Tema N 10.

Managementul resurselor umane

10.1. Specificul activitii resurselor umane n cadrul ntreprinderii 10.2. Recrutarea personalului 10.3. Selecia personalului 10. . !daptarea anga"ailor 10.#. $regtirea profesional 10.%. &valuarea performanelor 10.'. Recompensarea anga"ailor 10.1. Specificul activitii resurselor umane n cadrul ntreprinderii Esena oricrei ntreprinderi este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia snt influenate de comportamentul personalului angajat. Din totalul de resurse de care dispune o ntreprindere materiale, financiare, informaionale etc., un rol deosebit le revine resurselor umane. Rolul primordial al resurselor umane, att la nivelul firmei, ct i ai ntregii societi, rezult din urmtoarele aspecte resursele umane produc i reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia firmei! ndeplinesc un rol "otrtor n procesul transformrii resurselor materiale n produse destinate satisfacerii necesitilor consumatorilor! ele constituie singurul factor de producie capabil s creeze valori noi! influeneaz n cea mai mare parte eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. Din cele prezentate mai sus se poate de afirmat c resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii socio#economice care se desfoar n cadrul firmei. $articiparea resurselor umane n activitatea firmelor este condiionat de numeroase instrumente de acionare, printre care un rol important l are structura organizatoric, normarea muncii, regulamentul de organizare i funcionare. %ceste instrumente permit integrarea oamenilor n activiti economice i sociale utile, cooperare i sc"imb de activiti, corelare a intereselor individuale cu cele colective i ca rezultat amplific procesul dezvoltrii eficiente a firmei. &ntrebrile de baz la care trebuie s rspund managementul resurselor umane n cadrul firmei se pot formula astfel - asigurarea firmei cu un numr de angajai corespunztor necesitilor! - asigurarea constant a tuturor posturilor din statul de funciuni cu personal calificat, corespunztor cerinelor posturilor de munc! - motivarea personalului prin salarizarea corespunztoare! - crearea condiiilor de evaluare i promovare a angajailor din cadrul firmei! - crearea unui climat favorabil pentru angajai! - stimularea iniiativei personalului prin diverse modaliti! - asigurarea condiiilor sociale i culturale n cadrul firmei, care s conduc la dezvoltarea personalitii fiecrui angajat. 'biectivele managementului firmei cu privire la resursele umane necesit crearea unor structuri n cadrul acesteia, care s se ocupe cu rezolvarea lor. %stfel n cadrul firmei se creeaz departamentul de personal, care are sarcina de a rezolva unitar, toate problemele legate de aceast important resurs. %cest departament se ocup de recrutarea i angajarea personalului, repartizarea pe locuri de munc, instruirea i perfecionarea muncii angajailor, normarea muncii, salarizarea, protecia muncii, crearea condiiilor sociale corespunztoare. (anagementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii obiectivelor i sarcinilor propuse de firm. Resursele umane snt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a#i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor cerine i e)igene actuale i de perspectiv. 'amenii snt resursele active ale ntreprinderii, deoarece potenialul, e)periena, pasiunea, iniiativele i dezvoltarea lor, contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii ntreprinderii. Resursele umane snt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase. Ele constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline la realizarea obiectivelor firmei. &n noua er informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. &n acest conte)t, resursele umane snt primele resurse strategice ale ntreprinderii. 10.2. Recrutarea personalului Recrutarea personalului este procesul de selecie a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa o anumit funcie, folosindu#se criterii specifice. *a baza recrutrii stau cerinele pentru ocuparea postului pregtirea aptitudinile

 capacitatea fiecrui candidat. Evoluia practicii i g+ndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul material care deinea poziia central la nceperea tranziiei la economia de pia ctre resursele umane. ,#a ajuns la concluzia c, ntr#o firm turistic, angajatul este mai mult dec+t o simpl component a factorilor productivi. Deaceea recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a necesitilor suplimentare de personal n cadrul ntreprinderii. -+t privete responsabilitatea pentru recrutare i selecie, aceasta este efectuat de ctre serviciul ()epartamentul Resurse *mane+ al fiecrei firme. %cesta trebuie s fie capabil s satisfac ateptrile i cerinele managerului general al firmei la nivelul celor mai potrivite i moderne te"nici i practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal. &n privina coninutului activitilor de recrutare i selecie acestea cuprind aciuni suplimentare privind angajarea personalului, localizarea resurselor poteniale i atragerea unor candidai corespunztori. -+t privete selecia ea are loc din momentul n care e)ist o list a candidailor pentru funcia respectiv. .unciile vacante la ntreprinderile din republic n multe cazuri snt acoperite din surse interne. Dac ns se ajunge la concluzia c postul vacant nu poate fi ncadrat prin surse interne, atunci serviciul de management al personalului face o trecere n revist a posibilelor surse e)terne ce pot furniza candidai corespunztori. %cestea de obicei pot fi #recomandrile fcute de nsi angajaii! #instituiile de nvm+nt! #oficiile forelor de munc! #publicitatea e)tern. &n ultimul timp n republic se observ o tendin destul de avansat privind rolul publicitii n procesul de recrutare. ' prim cerin referitoare la publicitate arat c ea trebuie conceput astfel nc+t s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai. &ns pentru a rspunde la aceste necesiti publicitatea trebuie s aib n vedere urmtoarele analiza riguroas a cerinelor a/ c+te posturi trebuie ocupate b/ termenul angajrii c/ studierea fiei de post i a specificaiei pentru e)tragerea informaiilor necesare. selectarea persoanelor competente, la care trebuie s ajung mesajul publicitar! determinarea i popularizarea 0punctelor tari1 ale firmei i postului, care pot constitui o atracie pentru candidai! alegerea mass#mediei adecvate privind lansarea spotului publicitar! alegerea te)tului astfel nc+t s conin informaii despre firm postul vacant, cerinele fa de candidat, avantajele oferite, salariul propus, modul n care firma poate fi contactat. Din lista candidailor care s#au prezentat n urma ofertei lansate de firm, o preselecie se poate face pe baza curiculum vitae, care trebuie s respecte anumite condiii de alctuire. %stfel, el trebuie s conin informaii referitoare la date personale 2nume, v+rst, starea civil, adres, naionalitatea, adresa potei electronice, telefoane de contact etc./! studii cursuri de perfecionare lim,i strine e-periena de munc aptitudini personale activiti e-traprofesionale stagieri meniuni grad. dac dispunei /tiinific. didactic. onorific. pu,lic0 referine pasiuni Dup efectuarea seleciei, candidaii se pot grupa n trei categorii! uor de selectat posibili de selectat nepotrivii -ei din ultima categorie vor fi anunai cu politeea cuvenit c cererile le#au fost respinse, n timp ce primele dou grupe vor participa la selecie. 10.3. Selecia personalului 3nstrumentele de selecie care pot fi aplicate de ctre ntreprindere se pot nominaliza n ordinea respectiv 4. Testarea n vederea seleciei personalului. ,tudiul efectuat evideniaz e)istena unei diversiti de teste corespunztoare diferitelor cerine. -alificate dup obiectivele urmrite se pot constata urmtoarele testele

a/ testele de cunotine # pentru realizarea seleciei atunci cnd numrul celor recrutai este mare i informaiile coninute n curiculum vitae nu snt suficiente pentru a face concluzia necesar. Ele snt preferate deoarece evideniaz nivelul cunotinelor acumulate de candidat, i snt relevante pentru cerinele postului. b/ testele de cultur general # se utilizeaz n situaiile n care inteligena este un factor c"eie i necesitnd garantarea unui nivel ma)im de inteligen. c/ testele de aptitudini profesionale 1 care snt utilizate n cazul angajrii unor persoane tinere cu puine calificri, adic fr e)perien! d/ testele de personalitate # care constau n c"estionare fr rspunsuri corecte sau greite, n care candidatul este ntrebat ce prere are despre sau cum ar reaciona n diferite situaii. 5/ 23estionarele care snt sistematizate dup obiectivele urmrite i categoriile de informaiile oferite. &n c"estionarele utilizate se identific urmtoarele! a/ caracteristica personal b/ interesele # ele pot fi identificate cu ajutorul unor c"estionare care evalueaz preferinele candidailor pentru anumite ocupaii. Ele snt aplicabile pentru orientarea indivizilor n funcie de vocaia manifestat. c/ valorile # c"estionarele de acest tip ncearc s evalueze opiniile candidailor asupra unor comportamente considerate 0bune1 sau 0rele1. 'biectivul determinrii valorilor candidatului este verificarea compatibilitii lui cu viitorul mediul de munc viitor i a msurii n care acesta va reprezenta un factor motivator. 6/ Studiile de caz# care se realizeaz prin discutarea de ctre candidai a unui studiu de caz, n timpul acestui e)erciiu ei fiind observai. 7lterior aprecierile fcute in seama de urmtorii factori! proeminena personalitii contribuia la atingerea scopului propus sociabilitatea 8/ Interviul # care este o conversaie dirijat i este larg utilizat pentru acei candidai considerai corespunztori dup primele evaluri. &n funcie de numrul persoanelor din comisia care e)amineaz, se folosesc mai multe posibiliti de desfurare a interviului # interviul individual care se consider modalitatea cea mai obinuit i ofer cea mai bun posibilitate de stabilire a unui contact apropiat ntre candidat i cel care l c"estioneaz. Dezavantajul const n faptul c snt mai multe anse ca decizia s fie superficial! 1interviul colectiv # format din dou sau trei persoane, n general directorul de personal i directorul general al viitorului angajat. 9/ Referinele # se utilizeaz concomitent cu aplicarea metodelor de selecie menionate anterior. Referinele de obicei conin urmtoarea informaie #perioada de angajare #denumirea funciei #activitile desfurate #absenele, motivul plecrii. 'piniile asupra caracterului angajatului i asupra compatibilitii sale cu un anumit post nu snt ntotdeauna demne de ncredere. $entru o interpretare mai uoar a informaiilor pot fi utilizate formulare standard puse la dispoziia celor care ntocmesc referinele. 10. . !daptarea anga"ailor !daptarea este procesul de acomodare a persoanei selectate la condiiile specifice activitii firmei, n vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfaciilor urmrite de persoana nou angajat. ,copurile acestei activiti snt # facilitatea parcurgerii stadiului iniial, cnd totul pare strin noului angajat! # crearea unei atitudini favorabile fa de firm astfel nct noul venit s fie dornic s rmn n cadrul ei! # obinerea unor rezultate eficiente n activitate ntr#un timp ct mai scurt. %ceast activitate avnd cerin proprie i specific pronunat solicit parcurgerea unor etape, care, n activitatea firmelor de obicei este ignorat. ' prim etap o reprezint primirea n firm, cnd persoana angajat trebuie s fie ntmpinat de o persoan care s#i dea cteva informaii de baz asupra firmei, a condiiilor de angajare, c"iar dac o parte din ele snt deja cunoscute. &n continuare, persoana angajat este condus la locul de munc i prezentat efului direciei n care va lucra. &ntrevederea, c"iar dac nu dureaz mult, trebuie s cuprind o prezentare general a activitii direciei i, mai important, s stabileasc un contact direct ntre noul angajat i manager astfel nct acesta s nu fie privit ca o figur ndeprtat, iar angajatul ca un simplu nume. $rezentarea detaliat a sarcinilor, condiiilor de lucru, a programului, altor cerine, trebuie fcut de eful direct. $rin aceast prezentare se urmrete crearea unei atmosfere destinse, creterea interesului angajatului fa de postul ocupat i fa de firm, informarea lui asupra principalelor modaliti de lucru, indicarea standardelor de performan i a comportamentului ateptat. 3nstrumentele utilizate n activitatea de integrare snt difereniate la diferite firme n funcie de specificul situaiei i personalitatea noului venit. &n general, la majoritatea firmelor pot fi utilizate dou modaliti relativ simple a0 Mapa de ntmpinare. care reunete informaii utile noilor angajai. Ea cuprinde urmtoarele informaii

# lista de telefoane! # adresele interne ale fiecrui angajat sau sector important pentru a facilita primirea i transmiterea documentaiei, # formularele care snt utilizate la colectarea i difuzarea informaiilor privind activitatea firmei! # lista ec"ipamentelor, cu menionarea localizrii i funcionrii fiecruia! # prezentarea unor aspecte legate de mediul de munc cum ar fi biblioteca, posibiliti de servire a prnzului etc! # programele de activitate zilnic cu menionarea momentului nceperii i nc"eierii activitii, a perioadei de pauz! # glosarul care conine lista firmelor cu care se conlucreaz cel mai des! # descrierea activitii firmei cu ajutorul unei liste a tuturor unitilor, sectoarelor componente, cu prezentarea tipului de activitate a fiecruia, a managerilor, i altor informaii suplimentare semnificative! # descrierea proiectelor n cazul n care e)ist la firm proiecte care se desfoar simultan, influienndu#se reciproc, list ce cuprinde denumirea, scopul i persoana responsabil pentru fiecare proiect, lucru util n vederea formrii unui orizont mai larg i nelegerea interdependenelor! # regulamente i instruciuni privind modul, locul unde pot fi gsite fiecare, ele se refer la o mare varietate de teme securitatea muncii, proceduri disciplinare i de soluionare a nemulumirilor etc! ,0)esemnarea unui ndrumtor. 7neori mapa nu este suficient dei ofer toate informaiile necesare, ns ea nu ofer 0contactul uman1 care poate produce noului angajat o impresie favorabil de durat. Rolul de ndrumtor trebuie ncredinat unei persoane care poate produce o impresie pozitiv noului angajat i care dispune de o serie de caliti # trebuie s fie o persoan plcut. -u ajutorul ndrumtorului atmosfera aparent rece de la nceput poate deveni mai cald i familial. %ngajatul va putea depi astfel nelinitea primelor momente, ntrebnd i nvnd ce are de fcut # s fie rbdtor. (uli angajai nu au rbdarea s rspund la ntrebri pe care le consider elementare, dar pentru noul venit ele snt eseniale pentru nelegerea conte)tului activitii! # are capacitatea de a comunica ntr#un stil clar, concis pentru a nu#l deruta pe nceptor! - nu are o atitudine indiferent. ' asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate i negativism, angajatul trebuie ncurajat ca s simt c este o parte integrant a colectivului i poate contribui efectiv la succesul firmei! # are o atitudine pozitiv. Dei aceste instrumente nu totdeauna garanteaz automat i n orice situaie succesul, ele pot, ns diminua apariia unei prime impresii nefavorabile i facilita instalarea unei impresii pozitive permanente. 10.#. $regtirea profesional E)istena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu fluctuaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia de pia reprezint o problem dificil pentru firm. :ot mai frecvente snt cazurile n care salariaii considerai ani de#a rndul ca eficieni la posturile lor, i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor snt tot mai reduse. &n perioada actual de sc"imbri rapide prin care trece Republica (oldova, formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat care s in seama att de sc"imbrile ce au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate. 7n program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz clar a necesitilor firmei. ,uccesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. 'biectivele unui astfel de program rezult din necesitile interne ale firmei i snt n concordan cu obiectivele sale generale. ;umai n acest mod, formarea i perfecionarea profesional pot fi cu adevrat eficiente, rezolvnd problemele viitorului odat cu cele ale prezentului. (anagerul firmei trebuie s menin o stare de presiune continu asupra salariailor i managerilor si pentru ca acetia s fie motivai pentru a se autoperfeciona, evitndu#se astfel uzura cunotinelor. &n scopul mbuntirii pregtirii profesionale, n ntreprinderile din (oldova apare necesitatea ntreprinderii urmtoarelor aciuni # cunoaterea ct mai e)act a cererii de pregtire profesional i a evoluiei sale! # informarea celor interesai asupra posibilitii de pregtire profesional! # organizarea unei evidene clare privind pregtirea profesional a salariailor n ntreprindere! # motivarea salariailor i sprijinirea celor care doresc s#i mbunteasc pregtirea profesional! # aplicarea n practic a celor nvate! # realizarea unui control al aciunilor de pregtire profesional! # coordonarea aciunilor de pregtire profesional continu, fr a frna iniiativele. $entru toi angajaii pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. ,pre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai comple), avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. &n activitatea zilnic, persoanele care snt bine pregtite profesional, indiferent de funcia pe care o ndeplinesc n firm, sunt preferate i recompensate corespunztor.

$regtirea profesional nu se msoar prin numrul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obinute, dei i acestea i au importana lor. $regtirea profesional este o investiie profitabil n resursele umane ale firmei, efectele pot fi sesizate atunci cnd volumul realizrilor i contractelor obinute snt calificate ca pozitive. ,tabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii i a realizrilor personale a persoanei care lucreaz n cadrul firmei. 'biectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din #perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor! #e)ecutarea unor lucrri specifice activitii ntreprinderii! #rezolvarea unor sarcini noi! #mbuntirea capacitii de comunicare! #pregtirea unor sc"imbri. ,tabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape # precizarea obiectivelor firmei, pe componente structurale i pe fiecare salariat! # stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a#i ndeplini sarcinile n mod eficient! # stabilirea metodelor de pregtire. # elaborarea programului de pregtire profesional. Dup pregtirea profesional urmeaz un alt procedeu evaluarea performanelor obinute. 10.%. &valuarea performanelor Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti necesare a/ evaluarea comportamentului b/ evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie c/ evaluarea performanelor obinute Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane, cea de#a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute i performanele, reflectnd n mare msur calitatea operaiunilor anterioare. :ot mai muli specialiti consider c printr#un sistem de evaluare a performanelor ar putea fi stimulai salariaii buni i nlturai cei a cror rezultate nu snt la nivelul standardelor. Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este deloc uoar. $entru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelat cu o te"nologie de evaluare avansat, apelndu#se la logica de 0bun sim0 pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a metodelor folosite. Evaluarea performanelor persoanei nou angajate dup pregtirea profesional trebuie fcut la sfritul perioadei termenului de ncercare i ea const n activitile de analiz i compararea rezultatelor obinute a potenialului fizico#intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. %stfel managementul performanelor va permite stabilirea punctelor forte i slabe, identificarea soluiilor de cretere a rezultatelor n perspectiv. &n acelai timp, va oferi angajailor posibilitatea de a comunica asupra problemelor de munc i a aspiraiilor ce i preocup. Deaceea, evoluia performanei devine un proces continuu i nu un eveniment stresant pentru angajat. %stfel, o evaluare greit se poate solda fie cu plecarea de la serviciu a unor persoane capabile, fie cu pagube economice i sociale datorate unui management greit sau iresponsabil n cadrul firmelor turistice. Evaluarea performanelor personalului n ntreprindere este dictat de necesiti legate de e)primarea corect a obiectivelor i repartizarea lor! determinarea direciilor i a modalitilor de perfecionare a personalului i de mrire a eficienii muncii! micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane incompetente. Evaluarea i mrimea salariului stabilit, ar trebui s fie dependent unul fa de altul. %adar, cei ce fac evaluarea trebuie s "otrasc dac rezultatele acesteia se vor solda sau nu cu recompense materiale. Evaluarea propriu zis const n esen, n discuii desc"ise, pozitive n urma crora individul poate s tie e)act care snt prioritile n munca lui la ntreprindere, ce trebuie s fac n mod curent, n ce msur munca sa contribuie la performana ec"ipei sau firmei. (etodele de evaluare care pot fi utilizate n firme snt Evaluarea general, prin care managerul rspunztor de resursele umane prezint comentariile sale asupra angajailor. Dar n acest caz de multe ori se ivesc o serie de probleme cum ar fi - ine)istena unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare! - rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se e)prima n scris! - aprecierile nu e)prim o atitudine precis. Gradarea este o form a evalurii pe baza caracteristicilor. &n cadrul ei snt definite anumite niveluri de manifestare a unei caracteristici. ,#a constatat ns c e)ist tendina de a ncadra toi subordonaii n categoria bun sau satisfctoare. $roblema care se pune n cazul oricrei sc"eme este c evalurile nu snt ntotdeauna bazate pe observarea sistematic i obiectiv a comportamentului de munc a celor apreciai. Deaceea pentru a diminua posibilitatea unor aprecieri subiective, se poate de recomandat # aprecierea s fie semnat de mai multe persoane care intr n contact cu noul angajat! # s e)iste un sistem de apel pentru cazul n care subordonaii nu snt de acord cu aprecierea superiorului! # persoana responsabil de evaluare s fie instruit n aplicarea metodelor de apreciere. $ e lng metoda tradiional a evalurii de ctre eful direct e)ist i alternativa, adic autoevaluarea.

Autoevaluarea este o tendin recent care se ntlnete n firme i const n obinerea unor informaii din partea angajatului naintea interviului de apreciere. %cesta este rugat s completeze un formular n care s menioneze #dac i#a atins sau nu obiectivele! #aprecierea punctelor tari i slabe de la firm! #dac simte sau nu nevoia unei perfecionri. $entru ca acest tip de sc"em de evaluare s funcioneze este ns necesar un climat de ncredere reciproc. <i astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine i o mare implicare din partea angajailor n obinerea performanelor firmei. 10.'. Recompensarea anga"ailor Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii ntreprinderii. E)plicnd modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc ntrebarea, ce pltete patronul firmei unui angajat! efortul depus cunotinele nivelul de pregtire rezultatele obinute de firm necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale 'rice director de firm este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii. ;umai c acest lucru nu este uor de realizat. %precierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care e)ecut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salariului odat cu vrsta sau cu vec"imea n aceiai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. $reocuparea patronilor i a angajailor este de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai pregtii de cei mai puin pregtii, pentru a determina o cretere a randamentului i a productivitii firmei. 7n stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii snt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. $entru unii snt importani banii, n timp ce, pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este destul de important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajaii firmei care pot genera nemulumiri i tensiuni. Este nc o categorie de stimulente individuale. %ceast categorie de stimulente realizeaz legtura direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. .ormele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea firmei, fiind n concordan cu dorinele acestuia. $entru ca stimulentele individuale s#i ating scopul snt necesare cel puin urmtoarele condiii # angajaii s doreasc s fie pltii mai bine! # efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare! # costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. &n dorina de a produce ct mai mult, n unele situaii, angajatul poate s efectueze c"eltuieli care nu mai justific surplusul de salariu! # standardele de calitate a serviciilor prestate s fie meninute la nivelul cuvenit! # s nu se admit ntrzieri i ntreruperi n procesul de lucru! Dei stimulentele individuale snt cele mai utilizate forme de recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre angajat i firm, nu ntotdeauna colaboratorul i poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, s fie recompensat n mod diferit munca ec"ipelor, iar pe de alt parte, s fie stimulat realizarea capacitilor acestora.