Capitolul 6 ORGANIZAREA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Forme organizatorice specifice managementului proiectelor : organizarea matricial de proiect; organizarea de proiect autonom; organizarea de proiect cu departament specializat; organizarea de proiect cu facilitare.

Opiunea pentru diferite variante oganizatorice specifice mangementului proiectelor este determinat de:
-complexitatea i durata proiectului; -caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei la nivelul creia se aplic; -calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile); -calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele , calitile i aptitudinile pe care le posed); -cultura economic i managerial a personalului firmei; -atitudinea fa de schimbare, fa de nou, a managerilor i executanilor; -stilurile de management predominante, n special n etajele superior i mediu ale structurii organizatorice; -experiena managementului firmei n utilizarea acestui instrument managerial.

DIRECTOR GENERAL

DEP.1 C& D

DEP.2 PRODUCIE

DEP.3 COMERCIAL

DEP.4 RESURSE UMANE

DEP.5 FINANCIAR

PROIECT 1 PROIECT 2

X23

PROIECT 3

X23 membru al echipei de proiect 2 subordonat efului departamentului 3. Figura 1. Structura organizatoric matricial

Avantajele structurii organizatorice matriciale

adaptabilitatea ridicat la schimbrile din mediul exterior prin simpla modificare a echilibrului dintre resurse i rezultate ntre funciuni i proiecte; creterea nivelului de coordonare a lucrrilor, prin crearea funciei de manager de proiect care coordoneaz toate legturile dintre participanii la proiect care lucreaz n diferite compartimente funcionale; mbogirea coninutului sarcinilor de munc ale tuturor salariailor i dezvoltarea att a pregtirii generale ct i de specialitate a acestora; eficiena ridicat a folosiri resurselor comparativ cu structurile organizatorice tradiionale (ierarhic i funcional); stimuleaz practicarea de ctre manageri a unui stil de management participativ; creeaz premize pentru formarea unor manageri profesioniti;

Dezavantajele structurii organizatorice matriciale

creterea complexitii i a costurilor indirecte aferente structurii; genereaz conflicte datorate dublei subordonri; exist posibilitatea folosirii forei de ctre una din prile matricei; creeaz dificulti n luarea deciziilor; repartizarea imprecis a mputernicirilor, drepturilor si responsabilitilor ntre cele dou pri ale structurii matriceale.

DIRECTOR GENERAL

MANAGER DE PROIECT

DIRECTOR CERCETARE DEZVOLTARE

DIRECTOR

PRODUCIE

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR RESURSE UMANE

RESPONSABIL

TEHNIC

RESPONSABIL

ECONOMIC

RESPONSABIL

COMERCIAL

Figura 2.- Structura organizatoric de proiect autonom

DIRECTOR GENERAL

DEPARTAMENT MANAGEMENT DE PROIECT

DIRECTOR
CERCETARE DEZVOLTARE

DIRECTOR

PRODUCIE

DIRECTOR
COMERCIAL

DIRECTOR

ECONOMIC

DIRECTOR RESURSE UMANE

PROIECT 1

PROIECT 2

PROIECT 3

Figura 3.- Structura organizatoric de proiect cu departament specializat

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR CERCETARE

DIRECTOR PRODUCIE

DIRECOR COMERCIAL

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECOR ECONOMIC

DEPARTAMENT1

DEPARTAMENT2

DEPARTAMENT3

DEPARTAMENT4 DEPARTAMENT5

PROIECT 1

Figura 4.- Structura organizatoric de proiect cu facilitare

Pentru mbuntirea lucrului n echip, pot fi utilizate, informal, urmtoarele strategii i tactici: Folosirea liderului drept model pentru lucrul n echip. Realizarea unei norme de lucru n echip. ncurajarea comportamentului cooperativ. Minimalizarea friciunilor personale. ncurajarea competiiei cu alte echipe de proiect. Meninerea canalelor de comunicare deschise. ncurajarea i oferirea de sprijin emoional. Practicarea egalitii de anse. ncercarea de a comunica cu cei izolai. Orientarea noilor membrii. ncurajarea rsului mpreun