1.

Introducere

Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii, funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor

!anagementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor, lucru reflectat i n creterea semnificativ a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate contextual "stfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional #n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, aparin managementului din $ % " i &aponia 'auza rezid n faptul c ntreprinderile din &aponia i $tatele %nite se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat #n continuarea referatului, vom ncerca o trecere n revist a caracteristicilor generale ale managementului i culturii nipone

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

MANAGEMENTUL JAPONEZ

DATE GENERALE DESPRE JAPONIA $uprafaa total( .opulaie( 4ensitate absolut( .67( .675locuitor( 8ndicele inflaiei( 8ndicele oma:ului( ;xport( )** +), km/-, ,01 23))-,/, loc5km,,// trilioane %$4 20*/, %$4 0,/9 -,39 2-*,) mld %$4
-

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

8mport( -3-,, mld %$4 7alana comercial( /)2,+ mld %$4 excedent <ezultatele economice uimitoare ale &aponiei din perioada postbelic au determinat o cercetare asidu a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii ce le-au generat /, una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor analitilor economici fiind aceea c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor 4e aici reiese importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate 2. Caracteri tici !enera"e a"e #ana!e#entu"ui $i cu"turii %a&one'e %n element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului :aponez, este aa-numitul =a#ae> ? starea specific de dependen i ntra:utorare care exist ntre componenii oricrei organizaii <elaiile interpersonale presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l prote:eze Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a :aponezilor, el impregnnd ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon 'aracteristic climatului social :aponez, culturii lor specifice, este aanumitul &aterna"i #( !ru&i # sau )a#i"iari # 'a urmare, n organizaiile :aponeze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si #n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ $e promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte #n strns legtur cu amae se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii :aponeze, i anume =o*a+un , -o+un. @oAa ? tat, ko ? copiiB #n esen, prin oyabun kobun se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite .ersoana situat mai sus n ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni pe care i trateaz n mod egal, fr discriminare ntre ei %n oyabun poate avea mai mui kobuni, dar
/

=#ntreab-te mai mult cum se explic succesul i ce merge, dect ce este greit, nu merge sau poate fi greit> ? prof & Cimmons ? %niversitatea Darvard

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun Erice organizaie :aponez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune #n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie important o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun <ezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munc afectuos, cald, preocupate de promovarea i prote:area intereselor kobunilor respectivi E alt caracteristic ma:or a managementului i activitii organizaiilor n &aponia este larga proliferare a = grupuleelor> i =clicilor>, n cadrul lor, cum sunt denumite n :aponez =/a+at u> <ezultant a specificitilor de mentalitate i comportament nipone, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc 'ele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturi de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv Frupuleele prote:eaz interesele membrilor i asigur, totodat, un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem 0. E"e#ente econo#ico1 ocia"e &eci)ice conte2tu"ui na3iona" ni&on ;xaminarea mecanismelor economico-sociale ale &aponiei relev un complex sistem de management ce funcioneaz la nivel naional, care combin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice nipone i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa 'aracteristica dominant a activitii lor o constituie cooperarea intens i pe scar larg dintre guvern i cercurile economice :aponeze Erganismele guvernamentale se implic puternic n diri:area i desfurarea activitilor ntreprinderilor :aponeze .entru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru &aponia Ebiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern $e acioneaz concomitent att pentru a:utorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru prote:area industriilor i corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile .rincipalele modaliti de aciune sunt(

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa externG reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt naturG diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiuneG selecia firmelor necesare s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia niponG finanarea unor activiti de cercetare-dezvoltareG acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produseG furnizarea de capital pentru noile investiiiG finanarea programelor de pregtire i reprofilare a muncitorilor 4. Tr5 5turi de)initorii &entru #ana!e#entu" 6ntre&rinderi"or %a&one'e ;conomia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite aiba!"u sau kaire!"u, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici #n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial( !itsui, !itsubishi, $umitomo, Hu:i, $onwa i 4ai $chi IongAa !a:oritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici "lctuite, potrivit legislaiei nipone, din mai puin de /00 salariai, ntreprinderile mici i mi:locii reprezint circa 3+9 din totalul ntreprinderilor :aponeze A. #i iunea "$e%i&i%' a"u$ra or(ani a)iei $pecific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale !a:oritatea :aponezilor au dou familii( una acas, cea clasic, cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei "mbele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n care li se deruleaz viaa $alariaii firmei nipone prezint trei =obsesii> ma:ore( - grupismul i munca n echipG - preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i abilitilor impuse de activitile economice ale firmeiG
,

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

- acceptarea ambiguitii i haosului asociate obinerii de performane economice Ja baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul =an /in-an> ? asigurarea siguranei i proteciei clienilor "stfel, managementul firmelor :aponeze se concentreaz asupra calitii, preului, livrrii i service-ului, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite @modul de a proceda tipic al organizaiilor nord-americane i vest-europeneB, dar i livrarea produsului i service-ul la utilizator, dup cumprare Cotodat, se constat o =erodare a practicilor nipone specifice> n contextul confruntrii actuale a firmelor :aponeze cu anumite probleme pe care managementul trebuie s le soluioneze .rintre problemele de esen se numr( pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economiceG amplificarea serviciilor efective oferite de =white collar> ? specialiti i funcionariG creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie5firm *. S!ru%!ura marilor (ru$uri in+u"!riale , 'ai+at u Hiecare aiba!"u prezint o structur complex @fabrici i uzine, banc i compania general comercialB ;lementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banca i compania general Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial #n plus, realizeaz ? situaie mai rar ntlnit n alte ri ? i o funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz "stfel, ntreprinderile :aponeze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale .entru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel autonomia Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial .rincipalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt(

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comisionG iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noiG organizeaz societi mixte att n &aponia ct i n alte riG furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor miciG cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia #ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat i de evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii C. A+o$!area +e%i iilor $rin %on"en" !odalitatea specific nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, ce poart denumirea specific de =rin!i ei. Hazele adoptrii deciziilor prin consens( / formularea propunerii decizionaleG - vehicularea i dezbaterea propunerii decizionaleG ) aprobarea decizieiG 2 implementarea deciziei .rincipalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt( o gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionaleG o frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptateG o mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisivG o rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei "cest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dezavanta:elor cum ar fi ritmul lent de derulare i axarea pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii, prezint i dou avanta:e ma:ore, i anume, un grad nalt de
*

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei D. Mo+ali!')i "$e%i&i%e +e %omuni%are in!er -i in!ra,(ru$uri +in .n!re$rin+ere 'omunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebete substanial de cea uzitat n cadrul ntreprinderilor nord-americane sau europene E prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicrii &aponezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare 'omunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri primare $pecific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin edinele prin care aceasta se realizeaz 4urata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic 'omunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat strict #n ceea ce privete coninutul procesului de comunicare, fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint "supra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aa-numitele =eminene cenuii>, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pien:eni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, diri:nd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare 'oncluzionnd, putem spune c mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din afara &aponiei, dar extrem de eficace, dup cum demonstreaz practica E. Par!i%ulari!')i ale "!ru%!urilor or(ani a!ori%e 'el mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

Kehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii 'onfiguraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora #n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu 6evoia de informaie =mpinge> n sus spre ealonul superior ;chilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii ;xperiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind =prpastia> dintre conducerea superioar i cea inferioar !anagementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i ad:uncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale( / iniierea i diri:area schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderiiG soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntatG ) promovarea de $ubli% rela!ion" cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern ? aciune realizat prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal F. An(a/area $e 0ia)' a "alaria)ilor %na din cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului :aponez este anga:area pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totui procentul salariailor :aponezi care beneficiaz de o anga:are pe via n ntreprindere variaz ntre -,-209 .ersonalul ntreprinderilor nipone se divide n ) mari categorii( permanent, care este anga:at pe viaG semipermanent sau recrui experimentaliG muncitori temporari "nga:aii permaneni reprezint elita companiei Avantajele anga:rii pe via a salariailor, n condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt( - ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucruG
3

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

- deoarece se tie c se va beneficia de aportul anga:ailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lorG - cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiazG - realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei Dezavantajele sistemului de anga:are pe via al salariailor sunt( - rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificatG - costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economicG - insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailorG - generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora G. Mo+ali!')i +e e0aluare a $er"onalului #n companiile :aponeze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal ;valuarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene ;valuarea formal este realizat de dou ori pe an, n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind( experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performane obinute 1. Si"!emul +e "alari are ba a! $e $re('!ire -i 0e%2ime #n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc 4iferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea ? n funcie de numrul de ani lucrai n compania respectiv, reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariului, ncadrarea pe funcii i promovrile .e lng salari, anga:aii companiei :aponeze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme( $rimele sau bonusurile @reprezint ca mrime cam --) salarii lunare i se acord de dou ori pe anBG "$oruri $en!ru mun%' (rea3 mun%a $eri%uloa"' -i ore "u$limen!areG "u$limen!'ri la "alarii
/0

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

.n &un%)ie +e "i!ua)ia &amilial'G .m$rumu!uri %u +ob4n+' re+u"' a%or+a!e "alaria)ilor3 precum i bu(e!ul +e %2el!uieli $ro$rii fixat fiecrui manager, pe care acesta l utilizeaz pentru a mbunti activitatea n sectorul pe care l conduce, dup cum crede de cuviin !odalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavanta: principal( insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai #ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competiiei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv i n promovarea unor relaii de grup mai armonioase I. Pre('!irea $er"onalului $rin ro!a)ia $o"!urilor 'aracteristic ntreprinderilor :aponeze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului $e pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat #ns, spre deosebire de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nipon nu e orientat spre specializare !odalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor, care prezint, de regul, o ciclicitate anual "vanta:ele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple( cunoaterea aprofundat de ctre personal a ntreprinderiiG formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate afiniti, sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente
E5em$lu +e e0olu)ie !i$i%' a unui e%onomi"! .n!r,o .n!re$rin+ere ni$on'6 - 04n 'ri 7 ani8 - a$ro0i ionare 9 ani8 - e5$er! :3; ani8 - %on!abili!a!e .n M. *ri!anie 7 ani8 - &inan)e 9 ani3 e!%.

<. Abor+'ri mana(eriale .n %on+i)ii +e %ri ' .rincipalele aspecte ale abordrii manageriale nipone pentru ieirea din criz, concretizate n masive reorganizri, se pot sintetiza n cteva puncte, astfel( diminuarea numrului de subdiviziuni organizatoriceG descentralizarea sistemului managerialG reconceperea parial a prioritilor managerilorG
//

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

modificarea regulilor privind exercitarea posturilor managerialeG tratarea funcionarilor, specialitilor i managerilor n funcie de productivitatea proprie i aportul la obinerea valorii adugate de ctre firm Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple, ntre care evideniem( accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economiceG amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilorG mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale firmei =. 7ai'en %on!inuu =ai enul sau perfecionarea de tip nipon este sensibil de cea realizat n rile europene sau americane, termenul desemnnd perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii 'onform viziunii kai en, modul de via @la serviciu, acas, n societateB merit s fie constant mbuntit =ai en este o abordare multifuncional ;a semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei 'oncomitent, kai en reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire ct de mic s nu se fi produs n organizaie 4e asemenea, kai en constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp Mana(emen!ul ni$on $re in!' dou5 co#&onente #a%ore .rima o constituie ntreinerea managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc " doua component o constituie perfecionarea managerial ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de munc 4up recesiunea economic din /33/, managementul nipon, inclusiv kai en-ul, se afl ntr-o perioad de modificri ce afecteaz nsi unele din componentele i caracteristicile sale tradiionale "stfel, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numrul de salariai, au trecut la

/-

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

salarizarea predominant n funcie de contribuie, modific modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i se amplific folosirea muncitorilor anga:ai temporar Coate aceste modificri de esen ale strategiei manageriale tradiionale :aponeze =vor crea, probabil, o economie chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din /33/>#n concluzie, kai en-ul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin( implicarea fiecrui salariatG cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaieiG se exercit permanentG reprezint mai mult dect o abordare managerial este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei

LLLLLLLL

< $mith, &apanese !anagement <ecession $tAle, 7usiness Dorizonts, -5/331

/)

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

BIBLI !"A#IE

/ ;ncarta, Morld "tlas /33+ - 6icolescu Evidiu, !anagement comparat, ;d ;conomic, 7ucureti, -00/

/2

A.I.S.T.E.D.A. FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT COMPARAT

C $ % " I & '

/ ) 2 ,

8ntroducere NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN / 'aracteristici generale ale managementului i culturii :aponeze N NN ) ;lemente economico-sociale specifice contextului naional nipon NN 2 Crsturi definitorii pentru managementul ntreprinderilor NNNNN , 7ibliografie NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN /2
Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate

/,