CONTROLUL IN MANAGEMENT

Coninut Natura i metodele controlului Managementul calitii Tehnici de control

Timp de studiu 1 or 2 ore 2 ore

Cunoaterea i identificarea modalitilor de msurare a performanei n raport cu anumite standarde, cu posibilitatea realizrii unor corecii n situaia constatrii unor abateri semnificative Identificarea rolului i particularitilor controlului n management

79

INTRODUCERE
Funcia de control a managementului are ca scop principal msurarea performanei n raport cu anumite standarde, cu posibilitatea realizrii unor corecii n situaia constatrii unor abateri semnificative. Elementele fundamentale ale controlului au n vedere: stabilirea standardelor de performan; msurarea performanei; compararea rezultatelor actuale cu standardele propuse iniial; elaborarea de aciuni de corecie acolo unde este necesar. Controlul se realizeaz la toate nivelurile organizaionale de ctre toi managerii i chiar de fiecare lucrtor/salariat, dac ne raportm la necesitatea de a proiecta astfel posturile nct fiecare s aib feed-back-ul respectiv.

TERMENI CHEIE

metode de control tehnici de control managementul calitii diagrama cauz-efect controlul bugetar controlul stocurilor indicatorilor/ratelor de performan analiza reelelor simularea

80

5.1 Natura i metodele controlului Introducere Controlul se asigur c participanii la o activitate cunosc ct de bine au progresat pe drumul lor, ct de corect este harta lor i ce corecii ale traseelor trebuie fcute n situaia n care au constatat c exist unele deviaii de la cursul normal. Elementele fundamentale ale controlului au n vedere: stabilirea standardelor de performan; msurarea performanei; compararea rezultatelor actuale cu standardele propuse iniial; elaborarea de aciuni de corecie acolo unde este necesar. Aceast secven de evenimente poate fi demonstrat cu ajutorul unei diagrame de form simplificat (vezi figura 5.1) care descrie cum fiecare element este conectat pentru a forma un proces continuu care sfrete fie n atingerea intelor fie n modificarea planurilor ca rezultat al feedback-ului obinut (vezi figura 5.2). Pe baza diagramei de mai jos (figura 5.1) pot fi realizate cteva comentarii. n primul rnd, standardele de performan necesit a fi validate i clar exprimate. Acolo unde standardele sunt mai degrab calitative, este preferabil a le exprima n termenii rezultatelor finale.
Standarde de performan

Planuri

Performana prezent

Compararea standardele stabilite

cu

Luarea de aciuni de corecie/ modificare planuri

Identificarea abaterilor/ aciuni de corecie solicitate

La int - nu sunt solicitate msuri de corecie

Figura 5.1 Secvena controlului n organizaie

81

Bugetele reprezint un vehicul util specific exprimrii rezultatelor cuantificabile. n al doilea rnd, msurarea performanei depinde n mare msur de relevana, oportunitatea i acurateea informaiei. Furnizarea unor astfel de informaii se bazeaz pe o varietate de surse n cadrul organizaiei.
Planuri Proces Rezultate

Standarde Feedback

Resurse

Sistem control

de

Figura 5.2 Feedback n sistemul de control

n sfrit, controlul nu poate fi privit doar ca pe o problem de identificare a progresului, el reprezint n acelai timp un aspect al revenirii la cursul normal de funcionare a sistemului. Informaia generat de sistemul de control este cunoscut ca reprezentnd un feedback. Feedback-ul este n mod uzual produs n baza rezultatelor obinute. Performana prezent este nregistrat, iar informaia este furnizat, print r-un circuit de conexiune invers, managerilor care sunt responsabili pentru realizarea performanei intite. Metode de control Principalele abordri legate de modalitile de control se mpart n dou categorii: - acelea care se concentreaz pe valori financiare, ca de exemplu: controlul bugetar; - acelea care se focalizeaz pe valori fizice, iar exemplul cel mai concludent este dat de controlul calitii.
Bugete

Un buget este o declaraie, exprimat uzual n termeni financiari, privind performana dorit de organizaie n urmrirea obiectivelor sale pe termen scurt (un an). Bugetul exprim de fapt

82

un plan de aciune pentru un viitor imediat, constituind finalitatea operaional sau tactic a ntregului traseu al planificrii de corporaie. Controlul bugetar, ce consider intele de performan dorite ca reprezentnd standarde proprii, realizeaz o comparare a informaiilor legate de performana prezent (de obicei lunar) i identific abaterile ntre intele propuse i performana realizat. Scopurile de baz ale controlului bugetar se refer la: -stabilirea unor planuri de afaceri pe termen scurt; -determinarea progresului n raport cu realizarea planurilor pe termen scurt; -asigurarea coordonrii ntre domeniile cheie ale organizaiei, ca de exemplu ntre marketing i producie; -delegarea unor responsabiliti cuantificabile, fr pierderea controlului; -furnizarea unei flexibiliti controlate pentru a face fa schimbrii ntr-un termen scurt. Etapele prin care sistemul de control bugetar este construit pas cu pas se refer la: a. sunt realizate previziuni pentru aspectele cheie ale afacerii. Acestea sunt declaraii privind vnzrile i costurile probabile, dar i alte date financiare relevante; b. este construit un buget de vnzri n baza analizei vnzrilor trecute i a unei previziuni a vnzrilor viitoare innd seama de un numr de presupuneri asupra tendinelor pieei; c. este pregtit un buget de producie pe baza bugetului de vnzri; acest lucru implic o evaluare a capacitii de producie a ntreprinderii avnd n vedere estimrile privind vnzrile dar i o ajustare semnificativ care s asigure un echilibru rezonabil ntre cererea i oferta potenial; bugetele de producie vor include inte privind rezultatele produciei i estimri ale costurilor legate de fora de munc i de materiale;

83

d. este conturat un buget al cheltuielilor de capital care s acopere cheltuielile estimate cu mijloacele fixe dea lungul perioadei bugetate; e. este pregtit un buget de lichiditi prin care s se asigure suficieni bani lichizi pentru organizaie n vederea satisfacerii necesitilor n dezvoltare ale afacerii; f. sunt schiate bugete departamentale n raport cu bugetul de vnzri i producie; g. bugetele sunt adunate ntr-un Buget Master care reprezint o declaraie privind profitul i pierderea bugetat mpreun cu poziia financiar proiectat; h. realizarea unor declaraii periodice de buget care s informeze managementul despre performana obinut n raport cu bugetul proiectat, cu indicarea oricrei abateri; i. acolo unde este necesar trebuie ca managementul s reacioneze pentru ca organizaia s revin n limitele proiectate. Indicatori/rate de performan O trstur cheie a tuturor activitilor de planificare i control este legat de analiza datelor ce caracterizeaz performana. n acest sens o alt form util de studiu const n folosirea indicatorilor financiari. Aceti indicatori reprezint relaii ce exist ntre cifrele contabile i sunt exprimai n mod uzual n procente. Dac o organizaie dorete s-i raporteze propria performan fa de rezultatele competitorilor si cu ajutorul indicatorilor, atunci indicatorii analizai solicit standarde de comparare. Recomandabil este ca aceti indicatori s fie folosii n combinaie cu alte forme de analiz a performanei. Controlul calitii Controlul calitii se sprijin pe presupunerea c n producia de mas oricare dou repere nu sunt exact identice, dar este posibil a produce cantiti importante de elemente aproape

84

identice. Acest lucru poate fi realizat ntruct sunt acceptate anumite tolerane de fabricaie, iar clienii sunt dispui s accepte furnizarea de produse care se ncadreaz n aceste limite. Rolul controlului calitii const n asigurarea c sunt stabilite standarde corespunztoare de calitate i c abaterile situate n afara toleranelor impuse nu sunt acceptate. Astfel, controlul calitii reprezint un sistem de stabilire a standardelor de calitate, care msoar performana realizat n raport cu acele standarde i realizeaz corecii, acionnd n mod corespunztor n situaia constatrii unor abateri aflate n afara toleranelor permise. Activitile de control al calitii pot fi foarte costisitoare, nivelul de timp i resurse consumate fiind n relaie direct cu factori precum: pre, consisten, cerine de siguran i de ordin legislativ. Beneficiile controlului calitii au n vedere printre altele: a. reduceri n costurile nlturrii defectelor sau cu remunca; b. reduceri n numrul de reclamaii ale clienilor; c. creterea reputaiei pentru produsele companiei; d. feedback obinut de proiectani i de staff -ul de concepie n legtur cu performana produselor i cu mainile solicitate a le produce. 5.2 Managementul Calitii Introducere Termenul de Management al Calitii intenioneaz s transmit o abordare vertical asupra calitii ntr-o organizaie, cu alte cuvinte calitatea este o problem care privete pe oricine din organizaie pornind cu membrii Comitetului Director al organizaiei i ajungnd la cel mai de jos angajat al firmei. Ce este de fapt calitatea? Este dificil de gsit o definiie cuprinztoare i unanim recunoscut. Exist o cale util de a distinge ntre diferitele tipuri de calitate, iar aceasta presupune separarea calitii ce se refer la proiectarea original de calitatea de conformare la acea proiectare. Majoritatea controlului tradiional al calitii a fost direcionat spre cea de-a doua

85

opiune, adic n ideea asigurrii c procesul de producie realizeaz componente i produse finite care se conformeaz specificaiilor. O alt deosebire care poate fi fcut ntre concepiile legate de calitate const n atitudinile diferite n raport cu specificaiile. n sistemele tradiionale de control al calitii, bazate pe concepia intern, exist o presupunere fundamental care afirm c vor fi mereu pri sau componente imperfecte i ca atare toleranele trebuie stabilite n procesul de producie. Acest punct de vedere nu este acceptat ntr-o abordare a controlului calitii totale ce se bazeaz pe perspectiva extern, prin care se ateapt ca fiecare parte sau component s fie potrivit scopului ei, iar orice lucru este bine realizat de prima dat. Ishikawa Influena japonez asupra subiectului calitii vine n mod special din partea profesorului Ishikawa, care n anii 60 a introdus ideea Cercurilor de Calitate. Ideea a aprut din interesul manifestat de el n instruirea supraveghetorilor n procesul calitii, realiznd c dac grupurile de lucru particip n acest proces ele vor furniza o metod de asigurare a standardelor de calitate la locul de munc dar i un sistem de feedback supraveghetorilor i managerilor n probleme de calitate. Natura puternic participativ a Cercurilor Calitii ajut procesul n ctigarea angajrii salariailor la calitate. ntr-o concepie a calitii totale, mai ales acolo unde au fost implementate sisteme Just in Time, o lecie important pentru cercurile calitii este aceea c rezultatele lor nu sunt transferate urmtorului grup de proces pn cnd acestea nu sunt solicitate. Astfel, fiecare grup de lucru trebuie s nvee s reacioneze la necesitile clienilor. Aceast idee prin care fiecare este un furnizor i un consumator al altcuiva din organizaie reprezint o trstur esenial a concepiei de calitate total (este vorba de aa-numita internalizare a relaiilor furnizor-client).

86

Ishikawa este autorul uneia dintre cele mai cunoscute i utilizate tehnici de analiz a calitii i anume diagrama cauz efect. Cunoscut i sub numele de diagrama Ishikawa sau fishbone, diagrama ilustreaz de o manier sistematic relaiile dintre un rezultat specific (efectul) i cauzele (reale i poteniale) care au generat efectul respectiv. Efectul poate fi: o caracteristic necorespunztoare a unui produs, scderea vnzrilor, reclamaii din partea beneficiarilor, creterea procentului de neconformiti, etc. Metodologia de construire a diagramei const din urmtoarele etape: 1. definirea problemei de analizat (efectul); 2. definirea categoriilor principale de cauze posibile. n acest sens, Ishikawa a stabilit ase categorii de cauze (specifice domeniului produciei), ce sunt prezentate n figura 5.3.
Material
Metod prelucrare de

Main

Calitate

Manoper (mn de lucru)

Mediu (factori management)

de

Msurare (control)

Figura 5.3 Diagrama Ishikawa corespunztoare domeniului produciei

Standardul ISO 9004-4 recomand delimitarea urmtoarelor categorii de cauze principale: sistemul informaional, echipamentul de producie, mijloace de msurare, factorul uman, mediul, materiale, metode. 3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (cauze reale, probabile, poteniale), fiecare din aceste cauze fiind ncadrat ntr-una din categoriile principale menionate anterior. 4. Dezvoltarea diagramei prin corelarea elementelor cauzale principale, secundare i minore.

87

5. Analiza probabilitii de influen a cauzelor asupra efectului analizat i luarea deciziilor. Pe baza diagramei generale poate fi construit un exemplu de aplicare a diagramei Ishikawa n procesul de producie (figura 5.4).
Maini i utilaje de producie
Capabilitate Organizarea fluxului de fabricaie Mijloace de msurare Precizie Prelucrare n timp real a datelor
Produs

Amplasare maini dispoz. transport, izolare rebuturi Respectarea regimului de lucru Calitate Utilizare corect

Documentaie de fabricaie Precizie

Cultura produciei Calificare

Scule, dispozitive

Verificri ale caracteristicilor fizico-mecanice Materii prime, Fora materiale munc

Implicare, angajare de

Figura 5.4 Exemplu de aplicare a diagramei Ishikawa n procesul de producie

5.3 Tehnici de control Introducere Acest subcapitol furnizeaz un rezumat al principalelor tehnici pe care specialitii n domeniu le pot utiliza n examinrile lor. Obiectul capitolului este s transmit ceva legat de natura i aplicarea acestor tehnici fr a intra n descrieri detaliate. Tehnicile care vor fi analizate succint se refer la analiza reelelor (mai ales metoda drumului critic i metoda PERT), simularea i controlul stocurilor. Scopul acestor tehnici este de a face disponibile managerilor datele sub o form cuantificabil n vederea sprijinirii lurii deciziei, planificrii i controlului. Concepia fundamental a unor astfel de tehnici are n vedere:

88

 analiza datelor i definirea problemei; dezvoltarea unui model matematic ce descrie situaia; selectarea intrrilor/datelor solicitate; dezvoltarea soluiei optime; testarea/modificarea soluiei; furnizarea mecanismului de control/feedback; obinerea sprijinului managementului pentru soluie; implementare, meninere i recenzie. Modelele ce definesc tehnicile cantitative sunt reprezentri simbolice sau abstracte ale problemelor din lumea real. Aceste modele sunt exprimate n mod uzual n termeni matematici (simboluri, ecuaii i formule). Analiza reelelor Analiza reelelor (de activiti) este termenul folosit pentru a caracteriza un numr de tehnici n vederea planificrii i controlului proiectelor complexe. Baza planificrii unei reele are n vedere reprezentarea unor relaii de succesiune ntre activiti prin intermediul mijloacelor consacrate n aceast situaie: linii sau sgei orientate i noduri de evenimente. Ideea fundamental const n conectarea diferitelor activiti ntr-o astfel de manier nct timpul total de realizare a proiectului s fie meninut la un nivel minim. Legarea optim a diverselor etape ale proiectului este denumit drum critic. Cele mai utilizate forme ale planificrii reelelor sunt: Metoda Drumului Critic i Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Ambele metode constau n descompunerea unui proiect n activiti simple n vederea programrii i urmririi realizrii pas cu pas a proiectului studiat. Diferena fundamental ntre cele dou metode are n vedere faptul c Metoda Drumului Critic presupune c timpul solicitat pentru finalizarea unei activiti poate fi previzionat cu suficient acuratee i astfel costurile implicate pot fi cuantificate o dat cu identificarea drumului critic, n timp de metoda PERT are n vedere c timpul trebuie s fie estimat n pregtirea schirii drumului critic.

89

Reeaua de baz este o combinaie de evenimente, activiti propriu-zise i activiti fictive aa dup cum rezult din figura 5.5.
2 A C 4 E 5

1 B 3

activitate fictiv
D

Figura 5.5 O reea de activiti simple

Evenimentele sunt reprezentate de nceputul sau sfritul unei activiti. Evenimentele sunt descrise cu ajutorul unui cerc sau nod, fiind n mod uzual identificate printr-o scurt descriere a evenimentului sau pe baza unui numr. Activitile reprezint aciuni cu durate bine definite. Ele sunt definite prin intermediul unor sgei i sunt identificate cu ajutorul literelor alfabetului. Activitile fictive reprezint aciuni cu durat de desfurare nul, dar necesare pentru asigurarea logicii reelei. Acest tip de activiti sunt reprezentate cu ajutorul liniilor punctate. Simularea Simularea reprezint una dintre cele mai larg utilizate tehnici cantitative. Simularea const n dezvoltarea unui model al procesului, care este apoi subiectul unei serii de experimente de tip ncercare i eroare proiectate s previzioneze reaciile procesului la variaii n input-ul su. De exemplu, ar putea fi posibil s se simuleze efectele diferitelor volume de vnzri asupra factorilor cheie ntr-un plan de corporaie, cum ar fi capacitatea de producie, intele de cumprare i prevederi privind fora de munc. Simularea tinde s fie utilizat n problemele n care soluiile matematice nu sunt posibile, sunt implicate scale de timp ntinse (de exemplu previzionarea

90

schimbrilor populaiei de-a lungul unei perioade timp de 30 de ani) sau unde nu exist nici o alt posibilitate de a trata problema (de exemplu trasarea traiectoriilor sateliilor spaiali). Etapele fundamentale n simulare sunt: definirea problemei ce trebuie simulat; construirea modelului; testarea modelului; strngerea datelor relevante pentru experimente; realizarea simulrii; analizarea rezultatelor; reluarea procesului de simularea n lumina rezultatelor; repetarea testrii i simulrii. Intrrile oricrui model ce descrie o operaie comercial sau de alt natur va trebui s includ elemente probabiliste, dac modelul se constituie ca o reprezentare rezonabil a realitii. Orice afacere sau operaie comercial se desfoar cu un anumit risc i, ca atare, este necesar ca n modelul propus s fie incluse i diferite probabiliti care s in seama de apariia i manifestarea anumitor fenomene. Controlul stocurilor Un ultim exemplu de tehnic cantitativ de control este legat de controlul stocurilor. Stocurile unei organizaii se refer la resursele sale nefolosite la un moment dat. Dac se consider cazul unei organizaii industriale, stocurile acesteia pot fi descrise ca: - materii prime i articole achiziionate; - producia neterminat sau aflat pe fluxul de fabricaie; - produse finite. Motivele meninerii nivelelor stocurilor au n vedere n general: a) pentru materiile prime - a beneficia de avantajul cumprrii ntr-o singur tran a unei cantiti foarte mari la un pre redus; - nivelarea iregularitilor sau neuniformitilor n aprovizionare;

91

- asigurarea furnizrii interne de materiale necesare produciei. b) pentru producia neterminat - a aciona ca un tampon ntre procesele i resursele produciei c) pentru produsele finite - asigurarea disponibilitii bunurilor de a satisface cererea; - nivelarea fluctuaiilor n cerere. Concluzii Ca metode importante de control pot fi menionate: controlul bugetar, analiza pragului de rentabilitate, analiza indicatorilor/ratelor de performan i controlul calitii. Controlul bugetar. Un buget este o declaraie, exprimat n general n termeni financiari, privind performana dorit (un standard de realizat). Un sistem de control bugetar ncepe cu previzionarea afacerii i cu dezvoltarea unui buget de vnzri; urmeaz bugetul produciei, un buget al cheltuielilor de capital, un buget de lichiditi i diverse bugete departamentale; n final, toate aceste bugete conduc la obinerea unui buget master; o dat pus n aciune acest buget, sunt realizate declaraii periodice de buget care s indice performana obinut n raport cu bugetul master i sunt evideniate abaterile care au aprut; aceste abateri constatate furnizeaz bazele pentru oricare aciune corectiv ce trebuie iniiat de management. Controlul calitii. Controlul calitii este un termen aplicat unui sistem de stabilire a standardelor, msurare a performanei i aciune, n legtur cu calitatea unui produs. Controlul calitii se sprijin pe ipoteza c exist posibilitatea fabricrii unor cantiti mari de articole aproape identice n cadrul unui proces industrial modern i de aceea este posibil a stabili anumite tolerane n cadrul crora calitatea este considerat acceptabil. Ca tehnici importante ce ajut la stabilirea sistemelor de control pot fi menionate: analiza reelelor, simularea i controlul stocurilor. Aceste tehnici se refer de cele mai multe ori la

92

cercetarea operaional sau tehnicile cantitative. Obiectul lor este de a face msurabile datele disponibile managerilor n special n domeniul lurii deciziilor, a planificrii i controlului. Analiza reelelor. Metoda drumului critic i metoda PERT utilizeaz reelele pentru trasarea evenimentelor i a succesiunii activitilor avnd ca obiectiv identificarea legturilor optime ntre aceste activiti, care s duc pe de o parte la gsirea drumului critic i pe de alt parte, la informaii legate de modul de gestionare a resurselor implicate n proiectele analizate (timp, costuri). Simularea. Aceast tehnic dezvolt un model conceptual al unui proces, ca subiect al unui numr de experimente, studiind rezultatele, cu scopul previzionrii eventuale a modului n care modelul se comport n anumite condiii. Simularea este utilizat n cazul problemelor la care probabilitatea reprezint un factor cheie. Simularea are un domeniu foarte larg de aplicabilitate ncepnd cu previzionarea schimbrilor n demografia populaiei i ajungnd la trasarea traiectoriilor sateliilor de comunicaii. Controlul stocurilor. Controlul stocurilor se refer la controlul resurselor nefolosite ale organizaiei exprimate sub forma materiilor prime, produciei neterminate i produselor finite. Test de autoevaluare 1. n categoria sistemelor i metodelor de control nu intr: a) controlul bugetar; b) controlul calitii; c) controlul stocurilor; d) analiza pragului de rentabilitate; e) determinarea indicatorilor de performan. 2. Ca tehnici importante ce ajut la stabilirea sistemelor de control pot fi menionate: a) analiza reelelor; b) analiza pragului de rentabilitate; c) controlul bugetar; d) analiza indicatorilor/ratelor de performan; e) controlul stocurilor;

93

f) controlul calitii; g) simularea. 3. Etapele fundamentale n simulare sunt: .. ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ Rspunsuri: 1-c; 2- a+e+g; 3- a)definirea problemei ce trebuie simulat; b)construirea modelului; c)testarea modelului; d)strngerea datelor relevante pentru experimente; e)realizarea simulrii; analizarea rezultatelor; f)reluarea procesului de simularea n lumina rezultatelor; g)repetarea testrii i simulrii. Lucrare de verificare Care sunt etapele fundamentale n procesul de control? Identificai i explicai considerentele cheie ale fiecrui pas. Bibliografie Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A., Management -Teorii i tehnici, Ed. Elapis, Ploieti, 1998. Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale managementului, Editura UPG Ploiesti, 2004. Popescu, C., Managementul firmei, Editura UPG Ploiesti, 2003. Simionescu, A., (coord.) .a., Manual de Inginerie Economic Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

94