Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat

Capitolul

13

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII

13.1. CONCEPTUL DE SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII Conceptul de sistem de management al calit ii este introdus pentru prima dat n domeniul calit ii de standardul ISO 9000: 2000, unde sunt defini i termenii: S i s t e m : ansamblu de elemente corelate sau n interac iune. S i s t e m d e m a n a g e m e n t : sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele prin care se realizeaz acele obiective. S i s t e m d e m a n a g e m e n t a l c a l i t i i : sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organiza ie n ceea ce prive te calitatea n noua defini ie accentul se pune pe precizarea a ceea ce face sistemul: ... se orienteaz i se controleaz o organiza ie n ceea ce prive te calitatea . 13.2. MODALITI I ORIENTRI PENTRU MANAGEMENTUL CALITII Principalele modaliti i orientri pentru managementul calitii

Prof. Dr. Ing. Aurelian VI AN, Conf. Dr. Ing. Nicolae IONESCU

MANAGEMENTUL CALITII
Pentru uzul studen ilor

Partea a doua MANAGEMENTUL CALIT TII

Capitolul

13

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII

Rezumat

Figura 13.1 13.3. MODELE PENTRU SISTEMELE DE MANAGEMENT AL CALITII PRINCIPALELE MODELE PENTRU SISTEMELE DE MANAGEMENT AL CALITII I. M O D E L E C A R E A S I G U R N U M A I C E R T I F I C A R E A SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT II: 1. Modelul definit de standardul ISO 9001:2000 model suficient de bun, pentru orice organizaie, cu excep ia furnizorilor productorilor de automobile, care: 2. Prezint cerin ele minime pentru un sistem de management al calitii; Asigur certificarea sistemului de management al calitii; Reprezint punctul de pornire spre excelen .

Modelul definit de standardul QS - 9000 pentru furnizorii produc torilor de automobile, care prezint : Cerin e din ISO 9001:2000; Cerin e specifice sectorului de automobile; Cerin e specifice clien ilor.

Figura 13.2 II.

M O D E L E C A R E A S I G U R E X C E L E N A participarea la Premiile pentru Calitate : 1. Modelul definit de standardul ISO 9004:2000 , model tot mai bun i mai bun , aplicat dup ISO 9001:2000, care permite: Extinderea avantajelor ob inute prin aplicarea lui ISO 9001:2000, pentru toate p r ile interesate, respectiv: Salaria ii organiza iei; Proprietarii organiza iei; Furnizorii organiza iei; Societatea n ansamblul ei. Participarea la Premiile Calit ii ; Atingerea excelen ei .

Bucure ti, UPB, Catedra TCM

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat
P r in c ipa le le abo rd r i p r i v i n d r ea li z a r e a E x c e l e n e i Sistem e lo r de Ma nag em en t a l C a l i t i i p o r n i n d de la standardul de baz ISO 9001:2000: I. II. III. Intensificarea; Programul de excelen; Integrarea. I.

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat

Intensificarea presupune: Sporirea eforturilor pentru creterea satisfaciei clienilor i prilor interesate; mbun t irea continu a activit ilor organiza iilor; Aplicarea modelului ISO 9004:2000, care este compatibil cu ISO 9001:2000 (aceea i structur , aceea i terminologie i lipsa unor conflicte ntre con inuturi) Programul de excelen n performane i n rezultatele de afacere, presupune: Aplicarea modelului ISO 9004:2000; Dezvoltarea modelului TQM; Dezvoltarea programelor premiilor de excelen, internaionale sau naionale: Modelul European, EFQM, mbun t it n anul 1999; Premiul Na ional al Calit ii Malcom Baldrige din SUA; Premiul Deming din Japonia; Premiul Na ional Francez; Premiul Na ional Juran din Romnia.

II.

Figura 13.3 III. Integrarea, presupune ca:

Sistemele de management par ial de mediu, s n tate i securitate n munc etc. s fie integrate ntr-un sistem de management total, prin 3 c i : 1. Prin nsumare; 2. Prin fuzionare; 3. Prin integrare.

13.4. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII I SO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 9 0 0 0 : 2 0 0 0 p re c i ze a z 1 2 p r i n c ip i i f u n d a m e n t a l e a l e S i s t e me lo r d e M a n a g e m e n t a l Ca l i t i i : Argumente pentru sistemele de management al calit ii; Cerin e pentru sisteme de management al calit ii i cerin e pentru produse; Abordarea sistemelor de management al calit ii; Abordarea bazat pe proces; Politica referitoare la calitate i obiectivele calit ii; Rolul managementului de la cel mai nalt nivel n cadrul sistemului de management al calit ii; Documenta ie; Evaluarea sistemelor de management al calit ii; mbun t irea calit ii; Rolul tehnicilor statistice; Sisteme de management al calit ii i alte orient ri ale sistemului de management; Rela ia dintre sisteme de management i modele de excelent .

PRINCIPIUL 1 al SMC: Argumente pentru sistemele de management al calitii Esen a principiului: Sistemele de management al calit ii pot ajuta organiza iile la cre terea satisfac iei clientului. Principalele argumente pentru implementarea unui sistem de management al calit ii: 1. Organiza iile trebuie s satisfac clien ii deoarece ace tia decid acceptarea produselor. 2. Organiza iile sunt obligate s - i mbun t easc continuu produsele i procesele deoarece: Necesit ile i a tept rile clientului se schimb continuu; Datorit presiunilor competi iei i progresului tehnic. 3. Dezvoltarea i implementarea sistemelor de management al calit ii face posibil ca organiza iile s analizeze cerin ele clientului i s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs acceptabil pentru client i s in aceste procese sub control. 4. Sistemul de management al calit ii furnizeaz cadrul pentru mbun t irea continu pentru a m ri probabilitatea de cre tere a satisfac iei clientului i pentru cre terea satisfac iei altor p r i interesate. 5. Sistemul de management al calit ii furnizeaz ncredere organiza iei i clien ilor s i c este capabil s furnizeze produse care ndeplinesc cerin ele.

PRIN CIPIUL 2 al SM C : Cerine pentru sisteme de management al calitii i cerine pentru produse Se statueaz faptul c : Familia standardelor ISO 9000 face distinc ie ntre cerin ele pentru sistemele de management al calit ii i cerin ele pentru produse . Principiul statueaz 4 mari aspecte: 1. 2. 3. 4. Cerin ele pentru sistemele de management al calit ii sunt specificate n standardul ISO 9001: 2000; Standardul ISO 9001: 2000 nu stabile te cerin e pentru produse. Cerin ele pentru produse pot fi specificate de clien i, de organiza ie, ca anticipare a cerin elor clien ilor, sau prin reglement ri. Cerin ele pentru produse pot fi cuprinse n diferite documente: Specifica ii tehnice;

Standarde de produs; Standarde de proces; n elegeri contractuale; Cerin e reglementate.

PRINCIPIUL 3 al SMC: Abordarea sistemelor de management al calitii Pentru abordarea - dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calit ii se precizeaz urm toarele trei aspecte: a. Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calit ii ntr-o organiza ie se face n mai multe etape: 1. Determinarea necesit ilor i a tept rilor clien ilor i ale altor p r i interesate; 2. Stabilirea politicii i obiectivelor organiza iei referitoare la calitate; 3. Determinarea proceselor i responsabilit ilor necesare pentru a atinge obiectivele calit ii; 4. Determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calit ii; 5. Stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficien ei fiecrui proces; 6. Aplicarea acestor msuri pentru a determina eficacitatea i eficien a fiecrui proces; 7. Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformit ilor i de eliminare a cauzelor acestora; 8. Stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbun t irea continu a sistemului de management al calit ii. b. Metodologia dezvolt rii i implement rii unui sistem de management al calit ii ntr-o organiza ie este aplicabil i pentru men inerea i mbun t irea unui sistem existent de management al calit ii; c. Adoptarea metodologiei de dezvoltare i implementare propus de standard de c tre o organiza ie genereaz ncredere n capabilitatea proceselor i n calitatea produselor sale i asigur o baz pentru mbun t irea continu , care poate s determine cre terea satisfac iei clien ilor, precum i succesul organiza iei. PRINCIPIUL 4 al SMC: Abordarea bazat pe proces Conform acestui principiu abordarea bazat pe proces este: Identificarea i managementul sistematic al proceselor utilizate n cadrul unei organiza ii, i n special interac iunile dintre astfel de procese, sunt denumite abordare bazat pe proces. n standard se precizeaz urm toarele aspecte: 1. Orice activitate sau ansamblu de activit i care utilizeaz resurse pentru a MBUN T IREA CONTINU A SISTEMULUI transforma elementele de intrare n elemente de ie ire poate fi considerat proces. DE MANAGEMENT AL CALIT II 2. Pentru ca organiza iile s func ioneze eficace, acestea trebuie s identifice i s gestioneze numeroase procese. Clieni Clieni 3. Modelul sistemului de management al calit ii bazat pe proces, nu prezint Responsabilitatea (i alte (i alte pri Managementului procesele la un nivel detaliat. pri interesate) interesate) Caracteristicile modelul sistemului de management al calitii bazat pe proces: Modelul i reprezentarea arat c p r ile interesate joac un rol semnificativ n furnizarea elementelor de intrare pentru organiza ie. Satisfacie Msurare, analiz Managementul Elementele de intrare sunt cerin ele clien ilor, iar cele de ie ire sunt i mbuntire resurselor produsele care trebuie s satisfac clien ii. Modelul recomand unei organiza ii ca pentru satisfacerea clien ilor, aceasta trebuie s dezvolte o serie de procese pe care, prin intermediul Elemente Realizarea Sistemului de Management al Calit ii, trebuie s le mbun t easc Cerin e Produs de ieire produsului continuu, aplicnd ciclul PDCA. Modelul precizeaz c monitorizarea satisfac iei p r ilor interesate necesit cunoa terea i evaluarea informa iilor referitoare la percep ia p r ilor Figura 13.1. Model de sistem de management al calit ii interesate n ceea ce prive te m sura n care necesit ile i a tept rile lor au bazat pe proces fost ndeplinite. Modelul arat c identificarea satisfac iei clien ilor i a altor p r i interesate se face n urma m sur rii i analizei acesteia, adic a realiz rii pasului 3 al ciclului PDCA al lui Deming. Abordarea bazat pe proces presupune determinarea proceselor i responsabilit ilor necesare pentru a atinge obiectivele calit ii. Exemplu: I. Procese manageriale: 1. Stabilirea politicii i a obiectivelor referitoare la calitate; 2. Identificarea proceselor Sistemului de Management al Calit ii; 3. Analize efectuate de management; 4. Alocarea responsabilit ilor; 5. Comunicarea intern ; 6. Marketing; 7. Planificarea produc iei; 8. Lansarea produc iei; 9. Urm rirea produc iei; 10. Controlul documentelor; 11. Controlul nregistr rilor; 12. Controlul proceselor; 13. Controlul produselor; 14. Audituri interne; 15. Tratarea reclama iilor clien ilor; 16. M surarea satisfac iei clien ilor; 17. mbun t ire continu . II. Procese de baz - de realizare a produselor: 1. Studiul pie ei Identificarea cerin elor clien ilor; 2. Oportunitate i fezabilitate produs; 3. Planificare produs Stabilirea specifica iilor produsului; 4. Concep ie produs proiectarea conceptual ; 5. Proiectare produs proiectarea de ansamblu i de detaliu; 6. Proiectare proces i sistem tehnologic; 7. Prototipare i serie zero; 8. Aprovizionare; 9. Fabricare; 10. Inspec ie, verificare i ncercare; 11. Manipulare, identificare marcare, conservare, depozitare; 12. Marketing i promovare; 13. Prezentare, vnzare i livrare; 14. Montare i punere n func iune; 15. Utilizare - asisten tehnic , ntre inere, service i garan ie; 16. Refabricare; 17. Scoatere din uz; 18. Refolosire; 19. Dispensare.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat
III. Procese suport 1. Investi ii; 2. Asigurarea resurselor umane; 3. Asigurarea mentenan ei echipamentelor de produc ie; 4. Controlul echipamentelor de inspec ie i ncercare; 5. Asigurarea mediului de lucru; 6. Contabilitate; 7. Financiar; 8. Servicii interne. Politica referitoare la calitate i obiectivele n domeniul calitii

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat
PRINCIPIUL 8 al SMC: Evaluarea sistemelor de management al calitii

Principiul statueaz problemele sau ntreb rile care trebuie puse n cadrul evalu rii unui proces, precum i principalele modalit i de evaluare a unui sistem de management al calit ii dintr-o organiza ie, respectiv: 1. 2. 3. Auditarea sistemului de management al calit ii; Analiza sistemului de management al calit ii; Autoevaluarea organiza iei referitor la sistemului de management al calit ii.

8.1. Procese de evaluare n cadrul sistemului de management al calitii Conform standardului, la evaluarea unui sistem de management al calit ii, pentru fiecare proces evaluat se impune punerea urm toarelor 4 ntreb ri fundamentale: 1. 2. 3. 4. Procesul este identificat i definit corespunz tor? Sunt desemnate responsabilit ile? Procedurile sunt implementate i men inute? Procesul este eficace n ob inerea rezultatelor cerute?

PRINCIPIUL 5 al SMC:

Principiul statueaz rolul i importan a politicii referitoare la calitate i obiectivelor asociate calit ii: Politica referitoare la calitate i obiectivele n domeniul calit ii sunt stabilite pentru a furniza o direc ie care s orienteze organiza ia. Amndou determin rezultatele avute n vedere i ajut organiza ia s - i utilizeze resurselor pentru ob inerea acestor rezultate. Standardul mai precizeaz c : 1. Politica referitoare la calitate asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor din domeniul calit ii; 2. Obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie coerente n raport cu politica referitoare la calitate i cu angajamentul de mbun t ire continu ; 3. Realizarea obiectivelor asociate calit ii, dar i a politicii referitoare la calitate i a angajamentului de mbun t ire continu , trebuie s fie un proces m surabil; 4. Realizarea obiectivelor calit ii poate avea un impact pozitiv asupra calit ii produsului, eficacit ii opera ionale i performan elor financiare i, n acest fel, asupra satisfac iei i ncrederii clien ilor i p r ilor interesate. PRINCIPIUL 6 al SMC: Rolul managementului de la cel mai nalt nivel n cadrul sistemului de management al calitii Rolul managementului de la cel mai nalt nivel: Managementul de la cel mai nalt nivel poate crea, prin leadership i ac iuni, un mediu n care personalul este implicat deplin i n care un sistem de management al calit ii poate s opereze eficace . Principalele sarcini ale managementului de la cel mai nalt nivel: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. S stabileasc i s men in politica i obiectivele organiza iei referitoare la calitate; S promoveze politica referitoare la calitate i obiectivele asociate calit ii n ntreaga organiza ie pentru a cre te con tientizarea, motivarea i implicarea; S se asigure de orientarea ntregii organiza ii asupra cerin elor clientului; S se asigurare c sunt implementate procese adecvate pentru a facilita ndeplinirea cerin elor clien ilor i altor p r i interesate, precum i realizarea obiectivelor referitoare la calitate; S se asigure c este stabilit, implementat i men inut un sistem de management al calit ii eficace i eficient pentru a realiza obiectivele referitoare la calitate; S se asigure de disponibilitatea resurselor necesare; S analizeze periodic sistemul de management al calit ii; S decid ac iuni cu privire la politica referitoare la calitate i la obiectivele asociate calit ii; S decid asupra ac iunilor de mbun t ire a sistemului de management al calit ii. Documentaie

Standardul precizeaz c ansamblul r spunsurilor la ntreb rile de mai sus poate determina rezultatul evalu rii . 8.2. Auditarea sistemului de management al calitii Conform standardului ISO 9000: 2000 auditul se define te ca fiind proces sistematic, independent i documentat, n scopul ob inerii de dovezi de audit (nregistr ri, declara ii ale faptelor sau alte informa ii) i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina m sura n care sunt ndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerin e utilizate ca o referin ). Rolul i utilizarea auditurilor sunt definite astfel: Auditurile sunt utilizate pentru a determina m sura n care sunt ndeplinite cerin ele sistemului de management al calit ii; Constat rile auditului sunt utilizate pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al calit ii i pentru a identifica oportunit i de mbun t ire a acestui sistem. Standardul precizeaz cele trei tipuri de audituri, scopurile acestora, organiza iile care le realizeaz i standardul care furnizeaz ndrum rile referitoare la auditare: 1. Auditurile de prim parte sunt efectuate pentru scopuri interne chiar de organiza ie sau n numele acesteia i pot forma baza pentru declara ia de conformitate dat de o organiza ie pe propria r spundere; 2. Auditurile de secund parte sunt efectuate de clien ii organiza iei sau de alte persoane n numele clientului; 3. Auditurile de ter parte sunt efectuate de organiza ii externe independente, care sunt de regul acreditate i care furnizeaz certificarea sau nregistrarea conformit ii cu o serie de cerin e, precum cele precizate n standardul ISO 9001: 2000; 4. Standardul ISO 19011: 2003 furnizeaz ndrum ri referitoare la auditare. 8.3. Analiza sistemului de management al calitii Standardul ISO 9000: 2000 define te conceptul de analiz ca fiind activitate prin care se determin potrivirea, adecvarea i eficacitatea subiectului n cauz n ceea ce prive te ndeplinirea obiectivelor stabilite. Conform standardului, n aceast sec iune a criteriului se precizeaz responsabilitatea managementului la cel mai nalt nivel fa de analiza sistemului de management al calit ii, sub forma: Unul din rolurile managementului la cel mai nalt nivel este de a efectua evalu ri sistematice i regulate referitoare la potrivirea, adecvarea, eficacitatea i eficien a sistemului de management al calit ii n raport cu politica referitoare la calitate i cu obiectivele asociate calit ii; Analiza sistemului de management al calit ii poate lua n considerare nevoia de a adapta politica referitoare la calitate i obiectivele asociate calit ii ca r spuns la necesit ile i la a tept rile n schimbare ale p r ilor interesate, analiz care include determinarea necesarului de ac iuni. De asemenea, standardul arat c pentru analiza sistemului de management al calit ii sunt utilizate, printre alte surse de informa ii, rapoartele de audit. 8.4. Autoevaluare A a cum s-a precizat i n subcapitolul 2.4.3.Ab, standardul ISO 9000: 2000 nu define te n capitolul 3 Termeni i defini ii termenul conceptul de autoevaluare. n cadrul acestui principiu, standardul precizeaz o formulare a acestui concept i importan a metodei de autoevaluare a unei organiza ii, n raport cu sistemul de management al calit ii sau cu un model de excelen , i anume: Autoevaluarea unei organiza ii este o analiz cuprinz toare i sistematic a activit ilor i a rezultatelor organiza iei n raport cu sistemul de management al calit ii sau cu un model de excelen . Autoevaluarea poate furniza o vedere de ansamblu a performan ei organiza iei i a gradului de maturitate a sistemului de management al calit ii. Autoevaluarea poate ajuta la identificarea zonelor din organiza ie care necesit mbun t iri i la determinarea priorit ilor.

PRINCIPIUL 7 al SMC:

Principiu precizeaz dou aspecte importante: Valoarea documenta iei sistemului de management al calit ii; Tipurile de documente utilizate n sistemele de management al calit ii.

7.1. Valoarea documenta iei Documenta ia faciliteaz comunicarea inten iei i consecven a ac iunii. Avantaje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ob inerea conformit ii cu cerin ele clien ilor; mbun t irea calit ii; Asigurarea unei instruiri adecvate; Asigurarea repetabilit ii i trasabilit ii; Furnizarea de dovezi obiective - tangibile; Evaluarea eficacit ii i a adecv rii continue a sistemului de management al calit ii.

7.2. Tipuri de documente utilizate n sistemele de management al calit ii Se recomand utilizarea urm toarelor 6 tipuri de documente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Manuale ale calit ii , definite ca documente care furnizeaz informa ii coerente, att pentru scopuri interne ct i pentru scopuri externe, referitoare la sistemul de management al calit ii; Planuri ale calit ii , care se definesc ca documente care descriu cum se aplic sistemul de management al calit ii unui anumit produs, proiect sau contract ; Specifica ii , definite ca documente care stabilesc cerin ele - exigen ele ; Ghiduri, care se definesc ca documente care stabilesc recomand ri sau sugestii; Proceduri documentate, instruc iuni de lucru, desene , definite ca documente care furnizeaz informa ii despre modul n care se realizeaz activit ile i procesele; nregistr ri , care se definesc ca documente care furnizeaz dovezi obiective ale activit ilor efectuate sau ale rezultatelor ob inute . Tipul i m rimea organiza iei; Complexitatea i interac iunile proceselor; Complexitatea produselor i cerin ele clien ilor Cerin ele reglement rilor aplicabile; Abilit ile demonstrate ale personalului; M sura n care este necesar s se demonstreze ndeplinirea cerin elor sistemul de management al calit ii.

PRINCIPIUL 9 al SMC:

mbuntire continu

Volumul documenta iei i suportul care va fi utilizat depinde de :

ISO 9000: 2000 - mbun t ire continu : Activitate repetat pentru a cre te abilitatea de a ndeplini cerin e . n cadrul acestui principiu se statueaz scopul, principalele ac iuni ale procesului de mbun t ire continu a sistemului calit ii i utilizarea rezultatelor ob inute. Scopul mbun t irii continue a sistemului de management al calit ii este de a m ri probabilitatea cre terii satisfac iei clien ilor i a altor p r i interesate. Referitor la ac iunile de mbun t ire a sistemului de management al calit ii, n standard se precizeaz c acestea pot include urm toarele activit i: 1. Analizarea i evaluarea situa iei existente pentru a identifica zonele de mbun t ire; 2. Stabilirea obiectivelor pentru mbun t ire; 3. C utarea solu iilor posibile pentru realizarea obiectivelor; 4. Evaluarea i selectarea solu iilor pentru realizarea obiectivelor; 5. Implementarea solu iilor selectate; 6. M surarea, verificarea, analizarea i evaluarea rezultatelor implement rii pentru a determina dac obiectivele au fost ndeplinite; 7. Oficializarea modific rilor. Referitor la rezultatele ob inute, conform principiului acestea sunt analizate, dup cum este necesar, pentru a determina oportunit i ulterioare de mbun t ire. n acest mod mbun t irea este o activitate continu . Feedback-ul provenit de la clien i i de la alte p r i interesate, de la audituri i analize ale sistemului de management al calit ii poate fi utilizat de asemenea pentru a identifica posibilit i de mbun t ire.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat
PRINCIPIUL 10 al SMC: Rolul tehnicilor statistice

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat
13.5. CERINELE SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII I.

Acest principiu formuleaz rolul tehnicilor statistice n stabilirea variabilit ii caracteristicilor produselor i proceselor i, pe aceast baz , n cadrul managementului unei organiza ii, sub forma:

Utilizarea tehnicilor statistice poate ajuta la n elegerea variabilit ii i, prin aceasta, poate ajuta organiza iile s rezolve problemele i s mbun t easc eficacitatea i eficien a. Variabilitatea poate fi observat n desf urarea i n rezultatele mai multor activit i, chiar n condi ii de stabilitate aparent . O astfel de variabilitate poate fi observat la caracteristicile m surabile ale produselor i proceselor i poate fi ntlnit n diferite etape ale ciclului de viat al produselor; Tehnicile statistice faciliteaz utilizarea mai bun a datelor disponibile pentru a ajuta n luarea deciziilor; Tehnicile statistice pot ajuta la m surarea, descrierea, analizarea, interpretarea i modelarea variabilit ii, chiar cu un volum relativ limitat de date; Analiza statistic a datelor ob inute prin monitorizarea produselor i proceselor poate ajuta la o mai bun n elegere a naturii, amploarei i cauzelor variabilit ii, ajutnd la rezolvarea i chiar la prevenirea problemelor care pot rezulta dintr-o astfel de variabilitate i la promovarea mbun t irii continue.

Cerin ele pentru sistemele de management al calit ii sunt prezentate n standardul ISO 9001:2000 . Cerin ele sunt grupate n cele 5 sec iuni ale standardului astfel: 4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALIT II 4.1 4.2 Cerin e generale Cerin e referitoare la documenta ie 4.2.1 Generalit i 4.2.2 Manualul calit ii 4.2.3 Controlul documentelor 4.2.4 Controlul nregistr rilor

PRINCIPIUL 11 al SMC: Sisteme de management al calitii i alte orientri ale sistemului de management n cadrul acestui principiu se statueaz locul sistemului de management al calit ii ntr-o organiza ie i rela iile care se pot dezvolta ntr-o organiza ie ntre diferitele p r i ale sistemului de management al acesteia, dup cum urmeaz .

II.

5.

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Angajamentul managementului Orientare c tre client Politica referitoare la calitate Planificare 5.4.1 Obiectivele calit ii 5.4.2 Planificarea sistemului de management al calit ii Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.5.1 Responsabilitate i autoritate 5.5.2 Reprezentatul managementului 5.5.3 Comunicarea intern Analiza efectuat de management 5.6.1 Generalit i 5.6.2 Elemente de intrare ale analizei 5.6.3 Elemente de ie ire ale analizei Asigurarea resurselor Resurse umane 6.2.1 Generalit i 6.2.2 Competen , con tientizare i instruire Infrastructur Mediu de lucru

Sistemul de management al calit ii este acea parte a sistemului de management al organiza iei orientat c tre ob inerea rezultatelor, n raport cu obiectivele asociate calit ii, pentru satisfacerea necesit ilor, a tept rilor i cerin elor p r ilor interesate; Obiectivele asociate calit ii sunt complementare altor obiective ale organiza iei, cum ar fi acelea referitoare la cre tere, finan are, profitabilitate, mediu i securitate i s n tate ocupa ional . Diferitele p r i ale sistemului de management al unei organiza ii pot fi integrate, mpreun cu sistemul de management al calit ii, ntrun singur sistem de management care folose te elemente comune. Aceasta poate facilita planificarea, alocarea resurselor, definirea obiectivelor complementare i evaluarea eficacit ii globale a organiza iei. Sistemul de management al organiza iei poate fi evaluat n raport cu cerin ele proprii ale sistemului s u de management dar i n raport cu cerin ele Standardelor Interna ionale, cum sunt standardele ISO 9001: 2000 i ISO 14.001: 1996. n raport cu obiectivele organiza iei, evalu rile - auditurile sistemului de management al acesteia pot fi efectuate separat, combinat pentru dou sau mai multe obiective, sau mpreun .

5.6

Conform acestor preciz ri din standard, se constat c acest principiu a deschis calea instituirii n cadrul organiza iilor a sistemelor integrate de management, cum ar fi, de exemplu, sisteme de management al calit ii cre terii (dezvolt rii) finan rii profitabilit ii mediului securit ii i s n t ii ocupa ionale etc., nedezvoltate nc , n aceast structur , n prezent. Este cunoscut c n prezent, prin aplicarea concret a acestui principiu, n func ie de profil, multe organiza ii din lume i din ara noastr dezvolt cu succes sisteme de management n care sunt integrate doar unele dintre obiectivele organiza iilor, precum:

III. 6.

MANAGEMENTUL RESURSELOR 6.1 6.2 6.3 6.4

Sisteme de management al calit ii i mediului; Sisteme de management al calit ii mediului - securit ii i s n t ii ocupa ionale; Sisteme de management al calit ii mediului - securit ii i s n t ii ocupa ionale responsabilit ii sociale.

IV. 7.

REALIZAREA PRODUSULUI 7.1 7.2 Planificarea realiz rii produsului Procese referitoare la rela ia cu clientul 7.2.1 Determinarea cerin elor referitoare la produs 7.2.2 Analiza cerin elor referitoare la produs 7.2.3 Comunicarea cu clientul Proiectare i dezvoltare 7.3.1 Planificarea proiect rii i dezvolt rii 7.3.2 Elemente de intrare ale proiect rii i dezvolt rii 7.3.3 Elemente de ie ire ale proiect rii i dezvolt rii 7.3.4 Analiza proiect rii i dezvolt rii 7.3.5 Verificarea proiect rii i dezvolt rii 7.3.6 Validarea proiect rii i dezvolt rii 7.3.7 Controlul modific rilor n proiectare i dezvoltare Aprovizionare 7.4.1 Procesul de aprovizionare 7.4.2 Informa ii pentru aprovizionare 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat Produc ie i furnizare de servicii 7.5.1 Controlul produc iei i al furniz rii serviciului 7.5.2 Validarea proceselor de produc ie i de furnizare de servicii 7.5.3 Identificare i trasabilitate 7.5.4 Proprietatea clientului 7.5.5 P strarea produsului Controlul dispozitivelor de m suare i monitorizare Generalit i Monitorizare i m surare 8.2.1 Satisfac ia clientului 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea i m surarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea i m surarea produsului Controlul produsului neconform Analiza datelor Monitorizare i m surare 8.5.1 mbun t ire continu 8.5.2 Ac iune corectiv 8.5.3 Ac iune preventiv

PRINCIPIUL 12 al SMC: Relaia dintre sistemele de management al calitii i modelele de excelen Rela ia dintre sistemele de management al calit ii prezentate n familia de standarde ISO 9000 i modelele de excelen organiza ional este definit de dou caracteristici esen iale, referitoare la elemente comune i la diferen e, i anume: 1. Elementul comun al ambelor abord ri l constituite faptul c cele dou demersuri se bazeaz pe principii comune, care au urm toarele tr s turi:

7.3

Permit unei organiza ii s - i identifice punctele forte i slabe; Con in prevederi pentru evaluare n raport cu modele generice; Furnizeaz o baz pentru mbun t ire continu ; Con in prevederi pentru recunoa tere extern . Familia de standarde ISO 9000 furnizeaz cerin e pentru sistemele de management al calit ii i ndrum ri pentru mbun t irea performan ei. Evaluarea sistemelor de management al calit ii determin ndeplinirea acestor cerin e. Modelele de excelen con in criterii care permit evaluarea comparativ a performan ei organiza ionale i aceasta este aplicabil tuturor p r ilor interesate ale unei organiza ii. Criteriile de evaluare din cadrul modelelor de excelen furnizeaz o baz pentru o organiza ie pentru a- i compara propriile performan e cu performan ele altor organiza ii.

2.

Diferen a dintre cele dou abord ri const n domeniul lor de aplicare, i anume:

7.4

7.5

Referitor la acest principiu i la felul n care este acesta prezentat n standard, este foarte important s preciz m c rela ia dintre sistemele de management al calit ii i modelele de excelen trebuie aprofundat mai puternic prin luarea n considerare i a altor aspecte, dintre care cele mai importante sun prezentate n continuare: 1. 2. 3. Ambele abord ri nu sunt obligatorii pentru o organiza ie; Abordarea asociat sistemelor de management al calit ii este, ntr-u anumit fel, subordonat abord rii modelelor de excelen , deoarece prima reprezint o condi ie foarte apreciat n cadrul modelelor de excelen ; Scopurile principale ale abord rii sistemelor de management al calit ii ntr-o organiza ie, definite de principiul 1 al SMC, sunt: Construirea i realizarea calit ii n organiza ie; Furnizarea ncrederii organiza iei i clien ilor c aceasta este capabil s realizeze produse care ndeplinesc n mod consecvent cerin ele; mbun t irea continu a activit ii organiza iei pentru a m ri probabilitatea de cre tere a satisfac iei clien ilor. Modelele de excelen , sau Premiile Calit ii, au ap rut i s-au dezvoltat datorit , in principal, urm toarelor caracteristici: Constituie unele dintre cele mai eficiente stimulente ale cre terii competitivit ii organiza iilor; Reprezint unele dintre cele mai importante instrumente de cre tere a ncrederii n calitate. 7.6 V. 8. 8.1 8.2

M SURARE, ANALIZA I MBUN T IRE

4.

8.3 8.4 8.5

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat
13.6. DOCUMENTELE SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat
E5. Analiza datelor asociate standardelor conexe: ISO 10006 pentru managementul proiectelor; ISO 10007 pentru managementul configura iei; ISO 10012 pentru sisteme de m surare; SR ISO/TR 10013 pentru documenta ia sistemului de management al calit ii; SR EN ISO 19011 pentru auditarea sistemului de management al calit ii; SR ISO/TS 16949 pentru furnizorii din industria de automobile; Alte standarde necesare. E6. Stabilirea stadiului actual al realiz rilor privind calitatea: Autoevaluarea; Evaluarea organiza iei de c tre o organiza ie extern . E7. Stabilirea proceselor necesare pentru furnizarea produselor c tre clien i: Analiza cerin elor standardului model referitoare la Realizarea produsului; Stabilirea proceselor necesare realiz rii produselor: Procese manageriale; Procese de realizare a produsului; Procese suport. E8. Elaborarea planului pentru implementarea sistemului de management al calit ii: Stabilirea ac iunilor pentru eliminarea lipsurilor constatate; Stabilirea resurselor; Stabilirea documenta iei sistemului; Stabilirea responsabilit ilor realizarea organiz rii pentru calitate Pasul 2. EXECUT E9. Elaborarea documenta iei sistemului de management al calit ii: Elaborarea manualului calit ii; Elaborarea planurilor calit ii; Elaborarea specifica iilor; Elaborarea ghidurilor; Elaborarea procedurilor; Elaborarea instruc iunilor de lucru etc. E10. Informarea personalului referitoare la implementarea sistemului de management al calit ii. E11. Aplicarea planului sistemului de management al calit ii. Pasul 3. VERIFIC E12. Audituri de prim parte. E13. Audituri de secund parte. Pasul 4. ACIONEAZ E14. mbun t irea continu a sistemului. E15. Audituri de ter parte - Certificarea sistemului. 13.8. NECESITATEA ABORDARII SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII

10

Standardul ISO 9000:2000 precizeaz n cadrul principiului 7 al Sistemelor de Management al Calit ii urm toarele 6 tipuri de documente : 1. 2. 3. 4. 5. M a n u a l e a l e c a l i t i i : documente care furnizeaz informa ii coerente, att pentru scopuri interne ct i pentru scopuri externe, referitoare la sistemul de management al calit ii; Planuri ale calitii : documente care descriu cum se aplic sistemul de management al calitii unui anumit produs, proiect sau contract; S p e c i f i c a i i : documente care stabilesc cerin ele - exigen ele; G h i d u r i : documente care stabilesc recomand ri sau sugestii; P r o c e d u r i d o c u m e n t a t e , i n s t r u c i u n i d e l u c r u , d e s e n e : documente care furnizeaz informa ii despre modul n care se realizeaz activit ile i procesele. Procedurile de sistem: documenteaz procesele manageriale necesare aplic rii SMC n organiza ie descrie procesul managerial prin care se asigur implementarea unei politici. Procedurile opera ionale: documenteaz procesele care influen eaz i determin calitatea n organiza ie descrie modul de abordare al unei probleme dintr-un compartiment. Procedurile specifice: documenteaz procesele specifice ale organiza iei. Instruciunile de lucru documente de lucru pentru personalul executiv: documenteaz modul n care se execut o activitate specific. n r e g i s t r r i : documente care furnizeaz dovezi obiective ale activit ilor efectuate sau ale rezultatelor ob inute . nregistr rile se ob in prin completarea formularelor incluse n proceduri i instruc iuni i demonstreaz c procesele s-au desf urat controlat .

6.

Volumul documentaiei depinde de: Tipul i m rimea organiza iei; Complexitatea i interac iunile proceselor; Complexitatea produselor i cerin ele clien ilor Cerin ele reglement rilor aplicabile; Abilit ile demonstrate ale personalului; M sura n care este necesar s se demonstreze ndeplinirea cerin elor sistemul de management al calit ii. 13.7. ETAPELE IMPLEMENTRII SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII

Standardul ISO 9000:2000 precizeaz , n cadrul principiului 3 Abordarea sistemelor de management al calit ii, urm toarele 3 aspecte referitoare la etapele implement rii sistemelor de management al calit ii. a. Dezvoltarea i implementarea unui SMC se face n mai multe etape : 6. Determinarea necesit ilor i a tept rilor clien ilor i ale altor p r i interesate; 7. Stabilirea politicii i obiectivelor organiza iei referitoare la calitate; 8. Determinarea proceselor i responsabilit ilor necesare pentru a atinge obiectivele; 9. Determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele; 10. Stabilirea metodelor de m surare a eficacit ii i eficien ei fiec rui proces; 11. Aplicarea acestor m suri pentru a determina eficacitatea i eficien a fiec rui proces; 12. Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformit ilor i de eliminare a cauzelor; 13. Stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbun t irea continu a SMC. b. Metodologia dezvolt rii i implement rii unui SMC ntr-o organiza ie este aplicabil i pentru meninerea i mbunt irea unui SMC existent; c. Adoptarea metodologiei de dezvoltare i implementare genereaz ncredere n capabilitatea proceselor i n calitatea produselor i asigur o baz pentru mbun t irea continu , care poate s determine cre terea satisfac iei clien ilor i a altor p r i interesate, precum i succesul organiza iei. E T A P E L E CA R A C T E R I ST I C E P E N T R U I M P L E M E N T A R E A S I S T E M E L O R D E M AN A G E M EN T AL C A L I T II pe baza aplicrii ciclului PDCA Pasul 1. PLANIFIC E1. Stabilirea scopurilor care se urm resc a fi ndeplinite , care pot fi: Furnizarea de produse i servicii care s satisfac cerin ele clien ilor; Cre terea ncrederii n sistemul de fabrica ie; Cre terea eficien ei i profitabilit ii; Cre terea comunic rii n organiza ie; Reducerea costurilor. E2. Stabilirea a tept rilor p r ilor interesate: Clien ii; Utilizatorii finali; Angaja ii; Furnizorii; Ac ionarii; Societatea. E3. Analiza familiei de standarde - model: ISO 9000:2000; ISO 9001:2001; ISO 9004:2000; SR EN ISO 19011:2003 Alte standarde necesare. E4. Stabilirea obiectivului i a standardului model: Certificarea sistemului de management al calit ii Standardul ISO 9001:2000; Participarea la Premii ale Calit ii Standardul ISO 9004:2000; Criteriile de acordare a Premiilor Calit ii.

Adoptarea unui SMC, documentarea si implementarea acestuia intr-o organizaie, indiferent de domeniul de activitate, de mrimea organizaiei respective sau de procesele care se deruleaz, este o decizie a managementului de la cel mai nalt nivel si are la baza cteva considerente deosebit de importante. Criteriile care stau la baza acestei decizii sunt: Necesitatea de a aplica o politica strategica in domeniul calitatii, pe un anumit orizont de timp; Dezvoltarea unei investitii, care desi comporta costuri importante, ea vizeaza o mai buna organizare, conducere si desfasurare a proceselor cu consecinte benefice privind calitatea produselor/serviciilor; Reducerea substantiala a costurilor calitatii si rentabilizarea organizatiei in ansamblul ei; Mentinerea increderii clientilor existenti si castigarea de noi clienti si potentiali parteneri de afaceri; Imbunatatirea gradului de indeplinire a conformitatii produselor, a parametrilor si caracteristicilor produselor proiectate, precum si a conditiilor de securitate in exploatare a produselor pentru utilizatori.; Necesitatea de a se alinia la cerintele standardelor in domeniul managementului calitatii si nu in ultimul rand dorinta de a supravietui in conditiile existentei unei tot mai acerbe concurente. Tot mai multe organizatii isi propun acum obiective care nu mai sunt legate numai de supravietuire, ci au scopul a acapara si domina un anume segment de piata, de a fi ele insele lideri in acel domeniu. Aplicarea unui Sistem de Management al Calitatii, incepand cu organizarea, documentarea si implementarea acestuia este, asa cum s-a subliniat, decizia care urmeaza a fi aplicata atunci cand complexitatea proceselor, caracteristicile produselor/serviciilor, reclama un control riguros, prin aceasta intelegandu-se stapanirea permanenta a parametrilor de lucru ai proceselor una din premizele asigurararii conformitatii produselor la costuri cat mai scazute, mentinerea cotei de vanzari pe o piata sau alta si nu in ultimul rand, necesitatea de imbunatatire continua a performantei organizatiei, in conditiile cresterii acerbe a concurentei pe piata mondiala a produselor si a serviciilor. Asadar, aspectele economice sunt, in ultima instanta, cele care determina mangementul de la cel mai inalt nivel sa adopte, sa mentina si sa imbunatateasca permanent un Sistem de Management al Calitatii . Practica ultimilor ani ai secolului trecut a demonstrat ca un manager care-si propune sa demareze o astfel de investitie, pentru care sunt alocate cheltuieli financiare importante, nu va avea satisfactia scontata si nu va obtine beneficii, daca aceste costuri nu se amortizeaza intr-un timp relativ scurt. Implementarea si certificarea unu SMC, nu se fac numai de dragul imaginii pe care o poate aduce, pentru scurt timp un certificat, in acord cu cerintele unui standard international. Cu alte cuvinte, daca pentru un orizont de timp, sa zicem 5 ani, costurile documentarii, functionarii si certificarii unui SMC, sunt mult mai mari decat beneficiile financiare anticipate, sa spunem pentru urmatorii 10 ani, se poate afirma ca decizia managementului in acest domeniu, a fost eronata. Subliniem acest aspect, deoarece in Romania anilor 90 ai secolului trecut, foarte multi manageri, inclusiv cei ai microintreprinderilor, au decis documentarea si certificarea in organizatiile lor un SMC, in acord cu cerintele standardelor in domeniu, fiind convinsi ca obtinerea certificarii si afisarea certificatului in cabinetul Directorului General, sunt suficiente pentru mentinerea si atragerea clientilor organizatiilor respective, pentru mentinerea unei rate de desfacere a produselor si a serviciilor in conditii de rentabilitate.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat

11

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat
13.9.2. EXCLUDERILE POSIBILE Pot fi considerate ca nefiind aplicabile n anumite circumstan e urm toarele cerin e :

12

Altii, ne innd seama de conditiile concrete din unitatea pe care o conduceau, de complexitatea proceselor si a produselor sau de natura activitatilor si marimea organizatiei, au supradocumentat sistemul, au introdus noi documente intr-un sistem existent , uneori si acesta birocratic si nefunctional. Mergand mai departe cu exemplele practice semnalate in aplicarea unui SMC, subliniem in multe cazuri, lipsa de corelare intre documentele nou create si cele deja existente, cum ar fi: regulamente de organizare si functionare, regulamente de ordine interioara, reguli si proceduri specifice domeniului de activitate in care organizatia activeaza, legislatia nationala si internationala aplicabile domeniului respectiv etc. Mai mentionam ca pana la aparitia standardelor in domeniul calitatii /managementului calitatii, diverse organizatii au lucrat de mai multa vreme intr-un sistem bazat, in primul rand, pe controlul si inspectia calitatii cu precadere pe inspectia materialelor la primire, pe flux si cea a produsului finit. Aspectele esentiale de control riguros al proceselor cu accent pe masurile preventive, pe depistarea neconformitatilor cat mai aproape de locul si momentul aparitiei, au fost abordate, in marile companii industriale ale lumii, abia la sfarsitul anilor 50 si nu peste tot ci, cu precadere in domenii speciale, de varf cum ar fi: industria nucleara, industria produselor militare sau in domeniul constructiei de automobile si in aeronautica. Sistemul de Management al Calitatii poate fi abordat, documentat si aplicat, practic, in orice tip de organizatie, cum ar fi: Cele din domeniul fabricarii si comercializarii de bunuri de larg consum si cel al producerii/ procesarii alimentelor, dispozitivelor medicale si al medicamentelor; Intreprinderile fabricante de automobile, avioane, sau cele de echipamente militare de toate tipurile; Cele dintr-o mare sfera a serviciilor, cum ar fi: Hoteluri, restaurante; Spitale, centre de recuperare si tratament pentru populatie; Unitati de panificatie si de prelucrare a produselor destinate consumului alimantar zilnic al populatiei; Cabinete notariale; Unitati din sfera constructiilor civile si industriale; Servicii de proiectare si design; Centre de invatamant, instruire si consultanta pe diverse domenii; Unitati de desfacere din alimentatia publica; Servicii postale si de telefonie fixa; Servicii ale administratiei publice, cum sunt, primariile, administratiile financiare, serviciile de asigurari etc.; Referitor la posibilitatea practica de a se implementa un sistem de management al calitatii eficient vom vedea, in continuare ca, indiferent de domeniul de activitate al organizatiei, de marime, de numarul de personal, reusita acestui demers depinde, in principal, de urmatoarele elemente: Decizia si angajamentul ferm al managementului de la cel mai inalt nivel; Adoptarea unei structuri organizatorice in acord cu planul de afaceri al organizatiei dar si cu cerintele si indumarilor normelor/ standardelor din domeniul managementului calitatii; Planificarea riguroasa a proiectului de implementare a unui smc; Alocarea resurselor materiale, financiare si umane necesare dezvoltarii si mentinerii smc; Instruirea adecvata a personalului organizatiei atat pentru documentarea si implementarea sistemului dar si pentru supravegherea acestuia; Mentinerea unei comunicari si colaborari eficiente cu partenerii de afaceri, in primul rand cu furnizorii si cu clientii organizatiei, dar si cu celelalte parti interesate, inclusiv cu personalul organizatiei respective. Succesul unui SMC dintr-o organizaie mai depinde si de gradul de dotare si de nivelul tehnologic al echipamentelor si utilajelor de lucru si de control al proceselor. Un sistem de management al calitii transparent, bine conceput si aplicat, cu personal corespunztor instruit si motivat va fi eficient si daca nivelul tehnologic al dotrilor (echipamentele de lucru si de supraveghere, msurare si monitorizare a proceselor si produselor, mediul de lucru si infrastructura) va fi comparabil cu nivelul de dotare al firmelor de top din acela i domeniu de activitate ca si al organizatiei la care ne referim. Astzi se poate vorbi, in lume, de peste 700.000 de firme certificate avand ca referential standardul ISO 9001. Dar in timp ce in industriile occidentale, certificarea SMC al firmelor a ajuns la un anumit nivel de saturare, ritmul certificarilor scazand semnificativ in ultima vreme, in tarile mai puin dezvoltate, moda certificrii este in plina ascensiune la acest demers raliindu-se China, Japonia, S.U.A si chiar numeroase organizaii din lumea a treia. Se poate previziona ca certificarea SMC, a sistemelor integrate calitate-mediu-sanatatea si securitatea ocupationala va domina in viitor preocuparea managerilor cu atat mai mult ca filozofia organizatiei mondiale de standardizare este sa revizuiasca periodic cerintele standardele in acord cu schimbarile permanente ale afacerii, ale cerintelor clientilor si a restrictiilor cauzate de diverse evenimente care nu pot fi cu certitudine prevazute in acest moment. n contextul alinierii la noile cerin e ale familiei standardelor ISO 9000:2000, adoptarea unui sistem de management al calit ii este o decizie strategica a managementului de la cel mai nalt nivel al unei organiza ii. In concluzie, dezvoltarea unui Sistem de Management al Calit ii furnizeaz , atat beneficii directe, cat si o contribu ie in managementul costurilor si al riscurilor, fiind importante nu numai pentru organizaie, dar si pentru satisfac ia clienilor si si a altor pr i interesate. Decizia de proiectare si implementare a unui sistem de management al calitatii in cadrul organizatiei este influen at de obiectivele propuse, de cerintele de piata, de produsele si serviciile oferite, precum si de tendinta obiectiva de a dezvolta si imbunatati continuu performantele proceselor oricarei organizatii. 13.9. DOMENIUL DE APLICARE A SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII Domeniul de aplicare al sistemului de management al calit ii trebuie s fie bazat pe natura produselor i proceselor organiza iei, pe rezultatele evalu rii riscurilor, considera ii comerciale i cerin e contractuale, statutare i reglementare. O organiza ie nu este obligat s includ toate produsele pe care le furnizeaz n domeniul de aplicare al sistemului su de management al calit ii, sau s fac referire la procese de realizare a produselor care nu sunt incluse n sistemul de management al calit ii. Totu i, dac o organizaie decide s implementeze un sistem de management al calitii cu scop limitat, acest lucru trebuie definit clar n Manualul Calit ii i n alte documente publice pentru a evita crearea de confuzii sau nen elegeri printre clien i i utilizatori finali (aceste documente includ, de exemplu, documente de certificare i material de marketing). Organizaiile care vor s implementeze ISO 9001:2000 trebuie s respecte toate cerin ele standardului aplicabile produselor i proceselor de realizare a acestor produse, incluse n scopul sistemului de management al calit ii. Atunci cnd o organizaie include toate produsele i procesele sale n SCOPUL SI DOMENIUL DE APLICARE AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITATII, se poate constata c anumite cerin e cuprinse n clauza 7 a standardului ISO 9001:2000 (Realizarea produsului) nu sunt aplicabile. Acest lucru se poate datora naturii organizaiei sau naturii produselor i proceselor sale. In acest caz, organiza ia va trebui s limiteze aplicarea cerin elor standardului ISO 9001:2000 n conformitate cu clauza 1.2. Trebuie subliniat faptul c nu se inten ioneaz aplicarea clauzei 1.2 la cerin ele standardului n ntregime. Pot exista situatii in care anumite cerin e cuprinse n punctele clauzei 7 sunt aplicabile, n timp ce altele pot fi excluse. Un exemplu poate fi cerin a 7.5.3 "Identificare i trasabilitate", caz n care se poate exclude cerin a privind trasabilitatea ( care este o cerinta contractuala a clientului), dar nu i cerin a referitoare la identificare. 13.9.1. JUSTIFICAREA EXCLUDERILOR Atunci cnd o organiza ie constat c este necesar limitarea aplic rii cerin elor lui ISO 9001:2000, acest lucru trebuie definit i justificat n Manualul Calit ii. Ca i n cazul limit rii scopului sistemului de management al calit ii, aplicarea cerin elor lui ISO 9001:2000 trebuie s fie clar definite n orice alte documente publice cum ar fi documentele de certificare sau materialele de marketing pentru a evita confuziile sau anumite nen elegeri.

7.3 Proiectare i dezvoltare : Atunci cnd organiza ia nu are responsabilitatea proiect rii i dezvolt rii produselor pe care le livreaz clientilor; 7.5.3 Identificare i trasabilitate : Aceast cerin poate fi aplicat par ial atunci cnd nu exist o cerin specific /contractuala, privind trasabilitatea produselor; 7.5.4 Proprietatea clientului : Atunci cnd organiza ia nu utilizeaz proprietatea clientului n produsele sau procesele sale. De notat c , n cazul n care clientul asigur proiectul pentru produs, acesta poate constitui proprietatea intelectual i trebuie acoperit de sistemul de management al calit ii, ca de exemplu prin respectarea de catre organizatie a confidentialitatii asupra proprietatatii intelectuale respective; 7.6 Controlul echipamentelor de monitorizare i m surare : Atunci cnd organiza ia nu are nevoie de echipament de monitorizare i m surare pentru a furniza dovada conformit ii produselor sale. Acesta poate fi cazul anumitor organiza ii care presteaz servicii. Aceste servicii sunt denumite procese externe.

1 3 . 9 . 3 . C E R I N E L E C A R E N U T R E B U I E S F I E E X C L U S E I D E C L A R A R E A CONFORMIT II SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALIT II CU CERINELE STANDARDULUI ISO 9001: 2000 Dac organiza ia exclude din sistemul de management al calit ii cerin e ale standardului care nu ndeplinesc criteriile stabilite n clauza 1.2, atunci nu se poate declara conformitatea cu ISO 9001:2000. Aceasta include urm toarele situa ii: Cnd o organiza ie nu asigur conformitatea cu cerin a cuprins n clauza 4.2.2.a (Manualul Calit ii) de a justifica excluderile cerin elor specifice ale clauzei 7; Cnd o organiza ie decide s nu aplice o cerin din clauza 7, numai pe baza justific rii c aceasta nu a fost o cerin cuprins n vechile standarde ISO 9001, 9002, 9003:1994 i deci nu a fost inclus anterior n sistemul de management al calit ii; Cnd cerin ele din clauza 7 au fost excluse pentru c nu sunt cerute de organisme de reglementare, dar acest lucru afecteaz capabilitatea organiza iei de a ndeplini cerin ele clientului. 13.9.4. PROCESE SUBCONTRACTATE n situa ia in care responsabilitatea general pentru realizarea produsului revine unei organiza ii, faptul c un anumit proces de realizare (cum ar fi proiectarea i dezvoltarea sau fabrica ia) este executat de altcineva sau subcontractat unei organiza ii externe, situa ia respectiva nu poate constitui un motiv de justificare, respectiv pentru excluderea acestui proces din Sistemul de Management al Calit ii . Organiza ia trebuie s poat demonstra c exercit suficient control pentru a asigura c aceste procese sunt executate n conformitate cu cerin ele relevante ale lui ISO 9001:2000. Natura acestui control depinde de natura procesului subcontractat i de riscurile implicate. Acest control poate include, de exemplu, specificarea i / sau validarea proceselor ca parte a acordului contractual cu furnizorul, cerin e pentru sistemul de management al calit ii al furnizorului, inspec ii i verific ri la sediul furnizorului i / sau audituri. Pentru a monitoriza rezultatele acestor procese trebuie utilizat clauza 7.4 Aprovizionare", situa ie in care no iunea de aprovizionare se refera nu numai la materiale, ca in cazurile uzuale , ci si la servicii. In aceste situa ii, organiza ia trebuie s includ aceste procese n scopul sistemului de management al calit ii i s declare n Manualul Calit ii i n alte documente publice c sistemul de management al calit ii acoper managementul activit ilor subcontractate sau executate de alt organiza ie, pentru care organiza iei n cauza i revine responsabilitatea general . Trebuie totu i subliniat c , atunci cnd un organism de reglementare / certificare permite unei organiza ii s exclud cerin e ale lui ISO 9001:2000 n plus fa de excluderile permise de clauza 1.2 a standardului, conformitatea cu ISO 9001:2000 nu trebuie declarat . 1 3 . 1 0 . RECOMANDRI PRIVIND CERINELE DOCUMENTAIEI SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII CONFORM STANDARDULUI ISO 9000:2000 ALES CA MODEL DE REFERIN 13.10.1. GENERALITI Dou dintre cele mai importante obiective ale revizuirii seriei de standarde ISO 9000 au fost: a. Dezvoltarea unui format simplificat accesibil att organiza iilor mari ct i celor de dimensiuni medii i mici; b. Cantitatea i gradul de detaliere ale documenta iei necesare s fie mai relevante fa de rezultatele dorite ale activit ilor proceselor organiza iei. Acest lucru permite fiec rei organiza ii s - i dezvolte minimul de documenta ie necesar pentru a demonstra planificarea, operarea i controlul proceselor sale, precum i implementarea i mbun t irea continu a Sistemului de Management al Calit ii. Trebuie accentuat c standardul ISO 9001 cere un sistem de management al calit ii documentat" i nu un sistem de documente". Ce este un document"? - defini ii i referin e Trebuie specificat c , n conformitate cu clauza 4.2 -Cerin e privind documenta ia- a standardului ISO 9001:2000, documentele pot fi n orice form , iar defini ia documentului n ISO 9000:2000, d urm toarele exemple: Hrtie (copie hardware); Suport magnetic; CD electronic sau optic; Suport fotografic, Copie master. NOT : Pentru recomand ri suplimentare utilizatorii pot folosi ISO/TR 10013 (Ghid pentru documenta ia Sistemului de Management al Calit ii). 13.10.2. CERINE PRIVIND DOCUMENTAIA CONFORM STANDARDULUI ISO 9001: 2000 Clauza 4.1 a lui ISO 9001:2000 arat c o organiza ie trebuie s stabileasc , s documenteze, s implementeze, s men in i s mbun t easc continuu eficacitatea sistemului de management al calit ii n conformitate cu cerin ele acestui standard " Clauza 4.2 (Cerin e privind documenta ia) explic faptul c documentele sistemului de management al calit ii trebuie s includ : Declara ii documentate ale politicii n domeniul calitii i ale obiectivelor calit ii; Un Manual al Calit ii; Proceduri documentate cerute de standard, in speta sase proceduri obligatorii; Documente necesare organiza iei pentru a asigura planificarea, func ionarea i controlul eficient ale proceselor sale; nregistr rile calit ii cerute de standard.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.

Prof. A. VIAN, Conf. N. IONESCU, Manag. Calitii - Pentru uzul studenilor, Cap. 13. Sisteme de Management al Calitii - Rezumat

13

Daca standardul cere explicit o procedur documentat ", aceasta trebuie s fie documentat /scrisa, implementat i men inut . De asemenea, se accentueaz faptul c gradul de detaliere al documenta iei sistemului de management al calit ii poate diferi de la o organiza ie la alta datorit urm torilor factori: Dimensiunea organiza iei i tipul de activit ilor; Complexitatea proceselor i interac iunile dintre acestea; Competen a personalului. Toate documentele SMC trebuie s fie tinute sub control n concordan cu clauza 4.2.3 a lui ISO 9001:2000 sau, n cazul nregistr rilor, n concordan cu clauza 4.2.4. a. Politica n domeniul calitii i obiectivele calitii

Cerin ele pentru politica n domeniul calit ii sunt definite n clauza 5.3. Deoarece declara ia de politic este un document, acesta trebuie inut sub control n conformitate cu cerin a 4.2.3. Cerin ele pentru obiectivele calit ii sunt definite n clauza 5.4.1. Obiectivele calit ii sunt, de asemenea, supuse cerin elor de control al documentelor (clauza 4.2.3). b. Manualul Calitii - MC Formatul MC este o decizie a fiec rei organiza ii i depinde de dimensiunea, cultura i complexitatea organiza iei. O organiza ie mic poate considera util s includ descrierea ntregului sistem de management al calit ii ntr-un singur MC , n care se includ toate procedurile documentate cerute de standard. Organiza iile mari pot avea nevoie de multe manuale la nivel global, na ional sau regional i o ierarhie mai complex a documenta iei. c. Proceduri documentate Standardul ISO 9001:2000 cere, a a cum s-a men ionat mai nainte, ca organiza ia s aib proceduri documentate pentru urm toarele 6 activit i: 1. 4.2.3 Controlul documentelor"; 2. 4.2.4 Controlul nregistr rilor calit ii"; 3. 8.2.2 Audituri interne"; 4. 8.3 Controlul produsului neconform"; 5. 8.5.2 Ac iuni corective"; 6. 8.5.3 Ac iuni preventive". Precizare. Anumite organiza ii (mai ales cele mari sau cele cu procese complexe) pot avea nevoie de proceduri documentate suplimentare pentru a- i implementa un sistem eficace. Alte organiza ii pot avea nevoie de proceduri suplimentare, dar dimensiunea i / sau cultura organiza iei poate permite implementarea efectiv a acestora f r ca documentarea lor s fie necesar . Cu alte cuvinte sunt situa ii in care se aplica proceduri nescrise. Totu i, pentru a demonstra conformitatea cu ISO 9001:2000, organiza ia trebuie s fie capabil de a furniza dovezi obiective c sistemul de management al calit ii este implementat, situatie in care inregistrarile unor activitati sunt mai mult decat relevante. d. Alte documentele necesare organizaiei Pentru a asigura planificarea, func ionarea i controlul proceselor sale, precum i pentru a demonstra implementarea efectiv a Sistemului de Management al Calit ii, poate fi necesar c organiza ia poate aplica i alte documente dect procedurile documentate obligatorii. Documentele men ionate de standardul ISO 9001:2000 sunt: Politica n domeniul calit ii (clauza 4.2.a); Obiectivele calit ii (clauza 4.2.a); Manualul Calit ii (clauza 4.2.b);

Exist cteva cerin e ale lui ISO 9001:2000 care permit unei organiza ii s adauge valoare sistemului de management al calit ii, demonstrnd conformitatea prin elaborarea si a altor documente, de i standardul nu le cere n mod explicit. Aceste documente pot include: Diagrame de proces; Organigrame; Comunicare intern ; Comunicarea cu clientul; Planificarea produc iei; Listele aprobate cu furnizori; Planuri ale calit ii etc. e. nregistrrile calitii Exemple ale nregistrrilor calitii cerute de ISO 9001:2000 trebuie mentinute. Organizaiile sunt libere s-i dezvolte alte nregistrri care pot fi necesare pentru a demonstra conformitatea proceselor lor sau a produselor i sistemului de management al calitii. Cerin ele pentru controlul nregistrrilor difer de cerin ele pentru alte documente; toate nregistrrile calit ii trebuie s fie controlate conform clauzei 4.2.4. 13.10.3. RECOMANDRI PENTRU ORGANIZAIILE CARE URMEAZ S ADAPTEZE S I S T E M U L D E MANAGEMENT AL CALITII EXISTENT LA NOILE CERINE O organiza ie care are deja documentat un sistem de management al calit ii nu trebuie s - i rescrie toat documenta ia pentru a satisface cerin ele lui ISO 9001:2000. Acest lucru este posibil si necesar dac organiza ia i-a structurat sistemul pe baza modului de func ionare efectiv al acestuia, utiliznd o abordare a procesului, n acest caz, documenta ia existent poate fi adecvat i se poate face trimitere la ea n Manualul Calit ii revizuit; O organiza ie care nu a utilizat nc o abordare a SMC bazata pe proces trebuie s acorde o aten ie special definirii proceselor sale, fazelor proceselor i interac iunilor dintre acestea. Documentarea acestora se poate face sub form de diagrame de proces. Totu i, trebuie accentuat faptul c diagramele de proces documentate nu reprezint o cerin a lui ISO 9001:2000, dar utilizarea lo r este

recomandat . Fiecare student poate realiza o singur copie a acestui material, numai pentru uzul personal. Orice alt multiplicare / utilizare fr acordul autorului contravine legilor dreptului de autor / copyright i poate fi pedepsit n baza acestora.