Managementul Echipei de Cart

AUTORITATEA
Abilitatea de a impune respect i autoritate n cadrul unui echipaj este primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan aflat n postura de conducere. Comandantul unei nave capt respect i autoritate atunci cnd echipajul este convins de urmtoarele aspecte: este capabil s exercite autoritatea impus de funcie; posed competena i cunoaterea necesare; nelege diferitele situaii i este capabil s le rezolve; poate comunica deschis; este pregtit pentru a conduce corect i decisiv. Fr autoritate i respect este dificil pentru un Comandant s influeneze comportamentul echipajului, inclusiv rspunsul acestuia n caz de necesitate. n situaia n care persoana conductoare nu este pregtit pentru acest lucru, subordonaii vor cuta s-i gseasc un alt lider, lucru ce duce ctre subminarea autoritii. O alt situaie ce poate duce la subminarea autoritii Comandantului la bordul navei este determinat de implicarea intens a Companiei n conducerea navei i nclcarea cu bun tiin a unor ordine directe date de acesta la bord. Reguli procedurale trasate de Comandant Manualul procedurilor operaionale la bordul navei susinut de instruciunile bazate pe politica de navigaie a companiei trebuie s reprezinte baza realizrii controlului i a organizrii activitii la bord. Regulile procedurale trasate de Comandant trebuie s fie n form scris i vor reflecta cerinele particulare ale Comandantului i circumstanele particulare n care se afl nava, scopul ei comercial i experiena profesional a echipei de cart ce execut serviciul n acel moment. Aceste ordine i instruciunile trasate trebuie trasate fr a intra n conflict cu regulile ce in de sistemul de management al siguranei navei. Ordinele procedurale trebuie s fie citite de toi ofierii nainte de nceperea voiajului i semnate de luare la cunotin. O copie a acestor ordine trebuie s existe pe comanda de navigaie pentru consultare. Jurnalul de consemnare a ordinelor pe comanda de navigaie Pe lng ordinele procedurale generale, instruciuni specifice trebuie s existe pentru cazul circumstanelor speciale. Pe timpul nopii Comandantul poate scrie n jurnalul de ordine pe comand ce anume trebuie s fac ofierul de cart pe durata cartului su. Aceste ordine trebuie s fie semnate de fiecare ofier de cart la nceperea cartului.

Managementul Echipei de Cart

Relaia Comandant Pilot Echipa de cart Chiar i n prezena Pilotului, Comandantul rmne responsabil pentru sigurana navei. Pilotul este un expert local i n mod evident va conduce nava cu abilitate, sftuindu-l pe Comandant asupra lucrurilor eseniale i necesare n efectuarea tranzitrii. Aceste reguli se aplic att n cazul n care pilotajul este voluntar, Comandantul solicit asistena unui pilot, ct i n cazul n care pilotajul este obligatoriu, nava este obligat s ia un pilot local pentru o zona de navigaie bine definit. n mod frecvent Comandantul va rmne pe comanda pe durata pilotajului. Acest lucru depinde n mod evident de circumstane. n cazul unui pilotaj de lung durat nu este practic pentru Comandant s rmn pe comand pe toat durata acestuia. n acest caz el trebuie s delege autoritatea sa ctre un ofier responsabil, probabil ofierul de cart, la fel ca n cazul navigaiei la mare deschis. Comandantul navei este responsabil de sigurana navei, piloii sunt angajai pentru a acorda asisten n vederea executrii navigaiei n zone cu caracteristici speciale de navigaie i de a facilita intrarea navei n port, acostarea acesteia, precum i efectuarea manevrelor necesare la plecarea navei din port. Comandantul are responsabilitatea deplin a navei i are de asemenea dreptul de a suspenda asistena Pilotului n cazuri extreme n care se constant lipsa de experien a acestuia sau luarea unor decizii eronate. n practic, Comandantul se poate gsi chiar el n postura, nefericita de altfel, de a nu putea suspenda activitatea Pilotului, cu toate c nu este mulumit de activitatea acestuia, dar fiind i n imposibilitatea de a efectua manevra fr ajutorul Pilotului. Deplasarea navei trebuie monitorizat cnd Pilotul se afl pe comand la fel ca n oricare alt situaie. Aceast monitorizare se afl n sarcina ofierului de cart i abaterile de la ruta planificat sau modificrile de vitez constatate trebuie aduse la cunotin Comandantului chiar dac acesta nu se afl pe comanda de navigaie. Deinnd aceste informaii Comandantul va putea ntreba Pilotul despre aciunile ntreprinse de acesta, lucru ce trebuie fcut cu diplomaie i ncredere. Echipa de cart trebuie s cunoasc foarte bine ce trebuie raportat comandantului n condiii normale de navigaie, cerinele privind informarea complet a comandantului, precum i circumstanele n care comandantul trebuie s fie chemat pe comand. La sosirea comandantului pe comanda de navigaie, decizia sa de a prelua controlul de la ofierul de cart trebuie exprimat clar i fr ambiguiti. Conductorii pot s-i creeze un stil propriu de conducere, conform propriei personaliti, dar exist i cteva elemente comune tuturor stilurilor de conducere, care ajut la impunerea autoritii: ncrederea n propriile decizii i aciuni; acceptarea greelilor cnd acest lucru este evident; demonstrarea respectului fa de ceilali; ctigarea respectului prin aciunile realizate; Autoritatea la bordul navei poate fi diminuat dac Comandantul i exercit funcia prin:

Managementul Echipei de Cart

solicitarea respectului membrilor de echipaj; folosete funcia n scop de ameninare; refuz conlucrarea cu restul echipajului; intervine excesiv n activitile de la bord; ignor ordinele i indicaiile trasate de Companie;

Managementul Echipei de Cart

MEDIUL CONCURENIAL
Motivarea pentru activitatea desfurat trebuie s vin de la sine i nu poate fi impus. Este responsabilitatea Comandantului s creeze condiiile n care motivarea s fie ncurajat. O calitate valoroas a unei organizaii este dat de lucrul n echip i aceasta este sporit de recunoaterea valori, limitrilor i a competenei oamenilor ce formeaz echipa, i organizarea lucrului pe comanda de navigaie trebuie s pun n eviden calitile fiecrui membru al echipei de cart. Lucrul n echip i libera circulaie a informaiei n mod profesional favorizeaz dezvoltarea relaiilor dintre echipa de cart, Comandant i pilot. Realizarea unei libere circulaii a informaiilor de interes la nivelul comenzii de navigaie este una dintre sarcinile Comandantului n cadrul activitii sale de coordonare a echipei de cart. Comunicarea pe comanda de navigaie trebuie realizat n mod deschis, fr restricii datorate diferenei funciilor deinute de persoanele implicate n activitate. Modul deschis de comunicare pe care trebuie s-l asigure Comandantul att pe comand ct i n cadrul altor compartimente de la bordul navei, include i introducerea i familiarizarea noilor membrii de echipaj cu elementele i particularitile navei. n conformitate cu cerinele Conveniei STCW i a Codului ISM este obligatoriu ca personalul nou mbarcat s primeasc un instructaj de familiarizare referitor la caracteristicile navei, cu precdere asupra acelora ce in de sigurana i securitatea navei. Pentru aceasta personalul nou venit cu implicare direct n executarea cartului de navigaie trebuie s petreac o perioad de timp n subordinea unui membru de echipaj deja implicat n aceast activitate n scopul familiarizrii cu echipamentele ce le va utiliza, precum i familiarizarea cu procedurile utilizate la bordul navei respective. Aceast familiarizare trebuie s fie nsoit i de o form scris, n special cuprinznd instruciunile trasate de ctre companie, precum i informaiile ce trebuie furnizate Comandantului. Un membru de echipaj cunosctor al navei trebuie s fie desemnat n vederea instructajului iniial al personalului nou venit, utiliznd n acest scop o limb de circulaie internaional sau o limb comun vorbit de nou venii, instructaj ce ar trebui susinut i de liste de verificare (checklists) cu scopul verificrii gradului de luare la cunotin a informaiilor prezentate. De asemenea, n scopul familiarizrii se pot utiliza, manuale, materiale video i cursuri computerizate, precum i alte metode ce pot fi utilizate la bordul navei. n cazul navigaiei cu pilot la bord ideal ar fi ca att Comandantul ct i echipa de pe comanda de navigaie s cunoasc inteniile de manevr ale pilotului i s aib posibilitatea prelurii atribuiilor acestuia n orice moment. Aceast situaie este posibil dac: - echipa de cart cunoate dificultile i constrngerile zonei de pilotaj; - pilotul cunoate caracteristicile i particularitile navei; - pilotul este familiarizat cu echipamentul aflat la dispoziie i contientizeaz gradul de susinere pe care l poate primi din partea echipajului navei.

Managementul Echipei de Cart

Din nefericire, nu acesta este modul n care se desfoar lucrurile n realitate. Urcnd la bordul unei nave strine, adesea piloii simt c nu sunt susinui de echipaj, realiznd c urmtoarea etap a voiajului este n ntregime n responsabilitatea lor i n consecin ncearc s execute operaiunile ct mai bine. n mod egal, ofierul de cart se poate considera exclus de la desfurarea evenimentelor. El nu particip la planificarea rutei ce va fi urmat, nu cunoate locul unde va ajunge nava i ce anume se ateapt de la el. n consecin, este foarte probabil ca acesta s-i piard interesul. Acest gen de ndoieli i dezinteresri pot fi uor depite de ctre echipa de pe comanda de navigaie dac activitatea se organizeaz ca ntr-un sistem unitar.

Managementul Echipei de Cart

DIFERENELE CULTURALE
Diferenele culturale reprezint fundamentul comunicrii i implic dezvoltarea de abiliti de nelegere ntre diferite naionaliti. Diferenele culturale devin vizibile n momentul n care intrm n contact cu persoane de alte naionaliti, fapt ntlnit frecvent la bordul navelor cu echipaje multinaionale. Oamenii vd, interpreteaz i evalueaz lucrurile din jurul lor n moduri diferite. Ceea ce se consider corespunztor ntr-o cultur poate fi, de cele mai multe ori, necorespunztor ntr-o alt cultur. Nenelegerile datorate diferenelor culturale apar atunci cnd o persoan de o anumit cultur dorete s impun propriul punct de vedere unei persoane aparinnd unei culturi diferite, cu principii diferite. Interpretarea greit este principalul element ce apare n momentul n care dorim s inducem unei alte persoane conceptele proprii. n absena unei bune cunoateri a caracteristicilor culturale ale altei persoane, este de preferat abordarea diplomatic a anumitor aspecte ce in de propria cultur. A deveni contieni de dinamica proprii culturi este o sarcin dificil deoarece este un lucru greu sesizabil. Din momentul naterii suntem nvai s vedem i s facem anumite lucruri la un nivel subcontient. Experienele proprii, valorile personale i bazele culturale ne conduc n a face lucrurile ntr-un anumit mod. n anumite momente trebuie ns s ieim din graniele culturale proprii cu scopul de a realiza impactul pe care l au celelalte culturi asupra noastr. Este foarte util s avem rspunsuri de la colegi de diferite naionaliti i implicit diferite culturi, care s ne ajute n dezvoltarea modului de tratare cultural a celor din jur. Chiar i similitudinile culturale pot crea nenelegeri cteodat. Cnd considerm c i celelalte persoane au o cultur similar cu a noastr, ne asumm riscul ca aciunile proprii s nu fie interpretate corespunztor, fapt ce poate determina un rspuns negativ din partea celorlali. Este mult mai sigur s presupunem existena unor diferene culturale majore, pn n momentul descoperirii similitudinilor culturale. Exist mai multe nivele de referin cu ajutorul crora se poate evidenia modul de percepere a diferenelor culturale, astfel: Nivelul primar (parohial) Cum tiu eu este cel mai bine la nivel primar oamenii nu recunosc alt mod de a fece diferite lucruri, dect modul personal. La acest nivel ei ignor impactul generat de diferenele culturale. Nivelul secundar (etnocentric) Cunosc prerea lor, dar a mea este mai bun la nivelul secundar, oamenii accept modul altora de gndire, pe lng modul propriu, dar nc consider c stilul propriu este cel mai indicat. La acest nivel, diferenele culturale sunt receptate ca surs de probleme i oamenii au tendina s le ignore sau s le reduc importana.

Managementul Echipei de Cart

Nivelul teriar (sinergistic) Prerea mea i prerea lor la acest nivel persoana contientizeaz propriul mod de gndire i modul de gndire al celorlali i aleg cea mai bun soluie pentru situaia dat. La acest nivel oameni realizeaz faptul c diferenele culturale pot conduce att ctre probleme, ct i ctre beneficii i sunt dornici s utilizeze diversitatea cultural pentru a crea noi soluii i alternative. Ultimul nivel (participarea cultural) Prerea noastr aceast etap final aduce oameni din culturi diferite la un loc n scopul crerii unei culturi a gndirii comune. Oamenii dialogheaz ntre ei, creeaz noi nelesuri, noi reguli care s ajute la rezolvarea situaiilor particulare. Creterea cunoaterii culturale nseamn a observa att aspectele pozitive, ct i pe cele negative ce apar n cadrul diferenelor culturale. Diversitatea cultural poate reprezenta o surs de probleme, mai ales n domenii n care este necesar conlucrarea. Diversitatea sporete nivelul de complexitate i confuzie i face mult mai dificil atingerea unui numitor comun. De asemenea, diversitatea cultural poate fi un avantaj cnd exist modaliti de apropiere i nelegere cultural, n special, n scop de dezvoltare. n acest caz, diversitatea conduce ctre noi aptitudini i comportamente valoroase. Este cunoscut faptul c primul pas n a administra diferenele culturale n scopul depirii lor este acela de a ncerca s le recunoatem i s le nelegem, nu s ne temem de existena lor. Atta timp ct fiecare este produsul propriei culturi, este necesar creterea att a propriei cunoateri ct i a cunoaterii colaterale. Pentru acest obiectiv nu este un manual care s lucreze cu diferenele culturale, nu exist reguli scrise ce trebuie urmate n astfel de situaii. Dar n mod sigur atitudinea corect fa de diferenele culturale poate ajuta la realizarea unei culturi comune pe comanda de navigaie. n momentul contientizrii culturale, oamenii realizeaz c: o Nu suntem toi la fel; o Similitudinile i diferenele sunt deopotriv importante; o Exist nenumrate mijloace de atingere a acelorai obiective i de convieuire mpreun; o Cea mai bun soluie depinde de mprejurarea, fiecare situaie este diferit i poate necesita soluii diferite. Abordarea corect a diferenelor culturale se poate face prin asumarea unor concepte, cum ar fi: Accept c nu tii. Acceptarea faptului c nu suntem a tot cunosctori, poate ajuta n procesul de nelegere a particularitilor altor culturi, prin descoperirea diferenelor dintre cultura proprie i cea cu care s-a intrat n contact. Judec nainte. Colectarea ct mai multor informaii n scopul descrierii ct mai corecte a situaiei, nainte de a face evaluarea i interpretarea ei.

Managementul Echipei de Cart

Empatie. n scopul nelegerii altei persoane, trebuie s ncercm a ne pune n postura lui. Prin empatie putem nva cum doresc ceilali s fie tratai de ctre noi. Asigur-te c ai fost corect neles. Cere colegilor ti opinii i verific periodic instruciunile date n scopul asigurrii nelegerii lor i eventual a gsirii unui alt mod de exprimare a lor mult mai accesibil celorlali. Devino familiar cu ambiguitatea. Accept diversitatea

Managementul Echipei de Cart

INSTRUCTAJUL INIIAL I FINAL

Instructajul iniial nainte de plecarea navei n voiaj Comandantul trebuie s informeze echipa de cart asupra elementelor caracteristice desfurrii cltoriei, cum ar fi: Planul rutei ce urmeaz a fi parcurs de nav; Cerinele ce trebuie ndeplinite de echipa de cart pe comand pe durata voiajului; Discutarea particularitilor rutei ce trebuie urmate i identificarea punctelor sensibile; Definirea modului de lucru pe comand n vederea asigurrii gradului necesar de siguran. De asemenea, n cadrul instructajului premergtor plecrii navei n voiaj, Comandantul trebuie s aduc n vederea echipei de cart prevederile procedurale ale companiei, cu referire la: faptul c sigurana vieii pe mare i sigurana navei sunt prioritare oricror altor considerente; alocarea atribuiilor i responsabilitilor n executarea cartului de navigaie i a procedurilor aferente; proceduri privind planificarea i executarea voiajului; proceduri privind corectarea hrilor de navigaie i a publicaiilor maritime; proceduri care s asigure c toate echipamentele eseniale pentru navigaie i mainile principale i auxiliare exist i sunt n stare bun de funcionare; indicaii privind rspunderile n caz de situaii de urgen; proceduri de raportare a poziiei navei; proceduri de raportare a accidentelor i a situaiilor de apropiere periculoas; nregistrarea evenimentelor produse pe durata voiajului; proceduri privind instructajul de familiarizare i a modului de realizare a schimbului de echipaj; un sistem recunoscut pentru identificarea nevoilor speciale de instruire; contactarea companiei, incluznd persoana desemnat conform Codului ISM. De asemenea, n cazul navigaiei cu pilot la bord, trebuie realizat o informare bilateral ntre Comandant i pilot, premergtoare nceperii manevrelor, deoarece Comandantul poate s nu cunoasc zona ce urmeaz a fi tranzitat de nav i pilotul poate s nu cunoasc particularitile navei. n momentul n care Pilotul ajunge pe comanda de navigaie buna practic ar fi ca Comandantul s aib o scurt discuie informativ cu acesta. Comandantul ar putea fi obligat s delege conducerea navei ofierului de cart sau altui ofier de pe comand, n scopul discutrii modului de desfurare al tranzitrii sau manevrei cu Pilotul. Aceasta va include prezentarea rutei propuse de Pilot, viteza propus, timpul necesar efecturii tranzitului sau manevrei, ce asisten se ateapt a fi primit de la remorchere i de la cheu i modul de efectuare a comunicrii cu Serviciul de Control

Managementul Echipei de Cart

al Traficului, precum i alte preri pe care le poate exprima Pilotul bazate pe propria experien. n cadrul acestei discuii, Comandantul trebuie s informeze Pilotul asupra caracteristicilor manevriere ale navei, n particular despre anumite aspecte neuzuale i alte informaii relevante, cum ar fi, starea instalaiei de ancorare, caracteristicile motorului principal i ale instalaiei de propulsie, precum i despre personalul disponibil la bord. Majoritatea acestor informaii sunt disponibile n form scris n formularul de informare Comandant/Pilot (Master/Pilot exchange form). Cnd toate aceste detalii au fost stabilite, Pilotul va trebui familiarizat cu comanda de navigaie, se va stabili modul n care instruciunile date de acesta se vor executa (dac dorete s transmit comenzile direct sau prin intermediul unuia dintre ofierii de punte), canalul de lucru al staiei VHF i care dintre radare va fi folosit. n particular va fi informat i asupra modul actual de lucru al radarului. Comunicarea pe comanda de navigaie Comunicarea n cadrul echipei de cart trebuie s fie clar. Comunicarea ntre membri ai echipei de cart vorbitori de diferite limbi, n particular cu nebrevetai, trebuie fcut de asemenea ntr-o limb comun tuturor membrilor echipei de cart sau n limba englez. Cnd la bordul navei se afl pilotul se aplic aceleai reguli de comunicare. Mai mult, cnd pilotul comunic cu factori externi de nav, cum ar fi remorcherele de asisten, nava trebuie s solicite ntotdeauna pilotului s fac aceast comunicare n limba englez sau ntr-o limb ce poate fi neleas i de membrii echipajului aflai pe comanda de navigaie. Alternativ, pilotului i se poate solicita s explice comunicaiile efectuate echipei de cart ntr-o limb comun, astfel fiind cunoscute tot timpul inteniile de manevr ale pilotului. Abilitatea personalului de la bordul navei de a-i coordona activitile i a comunica eficient ntre ei este vital n cazul situaiilor de urgen. Indiferent c nava se afl n mar sau efectueaz manevre pentru intrarea n port echipa de cart trebuie s funcioneze ca o echip integr. O echip de cart cu un plan bine explicat i neles, n care toi membrii i ofer suportul, va avea un rspuns bun n cazul unei situaii de criz. Acolo unde membrii echipei sunt capabili s anticipeze o situaie periculoas i s recunoasc dezvoltarea unui lan al erorilor, aceia vor avea capacitatea de a ntreprinde aciunile necesare evitrii acestei situaii i a remedierii erorilor comise. Realiznd o bun planificare a marului navei, echipa de cart va avea un control mai bun asupra evoluiei navei i va evita apariia evenimentelor neprevzute n punctul de mbarcare al pilotului, precum i alte situaii de risc datorate configuraiei zonei de navigat. Anularea planului iniial i trecerea la cel de urgen ine de experiena de navigaie a echipei de cart sau de apariia unor probleme neprevzute. n orice moment pe durata voiajului, poate deveni necesar reorganizarea echipei de cart pe comanda de navigaie. Astfel de situaii pot fi:

Managementul Echipei de Cart

schimbri n modul de operare a echipamentelor de pe comanda de navigaie, schimbarea condiiilor meteorologice i a condiiilor de trafic, natura apelor n care navig nava, gradul de oboseal i de solicitare pe comanda de navigaie sunt doar civa dintre factorii ce pot determina luare unei decizii n acest sens; traversarea unei zone cu ap cu adncime mic, spre exemplu, necesit prezena unui timonier pentru realizarea guvernrii manuale a navei, i chemarea comandantului sau unui al doilea ofier de navigaie pentru a ajuta echipa de cart. Instructajul final Ori de cte ori este posibil, la ncheierea cu succes a unui voiaj, Comandantul trebuie s discute cu echipa de cart modul cum s-a planificat i desfurat voiajul, accentund n special punctele slabe constatate. Acest gen de discuii duc ctre corectarea planului iniial i obinerea unui plan de voiaj mai bun ce poate fi utilizat data urmtoare pentru aceeai rut.

Managementul Echipei de Cart

LUAREA DECIZIILOR
Culegerea informaiilor naintea oricrui voiaj trebuie fcut o evaluare a acestuia, aceasta incluznd verificarea datelor i informaiilor existente referitoare la zona sau zonele ce urmeaz a fi tranzitate, aducerea la zi a documentaiei folosite, precum i solicitarea de informaii suplimentare pentru diferite zone. Decizia Comandantului privind organizarea voiajului se va baza pe evaluarea informaiilor de care dispune. O astfel de apreciere se va face lund n considerare informaiile obinute din diverse surse, cum ar fi: o Catalogul hrilor; o Hri de navigaie; o Hri pilot; o Cri pilot; o Lista farurilor; o Table de maree; o Avize pentru navigatori; o Informaii radio (incluznd informaii de la staiile VTS i serviciile de pilotaj); o Informaii meteorologice; o Table de distane; o Informaii primite prin sistemele electronice de comunicare; o Avizele radio i locale; o Informaii primite de la companie sau alte surse; o Experiena personal. Avnd colectate toate informaiile necesare i relevante pentru voiajul ce urmeaz a fi efectuat, Comandantul, consultnd i ofierii de cart, va putea face o apreciere corespunztoare a voiajului i implicit s ia deciziile corecte privind modul de efectuare al acestuia. De asemenea, colectarea i evaluarea informaiilor este important i n cadrul altor activiti ce se desfoar la bordul navei i pentru care este necesar luarea unei decizii anterioare. Pornind de la premiza unei eficiene sporite n cazul consultrii mai multor persoane pentru luare unei decizii corecte i sigure, implicarea membrilor echipei de cart, n special a ofierilor cu responsabiliti legate de pregtirea voiajului i operarea navei, poate conduce ctre realizarea unui plan de cltorie mai bun, existnd n acelai timp oportunitatea depistrii unor lipsuri de concepere nc din faza iniial. Membrii echipei de cart pot participa, i particip n mod curent, la activiti ce in de aducerea la zi a hrilor de navigaie i a documentaiei nautice utilizate, acest lucru reducnd volumul de munc al Comandantului, pstrnd ns dreptul deciziei finale n sarcina acestuia. n cazul voiajelor de lung durat, cnd se instaureaz oboseala cumulativ i stressul datorat perioadei lungi petrecute pe mare, este indicat procedeul colaborrii la nivelul punii de comand n luarea deciziilor. Comandantul trebuie s fie contient de efectele produse de stress asupra membrilor echipei de cart pe durata derulrii unor evenimente, i s intervin n actul decizional, chiar dac acesta era n atribuiile ofierului de cart pe comand.

Managementul Echipei de Cart

n cazul prezenei pilotului la bord, acesta n calitatea sa de consilier al Comandantului i cunosctor al particularitilor zonei, poate furniza informaii despre zona tranzitat, informaii despre care Comandantul i echipa de cart s nu aib cunotin, dar permind n acelai timp Comandantului s ia decizia referitoare la modul utilizrii acestora. Totodat, pilotul poate contribui la luarea deciziilor ce in de modul de efectuare a navigaiei n zona sa de interes, dac acest lucru este solicitat de ctre Comandantul navei. Sigurana echipajului Sigurana echipajului trebuie s fie o prioritar pentru Comandant, fapt ce trebuie dovedit prin aciunile ntreprinse de acesta, crend astfel un mediu de lucru sigur. Implicarea Comandantului n asigurarea siguranei echipajului este vital prin asigurarea faptului c presiunea operaional nu va compromite sigurana navei. Acest fapt va demonstra adevratul sens al lucrului n echip, aducnd un plus de ncredere echipajului n liderul lor. Elemente importante n crearea unui climat de siguran: Asigurarea criteriilor de siguran ca parte integrant a activitilor cotidiene, incluznd ntlnirile i discutarea problemelor personale ale membrilor de echipaj Exercitarea clar a aciunilor ce conduc ctre sporirea gradului de siguran la bordul navei Cultura siguranei la bordul navei Dat fiind c erorile i eecurile sunt citate drept componente importante ale factorilor umani, msurile de prevenire ce caut s mbunteasc i atitudinile individuale i pe cele organizatorice i politicile cu privire la siguran sunt considerate o component important n prevenirea deversrilor. Termenul de cultur de siguran a fost folosit pentru a descrie un mediu organizatoric ce promoveaz auto disciplina asigurndu-se c fiecare individ din organizaie i asum responsabilitatea pentru aciunile de mbuntire a siguranei i performanei. Acest lucru necesit sprijin activ i ncurajare la toate nivelele unei organizaii, de la cel mai de sus pn la operatorii de echipament. O iniiativ major, cunoscut drept Prevenirea prin intermediul oamenilor, a fost implementat pentru a se adresa factorilor umani n accidente i pentru a promova o cultur de siguran la bordul navelor. O cultur a siguranei poate fi atins dac managementul reacioneaz la accidente lund n considerare politicile organizatorice, att cele deschise ct i cele implicite, care au contribuit la erorile de operare. n mod similar, atunci cnd managementul impune limite de timp i de buget, trebuie luat n considerare dac operatorii pot fi ncurajai s ncalce politicile de siguran pentru a se conforma acestor limite. Productivitatea i sigurana intr adesea n conflict pe termen scurt, de aceea organizaiile ar trebui s ofere stimulente active care s susin politicile de siguran.

Managementul Echipei de Cart

VOLUMUL ACTIVITILOR I STRESSUL

Repartizarea sarcinilor Responsabilitile trebuie s fie clar trasate, limitate doar la acelea care pot fi efectiv realizate i prioritatea lor clar stabilit. Membrii echipei trebuie ntrebai i s confirme c au neles sarcinile i responsabilitile ce le-au fost desemnate. Raportrile periodice asupra evenimentelor ce s-au petrecut pe durata executrii sarcinilor trasate reprezint unul dintre cele mai bune procedee de monitorizare a performanei membrilor unei echipe de cart i de detectare a oricrei deteriorri n executarea cartului pe comanda de navigaie. Prevenirea oboseli n scopul prevenirii oboselii, Codul STCW prevede ca membrii echipei de cart pe comanda de navigaie trebuie s respecte obligatoriu perioada de odihn. Perioada de odihn trebuie s fie de cel puin 10 ore din 24 de ore indiferent de situaia de operare a navei, n mar sau n port. Dac perioada de odihn se realizeaz n dou pri, una dintre aceste perioade trebuie s fie de minim 6 ore. Perioada de odihn se poate reduce de la 10 ore, dar nu la mai puin de 6 ore consecutive, asigurndu-se c aceast reducere nu este mai mare de 2 zile, i nu exist mai puin de 70 de ore de odihn pe durata a 7 zile consecutive. Codul STCW sftuiete de asemenea guvernele statelor semnatare s stabileasc pentru navele sub pavilion propriu un nivel maxim de 0,08% alcool n snge pentru personalul ce execut cart de navigaie i s interzic consumul de alcool pe o perioad de 4 ore nainte de nceperea cartului pe comanda de navigaie. Regulile portuare, ale pavilionului i politicile companiilor trebuie s fie mult mai drastice n aceast problem. Manifestarea oboseli i a strilor de stress ntr-un studiu recent al factorilor umani, Biroul de Siguran Maritim, Securitate i Protecia Mediului al Statelor Unite i Biroul de Siguran Maritim i Serviciile Subacvatice au concluzionat c oboseala se afl printre primele trei cauze importante ale accidentelor maritime. ntru-un raport australian ce analizeaz metodologiile de raportare i relaia dintre somn, oboseal i accidente n Incident at Sea Reports, au descoperit c 86% dintre rapoartele analizate au fcut referire la somn, dei multe dintre aceste referine descriau lipsa somnului mai degrab ca pe un mod de via la bordul navelor dect ca pe un factor cauzator direct. Treizeci si noua la suta dintre rapoarte considerau somnul si starea de somnolenta ca un factor cauzator. Raportul nota ca cei ce au investigat accidentul au identificat lipsa odihnei ca fiind un factor critic in cazurile in care aprea un episod frank-sleep (ex. ofierul de cart a adormit) dar nu au putut identifica deficientele mai subtile de cunoatere sau judecata ce rezultau din lipsa de odihna. Dei este recunoscut faptul ca somnolenta neurobiologic sau oboseala contribuie la erorile umane ca baza a multor accidente in societile industrializate si

Managementul Echipei de Cart

tehnologizate, conceptul de oboseala nu are o definite clara. Astfel, datele rezultate sunt ntotdeauna dependente de o anumita definite folosita. Organizaia Internaionala Maritima (2001) a formulat totui o definiie a oboselii in care oboseala este conceptualizata ca o reducere a capacitaii fizice si metale ca rezultat al solicitrii fizice, mentale sau emoionale ce poate afecta aproape toate abilitile fizice, inclusiv: puterea, viteza, timpul de reacie, coordonarea, luarea deciziile sau echilibrul. Astfel IMO recunoate relaia dintre oboseala si eroarea umana indicata mai sus. Oboseala poate fi mprita in mai multe categorii. Totui studiile sistematice par a adopta intre trei si cinci dimensiuni, inclusiv oboseala generala (obosit, aglomerat, extenuat), oboseala mintala (lipsa de coordonare cognitiva), oboseala fizica, si starea de somnolenta (tendina de a adormi), si uneori lipsa de activitate. Distincia dintre oboseala acuta i acumulat sau oboseala cronic poate fi una interesant n ceea ce privete prevenirea ei. Oboseala acut se limiteaz la efectele unei singure perioade de serviciu, cum ar fi o zi de lucru de 9 la 5 ore, ce poate rezulta intr-un micro somn (a fi absent doar pentru o clip) sau chiar adormire. Oboseala acumulat apare atunci cnd nu exist odihn suficient intre aceste perioade de serviciu. Astfel, oboseala acumulata prezint imaginea unor schimbri de la o zi la alta n ru. Este clar ca factorii cauzatori ct i masurile de prevenire pot fi foarte diferite, n funcie de tipul de oboseala. Pentru a ajunge sa adoarm efectiv, o persoana trebuie sa fie obosit cronic i sa fi acumulat un deficit de somn de-a lungul timpului. n concluzie oboseala cronica este considerat a fi precursorul oboselii acute, ns factorii nconjurtori pot fi de asemenea importani. Adormirea apare mai repede atunci cnd sarcinile i condiiile de lucru sunt plictisitoare, monotone, i atunci cnd temperatura este ridicat. Pe de alt parte, este puin probabil sa adormi ntr-un mediu hectic i atunci cnd te confruni cu o activitate alert. Echipamentul ergonomic, aparaturile i soft ware-ul proiectate n conformitate cu standardele ergonomice pot limita consecinele negative atunci cnd comportamentul navigatorilor este neglijent din cauza oboselii. Ideea de control a oboselii cronice este destul de diferit de cea a controlului oboselii acute. Existena unor factori de risc cum ar fi programul lung de lucru, lucrul noaptea, cerine exagerate, zgomotul de la bord sau din cabin, i relaiile sociale la lucru, controlul sau reducerea riscurilor prin controlul riscurilor legate de lucru poate fi o soluie. n plus caracteristicile personale i viaa pot avea impact asupra oboselii individuale. n mod special oboseala cronic poate s nu fie doar rezultatul unui set de factori, dar poate duce la un ir de masuri de prevenire diferite de asemenea. Prevenirea acumulrii oboselii de-a lungul timpului poate ine i de programul de lucru, calitate cabinelor de dormit, relaiile sociale de la bord, cerinele (ex. numrul de sarcini) impuse unei persoane i autonomia de a face fa acestor cereri, ct i de modalitatea de a trata consumul de alcool la bord sau alte tipuri de masuri organizatorice. Impactul operaional al navigatorilor asupra ritmului lor, un ingredient important al oboselii, mai ales atunci cnd nu este in concordan cu ciclul zi-noapte al acestor navigatori, poate avea un efect important asupra oboselii lor acute i cronice. Modelul folosit pentru a analiza oboseala difereniaz trei nivele ale oboselii: Cantitatea de munc: factorii ce provoac oboseala la lucru a personalului navigant-maritim. Consecinele capacitii de a face fa, stilul de via, calitatea somnului i oboseala.

Managementul Echipei de Cart

Efectele asupra performantei, comportamentul, coliziunile datorate erorii umane i eurile. Pe aceste trei nivele relaia ntre cantitatea de munc i capacitatea de a face fa (a indivizilor) au un rol important. Aceast relaie determin ct de grea este munca, i riscul ca oboseala cronic s apar. Cu privire la cantitatea de munc este important distincia dintre patru zone: ncrcarea fizic, ncrcarea mediului nconjurtor, ncrcarea mental i ncrcarea de percepie. Cerinele sarcinilor - fizic - mediul nconjurtor - mintal - perceptiv Consecinele sntii - capacitatea de a face fa - problemele de sntate - stilul de via - problemele de concentrare - oboseala Efectul asupra performanei, comportamentului - greeli - incendii - accidente la locul de munc - coliziuni, euri

Tabelul 1. Modelul de oboseal pe trei nivele Fiecare zon de ncrcarea muncii difereniaz mai multe aspecte ale acesteia. In total sunt 27 de aspecte diferite sunt difereniate. Solicitarea fizic Solicitarea energetic Ridicarea Cratul mpinsul Trasul ncrcarea static Micri repetate Solicitarea mediului nconjurtor Piele Miros, tip de material Percepia temperaturii Afectarea auzului, zgomotul Protecie de vibraii, mbrcminte, mijloace de siguran Solicitarea mental Agresiune Tensiune Suferin uman Presiunea timpului Munca neregulat, continu Sarcin incomplet Sarcini scurte Autonomia deciziei Ocazii de contact Solicitarea perceptiv Atenie Percepie Concentrare Asisten Timp de reacie

Tablelul 2. Patru situaii de solicitare i aspectele lor caracteristice Cauzele oboselii Cauzele coliziunilor i eurilor pot fi clasificate n trei categorii: 1. Cartul: veghea vizual necorespunztoare, sau navigaia prea rapid. 2. Navigaia: pregtirea necorespunztoare a voiajului, organizarea necorespunztoare la punte. 3. Sistemul de manevr: lipsa veghii vizuale, oboseala.

Managementul Echipei de Cart

Cu privire la cauzele oboselii, Organizaia Maritim Internaional (2001) adopt o privire mai larg, i afirm c: Trebuie recunoscut faptul c navigatorul este captiv al mediului de lucru. n primul rnd, marinarul obinuit petrece ntre trei pn la ase ore muncind i trind departe de cas, pe o nav n micare supus factorilor de mediu imprevizibili (ex. condiiile meteo). n al doilea rnd, n timpul serviciului la bordul navei, nu exist o distincie clar ntre munc i recreare. n al treilea rnd, echipajul din ziua de azi este alctuit din navigatori de naionaliti i din medii diferite care trebuie s munceasc i s triasc mpreun perioade lungi de timp. Toate aceste aspecte prezint o combinaie unic a cauzelor poteniale ale oboselii. n plus, majoritatea navelor petrec acum mai puin de 24 de ore ntr-un port. Timpul ntr-un port era de obicei un timp n care echipajele se odihneau la rm nainte de plecarea din port. n multe cazuri echipajele trebuie s descarce i s ncarce o nav, s pregteasc nava de drum i apoi s plece cu nava din port ntrun timp foarte scurt. Cerinele de operare n timp ct mai scurt, combinate cu nivele neadecvate ale echipajelor, au n mod clar potenialul de a prezenta un risc semnificativ de oboseal a echipajelor, n special a celor implicai n sarcinile de ncrcare i descrcare. Transportul maritim comercial se caracterizeaz prin sptmni de lucru mai lungi dect media obinuit, nu exist zile de lucru standard, operri prelungite pe timp de noapte, i perioade de efort intens, precedate de perioade de relativ inactivitate. Ei clasific cauzele oboselii n acest domeniu n: 1. Factori organizatorici (legai de modul n care navele sunt manevrate, continuitatea echipajului, regulile de lucru, documentaia etc.). 2. Factorii legai de voiaj i program (ex. dependeni de frecvena porturilor de escal). 3. Factorii ce in de proiectarea navelor (ex. nivelul de automatizare). 4. Mediul nconjurtor fizic (acest factor este legat n mod special de condiiile meteo). Cauzele destul de concrete ce contribuie la oboseal raportate de ei sunt: Regulile de lucru inflexibile ce duc la lipsa de echilibru ntre sarcinile de lucru i regulile de lucru necesitnd timp de lucru inutil. Lipsa complet sau incomplet a permisiunii de a cobor la n port pentru echipaje. Lipsa nelegerii procedurilor i sarcinilor cu privire la reluarea pregtirii pe timpul voiajului. Documentaie mpovrtoare i inutil. Ofierii care nu posed calitile necesare de lucru cu oamenii, i tolerana personalului necalificat, ceea ce ncurajeaz conflictele interpersonale. Tolerana problemelor de abuz. Moralitate ndoielnic. Schimbarea deas a personalului, cu noul personal devine necesar pregtirea pe mare. Programul, adesea cu perioade scurte de odihn n porturi (mai puin de 24 de ore), imprevizibilitatea, perioadele lungi de lucru. Perioade lungi de serviciu pentru personalul implicat n operarea mrfii. Nivelul sczut de automatizare a sistemului, ce duce la tot felul de probleme n plus. Inspectoratul maritim olandez indic faptul ca povara administrativ la bord a crescut, n ciuda faptului c anumite proceduri au ca scop creterea siguranei la

Managementul Echipei de Cart

bord (ex. codul ISM, i codul ISPS). Acest lucru se concretizeaz n audituri crescute, n special din partea altor organizaii n afar de Inspectoratul maritim. Exemple de organizaii cu audit n cretere sunt porturile i antierele navale i organizaiile de certificare. Auditurile n cretere au ca rezultat mai mult munc, mai multe ore de lucru, i mai puin timp de dormit. Toate acestea pot duce n final la oboseala. Studiul de investigare a accidentelor maritime la punte a analizat n detaliu dovada a 66 de coliziuni, sau aproape coliziuni, euri i contacte ntre 1994 i 2003 (care ndeplinesc criterii speciale de selecie) care au fost analizate de aceast ramur. S-a ajuns la concluzia c manevra minim, implicnd comandantul i ofierul unu ca singurii ofieri de cart pe nave ce opereaz pe coasta UK, duce la oboseala celor din cart i imposibilitatea comandantului de a-i ndeplini datoriile, ceea ce pe de alt parte duce adesea la accidente. S-a descoperit de asemenea c standardele de veghe sunt n general slabe, i detectarea trzie sau eecul de a detecta navele mici reprezint cauza multor coliziuni. Studiul concluzioneaz c prevederile actuale ale STCW 95 cu privire la sigurana manevrei, orele de lucru i veghea nu sunt eficiente. Situaia aa cum este raportat n studii evideniaz cauzele comune ale oboselii cunoscute la navigatori, care sunt lipsa somnului, calitatea slab a odihnei, stresul i munca n exces. Se cunoate foarte puin legat de consecinele imediate ale acestor cauze ale oboselii n relaie cu problemele de somn ale navigatorilor. Studiul cerut de Directoratul de sntate i siguran (HSE) din Regatul Unit despre problemele cu somnul a comparat navigatori (555 persoane), muncitori la instalaiile din larg (385 persoane) i muncitori de la rm (68 persoane). Au existat unele diferene ntre navigatori i muncitorii de la instalaii, dar mai mult de 50% dintre navigatori i 44% dintre cei de la instalaiile din larg au spus c au nevoie de 2-3 zile pentru a-i reveni dup perioada de munc. Peste 50% dintre muncitorii de pe instalaii consider c timpul rezervat somnului atunci cnd sunt n larg este mai puin dect corespunztor. Poate cel mai interesant, este raportul mai mic de navigatori ce s-au declarat nemulumii n legtur cu somnul insuficient dect celelalte doua grupuri (ex. muncitorii de pe instalaiile din larg i cei de la rm), mai ales c ei au cel mai mult parte de somn ntrerupt. Navigatorii raporteaz totui cei mai puini c se odihnesc corespunztor (29%) i ca dorm corespunztor (78%, n opoziie cu 54% i 85% n larg, i 56% i 90% cei de la rm). Delegarea responsabilitilor Delegarea responsabilitilor Comandantului ctre ofierul de cart trebuie fcut n conformitate cu procedurile agreate i s reflecte abilitate i experiena acestuia. De asemenea, cnd pilotul este la bord, Comandantul poate delega conducerea navei acestuia, innd cont de faptul c legea rspunderii pilotului difer de la ar la ar. Unde pilotajul este obligatoriu, pilotul are responsabilitatea desfurrii navigaiei n siguran. n cazul delegrii conducerii navei de ctre Comandant, pilotului, acesta trebuie s fie convins de capacitatea, cunotinele i abilitile pilotului. Ofierul de cart va sprijini pilotul n monitorizarea evoluiei navei i va verifica dac deciziile acestuia sunt corecte i sigure pentru nav. Procesul de delegare poate genera nenelegeri i de aceea se recomand exprimarea clar i concis a inteniei de transferare i acceptare a delegrii.

Managementul Echipei de Cart

MANAGEMENTUL CRIZELOR
Situaiile de criz n general se poate spune c prevenirea accidentelor maritime are astzi dou pri ce folosesc, ca baz de date de lucru, datele din rapoartele accidentelor i incidentelor maritime: munca pro activ, numit adesea evaluarea riscului, n timp ce riscurile sunt evaluate nainte i msurile sunt introduse pentru a reduce apariia lor, i munca reactiv, cnd accidentele sunt investigate i analizate pentru a gsi cauzele i pentru a preveni reapariia lor. Consiliul European responsabil cu sigurana n transport indic n Investigarea accidentelor i incidentelor n transport din Uniunea European c multe state recunosc c aceast abordare are o contribuie major la mbuntirea siguranei. Evaluarea riscului Aplicarea tehnicilor de evaluare a riscului a fost identificat drept o unealt pentru managementul riscului de ctre Organizaia Maritim Internaional. Exist, de fapt, un numr considerabil de metodologii i tehnici menite s identifice i s analizeze eroarea uman, ct i despre prevenirea ei i diminuarea producerii acesteia. Acestea pot fi evideniate printre altele: evaluarea formal a siguranei dezvoltat de Organizaia Maritim Internaional. Metoda factorilor ce influeneaz performana aplicat grupului SINTEF. Metoda TRIPOD: a fost dezvoltat de SHELL. THERP (tehnica de prezicere a ratei erorilor umane) n orice caz, evaluarea riscului nseamn: 1. Identificarea ntmplrilor din sistem 2. Evaluarea frecvenei fiecrui tip de accident 3. Estimarea consecinelor accidentului 4. Calcularea diferitelor riscuri, cum ar fi moartea sau accidentrile din sistem ntr-un an, riscurile individuale sau frecvena accidentelor de un anumit tip. Rezultatele obinute din evaluarea riscului pot fi folosite ca baz a implementrii de noi msuri de siguran sau pentru schimbarea celor existente: evaluarea riscului contribuie la strategiile eficiente pentru reducerea accidentelor, indicnd unde trebuie aplicate msurile de siguran. Analiza accidentelor Pe de alt parte avem munca reactiv ce const, aa cum am mai artat, din investigarea accidentelor cu scopul de a ilustra cauzele originale i pe baza lor s stabilim msurile de a nfrunta situaiile similare: investigarea eficient a accidentelor i incidentelor au o contribuie pozitiv i de durat la mbuntirea siguranei transportului. n cazul particular al investigrii factorilor umani, Marine Accident

Managementul Echipei de Cart

Investigators International Forum (MAIIF), n Accident Investigation Guide, enumr urmtoarele obiective cu privire la analiza accidentelor maritime: descoperirea modului n care limitrile performanei umane au cauzat sau au contribuit la producerea lor, identificarea ntmplrilor ce au condus la erori umane sau ce au aprut n urma limitrii performanei umane, i a face recomandri menite pentru a elimina sau reduce consecinele aciunilor sau deciziilor duntoare luate de orice individ sau grup implicat n accident. n acelai timp, este recunoscut faptul c accidentele se datoreaz rar unui singur eveniment, ci mai adesea ele sunt cauzate de o combinaie de factori individuali, tehnologici i organizatorici. n domeniul maritim se poate spune c elementul uman este factorul cel mai important, aprnd n aproape 80% dintre accidente. Astfel, analiza accidentelor nseamn de fapt determinarea cauzelor ce au produs-o i stabilirea mai apoi a relaiei dintre ele. Cauzele ce provoac accidentele pot fi inter-relaionate n mai multe feluri, ducnd la trei tipuri de modele de accidente: modelele de accident secvenial, modelele de accident epidemiologic, i modelele de accident sistematic. Asemenea factori pot fi n acelai timp, clasificai drept purttori sau lateni primii au influen direct asupra performanei i asupra probabilitii de comitere a greelilor, iar cei din urm sunt erori ale cror efecte sunt clare doar la ceva timp dup ce sunt fcute i ca factori observabili sau intuii primii sunt direct citai n rapoartele accidentelor, iar cei din urm trebuie s fie dedui dintr-un studiu aprofundat al accidentului cu ajutorul investigatorilor experi. n orice caz aceti factori trebuie s fie perfect identificai iar relaia dintre ei trebuie stabilit n cel mai exact mod posibil. n acest scop, Marine Accident Investigators Forum indic n Accident Investigation Guide, patru tipuri de tehnici analitice pentru a determina relaia ntre factorii umani drept cauz a accidentelor maritime: analiza evenimentelor i a factorilor cauzatori, analiza barierelor, analiza schimbrii, i analiza cauzelor de baz. n ultimul timp este necesar identificarea unei selecii de accidente pentru a duce la investigarea ce poate avea un impact semnificativ asupra rezultatelor, i este util ntocmirea unei liste de criterii exclusive pentru a determina ce accidente trebuie analizate. Raportul legat de sugestia de integrare a factorilor umani n analiza siguranei i mediului nconjurtor (Thematic Network for Safety Assessment of Waterborne Transport) stabilete urmtoarea list de criterii pentru a fi folosite n investigarea accidentelor asupra factorilor umani: rapoartele trebuie s conin o mare varietate de factori umani ce trebuie clar identificai rapoartele trebuie relaionate cu accidentele tipice ce nu sunt extraordinare, n legtur cu mrimea i tipul de nav se recomand folosirea accidentelor legate de nave de 500 GT i peste, implicate n comerul internaional i sunt operate n conformitate cu regulamentele IMO.

Managementul Echipei de Cart

Bazele de date cu accidente i rniri coninnd date corecte sunt astfel unelte eseniale pentru realizarea unor astfel de investigaii. Din pcate, domeniul maritim se caracterizeaz prin lipsa acestui tip de date statistice procesate i analizate corespunztor. Bazele de date ale accidentelor i incidentelor sunt greu accesibile. De asemenea, nu toate rile au o metod sistematic de a aduna informaii legate de factorii umani, ceea ce face dificil acest tip de investigaie. Utilitatea analizei accidentelor maritime pentru investigarea factorilor umani Este clar c sigurana absolut n operarea navelor nu poate fi atins, ns este posibil s obinem un grad mai mare n aceast privin. Cercetarea cu privire la influena factorilor umani n accidentele maritime este de asemenea foarte dificil. Pe de o parte descoperim c un accident implic interaciunea dintre indivizi, echipament i mediu nconjurtor ct i factori neprevzui i pe de alt parte, factorii umani cuprind erorile umane de operare derivate din propriile calificri ale personalului, sau din condiiile lor fizice, psihice i personale i erori de situaie derivate din proiectarea mediului de lucru, probleme de management sau relaia ommain, printre altele. Pentru a duce la final aceste investigaii cu succes, pare necesar nfruntarea urmtoarelor puncte: 1. Dezvoltarea unei metodologii comune a clasificrii erorilor umane, care n acelai timp, poate fi adoptat la nivel internaional i care poate deveni o regul acceptat. Doar n acest mod comparaiile utile i semnificative pot fi fcute ntre accidentele ce au avut loc n mai multe ri. 2. Pare esenial dezvoltarea unor metode de cercetare ce permit definirea cauzelor accidentelor maritime cu scopul de a stabili, la un stadiu mai trziu i pe baza acestor rezultate, protecii mai adecvate pentru a evita reapariia unor asemenea accidente, cum ar fi proiectarea proceselor de calcul a probabilitii apariiei unei erori umane ntr-un mediu determinat. Acest procese permit prevederea cu o anumit precizie a siguranei umane ce prezint un interes crescut, deoarece e clar c este un pas nainte posibilitatea de a calcula probabilitatea erorii umane ntr-o anumit situaie. 3. n final este necesar dezvoltarea unei taxonomii comune pentru stocarea de informaie legat de accidentele pe mare. O cercetare de calitate nu este posibil fr date bine clasificate. Totui comerul maritim, aa cum am mai vzut, duce lips n acest sens, deoarece aceste taxonomii i baze de date ale cauzelor accidentelor nu sunt testate cu privire la siguran. Situaiile de urgen Ofierul de cart pe comand trebuie s fie familiarizat cu procedurile pentru situaii de urgen, cuprinse n listele de verificare din anexele Ghidului de Procedur pe Comand i trebuie s cunoasc ce aciuni imediate se iau ca rspuns la o situaie de pericol. O coliziune (lista de verificare C2) sau o punere pe uscat (lista de verificare C3) sau situaia de om la ap (lista de verificare C4) sunt exemple de situaii ce necesit acionarea imediat a ofierului de cart, nainte de sosirea Comandantului pe comand.

Managementul Echipei de Cart

De asemenea, ofierul de cart trebuie s fie familiarizat cu semnalele de alarm n caz de urgen i cu aciunile ce trebuie desfurate n conformitate cu planul pentru situaii de urgen de la bordul navei. n comanda de navigaie trebuie s existe un panou ce descrie amplasarea la bordul navei a mijloacelor de salvare. Nava sau persoana n pericol trebuie s utilizeze vocabularul i semnalele standard pentru astfel de situaii atunci cnd comunic cu unitile de salvare, staiile de coast sau aeronavele implicate n operaiunea de salvare. Ofierul de cart are obligaia de a informa navele din jur i staiile de coast, conform cerinelor Conveniei SOLAS, utiliznd mesaje de pericol, despre: - gheuri periculoase; - pericole pentru navigaie; - furtuni tropicale; - scderea temperaturii aerului asociat cu vnt puternic ce accelereaz depunerea de ghea pe suprastructuri; - vnturi de fora 10 sau mai mult pe scara Beaufort. n situaii de criz, de o mare importan este conducerea operaiunilor de ctre o persoan n bun cunotin de cauz i cu bine dezvoltat spirit de administrare al unor astfel de situaii. Pstrarea calmului n situaii de criz de ctre persoana aflat la comand este un element mult mai important dect alte caliti de conducere dezvoltate n condiii normale. n astfel de situaii este necesar a se cunoate exact abilitile fiecrui membru din echip, precum i ncrederea n capacitatea de aciune a ntregului echipaj. Evitarea situaiilor de panic este foarte important, n special, n cazul echipajelor multi-culturale, unde complicaiile se pot amplifica pe durata unei situaii de criz. Pentru o bun administrare a unei situaii de criz este necesar cunoaterea i aplicarea corect a rolurilor pentru fiecare caz n parte. Desfurarea de exerciii periodice pe durata voiajului poate duce la o bun desfurare a aciunilor ntr-o situaie de criz.