Managementul negociatorilor

Oamenii negociaz n fiecare zi a vieii lor, dei de cele mai multe ori nu contientizeaz acest lucru. Indiferent ca e vorba de o marire de salariu, de un pret sau de obtinerea unui lucru pe care ni l-am dorit de foarte mult timp, cu toti ia trebuit sa negociem pentru ceva.

Caracteristicile generale ale negocierii

sunt implicate cel puin dou pri prile au un conflict de interese cu privire la cel puin un subiect prile sunt dispuse s gseasc o soluie prin negociere

Definiia negocierii
Negocierea este un dialog ntre dou sau mai multe persoane, prin care acestea ncearc s ajung la o nelegere (acord), care s constituie rezolvarea unei chestiuni comune. Conform definitiei, negocierea poate fi cel mai simplu privita ca o discutie intre doua sau mai multe persoane care incearca prin acest proces de comunicare sa rezolve conflicte de interese existente intre ei. Este o comunicare interpersonala sau intregrup care are loc pentru ca o decizie afecteaza si alte parti sau pentru ca este nevoie de rezolvarea unei dispute. Este un proces dificil care necesita insusirea unor tactici bine definite si abilitati de comiunicare. Elementul definitoriu al unei negocieri este dialogul, purtat cu intenia ajungerii la un rezultat. Subliniem aici intenionalitatea, fie c este iniiat, acceptat sau impus. Conceptele de nelegere /acord i de rezolvare nu sunt specifice negocierii. Pe scurt, negocierea este procesul prin care incerci sa obtii ceea ce iti doresti, astfel incat si cei cu care negociezi sa obtina ceea ce vor. De fapt, este o metoda eficienta de gasire a solutiilor pentru satisfacerea unor necesitati, cu mentiunea ca rezultatul negocierii trebuie sa fie acceptabil pentru ambele parti. Fie ca este vorba despre necesitatea de a rezolva niste dificultati sau de a stabili termenii unui contract, negocierea permite oamenilor sa incerce sa obtina ceea ce doresc si, in acelasi timp, sa dea si celorlalti sansa de a-si atinge scopurile.
1

Negocierea este mai eficienta decat toate aceste metode, deoarece oamenii sunt cu totii implicati in obtinerea acordului cu privire la solutia pe care vor trebui sa o aplice. Se poate spune ca o negociere este reusita doar daca partile ajung la o intelegere care sa le convina amandurora. Temerile referitoare la negociere se datoreaza, in general, unei lipse de intelegere a procesului si a avantajelor sale. Daca vei persevera in a evita sa negociezi, nu vei afla niciodata cat de mult poti castiga cu ajutorul negocierii. Primul pas spre o negociere eficienta este intelegerea faptului ca negocierea nu este o intrecere, ci o oportunitate de a stabili relatii de buna colaborare si de a face, in acelasi timp, o afacere buna. Cand vrei sa cooperezi sau sa finalizezi o intelegere cu cineva, negocierea este o metoda excelenta de rezolvare a problemei. Scopul final al ei este acela de a obtine o solutie reciproc avantajoasa. Cel mai important obiectiv al unei negocieri este acela ca intelegerea sa fie perceputa de toti participantii ca fiind corecti si cinstiti. Problemele-cheie care stau in faa relaiilor pe care le are managerul general cu negociatorii pot fi imprite in trei categorii: 1. managementul personal - selecia, motivarea i dezvoltarea personal a negociatorilor; 2. managementul relaiilor - prin definirea obiectivelor i controlul relaiilor dintre manager i negociator; 3. managementul organizaional - controlul relaiilor dintre ef, negociatori i echipa de acas. Managementul personal Aspectele cheie ale managementului personal sunt: alegerea negociatorului; antrenarea sa; motivarea sa.

In primul rand, pentru alegerea negociatorului nostru criteriile de selecie pot fi imprite in patru grupe:
2

1. Cunotinele tehnice asupra produsului, a pieei sau soluiile ce le poate oferi in domeniul tehnic sau financiar in timpul negocierilor. 2. Caracteristicile personale - un sumum al calitilor i abilitilor personale. De exemplu, un negociator ar trebui s aib urmtoarele caracteristici: - s aib aspiraii inalte; - o prezen agreabil; - creativitate; - cu o exprimare clar i coerent; - bun asculttor; - hotrat; - cu o minte disciplinat; - bun toleran in cazul frustrrilor; - fr pasiuni deosebite; - s ii plac negocierile; - s fie increztor in forele proprii. 3. Motivaia - de multe ori negociatorii acioneaz independent i atunci au nevoie s fie increztori in forele i in calitile proprii pentru a le susine in faa oricrei autoriti. El trebuie, de asemenea, s aib un caracter care s tind spre nivelul mediu in cele trei aspecte: realizri, afiliere i putere. 4. Varsta negociatorului poate fi la randul ei un element important privind selecia. In timpul primelor etape ale carierei stilul de via individual este caracterizat de aciuni competitive, unele accente de idealism i incercarea de a se impune propria poziie. De aceea, caracteristic acestei perioade ar trebui s fie catigarea experienei. Ultimele etape ale carierei sunt caracterizate in schimb de o prea mare toleran pentru punctele de vedere ale Celorlali i creterea inclinrii ctre scopurile cosmice i sociale. In cazul in care se adopt astfel de aciuni in cadrul negocierilor ele sunt intr-o proporie mai mare sortite eecului. Intre aceste etape - iniial i final - exist o perioad in care atat experiena cat i energia sunt la niveluri inalte, iar negociatorii gsesc o inalt satisfacie in a-i face bine treaba.

Evident, aceast varst poate varia de la o persoan la alta, dar pentru majoritatea oamenilor ea se situeaz intre 33 i 50 de ani, astfel incat varsta optim care trebuie luat in consideraie pentru selecia negociatorului este 33-50 ani. Dup alegerea negociatorului urmtorul aspect al managementului personal este pregtirea acestuia. Pregtirea iniial a negocierilor, presupunand un produs i cunotine tehnice adecvate, va trebui s acopere: 1. Structura organizaiei i procedurile utilizate; 2. Regulamentele interne i cele legale ce guverneaz negocierile; 3. Abilitile de baz pentru negocieri. In practic, muli negociatori pleac de la ipoteza c se poate inva din experiena proprie sau a celorlali membri ai echipei de negociatori. In procesul de negocieri este posibil s se concentreze aceast experien i s se fac pregtirea noilor negociatori prin studii de caz, ori teoretic, dar se inva mult mai mult din realizrile i greelile proprii sau din observarea modului in care acioneaz colegii. Apoi aceasta se mai obine din analiza unor negocieri deja incheiate, din analiza comportamentului colegilor, dar i a celor cu care au negociat. Evident, se poate catiga experien i din analiza altor negocieri, dar va rmane necesitatea unor experiene-test, adic de a se duce efectiv tratative. Pregtirea este important i pentru negociatorii cu experien iar aceasta va constitui cel de-al treilea aspect al managementului personal i anume motivarea negociatorilor experimentai. Nici un negociator nu va fi motivat dac nu simte c are un salariu adecvat, un birou pe msur, o main potrivit. In toate evalurile, cat este de adecvat depinde de standardul pe care i l-a construit fiecare negociator. Acest standard este influenat de ceea ce crede el despre evoluia pieei i a preurilor, de ceea ce consider a fi standardul altor persoane aflate intr-o situaie asemntoare. Asemenea elemente extrinseci nu sunt suficiente pentru a-l motiva (vezi referina 15); ele sunt doar simpli factori care il pot demotiva, in cazul in care nu sunt satisfcui. O motivare pozitiv a sa depinde i de anumite elemente intrinseci, cum ar fi cele ce urmeaz:
4

Satisfacia provenit chiar din negocieri. Va fi satisfcut s conduc o negociere grea i s se intoarc acas cu un rezultat cat mai bun; in consecin, este bine s i se incredineze sarcini dificile. Recunoaterea realizrilor obinute de ctre eful su. Trebuie s i se arate clar c rezultatul obinut este satisfctor (evident, in cazul in care este adevrat). Recunoaterea realizrilor de ctre ceilali. Facei publice rezultatele obinute de negociator. Aceasta se face nu prin Tocmai am catigat o afacere important, ci prin X a realizat aceast afacere pentru noi. Satisfacia personal deriv din faptul c negociatorul ii tie recunoscute rezultatele muncii de ctre organizaie, dar i din acordarea unei anumite responsabiliti i a unui grad de libertate care il va motiva i ii va da satisfacie. Evoluia individual - este bine s i se dea ansa de a realiza afaceri noi i interesante. Dezvoltare individual - trebuie s i se acorde ansa de a intalni i ali negociatori i s discute cu ei probleme comune sau deosebite. Va fi incurajat s se afirme la simple seminarii de lucru sau discuii despre succes i eec. I se vor acorda cel puin 3 zile pe an in care s-i reimprospteze cunotinele. Astfel sperm c managerul va alege un bun negociator, va face totul pentru a-l motiva c acesta va fi bine pregtit. Aceste elemente vor descrie i o parte a modelului relaiilor ce trebuie s existe intre ef i negociator. Managementul relaiilor O importan deosebit pentru managementul relaiilor dintre manager i negociator o are: - modul in care se impart responsabilitile intre ei; - modul in care se imparte autoritatea intre ei; - maniera in care stabilesc obiectivele comune. Prima cerin este ca managerul i negociatorul individual s aib puncte de vedere similare in ceea ce privete sarcina negociatorului; adic ce trebuie s fac, responsabilitile i imputernicirea pe care o are, procedura de planificare i revizuire a activitii.

Intr-un anume sens, aceasta nu este decat o specificare a slujbei. Dar nu toi negociatorii au o asemenea specificare, i chiar atunci cand o au, aceasta poate fi o simpl bucat de hartie. Pentru a o face operaional ea trebuie s reflecte stilul de aciune al organizaiei i stilul in care vor fi conduse negocierile. Intr-o organizaie birocratic, negociatorul trebuie s aib o specificare exact a responsabilitilor i limitelor de imputernicire. Acestea vor fi pregtite de specialiti in domeniul personalului, experi in stabilirea specificaiilor ataate slujbelor i autorizate de ctre manager. Vor fi prezentate clar, cu un anume grad de formalitate i revizuite in mod periodic. Astfel, ele vor deveni inveliul modului in care va aciona negociatorul. In cazul unei organizaii mai democratice, aceast specificare a atribuiilor este utilizat intr-o manier diferit. Ea va fi utilizat ca un unguent al relaiilor dintre negociatori i alte persoane, in mod special cu eful. Poate fi comparat cu o discuie in automobil intre manager i negociator despre responsabilitile fiecruia, despre nivelul de imputernicire pe care il are fiecare i despre aria in care responsabilitile i autoritatea sunt comune. O asemenea discuie poate duce la o inelegere reciproc intre manager i negociator. Odat ce s-a realizat aceast inelegere, chiar funcia specificrii atribuiilor a fost in mare parte realizat. Separat de utilizarea anumitor mijloace, specifice caracteristicilor propriei organizaii, pentru a face mai bine inelese responsabilitile i autoritile fiecruia, managerul trebuie s stabileasc i obiectivele negocierii. Definirea acestor obiective pentru o negociere particular este o responsabilitate delicat a managerului, de altfel ca i modul in care se face imprirea responsabilitii intre el i negociator. Pe de o parte, negociatorul trebuie s apere interesele organizaiei prin obinerea celei mai bune afaceri posibile. Pe de alt parte, echipa de negociatori trebuie s aib un anumit grad de flexibilitate i trebuie s fie motivat prin libertatea de a-i stabili ea insi o parte a obiectivelor ce trebuie atinse. Modul in care se va rezolva aceast dilem trebuie s reflecte stilul de lucru al organizaiei. O parte a teoriei dedicate acestei probleme este axat in mod particular pe
6

diferenele de tipuri de conducere. La una din extreme este tipul de lider care pstreaz totul pentru sine, iar la cealalt extrem este liderul care este foarte deschis in privina delegrii de autoritate. Intre aceste extreme gsim 6 stiluri de conducere diferite: Spune - cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie s fac. Arat - cei care spun ce s fac i de ce. Test - cei care verific dac ceea ce gandesc este corect. Consultare - cei care se consult cu subordonaii inainte de a lua o decizie. Comun - deciziile sunt luate in comun. Delegare - deleg autoritatea i ii ghideaz doar pe ceilali membri in luare deciziilor. Similar, putem recunoate aceste stiluri la liderii echipelor de negociatori. Obinuina de a lucra intr-un stil sau altul depinde de organizaie, deoarece atat managerul cat i negociatorul - in cazul unor relaii normale - vor inelege i vor accepta acel stil particular. Delegarea de imputernicire in cazul unor obiective stabilite va trebui s reflecte un mod normal de aciune. Dac stilul organizaiei este spune, atunci managerul trebuie s-i spun negociatorului ce obiective s realizeze. Dac stilul este delegare, atunci managerul va avea o discuie general cu negociatorul in legtur cu scopul negocierilor i ii va lsa responsabilitatea de a-i stabili obiectivele i intele. Organizaiile ce se gsesc in centrul acestui spectru - cum sunt cele de genul test sau consultare - vor gsi util s stabileasc responsabilitatea pentru obiectivele fixate, folosind in acelai timp distincia sugerat anterior intre scop, obiective individuale i inte. De exemplu: - definirea scopului este responsabilitatea comun a managerului general i a liderului echipei. - definirea obiectivelor individuale se face de ctre liderul echipei care se va consulta cu managerul i cu membrii echipei. - definirea intelor se face de ctre echip impreun cu liderul ei. Relaiile dintre manager i negociator sunt foarte importante pentru o conducere efectiv. In acest paragraf am sugerat adoptarea unor msuri ce pot pune de acord puncte de vedere diferite in ceea ce privete responsabilitatea, autoritatea i in particular, modul in care se stabilesc obiectivele pentru negocieri.
7

Managementul organizaional Experiena ne-a artat c in multe cazuri indivizii se pot gsi in relaii conflictuale unul cu cellalt. Aceste conflicte deriv din scopuri diferite, din nevoi diferite sau din experiena i un mod de a privi lucrurile diferit. Posibilitatea existenei unui conflict crete intr-una din urmtoarele condiii: 1. Separare geografic. Dac vom impri o echip chiar bine pregtit in dou i ii vom trimite s negocieze in localiti diferite, atunci dup cateva sptmani cele dou jumti nu se vor mai inelege ca inainte. 2. Diferena de stres. Drama negocierilor poate s vin i din rutina activitilor zilnice desfurate in cadrul organizaiei. Exist diferen i in formele stresului ce deriv din drama sau rutina ce pot anticipa conflictul. Tocmai de aceea managerul trebuie s ia msuri pentru a asigura colaborarea dintre grupul de negociatori i echipa de acas. Aceste msuri necesare pentru echipa care lucreaz sub presiune sunt: 1. Asigurarea faptului c ambele pri recunosc responsabilitatea i autoritatea comun. 2. Se vor utiliza in acest scop discuii pentru inelegerea specificrii atribuiilor intre negociatori i echipa de acas intr-o manier similar celor dintre negociatori i manager. 3. 4. Stabilirea unui sentiment general de proprietate a negocierilor. Se va implica i echipa de acas in recunoaterea problemelor, a posibilitilor de aciune i a obiectivelor negocierilor. 5. 6. Asigurarea indeplinirii speranelor celorlali. Echipa de acas trebuie s lucreze impreun cu negociatorul in planificarea negocierilor. 7. In cazul unor negocieri extinse, se vor asigura contacte directe i frecvente cu echipa de acas.

Tipuri de negociere
8

n funcie de orientarea prilor exist dou tipuri de negociere: conflictual (distributiv sau competitiv) i cooperant (concertativ, integrativ). ntre aceste dou extreme gsim negocieri cu orientare predominant conflictual i negocieri cu orientare predominant cooperant. Teoretic vorbind, orice negociere autentic trebuie s fie ori s progreseze spre caracterul cooperant. n funcie de zona de interes negocierea poate fi: personal,comercial (a afacerilor) sau politic (intern i internaional: ntre partide, sindical, salarial i a contractelor i conflictelor de munc, pe probleme de asisten i protecie social, parlamentar, juridic etc.; ntre guverne sau organizaii internaionale). Dimensiunile prilor: negocierea poate implica dou persoane, sau n persoane.

Poate fi direct ntre pri sau purtat prin intermediari /mediatori Exist negocieri formale informale, deschise secrete, verbale Negocierea cu cineva cu care nu vei mai avea de-a face niciodat difer

(reprezentani, negociatori de profesie sau ad-hoc).

scrise.

de cea cu persoane cu care urmeaz s colaborezi. Tactici care ar putea avea succes n primul caz, de tipul apuc i fugi (de ex., nelciunea, minciuna, derutarea, ameninarea) pot duce la dezastru ntr-o relaie aflat n curs.

Negocierea individual versus negocierea n echip (aceasta din urm se

rspndete mai ales n Japonia). Echipele de negociatori au membri cu responsabiliti i roluri specifice: unul vorbete, altul poate fi nsrcinat cu analiza procesului, pe cnd cel de al treilea poate s nu fac nimic, dar s asculte atent. Echipa se va ntlni cu regularitate pentru analizarea datelor faptice i pentru planificarea pasului urmtor al negocierii.

Caracteristici ale negocierii

Principii ale negocierii

Principiul monedei de schimb, sau al schimbului scump-ieftin. Dai

celuilalt ceea ce este mai valoros pentru el dect pentru tine i primeti n schimb ceea ce este mai valoros pentru tine dect pentru partener. Altfel spus, dai ceea ce este ieftin pentru tine dar scump pentru partener i vice-versa iei ceea ce este scump pentru tine dar ieftin pentru partener. Este o premis a avantajului reciproc(victorie-victorie /ctig9

ctig). Orice interes poate fi fcut compatibil cu al celuilalt, chiar dac la prima vedere nevoile par ireconciliabile Acest principiu nu exclude disproporia n avantajele obinute de cele dou pri, lucru normal i necondamnabil atta timp ct fiecare parte urmrete avantajele preponderente pentru ea.

Principiul reciprocitii relev tendina de a rspunde cu aceeai moned,

bun sau rea. Dac cellalt i face o concesie, ori a dobndit un avantaj, simi dorina de a face acelai lucru, simetric s faci i tu un gest de bunvoin ori s beneficiezi de ceva, la schimb. Sub incidena reciprocitii vom gsi concesii, obiecii, ameninri, represalii. Mi-ai dat tu, i dau i eu, Faci tu, fac i eu, mi reproezi c, dar tu ..

Principiul moralitii i legalitii. Fair-play-ul n negociere este susinut,

unilateral sau conjugat, de inuta moral a persoanei, de cunoaterea propriului interes (principiul reciprocitii l poate determina pe oponent s adopte aceleai standard) sau de supunerea la normele explicite (inclusiv cele legale). Moralitatea n negociere are ca obiect fie litigiul, fie demersul nsui; nclcarea ei cea mai frecvent are loc la nivelul tehnicilor de manipulare. Tipuri de strategii

Strategiile opozante: nfruntarea direct (de genul victorie-nfrngere) i

nfruntarea indirect. Este strategia de gheril, prin care partenerul defavorizat, slab l determin pe cel aflat n superioritate s renune la intenia sa de dominaie total. nfruntarea indirect este posibil atunci cnd timpul nu preseaz.

Strategiile de aliere reclam o convergen a mizelor i se dezvolt foarte

bine cnd raportul de fore este echilibrat i climatul este de conciliere. Sunt posibile dou strategii, ce se deosebesc ntre ele numai prin intensitatea angajrii comune: cooperarea i coaliia.

Strategiile coexistenei. Situaia cea mai frecvent ntlnit este cea a

coexistenei, zon n care prile nu au nici dorina de a se alia i nici voina de a se opune. Dup caz, ea va demonstra o dominant conflictual, neutr sau cooperant. Coexistena se rezum la ignorarea reciproc prin respectarea teritoriului celuilalt. Strategiile coexistenei sunt n numr de cinci: descurajarea, extinderea, non-violena, negocierea cooperativ i negocierea conflictual.
10

Pregtirea negocierii a) Stabilirea obiectivelor

stabilii ceea ce dorii s obinei n urma negocierii stabilii limita compromisului acceptabil obiectivele trebuie s fie clare, realiste i msurabile

b) Culegerea informaiilor obinei informaii despre domeniu i despre oponeni (nu uitai: rareori vei obine toat informaia, dar i ceilali se afl n aceeai situaie) folosii orice surs de informare interesai-v asupra precedentelor i documentai-v asupra oponentului definii posibile interese comune/ puncte de convergen

c )Analiza informaiilor

determinai cerinele i necesitile oponentului ncercai s imaginai obiectivele oponentului

d) Definirea strategiei ce va fi adoptat, innd cont de:

ce v-ai dori s obinei ce vrei s obinei care este limita minimei acceptabiliti nivelul primei oferte natura concesiilor i condiiile asociate concesiilor natura climatului de negociere calitile dvs. (experiena) de negociator; avei nevoie de coechipier(i)? scopul negocierii nevoia de asisten de specialitate (avocat, contabil etc.) cine reprezint oponentul? Care este limita sa de autoritate sau vulnerabilitate? ce aspecte noi pot aprea? Cum pot fi ele transformate n anse pentru dvs.?

Situaii dificile n negociere

11

Adversarul refuz s negocieze

Verificai dac refuzul nu este un truc de negociere, condiia intrrii n

negociere fiind obinerea din start a unor concesii. O variant a acestui truc este fixarea de condiii pentru nceperea negocierilor.

Discutai despre refuzul lui, direct, prin coresponden (trimitei-i o

scrisoare care descrie poziia dvs. i n care l invitai s v rspund, de asemenea n scris) sau printr-o ter parte. Nu-l atacai, ci cutai motivele refuzului (Se teme c v acord prea mult importan dac vi se adreseaz direct? Se ndoiete c negocierea va fi posibil?Etc.)

Sugerai variante: negocierea prin mediatori, coresponden, persoane

particulare, ziariti.

Invocai principiile: Acesta este felul n care vede el tratativele? I-ar

conveni s fixai i dvs. nite condiii nainte de negociere? Cum ar proceda dac alii ar refuza s negocieze cu el? Ce principii crede el c ar trebui aplicate n aceast situaie?

Intrai n legtur (invitaie la mas) cu un prieten de ncredere al

adversarului i cerei-i sprijinul ca mediator.

Acionai ca i cum avei de gnd s v vedei de treab n sensul dorit de

dvs., chiar i fr cooperarea adversarului i avei grij s afle i el despre aciunile dvs.

Insistai pn la saturaie i oboseala adversarului: telefonai zilnic,

abordai-l oriunde l ntlnii.

Stil i strategie de negociere

Dominarea avem de-a face cu adversarii agresivi i nendurtori; se impune, de urgen, o aciune rapid i decisiv; partea advers este gata sa profite fr scrupule de orice ncercare de cooperare sau compromis; tii c ai dreptate i poi proba acest lucru (in justiie, de exemplu); cnd nu exista nici o alta posibilitate de a ajunge la un consens.

12

Cedarea merit s faci concesii pentru a proba generozitate i noblee; afacerea este mult mai important sau mai urgent pentru partener, iar gestul generos va fi rspltit n viitor; ai de aprat o cauz fals, n care dovezile i probele ncep a fi potrivnice, iar o cedare rapid apare ca eleganta; poziia proprie este ameninat si tot ce se mai poate obine nseamn doar o diminuare a pierderilor, stabilitatea relaiei armonioase cu partenerul este mai important drept miza punctual aflat n joc; partenerul este oricum mai puternic i, inevitabil, s-ar pierde mai mult dac te-ai plasa n poziie de competiie i dominare faa de el. Evitarea miza este lipsit de importan; ai ceva mai bun de fcut n alt parte sau cu alt partener; nu exist nici o ans pentru rezolvarea problemei aflate n discuie; costurile negocierii sunt mai mari dect posibilele ei rezultate; tensiunea dintre prii este prea mare i este nevoie de un time-out; sincronizarea prilor negociatoare este imposibil, din cauza momentului, locului sau contextului; ali negociatori ar putea rezolva problema mai repede i mai bine ; este nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii i pentru a reconsidera poziiile de negociere. Cooperarea miza este prea important pentru a se recurge la compromis; acordul realizat n urma negocierii va avea nevoie de implicarea tuturor prilor pentru a fi susinut i pus n practic; situaia este att de complex sau att de delicat, nct necesit att meninerea relaiilor, ct i gsirea celor mai bune soluii pentru atingerea obiectivelor; acordul necesit o munca de echip, pe o perioada lung de timp;

13

obiectivul este unul comun, care se refer la integrarea unor puncte de vedere diferite.

Compromisul miza i obiectivele sunt importante, dar nici una dintre pri nu-i poate permite s pun n pericol relaia dintre ele, prin adoptarea unui stil de DOMINARE, prea autoritar, pentru c relaia este la fel de important; relaia dintre pri este importanta, dar nici una dintre pri nu-i poate permite s sacrifice propriile obiective, prin adoptarea unui stil de CEDARE, prea concesiv, pentru c miza este la fel de important; partenerii se afl n criza de timp sau n situaii de urgen, n care este nevoie s ajung la soluii rapide ; oponenii sunt de puteri egale i la fel de hotrai s-i ating propriile obiective; este singura alternativ la posibilitatea de a nu ajunge la nici o soluie; este nevoie de a se ctiga timp i linite prin obinerea unor nelegeri limitate n timp (un gen de armistiiu pe trei zile, de exemplu).

NEGOCIATORUL
Portret la minut

Onestitatea Munca Umanismul Libertatea interioar Persuasiunea Optimismul Zmbetul curat Iniiativa Tactul Inspiraia Voina.
14

Onestitatea

Onestitatea pare a fi nsuirea suprem a marilor negociatori i diplomai.

Onestitatea i nu Viclenia! Muli oameni cred sincer ci viclenia e cheia marilor negociatori. Onestitatea asigur durabilitatea unei relaii ntre persoane i organizaii. Ea este sinonim cu sinceritatea i loialitatea, cu felul de a fi cinstit, deschis i curat, lipsit de viclenie. Onestitatea deschide singurul drum adevrat ctre cellalt. n orice caz, oamenii percep onestitatea i sinceritatea ca total opuse demagogiei i vicleniei. n faa unui caracter onest regsim mai mare siguran dect n faa legii sau a unui contract abia semnat.

Munca

Munca tenace, hrnicia negociatorului nseamn o alt nsuire de mare

rang a celui nzestrat i antrenat. Munca tenace nseamn rbdarea de a ajunge la capt, att de necesar negociatorului,i nu nerbdarea de a trece la altceva, de a schimba. Disponibilitatea sa la efort de durat rmne una dintre garaniile succesului. Pentru asta, este nevoie de sntate i energie vital. Munca tenace i disciplinat este izvor de confort fizic i psihologic pentru negociator, ca i pentru partenerii si. Hrnicia crete tonusul i puterea sa de negociere.

Umanismul

Umanismul este iubirea de oameni, fr de care nu folosete nimnui s

fii cel mai puternic negociator. Includerea umanismului ntre valorile morale perene nu mai este negociabil la nceput de mileniu III. ncrederea negociatorului n valoarea i potenialul uria al fiinei umane este marea calitate a celui nzestrat

Umorul, nclinaia spre glum i autoironie, sub o nfiare jumtate

vesel, jumtate serioas, fac cas bun cu umanismul i negocierea.

Negociatorul umanist nelege c, adesea, logica sentimentelor prevaleaz

asupra logicii minii. Roboii nu negociaz.

Libertatea

15

Libertatea interioara este o alt important nsuire a negociatorului bun.

Ar fi ideal s negociezi liber de prejudeci, independent, autonom i neatrnat. Abia atunci poi fi natural si degajat. Libertatea interioara d omului dreptul de a fi stpn pe ceea ce face i pe ceea ce nu face. Negociatorul liber poate fi demn, vertical, ferit de prejudecai i prea adnc plecciune. Un negociator strns cu ua, nghesuit n prerogativele prea nguste conferite de un mandat cu prea multe limite minime i maxime devine un partener dificil.

Persuasiunea

Persuasiunea nseamn darul de a convinge i arta de a argumenta pe care

le stpnete negociatorul nzestrat i antrenat. Persuasiunea vine din retorica discursului, dar i din pasiunea oratorului. Fr pasiune, discursul rmne de lemn. Pasiunea i nflcreaz pe oameni, i face entuziati i plini de fervoare. Pasiunea este oratorul care convinge i pietrele.

Perseverena, insistena i struina contureaz o alt dimensiune a

persuasiunii. Mesajele care se repet se supraimprim n memoria pasiv i devin mai convingtoare.

Optimismul

Optimismul este mina de aur a bunului negociator. In latinete, optimus

nseamn cel mai bun. Optimismul nseamn ncredere n viitor i grija de a vedea faa frumoas i plcut a lucrurilor, partea plin a paharului. Optimismul este n bun msur o chestiune de ncredere n sine, de atitudine i de voin. El vine din ulterior, din ncrederea robust n propriile fore i din generozitate. Optimismul se cultiv ca o plant miraculoas. Un negociator optimist este generos, dar prudent. O parte din el crede cu trie n aceea c partenerii au de ctigat din soluia negociat, iar o alt parte rmne de veghe.

Zmbetul

Zmbetul adevrat, sursul curat i prietenos intr n mod obligatoriu n

recuzita negociatorului. De regul, cel care zmbete n afar o face i pe dinuntru. Un zmbet convinge mai mult dect o pledoarie ntreag. Sursul cald poate fi doar druit i niciodat cumprat. Firile vesele, joviale sunt tonice i obin mai uor concesii de la
16

parteneri. Nimeni nu-i destui de bogat ca s nu aib nevoie de zmbet si nici destul de nemernic ca s nu-l merite. Chipul senin i surztor fac 51 % din farmecul personal. Umorul relaxeaz momentele de tensiune, destinde atmosfera i uureaz obinerea unor concesii.

Iniiativa

Iniiativa este un aliat de parte a celui care propune, ncepe, iese la ramp

i ntreprinde cel dinti o aciune. Iniiativa este de partea celor puternici, a celor activi, care decid i nu ateapt s decid alii. Cel care rmne pasiv, n expectativ, nu poate lua iniiativa de partea sa. Negociatorul puternic are nevoie de iniiativ.

Tactul

Tactul este acel minunat sim al msurii i al fineii n comportamentul

unei persoane. El permite adoptarea atitudinii corecte si convenabile n aproape orice situaie.

Negociatorul cu tact are o msur n toate, are un sim al ritmului, al

cadenei n care este mai bine s se desfoare evenimentele. Msura este greu s-o afli singur, fr s ii seama i de partener. Oamenii pierd uor msura atunci cnd sunt pe val i merge totul strun, ca i n faa ncercrilor grele ale vieii.

Inspiraia

Inspiraia este harul aceluia care gsete acul n carul cu fan, i asta din

mers, fr s mai dezlege ncrctura. Omul inventiv i creativ schimb lumea, doar aparent n joac. La o privire mai atent, inspiraia este un fenomen imposibil implicare. Implicat este cel care simte partenerul, ca i pe sine nsui. Cel care se implic triete din plin relaiile n care se angajeaz. Intr n vltoare, nu sta pe de lturi.

Voina

Voina nu-i ultima, ci prima resurs a celor puternici, nscui pentru a

ctiga. Pentru ei, exerciiul voinei devine att de uor i de simplu, nct nu mai cere efort. Trece aproape neobservat. ncrncenarea voinei nu-i de dorit pentru nimeni. Perdanii recurg la ncrncenarea voinei, nu ctigtorii. Pentru negociator este
17

important voina de a reui mpreun, de a juca la victorie fr s-i zdrobeasc partenerul. Voina vine i din motivaia ce-l mn spre obiectiv, dar nu se confund cu ea. ,,A ridica moralul sau a da o ans se traduce prin a transmite o doz de voin cuiva. Voina este diferena dintre succes i eec

Voina este funcia psihic care, la nivel contient, orienteaz individul

ctre realizarea obiectivelor sale. Ea focalizeaz energiile spre atingerea obiectivelor. Este trstura de caracter a acelor persoane care iau decizii interioare ferme i nu mai dau napoi n faa obstacolelor.

Alte nsuiri care conteaz

Capacitatea de a asculta activ, cu atenie i druire, este una dintre

calitile importante ale negociatorului. Experii n comunicare avertizeaz c ascultarea nu-i o treab simpl. Este nevoie de exerciiu repetat de concentrare asupra discursului interlocutorului.

Spiritul competitiv, inuta demn i distincia sunt semne ale puterii

nnscute Intimideaz, impresioneaz, confer plus de credibilitate i taie elanurile ofensive ale competitorilor.

Sntatea, experiena i vrsta sunt alte caracteristici care confer

greutate n negociere. Studiile au artat c exist o plaj optima pentru vrsta negociatorului, cuprins ntre 30 i 50 de ani. O dat cu scderea acuitii senzoriale i a ateniei, ncepe s scad i randamentul negociatorului. n diplomaie, plaja vrstei potrivite este cu 10-15 ani mai ridicat dect cea din afaceri.

Capacitatea de a se nelege pe sine, de a avea o imagine de sine corect

evaluat, nu-i ru nici uor supralicitata, crete fora de persuasiune si influenare. Din contra, persoanele cu o imagine de sine precar sunt vulnerabile i expuse unor riscuri de genul: sensibilitate excesiv la opiniile altora, pesimism, complexe de inferioritate, frustrare i energie risipit n lupta pentru a-i demola pe ceilali, nevoia de a fi altcineva, irascibilitate.

Solida pregtire profesional i stpnirea problemelor aflate n

discuie sunt alte caracteristici importante pentru negociatorul de succes.

18

Erudiia, bogia informaiilor mass-media, lecturile, cultura muzical i

cinematografic pot avea o important deloc neglijabil n arsenalul negociatorului de succes. Umple cu uurin golurile sau face diversiune, la nevoie.

Motivaia negociatorului este o caracteristic individual important

pentru angajamentul personal n tratative de orice natura. Exist motivaii: a) individualiste, b) de grup i c) competitive.

Motivaiile individualiste privesc avantaje, interese i profit personal. Cele

de grup privesc spiritul de echip i sentimentul apartenenei la organizaie sau comunitate. Sunt importante atunci cnd negocierea cade n sarcina unei delegaii sau vnzarea se face n echip. Motivaiile competitive privesc spiritul de lupttor i dorina de a fi mai bun dect partenerul.

Stiluri de comunicare
Stilul emotiv
Stilul emotiv este caracteristic persoanelor la care dominana este puternic i sociabilitatea ridicat. Ambele, la niveluri nalte. Persoanele cu acest stil :

sunt expresive, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc minile i devin patetice, uneori se inhib, alteori se pripesc ; au comportament dinamic, orientat spre aciune si risc , sunt atrase de relaiile informale i refractare la cele oficiale ; sunt empatice, au putere de convingere nnscut, bazat pe risipa de

mimica feei;

energie i emoie. Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regul, buni negociatori. Sunt cele mai potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare si compromis.

Stilul autoritar
Stilul autoritar sau dominator este cel caracteristic persoanelor la care se combin dominana puternic cu sociabilitatea sczut. Persoanele cu un astfel de stil:

sunt parentale, afieaz o atitudine serioas, grijulie;

19

exprim opinii clare, ntr-o manier hotrt, deseori rigid; sunt dificil de abordat, comunic cu oarecare efort i, n ciuda atitudinii au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic multe

ostentativ grijulii, rmn adesea indiferente;

pretenii, au gesturi ferme i glas sonor. Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt cele mai conforme cu denumirea generic de Buldozer i sunt potrivite doar pentru negocierile bazate pe strategia de dominare.

Stilul reflexiv
Stilul reflexiv este rezultatul asocierii dintre dominana slab i sociabilitatea sczut. Persoanele cu un astfel de stil: sunt perfecioniste, i impun un puternic control emoional ; exprim opiniile ntr-o manier formal, cuta ndelung cuvintele i formuleaz cu grij excesiv fraze adesea preioase ; sunt aparent linitite, stau mai la o parte, par venic preocupate de altceva; prefer ordinea, o refac cu migal, caut un mediu de munc ordonat; sunt meticuloase, le place s revad detaliile i nu pot lua decizii rapide; sunt introvertite, prefer singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversaie. Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puin nzestrate cu aptitudini de negociator. Cel mult sunt potrivite pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.

Stilul ndatoritor
Stilul ndatoritor rezult din combinaia dintre o sociabilitate ridicat i o dominant slab. Persoanele cu un astfel de stil de comunicare:

cedeaz uor, se supun, se sacrific, rbdtoare, sensibile; nu in s se afirme, s joace vreun rol n luarea deciziilor; ascult cu mult atenie si nelegere; de regul, evit s-i foloseasc puterea si atuurile; manifest cldur n vorbire, ca i n scris. Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei;
20

atunci cnd iau totui decizii, le exprim ntr-o manier serioas, oarecum impersonal, strin.

Persoanele cu un stil de comunicare ndatoritor sunt conforme cu denumirea de Paplapte. Sunt potrivite mai curnd pentru negocierile bazate pe strategia de cedare. Nu trag la victorie.

Stilul flexibil
De cele mai multe ori, dominana i sociabilitatea unei persoane nu sunt suficiente pentru a-i defini clar stilul de comunicare. Cele mai multe persoane joac diverse roluri sociale i au o personalitate complex, schimbtoare, instabil. Acest fapt face necesar implicarea unei a treia dimensiuni a stilului de comunicare: versatilitatea. Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-i adapta stilul de comunicare n funcie de situaie i de partener, pentru a obine maximum de avantaje i aprobare social. Versatilitatea este gradual i nseamn adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar i inconsecven, oportunism si duplicitate. Despre o persoan prea versatil, prea schimbtoare, vom putea spune c este alunecoas. Atunci cnd intervine i versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil sau versatil. Acesta este stilul de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat contient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura, gestica etc., n raport cu situaia sau partenerul. Flexibilitatea acioneaz n ideea de a veni precis i concret n ntmpinarea diferitelor nevoi ale diferiilor parteneri. Practic, n grade diferite, majoritatea oamenilor adopt stilul flexibil, n sensul c se adapteaz mereu situaiei i partenerului. Ei fac ns acest lucru pornind de la unul dintre stilurile de baz, cel care le este propriu, fie c acesta este emotiv, autoritar, reflexiv sau ndatoritor. Stilul flexibil, jucat cu discernmnt i msur, este cel mai eficient n negocierea afacerilor.

Competena negociatorului
Conceptul de competen este complex i se traduce prin capacitatea unei persoane de a ndeplini o sarcin specific la un standard ridicat. Prin urmare competena nu poate fi neleas dect n legtur cu o activitate precis (cum este negocierea) i cu anumite criterii de
21

apreciere a performanei. El nglobeaz att cunotinele, ct i aptitudinile, atitudinile i comportamentele necesare ndeplinirii sarcinii.

Cunotinele
Cunotinele negociatorului acoper domenii destul de variate. De pild, negociatorul comercial trebuie s cunoasc produsul din punct de vedere tehnic, s aib cunotine juridice, necesare ntocmirii contractelor i s fie un bun planificator i finanist. Cunotinele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performanei financiare a ntreprinderii pe care o reprezint. La acestea se adaug nevoia unor cunotine de psihosociologie, necesare pentru nelegerea interaciunilor umane.

Aptitudinile
Aptitudinile reprezint nclinaia i calitile psihice ale individului care condiioneaz ndeplinirea n bune condiii a unei munci. Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte locuri de munc: spirit de observaie, memorie, atenie, prezena de spirit, gndire logic, imaginaie, etc. Este dificil de negociat cu o persoan care manifesta o aparen lips de inteligen sau memorie, lipsa de atenie sau imaginaie, aceasta conducnd la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficienele de aptitudine sunt uneori mimate n scop tactic, pentru a ctiga puncte pe seama adversarului. H. Souni (1998) enumera cteva aptitudini specifice muncii unui negociator -stpnirea de sine, rbdarea, flexibilitatea, motivaia si gndirea pozitiv. La acestea trebuie ns adugat i creativitatea. Stpnirea de sine contribuie la realizarea unei stri psihice destinse, a unei bune comunicri intrapersonale i i permite negociatorului s-i valorifice mai bine resursele interne i externe. n acest mod spore te puterea sa personal . Baza consolidrii acestui atribut este modul de viaa echilibrat, care include desfurarea unor mici activiti plcute (lectura, muzica, sport), iar o tehnic non-verbal de echilibrare psihic este zmbetul. Rbdarea este necesar pentru negociator, care trebuie s-i potriveasc micrile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului su firesc dar i ritmului partenerului. De altfel rbdarea este calea cea mai potrivit de lupt mpotriva stresului, care, n ultima instan, implic o intensificare perturbatoare a cadenei ceasului nostru interior. Flexibilitatea este eseniala n negociere, deoarece definete capacitatea de adaptare la multiplele situa ii i la oamenii diferi i ce vor fi ntlni i. n cursul negocierii, partenerul poate
22

trece de la amabilitate la mnie sau de la generozitate la ncpnare iar prin adaptarea la aceste schimbri el poate fi meninut pe terenul unei bune nelegeri, evitndu-se alunecarea spre conflict. Creativitatea este una dintre calitile negociatorului care constituie totodat o surs de putere. Aceasta i permite s descopere perspective noi asupra problemei i s genereze soluii bune, uneori neateptate, mai ales n momentele de blocaj a negocierii. n msura n care negociatorul are n vedere att interesele proprii ct i pe ale partenerului, contribuia sa va fi nu numai apreciat dar devine indispensabil pentru obinerea unor rezultate favorabile. Gndirea pozitiv este echivalent cu "un moral ridicat" i se manifest prin optimism privitor la rezultatele aciunilor ntreprinse i prin ncredere n judecata i aciunile proprii. Prin aceasta devine o surs puternic de energie intern. Evident gndirea pozitiv trebuie s fie totodat logic i realist. O tehnic de meninere a tonusului psihic este s nu formulm gndurile i s nu evalum aciunile noastre n termeni negativi ("nu voi reui"), adic s gndim n permanen pozitiv. O alt tehnic la care se poate recurge n momentele critice este s ntrerupem fluxul negativ al gndurilor, imaginndu-ne lucruri plcute; un set de astfel de imagini ar fi util s-1 avem deja pregtit n memoria noastr. Automotivarea implic contientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza aciunii pe care o ntreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaz n mai multe etape, n primul rnd este necesar s se clarifice interesul, obiectivul, consecinele i miza aciunii; n al doilea rnd s identifice resorturile interioare care l determina s ac ioneze (ceea ce are legatur cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale); n al treilea rnd, pentru a se men ine motivat, s vizualizeze permanent aceste cauze care i determina aciunea. Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consisten a logic aciunii dar contribuie la formarea i la ntrirea voinei de a reui.

Abilitatea
Abilitatea (sau deprinderea) se refer la ndemnarea, priceperea, iscusina dobndite de regul de-a lungul timpului ntr-o ndeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcin de munc , reclama o bun pregatire n cteva domenii critice pentru conducerea i desfurarea proceselor specifice care o formeaz. Dintre acestea vom aminti:

23

abilitatea de bun vnzator, n acest caz vorbim de vnzare n sensul cel mai abilitatea de a colecta i a prelucra informaii. abilitatea de comunicare (n special de a pune ntrebri, ascultarea activ, abilitatea de a convinge i a influena. abilitatea managerial (mai ales a componentelor de planificare, organizare

larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.

prezentarea) .

i control) .

abilitatea de creare a unui climat optim de lucru. abilitatea de a face i a primi concesii. abilitatea de a trata conflictele.

Atitudinea
Atitudinea este un concept util pentru a nelege legtura dintre planul intim al percepiilor, convingerilor sau valorilor individului i planul exterior al comportamentelor. Negocierea prilejuiete ntlnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor i la modul de abordarea a lor. De aceea nelegerea acestor aspecte are o deosebit importan pentru a se asigura succesul negocierii. Conceptul include trei componente: I. despre lume, i formeaz convingeri proprii, pe baza cunoa terii realit ii, valorificnd experien ele proprii de via. Fora acestor convingeri este diferit, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul poate, de pild , s nu agreeze n principiu colaborarea cu firme esteuropene. II. ncrctur emoional; situaiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge s le cunoasc nu rmn fr ecou n plan afectiv. III. asociate acestora determin o anumit tendin de exteriorizare a persoanei fa de componenta comportamental: Convingerile i sentimentele componenta afectiv: Imaginile despre lume au ntotdeauna o componenta cognitiv : Fiecare persoan i construiete imagini

24

o situaie, eveniment sau persoan (ex.: "ascult cu respect opiniile partenerilor de discuie").

Stiluri de negociere.
Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentnd doar ceva potenial, o nclinaie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea i aria sa de competena. Aceasta nu nseamn c negociatorul care are o preferin a pentru un anumit stil l va transpune n practica ntotdeauna, n orice situatie. Negociatorul nu este o mainrie al crui comportament este predeterminat. nclinaia natural este adesea estompat de calculul pe care l face, din care rezult o strategie pe care o aplic n cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin nclinaia sa natural este cooperant poate s se comporte n registrul conflictual n negocierea efectiv, pentru ca aa considera c este mai productiv. Cu aceast precizare - care pune n lumin diferena dintre stil, ca nclinaie natural i strategie, ca decizie - este totul util s cunoa tem cteva stiluri de negociere. Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu n esenta diferite stiluri de negociere. Acestea sunt stilul: cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru constructia acordului reciproc avantajos; creativ - Se adauga la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile dn impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti; rational - Partenerii mizeaza pe maniera logica de abordare, pe politete si obiectivitate, chiar n conditiile unei ncrederi reciproce limitate; pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezinta nsa mai degraba o stratagema pentru deconcertarea acestuia, dect un stil de negociere ostil - Negociatorul se manifesta prin tendinta de a-si impune punctului de vedere propriu, n ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluarii capacitatii profesionala si intelectuale; agresiv - Atitudine de forta, datorata abordarii cu rea-credinta a negocierii (sau ca o manifestare de moment); dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic.
25

H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele anterioare: cooperant, incluznd att accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare sincera, ct si pe generarea unor solutii creative. conflictual - Negociatorul prefera abordarea nsotita de un comportament abuziv, inflexibil, recurgnd la amenintari, strignd mai tare pentru a dovedi ca are dreptate sau pentru a-1 destabiliza pe partener. afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influentat de sentimentele si emotiile de moment, care este gata sa ncheie o afacere daca i place partenerul sau sa renunte la negociere pentru ca celalalt i displace demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona nselaciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, n lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate. Raportul care se creeaza ntre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura specifica unei negocieri. Situatia cea mai favorabila este desigur atunci cnd are loc ntlnirea cooperantcooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare. Alte combinatii creeaza un dezechilibru; negociatorul cooperant va ncerca mai nti sa aduca partenerul pe acelasi teren al ntelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, si va schimba el nsusi atitudinea, adoptnd registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul cooperant ntlneste un partener conflictual, actioneaza pentru a-1 determina sa fie mai ntelegator si, n caz de esec, fie devine mai conflictual dect acesta, fie se supune provizoriu, n mod tactic.

Sursele bibliografice: 1. Bill Scott Arta negocierilor Editura Tehnica, Bucureti 2. Stephen R. Covey Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Editura ALFA, Bucuresti, 2006. 3. , , 2006. 4. : , , 2006. 5. , , , 2003. 6. , , , , 2006.
26