nvarea organizaional i drumul spre performan

Schimbrile economice contemporane i-au nvat pe manageri s-i deplaseze atenia de la resursele naturale spre activele intelectuale, s examineze atent cunotinele pe care se sprijin activitatea organizaiei pe care o conduc i modul n care sunt ele exploatate . n plan teoretic s-au dezvoltat concepte teoretice noi, complementare care pot in luena, n mod undamental, per ormana organizaiei. !intre aceste concepte reinem" managementul cunotinelor# teoria capitalului intelectual# nvarea organizaional# organizaia care nva# nvare continu,

ca s subliniem doar c$teva dintre ele. 1. Organizaia care nva: pre i post evoluii posibile n %om$nia, teoria i practica managerial sunt departe de a explica i de a integra toate dimensiunile care decurg din aceste concepte moderne. &v$nd n vedere ns dinamica schimbrilor care au loc n mediul economic, social i cultural, accelerarea dimensiunii concureniale n lumea a acerilor, interesul mani estat pentru valori icarea avantajelor care decurg din aceste concepte este iresc. & nelege mecanismele care pot trans orma o organizaie tradiional ntr-una care nva este o condiie esenial pentru per orman. 'iloso ia care st la baza conceptului de organizaie care nva susine c nvarea constituie un ingredient esenial pentru supravieuirea organizaiei# c nvarea la nivel strategic, operaional i la cel al politicilor trebuie s ie contient, continu i integrat. %esponsabilitatea pentru crearea unui climat emoional n care ntregul personal s poat nva permanent revine n mod decisiv echipei manageriale . ( organizaie care nva este" - o organizaie n care oamenii i sporesc continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt create noi tipare de g$ndire, mai largi, n

care aspiraiile colective nu sunt ngrdite i n care angajaii nva continuu cum s nvee mpreun. - o organizaie care aciliteaz nvarea n r$ndul tuturor membrilor ei i se trans orm continuu, - o organizaie care se per ecioneaz continuu prin crearea i ra inarea cu rapiditate a capabilitilor necesare succesului n viitor# - o organizaie care are ndem$narea de a crea, a dob$ndi i a trans era cunoatere, precum i de a-i schimba comportamentul ast el nc$t s re lecte noile cunotine dob$ndite# - o organizaie care nva din experien, dezvolt programe de per ecionare continu, utilizeaz tehnici sistematice de soluionare a problemelor i trans er cunoaterea rapid i e icient la toate nivelurile ei prin intermediul programelor de instruire ormal, legate de implementarea n practic. *rocesul prin care o organizaie poate s devin o organizaie care nva este complex i necesit parcurgerea unor etape succesive" - mai nt$i, ea trebuie s identi ice oportunitile ivite i s bene icieze de ele# - apoi, ea trebuie s aib o structur permisiv, care s aciliteze nvarea. n plus, succesul unui ast el de demers presupune" o cultur stimulativ, care s-i ncurajeze pe oameni s ncerce s schimbe situaia existent i s conteste modul de aciune ncetenit# un management care i mputernicete pe oameni. +anagerii sunt ncredinai c delegarea deciziilor i munca e icient n echip contribuie la obinerea unor per ormane mai bune. o or de munc motivat, ormat din oameni dornici s nvee continuu. mecanisme care stimuleaz nvarea, procese i politici concepute s-i ncurajeze pe oameni s nvee tot ce ac. !ei o er idei valoroase despre modul n care poate i suscitat nvarea i dob$ndirea de noi cunotine prin practica managerial, conceptele de nvare organizaional i de organizaie care nva au nceput s ie umbrite, cel puin sub raportul practicii manageriale, de dezvoltarea exploziv a concepiei de management al cunoaterii. +otivul ar putea i problemele care apar la transpunerea n practic a acestor principii generale, holiste ,adic organizaia care nva i nvarea organizaional-. Spre deosebire de ele, iniiativele de management al cunoaterii au adesea o int direct i, prin urmare, pot i adaptate mai bine la nevoile organizaiei. .

*utem uneori aprecia c noiunea de organizaie care nva este oarecum, relativ con uz. /a cuprinde idei destul de amestecate despre dezvoltarea resurselor umane, despre instruirea sistematic, nvarea activ ,prin aciune-, dezvoltarea organizaional i managementul cunotinelor, la care se adaug perceptele managementului calitii. +uli dintre cei care au mbriat aceast viziune, apreciaz astzi c au mani estat naivitate n legatur cu ateptrile privind trans ormrile posibile. *otrivit opiniei lor, organizaia care nva nu i-a demonstrat nc ntregul ei potenial i nu s-a ridicat la nlimea ateptrilor ormulate. 0a mai bine de un deceniu de la introducerea n practic a concepiei de organizaie care nva, exist oarte puine studii de caz re eritoare la aplicarea ei cu succes pe scar larg. *entru a depi aceste inconveniente, conceptul de organizaie care nva trebuie armonizat cu iniiativele de management al cunotinelor, ast el nc$t diverse tipuri de cunotine s poat i intercorelate, dezvoltate i utilizate pentru a aduga valoare bunurilor i serviciilor o erite de organizaie. 1ene iciul unor ast el de opinii ,singulare totui- const n aptul c managementul cunotinelor apare ca o metod practic de promovare a nvrii organizaionale. n termenii adugrii de valoare, acest lucru poate o eri organizaiilor un avantaj mai mare dec$t iluzia organizaiei care nva, aa cun a ost ea conceput iniial.

2. Funciunea de resurse umane i managementul cunotinelor

2nteresul pentru managementul cunotinelor este cu mult mai vechi dec$t am putea crede dac ne limitm la studiul lucrrilor bibliogra ice legate de acest subiect. !e sute de ani, proprietarii de irme transmit copiilor lor priceperea de a aceri, meterii i nva ucenicii, lucrtorii schimb ntre ei, la locul de munc, idei i cunotine privind munca pe care o ac. 3oate schimbrile economice ulterioare n-au acut dec$t s dovedeasc nelepciunea unei ast el de practici. *entru manageri, este astzi esenial s examineze cunotinele pe care se sprijin activitatea organizaiei lor i modul n care sunt exploatate aceste cunotine. 4el mai adesea, managementul cunotinelor este vzut ca un proces sau practic de creare, dob$ndire, exprimare, di uzare i utilizare a cunoaterii, indi erent unde se a l aceasta, pentru a mbunti nvarea i per ormana din organizaii. Scopul principal urmrit de managementul cunotinelor este acela de a capta cunoaterea expert colectiv a unei organizaii i de a o distribui peste tot unde ea poate duce la obinerea celui mai mare c$tig.

/ste oarte previzibil, ca n urmtorii ani, organizaiile care vor avea capacitatea de a aduna, organiza i utiliza n mod e icace cunoaterea s devin organizaii de succes. +anagementul cunotinelor are ca obiect acumularea cunoaterii ca resurs utilizabil ,resurse de cunotine-, circulaia acestei cunoateri n procesul de utilizare , luxurile de cunotine- i mai ales, sarcina de a trans orma cunotinele tacite n cunotine explicite. &adar, cunoaterea este ie explicit, sau tacit. 4unoaterea explicit poate i codi icat, nregistrat, disponibil i pstrat n baze de date, intraneturi corporative sau porto olii de proprietate intelectual. 4unoaterea tacit exist n minile oamenilor, iind di icil de exprimat n scris i se dob$ndete prin experien personal. !incolo de aceast prim clasi icare, este util s reinem i alte categorii sau orme de cunoatere" cunoaterea incorporat n tehnologiile, regulile i procedurile organizaionale. &ceast cunotere este localizat la nivel colectiv. cunoaterea ntiprit cultural, ca ansamblu colectiv de percepii raionale, istorii, valori i convingeri. &ceast cunotere este localizat la nivel colectiv. cunoaterea ntruchipat n competenele i aptitudinile practice de munc ale membrilor cu rol important n organizaie ,cunotine practice -. &ceast cunotere este localizat la nivelul individului. cunoatere mani estat ca nelegere conceptual i aptitudini cognitive ale membrilor cu rol important n organizaie ,cunotine conceptuale-. &ceast cunotere este localizat la nivelul individului. 6i pentru c managementul cunotinelor se preocup mult de oameni i de modul n care acetia dob$ndesc, propag i ac schimb de cunotine, este iresc ca el s devin un centru de interes pentru specialitii n resurse umane. *rincipalele moduri n care unciunea de resurse umane poate s contribuie la managementul cunotinelor sunt urmtoarele" a) ajut la dezvoltarea unei culturi deschise, n care normele i valorile pot accentua impotana mprtirii cunotinelor. ( cultur deschis este o cultur n care oamenii mani est un sentiment de angajament asumat i solidaritate. %elaiile dintre ei se caracterizeaz prin reciprocitate i ncredere. ntr-o asemenea cultur, organizaiile acord un grad nalt de prioritate sprijinului reciproc, colaborrii i creativitii, precum i relaiilor constructive. 'uncia resurse umane poate ncuranja managementul s ormuleze misiuni i valori care s arate, n mod explicit, c unul dintre 7

elurile importante ale organizaiei este realizarea avantajului competitiv prin utilizarea e icace a cunotinelor. b) promoveaz un climat al angajamentului asumat i al ncrederii. (binerea angajamentului asumat are n vedere ncercarea de a-i convinge pe oameni s se identi ice cu obiectivele i valorile organizaiei, ceea ce nseamn includerea unor procese pentru dezvoltarea i transmiterea cunotinelor. 8neori se poate ajunge la ncredere cu ajutorul unor programe de comunicare, de educaie i ormare pro esional. c) emite recomandri privind proiectarea i dezvoltarea structurilor organizatorice, astfel nct s se faciliteze transmiterea liber a cunotinelor prin reele de relaii n cadrul grupurilor sau echipelor de lucru. 'uncia de resurse umane poate s contribuie la un management e icace al cunotinelor prin recomandri n privina unor con iguraii organizatorice orientate spre procese, unde concentrarea se ace pe procese orizontale care intersecteaz graniele organizaionale.(rganizaiile de acest tip se sprijin n mare msur pe utilizarea reelelor de relaii i a echipelor de proiect sau a grupurilor operative inter uncionale sau interdisciplinare, iar transmiterea i olosirea n comun a cunotinelor constituie o component esenial a demersului operaional. d) emite recomandri privind modul de procurare a resurselor i asigur condiii pentru atragerea i pstrarea unor angajai valoroi, capabili s contribuie la crearea, transmiterea i folosirea n comun a cunotinelor. !omeniul resurselor umane este cel care ace recomandri privind modul n care pot i atrai i pstrai oamenii cu aptitudinile i capacitile necesare, persoanele care mani est comportamente necesare ntr-o cultur a mprtirii cunotinelor, avoriz$nd ast el un management e icace al cunotinelor. e) emite recomandri privind metodele de motivare a oamenilor n direcia transmiterii i folosirii n comun a cunotinelor i de recompensare a celor care procedeaz astfel. n acest sens reinem patru actori decisivi de motivare pentru profesionitii intelectului: dezvoltarea personal, posibilitatea ca persoanele respective s-i pun pe deplin n valoare ntregul potenial# 9

autonomie ocupaional, un mediu de munc n care s-i poat ndeplini sarcina care le-a ost repartizat# ndeplinirea sarcinii, un sentiment al realizrii, rezultat din depunerea unei muncii care organizaie# s ie de nalt calitate i relevant pentru

recompense bneti, un venit care s ie o recompens just pentru contribuia adus la succesul organizaiei i care s simbolizeze aceast contribuie.

f) ajut la conceperea unor procese de management al performanei care s se concentreze pe crearea, transmiterea i folosirea n comun a cunotinelor. n promovarea i dezvoltarea proceselor de managementul cunotinelor, unciunea de resurse umane poate avea o contribuie important prin de inirea unor cerine comportamentale care s aib legtur cu transmiterea cunotinelor. g) instituie i organizeaz schimburi de opinii, conferine, seminarii i simpozioane, care dau posibilitatea transmiterii cunotinelor n sistem de transfer personal. 'unciunea de resurse umane joac uneori un rol important n managementul cunotinelor prin instituirea i acilitarea seminariilor de lucru, a con erinelor, reuniunilor i orumurilor de discuii n care membrii organizaiei s ac schimb de idei i cunotine, s dezbat ceea ce au nvat i s cad de acord cu privire la modul n care pot i utilizate cunotinele dob$ndite. h) concepe, n colaborare cu funciunea de tehnologie informaional, sisteme pentru captarea i codificarea n ct mai mare msur a cunotinelor e plicite i tacite. +anagementul cunotinelor nu este nici apanajul exclusiv al tehnologiei in ormaionale, nici al resurselor umane. mpreun, cele dou domenii asigur culegerea , codi icarea i trans erul electronic al cunotinelor. i) promoveaz cauza managementului prin cunotine n iniiativele de management al cuotinelor. 8nele organizaii i-au numit directori de programe pentru managementul cunotinelor. &ltele olsesc serviciile in ormaticienilor. 3ot mai adesea ns, faa managerilor superiori, ncurajndu!i s!i e ercite capacitatea de conducere i s susin

specialitii de resurse umane dovedesc priceperea de a promova cauza managementului cunotinelor. 3oate aceste argumente evideniaz utilitatea unei abordri integrative i rolul tot mai important cu care este investit domeniul resurselor umane. n multe organizaii apare, mai mult dec$t altdat, din motivele artate anterior, precum i din altele pe care nu ne propunem s le dezvoltm acum, nevoia de pro esioniti n resurse umane. !ac avem n vedere c" munca depus de un pro esionist se distinge, de obicei, prin aptul c acesta recurge la un set de concepte undamentale corelate cu o bun experien# munca depus de un pro esionist este, n mai mic msur, o reacie spontan la evenimente sau aplicarea unor procedee instituite explicit# nivelul at$t de nalt al competenei denot aplicarea miestrit a educaiei, ormrii i experienei de specialitate# munca depus de un pro esionist trebuie s ie nsoit de simul responsbilitii i de o acceptare a standardelor recunoscute, ne punem, n mod iresc ntrebarea c$t de departe suntem de aceste exigene i cum putem aciona, n calitate de nucleu de cunotere i nvare managerial la ormarea i dezvoltarea pro esionistului din domeniul resurselor umane. n opinia mea, contribuia noastr n acest domeniu, o contribuie pe care de alt el o salut respectuos, poate i sensibil ampli icat. 6i acest lucru se poate ace cu at$t mai bine cu c$t vom nelege mai bine ce se ateapt de la pro esionitii de resurse umane. !in in ormaiile de care dispunem acum tim c ei" acioneaz de pe poziii de colaborare pro esional cu restul membrilor organizaiei, n calitate de parteneri de a aceri# urnizeaz strategii de gestionare e icace a orei de munc# nu se abat de la standardele etice asumate# pot s aplice i s adapteze metode de management i dezvoltare a personalului ast el nc$t ele s concorde cu necesitile organizaiilor i ale oamenilor care lucreaz n ele# i ac datoria ca e ecutani care gndesc# se pricep s aplice managementul schimbrii# i asum angajamentul personal n acumularea de cunotine pe toat durata vieii i vizeaz per ecionarea pro esional permanent.

/ste iresc ca aceste cerine s ie punctul de pornire i de raportare al aciunilor noastre actuale i de perspective. *ro . 8niv.dr. &lecxandrina !eaconu 4atedra +anagement 'acultatea +anagement < &S/ 1ucureti 1ibliogra ie &rg=ris 4. < 3eaching smart people ho> to learn, ?arvard 1usiness %evie>, mai-iunie, )@@) !rucAer *. < *ost-4apitalist Societ=, 1utter>orth-?einemann, (x ord,)@@5 ?ansen +3, Bohria B, 3hierne= 3 - ChatDs =our strateg= or managing Ano>ledge, ?arvard 1usiness %evie>, martie-aprilie,)@@@ Scarborough ?, S>an E, *reston E. - Fno>ledge +anagement" & literature revie>, 2nstitute o *ersonnel and !evelopment, 0ondon, )@@@ Scarborough ?, 4arter 4. < 2nvestigating Fno>ledge +anagement, 4hartered 2nstitute o *ersonnel and !evelopment, 0ondon, .GGG Cenger /, Sn=der C+. < 4ommunities o practice" the organizational rontier. ?arvard 1usiness %evie>, ianuarie- ebruarie, .GGG