligatoriu el este ncurajat. Pentru a construi un proiect competitiv trebuie s avem n vedere c partenerii pot aduce o valoare adugat considerabil. Partenerii implicai n proiect pot fi implicai n urmtoarele aspecte:
Pregtirea proiectului - partenerul este implicat n dezvoltarea proiectului; proiectul este elaborat n comun; Implementarea proiectului - fiecare partener implicat n aceast etap este responsabil de coordonarea anumitor activiti din proiect i/sau ndeplinirea anumitor activiti din proiect pentru atingerea rezultatelor corespondente, asigurnd totodat soluionarea eventualelor probleme aprute n implementarea proiectului; mai muli parteneri pot contribui la realizarea aceluiai set de activiti; cu condiia ca activitile proiectului s nu fie duplicate sau realizate n paralel, ci realizate n comun, prin distribuire coerent a activitilor i responsabilitilor ntre parteneri prin metodologia de implementare i prin coordonarea activitilor de ctre managerul de proiect; Finanarea proiectului - partenerii pot contribui financiar la realizarea proiectului n special prin asigurarea contribuiei minime eligibile a solicitantului, deoarece exista un singur buget comun pentru proiect.
Este ideal s lucrai pe termen lung, ntr-o serie de proiecte, cu aceiai parteneri. Dar nu uitai s alegei partenerii n proiectele dumneavoastr n funcie de nevoile dumneavoastr, ca promotor de proiect, de expertiz, capacitate, mobilizare i de gradul n care partenerii poteniali ndeplinesc aceste criterii. De asemenea, atunci cnd nu reuii s identificai printre partenerii tradiionali o organizaie cu care s putei lucra eficient ntr-un proiect, nu ezitai s cutai parteneri noi. Cerei, ns, ntotdeauna n cazul unui partener nou referine i recomandri. Cteva ponturi pentru a identifica noi parteneri: Mergei la ct mai multe conferine, seminarii, grupuri de lucru la care suntei invitai. La asemenea evenimente ce se concentreaz pe o problem anume se ntlnesc oameni reprezentnd organizaii i instituii interesate de aceleai subiecte ca i dumneavoastr. Este foarte posibil s ntlnii acolo att poteniali finanatori, ct i posibili parteneri. Cutai s aflai care sunt partenerii partenerilor dumneavoastr tradiionali. Este foarte probabil ca printre acetia s identificai organizaii pn acum necunoscute, cu obiective similare. Cutai s aflai care sunt partenerii finanatorilor dumneavoastr tradiionali. Este foarte probabil ca printre acetia s identificai organizaii pn acum necunoscute, cu obiective similare. Lansai propuneri de parteneriat pe listele de discuii dedicate subiectului pe care suntei
20

nscrii, pe forumuri sau e-mail. Discuiile cu partenerii sunt eseniale n conceperea unui proiect bun. Este important ca ei s cunoasc proiectul la fel de bine ca dumneavoastr, s tie ce ateptri avei dumneavoastr de la ei, care este calendarul activitilor, care este bugetul proiectului i cum se mparte acesta ntre parteneri. Desfurarea unor ntlniri preliminare previne apariia unor nenelegeri sau chiar conflicte pe perioada implementrii proictului. Nu uitai s verificai eligibilitatea partenerilor alei, dup cum am artat n capitolul destinat special acestui element al unei aplicaii. Depunei, alturi de propriile documente ce dovedesc eligibilitate i pe cele aferente partenerilor. De asemenea, nu uitai s depunei mpreun cu propunerea de proiect un acord de parteneriat, semnat de partenerul ales. Acest acord este parte a cererii de finanare i precizeaz disponibilitatea partenerului de a se implica n proiect i, adesea, modul n care aceast implicare va avea loc. Cei mai muli finanatori au un formular tip pentru acordul de parteneriat i de cele mai multe ori este necesar ca aplicantul principal s semneze acordul de parteneriat, alturi de partenerul ales. Urmrii cu atenie condiiile impuse de finanator din punct de vedere al documentelor necesare.
PREZENTAREA ORGANIZAIEI
Orice finanator solicit ca n propunerea de proiect s se afle o descriere a organizaiei dumneavoastr. Aceast descriere are un triplu rol: Arat c tematica proiectului propus se ncadreaz n misiunea organizaiei i se afl printre obiectivele dumneavoastr organizaionale, Certific experiena dumneavoastr n desfurarea unor proiecte similare, Dovedete capacitatea dumneavoastr, organizaional, tehnic i financiar de a implementa un proiect. n ceea ce privete obiectivele organizaionale, acestea trebuie s demonstreze angajamentul dumneavoastr pentru rezolvarea problemei i certificnd c exist expertiz i interes ridicat pe domeniul de intervenie, att la nivel organizaional, ct i la nivelul persoanelor ce urmeaz a fi implicate n implementarea proiectelor. Misiunea organizaiei trebuie s poat fi formulat ntr-o fraz care s cuprind esena scopului dumneavoastr i a mijloacelor prin care urmrii atingerea acestor scopuri. Este recomandabil nu doar s formulai obiectivele organizaionale i s artai cum scopul proiectului propus se ncadreaz n aceste obiectiv, ci i s artai care a fost procesul prin care acest obiectiv a fost stabilit pentru organizaia dumneavoastr. Astfel vei putea s convingei evaluatorii propunerii de proiect de interesul, implicarea i angajamentul pe care l avei fa de scopul, obiectivele i beneficiarii proiectului propus. Prezentai, de asemenea, un scurt istoric al organizaiei, nu uitai s menionai anul nfiinrii i, n 1-2 fraze, principalele realizrile cele mai importante ale organizaiei, chiar i atunci cnd nu sunt direct legate de proiectul pe care l propunei. Aceast prezentare va arta determinarea i deschiderea
21

organizaiei. Experiena n proiecte similare se urmrete att din punctul de vedere al grupului int i/sau al beneficiarilor, ct i din punct de vedere al metodologiei propuse pentru implementare. Pentru a completa cu succes aceast seciune a cererii de finanare efectuai o analiz a punctelor forte ale organizaiei nainte de a pregti propunerea, i apoi evideniai-le. De asemenea, este esenial s artai c procesul de planificare n cadrul organizaiei este participativ i ia n considerare opiniile grupului int. Artai ct de des v consultai cu grupul int i cum adaptai activitile dumneavoastr la nevoile grupurilor int, aa cum acestea le vd i le evalueaz. Fii foarte ateni i nu utilizai niciodat un limbaj ce poate fi perceput ca un atac la adresa altor organizaii sau instituii. n ceea ce privete capacitatea financiar, de regul se solicit prezentarea n cerea de finanare sau anexarea unor documente care s arate care a fost bugetul organizaiei n anii precedeni i care a fost balana sa de pli, de regul pentru ultimii doi ani. Este recomandabil ca n plus fa de ceea ce putei spune despre organizaie n formularul pus la dispoziie de finanator, s pregtii un scurt document pentru a prezenta experiena dvs. (dosarul organizaional) i s l ataai la propunerea de proiect. Acest dosar de organizaie poate s includ descrierea pe larg a proiectelor desfurate anterior similare sau adresate acelorai beneficiari i evalurile primite de la aceti beneficiari. De asemenea, orice produse ale organizaiei dumneavoastr, brouri, ghiduri, cri editate, spoturi audio, filme (mai lungi sau mai scurte), fotografii din proiecte similare relevante pentru cererea de finanare pe care o depunei pot fi ataate la propunerea de proiect. Aceleai recomandri privind descrierea organizaiei se aplic i organizaiilor partenere. Dar de regul prezentarea acestora se realizeaz cu mai puine detalii.
IDENTIFICAREA FINANATORULUI
Odat ce ai identificat o problem sau o nevoie la nivelul unui grup int este necesar s identificai agenia sau organizaia finanatoare care s v poat susine ideea, adic acel finanator care are ca principal domeniu de activitate aceeai ari de aciuni ca i dumneavoastr. n orice caz, oricare ar fi finanatorul ales de dumneavoastr, va trebui s adaptai ideea dumneavoastr, fr s i schimbai coninutul, la prioritile finanatorului, pentru a avea anse reale s primii finanare nerambursabil i s v implementai proiectul. Clarificai-v soluia pe care o putei promova pentru satisfacerea nevoilor identificate. Nu uitai c ideile creative sunt adesea preferate celor conservatoare, mai ales dac avei de-a face cu o problem veche, asupra crora s-a mai intervenit. Evaluatorii fiecrui finanator au citit sute de propuneri de proiecte pe aceeai tema, aadar inovaia n abordare, metodologie i conceperea activitilor este deseori hotrtoare. Nu uitai ns c toate componentele unei cereri de finanare sunt cntrite pentru evaluarea impactului.
22

Avei dou ci pe care putei merge pentru a v finana un proiect. Adresai-v finanatorilor dumneavoastr tradiionali, care v cunosc capacitatea i modul de lucru, cu care ai lucrat mult i avei o experien bun, att de comunicare ct i organizatoric. Dar nu v limitai la aceti finanatori tradiionali. Cutarea de noi finanatori este o activitate n sine, specific pentru un departament sau un post aparte n orice structur organizaional: departamentul/responsabilul pentru strngere de fonduri. Cteva ponturi pentru a identifica noi finanatori: Mergei la ct mai multe conferine, seminarii, grupuri de lucru la care suntei invitai. La asemenea evenimente ce se concentreaz pe o problem anume se ntlnesc oameni reprezentnd organizaii i instituii interesate de aceleai subiecte ca i dumneavoastr. Este foarte posibil s ntlnii acolo att poteniali finanatori, ct i posibili parteneri. Cutai s aflai care sunt partenerii finanatorilor dumneavoastr tradiionali. Este foarte probabil ca printre acetia s identificai noi donatori cu obiective similare. Cutai s aflai care sunt finanatorii partenerilor dumneavoastr.
n cadrul POSDRU pot fi finanate dou categorii de proiecte: Proiecte strategice proiecte implementate la nivel naional, sectorial sau multi-regional; Proiecte de grant proiecte implementate la nivel multi-regional, regional sau local. Valoarea totala a unui proiect poate fi cuprinsa ntre: Echivalentul n lei a minimum 50.000 euro i maximum 499.999 euro pentru proiectele de grant; Echivalentul n lei a minimum 500.000 euro i maximum 5.000.000 euro pentru proiectele strategice. Durata de implementare a unui proiect trebuie s fie cuprins ntre:
minimum 6 (ase) luni i maximum 2 (doi) ani pentru proiectele de grant; minimum 6 (ase) luni i maximum 3 (trei) ani pentru proiectele strategice.
Contribuia solicitantului reprezint procentul din valoarea total a cheltuielilor eligibile aferente proiectului propus care va fi suportat de ctre solicitant. Contribuia proprie a solicitantului trebuie s fie realizat sub form financiar. n cadrul proiectelor finanate din POSDRU contribuia n natur nu este eligibil. n cazul beneficiarilor ordonatori de credite ai bugetului de stat sau ai bugetului asigurrilor sociale sau ai bugetelor fondurilor speciale i entiti aflate n subordine sau coordonare finanate integral din bugetul acestora trebuie s aduc n proiect o contribuie care variaz n funcia de domeniul major de investiie de la 3% la 25% din totalul cheltuielilor eligibile.
23

Pe de alt parte persoanele juridice de drept privat fr scop patrimonial trebuie s asigure o cofinanare de 2% din costurile eligibile ale proiectului, n timp ce contribuia pentru persoanele juridice de drept privat cu scop patrimonial trebuie s fie de minimum 5% din valoarea proiectului. n cazul n care proiectul este generator de venit, veniturile generate se scad din valoarea finanrii nerambursabile acordate.
DESIGNUL ACTIVITILOR Implementarea proiectului

Planul de implementare trebuie s descrie activitile i alocarea resurselor ct mai detaliat posibil. Este extrem de important s se ofere o imagine clar despre cine implementeaz activitile proiectului, cnd, unde, ce resurse va folosi i care sunt metodele pe care se va baza. Planul de implementare poate fi mprit n trei elemente cheie: 1. 2. 3. planul de activitate, metodologia de implementare, planul de resurse.
Cnd realizai planul de activiti trebuie s avei n vedere c fiecare finanator impune o serie de reguli pe care aplicanii trebuie s le aib n vedere. Acestea in att de relevana proiectelor n cadrul liniei de finanare la care sunt depuse, ct i de ndeplinirea unor criterii formale: completarea corect a cererii, folosirea formularelor solicitate de finanator, depunerea pn la data limit a aplicaiilor, respectarea limitelor privind durata proiectelor i bugetele proiectelor. n cadrul Fondului Social European, Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, proiectul propus de dumneavoastr n calitate de solicitant trebuie sa ndeplineasc urmtoarele criterii eliminatorii:
Proiectul s fie relevant pentru obiectivele specifice ale axei prioritare i domeniului major de intervenie; Grupul/grupurile inta i activitile proiectului s fie n concordante cu condiiile specifice ale axei prioritare i domeniului major de intervenie i ale cererii de propuneri de proiecte la care rspundei cu aplicaia dumneavoastr; Bugetul proiectului s respecte limitele prevzute de cererea de propuneri de proiecte; Proiectul s respecte perioada de implementare (minimum 6 luni i maximum 2 ani pentru proiectele de grant i maximum 3 ani pentru proiectele strategice), data limit i modalitatea de transmitere a cererilor de finanare; Proiectul s fie implementat n Romnia.
24

Planul de activitate (agenda)

Planul de activitate trebuie s includ informaii specifice i explicaii pentru fiecare activitate a proiectului. Este esenial ca activitile s fie perfect corelate cu obiectivele, dup cum poate fi observat n schema de proiect de la nceputul ghidului. Activitile au ntotdeauna un numr i o denumire. Denumirea reprezint esena, n maxim 10 cuvinte a aciunilor desfurate. Este important ca aceast denumire s fie formulat folosind un mod verbal impersonal cu trsturi substantivale (supinul), ca n exemplele de mai jos: Organizarea Structurale, unui modul de formare pentru poteniali beneficiari ai Fondurilor
Redactarea unui ghid destinat persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc, Realizarea unui ghid de scriere a proiectelor finanate din Fondul Social European.
Pentru numerotarea activitilor putei s folosii mai multe modele. Numerotarea continu este foarte adesea utilizat i este util n cazul proiectelor simple. n cazul proiectelor mai complexe este recomandabil o numerotare n dou trepte. Numerotai separat activitile care concur la realizarea fiecrui obiectiv. Pentru obiectivul 1 vei avea activitile 1.1, 1.2, 1.3 .a.m.d., pentru obiectivul 2 vei avea obiectivele 2.1, 2.2, 2.3 .a.m.d., iar regula se va aplica succesiv pentru toate obiectivele i activitile. Acest tip de numerotare v va ajuta i pentru conceperea i redactarea rezultatelor proiectului i pentru distribuia responsabilitilor i a resurselor, n funcie de obiective i activiti.
Pregtirea planului de activiti Etapa 1 2 Activitatea Lista tuturor proiectului activitilor Consideraii Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate mprii activitile mai nti n sub-activiti, apoi n sarcini. Fiecare sarcin este atribuit unui membru al echipei de proiect care i asum realizarea sa ca un scop pe termen scurt. Principala consideraie la care trebuie s fii atent este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal fiind mprirea activitii n prea multe detalii, adic n sub-activiti excesiv fragmentate. Este important s planificai activitile pn la nivelul de detaliu la care exist destule informaii pentru a deduce resursele necesare pentru fiecare sarcin. Pe baza acestei liste de sarcini vei alctui bugetul.
mprii activitile n sarcini realizabile i subactiviti
25

Clarificai dependena
secvena
Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Stabilii exact ce activiti depind de nceperea sau ncheierea altor activiti. De exemplu desfurarea unei instruiri depinde de realizarea unui suport de curs, iar acesta depinde de realizarea unei analize de nevoi a grupului int.
Stabilii termene fiecare sarcin
pentru
Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de nceput, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape. Dac ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate principal. Stabilii ca repere evenimentele cheie care ofer o msur a progresului proiectului i a obiectivelor ctre care se ndreapt echipa de proiect. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin
Alctuii agenda activitilor principale Utilizai repere
7 8
Definii expertiza Alocai echipei sarcini n cadrul
Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei, n funcie de expertiza stabilit
Durata proiectului trebuie stabilit n mod clar, cu detalii considerabile pentru nceputul i sfritul proiectului. Cei mai muli dintre finanatori dau limite maxime privind durata proiectelor pe care le finaneaz, limite care variaz de la 6 luni la 3 ani sau mai mult. Trebuie s fii foarte atent nc de la nceput la aceste limite, deoarece nu vei putea implementa un proiect complex, de advocacy, cu peste 15 activiti, spre exemplu, n doar ase luni. De asemenea, chiar dac finanatorul v permite s dezvoltai un proiect pe o perioada mai lung, de 2-3 ani, trebuie ca aceast perioad s fie ntradevr folosit integral pentru activitile proiectului. Un proiect mic, ntins pe doi ani, va fi considerat ineficiant. n general se utilizeaz dou formate principale pentru a exprima planul de activitate: un tabel simplu i un grafic. Un tabel simplu cu coloane, pentru activiti, sub-activiti, sarcini, termene i responsabiliti, este un format clar, uor de neles.
26

Obiectiv 1. S instruim 150 de persoane
Rezultat 1.1 Un manual de curs adaptat nevoilor evaluate
Activiti / sarcini 1.1 Redactarea manual de curs unui
Timp de implementare nceput Sfrit Not
Responsabil
Resurse necesare
1.1.1 Analiza chestionarelor completate privind nevoile de instruire 1.1.2 Redactarea draftului de manual 1.1.3 Revizuirea i transmiterea la tipografie
Expert formator
Resurse umane, sediu, comunicaii Resurse sediu umane,
Expert formator Manager proiect de
Resurse umane, sediu, Contractarea tipografieie
1.2 6 instruiri organizate /150 de persoane instruite
1.2 Desfurarea instruiri
6 Asistent proiect de Resurse umane, sediu, contractarea furnizorilor: sli, catering, sonorizare Resurse umane, sediu, comunicaii
1.2.1 Organizarea logistic: selectarea sli, furnizorul de catering, sistem de sonorizare 1.2.2 Selectarea participanilor: lansarea apelului, primirea aplicaiilor, selectarea participanilor 1.2.3 instruirilor Susinerea
Manager proiect
de
Expert formator
Resurse umane, rechizite de birou
.a.m.d

Graficul, un format universal pentru prezentarea activitilor n anumite cadre de timp, arat dependena i secvena pentru fiecare activitate. Cele dou se pot ns combina, i li se pot aduga coloane, n funcie de necesitile de planificare. Coloana de planificare a resurselor din tabel poate s fie adugat i graficului de planificare din graficul-calendar.
Planul de activiti ntr-un grafic Activitate 1.1 1.2 Redactarea unui manual de curs Desfurarea a 6 instruiri Luna 1 L2 L3 L4 etc. Responsabil Expertul formator Expertul formator, managerul de proiect Expertul formator, Asistentul formator Responsabil ul de comunicare Responsabil ul de comunicare Locaie Sediu Spaiu contract at Prin email i telefon de la sediu Centru de pres Prin email i telefon de la sediu
1.3
Acordarea de asisten permanent beneficiarilor de instruire
2.1
Lansarea campaniei de informare despre proiect Difuzarea materialelor de prezentare prin toate tipurile de mass-media
2.2
.a.m.d
Metodologia de implementare
n cadrul oricrei propuneri de proiect va trebui s descriei metodologia de implementare a activitilor. Va trebui s prezentai clar: modul de organizare a resurselor alocate pentru proiect n vederea obinerii rezultatelor asumate modul ncare se asigur monitorizarea implementrii proiectului
28

modul de coordonare/organizare managerial i financiar (n cadrul proiectului i n cadrul parteneriatului, dac este cazul) asigurarea unui nivel adecvat de control modul n care vei realiza activiti de promovare a proiectului modul n care vei desfura activiti de instruire (dac este cazul)
Seciunea de metodologie este cea mai tehnic seciune a unui proiect. Este preferabil ca aceast seciune s fie redactat chiar de experii i responsabilii care vor implementa activitile. De exemplu: responsabilul financiar va prezenta metodele de management financiar, iar expertul formator va prezenta metodele de trening pe care le va utiliza. Trebuie s existe o legtur clar ntre metodele utilizate n aceast seciune i activitile ce vor fi desfurate utiliznd metodele. Fii ct mai explicit i prezentai concret cum vor ndeplini metodele alese obiectivele proiectului: care sunt caracteristicile, avantajele metodelor, de ce aceste metode sunt potrivite grupului int. Evaluatorul proiectului va fi interesat s afle care sunt chestiunile inovatoare, unice, adaptate, personalizate la grupul dumneavoastr int, pe care le avei n vedere. Seciunea de metodologie trebuie s sublinieze acest aspect.
Activiti de promovare i publicitate

n cadrul oricrei propuneri de proiecte trebuie s prevedei printre activiti cteva aciuni menite s informeze publicul despre proiect, s asigure vizibilitate proiectului i finanatorului, s promoveze evenimentele din cadrul proiectului i rezultatele proiectului. Aceste activiti sunt benefice att pentru dumneavoastr, ct i pentru finanatorul dumneavoastr. Nu uitai s menionai, pentru toate activitile de promovare i publicitate, ca i pentru toate materialele tiprite sau imprimate pe alte tipuri de suport, c vei prezenta ntotdeauna numele i sigla finanatorului, alturi de numele proiectului. n cadrul activitilor de promovare i publicitate putei ncadra: Tiprirea i distribuirea de afie, pliante, fluturai Comunicate de pres Realizarea, ntreinerea i promovarea unui website Lansarea unui website, n cadrul unui eveniment Conferine de pres Conferine de informare
29

Lansri de brouri, cri i alte materiale imprimate Imprimarea de materiale promoionale: pixuri, tricouri Etc.
Lista nu este exhaustiv, iar n cadrul aciunilor de promovare i publicitate orice inovaie care i poate argumenta impactul la public este binevenit.
Echipa de proiect
Stabilirea echipei de proiect este parte din planificarea mai larg a activitilor. Trebuie s stabilii atunci cnd concepei activitile care sunt calitile pe care membrii echipei de proiect trebuie s le ntruneasc. ncercai s folosii la maximum capabilitile echipei pe care organizaia dumneavoastr o are, dar n cazul n care nu regsii n echipa prezent un expert de car avei nevoi nu ezitai s apelai la experi externi. Pentru orice propunere de proiect trebuie fcut o descriere scurt a personalului proiectului, a rolurilor individuale pe care fiecare i le-a asumat, i a mecanismelor de comunicare care exist ntre membrii personalului. Toate informaiile suplimentare (n principal CV-uri, dar i declaraii de interese, n unele cazuri) trebuie ataate ca anexe. Este de asemenea recomandat s realizai o organigram a proiectului. Orice proiect va avea nevoie de un manager de proiect, care s coordoneze toate activitile. Asta nu nseamn c managerul de proiect va fi responsabil cu toate activitile ce se desfoar n cadrul proiectului, ci, mai degrab, c se va ocupa de distribuirea sarcinilor, de gestionarea problemelor i desemnarea unor responsabili, de comunicarea cu partenerii i finanatorul, de integrarea activitilor, va asigura coerena activitilor i realizarea rezultatelor, va monitoriza realizarea rezultatelor i atingerea impactului i va lua deciziile necesare pentru atingerea acestora, redistribuind sarcini dac este nevoie. Managerul de proiect este responsabil de integrarea i transmiterea rapoartelor narative, dar este recomandabil ca acestea s fi redactate de ntreaga echip de proiect, fiecare contribuind cu descrierea i evaluarea activitilor de care a fost direct responsabil. Tot managerul de proiect trebuie s se asigure c nu se angajeaz cheltuieli care nu au fost prevzute iniial n proiect (dect dac finanatorul a fost notificat cu privire la acest lucru i acesta a acceptat). De asemenea, aproape toate proiectele trebuie s aib n echip un responsabil financiar sau manager financiar, care s angajeze i s efectueze cheltuieli, cu aprobarea managerului de proiect, dup consultarea bugetului i care s ntocmeasc rapoartele financiare. Ceilali membrii ai echipei de proiect trebuie desemnai n funcie de natura activitilor din proiect. n cazul POSDRU trei poziii n echipa de proiect sunt obligatorii: managerul de proiect, responsabilul financiar i consilierul juridic sau expert cu studii juridice. Daca nu avei aceti
30

specialiti n echipa dumneavoastr va trebui s-i angajai. Nu uitai c n cazul Fondului Social European poziia pe care o ocup n cadrul proiectului i onorariul pe care l primesc, conform bugetului, membrii echipei de proiect depinde de experiena i expertiza lor.
ALCTUIREA BUGETULUI I JUSTIFICAREA SA Planul de resurse

Planul de resurse trebuie s ofere informaii cu privire la mijloacele necesare pentru realizarea proiectului. Categoriile de costuri sunt stabilite la nivelul acestei etape pentru a cumula informaiile despre costuri pentru alctuirea bugetului. Activitatea de stabilire a unui program de training pentru personal poate necesita echipament i alocaii. Acestea sunt categoriile de costuri legate de activitate. Urmtorul pas este identificarea unitilor, cantitii pe perioad i costurile estimate pe unitate. Pe baza acestor cifre, vor fi uor de calculat costurile pe perioad i costurile totale ale proiectului. Aceast modalitate de planificare ne ajut s planificm i s calculm toate costurile legate de activitile proiectului. n termeni simpli, bugetul unui proiect este un sumar itemizat al veniturilor i cheltuielilor ateptate ale organizaiei pe o perioad de timp specificat i aferente unui singur proiect. Formularele de buget i procedurile de planificare financiar sunt foarte variate, n special n sectorul non-profit. Este oricum esenial ca administratorii financiari s respecte exact cerinele de raportare i ntocmire a bugetelor ale organizaiei finanatoare. Cele dou elemente principale ale bugetului sunt veniturile i cheltuielile. Veniturile constau n suma bunurilor financiare i a contribuiilor n natur utilizate ca surse pentru susinerea proiectului. Dac sursa de finanare este unic, nu trebuie artat partea cu venituri a bugetului. Totui, multe proiecte au mai mult de o surs de sprijin. Partea cu venituri trebuie s arate contribuia fiecrei surse n parte. Cheltuielile (numite i costuri) sunt toate acele costuri anticipate pentru implementarea proiectului. Indiferent de criteriile de calculare i clasificare utilizate, costurile proiectului trebuie s reflecte n mod rezonabil activitile prezentate n propunerea de proiect. Categoriile de cheltuieli vor fi mprite mai detaliat acolo unde se cere acest lucru. Categoriile de buget clasific cheltuielile n grupuri mai mici n funcie de anumite criterii. Acest lucru se face pentru a monitoriza cheltuielile i pentru a asigura respectarea planului. O proiecie a perioadelor de timp necesare n diferitele faze ale implementrii proiectului, reprezint o baz pentru calcularea dinamicii cheltuielilor n diferite perioade ale proiectului. Cele dou costuri principale sunt costurile directe i costurile operaionale. Costurile directe sunt asociate cu o anume activitate (e.g. organizarea unui workshop). Costurile operaionale sunt legate de activitile interne ale organizaiei i sunt considerate costuri fixate pe termen scurt (e.g. salarii, chirie, utiliti, etc.). Unitile, cantitatea pe perioad i costurile estimate pe unitate sunt cele trei elemente necesare pentru calcularea costurilor asociate cu
31

oricare din aceste categorii.
Asigurai-v c ntocmii un buget realist! Este important s estimai corect cheltuielile n raport cu preul pieei pentru respectivele produse i servicii. De asemenea este foarte important s existe un echilibru ntre mijloacele folosite, adic resursele planificate i bugetul solicitat i rezultatele ateptate i impactul preconizat al proiectului. Nu exist reete i rareori exist ghiduri de planificare bugetar echilibrat pe care finanatorii le ofer aplicanilor. n aceste condiii, o analiz economic de tip costbeneficiu este util. Chiar dac nu toate rezultatele i orice tip de impact pot fi evaluate n bani, argumentaia dumneavoastr privind valoarea adugat a proiectului, altfel spus importana impactului, este hotrtoare.
Nu uitai s includei n buget costurile de audit financiar al proiectului, dac auditarea proiectului este obligatorie i este cerut de finanator. Sigur c nimic nu v mpiedic s realizai o auditarea a proiectului i n cazul n care aceasta nu este obligatorie. Acest lucru v va asigura o mai mare disciplin financiar a cheltuirii bugetului proiectului.
Este foarte important s depunei bugetul numai n formatul pe care finanatorul dumneavoastr l solicit. Dar, chiar i aa, pentru managementul ulterior al proiectului i pentru a completa ct mai corect formatul pe care finanatorul l solicit este important s realizai pentru dumneavoastr un plan de resurse defalcat pe activiti, un plan de resurse defalcat pe perioade: luni sau trimestre, un plan de resurse defalcat pe tipuri de cheltuieli. n acest caz formularele pe care finanatorii le pun la dispoziie difer foarte mult i este util s v pliai pe cerinele fiecruia.
Cel mai simplu format de buget de cheltuieli menioneaz linia bugetar, unitatea de msur a produsului/elementului de buget, numrul de uniti necesar pentru ntregul proiect, costul unitar estimat, costul total estimat. Exemplul de mai jos este bugetul unui proiect de 6 luni, n cadrul cruia se organizeaz 12 instruiri de formare profesional.
32

Linia bugetar Manager proiect Responsabil financiar Expert formare profesional Tipar de curs Chirie trening Manual sal de
Unitatea msur Luni Luni Zile Exemplare Eveniment Persoane/ eveniment Luna
de
Cantitate 6 6 29 800 12 20*12 6
Cost unitar 3000 2500 280 7 500 50 400
Cost total 18.000 15.000 8.120 5.600 6.000 12.000 2.400
Sursa de finanare UE UE UE UE UE UE Contribuie proprie Partener
Catering trening Comunicaii (telefon, internet) Rechizite birou Total
fax, de Eveniment 12 100 1.200 68.320
Atunci cnd concepei i calculai bugetul unui proiect nu uitai s includei n costurile de personal att impozitele i taxele datorate de angajat i incluse pe statul de salarii n salariul brut al acestuia, ct i taxele i impozitele datorate de angajator, care se pltesc tot din bugetul proiectului.
Cel mai util format este mai complex i privete fiecare activitate n parte. Pentru fiecare activitate se realizeaz o list de resurse necesare i n consecin o list de cheltuieli necesare. Folosirea acestui tip de planificare a resurselor v asigur c nu vei pierde din vedere o resurs, respectiv o cheltuial de care aveai nevoie pentru fiecare activitate. O evaluarea global a bugetului este posibil n cazul unor proiecte mici i simple. Pentru orice proiect mai complex nu se poate realiza un plan de resurse i un buget dect trecnd prin planul de activiti i evalund pentru fiecare activitate necesarul de resurse. Fiecare cheltuial este apoi explicitat cu unitatea de msur a produsului/elementului de buget, numrul de uniti necesar pentru ntregul proiect, costul unitar estimat, costul total - pe activitate - estimat.
33

ntr-un asemenea format de realizare a bugetului este posibil s apar repetarea unor linii bugetare la mai multe activiti. De exemplu chiria este o cheltuial pentru asigurarea resursei de sediu necesar pentru realizarea mai multor activiti. n acest caz mprii costul unitar estimat pentru ntreaga chirie pe care trebuie s o pltii i mprii la numrul de activiti n care avei nevoie de ea. Acest ct va reprezenta costul unitar al chiriei pentru fiecare activitate. Dar v vei lovi i de repetarea unor cheltuieli indivizibile, care se repet de la o activitate la alta, ca de exemplu rechizitele de birou. n acest caz este important planificarea pe activiti pentru a nu pierde din vedere nici o ocazie n care avei nevoie de respectivul produs, dar dup realizarea planificrii, achiziia propriu-zis se va face la final.
Activitate
Resurse
Unitatea de msur Zile
Cantitate
Cost unitar 280
Cost total
Sursa de finanare UE
1.1 elaborarea unui manual de curs
Expert formare profesional Tipar Manual curs de
1.400
Exemplare
800
5.600
UE
1.2 organizarea a 12 sesiuni de instruire
Manager de proiect Responsabil financiar Expert formare profesional Chirie sal trening Catering trening Comunicaii (tel., fax, internet) Rechizite de birou
Luni Luni Zile
6 6 24
3000 2500 280
18.000 15.000 6.720
UE UE UE
Eveniment Persoane/ eveniment Luna
12 20*12 6
500 50 400
6.000 12.000 2.400
UE UE Contribuie proprie Partener
Eveniment
12
100
1.200
Acestui tip de buget i se poate ataa un tabel care s conin inclusiv planificarea perioadelor n care este nevoie de achiziii. Acest tip de planificare este foarte util att pentru managerul de proiect ct i pentru responsabilul financiar, pentru ca n momentul implementrii proiectului s cunoatei exact lunile n care avei nevoie de un anumit produs,
34

pentru a putea, dac este cazul, s planificai achiziiile publice i s desfurai procedura de achiziii cu respectarea tuturor termenelor, fr ntrzierea proiectului.
Activitate
Resurse
Unitate
Cantitate perioada Trim. 1
pe
Cost unitar
Cost perioada Trim. 1
pe
Cost total
Sursa
Trim 2. 0 280
Trim 2. 0 1400 UE
1.1
Expert formare profesiona l Tipar Manual de curs
Zile
1.400
Exempla re Luni Luni Zile
800
5.600
5600
UE
1.2 organizar ea a 12 sesiuni de instruire
Manager de proiect Responsab il financiar Expert formare profesiona l Chirie sal trening Catering trening
3 3 8
3 3 16
3000 2500 280
9000 7500 2240
9000 7500 4480
18000 15000 6720
UE UE UE
Evenime nt Persoan e/ evenime nt Luna
4 4*20
8 8*20
500 50
2000 4000
4000 8000
6000 12000
UE UE
Comunica ii (telefon, fax, internet) Rechizite de birou
400
1200
1200
2400
Contri buie propri e Parten er
Evenime nt
100
400
800
1200
35

CHELTUIELI ELIGIBILE
Cheltuielile eligibile sunt cheltuieli care pot fi co-finanate prin programele de finanare rambusrabil sau nerambursabil. Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, cheltuielile trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii minimale: S fie necesare pentru desfurarea proiectului, s fie prevzute n cadrul contractului de finanare i s fie n conformitate cu principiile unui management financiar solid; S fie efectiv realizate pe perioada execuiei proiectului i s respecte prevederile din Contractul de finanare; S figureze n registrele contabile ale beneficiarului, s fie identificabile i verificabile i s fie susinute de originalele actelor de plata justificative.
De asemenea, n afara acestor condiii de nregistrare i management financiar, pentru a fi eligibile cheltuielile planificate trebuie s respecte cteva condiii de fond. O serie de cheltuieli i costuri nu pot fi incluse n bugetul proiectului, prezentat finanatorului. Spre exemplu Fondul social European i Fondurile Structurale nu includ printre costurile eligibile taxa pe valoare adugat, tax ce poate fi recuperat dup desfurarea proiectului, dar car nu intr n bugetul total al proiectului. Exist linii de finanare care nu includ ntre cheltuielile eligibile premii n bani sau burse individuale, iar exemplele pot continua. Trebuie s citii cu mare atenie ghidurile solicitanilor puse la dispoziia dumneavoastr de fiecare finanator, pentru a identifica cheltuielile eligibile. Dac o cheltuial nu este eligibil ea nu poate fi solicitat finanatorului i nici nu poate fi prezentat ca fiind contribuia proprie a aplicantului sau partenerilor. Dar, dac o cheltuial nu este eligibil, ea nu este interzis pe parcursul proiectului. Trebuie s avei n vedere c ea nu trebuie inclus n bugetul solicitat finanatorului sau n cofinanarea proiectului prezentat finanatorului. Cel mai clar exemplu este chiar taxa pe valoarea adugat, pe care o vei plti ctre furnizorii dumneavoastr, dar pe care o vei recupera ulterior. De asemenea, dac avei nevoie de achiziionarea unor echipamente care depesc plafonul eligibil pentru finanator, putei include n buget i deconta ctre finanator doar o parte din cheltuial, urmnd s asigurai din alte surse restul costului echipamentului.
Categoriile de cheltuieli eligibile pentru POSDRU sunt urmtoarele: 1. cheltuieli cu personalul; 2. cheltuieli cu cazarea, transportul i diurna; 3. cheltuieli aferente managementului de proiect; 4. taxe; 5. cheltuieli financiare i juridice; 6. cheltuieli pentru nchirieri; 7. subvenii i burse; 8. cheltuieli generale de administraie;
36

9. cheltuieli de informare i publicitate; 10. cheltuieli de tip FEDR: mobilier, aparatur, birotic, echipamente de protecie a valorilor umane i materiale, cheltuieli pentru asigurarea utilitilor i/sau reabilitarea i modernizarea utilitilor. Urmtoarele tipuri de cheltuieli nu sunt eligibile: 1. taxa pe valoarea adugat; 2. dobnda i alte comisioane aferente creditelor; 3. cheltuielile colaterale care intervin ntr-un contract de leasing; 4. achiziia de echipamente, mobilier, autovehicule, infrastructur, teren i alte imobile, cu excepia celor care pot fi ncadrate la categoria Cheltuieli de tip FEDR; 5. cheltuielile pentru locuine; 6. achiziia de echipamente second-hand; 7. amenzi, penaliti i cheltuieli de judecat; 8. costurile pentru operarea obiectivelor de investiii; 9. contribuia n natura . 10. cheltuielile cu personalul implicat n implementarea proiectului, care depesc plafoanele maxime de referin precizate n Ghidul Solicitantului, cu excepia cazurilor bine justificate. n plus, n ceea ce privete cheltuielile eligibile, mai ales n cazul cheltuielilor cu personalul i al cheltuielilor de tip FEDR, trebuie respectate plafoane de cheltuieli.
DESIGNUL INDICATORILR, REZULTATELE I IMPACTUL Rezultatele proiectului

Rezultatele descriu serviciile sau produsele ce vor fi oferite beneficiarilor. Acestea sunt ceea ce conducerea proiectului promite s ofere. Rezultatele sunt mai detaliate ca obiectivele i scopul i trebuie s fie posibil de msurat prin indicatori obiectivi. Astfel, acestei zone trebuie s i se acorde o importan special. Rezultatele trebuie sa abordeze principalele cauze ale problemei cu care se confrunt grupul int. Pentru a asigura rezultate relevante, echipa de proiect i n special managerul de proiect trebuie s fi identificat corect nevoile grupului. Rezultatele proiectului msoar tot ceea ce este obinut n urma utilizrii asistenei financiare acordate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a resurselor umane se pot formula dup cum urmeaz:
37

nfiinarea unui departament de trening n cadrul organizaiei 5 suporturi de curs redactate 20 de sesiuni de instruire desfurate 400 de persoane instruite etc.
Indicatorii ofer echipei proiectului o baz cuantificabil pe care s evalueze succesul proiectului n atingerea obiectivelor. Specificarea indicatorilor are rolul de a verifica viabilitatea rezultatelor i a obiectivelor proiectului. Aceasta formeaz baza constituirii unui sistem de monitorizare a proiectului. Odat ce indicatorii sunt definii, ei trebuie elaborai n aa fel nct s ofere detalii cantitative, calitative i de timp. Aadar indicatorii trebuie s fie astfel formulai nct s permit evaluarea SMART a ndeplinirii obiectivelor prin rezultate. Dup cum am vzut n cazul obiectivelor, formularea SMAR nseamn: Specific Msurabil Abordabil Realist Timp (ncadrat n Timp) Cele mai multe cereri de finanare presupun realizarea unei matrici de proiect prin care s se poat vedea care este legtura logic dintre obiective, rezultate i indicatori. Chiar dac o asemenea matrice nu este solicitat, este util s o realizai n momentul n care scriei componenta dedicat rezultatelor i indicatorilor n propunerea dumneavoastr.
Obiectiv S dezvoltm departament trening un de
Rezultat nfiinarea departament trening unui de
Indicator Existena departamentului
Modalitate verificare
de
a) Actul constitutiv al departamentului, b) ROF organizaiei, c) Organigrama organizaiei
S instruim 400 de persoane n 6 luni
5 suporturi de curs redactate 20 de sesiuni de instruire desfurate
numrul de suporturi de curs redactate numrul de sesiuni de instruire desfurate
existena suporturilor de curs a) liste de participani b) fotografii c) contracte pentru nchirierea slii, catering etc.
38
d) raportul titularului

de curs 400 de instruite persoane a) numrul participani instruiri, de la a) nscrierea individual participanilor c) fotografii d) formularele evaluare completate participani de de a
b) evaluarea pozitiv a instruirii de ctre participani
b) liste de participani
Impactul proiectului
Mai mult dect rezultatele punctuale i imediate, impactul proiectului reprezint principala modalitate de a evalua valoarea adugat adus de proiect, utilitatea i importana sa. Impactul se evalueaz n urma implementrii proiectului, la finalul acestuia i chiar dup o perioad de timp de la ncheierea proiectului. Dac rezultatele trebuie s fie echivalente i coordonate cu obiectivele propuse, impactul proiectului este simetric scopului general, avnd un grad mare de generalitate.
Monitorizarea i evaluarea
Bazele monitorizrii sunt puse cnd se stabilesc indicatorii pentru rezultate. Propunerea de proiect trebuie s indice: cum i cnd echipa de conducere a proiectului va efectua monitorizarea progresului proiectului; ce metode vor fi utilizate pentru monitorizare i evaluare; cine va face evaluarea.
Raportarea
Progresul proiectului i raportul financiar pot fi specificate n propunerea de proiect. Deseori aceste obligaii sunt determinate de cerinele standard ale ageniei donatoare. Raportul proiectului poate fi ntocmit n versiuni diferite, n funcie de audiena vizat. Includei n propunerea de proiect datele la care se va face raportarea i nominalizai nc de la nceput persoanele care vor redacta rapoartele: tehnico-narative, respectiv
39

financiare, intermediare i finale.
SUSTENABILITATEA PROIECTELOR
Sustenabilitatea este acel criteriu care urmrete n ce msur proiectul propus continu s existe, s funcioneze sau s genereze servicii i dup ncheierea finanrii. Privind retrospectiv la perioada PHARE, fiecare dintre noi tie cel puin un proiect care a funcionat foarte bine n perioada de implementare i care, o data cu terminarea finanrii, a rmas n memoria cetenilor doar ca o amintire. n fapt, prin modul n care rspunde la acest criteriu, solicitantul trebuie s prezinte i s conving asupra modului n care proiectul va continua dup ce investiia iniial a fost finalizat. Pentru proiectele de investiii ale agenilor economici, planul de afaceri i studiul de fezabilitate sunt documentele care trebuie s detalieze aceste aspecte de sustenabilitate sau durabilitate, cum mai este denumit acest criteriu. Pentru proiectele de resurse umane trebuie clar detaliat cum i dac structura de instruire/formare/educare realizat pe parcursul proiectului va continua s fie operaional i dup finalizarea acestuia. O seciune privind sustenabilitatea bine realizat presupune: menionarea clar a instituiei/structurii/consoriului care i va asuma administrarea operaional a proiectului o hotrre formal de asumare a cheltuielilor relative poate genera puncte n plus pentru credibilitatea proiectului; detalierea clar a ceea ce urmeaz s se ntmple cu rezultatele proiectului; evoluia structurii de personal folosite.
n vederea elaborrii strategiei pentru asigurarea sustenabilitii proiectului trebuie s avei n vedere, fr a v limita la ele, criterii precum:
atingerea obiectivelor i obinerea rezultatelor pentru care s-a obinut finanare nerambursabil pentru a nu se mai solicita o finanare viitoare pentru aceleai obiective; formularea unor strategii de autosusinere, n special prin asumarea proiectului chiar de ctre beneficiari, pin crearea unui sentiment de proprietate asupra sa; identificarea altor surse de finanare pentru proiect; includerea n proiect a unor activiti pentru a asigura continuarea, valorificarea, abordarea integratoare a rezultatelor dup finalizarea proiectului; posibilitatea ca rezultatele proiectului s fie transferate la diferite niveluri (sectorial, regional, local, instituional) sau s fie integrate n politicile i strategiile instituiei solicitantului i/sau ale partenerilor, politici i strategii locale, regionale sau naionale;
40

stabilirea unor structurale care vor funciona i dup finalizarea proiectului din punct de vedere instituional i financiar i/sau a unor rezultate/activiti ale proiectului ce pot fi integrate instituional dup ncetarea finanrii nerambursabile.
Pornind de la experiena prezentat mai sus se dorete ca proiectele finanate din fonduri structurale s genereze dezvoltare, asemeni pieselor unui puzzle care acoper, pas cu pas, harta nevoilor i, de aceea, trebuie s fie mai degrab realiste i sustenabile dect spectaculoase, dar efemere. De aceea, n momentul iniierii unui proiect, este foarte important ca autorul su s tie ce urmeaz s se ntmple i n lunile de dup terminarea acestuia. Aceast tiin, transpus n cererea de finanare, d credibilitate i aduce puncte suplimentare n evaluare. Asistena financiar nerambursabil din Fondul Social European prin POSDRU este acordat pentru o perioad de timp bine determinat. Este esenial ca, n calitate de solicitant, nc din etapa de pregtire a proiectului s avei o strategie clar pentru continuarea proiectului dup finalizarea finanrii nerambursabile. n cererea de finanare trebuie s descriei msurile care sunt/vor fi luate pentru a asigura faptul c progresul sau beneficiile realizate pentru grupul/grupurile int vor fi garantate n viitor fr finanare FSE. Proiectul propus de dumneavoastr trebuie s cuprind o descriere clar a modului n care este asigurat o posibil transferare a activitilor/rezultatelor proiectului (ctre alt grup int, alte sectoare, multiplicare), a modului n care rezultatele pot fi incluse n politicile i strategiile integrate (mainstreaming), precum i indicarea sursei ulterioare de finanare (fonduri proprii, fonduri externe etc.).
ANEXELE
Anexele trebuie s includ toate informaiile importante, dar prea mari pentru a fi incluse n textul propunerii. Aceste informaii pot fi create n faza de identificare sau planificare a proiectului, dar de multe ori se produce separat. De obicei, documentaia anexat la propunerea de proiect cuprinde: analiza contextului general; documente privind politica i strategia (e.g. un plan local de aciune n domeniul mediului); informaii despre organizaiile implementatoare (e.g. rapoarte anuale, evenimente de succes, brouri i alte publicaii) informaii suplimentare cu privire la structura i personalul conducerii proiectului (CV pentru membrii echipei proiectului); proceduri i formulare pentru managementul proiectului (grafice organizaionale, formulare, etc.)
41

Ghid Scriere de Proiecte

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Scriere de Proiecte

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

GHID PENTRU ELABORAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE N VEDEREA FINANRII

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

activiti curente (regulate) organizaionale (e.g. edine ale consiliului director)

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SCOP care se adreseaz unei PROBLEME

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

Diviziunea surselor financiare (contribuie proprie i alte resurse)

Bugetul total al proiectului

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

ELIGIBILITATEA APLICANTULUI I PARTENERILOR

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

RELEVANA i NTOCMIREA JUSTIFICRII PROIECTULUI

n esen de modul n care dumneavoastr argumentai justificarea unui proiect depinde

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SCOPUL PROIECTULUI (obiectivul general)

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

GRUPUL INT I BENEFICIARII

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

Beneficiari direci Beneficiari indireci

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

DESIGNUL ACTIVITILOR Implementarea proiectului

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

Planul de activitate (agenda)

mprii activitile n sarcini realizabile i subactiviti

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

Stabilii termene fiecare sarcin

Alctuii agenda activitilor principale Utilizai repere

Definii expertiza Alocai echipei sarcini n cadrul

Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei, n funcie de expertiza stabilit

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

Obiectiv 1. S instruim 150 de persoane

Rezultat 1.1 Un manual de curs adaptat nevoilor evaluate

Activiti / sarcini 1.1 Redactarea manual de curs unui

Timp de implementare nceput Sfrit Not

Resurse umane, sediu, comunicaii Resurse sediu umane,

Expert formator Manager proiect de

Resurse umane, sediu, Contractarea tipografieie

1.2 6 instruiri organizate /150 de persoane instruite

1.2 Desfurarea instruiri

Resurse umane, rechizite de birou

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

Acordarea de asisten permanent beneficiarilor de instruire

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

Activiti de promovare i publicitate

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

ALCTUIREA BUGETULUI I JUSTIFICAREA SA Planul de resurse

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

oricare din aceste categorii.