CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

1



2. CADRUL N CARE SE DERULEAZ
PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

Procesele specifice managementului proiectelor sunt mai generale dect cele ale
proiectelor n sine. Ele au activiti complexe care se intercondiioneaz. De aceea,
echipa care se ocup cu managementul proiectului trebuie s neleag acest context.
Pentru ca un proiect s aib succes, administrarea de zi cu zi a activitilor este
necesar, dar nu este suficient. n acest capitol sunt descrise aspectele cheie ale
contextului managementului proiectelor. Subiectele incluse n acest capitol sunt:
Fazele i ciclul de via al proiectului
Prile implicate n proiect
Structuri organizaionale
Influene social economice i de mediu


2.1. FAZELE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Aa cum s-a artat n capitolul introductiv, proiectele sunt realizri unice, au
caracter temporar i, de cele mai multe ori, sunt deosebit de complexe. De aici, rezult
c derularea proiectelor implic un anumit grad de risc. De aceea, organizaiile, prin
echipele de lucru care execut aceste proiecte, divizeaz fiecare proiect ntr-un numr
de etape, care la rndul lor pot fi subdivizate ntr-un numr de faze, cu activiti
distincte. Aceast structurare constituie o condiie necesar, dar nu suficient, pentru:
- realizarea i optimizarea activitilor;
- realizarea legturilor dintre procesele aflate n derulare;
- urmrirea proceselor i eficientizarea controlului la nivelul organizaiilor
care particip la realizarea proiectului.
Totalitatea fazelor proiectului, precum i succesiunea acestora n timp, sunt
cunoscute ca ciclul de via al proiectului. Trebuie menionat c ciclul de via al
proiectului este diferit de ciclul de via al produsului obinut n proiect.
Ciclul de via al unui produs se constituie ncepnd cu: formularea ideii i a
formulrii temei, conceperea produsului, experimentarea lui, pregtirea fabricaiei i
realizarea n mod curent a acestuia. Se continu cu promovarea pe pia i vnzarea
produsului, instalarea la beneficiar, cu exploatarea i ntreinerea lui i se ncheie cu
scoaterea din funcionare i dezafectarea acestuia. Toate aceste etape sunt incluse n
MANAGEMENTUL INOVRII
2
ciclul de via i particip la definirea caracteristicilor tehnico economice ale
produsului.
Dezvoltarea produselor inovative, descris pe larg n capitolul 1, reprezint una
din etapele semnificative ale ciclului de via al produsului i cuprinde: clarificarea i
elucidarea temei, proiectarea conceptual, proiectarea constructiv, realizarea, testarea
prototipului ncheindu-se cu omologarea lui i certificarea seriei zero. Cel care concepe
i realizeaz produsul este orientat asupra cerinelor pieei, a potenialilor clieni i al
efectului pe care l are noul produs odat realizat, asupra mediului. Totodat mediul i
piaa pot influena ciclul de via al produsului.

Fig.2.1. Dezvoltarea de produs orientat asupra pieei i a mediului
Produs nou
Mediu
Pia / client
ntreprindere
concepie inovare
productor

Problema dezvoltrii de produse noi sau modernizate trebuie orientat att asupra
obinerii fizice a acestora, ct i a cerinelor pieei, a costurilor pe durata ciclului de
via, a condiiilor de mediu i a implicaiilor pe care le au asupra mediului, produsele
realizate i lansate pe pia. Acest principiu trebuie s stea la baza dezvoltrii durabile
de produs. Pe lng performanele inovative ale viitorului produs care includ:
caracteristicile de baz (funcionale , economice, estetice, sociale), caracteristicile de
proces (tehnologia aplicat, modul n care se va realiza produsul sau gama de produse),
caracteristicile de utilizare (durabilitate, fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate,
conservabilitate, accesibilitate) costul ciclului de via are un rol deosebit.
Costul ciclului de via se analizeaz prin aa numitul iceberg al costurilor.
Cel care concepe i realizeaz produsul trebuie s minimizeze volumul costurilor pe
ntreg ciclu de via al produsului chiar dac costurile de realizare sunt uneori mai mari.
n majoritatea cazurilor, costurile aferente instalrii, exploatrii i de meninere n
condiii de bun funcionare a produsului sunt mult mai mari dect preul de cumprare,
aa cum rezult din figura 2.2. De aceea clientul trebuie s analizeze volumul total al
icebergului costurilor i nu numai preul la care cumpr produsul (partea de deasupra
apei).
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
3
Principiul economic care reflect raportul dintre utilitate i cheltuial constituie
baza tuturor tranzaciilor economice. Acest raport trebuie s fie ct mai mare posibil.
Prin utilitate nu se neleg numai costuri materializate prin bani ci i plcere, prestigiu,
necesitate de utilizare care s corespund unei nevoi sociale. n schimb cheltuielile
cuprind pe lng costuri cu materialele, cu consumul de energie i costurile muncii
prestate, efortul, competena i abilitile celor care le realizeaz [5]. Exist dou puncte
de vedere ale acestui principiu economic, care sunt foarte importante n dezvoltarea de
produs. Utilizatorul (clientul) care cumpr i primete produsul, care i dorete un
produs de calitate care s-i satisfac cerinele, s-l poat utiliza ct mai eficient, cu
costuri de exploatare, de ntreinere i ntreruperi accidentale ct mai reduse.
Productorul (ntreprinztorul) urmrete ca produsul su s fie realizat cu costuri ct
mai mici i s-l vnd la un pre ct mai ridicat, astfel nct profitul s fie ct mai mare.
Din acest punct de vedere, se nate un conflict de interese n relaia dintre utilizator i
productor, care va influena piaa. Apare disputa ntre ceea ce se produce la un anumit
cost de producie i preul la care se ofer produsul pe pia.

Costuri pentru
ntreinere i reparaii
Costuri pentru
protecia mediului
Costuri pentru
punere n funciune
Costuri unice
pentru transport
Costuri de exploatare
(consum de: energie,
combustibili,materiale,
materii prime, software etc.)
Preul de vnzare /
cumprare al produsului
Nevinovatul client
Costuri pentru
training-ul personalului
Costuri pentru dezafectare
i dezmembrare
Fig. 2.2. Structura costurilor pe durata ciclului de via al produsului

Productorul, pentru a obine un volum de vnzri ct mai mare, nu se poate baza
numai pe scderea costurilor produselor aflate n fabricaie. El trebuie s aplice
tehnologii i procese de modernizare continu pentru a-i optimiza fabricaia. . Din acest
motiv, se impune s realizeze produse noi inovative, cu valoare de ntrebuinare ridicat,
orientate asupra satisfacerii cerinelor potenialilor clieni. Trebuie s dezvolte acele
produse pentru care exist cerere pe pia. Pe lng costuri i caracteristicile de calitate
ale produselor oferite, foarte important este timpul la care sunt livrate produsele. Se
creeaz astfel aa numitul triunghi magic (de aur): costuri timp calitate (figura 2.3).
calitate performan
costuri timp
Fig.2.3. Dependena costuri timp calitate

MANAGEMENTUL INOVRII
4
Cu ct timpul este mai scurt i raportul pre / cost al produsului este mai mare, cu
att productorul i recupereaz mai repede investiia. Este de remarcat faptul c
rspunsul la solicitarea pieei trebuie s fie ct mai prompt, altfel productorul poate fi
depit de concuren i s piard piaa. Pentru ca s poat rspunde exigenelor aflate
ntr-o dinamic continu, productorul va trebui s aib n organizaia sa economic o
serie de departamente (vezi figura 2.12) care s poat prospecta piaa, s conceap i s
realizeze produse inovative care s satisfac cerinele pieei, s poat provoca piaa i s
duc o politic incisiv de ptrundere pe pia cu produsele sale.
Clientul este pregtit s plteasc bani numai pentru ceea ce el i dorete. Banii
de care dispune utilizatorul pot fi cheltuii n scopul cerinelor dorite de acesta pentru un
produs cu o capacitate bine definit, avnd caracteristicile dorite, care s fie ct mai
fiabil n exploatare, cu un randament prestabilit ct mai ridicat, care s necesite costuri
minime legate de ntreinere i reparaii. Prin costurile utilizatorului se neleg nu numai
costurile de cumprare, aprovizionare, de transport, ci i cheltuielile de punere n
funciune, de pregtire a personalului, de exploatare, de protecie a mediului, de
meninere n bun funcionare, de ntreinere i reparaii, de scoatere din funcionare i
de dezafectare (vezi fig. 2.2) [4], [5].
Asigurarea succesului unui proiect nseamn realizarea unui produs / serviciu
performant, n condiiile de eficien ridicat care s fie promovat pe pia la momentul
oportun i oferit clientului ntr-un timp ct mai scurt. Un proiect de succes este
ntotdeauna situat n partea superioar a tetraedrului prezentat n figura 2.4 [8], [11].

Cost Termen
Performanele
proiectului
Fig. 2. 4. Aria de dezvoltare a unor proiecte de succes
Proiecte
de succes


2.1.1. Etapele, fazele i activitile specifice unui proiect
Fiecare faz a proiectului este marcat de atingerea unuia sau mai multor
obiective. Rezultatul activitilor trebuie s fie ntotdeauna un produs real care poate fi
verificat, precum un studiu tehnico-economic, sau un model funcional, un prototip, un
plan de realizare, un manual de utilizare, o carte tehnic etc.. Etapele, i din ele fazele,
fac parte dintr-o logic general succesiv, creat pentru a asigura atingerea scopului
final al proiectului. Principalele activiti desfurate pentru dezvoltarea unui produs
nou, inovativ, sunt prezentate sintetic n tabelul 2.1 [1], [2].
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
5
Tabel 2.1.
Activiti specifice proiectelor de
dezvoltare a produselor inovative
Rezultate
A. Activiti de Cercetare Dezvoltare
A 1. Cercetare fundamental
Elaborarea de concepte, metode, proceduri,
soluii noi (studii, analize, elaborare baze
de date, instrumente i unelte software
asociate, documentri)
Rapoarte de cercetare fundamental
A 2. Cercetare industrial (aplicativ)
Experimentri de laborator Raport
Elaborare planuri, scheme, documentaii
privind produsele i tehnologiile
Raport
Elaborare studii tehnico economice Studii (de fezabilitate, de pia etc.)
Elaborarea referenialului iniial Caiet de sarcini iniial
Proiectarea modelului experimental
Proiectarea modelului funcional
Proiectarea tehnologiei de laborator
Documentaie de execuie - Model
experimental
Documentaie de execuie - Model
funcional
Documentaie de execuie - Tehnologie
de laborator
Realizarea modelului experimental
Realizarea modelului funcional
Realizarea tehnologiei de laborator
Produse, tehnologii
Experimentarea modelului experimental
Experimentarea modelului funcional
Experimentarea tehnologiei de laborator
Raport de experimentare model
experimental
Raport de experimentare model
funcional
Raport de testare tehnologie de laborator
Protejare industrial a noului produs Brevet de invenie
A 3. Dezvoltare experimental (tehnologic)
Proiectarea prototipului / Instalaiei pilot /
Serviciului
Documentaie de execuie prototip /
Instalaie pilot / Serviciu
Realizarea prototipului / Instalaiei pilot /
Serviciului
Produs / Instalaie pilot / Serviciu
Experimentarea prototipului / Instalaiei
pilot / Serviciului
Raport de experimentare prototip /
Instalaie pilot / Serviciu
Definitivarea referenialului
Elaborarea manualului de utilizare
Caiet de sarcini definitiv / Standard de
firm. Manualul de utilizare
Validarea prototipului / Instalaiei pilot Documente care atest validarea
Proiectarea pentru introducere n fabricaie Documentaie de execuie serie zero
MANAGEMENTUL INOVRII
6
Tabel 2.1. (continuare)
Activiti specifice proiectelor n
dezvoltarea de produs
Rezultate
B. Transfer tehnologic i valorificare la beneficiar
B 1. Transfer tehnologic
Diseminarea informaiilor Oferte, Publicitate, Pagin WEB,
Transferul de cunotine Seminarii, Conferine, Cursuri,
Consultan i asisten tehnic Rapoarte
Proiectarea i elaborarea documentaie de
analiz tehnico-economic (studii de
fezabilitate, studii de pia, planuri de
afaceri, diagnoze, evaluri, prognoze)
Studii
Demonstrarea performanelor produsului Buletin de ncercare / testare
B 2. Valorificarea rezultatelor la agenii economici
Proiectarea seriei zero
Pregtirea fabricaiei:
proiectarea tehnologiilor:
de execuie, montaj, control
proiectarea SDV-urilor
realizare SDV-urilor
achiziionarea echipamentelor
ncercarea SDV-urilor
validarea SDV-urilor
programarea MU-CN
Documentaie de execuie serie zero:
documentaie tehnologii de
execuie, montaj i control
documentaie de execuie produs
produs (SDV)
produs
buletin de ncercare
documente care atest validarea
program (software)
Execuia seriei zero Produs
Experimentarea seriei zero Buletin de ncercri
Validarea seriei zero Documente care atest validarea
nregistrare marc Marca noului produs
Introducerea n fabricaie Realizare produs nou
Iniial activitile de cercetare dezvoltare se continu cu transferul tehnologic i
introducerea n fabricaie la beneficiarul proiectului. Putem spune c derularea
proiectului de dezvoltare a unui produs poate fi asimilat cu o organigram, o schem
logic, fiecare bloc avnd ca intrri posibile, ieirile din blocurile anterioare.
Punctele distincte (cheie) ale proiectelor au importana lor pentru buna
desfurare a acestora. La ncheierea unei faze a proiectului, concluziile sunt de obicei,
marcate de o analiz a rezultatelor cheie atinse i a performanelor, n vederea
confirmrii dac proiectul poate continua cu fazele urmtoare; de a descoperi i corecta
eventualele greeli. Aceste analize de ncheiere a unei faze sunt adesea numite ieiri ale
fazei, sau pri ale etapei. De obicei, fiecare faz a proiectului include un set de
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
7
rezultate bine definite pentru a eficientiza funcia de control evaluare managerial. n
majoritatea cazurilor, rezultatele obinute pe parcursul derulrii unui proiect sunt
dependente de succesul fazei precedente. n mod obinuit, fazele sunt denumite dup
activitile i dup rezultatele ce urmeaz a fi obinute, aa cum rezult din tabelul 2.1.
Procesele de cercetare industrial i de dezvoltare tehnologic trebuie continuate cu
valorificarea rezultatelor, fie prin pregtirea i punerea n fabricaie la agentul economic
care a iniiat i elaborat proiectul, fie prin externalizare i prin transferul tehnologic la
beneficiarii interesai (transfer de know-how).

2.1.2. Ciclul de via al unui proiect
Definirea ciclului de via al proiectului servete att pentru desfurarea logic a
proceselor i activitilor ct i pentru realizarea legturii ntre proiectul n sine i
activitile curente ale organizaiei n care realizeaz proiectul. Ciclul de via al
proiectului se desfoar ntre dou jaloane temporare: nceputul i ncheierea acestuia.
De exemplu, atunci cnd o organizaie gsete o oportunitate de care ar vrea s profite,
va autoriza efectuarea unei evaluri i / sau va elabora un studiu tehnico economic
(studiu de fezabilitate, studiu de pia, plan de afaceri) pentru a putea decide lansarea
proiectului. n planul de realizare a proiectului se va stabili dac studiul tehnico
economic este inclus ca prim faz a proiectului sau ca subproiect separat, de sine
stttor. n cadrul ciclului de via al proiectului se stabilesc activitile tranzitorii de
nceput i de ncheiere a proiectului, se definesc instrumentele, tehnica de lucru, i
resursele implicate , de exemplu cine trebuie s se implice n fiecare faz.
Succesiunea fazelor, activitilor ntlnite n dezvoltarea majoritii proiectelor
implic o anumit form de transmitere, sau de transfer, de la solicitare (necesitate, idee
tehnic) la documentaia de execuie (desenul de ansamblu, desenele de subansamblu,
desenele de execuie), de la construcie la documentaia tehnologic, de la planul de
realizare la producia curent. n majoritatea cazurilor, rezultatele fazei precedente sunt
aprobate nainte de a ncepe lucrul n faza urmtoare. Uneori, cnd riscurile estimate
sunt minime, pentru scurtarea ciclului de via al proiectului, anumite faze pot s
nceap nainte de validarea rezultatului fazei anterioare. Aceast practic de
suprapunere a fazelor este numit adeseori urmrire rapid, avnd ca efecte reducerea
duratei proiectului i concentrarea resurselor dar i o cretere a riscurilor.
Pentru a preciza structura i consistena activitilor desfurate, descrierea
acestora poate fi general sau foarte amnunit. Cele foarte amnunite pot avea
numeroase forme grafice i liste de verificare. Asemenea abordri, n detaliu, prezentate
in figura 2.5, sunt denumite metodologii ale managementului proiectului i au o serie de
caracteristici comune:
MANAGEMENTUL INOVRII
8
Necesarul de resurse, nivelul costurilor i al personalului de lucru sunt reduse la
nceput, n faza de iniiere. Ele devin mai mari spre sfritul acestei faze, cresc n
faza de dezvoltare propriu-zis i scad rapid cnd proiectul ajunge la un rezultat.
Probabilitatea unei finalizri cu succes a proiectului e foarte sczut n faza
iniial. De aici, rezult c riscurile i nesigurana sunt foarte mari la nceperea
proiectului i scad pe parcursul derulrii. Probabilitatea unei finalizri de succes
crete de obicei, n timp ce proiectul se apropie de fazele finale.
Abilitatea membrilor echipei de a influena caracteristicile finale ale produsului
elaborat n proiect este foarte ridicat la nceput i scade treptat pe parcurs. Un
factor important al acestui fenomen const n creterea costurilor ca urmare a
corectrii eventualelor abateri aprute pe parcursul derulrii proiectului.

Fig. 2.5. Modelul tipic al ciclului de via al unui proiect
Timp (Durat)
ncheierea
activitilor
nceputul
activitilor
100% Faze intermediare
(una sau mai multe faze)
Faza final Faza iniial
Activiti
intermediare
Nivelul resurselor
Nivelul costurilor
Nivelul riscurilor
Potenialul de a
influena scopul final al
proiectului

Aa cum s-a mai precizat, trebuie s se fac distincie ntre durata proiectului i
ciclul de via al produsului. De exemplu, un proiect de realizare i promovare pe pia,
a unui nou autoturism hibrid, mai puin poluant, este doar o nou faz sau etap a
ciclului de via a unei noi game de astfel de produse.
Proiectele mari, de anvergur, se pot diviza n subproiecte (subcapitolul 1.7.2),
care la rndul lor au cicluri de via diferite. De exemplu, o unitate economic cu
activitate de cercetare dezvoltare se angajeaz pe baz de contract cu teri, s realizeze
o nou generaie de reductoare de turaie de uz general pe care s o transfere unui agent
economic interesat de fabricaia acestor reductoare. n faza de definire a proiectului, n
urma ntocmirii studiului tehnico economic (studiului de fezabilitate), pe baza
cerinelor enunate printr-o analiz amnunit a pieii (studiul de pia) se concepe seria
de tipodimensiuni prin care s se poat acoperi o gam ct mai mare de cerine ale
potenialilor clieni. Apoi, se trece la dezvoltarea fiecrei tipodimensiuni de reductor.
Proiectele, pentru fiecare tipodimensiune, au propria succesiune de faze de la
dezvoltarea conceptual, definire, transfer tehnologic, implementare i ncheiere. Se
poate considera c dezvoltarea fiecrei tipodimensiuni de reductor constituie un
subproiect cu faze proprii distincte. nsumarea subproiectelor i corelarea elementelor
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
9
componente ale fiecrei tipodimensiuni de reductor definete un proiect mult mai
amplu, prin care se urmrete dezvoltarea unei noi generaii de reductoare de turaie de
uz general.
Cu toate c n ciclurile de via ale diverselor proiecte, din acelai domeniu,
numele fazelor sunt asemntoare, puine dintre acestea sunt identice. Majoritatea
proiectelor au 4 sau 6 faze, dar unele pot avea 9...10 faze sau chiar mai mult. n
interiorul aceluiai domeniu de aplicaie, pot s apar deosebiri importante n ceea ce
privete numrul fazelor cuprinse n planurile de realizare a unor proiecte asemntoare
sau chiar identice dar care sunt conduse de echipe manageriale diferite. De exemplu,
ciclul de dezvoltare al unui proiect de realizare a unui software poate avea o singur
faz n planul de realizare a proiectului la nivelul unei organizaii, n timp ce n alt
organizaie planul de realizare poate fi mai amnunit avnd faze separate pentru
modelul experimental, pentru cel funcional i pentru prototip.

2.1.3. Etapele i fazele reprezentative ale unor proiecte
Pentru a ilustra varietatea, complexitatea i structura proiectelor, n cele ce
urmeaz sunt exemplificate o serie de proiecte reprezentative, cu etapele i fazele lor,
lor. Exemplele prezentate sunt specifice unor domenii aplicative. Ele au caracter
exemplificativ, nu pot fi generalizate i de aceea nu pot fi recomandate i nici preferate
n toate cazurile. n figurile 2.6....2.8 sunt exemplificate i descrise fazele i obiectivele,
precum i scopul final al unor proiecte reprezentative din diverse domenii aplicative[7],
[9]. Toate aceste proiecte au o serie de nsuiri:
Dezvoltarea conceptual i tehnologic precede ideea tehnic i tema proiectului.
n aceast etap sunt studiate i elaborate concepte, alternative, pentru a face fa
unor sarcini, impuse prin tem, cerute de beneficiar. Se dezvolt subsisteme i/sau
componente ale prototipului. Are loc dezvoltarea conceptual i/sau tehnologic a
unor subsisteme noi care particip la realizarea i materializarea prototipului. n
final, se selecteaz un sistem cu o anumit arhitectur i cu o tehnologie bine
gndit pentru a fi folosit n continuare.
Dezvoltarea i demonstrarea funcionalitii sistemului are drept scop integritatea
sistemului, reducerea riscurilor din timpul experimentrii, demonstrarea
funcionalitii modelelor dezvoltate; dezvoltarea i evaluarea iniial a testelor
operaionale. Aceast faz se termin cu demonstrarea funcionalitii sistemului
ntr-un mediu operaional, n condiii reale de exploatare.
Producia de componente, montajul i realizarea sistemului impune costuri
sczute pentru producia iniial i dezvoltarea complet a capacitii de
producie, n condiii de calitate impuse. Aceast faz se suprapune cu asigurarea
funcionalitii la parametrii impui prin manualul de utilizare / cartea tehnic.
Totodat trebuie conceput asigurarea service-ul i ntreinerea tuturor sistemelor
livrate.
MANAGEMENTUL INOVRII
10
ntreinerea aceast faz face parte din ciclul de via al produsului, dar face
parte n acelai timp din managementul funcional al proiectului. Diferite proiecte
pot fi dirijate n timpul acestei faze n sensul de a mbunti performanele, de a
corecta deficienele etc.

Fig. 2.6. Ciclul de via al unui proiect
- procesarea intrrilor ntre faze
n zonele A, B sau C
- program anual, cnd are sens,
dar nu mai trziu de borna B
Oportuniti tehnologice i
nevoi ale utilizatorului
Achiziii pentru
realizarea prototipului
sistemului
Achiziii pentru producerea
sistemului (dezvoltarea
tehnologic, testare i producie)
Mentenana
predictiv a
sistemului
Evoluie
pn la capacitatea
maxim
C B A
Dezvoltare reea
service pentru
ntreinerea
sistemului
Dezvoltarea
conceptual i
tehnologic
Producie
componente
montaj sistem i
calibrare
Dezvoltarea i
demonstrarea
funcionalitii
sistemului

Un alt exemplu privind ciclul de via al unui proiect din domeniul construciilor,
adaptat dup Morris [7], este reprezentat n figura 2.7. n acest caz ciclul de via al
proiectului demareaz cu ntocmirea studiului de prefezabilitate / fezabilitate.
Fezabilitatea include formularea temei proiectului, elaborarea studiului de
fezabilitate propriu-zis, ntocmirea schielor i aprobarea acestora. La sfritul
acestei etape se decide dac proiectul poate fi continuat sau nu. n caz afirmativ,
se ia decizia de demarare a proiectului trecnd mai departe, la iniierea
activitilor planificate n proiect.
ntocmirea studiilor tehnice inginereti const n elaborarea desenelor de baz, se
estimeaz costurile i se face o ealonare a plilor, se stabilesc termenii
contractuali i condiiile de contractare, se ntocmesc n detaliu planurile
construciei. Contractele majore cu tere pri vor fi perfectate ctre sfritul
acestei etape.
Realizarea construciei ncepe cu procurarea i livrarea materialelor i materiilor
prime, efectuarea activitilor i muncii propriu-zise pentru ridicarea construciei
civile, realizarea instalaiilor i testarea acestora. Aceast etap este extrem de
laborioas. ncheierea cu succes a acestei etape genereaz o uurare pentru
manager i echipa sa de lucru.
Lansarea pe pia a construciei prin punerea la dispoziia clientului i darea n
exploatare a acesteia constituie etapa final a proiectului. n aceast etap are loc
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
11
testarea i recepia final. La ncheierea proiectului, funcionarea construciei se
ncadreaz n parametrii prevzui n referenialul final (caietul de sarcini).

Fig. 2.7. Ciclul de via al unui proiect din domeniul construciilor dup Morris
Construcia
- materiale
- livrare
componente
- munci civile
- montaj
- instalaii
- testare
100%
Darea n
exploatare
Etapa aII-a: Studii tehnice
- desenele de baz
- costuri i termene
- condiii contractuale
- planuri detaliate
Etapa a IV-a Etapa aIII-a Etapa a II-a Etapa I
Decizia de start
a proiectului
Trecerea la
proiectele
majore
Realizarea
complet a
construciei
Etapa I: Fezabilitatea
- formularea proiectului
- studii de fezabilitate
- ntocmirea desenelor i
aprobarea acestora
Lansarea pe
pia
- testare final
- recepie
- mentenan
Timp
C
i
c
l
u
l

d
e

v
i
a

a
l

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i


Un alt exemplu schiat n figura 2.8 red etapele i activitile specifice
dezvoltrii unui nou produs farmaceutic. Descrierea ciclului de via al unui proiect din
domeniul farmaceutic este fcut dup Murphy [9] i cuprinde:

Cercetri
moleculare
Dezvoltarea procesului i punerea
la punct a procedeelor
Mai mult
de 10 ani
A
P
R
O
B
A
R
E
test
clinic
Faza I
Identificarea
criteriilor de
selecie
Preparare
testare
ntocmire
document.
nregistrare
ntocmire
document.
omologare
certificare
test
clinic
Faza II
test
clinic
Faza III
Activiti
post-
nregistrare
Toxicologie
Stabilitatea formulei
Metabolism
Procesul de patentare
Descoperire Selecie
Cercetare preclinic
Pregtire documentaie
de brevetare
Activiti
postpatentare
Fig. 2.8. Ciclul de via reprezentativ al unui proiect farmaceutic, dup Murphy

Descoperirea i selecia se compun din cercetri fundamentale i cercetri
aplicative necesare stabilirii i identificrii condiiilor de lucru pentru efectuarea
testrilor preclinice.
MANAGEMENTUL INOVRII
12
Cercetarea preclinic comport testri i cercetri de laborator ale viitorului
medicament, aplicat pe animale, pentru a determina sigurana i eficacitatea
acestuia. n aceast etap are loc prepararea noului medicament precum i
depunerea documentaiei de preomologare a acestuia.
Omologarea i nregistrarea cuprind testele clinice (fazele I, II, i III), precum
prepararea, omologarea final i nregistrarea documentaiei de aplicare a noului
medicament.
Activitile post-omologare includ formularea cererilor de examinare a noului
medicament precum i procesele suplimentare impuse de certificarea noului
medicament de ctre Administraia pentru Sntate Public.

Fig. 2.9. Ciclul de via reprezentativ de dezvoltare a unui software dup Muench
Punerea n aplicare pe
pia i susinerea
rezultatelor obinute
Evaluare Identificare
Realizare Studiu
Testare
Evaluare
Evaluare
Analiza
riscului
Specificaia
proiectului
Studii
conceptuale
Studii
logistice
Studii de
realizare
Studii
finale
Verificarea
conceptului
Primul nivel
de realizare
Nivelul secund
Realizare
final
Specificaia
sistemului
Specificaiile
subsistemelor
Specificaii
detaliate
Desfurare
(derulare)

CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
13
Ciclul de via al unui proiect de dezvoltare a unui software prezentat de Muench
[9], este descris ca un model n spiral. Acest model este reprezentat n figura 2.9 i
cuprinde patru cicluri i patru zone:
Ciclul de verificare probatorie a conceptului cuprinde specificaiile proiectului,
definirea obiectivelor acestui prim ciclu, efectuarea studiilor conceptuale ale
sistemului, studiul de realizare i validare a conceptului, stabilirea programului de
testare a soluiei propuse, analiza riscurilor, analiza rezultatelor pariale i
elaborarea unor recomandri pentru etapa urmtoare.
n ciclul primului nivel de realizare dezvoltare se analizeaz necesarul
sistemului, se definesc obiectivele primului model, se realizeaz planul logic al
sistemului, se concepe i se proiecteaz primul model, sunt prezentate planurile
de testare a sistemului, se evalueaz primul model i fac o serie de recomandri.
Ciclul celui de al doilea nivel de realizare analizeaz necesarul subsistemului, se
definesc obiectivele pentru al doilea model, se realizeaz fizic planul, este
conceput al doilea model, sunt prezentate planurile testelor subsistemelor, se
evalueaz al doilea model i fac recomandri.
Ciclul final totalizeaz planul final i elementele cerute, este conceput modelul
final, se interpreteaz rezultatele, se valideaz subsistemele i se fac testele finale
ale sistemului.


2.2. PRILE IMPLICATE N PROIECT

Prile preocupate de proiect sunt persoane fizice sau organizaii implicate n
mod activ n proiect, ale cror interese pot influena pozitiv sau negativ execuia,
rezultatele i finalizarea proiectului. Echipa managerial a proiectului trebuie s
consulte persoanele interesate de rezultatele proiectului, s le cunoasc cerinele, s
administreze i s influeneze cererile acestora, pentru a asigura succesul proiectului.
Identificarea i recrutarea persoanelor necesare pentru desfurarea n bune condiii a
activitilor proiectului este adesea o sarcin dificil. Adesea se pune ntrebarea: un
muncitor care deservete o linie de asamblare, al crui viitor ca angajat depinde de
rezultatul proiectului, este sau nu o persoan interesat de proiect? Prile implicate n
proiect pot fi:
Managerul de proiect persoana responsabil cu administrarea proiectului.
Clientul individul sau organizaia care va folosi produsul proiectului. Pot exista
mai multe tipuri de clieni. De exemplu, clienii unui produs farmaceutic nou pot
fi att doctorii care l prescriu, pacienii care l iau ct i societile de asigurri
care pltesc pentru el. n unele domenii de aplicaie, clientul i utilizatorul sunt
aceleai persoane, n timp ce n altele prin client se face referin la acea persoan
MANAGEMENTUL INOVRII
14
care cumpr rezultatul produsului, iar prin utilizator entitatea care utilizeaz n
mod direct produsul.
Organizaia executant ntreprinderea ai crei angajai sunt implicai n mod
direct n materializarea prevederilor proiectului.
Membrii echipei proiectului grupul desemnat care primete sarcini i
desfoar activitile prevzute n planul de realizare al proiectului.
Sponsori indivizi sau grupuri din interiorul sau exteriorul organizaiei
executante care asigur resursele financiare pentru proiect n bani sau n natur.
n plus, exist diferite denumiri i categorii de pri interesate de proiect: pri
interne sau externe, proprietari sau furnizori, vnztori i contractori, membrii echipei i
familiile lor, persoane fizice individuale, organizaii partenere care influeneaz
permanent sau temporar activitile proiectului, precum i societatea n sine. Rolul i
responsabilitile acestora pot s se suprapun. Administrarea ateptrilor prilor
interesate de proiect poate fi dificil deoarece acetia au obiective diferite care pot fi
adesea contradictorii. De exemplu:
Managerul unui departament care concepe un nou sistem informaional de
management i dorete un produs cu cost redus, arhitectul sistemului asigur
excelen tehnic, iar beneficiarul este interesat n maximizarea performanelor.
Managerul departamentului de concepie al unei firme de produse de telefonie
mobil poate defini succesul noului produs prin afirmarea unei tehnologii de vrf,
n timp ce managerul departamentului de producie l poate defini ca o activitate
de talie mondial, iar managerul departamentului de marketing poate fi interesat,
n special, de volumul cererilor pe pia.
Proprietarul unui proiect de dezvoltare a unei noi exploatri aurifere este
concentrat pe performana actual n domeniu, administratorul local i dorete
maximizarea veniturilor, un alt grup are drept int s minimizeze impactul cu
mediul nconjurtor, iar vecinii ar putea s spere ca proiectul s fie mutat n alt
zon pentru a nu influena ecosistemul local i modul de via al locuitorilor.
n general, divergenele dintre, sau ntre, prile interesate de proiect ar trebui s
se rezolve n favoarea clientului final. Asta nu nseamn c nevoile i ateptrile altor
persoane interesate de proiect pot fi neglijate. Gsirea unei decizii optime n vederea
rezolvrii acestor divergene poate fi una din provocrile unui bun manager de proiect.


2.3. STRUCTURI ORGANIZAIONALE

Odat cu schimbarea structurilor ntreprinderilor n condiiile economiei de pia,
pornind de la autoritatea ierarhic i pn la documentaia procedural, toate acestea se
afl n plin modificare, prin care forma de lucru abordat este n favoarea organizrii
activitilor n echip. Unitile economice pot fi organizate pe diverse structuri cum ar
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
15
fi : forma de organizare n linie, forma de organizare pe coloane, forma de organizare pe
proiecte etc. Se pune astfel ntrebarea: Care form de organizare trebuie folosit n
dezvoltarea de produs?
n practica dezvoltrii de produs s-a artat cu toat claritatea c trebuie acordat o
atenie deosebit modului n care se efectueaz lucrul n echip, ndeosebi la proiectele
complexe. n multe cazuri lucrrile eueaz, nu din cauza tehnicii utilizate, nu din cauza
problemelor de specialitate, ci din motive umane, sau a unor aspecte care au fost luate
prea puin, sau de loc, n considerare.
Forma de organizare pe proiecte devine cea mai eficient atunci cnd urmeaz s
se realizeze sisteme tehnice complexe. n aceste ntreprinderi coordonarea i informarea
ntre departamente prezint o importan deosebit. Fluxul informaional n dezvoltarea
unor proiectele de echipamente i utilaje tehnice pretenioase care urmeaz a fi realizate
i vndute, este prezentat n figura 2.10. n acest sens, pentru o mai bun desfurare a
activitilor se creeaz o organizare matriceal, numit i organizare pe proiecte.
Conductorii de proiecte coordoneaz, conduc i controleaz activitile i procesele.
ntreprinderea rmne n continuare organizat ierarhic n modul clasic n departamente.
n acest caz putem numi conductorii de proiecte dirijori de informaii n structurile de
procedur ale ntreprinderii [3], [6], [9].
Fluxul activitilor ntre departamente
Cercetarea pieei studii i analize
Desfacere
Tehnic
Producie
Fig. 2.10. Fluxul informaional n dezvoltarea produselor

Majoritatea ntreprinderilor sunt marcate de forme de organizare numite i
construcii organizaionale, prin care departamentele sunt bine definite, iar ierarhiile
sunt clare. Aceste organizri pot fi clasificate n organizri n linie, sau organizri pe
coloane (domenii). n structura sa, organizarea n linie nu difereniaz ntre ele
produsele (A, B, C). Apare de aici dezavantajul c aceste produse rmn fr o
poziionare clar i de aici rezult o lips de concentrare a eforturilor pe fiecare produs
n parte.
Activitile desfurate pentru realizarea produselor A, B, C, sunt mai puin
direcionate ctre cerinele impuse de pia. Aceast form de organizare este
recomandat atunci cnd este vorba de "afaceri curente" afaceri la zi, unde fluxul de
informaie respectiv dependena reciproc ntre categoriile de produse este restrns, sau
n cazul lucrrilor cu responsabiliti distincte, care sunt clar definite. O astfel de
structur organizatoric este prezentat n figura 2.11 [6].
MANAGEMENTUL INOVRII
16

Segmente de produse: Produsul A Produsul B Produsul C
Marketing Desfacere
Vnzri
Marketing Vnzri
Service
Piese de schimb
Departament tehnic
de concepie
Proiectare
Prototipuri
Normative
Producie i logistica
necesar
Pregtirea fabricaiei
Fabricaie
Aprovizionare
Administrativ
Financiar Contabil
Resurse umane
Contabilitate
Financiar
Departament de calitate
Management Secretariat
Departamentul
de conducere
Fig. 2.11. Schema organizaional clasic (n linie)
Dezavantajul acestui tip de organizare este fluxul secvenial al informaiei
(procedura Taylor) i pericolul pierderii sau chiar a distorsionrii informaiei de la un
departament la altul, de multe ori chiar i de la un angajat la altul, aa cum este ilustrat
n figura 2.12. Acest lucru este inacceptabil n dezvoltarea de produs, pentru c, n acest
mod, nu pot fi create produse care s corespund n totalitate cerinelor pieii.
Distorsionarea informaiei
Pia Client Desfacere Tehnic Producie
?
Filtrarea informaiei primare
Produsul
realizat
Ce primete
clientul
Ce dorete
clientul
Fig. 2.12. Flux greoi de transmitere a informaiei n
cazul construciei organizaionale n linie

n urma acestei lipse de concentrare asupra cerinelor impuse de pia pentru produsele
ce urmeaz a fi realizate, multe ntreprinderi se reorganizeaz ntr-o structur mult mai
eficient, i anume, organizarea orientat pe coloane.
n organizarea pe coloane, pentru fiecare dintre produsele A, B, sau C se creeaz
un sector care are n componen echipe formate din membrii departamentelor de
vnzri, de marketing, tehnic, de service etc. Acestora li se vor atribui responsabiliti
pentru urmrirea unuia dintre produsele existente n producia curent. n aceste condiii
organizatorice exist o focalizarea eficient a tuturor cerinelor pieei pentru fiecare
produs n parte. Totui, n cadrul acestei forme de organizare se ntlnesc i unele
departamente care sunt organizate la nivelul central al ntreprinderii ca, de exemplu,
departamentul de producie i cel administrativ. O astfel de structur organizatoric,
prezentat n figura 2.13, este mult mai flexibil i mai eficient, dar nu poate fi aplicat
n ntreprinderile mici [6].
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
17

Fig. 2.13. Schema organizaional pe coloane
Administrativ

Financiar
Contabilitate
Resurse umane

Departamentul
de conducere
Producie
Pregtirea fabric.
Fabricaie
Aprovizionare
Montaj
Logistic

Sectorul C
Vnzri
Marketing
Tehnic
Service
Produsul C
Sectorul A
Vnzri
Marketing
Tehnic
Service
Produsul A
Sectorul B
Vnzri
Marketing
Tehnic
Service
Produsul B
Departament de calitate
Management Secretariat

Proiectele sunt organizate i coordonate peste departamente de ctre conductorul
de proiect care este nzestrat cu toate competenele, cunotinele i instrumentele de
management. Reprezentativ pentru aceast form de organizare este faptul c angajaii
rmn n departamentele lor i ndeplinesc doar pe termen scurt sarcinile (lucrrile)
repartizate de ctre conducerea proiectului, dup care pot s-i reia activitile curente
din departament la ncheierea proiectului. Conducerea proiectelor este adesea
subordonat i ataat n mod direct departamentului de conducere, sau altui
departament al ntreprinderii. Avantajele acestei forme de organizare sunt evidente:
- proiectele pot fi formulate orizontal, peste departamente (sau coloane), i
derulate n mod orientat spre atingerea obiectivului propus prin tem;
- la rndul lor, informaiile sunt mai puin filtrate i mai bune calitativ.
Dezavantajos este faptul c angajaii ncorporai n proiecte ajung des n situaii de
conflict. Ei i pun adesea ntrebarea: "Are prioritate lucrarea ce urmeaz a fi elaborat
n departament n mod curent, sau cea din proiect?"

Fig. 2.14 Schema de organizare pe proiecte
Directorul
de proiect
Domeniul 4
Departamentul
de conducere
Domeniul 1 Domeniul 2 Domeniul 3
Angajai Angajai Angajai Angajai

Cteva rspunsuri pot fi :
Organizarea n linie nu este cea mai potrivit, pentru c procedurile sunt
secveniale iar aplicarea procedural dureaz prea mult i totodat se pierd multe
informaii importante. Procedurile ntre linii sunt, adesea, formalizate prin
documente. O unitate linie i ncepe activitatea cnd are documentul de intrare
(de exemplu: comanda, specificaia fcut de client). Organizarea n linie se
MANAGEMENTUL INOVRII
18
potrivete n schimb pentru dezvoltarea/ modernizarea produselor existente, aa
numita ngrijire asupra produselor consacrate deja pe pia, de asemenea s-a
dovedit a fi eficient pentru ntreprinderi mici.
Organizarea pe coloane are n primul rnd avantajul de a se concentra asupra
pieei i de a prelucra precis cerinele unor anumite segmente de pia.
Organizarea activitilor n coloan este foarte eficient n procesul de
mbuntire continu a produselor. La aceast form de organizare apar
probleme cnd este vorba de dezvoltri de produse noi, n special n ntreprinderi
mici i mijlocii n care resursele umane nu sunt suficiente pentru a crea echipe de
lucru n dezvoltarea de produs i care s se dedice exclusiv acestui mod de
activitate.
Organizarea pe proiecte se dovedete a avea mai mult succes, pentru c n mod
oficial o persoan organizeaz i nsoete proiectul pe toat perioada derulrii.
Dezavantajul acestei forme de organizare este faptul c angajaii desfoar
activiti att n departamentul lor, ct i pentru proiectul repartizat. n consecin
ei sunt solicitai de treburi zilnice care se suprapun i de aceea nu se pot dedica n
totalitate proiectului care le-a fost ncredinat pe termen scurt. Conflictele privind
alegerea prioritilor dup importana activitilor sunt inevitabile [6], [9].
Din cele prezentate se observ faptul c proiectele se dezvolt n organizaii mai
mari sau mai mici corporaii, agenii guvernamentale, instituii de sntate, uniti
internaionale, asociaii profesionale i altele. Chiar dac proiectul este derulat de o
organizaie sau de un consoriu (companii partenere n proiect), el este influenat de
politica organizaiilor care l propun i l dezvolt. Maturitatea organizaiilor referitoare
la sistemele de management, cultur, stil, structur organizaional etc. pot influena n
mare msur proiectul [6].
Organizaiile care lucreaz prin proiecte sunt acelea a cror activitate principal
este de a elabora i realiza diverse proiecte. Aceste organizaii se mpart n dou
categorii:
- organizaii ale cror surse de venit sunt obinute din realizarea unor proiecte
pentru alte entiti cabinete de arhitectur, firme de proiectare, organizaii de
stat cu activitate principal de cercetare dezvoltare;
- organizaii care au adoptat managementul proiectelor.
Acestea din urm sunt organizaii care adopt sisteme de management, care s se poat
aplica managementului proiectelor. n consecin, sistemul lor financiar este astfel
planificat pentru a putea elabora, urmrii i raporta simultan multiplele proiecte aflate n
derulare. Aceste organizaii dispun de mijloacele i resursele necesare pentru elaborarea
proiectelor la termenele i n condiiile impuse de beneficiar.
Structurile organizaionale ale ntreprinderilor formeaz un larg evantai ncepnd
cu funcionarea ierarhic pn la organizarea pe proiecte elaborate n diverse structuri
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
19
matriceale. n Tabelul 2.2 sunt prezentate caracteristicile principale ale acestor tipuri de
structuri organizaionale [9].
Tabel 2.2
Organizare matriceal
Modul de
organizare
Caracteristicile
proiectului
Organizare
funcional
ierarhic
Matrice
Slab
Matrice
echilibrat
Matrice
puternic
Organizare
prin
proiecte
Autoritatea
responsabilului de proiect
Mic sau
deloc
Limitat
slab pn
la moderat
moderat
pn la
nalt
nalt pn
la aproape
total
Parte a personalului
desemnat s lucreze la
proiect
aproape
inexistent
0 25% 15 60% 50 95% 85 100%
Rolul responsabilului de
proiect
atribuii
reduse
atribuii
Reduse
persoan
cheie
persoan
cheie
persoan
cheie
Denumiri comune pentru
funcia de responsabil al
proiectului
coordonator de proiect /
responsabil de proiect
responsabil
de proiect
responsabil
sau director
de proiect
director de
proiect sau
de program
Implicarea echipei
administrativ financiare
parial Parial parial total total
Organizarea funcional clasic are o structur ierarhic n care fiecare angajat
are un superior bine definit aa cum se observ n figura 2.15. La nivelul superior
membrii personalului sunt grupai, pe specialiti, cum ar fi: concepie, producie,
marketing i financiar contabil, care pot fi divizate pentru susinere logistic (de
exemplu, departamentul mecanic sau energetic). n organizarea funcional proiectele se
realizeaz n aa fel nct perceperea obiectivului proiectului este limitat de funcia
atribuit fiecrui membru al echipei de lucru.

Observaie:
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Fig. 2.15. Organizarea funcional
Departamentul
de conducere
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Coordonarea
proiectului
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai

MANAGEMENTUL INOVRII
20
n cadrul organizrii funcionale, departamentul ingineresc i va desfura
activitatea independent de departamentele de producie sau de marketing. De exemplu,
n dezvoltarea unui produs nou, faza de proiectare se numete adesea planificarea
proiectului i include doar personalul din departamentele inginereti. Dac apar
ntrebri despre producie, acestea vor ajunge pn la conducerea departamentului, care
se va consulta cu eful departamentului de producie. Apoi eful departamentului
tehnologic va da o soluie care trebuie s ajung la responsabilul tehnolog al proiectului.

Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Fig. 2.16. Organizarea de proiectare
Departamentul
de conducere
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Conductor
colectiv
Conductor
colectiv
Conductor
colectiv
Coordonarea
proiectului
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai

Opus organizrii funcionale este organizarea de proiectare n care membrii
echipei se asociaz adesea. O astfel de structur este prezentat n figura 2.16. Cele mai
multe dintre resursele organizaiei sunt implicate n implementarea proiectelor, iar
managerii de proiect au independen i autoritate n aciunile pe care le ntreprind.
Organizarea de proiectare are adesea subuniti organizaionale, care fie raporteaz
direct managerului de proiect, fie asigur consultan tehnic mai multor proiecte.
Organizaiile matriceale prezentate n figurile de la 2.17 pn la 2.19, reprezint
combinaii ntre organizarea funcional i organizarea de proiectare [9].

Fig. 2.17. Structur matriceal slab
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Departamentul
de conducere
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Coordonarea
proiectului
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai

CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
21
Matricele slabe menin multe dintre caracteristicile unei organizaii funcionale.
Managerul de proiect are rol i atribuii reduse, de obicei de coordonare i de verificare
a documentaiei tehnice.

Fig. 2.18. Structur matriceal echilibrat
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Departamentul
de conducere
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Director
de proiect
Coordonarea
proiectului
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai

n situaii similare, matricele puternice au multe din caracteristicile organizrilor
de proiectare: director de proiect cu norm ntreag, cu autoritate considerabil la
nivelul echipei de lucru. Pentru atingerea obiectivelor proiectului, personalul implicat
lucreaz cu norm ntreag n cadrul proiectului.

Fig. 2.19. Structur matriceal puternic
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Departamentul
de conducere
Responsabil
departament
Coordonarea
proiectului
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Manager
de proiecte
Director de
proiect
Responsabil
de proect
Director de
proiect
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai

Multe dintre organizrile moderne cuprind structuri matriceale cu nivele de competen
diverse, ca n figura 2.20. De exemplu, o organizare funcional puternic poate avea n
componen o echip special care intervine ntr-o situaie de criz aprut la un
moment dat n derularea proiectului. Rolul acesteia este de a rezolva problemele
punctuale, aprute la un moment dat. O astfel de echip are multe dintre caracteristicile
unei organizri de proiectare i acioneaz ca o echip satelit. Aceast echip poate avea
n componen personal angajat din diferite departamente funcionale, care lucreaz fie
MANAGEMENTUL INOVRII
22
cu norm ntreag, fie cu norm parial de lucru. Echipa poate s dezvolte propriul set
de proceduri operaionale i s lucreze n afara standardelor impuse de echipa nucleu. O
astfel de structur organizaional este prezentat n subcapitolul 5.2.1, figura 5.1 din
partea a doua a lucrrii.

Fig. 2.20. Organizaie mixt
Observaie
Csuele colorate reprezint
personalul implicat n
activitile proiectului.
Departamentul
de conducere
Responsabil
departament
Coordonarea
Proiectului A
Responsabil
departament
Responsabil
departament
Manager
de proiecte
Director de
proiect
Responsabil
proiect
Director de
proiect
Coordonarea
Proiectului B
Angajai
Angajai
Angajai Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai
Angajai



2.4. INFLUENE SOCIAL ECONOMICE I DE MEDIU

Ca i managementul general, influenele social economice cuprind un numr
mare de subiecte i de probleme. Echipa de management a proiectului trebuie s
neleag c anumite tendine, sau modificarea unor condiii, pot avea efecte majore
asupra proiectului. De exemplu, o mic modificare poate conduce cu certitudine la
ntrzieri n desfurarea activitilor, care la rndul lor au efecte negative asupra
proiectului n sine. n cele ce urmeaz, din multitudinea de influene social economice,
sunt descrise pe scurt o serie de categorii care i pun amprenta asupra proiectelor i pot
influena n mare msur obiectivele planificate.
Standardele i reglementrile n vigoare reprezint factori de influen
importani n desfurarea unui proiect. Organizaia Internaional de Standardizare
ISO, nfiinat n 1947, cu sediul la Geneva, este o federaie mondial de organisme
naionale de standardizare format din 135 membrii din tot attea ri. Romnia prin
Institutul Romn de Standardizare IRS (nfiinat n 1948) este membr din 1950, iar n
prezent este reprezentat prin Asociaia de Standardizare din Romnia ASRO
(nfiinat n 1998). n Romnia organismul naional de standardizare are ca atribuii
principale elaborarea, aprobarea, reconfirmarea, modificarea i anularea standardelor
naionale, precum i adoptarea standardelor internaionale i a standardelor europene ca
standarde naionale. Standardele internaionale i europene pot fi publicate n Romnia
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
23
ca standarde numai dup ce au fost adoptate ca standarde naionale. Trebuie menionat
c aplicarea unui standard naional are caracter voluntar. Totui, aplicarea poate deveni
obligatorie, n totalitate sau n parte, numai printr-o reglementare tehnic adoptat de
ctre autoritate. [10] [11] Organizaia Internaional de Standardizare ISO face
diferen ntre standarde i reglementri (directive) dup cum urmeaz [8]:
Standardul este un document stabilit prin consens i aprobat de un organism
recunoscut la nivel de stat, care stabilete, pentru utilizri comune i repetate, reguli,
prescripii sau caracteristici pentru activiti sau rezultatele lor, n scopul obinerii unui
grad optim de ordine ntr-un context dat. De reinut c, pentru majoritatea standardelor
nu este obligatorie conformitatea, totui fac excepie standardele obligatorii. Standardele
ncep de obicei ca nite ndrumri care descriu modurile preferate i, mai trziu, cu o
aplicare larg rspndit, devin reglementri. Conformitatea poate fi impus la nivele
diferite de exemplu, de o instituie guvernamental.
Reglementarea reprezint un document care conine reguli cu caracter obligatoriu
i care este adoptat de ctre o autoritate. Reglementarea tehnic prevede condiii
tehnice, fie n mod direct, fie prin referire la un standard, la o specificaie tehnic, la un
cod de bun practic sau care preia integral coninutul acestora. Crearea de coduri este
un exemplu de reglementare.
n majoritatea proiectelor, standardele i reglementrile (oricare ar fi definiia
acestora) sunt bine cunoscute, iar planurile de realizare a proiectelor reflect aplicarea
acestora. n alte cazuri, influena standardelor i reglementrilor la nivelul proiectului
este necunoscut, aplicarea lor devenind nesigur. De aceea, managementul riscurilor
proiectului, (capitolul 7 din partea a doua a lucrrii) trebuie tratat n mod riguros.
La nivelul Uniunii Europene sunt emise diferite tipuri de materiale: documente cu
caracter obligatoriu (directive, reglementri, decizii) i documente cu caracter
consultativ (rezoluii i recomandri). Legislaia se aplic de ctre toate statele membre
ale UE. rile care se pregtesc pentru aderare i armonizeaz practicile i legislaia n
conformitate cu cele din rile membre cu drepturi depline.
Directivele stabilesc obiectivele care trebuie realizate de statele membre, lsnd
la latitudinea fiecrui stat s-i dezvolte propria legislaie cu condiia respectrii
obiectivelor cerute.
Reglementrile trebuie s fie implementate de fiecare stat membru aa cum au
fost publicate de ctre Consiliul UE;
Deciziile documente cu caracter obligatoriu, dar care nu se aplic n toat UE,
ci numai ntr-o seciune specificat, ca de exemplu o persoan, o companie sau un
stat membru.
Noua Abordare reprezint o modalitate inovativ de armonizare tehnic, definit
prin rezoluia Consiliului Uniunii Europene din mai 1985 prin care se face o distincie
MANAGEMENTUL INOVRII
24
clar ntre responsabilitile legiuitorului Comunitii Europene CE i organismele
europene de standardizare n ceea ce privete legislaia liberei circulaii a mrfurilor.
Prin introducerea principiului Noii Abordri s-au scurtat procedurile legislative prin
care membrii CE conveneau condiiile de punere pe pia a bunurilor. Se face astfel o
distincie clar ntre cerinele eseniale (prevederi necesare pentru protejarea interesului
public, respectiv aspecte legate de protecie a mediului, de sntate i siguran a vieii
utilizatorului) i specificaiile produselor (stabilirea parametrilor tehnici a unui produs,
proces care se desfoar prin elaborarea standardelor europene) care s rspund
condiiilor pieei. n aceste condiii, productorii pot alege soluiile tehnice i
tehnologice cele mai adecvate pentru ndeplinirea cerinelor eseniale. Politica evalurii
conformitii admite diverse modaliti de a demonstra conformitatea: fie direct cu
cerinele eseniale, fie cu standardele armonizate [11].
Noua Abordare a armonizrii tehnice a produselor propune o serie de principii:
Armonizarea legislativ se limiteaz la cerinele eseniale pe care trebuie s le
satisfac produsele introduse pe Piaa European, pentru a beneficia de libera
circulaie n cadrul Comunitii.
Specificaiile tehnice ale produselor care trebuie s satisfac cerinele eseniale
definite n directive i sunt stabilite prin standarde armonizate. Aplicarea
standardelor armonizate i a altor standarde rmne voluntar, productorul
putnd s aplice i alte specificaii tehnice pentru a satisface cerinele.
Produsele fabricate n conformitate cu standardele armonizate beneficiaz de o
prezumie de conformitate cu cerinele eseniale. Standardele armonizate trebuie
sa fie mandatate de ctre Comisia European i s fie publicate n Monitorul
Oficial al fiecrei ri.
Suplimentar, n principiile Noii Abordri, s-a pus accent pe necesitatea
recunoaterii ncercrilor, certificrilor i pe stabilirea de reguli comune pentru centrele,
laboratoarele i organismele de certificare i de inspecie. De aceea, au fost elaborate
dou documente de politic general:
Comunicarea Comisiei Europene din 15 iunie 1989 n care se fac referiri la
Abordarea Global a ncercrilor i certificrii produselor.
Rezoluia Consiliului UE din 21 decembrie 1989, referitoare la Abordarea
Global a evalurii conformitii.
Aceste documente, mpreun cu Decizia Consiliului din 23 iulie 1993, au trasat
direciile care au permis elaborarea procedurilor pentru declaraia de conformitate a
productorului, referitoare la modulele de evaluare a conformitii i la utilizarea
marcajului CE. Cele opt module, notate de la A la H se refer la:
- stadiul de concepie a produsului;
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
25
- stadiul de producie;
- ambele stadii.
Abordarea Global a evalurii conformitii a rezultat n urma rezoluiei
Consiliului UE. Rezoluia Consiliului UE din 1989 privind Abordarea Global, enun
principiile care urmresc politica comunitar n domeniul evalurii conformitii, i
anume:
- necesitatea crerii condiiilor pentru ca principiul recunoaterii reciproce s
fie aplicat att n domeniile reglementate, ct i n cele nereglementate;
- utilizarea modulelor pentru diferite etape ale procesului de evaluare a
conformitii i pentru criteriile care se aplic organismelor notificate;
- utilizarea generalizat a standardelor: SR EN IS0 9000 i SR EN 45000;
- promovarea recunoaterii reciproce a ncercrilor i a certificrilor n
domeniile nereglementate;
- consolidarea infrastructurii calitii la nivelul UE;
- dezvoltarea relaiilor cu tere ri;
- acorduri de recunoatere reciproc;
- promovarea de schimburi internaionale ntre UE i tere ri prin ncheierea
de acorduri de recunoatere reciproc i programe de colaborare.
Directivele Noii Abordri respect, ca regul general, principiile Noii Abordri
i ale Abordrii Globale, care urmresc armonizarea total, iar prevederile acestor
directive nlocuiesc toate prevederile naionale corespondente. Aceste Directive conin
de obicei elementele standard ce se refer la domeniul de aplicare, la condiiile de
introducere pe pia, de punere n funciune, privitoare la libera circulaie, la cerinele
eseniale i la prezumia de conformitate, la msurile de securitate, la evaluarea
conformitii i la marcajul CE, la coordonarea implementrii i la transpunerea n
perioada de tranziie. Directivele Noii Abordri se aplic att produselor noi fabricate n
statele membre, ct i produselor utilizate second-hand, importate din tere ri.
Cerinele eseniale definesc rezultatele ce trebuie obinute sau riscurile care trebuie
combtute, dar nu specific i nu prezint soluii tehnice. Aceast flexibilitate permite
productorilor s aleag calea ctre conformitate. Standardele armonizate sunt standarde
europene, adoptate de organizaiile de standardizare europene, alctuite n concordan
cu principiile generale stabilite de comun acord dup consultarea prealabil a statelor
membre. Standardele sau prezumia de conformitate cu cerinele eseniale trebuie privite
din perspectiva urmtoarelor dou caracteristici: dac sunt menionate n Jurnalul
Oficial al Uniunii Europene; sau dac au fost transpuse la nivel naional, dar nu neaprat
n toate statele membre.
Productorul are responsabilitatea de a verifica dac produsul su intr sau nu sub
incidena uneia sau mai multor directive. Produsul trebuie s fie conform cu Directivele
Noii Abordri aplicabile produsului n momentul introducerii pe pia i/sau punerii n
MANAGEMENTUL INOVRII
26
funciune. Ca regul n procesul de evaluare a conformitii, responsabilitile i
sarcinile productorului trebuie s cuprind toate msurile necesare astfel nct: s se
asigure ca procesul de producie garanteaz conformitatea produselor (s foloseasc
sistemele de calitate), s inscripioneze produsul cu marcajul CE i s elaboreze
documentaia tehnic. n funcie de directiv, productorul poate avea una din
urmtoarele obligaii suplimentare: s nainteze produsul unei tere pri (de obicei un
organism de certificare) pentru testarea i certificarea produsului, sau s obin
certificarea sistemului calitii, aplicabil produsului, de ctre un organism notificat.
Conformitatea cu standardele din seria SR EN ISO 9000 asigur prezumia de
conformitate cu procedurile de asigurare a calitii corespondente n ceea ce privete
prevederile acoperite de standarde. Pentru o deplin conformitate, productorul trebuie
s implementeze Sistemul de Asigurare a Calitii (SMC) printr-un un organism
notificat. Responsabilitile i sarcinile organismului notificat (ON) sunt definite ntr-o
anex a directivelor, i conin:
- ndeplinirea criteriului de independen (ON nu poate fi proiectantul,
productorul, furnizorul, sau cel care instaleaz produsul);
- ON i va duce la ndeplinire sarcinile cu cel mai nalt grad de integritate
profesional i competen tehnic;
- ON i personalul su trebuie s fie ferii de orice form de presiune (n special
financiar) care i-ar putea influena evaluarea testelor i/sau inspeciilor, mai
ales dac provin de la pri interesate de rezultatul verificrilor;
- personalul responsabil cu inspeciile trebuie sa aib o pregtire tehnic i
profesional solid, s cunoasc toate cerinele testelor i s dein experien
adecvat n efectuarea acestor teste;
- ON trebuie sa fie asigurat pentru consecinele activitii sale;
- personalul ON este obligat s pstreze secretele profesionale obinute n cursul
desfurrii activitilor, excepie fcnd cazurile n care exist solicitri din
partea autoritilor competente ale propriului stat;
- ON particip la programul de standardizare EN i la activitile de coordonare
n aria sa de notificare.
Un mijloc esenial pentru impunerea Directivelor Noii Abordri este
supravegherea pieei cu scopul proteciei sntii, securitii utilizatorilor, proteciei
animalelor domestice, a proprietii i a proteciei mediului. Responsabilitatea de
supraveghere a pieei revine autoritilor publice naionale, care trebuie s dispun de
mijloacele necesare pentru desfurarea activitilor de supraveghere, de monitorizare a
produselor pe pia i, n caz de neconformitate, luarea de msuri pentru impunerea
cerinelor conformitii.
n procesele specifice managementului proiectelor n care se dezvolt noi produse
trebuie avute n vedere toate aceste elemente privind conformitatea produselor cu
respectarea standardelor i reglementrilor aflate n vigoare la nivel european.
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
27
Internaionalizarea proiectelor este consecina cooperrilor multinaionale prin
care din ce n ce mai multe organizaii se angajeaz n activiti complexe de colaborare
care depesc graniele naionale. Tendina actual, de internaionalizare a proiectelor
este impus de problemele globale ale omenirii cum ar fi modificrile climatice, iar la
nivel european, de politica rilor membre de reducere a rmnerilor n urm, n anumite
domenii, fa de Stele Unite ale Americii i Japonia. La nivelul Uniunii Europene, prin
Programul Cadru 7, lansat n 2007 tot mai multe proiecte depesc graniele naionale.
n aceste condiii, echipa managerial a unui proiect internaional trebuie s considere n
plus fa de obinuitele concentrri asupra scopului, timpului i calitii proiectului i
efectele datorate: diferenelor de fus orar, a srbtorilor naionale i religioase, a
necesitilor cltoriilor n interes de serviciu, a logisticii teleconferinelor i, adesea s
ia n calcul uoare diferene politice, culturale i chiar religioase. Totui nu pot fi
neglijate o serie de bariere cum sunt:
Barierele tradiionale, legate de transport i finane, cele vamale legate de taxe
pentru protejarea companiilor i economiilor naionale ale fiecrei ri;
Barierele tehnice, reprezentate prin reglementri, standarde i evaluarea
conformitii. Ele sunt create de modificrile ale specificaiilor tehnice naionale
referitoare la produse sau de msurile cu efect echivalent. Exist trei tipuri de
bariere tehnice care creeaz dificulti i anume:
o Cerinele obligatorii pentru produs sunt condiii de ndeplinit legale de
produse, emise de guvernele rilor partenerilor n proiect. Prin aceste cerine
obligatorii se asigur de obicei, c produsele ntrunesc propriile specificaii
pentru sntate i securitate, protecia mediului etc..
o Certificatele de conformitate stabilite prin proceduri de evaluare prin care
se asigur c produsele sunt conforme cu cerinele specificate, iar
productorii trebuie s emit un raport sau certificat pentru a dovedi
conformitatea acestora. De obicei, certificatele de conformitate emise ntr-o
ar nu sunt acceptate n cealalt. n aceste condiii, productorul trebuie s
verifice conformitatea produselor, aplicnd cerinele specifice fiecrei ri n
care dorete s-le exporte. Aceste proceduri acoper amndou domeniile de
evaluare a conformitii voluntar i obligatorie.
o Standardele voluntare standardele naionale voluntare nu creeaz de obicei
bariere legale. Totui prin utilizarea lor frecvent se creeaz un oarecare
disconfort n comercializarea produsului.
Armonizarea tehnic a evoluat, n funcie de tipul produsului implicat. rile UE
au adoptat diferite msuri care s faciliteze schimburile i modul de cooperare. Au fost
elaborate reglementri pentru laboratoare, inspecii i certificarea sistemelor calitii,
pentru sisteme de acreditare (a se vedea Noua Abordare).
Influenele culturale i pot pune n mare msur amprenta asupra modului de
derulare a proiectelor i a rezultatelor obinute. Cultura reprezint totalitatea modelelor
MANAGEMENTUL INOVRII
28
comportamentale transmise pe plan social, art, credine, instituii i alte valori ale
muncii umane i ale gndirii. Orice proiect se deruleaz n contextul uneia sau a mai
multor norme culturale. Acestea includ: politica, economia, educaia, etica, demografia,
etnia, religia i alte domenii de aplicare, credine i atitudini care influeneaz modul n
care oamenii i organizaiile interacioneaz.
Influenele social economice i de mediu trebuie luate n considerare n orice
proiect. Toate proiectele sunt concentrate ntr-o msur mai mare sau mai mic asupra
efectelor sociale, economice i a impactului asupra mediului. Organizaiile care au
implementat un sistem funcional de management de mediu conform SR ISO 14001
trebuie s ntreprind o analiz de mediu care s acopere urmtoarele domenii [12]:
- prevederile legale i reglementrile existente;
- identificarea aspectelor semnificative legate de mediu (emisii n aer, evacuri
n ap, managementul deeurilor, poluarea solului, utilizarea raional a
materiilor prime i a resurselor, analiza ciclului de via al produsului,
impactul asupra comunitii i a mediului local etc.);
- examinarea procedurilor i practicilor existente aplicate n managementul de
mediu conform seriei de standarde SR EN ISO 14000;
- evaluarea aciunilor ntreprinse n urma investigrii incidentelor anterioare
(anormaliti externe, evenimente neprevzute, influene exterioare) [11].
Studiul de impact urmrete investigarea tiinific a efectelor complexe ce
rezult din impactul unui proces industrial sau a unei activiti ce urmeaz a fi
promovat. Efectele promovrii unei activiti se pot transmite asupra mediului, asupra
factorilor sociali (sntatea i securitatea omului), pot influena factorii culturali, factorii
economici i chiar politici. Studiul de impact ecologic urmrete:
- definirea ct mai exact a mrimii i naturii potenialelor pericole;
- elaborarea de propuneri concrete n vederea ameliorrii situaiei existente;
- identificarea msurilor practice de minimizare a daunelor ce pot rezulta;
- s informeze publicul asupra efectelor negative ce urmeaz ale suporta ca
urmare a activitilor economice viitoare.
Dezvoltarea unor organizaii n care se deruleaz proiecte este influenat n mare
msur de rezultatele obinute i de impactul social, economic i de mediu al acestora.
De exemplu, dezvoltarea unor echipamente de brichetat rumegu pot contribui la
ecologizarea zonelor n care se prelucreaz masa lemnoas. n acelai timp se obin i
efecte economice prin utilizarea unor combustibili mai ieftini i cu putere caloric mai
mare dect a lemnului natural. Un proiect n care se urmrete nlocuirea asbestului
utilizat la fabricarea diverselor tipuri de garnituri de frn tip ferodo are att efecte
sociale asupra muncitorilor care lucreaz pe linia de fabricaie ct i asupra mediului ca
urmare a reducerii polurii n exploatarea acestor noi produse ecologice. Pot fi date i
alte exemple. O autostrad faciliteaz transportul, are efecte economice i sociale
CADRUL N CARE SE DERULEAZ PROIECTELE DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR
29
benefice, dar poate influena condiiile de mediu de odinioar; prin zgomotul produs de
mijloacele de transport. n consecin, locuitorii aflai n apropierea autostrzii sunt
afectai. O baterie de centrale eoliene realizeaz energie curat, dar poate influena
condiiile climatice din zona n care au fost amplasate aceste centrale. Exemplele pot
continua.





















MANAGEMENTUL INOVRII
30


BIBLIOGRAFIE
1. Covrig, M., .a., Managementul proiectelor, AMCSIT Politehnica, Ed. Printech,
Bucureti 2002.
2. Covrig, M., Ionescu, S., .a., Monitorizarea proiectelor, AMCSIT Politehnica,
Bucureti, 2005.
3. Constantin, D., Ionescu, S., Managementul organizaiei, Ed. Cartea Universitar,
Bucureti, 2003.
4. Filipoiu I.D., (2008) Fundamentarea economic a deciziilor tehnice, n Revista
Romn a Inovrii, nr. 1, , pp. 11 17.
5. Filipoiu, I. D., Meier, M., Kunz, A., Mler, St., - Tehnologii i utilaje tehnologice *
Fabricaie i costuri, ed. PRINTEH Bucureti, 2003.
6. Meier, M., (2001) Organisation, Zentrum fr Produkte Entwicklung, ETH Zrch.
7. Morris, P. .a., Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success,
Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall.
8. Opran, C., Stan, S. Managementul proiectelor, Ed. BREN, Bucureti, 2008.
9. *** Management de projet un referentiel de connaissances, ed. AFNOR Tour
Europe, Paris 2001.
10. *** SR 10000-1 Principiile i metodologia standardizrii. Termeni generali i
definiiile lor privind standardizarea i activitile conexe.
11. *** Enciclopedia calitii, Programul Naional de Cercetare Dezvoltare INFRAS,
Bucureti, 2005.
12. *** SR ISO 14000:2005 Management de mediu.
13. *** SR ISO 14001:2004 Sistemul de Management al mediului