Schimbarea ca proces de elaborare a deciziilor

Necesitatea schimbrii

Organizaiile trebuie s iniieze procese de schimbare pentru a satisface cerinele pieei, pentru a spori valorile acionarilor sau s-i ndeplineasc strategiile. Deseori trebuie s iniieze i s aplice procese de schimbare pentru a menine stabilitatea organizaional i pentru a sprijini creterea economic echilibrat i dezvoltarea.

Ce nseamn s planifici schimbarea

S vizualizezi care sunt riscurile poteniale,

S determini ce anume din ceea ce nu trebuie schimbat este pasibil de o periculoas modificare.
S gndeti n etape i rezultate previzionate, S pregteti armele contra rezistenei la schimbare, S te pui n pielea actorilor principali din organizaie i s ncerci s trieti ateptrile lor.

Ce nseamn s gestionezi schimbarea?

nseamn s inelegi c schimbarea vine prin influen, prin persuasiune organizaional, nu prin vorbe i cuvinte, nu prin sloganuri i imagini motivaionale. Schimbarea unei organizaii nseamn n primul rnd schimbarea mentalitilor celor care o conduc i apoi schimbarea mentalitilor celorlali, contientizarea unor greeli sau unor nevoi i nseamn infuzie de leadership n vederea implementarii noului.

Dac privim atent, schimbrile care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele.Putem ns afirma c, modul n care sunt implementate i conduse este crucial i pentru clieni i pentru membrii organizaiei. Organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii: sursele interne i cele externe.

Tipuri de schimbri
Schimbri neplanificate
cele datorate unor schimbri naturale, evolutive, ca mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, ori cele cauzate de faptul c organizaia nu a vzut necesitatea lor dect atunci cnd a fost prea trziu

Schimbri planificate
cele care permit organizaiei s creeze viitorul, prin progresul tehnologic ori prin lansarea de produse i servicii noi, ajutnd organizaia s se pregteasc, n mod adecvat, pentru unele schimbri

Schimbri impuse
cea mai mare parte a schimbrilor n cadrul organizaiei impuse de ctre conducere genereaz frecvent nemulumire i resentiment

Schimbri participative
situatia n care oamenii sunt informai ce schimbri se pregtesc i participa la analiz, decizia i implementarea schimbrilor necesare.

Strategii de baz
strategiile conservatoare
sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul rnd ca riscant, organizaia reproducnd, la infinit, aceleasi comportamente, aceleai practici.

strategiile "raionaliste"
vizeaz schimbarea prin activarea n special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raionaliste se ntlnesc n primul rnd n organizaiile cu o cultura defensiv. Funcionarea acestora este bazat pe msurarea, codificarea comportamentelor i dezvoltarea organizrii formale ( de tip birocratic sau centrate pe profit maxim ).

strategiile "personaliste
doresc schimbarea situaiei prin privilegierea doar a uneia dintre cele dou valori. pun accentul pe valorile umane

strategiile decizionale
sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului / productivitii i a sistemului social ( valorilor umane ), tinznd s optimizeze att sistemul economic, ct i sistemul uman. Ele permit apariia unor practici inovatoare i ofensive.

Modelul lui Lewin

poate fi folosit n remodelarea culturii organizaionale

Limite:
este un model relativ static se bazeaz pe o stabilitate mai mare a mediului i organizaiilor, perioadele de timp necesare proiectarii, realizrii i instituionalizrii schimbrilor fiind apreciabile. ia calcul doar firmele care se confrunt cu probleme i nu i firmelecare funcioneaz bine, dar care doresc s i mbunteasc performanele.

Studiu de caz
Radu Octavian i afacerile sale
- de pe culmile succesului, la insolven -

Radu Octavian

Bio
Iese ef de promoie la ASE n anii '80 fuge n Germania Urmeaz o coal de business Se angajeaz i d demisia ncepe prima afacere Se ntoarce n Romnia

Devine i aici un antreprenor de succes. nfiineaz zeci de companii, dintre care o parte vndute n catig ajungnd s dein un holding cu peste 4.000 de angajai - evaluat n 2008 la cteva sute de milioane de euro.

Etape ale schimbarii pentru Radu Octavian i afacerile ncepute cu elan

1. Pregtirea i Dezghearea
Criza economic, scderea vnzrilor, creterea chiriilor percepute de malluri i apariia unor competitori puternici pe pia au condus la luarea unor msuri drastice, precum intrarea n insolven i chiar nchiderea unor afaceri neprofitabile. n 2010, luna mai, lanul de retail Diverta, una dintre cele mai importante divizii ale grupului, anunta intrarea n insolven. La o lun distan i TCE Logistica anunta insolvena. n 2011 i Sebra Francize, compania care opereaz francizele din industria ospitalitatii, i anuna insolvena. La scurt timp nchide i magazinele Esprit, brandul preferat, preul pentru piaa fiind prea mare.. ncheie socotelile cu domeniul vestimentar dup ce renun i la Debenhams i nchide ultimele dou magazine.
Afectiv, mi-a venit s plng cnd am luat decizia s-l nchid, dar raional, cu cifrele pe mas, oamenii nu cumprau Esprit

2. Schimbarea
n vederea reducerii costurilor, Diverta a nchis de la intrarea n insolven 36 de librrii, ajungnd n prezent la 26 de uniti. De la 500 de angajati se rezuma la 360. Radu Octavian schimb radical managementul, dar nu pentru c ar recunoate greseli, ci pentru c i-a dat seama c trebuie s nchid magazine, iar fotii directori executivi erau mult prea ataai de creaia lor.

Noua strategie a companiei Diverta este ridicarea mizei pe online prin intermediul platformei Dol.ro.
Pe online ai avantajul unui pret mai sczut dect n offline. Vrem s ne lrgim gama oferit pe Dol.ro. De asemenea, vrem s profitm de un avantaj clienii care comand online i pot ridica produsul din librrie, fr a mai plti transportul. n Polonia, 90% din vnzrile pe online erau cu livrare n magazine n cazul unui brand asemntor cu al nostru

Pentru toate diviziile am schimbat CEO (directorul executiv, n.r.) cu CFO (directorul financiar, n.r.). Un CFO nu are inim

3. Reinghearea
Reinghearea este o stare relativ i temporar. Echilibrul, cu greu stabilit, este foarte fragil n virtutea fluctuaiilor din mediul de afaceri care impun organizaiilor contemporane s fie pregtite pentru nvare continu i schimbri frecvente. Pentru a i recpta locul pe pia i pentru a nu mai ajunge din nou n situaia insolvenei, s-a adoptat o strategie de redresare i s-au luat msuri de optimizare a reelei Diverta. Au fost nchise locaiile neprofitabile i relocate pe suprafee mai mici sau n locaii noi. Au fost dechise noi magazine cnd au aprut oportuniti. Au fost aduse la nivel de gam segmente noi, ca cel de travel, care aducea vnzri considerabile i au crescut gamele profitabile deja existente (ex. gifts). A fost lansat un instrument de fidelizare pentru clieni, cardul Club Diverta.

4. Evaluarea
Lanul de librrii Diverta, la final de reorganizare a avut n primele nou luni din acest an vnzri de 8 milioane de euro, nivel similar cu cel de anul trecut, dei suprafaa de retail a fost cu 20% mai mic.

Pn la finalul anului am estimat un EBITDA de 450.000 de euro, fa de minus 100.000 de euro ct am avut anul trecut (...). Trendul este pozitiv.

Amalia Buliga, Directorul General Diverta

V mulumesc pentru atenie!