2.

Mediul proiectului
Prezentarea general a firmei S.C. PesConstruct S.R.L este o o societate relativ tnr nfiinat n 2000 i efectueaz lucrri de proiectare i de montaj din domeniul construciilor civile, industriale i agrozootehnice, inclusiv instalaiile aferente( electrice, sanitare i termice ) pe teritoriul judetului i imprejurul acestuia. Conducerea este asigurat de ctre ing.Pescaru Valentina n calitate de director General i alti directori pe fiecare departament din cadrul firmei. Principalele activiti ale firmei: Proiectare construcii civile, industriale i agricole Construcii infrastructura i suprastructura Lucrri de nvelitori, arpante i terase la construcii Construcii, reparaii i ntreinere baze sportive Lucrri de instalatii electrice, sanitare i termice Lucrri de finisaje Demolarea construciilor, terasamentelor i organizare de antier Lucrri de ipsoterie Lucrri de tmplrie i dulgherie

Mai departe se va prezenta mediul intern i extern al firmei cu departamentele , personalul , activitile si resursele din cadrul acestora.

MEDIUL INTERN AL FIRMEI

Pentru asigurarea caliatii lucrrilor i conducerea excelent a firmei, managerul general are n subordine direct: Responsabil MI: Menine sistemul de management Instruire personal n MI Audituri interne Urmrire tratare neconformiti Director economic: ntocmire B.V.C. Intocmire balan bilan Salarizare personal, evidene contabile Asigur bonitatea financiar a societii Director tehnic: Verific proiecte, fie tehnice, lucrri Planific, ealoneaz lucrri Particip la comisii tehnice Particip la inspecii, recepii lucrri Acestea reprezint principalele departamente de conducere n cadrul organizati ei.

n departamentul MI se incadreaza: Responsabilul controlul calitaii: control produse, aprovizionare verificarea calitate-execuie ntocmire de rapoarte instunire personal SSM Compartiment aprovizionare: ntocmeste comenzi material Selecteaza oferte furnizori Particip comisie receptive marf Contoleaz calitatea materialelor Compartiment mecanizare i verificarea metrologic: Asigur revizia i reparatia utilajelor Planific utilajele pentru lucrri Evidenta consumuri carburant Planific verificarea DMM-urilor n departamentul economic: Compartiment de resurse umane: Evident, contracte personal Centralizare fie pontaj Intocmire fie de post, decizii Relaia ITM Compartimentul economic financiar: nregistrare facturi nregistrare bonuri consum Evidena gestiunii Comisii de recepie material In departamentul tehnic: Serviciu tehnic:

 ntocmete dosare licitaie Obine autorizaii i agremente Pregatire execuie lucrri ntocmete situaii lucrri Responsabil tehnic cu execuia: Verific i avizeaz lucrri Particip la faze determinate Particip la recepii finale Rapoarte de activitate

A.Resursele i competenele firmei Resurse intangibile: -scopul, iniiativa, obiectivele stabilite pe parcursul efecturii lucrrilor -relaiile cu furnizorii i cu clienii -renumele firmei -proprietate intelectual (AUTORIZAII) -buna relaionare ntre departamente -cultura structural -informaii relevante pentru luarea de decizii -timpul alocat administrrii resurselor interne ale firmei i relaiilor cu partenerii externi ai afacerii Resurse tangibile: -resursa uman, este competent de baz a afacerii,este reprezentat prin funciei, locaie, grad, experiena, calificare, loialitate -resurse financiare: se refer la capacitatea de a "finana" strategia afacerii , i capacitatea de a mobilize noile fonduri -resurse fizice: utilaje, cladiri, matriale, sisteme IT, echipamente, energetic -fond organoizational: proiecte, sistem de plan, control, coordonare, climatul organizaional. Competentele firmei reprezint potenialul firmei de a concretiza resursele de care dispune pentru eficacitatea muncii, i realizarea obiectivelor. -n cardul managementului: -decizii organizatorice eficiente,

 randament operaional, productivitatea metodei folosite -n domeniul ec-financiar: -relaii cu debitorii i creditorii -atractivitatea pieei de afaceri n care funcioneaz -evaluarea permanenta a resurselor -n domeniul tehnic: - participarea la licitatii urmarirea stadiului fizic a lucrarii -n domeniul de aprovizionare: - calitatea nalt a materialelor folosite B.Analiza lanului valorii Lanul valoric reprezint o unealt de diagnostic pentru identificarea surselor de avantaj competitiv. Activiti primare: logistic n cadrul firmei: dotri:-echipamente -utilaje -maini transport Achiziionare: recepie, transport,depozitare marf domeniul de construcie:- producie -proces tehnologic -proiectare, pregatirea materialelor, pregatirea forei de munc -planificare i control Activiti de susinere: tehnologie i dezvoltare:-tehnici de elaborare a documentelor -tehnici de proces n cadrul executrii lucrrilor include activiti de cercetare i dezvoltare - automatizarea proceselor, - dezvoltarea altor tehnologii pentru a sprijini activitile lanului valoric

Managementul Resurselor Umane: - activitile legate de recrutare,

-dezvoltare i remunerarea angajailor. Infrastructura firmei: -direcia general - finane - management al calitii - juridic -gestiunea calitii Aprovizionare: -achiziie mijloace de producie(investiii) -echipamente de birou

C.Competenele firmei: 1. Competena managerial Reprezint ansablul competentelor deinute de management de a orienta organizaia n direcia atingerii obiectivelor: structura de management, formata din funciile manageriale din organizaie (de la eful de echipa la Directorul General), influenteaz decisiv atingerea obiectivelor organizaie, exemplu: capacitatea de planificare, urmrire, control i evaluare a rezultatelor; abilitatea de a motiva i antrena personalul; capacitatea de a urmrii respectarea normelor i a aplica masurile corective ce se impun 2. Competena tehnic a organizaiei: Totalitatea dotarilor, a infrastructurii, a elementelor materiale de care dispune, exemple: cladiri, spaii de lucru, echipamente de lucru, utilaje, spaii de depozitare, reeaua de calculatoare, sisteme de gestiune informatic, birouri, dispozitive de msurare 3. Competena tehnologic a organizaiei: Norme, proceduri, reguli existente i aplicate, exemple: regulamente de functionare, norme de utilizare a echipamentelor, decizii de lucru, proceduri de realizare a unuei lucrari, reguli de predare

4 . Competena umana:

 numarul i calificarea personalului climatul organizaional, starea de spirit a personalului la un moment dat cultura organizational: ansamblul valorilor, care determina modul de raportare a personalului faa de organizare D.Analiza organizaional intern a firmei 1.Analiza managerial: Pentru a putea lua o decizie n acest domeniu, managerul pornete cu informaiile complete, urmarind evoluia entitaii n ultimul timp i starea reala a acesteia. Pe baza informaiilor acesta lucreaz dupa aa numitul sistem PDCA (plan-do-check-act) care const n: Plan: -observarea unei oportuniti i la planificarea ei -costurile i pierderile acesteia (rentabilitatea) Do: -realizarea propriu-zis, mai ntai la o scara mai mica dupa care la o scara mai larg, aa putnd fi evitate i corectate la timp greelile, astfel fcndu-se performan. Check: -verificarea rezultatelor, la ce s-a realizat prin schema facut -daca ii rentabil sau nu schimbarea facut

Act: -adoptarea sau nu a ciclului

2.Analiza financiar: Indicatori de structura i nivel : cifra de afaceri capitaluri proprii rezultatul exercitiului (profit/pierdere) lichiditatea (imediata, curenta, la o data viitoare) solvabilitatea gradul de ndatorare (general, financiar) viteza de rotaie (rotaia activelor circulante, stocurilor de materii prime, durata medie de ncasare a clienilor, durata medie de plat a furnizorilor)

Indicatori de performan:

 rentabilitatea economic rentabilitatea financiar riscul financiar (gradul de acoperire a dobanzii) rata valorii adaugate 3.Analiza tehnic: Se urmresc semnale cunoscute n piaa actual, ajut sa anticipeze la ceea ce este probabil sa se schimbe n dinamica preului. Are n vedere 3 obiective: 1) proiectarea n viitor a comportamentului trecut 2) cercetarea i urmarirea miscarilor pietei (tot ce creste la un moment dat v-a scadea) 3) urmarirea cand o variatie de pre v-a indica un punct de intoarcere 4.Analiza performaei: Se face pe baza cifrei de afacere din fiecare an, societatea a cunoscut o mare crestere intre anii 2007-2008, fiind un rezultat a influenei pozitive a factorului material, a productivitaii muncii, a bunei conduite organizaionale. Orientarea spre succesul managerial sporete n performana n planul cunoaterii i studierii lui, prin urmrirea rezultatelor oglindite n nivelul profiturilor, i a starii de satisfacie a salariailor. 5.Analiza riscului de faliment: Echilibrul financiar este un imperativ absolut n cadrul firmei, solvabilitatea fiind cea care ajuta organizaia de a face faa obligatiunilor scadene, care reies fie angajamentele contractate, fie din operaiuni curente, a caror realizare conditioneaz continuarea activitaii. Din complexitatea de aspecte privind riscul de faliment , eseniale pentru procesul decizional sunt urmatoarele: Analiza riscului de faliment pe baza bilanului patrimonial Analiza ratelor de solvabilitatec Analiza datoriilor 6.Structura organizatoric: Permite managerului sa aluce resurse pentru obiectivele definite prin plan. Structura format din: planul de aciune (construci/servicii) s oglindeasc autoritatea cadrul de desfurare a activitiilor persoane nalt calificate

7.Colaborare: Eficiena ntre departamente Transmiterea cu uurin a informaiilor dintr-un departament n altul Mediu adecvat i placut n cadrul organizatiei Raportare frecvena n faa managerilor Implicarea personalului n bun desfurare a activitilor 8.Stil management: Democrat: - se preocupa n rezolvarea obiectivelor firmei -nu neglijeaza problemele amgajailor -uurinta n stabilirea i mentinerea contactelor umane -tact, buna voin, ataament edinte: -moderat 2tipuri: -cu intreg personalul firmei o data pe luna -cu sefii de departamente saptamanal Resurse umane: Managerul de varf: -studii superioare n domeniu Directori departamente: -dir. Ec. Studii superioare, membru ANVAR,CECAR, deine ECDL -dir. Tehnic studii superioare de specialitate, ECDL - sef resurse umane: studii superioare n domeniu -sef aprovizionare: studii superioare 9.Motivaia personalului: Motivaia este echivalenta cu pachetul financiar oferit angajatului Implinirea sarcinilor duce la satisfacerea unor nevoi umane: Acceptabilitatea Putere Respect Stima de sine Promovarea

10.Starea utilajelor: Gradul de uzura scazut, ngrijirea permanent a utilajelor, i nlocuirea celor uzate cu aparatur nou,prezinta eficiena din punct de vedere tehnic. In privina dotrii cu utilaje: puncte tari: nr. mare de utilaje experiena echipamente de transport proprietari ai utilajelor nceperea la timp a lucrrilor puncte slabe: cheltuieli de intretinere costuri de reparatii Managementul prin obiective: obiective pe termen lung: - planificare - control -coordonare Domeniile pentru care se stabilesc obiective: conduita managerial lucrri: participarea la licitaii onorarea contractelor calitatea executarii pozitionarea pe pia productivitatea muncii responsabilitatea

resurse financiare: fluxul de numerar structura capitalului investiiile

resurse umane: prezena la locul de munca eficacitatea muncii activitate de dezvoltare:

achiziionarea de noi utilaje noi lucrri, mai complexe

MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

1.Mediul general Cuprinde segmente economice (orasul Giurgiu fiind in dezvoltare), politico-legal ceea ce nseamna ca firma detine certificate i autorizaii pentru desfaurarea activitii (Certificat SR EN ISO 9001 : 2001), segmentul socio-cultural (in cadrul firmei exist att for de munc masculin ct i feminin, n funcie de activitile prestate) i segment tehnologic (utilizarea de utijale performante i materiale de nalt calitate) 2.Mediul ramurii Piaa concurenial este destul de competitiv, Judeul Giurgiu fiind aproape de Jud.Ilfov cu sute de firme, iar la nivel naional acesta crete semnifictiv . La nivel naional, se confrunta cu o stransa competitivitate, criteriile de piaa se compun din mai multe elemente: puterea economica, efectivul i fora de munca, calitatea i promtitudinea executrilor. PesConstruct, are o mare putere economic, datorat bunei prestaii calitative i a excelenei personalului, arat credibilitate pe piat , ceea ce reprezint un atuu n domeniul de construcii astfel devenind nc din decursul primilor ani de funcionare un breend pe piaa de afaceri din Romania. Rivalii din acest domeniu sunt puini dar puternici, astel crendu-se un cerc care domina toat activitatea, fiecare avnd regiuni definite de desfurare, dar totodata i dorina arztoare de a se extinde, ceea ce duce la cresterea competitiei i ridicarea standardelor de afacere; pentru ca este o arie mai putin ntlnita i n plin dezvoltare. Politica guvernamentala are un rol important n domeniul construcii lor, deoarece este motorul care creaza mediul favorabil, i ofera posibilitatea investitorilor de asi exercita activitatea. Ameninarea noilor venii Noii venii aduc cu ei capacitatea de producie nou, ambiia de a ctiga cot de pia i resurse financiare suplimentare. n categoria intrrilor se ncadreaz i cazurile achiziionrii unei afaceri din ramura de referin de ctre firme din alte industrii. Chiar dac nu creeaz o entitate nou (un nou concurent), firma achiziionat i schimb comportamentul n sensul adoptrii unei atitudini mai agresive, orientate spre cretere. Intensitatea ameninrii pretendenilor depinde de nlimea barierelor de intrare i de reacia ateptat a concurenilor existeni. Dac barierele sunt nalte sau se ateapt o ripost violent, pericolul intrrilor noi este diminuat.

1. Capitalul iniial. Obligativitatea unei investiii iniiale mari se constituie n barier de intrare datorit dificultii procurrii banilor i riscului nerecuperrii. 2. Costul tranziiei este cel suportat o singur dat de cumprtor atunci cnd i schimb furnizorul 3. Proprietatea asupra tehnologiei. Dac patentul tehnologic este nregistrat, nici un concurent nu l poate folosi, chiar dac l cunoate. Doar dac l achiziioneaz de la firma posesoar. 4. Accesul la materii prime. n numeroase cazuri, firmele existente ocup resursele limitate de materii prime i noul intrat nu i poate procura inputul material. 5. Locaia favorabil. Firmele existente ocup din timp locaii favorabile, nainte ca preul zonei s creasc. Noul venit este obligat s cumpere terenul la preuri mai mari, care au crescut tocmai datorit primilor venii. 6. Curba de experien. Aceast curb descrie fenomenul descreterii costurilor unitare o dat cu acumularea de experien n fabricarea i comercializarea produsului. Dac aceast curba are o pant mare i dac experiena poate fi pstrat n proprietatea firmei adic nu migreaz o dat cu plecare angajailor sau cu spionajul industrial -, acest efect constituie o barier de intrare. Firmele nou venite vor avea inevitabil costuri unitare mai mari. 7. Standardele de testare a produselor duc la ntrzieri care, pe lng faptul c sporesc costurile, ofer firmelor existente posibilitatea aflrii inteniei i pregtirii ripostei . 3.Mediul concurenilor n loc de a se opri pe produs, analiza concurenei se poate face n termeni de nevoi i clientel-int. Luarea n considerare a nevoilor pieei lrgete concurena i sensibilizeaz ntreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltrii.Identificarea cmpurilor de aciune a cuplurilor produs-pia este fundamental. Intreprinderea trebuie s estimeze piaa, cota de pia a fiecrui concurent i capacitatea sa de reacie, precum i obiectivele i strategiile. n spatele fiecrui concurent i a strategiei sale se profileaz o anumit misiune . Pentru fiecare concurent trebuie s se strng informaii de baz privind: 1) cifra de afaceri; 2) cota de pia; 3) ratele de marj; 4) rentabilitatea; 5) cash-flow-ul; 6) programele de investiie; 7) capacitatea de producie. n plus, trebuie analizat situaia financiar a ntreprinderilor concurente. Pentru a se realiza acest lucru se urmresc ratele: 1.Lichididatea 2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, 3.Rentabilitatea 4.Rata de rotaie a activelor Identificarea obiectivelor urmrite de un concurent, precum i a punctelor forte i a celor slabe explic n mare parte iniiativele i reaciile sale, mai ales n ceea ce privete preul, investiiile promoionale. n plus, fiecare ntreprindere are propria sa concepie managerial care o conduce n alegerile sale; rezult c este important s se neleag aceast mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de ntreprindere. Prin analizarea numeroaselor piee se observ cteva profile ale concurenilor, i anume:

 Concurentul depit. Multe ntreprinderi nu reacioneaz dect lent la modificrile intervenite pe pia, din mai multe motive: cred n fidelitatea clienilor lor, nu au detectat schimbrile, le lipsesc resursele financiare (sunt n criz financiar). Concurentul selectiv. Acesta reacioneaz la puine atacuri; de exemplu, el se aliniaz la preuri n aa fel nct s descurajeze orice iniiativ ulterioar, dar evit s lanseze un atac publicitar, deoarece l consider ruintor. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezint un concurent selectiv este un preios atu pentru cel care dorete s l atace. Concurentul feroce. El reacioneaz violent la atacurile lansate asupra teritoriului su. El adopt o strategie de hruire mpotriva celui care ncearc s ptrund pe teritoriul su pn cnd acesta din urm este constrns s se retrag. Concurentul imprevizibil. Unele ntreprinderi nu par a reaciona coerent, adic nu se poate stabili o regularitate a aciunilor pe care le ntreprind ca urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraatac, iar alteori rmn pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condiiile de moment. Echilibrul concurenial are urmtoarele reguli: Este cu att mai instabil cu ct concurenii au o mrime comparabil i au ales acelai cmp de aciune. O pia pe care ntreprinderile se confrunt cu arme egale este n conflict permanent. Acesta este cazul produselor de baz, pe care nimeni nu a reuit s le diferenieze (materii prime, bunuri de prim necesitate etc.). Este cu att mai puin stabil dac exist pe pia un factor-cheie al succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scar, altele de efectele experienei sau chiar de progresul tehnologic. Orice ntreprindere care beneficiaz de o reducere a costurilor sale reflect acest lucru n preurile sale de vnzare, declannd astfel un rzboi al preurilor n lan, o curs de neoprit pentru cucerirea pieei. Atunci cnd exist mai muli factori a cror stpnire asigur succesul, se poate ca fiecare concurent s aib parte de un avantaj concurenial. Cu ct aceti factori sunt mai numeroi, cu att mai mult cresc posibilitile ca respectivii concureni s poat coexista. Se supun acestei reguli pieele pe care exist numeroase posibiliti de difereniere, fie c acestea sunt vzute n termeni de: calitate, servire, imagine etc. Cu ct exist mai puini factori-cheie ai succesului, cu att mai puini sunt i concurenii. Obiectivul final al activitii unui agent economic raional este acela de ai maximiz profitul. Punctul de echilibru este atins atunci cnd pe pia sunt doi concureni, raportul cotelor de pia fiind de 1 la 2. Ii desfaoar activitatea n aceleai condiii de pia, ceea ce face ca domeniul sa fie competitiv. Se folosesc de aceai doctrina: FURNIZORI-FIRMA-CLIENTI. Capacitatea de a reusi depinde de la o firma la alta, depinzand n totalitate de deciziile manageriale, i competentele organizatiei. 4.Rivalitatea i dinamica competitivitaii Performanele unei organizaii depind att de comportamentul propriu, ct i de comportamentul celorlalte firme.Rivalitatae dintre firme este mai intens atunci cnd: firmele sunt numeroase i apropiate ca mrime piaa are o cretere lent sau stagneaz ntre mrci nu exist o difereniere semnificativ costurile fixe au o pondere mare n structura costului total concurenii sunt foarte diveri dpdv a strategiilor folosite barierele de ieire sunt foarte nalte (utilaje specializate, integrare vertical puternic i bariere emoionale).

Pe piaa concuren ial un atuu pe care l poate avea organizaia este de a ajunge primul la informatie, i sa fie un bun speculator al fluctuaiilor economice, n acest mod poate dobandii un avantaj fata de restul firmelor. n funcie de rezultatele speculaiilor se creaz un plan strategic, organizaia ii coaguleaz resursele i le ndrum spre principalul obiectiv stabilit n urma analizei, pentru a face performan n domeniu. Factorii care afecteaz acest domeniu se regsesc n mrimea firmei; cu ct firma este mai mare cu att este mai greu de condus dar are eficacitate imediat; pe de alta parte cu ct firma are dimensiuni mai reduse este mai uor de condus i de aplicat deciziile manageriale dar nu are resursele necesare de a efectua lucrri mari care s creasc imaginea firmei i de aduce organizaia pe adevarata piaa de afacere. Rivalitatea concurenial se exprim prin calitatea executrii lucrrilor i satisfacerea cerinelor clienilor, un alt punct important este inovarea, n cazul de fa se rezum la utilajele performante i perfectionarea continuua a personalului i a modului de munc. Mediul concurenial extern, prin dezvoltarea sa, reprezint o oportunitate apreciat ca avnd un efect pozitiv asupra ntreprinderii, dac apar noi piee, sau noi tehnologii n domeniul de construcii, sunt una dintre cele mai clasice oportunitai pentru o firm. Cu ct o astfel de oportunitate i face apariia cu atat posibilitatea de succes este mai ridicat i mai rapid sesizat dect concurenii. Ca i oportunitate putem amintii: creterea pieei, noi sisteme de munc mai economice, echipamente mai performante. Factorii cheie de succes sunt dimensiunile care determin succesul strategic i financiar n fiecare ramur. O ameninare, o reprezint o evoluie a mediului extern cu efect negativ, n momentul n care se arat o scadere a puterii de cumparare a populaiei n condiiile actual e. Este cu ct mai grav cu ct ea afecteaz direct, aa cum este n domeniul de construcii. Printre aceste ameninri pot enumera: diminuare resurselor de materii prime, diminuarea subveniilor, creterea preurilor i reducerea puterii de cumparare.