Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului cci, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape: Recunoaterea i definirea unuia sau mai multor obiective; dentificarea alternativelor; !legerea variantei optime; mplementarea variantei optime; "rmrirea i evaluarea solu#iei implementate $feed%bac&%ul'.( 5.2. Elaborarea deciziilor
Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaz rezultate de un anumit tip i depinde de un numr de factori e terni !i interni. )rintre aceti factori se numr* +unotin#ele i experien#a celui care elaboreaz deciziile; nforma#iile disponibile la acel moment; +apacitatea de a utiliza te,nicile de elaborare a deciziilor; -cala de timp .n care trebuie luat decizia; /ivelul autorit#ii celui care elaboreaz deciziile $personalitatea, mediu, sistemul personal de recompensare etc.';
+apacitatea persoanei care elaboreaz deciziile de a i le sus#ine. Decizia mana"erial poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemi0locite asupra deciziilor i ac#iunilor unei alte persoane. )rincipalele elemente care deosebesc decizia managerial de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi zilnic sunt* decizia managerial implic ntotdeauna cel puin 2 persoane $ managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau concretizarea deciziei'; decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafect1nd numai starea, comportamentul, ac#iunile i rezultatele unui singur individ; .ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate de natur economic, uman, te,nic, educa#ional, etc. 2n practica firmelor, decizia managerial .mbrac 2 forme* 3. act decizional 4 .n sensul desfurrii sale .ntr%o perioad foarte scurt de timp, de regul c1teva secunde sau minute. !ctul decizional se refer la situa#ii decizionale de complexitate redus. 5a baza actelor decizionale 4 care predomin cantitativ .n cadrul firmelor 4 se afl experien#a i intui#ia managerilor; 6. proces decizional 4 specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau c,iar sptm1nilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informa#ii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane .n vederea conturrii situa#iei decizionale. 2n esen#, procesul decizional const .n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
5.#.
nvestiga#iile .ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt decidentul i mediul ambiant decizional. a% Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, .n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen#elor i responsabilit#ilor circumscrise, adopt decizia .n situa#ia respectiv. Tendine la nivelul decidenilor: amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n domeniul managementului* tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care, pentru a fi capabili s diri0eze cu succes activit#i economice complexe, au primit, pe l1ng o forma#ie de tip universitar i o pregtire special .n domeniul managementului; .n situa#iile ce implic cunotin#e profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialitii din cadrul firmei sau din afara ei $consultan#i .n management'; proliferarea deciziilor de grup, .n special a deciziilor strategice. 2n Rom1nia, aceast tendin# s%a reflectat .n institu#ionalizarea managementului $!.7.!., +.!.'. b% &ediul ambiant decizional const .n ansamblul elementelor endogene i exogene firmei, care alctuiesc situa#ia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influen#e directe i indirecte semnificative asupra con#inutului i rezultatelor deciziei manageriale. n cadrul mediului ambiant se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se .nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere mai bune premise pentru un proces decizional eficient* sporirea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotin#elor personalului, informatizarea i interna#ionalizarea activit#ilor, etc.; pe de alt parte, mediul decizional tinde s devin tot mai complex * ad1ncirea diviziunii sociale; reducerea ciclului de via# al produselor, te,nologiilor,
8
cunotin#elor i accelerarea ritmului lor de uzur moral; creterea competi#iei pe pia#a mondial; infla#ia i instabilitatea monetar, etc.
2n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr .n interdependen#e, care se reflect .n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. 2n principal pot exista 8 situa#ii, dup cum urmeaz* 3. certitudine 4 caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliz1nd modalitatea preconizat. Elementele implicate .n situa#ia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolu#ia le poate fi anticipat cu precizie; 6. incertitudine 4 c1nd probabilitatea realizrii obiectivului este mare dar asupra manierei .n care trebuie procedat exist dubii serioase. !semenea situa#ii implic un numr mare de variabile, cu pu#ine excep#ii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evolu#iei lor; 8. risc 4 c1nd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, exist1nd .ns o mare nesiguran# i c,iar evolu#ia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.
5.'.
Clasificarea deciziilor
Tipuri decizii de Caracteristici principale 11 Strategice se refer la o perioad mai mare de un 3 an, de regul 8%: ani; vizeaz fie ansamblul activit#ilor firmei, fie principalele sale componente; adesea se adopt la nivelul managementului superior, .n grup; se integreaz .n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. se refer de regul la perioade cuprinse .ntre <,:%6 ani; vizeaz fie ansamblul de activit#i, fie c1teva activit#i cu implica#ii apreciabile asupra celorlalte domenii; se adopt la nivelul managementului superior, .n grup sau individual; se integreaz .n politici, programe i planuri anuale i semestriale. se refer de regul la perioade de maximum c1teva luni; predomin .n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu. se adopt de ealonul superior al managementului; o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice. se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de servicii, sec#ii i ateliere; ma0oritatea sunt curente i tactice. se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birouri i de ec,ipe; sunt numai decizii curente. Structura sistemului decizional Exemple !probarea efecturii de ctre firma ;( a unei investi#ii .n valoare de :< mil. ".=., .n vederea construirii unei noi sec#ii de produc#ie .n care se va realiza produsul >(, asigur1ndu%se o .mbunt#ire a structurii de produc#ie i o cretere anual a +.!. cu 6<< mil. ".=.
Criterii de clasificare
-tabilirea de ctre directorul te,nic, cu avizul +.!., a introducerii unei noi te,nologii ?( .n sec#ia @(, .n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere a costurilor pe produs de 8<A.
1! Curente
Repartizarea zilnic a sarcinilor de produc#ie -( pentru a fi realizate de membrii ec,ipei E(, de ctre eful de ec,ip B(. !probarea contractrii de ctre directorul comercial a cantit#ii +( din materia prim =(, .n vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din #ara C(% Drecerea realizrii sarcinii -3( de la inginerul ( la te,nicianul D(, de ctre eful sec#iei -(, .n vederea accelerrii realizrii sarcinii -6( de ctre inginerul (. Drimiterea la banc a economistului E( de ctre eful de birou B( .n vederea ob#inerii de informa#ii privind noua metodologie de ob#inere a creditelor curente..
:
2.". #nferior -
!1 "eriodice
se adopt la anumite intervale; ma0oritatea se refer la activit#ile de produc#ie; este posibil utilizarea pe scar larg de modele i algoritmi .n fundamentarea lor. se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; eficacitatea lor depinde decisiv de poten#ialul decizional al decidentului. au un caracter excep#ional, nerepet1ndu%se .ntr%un viitor previzibil; eficacitatea lor depinde decisiv de poten#ialul decizional al decidentului* perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp .nainte; predomin .n firmele conduse tiin#ific; sunt .n cvasitotalitate periodice. perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu pu#in timp .nainte; depind decisiv de intui#ia i capacitatea decizional a managerilor implica#i. se adopt din ini#iativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierar,ic superior; de regul sunt curente, periodice i anticipate. aplicarea lor este condi#ionat de avizarea la nivelul ealonului ierar,ic superior; sunt frecvent strategice i tactice; de adopt de organe de management participativ; ma0oritatea sunt strategice i tactice; consum mare de timp reflectat, de regul, .n grad de fundamentare superior.
Elaborarea de ctre economistul E( a necesarului de aprovizionat pentru materia prim =(, .n vederea .ntocmirii proiectului programului anual de aprovizionare te,nico%material a firmei. !probarea normelor de consum la noul produs /( de ctre directorul te,nic..
!! $nice
!probarea de ctre +.!. a consolidrii funda#iei sec#iei -( ce nu rezist trepida#iilor noului utila0 "( .n curs de montare.
'. (mploarea sferei decizionale a decidentului '1 &ntegrale ' 2 #vizate (1 "articipativ e
=odificarea de ctre managerul general al firmei a sistemului de eviden# a personalului utilizat .n cadrul serviciului personal .nv#m1nt. Eliberarea domnului /.).( din func#ia de inginer ef de ctre managerul general, .n baza avizului +.!. dem de la decizia strategic.
(2 &ndividuale -
se adopt de ctre un cadru de conducere; se bazeaz adesea .n exclusivitate pe experien#a i capacitatea decizional a managerului respectiv; cost( mai ieftin dec1t deciziile participative.
5.5.
+a rezultat al investiga#iilor efectuate a fost conturat un summum de cerin#e pe care decizia trebuie s le .ntruneasc .n vederea .ndeplinirii .n mod eficient a multiplelor func#ii ce%i revin .n firma contemporan* !. decizia trebuie s fie fundamentat tiinific 4 .n procesul decizional din cadrul firmei este necesar ca personalul managerial s posede at1t cunotin#ele, metodele, te,nicile i deprinderile decizionale necesare, c1t i .n#elegerea mecanismelor specifice economiei de pia#; F. decizia trebuie s fie +,mputernicit-: pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial .n ale crui sarcini de serviciu este .nscris .n mod expres, iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotin#ele necesare, s posede o autoritate( a cunotin#elor, s dispun de poten#ialul decizional necesar; +. fiecare decizie trebuie s fie inte rat $at1t pe orizontal, c1t i pe vertical', armonizat ,n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua #in1nd cont de strategia i politicile firmei; D. decizia trebuie s se ,ncadreze ,n perioada optim de elaborare i aplicare $s fie oportun'; E. formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, con#in1nd obiectivul i principalii parametrii opera#ionali.
5.(. &odele utilizate )n procesul de luare a deciziei a. !odelul teoretic /clasic.* !cest model arat cum trebuie managerii s ia decizii. El presupune c mana erii sunt lo ici i raionali i c deciziile sunt luate ,n interesul or anizaiei0 astfel* 3' 6' 8' luarea deciziei se bazeaz pe informa#ii complete privind situa#ia deciziei i a alternativelor posibile; condi#iile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realiz1ndu%se condi#ii de decizie certe; managerii evalueaz logic i ra#ional toate aspectele condi#iilor de decizie. =ul#i manageri cred c iau decizii ra#ionale sau logice, .ns .n multe cazuri preferin#ele personale, atitudinile, emo#iile i alte motive, influen#eaz comportamentul .n luarea deciziei. b. !odelul real. (cest model ar umenteaz c mana erii care iau decizii nu sunt ,ntotdeauna lo ici i raionali pentru c* nforma#ia este incomplet i imperfect;
=anagerii au o ra#ionalitate limitat $ra#ionalitatea are limite; Ei tind ctre o anumit satisfac#ie c1nd iau decizii. Este evident faptul c, .n procesul de luare a deciziei, managerii trebuie s se apropie c1t mai mult de modelul teoretic $clasic'.
5.*. +repte )n luarea deciziei a. 1ecunoaterea i definirea situaiei decizionale 2n acest sens trebuie indica#i factorii care stimuleaz deciziile. !ceti factori $stimuli' pot fi pozitivi sau negativi. b. #dentificarea alternativelor -e dorete s se identifice toate alternativele .n primul r1nd cele reale i evidente. )entru luarea unei decizii semnificative trebuie cutate mai multe alternative. c. Evaluarea alternativelor Drebuie evaluat fiecare alternativ pentru a determina* Dac este posibil; Dac satisface condi#iile impuse; +are sunt limitele ei legate de restric#iile legale, de normele morale i etice, De condi#iile economice i de te,nologiile utilizate. d. (le erea variantei optime 5u1nd .n considerare to#i factorii de situa#ie, se alege cea mai bun variant care corespunde situa#iei manageriale. !legerea celei mai bune variante este tocmai c,eia deciziei manageriale. !ici se are .n vedere posibilitatea, gradul de satisfac#ie i consecin#ele aplicrii ei. /ici o variant nu va satisface toate condi#iile impuse. e. #mplementarea variantei optime !ceasta const .n punerea ei .n practic. mplementarea unei variante poate fi uoar sau dificil. 2n foarte multe cazuri, mai ales atunci c1nd sunt afecta#i oamenii, apare o mare rezisten# la sc,imbare. !ceast rezisten# este legat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri de0a cunoscute, etc. f. 2rmrirea i evaluarea soluiei implementate
Dup implementare trebuie s se analizeze cum evolueaz aplicarea solu#iei implementate. -%ar putea ca efectele ei s fie mai bune dec1t cele prevzute sau s%ar putea ca ele s fie mai rele. 2n aceste condi#ii trebuie admise corec#ii pe parcurs.
5.,. -rupuri de decizie !stzi, .n tot mai multe organiza#ii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai pu#in de persoane individuale. 3rupurile formale iau decizia ,n colectiv, membrii grupului discut desc,is argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune alternative. -e deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale* 7rupuri desemnate special s ia decizia asupra unui caz $existent sau nou, cu o anumit sarcin'; 7rupuri pe compartimente i departamente; 7rupuri de la v1rf $consiliu de !dministra#ie, !dunarea general a !c#ionarilor'. !vanta0ul acestor grupuri const .n faptul c discu#ia .n colectiv promoveaz .n#elegerea i apar idei noi. Dezavanta0ul principal .l constituie coali#ia de for#e, care poate s 0oace un rol important .n luarea unei decizii incorecte. 3rupul 4elphi este utilizat pentru a obine un consens al opiniilor unui rup de e5peri. 7rupul poate fi format de cercettori tiin#ifici, universitari, specialiti .n domeniu, precum i manageri. !ceast metod a fost utilizat .n -"! pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a crbunelui .n energie. 3rupul nominal este format pentru a enera alternative sau idei creative i inovatoare. -e deosebete de metoda Delp,i $unde membrii grupului nu se vad unul
3<
pe altul', prin aceea c acetia se .nt1lnesc periodic sau de c1te ori este necesar. =anagerul este cel care decide componen#a grupului i prin autoritatea lui poate sa accepte sau sa resping decizia grupului.
.vanta/ele deciziei de "rup: % -unt folosite mai multe cunotin#e i informa#ii; % )robabilitatea apari#iei mai multor alternative; % )robabilitatea lurii deciziei .ntr%o accep#iune mai larg; % +reterea posibilit#ilor de comunicare; % Rezult, .n general, decizii cu mai mult acurate#e $precizie'.
Dezavanta/ele deciziei de "rup: % )rocesul ia mult timp i este costisitor; % Decizii compromise datorit celor indecii; % persoan poate domina grupul i deci influen#a grupul; % 71ndirea grupului poate fi eronat c1nd unii membrii ai grupului nu vor s intre .n conflict cu al#i membrii ai grupului.
33