CAPITOLUL I MANAGEMENT MODERN I SPIRIT ANTREPRENORIAL 1.1.

EVOLUIA SPRE CONDUCEREA ANTREPRENORIAL MODERN

pioneratul n consolidarea antreprenoriatului modern Italia, Olanda, Marea Britanie; oraul Veneia lider n rspndirea i ascensiunea culturii antreprenoriale moderne de pe continentul european; n secolele XVIII XIX poziia de lider a revenit Mrii Britanii, care a dezvoltat o reea comercial mondial i a pus bazele declanrii revoluiei industriale; revoluia american, milioanele de imigrani venii din Europa i industrializarea, au pus bazele culturii antreprenoriale americane moderne; secolul XX a fost dominat de aceast ar a materialismului, devenit ncepnd cu anii 50 i o supraputere economic i mondial; managementul american a diversificat toate formele de antreprenoriat, inclusiv n industria software; companiile mici i antreprenoriale au avut mereu iniiativa n dobndirea avansului tehnologic i n utilizarea intensiv a resurselor.

1.2. DEZVOLTAREA ECONOMIC, CULTURA NAIONAL I CONDUCEREA ANTREPRENORIAL

FACTORII FUNDAMENTALI CE DETERMIN CRETEREA ECONOMIC: 1. capitalul financiar; 2. sistemul economic; 3. cultura; 4. managementul inovaional; 5. progresul tehnologic; 6. fora de munc; 7. procesul cunoaterii. Influena ansamblului de factori culturali constituie explicaia principal a faptului c unele ri se dezvolt mai rapid i mai echilibrat dect altele. (Lawrance Harison) Cultura ca deprindere etic motenit are un deosebit impact asupra dinamicii aciunilor i reaciilor umane n toate domeniile. DIMITRIE GUSTI SOCIOLOG 3 ACCEPIUNI ALE CULTURII: CULTURA OBIECTIV sistem de bunuri culturale ce formeaz stilul unei epoci; CULTURA INSTITUIONAL include statul,biserica, obiceiurile, organizaiile economice; CULTURA PERSONAL expresie a raportului viu ntre persoane i valorile culturale. N MSURA N CARE VALORILE I INSTITUIILE INVOCATE DE SOCIOLOGUL ROMN DEVIN REPREZENTATIVE I SPECIFICE UNEI NAIUNI, CONSTITUITE PE BAZA UNITII DE LIMB , DE TERITORIU I DE VIA ECONOMIC I SOCIAL, SE POATE VORBI DE CULTURA NAIONAL. ntre cultura naional i culturile managerial i organizaional exist RAPORTURI DE SUBORDONARE, n sensul ca ultimele dou sunt subordonate culturii naionale; Cultura managerial i cea organizaional trebuie tratate ca o interaciune ntre dou categorii variabile de valori (materiale i spirituale) ale organizaiei ce sunt sau pot deveni cauz i efect. Din punct de vedere al dimensiunilor structurale i de coninut, ntre cultura managerial i cea organizaional exist diferene notabile, astfel: cultura managerial surprinde aspecte ale comportamentului persoanelor ce dein funcii manageriale n organizaie: cultura organizaional reflect modul de via activ al tuturor membrilor si; n consecin, ambele categorii de culturi se intercondiioneaz, fiind pri complementare ale procesului de management general.

CULTURA NU ESTE LIBER DE MANAGEMENT (prof. GH. GH. IONESCU) cultura are impact direct asupra exercitrii funciilor sau atributelor managementului.

1.3. TRSTURI ALE ANTREPRENORULUI MODERN I ANTREPRENORIATUL POST-INDUSTRIAL

Antreprenorii de succes: sunt animai de o orientare materialist puternic; sunt puternic motivai de posibilitatea de a realiza o munc pe cont propriu, cu accent pe realizri materiale i economisire; i asum autonomie decizional cu predilecii i focalizri la oportuniti de profit rmase neexplorate de managerii din sfera marilor afaceri. TRSTURI DE PERSONALITATE ALE ANTREPRENORULUI DE SUCCES: 1. porneste ncreztor cu propriile abordri n lumea afacerilor, cu stabilitate emoional, gnditor, concentrat pe cteva idei de afaceri originale; 2. are deschidere la nou, dispune de capacitate de a inova, este creativ i are capacitate de a conduce, este agent promotor al schimbrii, este preocupat de a-i manifesta spiritul antreprenorial n afacerea i activitatea sa; 3. este extravertit: inteligent, sociabil, vorbre, descurcre,adaptabil la neprevzut, pregtit pentru aciuni speculative legale, agreabil, energic, cuttor de soluii, convingtor i optimist; 4. este deosebit de comunicativ, energic, dominator, persuasiv, intuitiv, original, natural, spontan, i asum responsabilitatea n stabilirea unor relaii; 5. are abiliti de coordonare, are capacitate i rbdare de a-i asculta pe interlocutori, este curios i manifest interes pentru statutul social al subordonailor, este logic, precis i raional 6. este animat de contiinciozitate cu asumare a rspunderii pentru rezultate, este practic, critic i autocritic, expresiv, respect legile, regulamentele,normele etc., este metodic i eficient; 7. manifest un nalt grad de agreare fiind: sincer, tolerant i cooperant, analitic, rezervan dar prietenos, acioneaz cu nelegere i tact, preocupat de relaii interpersonale colegiale, folosete umorul, este generos; 8. nu este scutit de greeli, eecuri n administrarea propriilor afaceri. CONCLUZIE Tipologia antreprenorilor - ntreprinztori este rezultatul combinaiei trsturilor de personalitate: TEMPERAMENTUL; APTITUDINILE; CARACTERUL. CONDUCEREA ANTREPRENORIAL PRESUPUNE: CONDUCEREA PROPRIEI PERSOANE(cunoaterea de sine); CONDUCEREA RELAIILOR (atitudinea de colaborare); CONDUCEREA CONTEXTULUI (competen, experien, motivare etc.); CONDUCEREA ORGANIZAIEI (inovare, organizare, coordonare etc.); CONDUCEREA SCHIMBRII (ambiie, curaj, optimism, atitudine activ etc.) CONDUCEREA ANTREPRENORIAL POST-INDUSTRIAL: preia toate caracteristicile antreprenorului menionate anterior; se caracterizeaz prin aplatizarea la maximum a structurilor ierarhice i stimularea relaiilor de colaborare; confidenialitatea, secretomania, controlul excesiv sunt diminuate n structurile organizaionale antreprenoriale ce funcioneaz pe baza ncrederii reciproce i a delegrii autoritii decizionale; activitile, ncrederea, accesul la informaii devin funcionale n organizaia antreprenorial; buna cunoatere a calitilor, abilitilor,deprinderilor, performanelor i profilului psihologic al fiecrui executant din subordine conduce la folosirea lui optim. CONCLUZII 1. N ORGANIZAIA ANTREPRENORIAL DEVINE FUNCIONAL IERARHIA NATURAL, BAZAT PE ABILITI (TALENT PROFESIONAL), DEPRINDERI, COMPETEN ETC., N CARE INFORMAIILE CIRCUL N TOATE SENSURILE. 2. N SOCIETATEA POST-INDUSTRIAL,STILUL DE CONDUCERE ANTREPRENORIAL ESTE RELAIONAL-DEMOCRATIC, DE INTERCONECTARE A OAMENILOR PENTRU DIALOG, COLABORARE, FEED-BACK CONSTRUCTIV DE TRANSFORMARE A CONFLICTELOR N OPORTUNITI, DE REFLECIE, ANALIZ I REZOLVARE A PROBLEMELOR ETC.

1.4. TIPOLOGII OPERAIONALE ALE CONDUCERII ANTREPRENORIALE N ORGANIZAII

PENTRU A ATINGE NIVELUL ANTREPRENORULUI DE SUCCES, STILUL DE CONDUCERE TREBUIE S SE METAMORFOZEZE TREPTAT, PRIN NVARE I MBUNTIRE, NCEPND CU STATUTUL AUTORITAR, DE PATRON I MANAGER,TRECND PRINTR-O PERIOAD TRANZITORIE DE CUNOATERE I CONSOLIDARE RELAIONAL RECIPROC,CU EVOLUIE SPRE O PERCEPIE SOCIAL DE LEADER I STIL LEADERSHIP,RELAIONAL-DEMOCRATIC. POSIBILE EVOLUII TIPOLOGICE ALE CONDUCERII ANTREPRENORIALE PRIN NVARE I MBUNTIRE

STRUCTURILE ORGANIZAIONALE SUNT INFLUENATE DE STADIILE EXTREME DE MATURIZARE ANTREPRENORIAL. STADIUL PATRON & MANAGER ESTE FUNCIONAL PRIN STRUCTURI ORGANIZATORICE PIRAMIDALE APLATIZATE, PE CEL MULT 3 NIVELURI, CU O IERARHIE FORMALIZAT. STRUCTUR ORGANIZAIONAL CU AUTORITATE ANTREPRENORIAL FORMAL

STRUCTUR ORGANIZAIONAL ANTREPRENORIAL CU AUTORITATE INFORMAL

CALITILE ANTREPRENORULUI LIDER RELAIONAL OM DE CARACTER - responsabil, promoveaz valorile umane, manifest sensibilitate etic, are deschidere spiritual); OM DE RELAIE de legtur cu toi angajaii pe care i interconecteaz la dialog; NEGOCIATOR DE SUCCES inteligen emoional, negociaz ctig ctig, transform conflictele n oportuniti; OM NELEPT I ACIONAL intuiie, gndire i viziune strategic, motiveaz executanii pentru implicare i obinere de performane, perseveren i evaluare corect a rezultatelor. CONCLUZIE N STRUCTURA ANTREPRENORIAL N CARE AUTORITATEA INFORMAL O DOMIN PE CEA FORMAL I CU FOCALIZARE PE EXPLOATAREA MAXIM A UNOR RESURSE INEPUIZABILE PRECUM: TIMPUL,INFORMAIA I POTENIALUL CREATOR DETERMIN CA MANAGEMENTUL DE TIP AUTORITAR (PATRONAL), PRACTICAT ANTERIOR, S SE METAMORFOZEZE PRIN NVARE I PRAGMATISM N LEADERSHIP,ANTREPRENORUL AJUNGND N STADIUL EVOLUAT DE LEADER, ADEPT AL STILULUI DE CONDUCERE DEMOCRATIC-RELAIONAL

1.5. CULTURA I CONDUCEREA ANTREPRENORIAL N ROMNIA

GEERT HOFSTEDE 5 VARIABILE FUNDAMENTALE CARE DIFERENIAZ O CULTUR DE ALTA: 1. DISTANA FA DE PUTERE; 2. INDIVIDUALISM & COLECTIVISM; 3. MASCULINITATE & FEMINITATE; 4. EVITAREA INCERTITUDINII; 5. ORIENTAREA PE TERMEN LUNG. REZULTATELE STUDIULUI PRIVIND CULTURA MANAGERIAL DIN ROMNIA I. MIHU, D. LUNGESCU DISTANA FOARTE MARE FA DE PUTERE corespunztoare unui mecanism eficient de conservare i evideniere a diferenelor de statut ierarhic, cu un supliment de indisciplin (cerut de nevoia de a etala un statut ct mai nalt); INDIVIDUALISM FOARTE REDUS, mai precis COLECTIVISM caracterizat prin ateptarea unui ajutor (intervenii din exterior), lipsa de iniiativ individual, primat al intereselor de grup (indiferent de criteriile formrii grupurilor), nepotism, favoritisme, acte de corupie etc. MASCULINITATE DE NIVEL MEDIU contrabalansat de un set de tendine pronunat feminine (egalitarismul, viziunea extrem de negativ asupra persoanelor bogate etc.); EVITAREA INCERTITUDINII PESTE NIVELUL MEDIU (Hofstede a estimat un nivel foarte ridicat) dimensiune caracterizat prin tendine contrare: pe de o parte elemente de evitare puternic (impactul social al religiei,intensificare a autoritii de control asupra cetenilor etc.), pe de alt parte elemente de acceptare a incertitudinii (lipsa rigorii, delsare, indolen, dezinteres, nepsare); VALOARE MEDIE A ORIENTRII PE TERMEN LUNG este o consecin a tradiionalismului care exist la niveluri adnci ale culturii. La aceast dimensiune (neestimat de Hofstede) se manifest, n multe privine, o uoar nclinaie n favoarea orientrii pe termen scurt (zon favorabil i definitorie pentru prezentul culturilor occidentale). N CONSECIN, MANAGEMENTUL I ANTREPRENORII DIN ROMNIA CONTEMPORAN SUNT NC INERIALI,CONDUC ORGANIZAIILE CU OCURI DE ADAPTARE, PENTRU CARE REGIMUL DE FUNCIONARE ESTE MAI IMPORTANT DECT PERFORMANA COMPETITIV.

CAPITOLUL II LEADERSHIP 2.1. LEADERUL I CALITILE SALE

LEADERUL ESTE OMUL CARE ARE ABILITATEA DE A DETERMINA PE ALII S FAC CEEA CE EI NU VOR I NU LE PLACE S FAC. (HARRY TRUMAN). AUTORITATEA : REPREZINT DREPTUL I POSIBILITATEA MANAGERULUI DE A DA DISPOZIII PERSOANELOR DIN SUBORDINE, CORELAT CU ASUMAREA RESPONSABILITII PENTRU ACESTE DISPOZIII;

 DAC AUTORITATEA ESTE APROXIMATIV EGAL CU RESPONSABILITATEA RAPORT CORECT, RAIONAL; DAC AUTORITATEA ESTE MAI MARE DECT RESPONSABILITATEA ABUZ DE PUTERE (FUG DE RESPONSABILITATE); DAC AUTORITATEA ESTE MAI MIC DECT RESPONSABILITATEA SUPRANCRCARE CU SARCINI (SE LUCREAZ 10 14 ORE/ZI); AUTORITATEA POATE FI:- FORMAL AF AUTORITATEA CONFERIT DE POZIIA OFICIAL DE EF OBINUT PRIN INVESTIREA N FUNCIE A ACESTUIA; - AUTENTIC (INFORMAL) AI REPREZINT RECUNOATEREA DE CTRE MEMBRII COLECTIVULUI A CALITII DE LEADER. SURSELE DE PUTERE SAU AUTORITATE 1. PUTEREA LEGITIM - EU SUNT EFUL I TU TE SUPUI LA CEEA CE I CER! 2. PUTEREA DE SPECIALIST - TREBUIE S FACI CEEA CE VREAU DATORIT EXPERIENEI I INFORMAIILOR SPECIALE PE CARE LE AM. 3. PUTEREA DE STIM (RESPECT) - RESPECT I VEI FI RESPECTAT. 4. PUTEREA CHARISMATIC - TREBUIE S FACI CEEA CE DORESC CA S MENINEM O RELAIE POZITIV N CONTINUARE. 5. PUTEREA DE CONSTRNGERE (COERCITIV) - DAC NU FACI CEEA CE DORESC, ATUNCI TE PEDEPSESC. 6. PUTEREA DE RECOMPENSARE - DAC FACI CEEA CE I CER, ATUNCI TE VOI RECOMPENSA. 7. PUTEREA DE INFORMARE - UN OM INFORMAT ESTE UN OM PUTERNIC. DIFERENE SEMNIFICATIVE NTRE MANAGER I LEADER MANAGER AF > AI 1. ADMINISTRATOR 2. IMIT 3. MENINE 4. CONCENTRAT PE SISTEM 5. GESTIONEAZ COSTURI 6. ORIZONT DE TIMP SCURT 7. CUM? CND? 8. ACCEPT STABILITATEA 9. FACE LUCRURILE BINE 10. GREEAL = EEC 11. MUNCA SERIOAS 12. I MPINGE S FAC (PE SUBALTERNI) 13. MOTIVEAZ PRIN RECOMPENSE, PEDEPSE 14. RECOMPENSE MATERIALE LEADER - AF < AI 1. INOVATOR 2. ORIGINAL 3. DEZVOLT 4. CONCENTRAT PE OAMENI 5. GESTIONEAZ NCREDERE 6. ORIZONT N PERSPECTIV 7. CE? PENTRU CE? 8. DORETE SCHIMBAREA 9. FACE LUCRURILE BUNE 10. GREEAL = NVARE 11. MUNCA ASOCIAT CU DISTRACIA 12. I ATRAGE S FAC (PE SUBALTERNI) 13. MOTIVEAZ PRIN IDENTIFICARE CU ORGANIZAIA 14. SATISFACIA MUNCII (INCLUDE I RECOMPENSELE MATERIALE) 15. PERFORMAN 15. PERFORMAN + DEVOTAMENT 16. RESPONSABILITATE PENTRU ACTIVITI 16. RESPONSABIL MORAL (INCLUDE I RESPONSABILITATEA PENTRU ACTIVITI)

2.2. TEORII ALE LEADERSHIP-ULUI

1. TEORIA OMULUI MARE (PROVIDENIAL) EROII o a aprut la sfritul secolului XIX i s-a meninut pn la sfritul secolului XX; o ideea de baz a acestei teorii era cea conform creia liderii erau nscui pentru a conduce; o liderii aveau o nzestrare genetic deosebit; o calitile liderilor erau inexplicabile, aproape de suprareal; o liderii erau alei de divinitate pentru a conduce; o puterea era destinat unui numr restrns de oameni, aceasta fiind motenit sau dobndit prin destin; o n afar de lideri, toi ceilali existau pentru a fi condui; o nici educaia, nici soarta nu te puteau ajuta dac nu ai fost ales s conduci. 2. TEORIA TRSTURILOR (URMEI) PATRU PROBLEME: o modificrile de comportament determinate de situaia de conductor nu sunt suficiente pentru a-l

o o o

considera pe un individ un bun conductor; existena trsturilor caracteristice ale unui grup de lideri nu asigur neaprat succesul; trsturile caracteristice ale unui lider bun nu iau n considerare situaia concret; nu toi liderii de succes sunt la fel!

CALITI SIMUL CONDUCERII; DORINA DE A CONDUCE; CINSTEA I INTEGRITATEA; NCREDEREA N SINE; ABILITILE COGNITIVE; CUNOTINE DESPRE AFACERI. 3. TEORIA PUTERII I INFLUENEI o ABORDEAZ OPIUNILE DE CONCENTRARE ASUPRA PUTERII I INFLUENEI GENERATE DE LEADER; o SE BAZEAZ PE FAPTUL C ORICUM TOATE DRUMURILE DUC LA LEADER; o NEAG ROLUL ANGAJAILOR I PUTEREA CULTURII ORGANIZAIONALE. 4. TEORIA COMPORTAMENTAL VIZEAZ COMPORTAMENTUL LEADERILOR I NU TRSTURILE ACESTORA; BLAKE, MOUTON, LIKERT AU ELABORAT GRILE ALE LEADERILOR; CAUT S DETERMINE STILUL DE LEADERSHIP; SURPRINDE INTERESUL PENTRU OAMENI I SARCIN: 1. LEADER PUTERNIC CONCENTRAT PE SARCIN; 2. LEADER PUTERNIC CONCENTRAT PE OAMENI. MIXAREA CELOR 2 TIPURI DE LEADERI D NATERE URMTOARELOR STILURI DE LEADERSHIP: LEADER ABDICATIV; LEADER DIRECTIV SAU AUTOCRATIC; LEADER DE AJUTOR; LEADER PARTICIPATIV SAU DEMOCRATIC (LEADERSHIP). 5. TEORIA SITUAIONAL LIDERII TREBUIE S ADOPTE STILUL DE MANAGEMENT CARE SE POTRIVETE CEL MAI BINE SITUAIEI PARTICULARE N CARE SE AFL; STILUL DE MANAGEMENT INFLUENAT DE TREI FACTORI: 1. MANAGER; 2. SUBORDONAT; 3. SITUAIE. MANAGERUL POATE ALEGE: AUTORITATE; COALIIE; ATITUDINE PRIETENOAS; RAIONALITATE; NEGOCIERE; INSISTEN; MOTIVAII EXTRINSECI. SITUAIA SE MANIFEST PE URMTOARELE COORDONATE: CULTURA ORGANIZAIONAL; EFICIENA COLECTIV; DIFICULTATEA PROBLEMEI; PRESIUNEA TIMPULUI. 6. TEORIA TRANZACIONAL o SUBLINEAZ ROLUL RELAIEI LEADER SUBALTERN; o EXAMINEAZ BENEFICIUL MUTUAL DINTR-O RELAIE BAZAT PE AVANTAJE RECIPROCE; o LEADERUL OFER RESURSE, RECOMPENSE ETC. N SCHIMBUL RECUNOATERII DE CTRE SUBALTERNI A AUTORITII ACESTUIA; o ACCENTUEAZ ROLUL MOTIVAIEI EXTRINSECI.

7. TEORIA ATRIBUIILOR o RIDIC SUBALTERNII LA UN NOU NIVEL DE IMPORTAN; o PUNE ACCENT PE NDEPLINIREA SARCINILOR,NU PE TRSTURILE DE PERSONALITATE; o ACCENTUEAZ PARTICULARIZAREA SARCINILOR PENTRU FIECARE SUBALTERN. 8. TEORIA TRANSFORMAIONAL o PUNE ACCENTUL PE MOTIVAIA INTRINSEC. o ABILITI: - DE ANTICIPARE; - DE VIZIONAR; - DE APRECIERE A VALORII; - DE MPUTERNICIRE; - DE AUTOCUNOATERE. o LEADERUL TRANSFORMAIONAL ESTE ACTIV, INOVATIV, VIZIONAR APROAPE DE LEADERUL IDEAL.

2.3. COMPORTAMENTUL LEADERULUI

GRILA MANAGERIAL BLAKE MOUTON 1.1. INDOLENTUL; 1.9. UMANISTUL; 9.1. AUTOCRATUL; 9.9. IDEALUL; 5.5. ECHILIBRATUL. STILURILE LEADERSHIPULUI CONTINUU: MANAGERUL IA DECIZIA I O ANUN; MANAGERUL VINDE DECIZIA; MANAGERUL I PREZINT DECIZIA I INVIT LA NTREBRI; MANAGERUL PREZINT PROIECTE DE DECIZIE, CARE POT FI SCHIMBATE; MANAGERUL PREZINT PROBLEMA, PRIMETE SUGESTII I IA DECIZIA; MANAGERUL DEFINETE LIMITELE PROBLEMEI, NTREAB I CERE GRUPULUI S IA DECIZIA, MANAGERUL PERMITE SUBORDONAILOR S ACIONEZE N CADRUL LIMITELOR DEFINITE DE SUPERIOR STILURILE DE CONDUCERE A LUI LIKERT AUTOCRATUL ABSOLUT: ia deciziile individual i le transmite subordonailor, climat de intimidare, comunicarea cu subordonaii este foarte slab; AUTOCRATUL BENEVOL: i convinge pe subalterni s accepte deciziile luate, climatul este sever, aparent armonie, subalternii nu sunt consultai n procesul decizional; CONSULTATIVUL: se consult cu subalternii nainte de a lua decizia, creaz un climat favorabil,motiveaz angajaii; PARTICIPATIVUL: integreaz grupul n procesul decizional, membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaiile dintre leader i subordonai sunt foarte deschise. CALITI CARE CONTRIBUIE ESENIAL LA SUCCESUL LEADERULUI SIMUL CONDUCERII; DORINA DE A CONDUCE; CINSTEA I INTEGRITATEA; NCREDEREA N SINE; ABILITILE COGNITIVE; CUNOTINELE DESPRE AFACERI. ABILITILE REPREZENTATIVE PENTRU LEADERI ABILITI DE ANTICIPARE; ABILITI DE VIZIONAR; ABILITI DE APRECIERE A VALORII; ABILITI DE MPUTERNICIRE; ABILITI DE AUTOCUNOATERE.

CAPITOLUL 3 PROCESUL NEGOCIERII 3.1. CE ESTE NEGOCIEREA

NEGOCIEREA ESTE UN DOMENIU N CARE CUNOTINELE I EFORTURILE SUNT MOBILIZATE PENTRU CTIGAREA UNEI FAVORI DIN PARTEA OAMENILOR DE LA CARE DORIM ANUMITE LUCRURI. NEGOCIEREA ESTE UN PROCES PRIN CARE REUIM S OBINEM CEEA CE VREM DE LA CEI CARE VOR CEVA DE LA NOI. NEGOCIEREA ESTE UN PROCES DE REZOLVARE A UNUI CONFLICT APRUT NTRE DOU SAU MAI MULTE PRI, N CARE AMBELE I MODIFIC PRETENIILE PENTRU A AJUNGE LA UN COMPROMIS RECIPROC ACCEPTABIL. NEGOCIEREA ESTE UN PROCES DE AJUSTARE A OPINIILOR AMBELOR PRI PENTRU A SE AJUNGE DE LA O SITUAIE IDEAL LA O SITUAIE REAL DE REZOLVARE A PROBLEMEI. NEGOCIEREA ESTE UN PROCES PRIN CARE CONVINGEM CEALALT PARTE C PROPUNERILE NOASTRE PREZINT INTERES. NEGOCIEREA ESTE UN ANSAMBLU DE TEHNICI UTILIZATE DE CEL PUIN DOI PARTENERI PENTRU A SE AJUNGE LA UN CONSENS. NEGOCIEREA ESTE UN DIALOG PURTAT N SCOPUL ATINGERII UNUI PUNCT DE VEDERE COMUN ASUPRA UNEI PROBLEME AFLATE N DISPUT. NEGOCIEREA ESTE O FORM DE COLABORARE SAU UN PROCES COMPETITIV DESFURAT PE BAZA DIALOGULUI N SCOPUL AJUNGERII LA O NELEGERE. NEGOCIEREA, DAC ESTE FCUT NTR-UN MOD CORECT, ESTE UN PROCES O MICARE PROGRESIV SPRE UN SCOP. CUVNTUL NEGOCIERE PROVINE DIN LIMBA LATIN NEGOTIUM, NEG NSEAMN NU, IAR OTIUM NSEAMN RGAZ. DOMENIILE N CARE SE POART NEGOCIERI: NEGOCIEREA COMERCIAL ce se concretizeaz n acte sau fapte de comer; NEGOCIEREA POLITIC ce se poart ntre actori politici la nivel intern i internaional; NEGOCIEREA SINDICAL ce are loc ntre sindicat i patronate etc. LA BAZA ORICREI NEGOCIERI ST UN DIFEREND: SCOPURILE URMRITE NU SE SUPRAPUN N MOD NECESAR; PRILE FAC APEL LA UN PROCES DE SCHIMB AL CONCESIILOR; FAC OFERTE I CONTRAOFERTE; EXIST INTERESUL PENTRU OBINEREA UNUI ACORD SAU A UNEI SOLUII DE COMPROMIS. NEGOCIERILE COMERCIALE PRIN NEGOCIERI COMERCIALE NELEGEM TOATE NEGOCIERILE DESFURATE N ALTE DOMENII DECT CEL SINDICAL I N CARE VALORILE MONETARE SUNT DOMINANTE. NEGOCIERILE COMERCIALE SE CONCRETIZEAZ N ACTE I FAPTE DE COMER. TIPURI DE NEGOCIERI COMERCIALE 1. NEGOCIERI COMERCIALE BILATERALE AU LOC ATUNCI CND DOU PRI NCEARC S GSEASC TERMENI ACCEPTABILI PENTRU A FACE AFACERI MPREUN; NICI UNA DIN PRI NU ESTE OBLIGAT S FAC AFACERI CU CEALALT. 2. NEGOCIERI COMERCIALE TRILATERALE AU LOC ATUNCI CND DOU SAU MAI MULTE PRI INTR N COMPETIIE NTRE ELE PENTRU A FACE AFACERI CU O A TREIA PARTE. 3. NEGOCIERI COMERCIALE MULTILATERALE SAU DE GRUP AU LOC ATUNCI CND MAI MULTE PRI, TOATE NTR-O PERMANENT RELAIE UNA CU ALTA, CU ANUMITE INTERESE I DESIGUR, CU INTERESE DIVERGENTE DEFINITE, NEGOCIAZ ASUPRA UNOR ASPECTE CARE-I AFECTEAZ PE TOI CEI IMPLICAI N TRATATIVE. FAZELE PROCESULUI DE NEGOCIERE 1. FAZA DE PRENEGOCIERE PERIOADA DE TIMP N CARE NEGOCIATORUL SE PREGTETE PENTRU NEGOCIERE I SE REALIZEAZ PRIMA ABORDARE A CELEILALTE PRI. 2. NEGOCIEREA PROPRIU-ZIS PERIOADA DE TIMP N CARE CELE DOU PRI TREBUIE S AJUNG LA O NELEGERE CARE S SATISFAC INTERESELE PRILOR IMPLICATE.

3. POSTNEGOCIEREA INTERVALUL DE TIMP N CARE SE URMRESC I SE REZOLV PROBLEMELE APRUTE N DERULAREA TRANZACIEI; ESTE POSIBIL CA N ACEAST FAZ S APAR NEVOIA UNOR NEGOCIERI ADIIONALE. COMPARATIV CU PIAA INTERN, NEGOCIERILE PURTATE CU PARTENERII STRINI SE CARACTERIZEAZ PRINTR-O MAI MARE COMPLEXITATE, FIIND DETERMINATE DE O SERIE DE FACTORI SPECIFICI, CUM AR FI: UZANELE INTERNAIONALE; NORMELE DE DREPT COMERCIAL INTERNAIONAL I LEGISLAIILE NAIONALE SPECIFICE PRILOR; DIVERSITATEA CURSURILOR VALUTARE; NIVELURILE PREURILOR INTERNE; EXIGENELE DIFERITE FA DE NIVELUL TEHNICOCALITATIV; EXIGENELE DIFERITE FA DE PROTECIA MEDIULUI NCONJURTOR; DIVERSITATEA PARTENERILOR; DISTANELE MARI NTRE PARTENERI; DIVERSITATEA PRODUSELOR; DIVERSITATEA FORMELOR DE COMERCIALIZARE ETC. NEGOCIEREA NU POATE EXCLUDE COMUNICAREA INTERUMAN DEOARECE A NEGOCIA NSEAMN A COMUNICA N DORINA DE A AJUNGE LA UN ACORD. COMUNICAREA INTERUMAN N NEGOCIERE SE EFECTUEAZ N ELEMENTE COMPLEXE CARE TREC UOR DE LA LIMBAJUL VERBAL LA CEL NONVERBAL, DE LA SIMBOLURI LA GESTURI. PREJUDECILE CU CARE PORNESC UNELE PERSOANE N ACIUNILE DE NEGOCIERE 1. CA S FII UN NEGOCIATOR BUN TREBUIE S FII NSCUT PENTRU ASTA ADEVRUL ESTE C NEGOCIATORII BUNI DEVIN PERFORMANI PRIN PREGTIRE I STUDIU, EXPERIENA FIIND UTIL DAR NU SUFICIENT. 2. EXPERIENA OFER CELE MAI BUNE SOLUII - EXPERIENA DE VIA POATE FI CONTRAPRODUCTIV DAC NU A FOST EVALUAT CU METODE PROFESIONISTE, DAR I PENTRU C AVEM TENDINA NATURAL DE A NE AMINTI NUMAI SUCCESELE I DE A UITA EECURILE. 3. NEGOCIATORII BUNI I ASUM RISCURI - N REALITATE, NEGOCIATORII NU I ASUM RISCURI, CI EVALUEAZ SITUAII DECIZIONALE I ALEG CEL MAI BUN CURS AL ACIUNII DINTRE CELE POSIBILE. 4. NEGOCIATORII BUNI SE BAZEAZ NUMAI PE INTUIIE - N PREZENT, NEGOCIEREA FUNDAMENTAT DOAR PE INTUIIA DE MOMENT DOVEDETE AMATORISM I NU ABILITI REALE, CARE SE DEMONSTREAZ PRINTR-O PREGTIRE INTENSIV A PROCESULUI NEGOCIERII. CELE MAI MULTE NEGOCIERI COMERCIALE AU LOC NTRE UN VNZTOR DE PRODUSE I/SAU SERVICII I UN CUMPRTOR AL ACESTORA. FIECARE DIN ACESTE PRI STABILESC TREI POZIII CHEIE NAINTE DE A INTRA NTR-O ANUMIT NEGOCIERE. ACESTE TREI POZIII SUNT: POZIIA CEA MAI FAVORABIL PCF; POZIIA DE IEIRE PDE; POZIIA REALIST INTIT PRT. PENTRU CUMPRTOR N GENERAL VORBIND, POZIIA CEA MAI FAVORABIL (PCF) A UNUI CUMPRTOR VA INCLUDE I OPIUNEA DE A PLTI CEL MAI SCZUT PRE PENTRU PRODUSUL SAU SERVICIUL NECESAR (REZULTATUL IDEAL).DAC FIECARE PARTE SE ATEAPT S NU FAC NICI O MICARE DIN POZIIA IDEAL, ATUNCI NU EXIST NICI UN MOTIV PENTRU A SE NTLNI. POZIIA CEA MAI PROAST N CARE SE POATE AFLA CUMPRTORUL, DAR TOTUI ACCEPTABIL (PDE) VA INCLUDE CEL MAI RIDICAT PRE PE CARE ESTE PREGTIT S L PLTEASC, NAINTE CA NEGOCIERILE S SE NTRERUP. PENTRU VNZTOR POZIIA CEA MAI FAVORABIL (PCF) PENTRU VNZTOR VA INCLUDE OBINEREA CELUI MAI RIDICAT PRE POSIBIL PENTRU PRODUSUL SAU SERVICIUL PE CARE-L PUNE N VNZARE (REZULTATUL IDEAL). CEA MAI PROAST POZIIE ACCEPTABIL (PDE) A VNZTORULUI VA INCLUDE OBINEREA CELUI MAI SCZUT PRE PE CARE ESTE PREGTIT S L ACCEPTE, NAINTE CA NEGOCIERILE S SE NTRERUP. DIN PUNCT DE VEDERE EMOIONAL,POZIIA PDE ESTE DETERMINAT DE IDEILE VAGI DESPRE CEEA CE ESTE CINSTIT SAU REALIST I ADESEA SE CONTUREAZ CA URMARE A PREULUI PE CARE L-AM PLTIT NAINTE SAU ESTE IMPUS DE COMPORTAMENTUL CELEILALTE PRI. DIN PUNCT DE VEDERE RAIONAL,POZIIA PDE ESTE PREUL PLTIT ATUNCI CND UN DECIDENT DETAAT ARE O ATITUDINE DE INDIFEREN NTRE ALTERNATIVA DE A PIERDE AFACEREA I CEA DE A MERGE ACAS, OPTND PENTRU CEA MAI BUN ALTERNATIV LA ACORD DISPONIBIL PENTRU EL.

LA STABILIREA ACESTOR POZIII SPECIFICE (PCF, PRT I PDE) ESTE POSIBIL CA NEGOCIATORII S FAC MICRI GREITE, DAC NU DETERMIN N MOD RAIONAL LIMITELE ACCEPTABILE. ASTFEL: 1. ESTE POSIBIL CA EI S PRSEASC O AFACERE PROFITABIL DEOARECE PREUL ESTE NEREZONABIL; 2. ESTE POSIBIL S-I REVIZUIASC LIMITELE N TIMPUL NEGOCIERII PENTRU A NCHEIA NTR-O NOT POZITIV; 3. ESTE POSIBIL S FAC PREVIZIUNI NEREALIST DE OPTIMISTE CU PRIVIRE LA ALTERNATIVELE DISPONIBILE PENTRU CAZUL N CARE NU NCHEIE AFACEREA, CARE IMPLIC O CONSIDERABIL INCERTITUDINE; 4. ESTE POSIBIL S PUN N ECUAIE INCERTITUDINEA CU RISCUL I S EUEZE EVALUND N MOD EXAGERAT DE POZITIV PARTEA DE SUS A POTENIALULUI ALTERNATIVELOR, CARE ARE I O INCERTITUDINE RIDICAT.

3.2. CARACTERISTICILE UNEI SITUAII DE NEGOCIERE

O ZI DIN VIAA FIECRUI OM ADUCE O DIVERSITATE DE SITUAII CARE POT FI ABORDATE PRIN NEGOCIERE. ACESTE SITUAII POT FI DENUMITE SITUAII DE NEGOCIERE DEOARECE ELE AU, N MOD FUNDAMENTAL,ACELEAI CARACTERISTICI CA I NEGOCIERILE DE PACE DINTRE RI, NEGOCIERILE DE SALARII NTRE MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR I ANGAJAII LOR SAU NEGOCIERILE DE AFACERI. NEGOCIEREA ESTE UN MOD VIABIL DE REZOLVARE A UNUI CONFLICT ATUNCI CND SUNT ADEVRATE URMTOARELE CONDIII: 1. EXIST DOU SAU MAI MULTE PR I DOI SAU MAI MULI INDIVIZI, DOU SAU MAI MULTE GRUPURI SAU ORGANIZAII. 2. EXIST UN CONFLICT DE INTERESE NTRE DOU SAU MAI MULTE PRI; NU NSEAMN C CEEA CE DORETE UNA DINTRE PRI ESTE CU NECESITATE CEEA CE DORETE I CEALALT, IAR PRILE TREBUIE S FAC CERCETRI ORIENTATE SPRE GSIREA UNEI CI COMUNE PENTRU A REZOLVA CONFLICTUL. DAC NU EXIST UN CONFLICT DE INTERESE, NU VA EXISTA NICI NEVOIA DE A NEGOCIA. 3. EXIST UN SCOP COMUN PRIN DEFINIIE, APROAPE NTOTDEAUNA NEGOCIEREA ARE UN SCOP COMUN: S SE AJUNG LA UN ACORD. DAC CEI IMPLICAI NEGOCIAZ BINE, EI POT REALIZA UN SCOP COMUN PE TERMEN MAI LUNG: POT S PRODUC UN SPIRIT PERMANENT MUTUAL CARE S FAC S DUREZE AFACEREA. SCOPUL FINAL AL UNUI NEGOCIATOR NU ESTE ACELA DE A OBINE O BUCAT DE HRTIE CU UNELE SEMNTURI, CI DE A OBINE ANUMITE LUCRURI REALIZATE. 4. DEPENDENA MUTUAL - NTR-O ANUMIT PRIVIN, LA NEGOCIERI PRILE SUNT N TOTALITATE DEPENDENTE UNA DE ALTA. ORICT DE CORECT, DE REZONABIL SAU DE PUTERNIC AR PUTEA FI UN NEGOCIATOR, ATT TIMP CT PARTENERUL SU NU SPUNE DA, AFACEREA NU ESTE NCHEIAT. AMBELE PRI AU DREPT DE VETO. 5. NEGOCIEREA ESTE UN PROCES VOLUNTAR. PRILE NEGOCIAZ DEOARECE ELE CRED C POT FOLOSI UNELE FORME DE INFLUEN PENTRU A OBINE O TRANZACIE MAI BUN DECT CEEA CE LEAR DA PARTENERUL N MOD VOLUNTAR SAU LE-AR PERMITE N MOD VOLUNTAR S AIB. NEGOCIEREA ESTE NTR-O MARE MSUR UN PROCES VOLUNTAR. ESTE O STRATEGIE URMAT PRIN ALEGERE: RAR SUNTEM SOLICITAI S NEGOCIEM. 6. EXIST UN INTERES AL PR ILOR PENTRU DESCOPERIREA UNOR CI SPRE ACORD. FIECARE PARTE, CEL PUTIN PENTRU MOMENT, PREFER MAI CURND S CERCETEZE CI POSIBILE PENTRU OBINEREA ACORDULUI, DECT S LUPTE N MOD DESCHIS PENTRU A OBINE CAPITULAREA CELEILALTE PRI, NTRERUPEREA PERMANENT A CONTRACTULUI SAU S SUPUN DISPUTA LOR UNEI AUTORITI SUPERIOARE PENTRU A O REZOLVA. 7. SCHIMBUL DE CONCESII ESTE ESENIAL NTR-O NEGOCIERE. ACEASTA NU NSEAMN C NEGOCIATORUL TREBUIE S FIE NTOTDEAUNA DISPUS S DEA I S FAC CONCESII. UNEORI NU ESTE NELEPT SAU NU ESTE NECESAR S PROCEDEZE ASTFEL. ATUNCI CND NEGOCIEM, ESTE NORMAL S NE ATEPTM S DM I S PRIMIM. 8. SCHIMBUL DE INFORMA II. PROCESUL DE NEGOCIERE NU POATE FI DEZVOLTAT FR UN SCHIMB CORESPUNZTOR DE INFORMAII. AMBELE PRI TREBUIE S FURNIZEZE INFORMAII RELEVANTE PENTRU PARTENERUL LOR, DAR CU PRECAUIE I N MOD GRADUAL, MENINND UN ECHILIBRU NTRE FURNIZAREA DE INFORMAII I PSTRAREA LOR PN LA MOMENTELE POTRIVITE. N NEGOCIERE ESTE NEVOIE DE MULT ONESTITATE. 9. INCERTITUDINEA ESTE O CARACTERISTIC PREDOMINANT A NEGOCIERII. N MOD SPECIAL, LA NCEPUTUL NEGOCIERILOR EXIST MULT MAI MULTE LUCRURI PE CARE NEGOCIATORUL NU LE CUNOATE DECT ACELEA PE CARE LE CUNOATE. LA NCEPUT, EL ARE MAI MULTE NTREBRI DECT RSPUNSURI.

10. ASUMAREA RISCULUI. N TIMP CE SE CONFRUNT CU TOATE ACESTE INCERTITUDINI, NEGOCIATORUL TREBUIE S IA N MOD CONTINUU DECIZII. ATUNCI CND DECIZIILE SUNT LUATE FR CA NEGOCIATORUL S AIB SUFICIENTE INFORMAII DISPONIBILE, EL I ASUM N MOD CONSTANT RISCURI.

3.3. NEGOCIEREA FAZE, PRINCIPII, TIPOLOGIE

N NEGOCIEREA CONFLICTELOR, CADRELE DOMINANTE PE CARE PRILE LE POT FOLOSI SUNT: 1. ESENA CONFLICTULUI substana sau problema principal a conflictului; 2. PIERDERE CTIG odul n care prile privesc riscul; 3. PERCEPIA un cadru format cu claritate n urma experienelor avute cu cealalt parte; 4. REZULTATUL predispoziia pe care o au prile pentru atingerea unui rezultat; 5. MOTIVAII intensitatea cu care prile pornesc n negocieri; 6. STRUCTURA modul n care prile vd modul de rezolvare a conflictului; 7. ARGUMENTELE faptele i dovezile pe care le prezint prile. ALEGEREA OBIECTIVELOR SE FACE ASTFEL NCT S FIE RESPECTAT ZONA COMUN PE PARCURSUL PROCESULUI DE NEGOCIERE. SPECIALITII RECOMAND NEGOCIATORILOR S FAC O LIST A TUTUROR OBIECTIVELOR SEPARATE PE DOU MARI CATEGORII: DORITE I OBLIGATORII. NEGOCIEREA ESTE ALCTUIT DIN 5 FAZE, DIRECT DEPENDENTE DE STABILIREA UNUI CLIMAT COOPERATIV: EXPLORAREA faz n care prile i fac o idee despre cerinele celorlali; PREZENTAREA OFERTELOR prile expun ofertele ce se doresc a fi negociate; NEGOCIEREA OFERTELOR faz n care se va cuta obinerea avantajului maxim de ctre pri; STABILIREA ARANJAMENTULUI momentul n care fiecare parte i atinge scopul propus; RATIFICAREA faza final, care de obicei se face n scris, ncluznd i detalii legale. PRINCIPII DE BAZ: NU V DISPUTAI POZIIILE; NU CONFUNDAI OAMENII CU PROBLEMA N DISCUIE; CONCENTRAI-V ASUPRA INTERESELOR I NU ASUPRA POZIIILOR; CUTAI SOLUII RECIPROC AVANTAJOASE; INSISTAI PENTRU FOLOSIREA DE CRITERII OBIECTIVE. CUM AJUNG NEGOCIATORII LA O NELEGERE: AMENINRI I PROMISIUNI ameninarea sugereaz c urmeaz o pedeaps dac nu se accept poziiile, iar promisiunile sunt pledoarii c posibilele concesii fcute vor atrage recompense n viitor; FERMITATEA FA DE CONCESIE meninerea pe poziia int, oferind n acelai timp i unele concesii i ateptnd ca partea advers s se dea btut; PERSUASIUNEA ncercarea de a schimba atitudinea celeilalte pri fa de poziia int. NEGOCIEREA INTEGRATIV IMPLIC UN PROCES N CARE NEGOCIATORII TREBUIE S NCERCE S TREAC PESTE EVALUAREA POZIIEI CELEILALTE PRI,SPRE A-I NELEGE NEVOILE I INTERESELE REALE. NEGOCIEREA INTEGRATIV, CUNOSCUT I SUB NUMELE DE NEGOCIEREA CTIG CTIG ESTE CEL MAI BUN ARGUMENT PENTRU POSIBILITATEA CTIGULUI RECIPROC. ELEMENTELE CARE DEFINESC SPECIFICUL NEGOCIERII INTEGRATIVE: ACCENTUL CADE PE PUNCTELE COMUNE, MAI DEGRAB DECT PE DIFERENE; ESTE O NCERCARE DE A REZOLVA NEVOI, INTERESE I NU POZIII; IMPLIC O DEDICARE PENTRU A REZOLVA NEVOILE TUTUROR PRILOR IMPLICATE; TREBUIE S OFERE UN SCHIMB FERTIL DE INFORMAII I IDEI; DUCE LA GSIREA DE OPIUNI PENTRU CTIG RECIPROC. ABORDAREA INTEGRATIV A NEGOCIERII CLARIFICAREA INTERESELOR identificarea nevoilor posibil de atins i a celor imposibil de atins, discutarea nevoilor respective i gsirea unui punct comun pentru negociere; IDENTIFICAREA OPIUNILOR identificarea elementelor de valoare (bani,comportament, drepturi, riscuri, proprieti),crearea unui loc de pia al valorilor discutnd respectivele elemente; CONSTRUIREA UNOR PACHETE ALTERNATIVE DE OPIUNI combinarea i potrivirea elementelor de valoare n condiii diverse, gndirea n termenii unor opiuni multiple;

 ALEGEREA UNUI PACHET DE OPIUNI discutarea i selecia unor pachete de opiuni fezabile, gndirea n termenii unei nelegeri creative; PUNEREA N PRACTIC dicutarea problemelor nerezolvate, construirea unei nelegeri scrise i construirea unor relaii pentru negocieri viitoare. TACTICILE NEGOCIERII INTEGRATIVE EXTINDEREA SCHIMBULUI DE INFORMAII, FLUXUL LIBER DE INFORMAII ESTE CRUCIAL PENTRU UN ARANJAMENT INTEGRATIV; NCADRAREA DIFERENELOR DREPT OPORTUNITI DIFERENELE CREAZ O PUNTE NTRE INTERESELE REALE ALE FIECREI PRI; REDUCEREA COSTURILOR ANSA UNUI ACORD INTEGRATIV CRETE CND POT FI REDUSE COSTURILE; SPORIREA RESURSELOR NCERCAREA DE CRETERE A RESURSELOR PENTRU CARE SE NEGOCIAZ; INTRODUCEREA OBIECTIVELOR SUPERIOARE FIXAREA UNOR OBIECTIVE CARE POT FI REALIZATE PRIN COLABORARE.

CAPITOLUL 4 STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE

4.1. ALEGEREA STRATEGIEI DE NEGOCIERE STRATEGIILE TREBUIE ALESE N FUNCIE DE CIRCUMSTANE PENTRU FIECARE SITUAIE N PARTE.LITERATURA DE SPECIALITATE MENIONEAZ 4 FACTORI CHEIE N ALEGEREA STRATEGIEI STRATEGIEI DE NEGOCIERE: 1. PUTEREA RELATIV; 2. NIVELUL CONFLICTULUI; 3. SITUAIA EXISTENT; 4. REZULTATELE DORITE. TIPURI DE STRATEGII 1. STRATEGIA COMPETITIV (STRATEGIE DE DOMINARE) este potrivit pentru situaiile n care negociatorul urmrete cu intensitate propriile sale rezultate i are un interes sczut pentru rezultatele obinute de partenerul su. Cei care adopt aceast strategie i menin la un nivel nalt propriile aspiraii i n consecin, ncearc s fac presiuni asupra celeilalte pri pentru a ceda n favoarea lor. Acest tip de abordare a unui conflict de interese se mai numete i STRATEGIE DISTRIBUTIV sau STRATEGIE DE TIP CTIG PIERDERE. ntr-o astfel de situaie: scopurile uneia dintre pri sunt de obicei ntr-un conflict fundamental i direct cu scopurile celeilalte pri; resursele sunt fixe i limitate i fiecare parte dorete s-i mreasc partea sa din resursele respective; adesea, negociatorii angajai n discuii dup o strategie distributiv sunt att de concentrai asupra diferenelor dintre prile aflate n negociere nct ei ignor ceea ce prile au n comun; relaiile conteaz foarte puin sau nu conteaz chiar deloc, dac una sau ambele pri vor realiza obiectivele lor sau nu va depinde de tacticile folosite pentru implementarea strategiilor alese, dar i de circumstanele negocierii i de persoanele implicate. 2. STRATEGIA SUBORDONRII (STRATEGIE DE ACOMODARE SAU DE NDATORARE) - este potrivit pentru situaiile n care negociatorii au un interes sczut pentru nivelul propriilor rezultate, dar sunt interesai n mod special ca cealalt parte s-i ating rezultatele dorite. Subordonarea implic reducerea propriilor aspiraii pentru a permite celeilalte pri s ctige ceea ce dorete. Chiar dac aceast strategie pare stranie la prima vedere, poate avea avantajele sale definite n anumite dispute. 3. STRATEGIA EVITRII NEGOCIERII este strategia angajat de negociatori atunci cnd au un interes sczut att pentru realizarea propriilor obiective ct i fa de nivelul rezultatelor celeilalte pri. Evitarea negocierii este adesea sinonim cu retragerea sau cu pasivitatea; negociatorii prefer s se retrag fr s fac nimic. 4. STRATEGIA COLABORRII (STRATEGIA REZOLVRII PROBLEMEI sau STRATEGIA INTEGRATIV) n cazul alegerii strategiei de colaborare: negociatorii se caracterizeaz printr-un interes ridicat att pentru realizarea propriilor obiective ct i pentru rezultatele obinute de cealalt parte; cele dou pri urmresc s maximizeze rezultatul comun prin modul n care rezolv conflictul de interese; n final ctig ambele pri;

 scopurile prilor nu sunt mutual exclusive: dac una din pri urmrete s-i realizeze scopurile, aceasta nu exclude n mod necesar ca cealalt parte s-i realizeze i ea scopurile sale. Nu este neaprat nevoie ca ceea ce ctig o parte s reprezinte pierderea celeilalte pri; CARACTERISTICA FUNDAMENTAL a negocierii integrative este aceea c ESTE POSIBIL ca ambele pri s-i realizeze scopurile pentru care au intrat n negociere. 5. STRATEGIA COMPROMISULUI se afl la intersecia celorlalte patru strategii, lund din fiecare partea cea mai echilibrat. Ea se caracterizeaz prin: motivaie moderat a negociatorilor de a urmrii maximizarea propriilor rezultate i de asemenea, sunt dispui numai la un efort moderat pentru a-i ajuta pe parteneri s-i realizeze obiectivele lor; negociatorii nu se angajeaz prea profund n tratative cu partenerii lor, dar ajung totui la o nelegere rezonabil cu acetia; soluia gsit de ei nu este cea mai bun, dar este suficient de bun nct s fie satisfctoare pentru ambele pri; un anumit nivel al compromisului este prezent n oricare din celelalte ptru tipuri de strategii.

4.2. TACTICI DE NEGOCIERE

N AFACERI, CONCURENA V MUC DAC FUGII I V MNNC DAC V OPRII. William Knudsen TACTICILE SUNT DEFINITE CA FIIND ORICE EFORT DE A FOLOSI CUNOTINELE ACUMULATE SAU PRESUPUNERILE DESPRE PROCESUL DE NEGOCIERE PENTRU A CTIGA UN AVANTAJ. TACTICILE SE DIFERENIAZ DE STRATEGII PRIN ACEEA C STRATEGIILE SE REFER LA NTREGUL PROCES DE NEGOCIERE, N TIMP CE TACTICILE SUNT FOLOSITE N MOMENTE SPECIFICE N CURSUL UNEI NEGOCIERI I POT FI FOLOSITE DE MAI MULTE ORI N CADRUL ACELEIAI NEGOCIERI. 4.2.1. TACTICI ATITUDINALE PRIN ADOPTAREA UNOR ASTFEL DE TACTICI, NEGOCIATORUL ESTE PREOCUPAT S CREEZE CONDIIILE N CARE INTERACIUNILE DINTRE NEGOCIATORI S DUC LA O NELEGERE N TERMENI MAI APROPIAI DE INTERESELE SALE DECT DE CELE ALE OPONENTULUI, TERMENI CARE SATISFAC CEL PUIN NIVELUL MINIM AL FIRMEI PE CARE O REPREZINT. N RELAIILE COMERCIALE PE TERMEN LUNG ESTE LA FEL DE IMPORTANT, ATT OBINEREA REZULTATULUI DORIT CT I MENINEREA UNOR RELAII BUNE CU PARTENERII DE AFACERI. Cele dou pri se afl, n orice negociere, ntr-o anumit msur, n OPOZIIE. Opoziia nu este ns total pentru c altfel nu s-ar ajunge la nici o nelegere. n general, opoziia dintre cele dou pri variaz n funcie de urmtorii FACTORI: a) atitudinea pe care negociatorul consider c trebuie s o adopte pentru a-i apra poziia: cooperare, ostilitate, conflict, dominaie, pasivitate, raionalitate sau creativitate; b) personalitatea negociatorului i msura n care aceasta se afl n concordan cu atitudinea pe care s-a hotrt s o adopte; de exemplu, dac negociatorul este o persoan sociabil i timid, i va fi greu s adopte o atitudine ostil i dominatoare; c) nivelul de aspiraie al negociatorului fa de cel al oponentului; cu ct acesta este mai nalt, cu att opoziia dintre cei doi va fi mai mare; d) interaciunea dintre personalitile partenerilor;msura n care un negociator simte c partenerul i nelege situaia i este tipul de om pe care-l poate respecta i cu care se poate nelege. 4.2.1.1. TACTICI ATITUDINALE FOLOSITE N FAZA DE DESCHIDERE La nceputul oricrei negocieri, atitudinea iniial a negociatorilor celor dou pri oscileaz ntre CORDIALITATEA REZERVAT i OSTILITATEA ASCUNS, n funcie de: 1. msura n care negociatorii se cunosc deja i se respect reciproc; 2. rezultatele ultimei negocieri i ctigul obinut; 3. msura n care aceste rezultate au satisfcut motivaiile personale ale negociatorilor.

1. Negociatorii se cunosc i se respect reciproc. Ultima negociere a mulumit ambele pri.Tactica ce se va folosi va fi moderat i pozitiv. Angajarea tecticii se va face prin: ntrebri destinate s afle dac cele dou pri mprtesc acelai interes; ntrebri i/sau declaraii menite s restabileasc relaiile apropiate. 2. Negociatorii se cunosc i se respect, dar ultima negociere nu l-a satisfcut pe negociatorul firmei. Tactica ce se va folosi va fi moderat i pozitiv, dar i moderat i negativ, dup caz. Angajarea tacticii se va face:

 la fel ca la situaia 1; prin folosirea unor declaraii din care s rezulte c negociatorul va avea probleme, dac nu va reui s obin un rezultat mai bun dect data trecut; negociatorul va prezenta problema ca pe una persoanl i va face apel la partener pe baze personale, dar cu insinuarea unei ameninri n spatele cuvintelor. 3. Negociatorii se cunosc, dar negociatorul firmei F nu-l respect pe oponent; ultima negociere nu l-a satisfcut Tactica de folosit: puternic pozitiv, dar i puternic negativ. Angajarea tacticii se va face prin folosirea unor declaraii prin care se va pune accent pe beneficiile de ctigat, dac nu se repet situaia de la ultima negociere, dar declaraiile se ncheie cu ameninri clare dac oponentul nu se conformeaz. 4. Negociatorii nu se cunosc personal, dar oponentul a mai fcut afaceri cu firma F Negocierile anterioare sunt privite de negociatorul firmei ca fiind satisfctoare.Tactica de folosit: moderat pozitiv. Angajarea tacticii se face, fie prin folosirea unor declaraii din care s reias c negociatorul firmei este la curent cu faptul c negocierile anterioare au fost satisfctoare i care s identifice puncte de vedere comune, fie prin folosirea unor ntrebri, pentru a descoperi afiniti ntre cei doi, n scopul de a-l introduce pe negociatorul firmei n cercul relaiilor interpersonale care exist ntre oponent i ali membrii ai firmei F. Negocierile anterioare sunt privite ca fiind nesatisfctoare de ctre negociatorul firmei, care dorete s evite folosirea lor de ctre partener ca un precedent pentru negocierile curente. Tactica de folosit: moderat pozitiv dar i moderat negativ. Angajarea tacticii se va face prin folosirea de ntrebri i/sau declaraii, care vor duce la stabilirea unor relaii interpersonale, dar care vor indica n acelai timp partenerului, c negociatorul firmei i nlocuiete pe cei dinaintea lui, dar nu va accepta n mod necesar termenii tranzaciei anterioare. Selectarea de ctre acesta a unuia sau a mai multor aspecte, la care va adopta o linie ferm, va servi ca un avertisment pentru oponent c negocierile nu vor fi uoare i cu ct mai repede i modific atitudinea, cu att va fi mai bine pentru el. 5. Negociatorii nu se cunosc i nu exist contacte personale recente ntre angajaii celor dou firme Tactica de folosit: puternic pozitiv. Angajarea tacticii se va face prin folosirea unor ntrebri, menite s descopere puncte comune de interes i s identifice opinii categorice. Aceste ntrebri nu vor fi puse imediat ci pe msur ce apare ocazia n timpul conversaiei din pauza pentru cafea, prnz sau cin. Aceste ntrebri se vor referi la: Timpul petrecut la firma partener i rspunderea n cadrul firmei; Pregtirea profesional; Pasiuni; Familie, copii, educaie etc. Negociatorul firmei trebuie s ofere n mod voluntar informaii similare i s accentueze afinitile, punctele comune de interes. Diferenele vor fi minmizate. 4.2.1.2. TACTICI ATITUDINALE FOLOSITE N FAZELE ULTERIOARE Mijloacele pe care negociatorul firmei F le poate folosi vizeaz: schimbarea prerii oponentului despre ctigul su final; schimbarea prerii oponentului despre ansele succesului su. 1. SCHIMBAREA PRERII OPONENTULUI DESPRE CTIGUL SU FINAL Modaliti de aciune: a convinge partenerul c, insistnd n cererea sa va obine ca rezultat, o pierdere pe termen lung mai mare dect ctigul de moment; a oferi partenerului o tranzacie alternativ, cu argumente pe care el s le poat folosi, pentru a justifica acceptarea ei att fa de sine ct i n faa altora; a-l convinge pe partener c preteniile lui intr n conflict cu etica comercial; a-l convinge pe partener c este pe cale s piard afacerea. 2. SCHIMBAREA PRERII OPONENTULUI DESPRE ANSELE SUCCESULUI SU ntr-o situaie egocentric i angajant cum este negocierea comercial, estimarea subiectiv a negociatorului asupra anselor succesului su este legat de: experiena negociatorului i de rezultatele negocierilor precedente; comportarea partenerului; sprijinul acordat de firm. Estimarea este subiectiv, deci ea este influenat de dorinele i de temerile persoanei respective. Ea poate fi influenat de: motivaia pentru succes, atractivitatea rezultatului; consecinele eecului. TACTICI FOLOSITE: 1.Negociatorul firmei F determin rspunsul oponentului prin comportarea sa: a) FERMITATE APARENT limbajul folosit de negociatorul firmei; gradul de precizie cu care negociatorul i definete poziia;

 deschiderea din declaraiile negociatorului; o declaraie scris; gesturile prin care negociatorul i susine poziia; negociatorul firmei nu las nici o porti evident de retragere de la poziia sa. b) LIPSA DE TEAM Trebuie fcut distincie ntre angajarea fa de o anumit poziie, determinat de raiune i de convingere i angajarea determinat de TEAM. Dac comportamentul negociatorului i-ar indica partenerului c angajarea lui se bazeaz pe teama de consecine i nu pe argumente raionale, acest lucru ar fi fatal. Negociatorul terbuie s-i susin poziia cu argumente raionale, pe care s le prezinte cu o anumit indiferen, ca i cum nu conteaz dac va fi crezut sau nu, pentru c el oricum nu intenioneazs-i modifice poziia. 2. Ajustarea atractivitii tranzaciei Negociatorul are la dispoziie 2 metode: s-l dirijeze pe partener astfel nct acesta s propun el nsui soluia dorit la un punct disputat al contractului; negociatorul firmei F accentueaz importana pe care o acord obinerii anumitor condiii, cnd n realitate obiectivul real este exact contrariul.

4.2.2. TACTICI DE SITUAIE TACTICILE DE SITUAIE SE CLASIFIC N OFENSIVE I DEFENSIVE. CELE OFENSIVE SUNT DESTINATE S IA SAU S PSTREZE INIIATIVA. CELE DEFENSIVE SUNT TRAMBULINA DE PE CARE POATE FI LANSAT O CONTRAOFENSIV. TACTICI OFENSIVE 1. NTREBRILE ntrebri de prob menite s obin informaii; ntrebri precise bazate pe informaiile obinute i pe date cunoscute, ele sunt menite s oblige la o recunoatere; ntrebri cu rspuns scurt (DA/NU); ntrebri de atac bazate pe rspunsurile primite la cele precise i pe alte date, ele sunt menite s foreze o concesie. 2. PRESIUNILE mgulirea este folosit mpotriva unui partener neexperimentat, atunci cnd negociatorul crede c acesta va prefera s-i exprime o prere/decizie dect s recunoasc faptul c subiectul l depete. Negociatorul este sigur c aceast decizie/opinie i va fi favorabil; constrngerea poate fi folosit mpotriva unui membru nou al echipei partenere, care-i ine locul efului su direct; antajul este o tactic ce poate fi utilizat chiar i mpotriva efului echipei i descrie situaia n care unul dintre negociatori caut s fac uz de relaiile personale pe care pretinde c le are cu directorul sau cu o alt persoan din conducerea firmei partenerului, ameninndu-l pe acesta c dac nu este rezonabil va avea necazuri. 3. COMPORTAREA IRAIONAL Vorba dulce nu este n mod necesar cea mai bun tactic. O comportare iraional, din punct de vedere al uzanelor, poate fi mai eficace. Odat ce comportarea unui negociator devine iraional, din punctul de vedere al uzanelor, el este n afara sistemului de valori folosit i imun la argumentele folosite n mod obinuit. 4.OPONENTUL NU ESTE REZONABIL. O metod de a contesta validitatea unei propuneri este de a gsi o situaie n care aplicarea acesteia s se dovedeasc absurd. Persoana care a fcut propunerea va fi provocat astfel s i-o redefineasc n termeni care s evite absurditatea. 5. PESCUITUL este vorba de tactica exagerrii unei cereri, pentru a descoperi reacia partenerului. Cererea va fi cu mult peste nivelul pe care negociatorul crede c partenerul l-ar accepta.

6. COLEGII SUNT N OPOZIIE Una din cile prin care un negociator poate s-i asigure retragerea de la o poziie extrem, este aceea ca un coleg de-al su s-i asume rspunderea pentru aceast poziie. Astfel, unul din membrii echipei de negociere este n mod ostentativ de partea partenerului i i sugereaz colegului su c ar trebui s fac o anumit concesie. 7. A SOLICITA OPUSUL CELOR DORITE O cale de a-l convinge pe partener s fie de acord cu X este de a-i propune inversul lui X. Unii negociatori sunt suspicioi la orice propunere a echipei adverse. 8. NSCRIEREA NTR-O OBLIGAIE ANTERIOAR Fiecare parte va pretinde c trebuie s se ncadreze ntr-o anumit obligaie. Obligaiile invocate pot fi: o lege naional, reglementri legale obligatorii, proceduri standard ale firmei, contracte anterioare sau instruciuni de la superiori.

TACTICI DEFENSIVE 1. RSPUNS MINIM NELEGERE GREIT Una din cele mai eficiente tactici defensive este aceea de a spune numai att ct este necesar pentru a-l convinge pe oponent s vorbeasc. Cu ct vorbesc mai mult, cu att negociatorii, n dorina lor de a fi convingtori, simt nevoia s dezvluie tot mai multe aspecte. Tactica rspunsului minim poate fi combinat cu aceea de a pretinde o nelegere greit a expunerii partenerului. 2. RSPUNSUL IMPRECIS O cale de a rspunde la o ntrebare, fr a da rspunsul solicitat, este aceea de a formula un rspuns de tipul: Dac am neles bine, ntrebarea dumneavoastr era...., apoi se va reformula ntrebarea, n termeni vagi i se va rspunde la versiunea formulat de negociator. 3. GENERALIZAREA La ntrebrile specifice, prin care oponentul solicit informaii detaliate, se poate rspunde n termeni generali. 4. RSPUNSUL INCOMPLET Nu trebuie ca negociatorul s dea, n mod voluntar, mai multe informaii dect este necesar, rspunznd la o ntrebare. 5. TACTICA DA....., DAR Rspunsul direct, nu, reprezint un angajament definitiv i irevocabil. i trebuie rezervat pentru acele ocazii n care se dorete un angajament ferm. Datorit riscului de a ofensa, folosirea negaiei este practic necunoscut negociatorilor cu experien. 6. CONTRANTREBAREA Legat de tactica Da..., dar, este tactica de a rspunde la o ntrebare cu o alt ntrebare. 7. PROBLEMA DE PAIE Sunt probleme care nu au nici o valoare pentru negociator, dar pe care acesta le pune n discuie cu scopul de a le pierde n favoarea partenerului i de a crea astfel ocazia de a cere ceva n schimb. 8. INTRODUCEREA TACTIC Se utilizeaz atunci cnd cursul negocierii nu este favorabil, n dorina de a ctiga timp i de a revizui poziia la care s-a ajuns. Acest lucru se poate realiza astfel: - negociatorul gsete o scuz pentru a prsi camera n mijlocul expunerii partenerului; - negociatorul aranjeaz ca ceaiul, cafeaua, aperitivele s fie aduse la un anume moment, dinainte stabilit; - negociatorul solicit o pauz. 9. OBOSIREA PARTENERULUI Negocierea este o activitate obositoare, necesit o mare concentrare, rbdare i folosirea agilitii minii, adesea n condiii total inadecvate (de exemplu, o camer supranclzit). 10. RAPORTURI DE NCREDERE NTRE PARTENERI Dac negociatorul firmei X este confruntat cu o dificultate real, care nu-i permite s consimt la

o anumit cerere a partenerului i dac reuete s-l conving pe acesta de realitatea acestei dificulti i de eforturile pe care le face pentru a o rezolva, aceasta este o tactic mai eficient dect aceea de a ascunde adevrul i de gsi scuze. 11. PREJUDICIUL TU VA FI MAI MARE DECT AL MEU O tactic defensiv, preferat de muli negociatori, este aceea de a demonstra c dac ei cedeaz la cererea partenerului, pierderea acestuia pe termen lung va fi mult mai mare dect ctigul obinut pe termen scurt, dac i se d curs cererii fcute. Tactica este eficient cu dou condiii: - oponentul s fie convins de onestitatea negociatorului; - oponentul s aib dorina i capacitatea de a judeca lucrurile n perspectiv.