Comportamentul organizaional i comunicarea

Puterea i influena n organizaii Puterea exercitat prin leadership este de naturi diferite. Hellriegel, Slocum i Woodman identific sursele puterii n puterea legitim, determinat de poziia ierarhic, puterea de recompensare i cea coercitiv, ce le aparin liderilor formali al cror stil de conducere reflect i modul n care folosesc sursele puterii , alte forme comune liderilor formali i informali fiind: puterea exemplului personal, puterea profesional. La acestea se adaug i puterea informaiei, o form important de putere n orice tip de leadership contemporan. Accesul i deinerea controlului asupra informaiei reprezint n perioada contemporan unul dintre atuurile cele mai importante ale puterii, indiferent dac este vorba de putere politic, economic, social etc. Din punct de vedere formal, managerul are rolul de a soluiona problemele administrative ale organizaiei , de a face fa disfuncionalitilor care apar, innd cont de evoluia pieei naionale i mondiale. Aici se adaug i responsabilitatea fa de problemele globale ale societii, cum ar fi protecia mediului, centrarea pe resurse umane, efectele globalizrii, mutaiile de pe piaa muncii odat cu informatizarea i robotizarea. Din acest punct de vedere, rolul i responsabilitile diferitelor categorii de manageri se vor modifica odat cu tipul de leadership. Managerii de vrf vor fi selectai n funcie de modul cum vor rspunde lrgirii responsabilitii n condiiile unei societi informatizate pe de o parte, pe de alt parte conform adaptrii permanente a organizaiei la mutaiile previzibile ale mediului social-economic. Managerii mijlocii, cei de la nivelul conducerii diferitelor departamente, sunt cei ce asigur , pe lng conducerea direct a subordonailor i primirea i vehicularea informaiilor (comunicarea pe vertical, de la nivelul superior ctre baz i invers), dar i prelucrarea i interpretarea informaiilor. Leadershipul ar trebui s fie puternic deci la acest nivel, dar prin introducerea sistemelor manageriale performante, rolul i ponderea acestui nivel de management se diminueaz, mai ales dac nu se asigur un feedback real ntre cele dou niveluri, vrf i prima linie. Tendina este de aplatizare a structurilor organizaiei, preferate fiind grupurile autonome de lucru, n care se aplic principiul organizrii pe uniti descentralizate de profit (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.430, Pu, 2006, p.23). Tendina de a apropia managerii de vrf de

executani, de prima linie, apare pentru a optimiza operativitatea, pentru a reduce ierarhia, pentru a stimula creativitatea angajailor, pentru o mai bun informare a vrfului asupra organizaiei. Distana dintre comunicarea formal i informal scade ntre cele dou niveluri ierarhice: leadershipul va fi favorizat i se va realiza feedbackul. Managerii de prim linie, maitrii, vor avea roluri diversificate, de la creterea competenelor tehnologice, pn la abiliti n domeniul relaiilor umane i al comunicrii ntre departamente. Pentru aceti manageri sunt necesare cunotine de psihologia muncii i abilitatea de a comunica, de a gestiona conflictele, fiind cel mai implicat n leadershipul la nivel informal.

Conflictele -Tipuri, cauze, strategii de gestionare Conflictul, definit ca dezacord, antagonism, nenelegere, este un factor care genereaz diverse stri afective negative: nelinite, ostilitate, opoziie, agresiune, diferende. Aceste stri pot avea i o funcie stimulativ ns , deoarece conflictul este o component a competiiei. Conflictele apar att ntre grupuri, ct i ntre persoane care urmresc aceleai sau diferite obiective, apar divergene n modul de abordare, realizare a obiectivelor. Conflictele pot fi reale (existente, percepute), latente (exist, dar nu sunt percepute), false (nu exist, sunt doar percepute ca existente). Dei are conotaii negative, conflictul fiind considerat un rezultat al disfuncionalitii n comunicare, ntre indivizi din grupuri, conflictul este o permanen care trebuie neleas i rezolvat i poate fi chiar constructiv pentru relaiile dintre oameni. Conflictul este chiar necesar, deoarece un grup foarte armonios nu este chiar att de deschis schimbrilor, se adapteaz cu greu la acestea. Liderul unui asemenea grup va menine un nivel minim de conflict care s asigure dinamismul i creativitatea mebrilor grupului. Tipul de conflict favorabil comunicrii este cel funcional, deoarece membrii grupului discut problemele, contientizeaz problemele interne i caut soluii. Conflictul ntrete relaiile dintre grupuri i motiveaz membrii s menin coeziunea grupului n faa ameninrii din exterior. Conflictul stimuleaz i evoluia personal: se stimuleaz capacitatea de a tolera pe alii i de a-i cunoate mai bine modul de a reaciona.

Ce se ntmpl n situaia unui conflict de tip disfuncional care nu are rol constructiv i nici nu poate fi uor gestionat? Indivizii din grup au obiective diferite i i divergene care nu devin convergente nici n cazul unei comunicri deschise. Membrii grupului se mpart n tabere cu stereotipuri i prejudeci diferite privind o persoan din grup. Tratarea preferenial a unui membru al grupului sau persecutarea altora induce o subiectivitate mai mare n comunicare: climatul de munc devine negativ. Apare lipsa comunicrii, nemulumirea. O tabr i atribuie intenii negative celeilalte. Se exagereaz diferenele i se asigur cile de soluionare n avantajul tuturor. Conflictele devin periculoase atunci cnd obiectivele organizaiei nu pot fi realizate datorit influenei negative a acestui conflict. Apare i influena negativ asupra angajailor, crendu-se tensiune n cadrul grupului. Imaginea organizaiei are de suferit atunci cnd conflictul escaladeaz la nivel de distrugere. Conflictele se mpart n trei tipuri (Pu, 2006, p.261): -conflicte obiective scopurile i soluiile preferate de pri par a fi incompatibile conflicte cognitive ideile prilor sunt percepute ca imcompatibile conflicte afective sentimentele prilor sunt incompatibile Cooperarea i dialogurile, dar i conflictele , in de dinamica unei organizaii. Pu (p.262, 2006) menioneaz cinci niveluri ale conflictului dintr-o organizaie, care sunt menionate i n literatura de specialitate: a. conflictul intrapersonal apare la indivizi i poate fi unul de obiective sau congnitiv. Cel de obiective se refer la rezultate ale unui comportament ce se exclud unele pe altele. Un astfel de conflict va da natere i la o discordan cognitiv, atunci cnd individul admite c valorile, atitudinile sunt contradictorii. b. conflictul interpersonal apare ntre mai multe persoane cu idei, atitudini diferite. Exist mai multe stiluri de reacie n conflictele interpersonale, legate de dominarea autoritii sau colaboratorilor. stilul de abinere un comportament bazat pe lipsa de autoritate i colaborare . Persoana se ferete de conflicte, de escaladarea acestora, provocnd ns stri de frustrare celorlali. stilul agresiv comportament autoritar, fr cooperare, dominant pe poziie de nvingtor, i impune interesul personal prin strategia de dominare, provocnd atitudini defavorabile n ceilali.

stilul conciliant comportament cooperant, fr autoritate, persoan slab, supus. stil cooperant comportament cooperant i de ncredere, n urma cruia fiecare are de ctigat, acestea sunt persoane dinamice, de ncredere. stil bazat pe compromis comportament pe de o parte cooperant, pe de alt parte autoritar. Persoanele recurg la negociere i concesii. Un tip de conflict important pentru organizaie este cel intraorganizaional care provine din modul de definire al posturilor i repartizarea atribuiilor , din modul de structurare i conducere a organizaiei. Exist mai multe niveluri de asemenea conflicte.(Pu,2006,p.264 ).

Conflictul vertical este situat ntre diferite niveluri ale organizaiei, de la superior la subordonai, cu superiori ce au un stil de conducere dominator, cruia subordonaii i se supun. Cauza o constituie comunicarea deficitar, obiectivele diferite, o percepie diferit a obiectivelor organizaiei.

Conflictul orizontal se afl la acelai nivel ierarhic, fiecare departament are obiectivele sale proprii, sau cei dintr-un departament au un comportament generator de conflicte fa de ceilali.

Conflictul dintre personalul de birou i personalul din producie este un conflict des ntlnit, mai ales dac munca se afl sub supravegherea unei persoane cu pregtire inferioar fa de un manager. Cnd un om n vrst i cu experien mai mult fa de un inginer, de exemplu, i dirijeaz munca, percepia muncitorilor se schimb. Impresia c munca din sectorul de producie este dirijat din birou genereaz conflicte.

Conflictul de roluri apare atunci cnd o persoan cu un anumit rol primete mesaje i sarcini pe care le consider incompatibile cu acel rol. Conflictele produc o atitudine agresiv la persoane, apar baraje n comunicare, sarcinile trasate sunt ndeplinite n mod superficial.

Alte tipuri de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de manipulare (Pu, 2006,p. 256, citnd Mathis, Nica, Rusu , 1997), considerate specifice societilor totalitate i posttotalitare. Au origini n practicile politice, cuprind sfere largi din viaa economic, social-politic: exist trei forme de manifestare:- pseudoconflictele pentru salvarea imaginii, pseudoconflictele cu rol de vrf de lance, pseudoconflictele folosite ca atu. Acestea sunt sprijinite de mediatizare cu scopul de a le face cunoscute grupurilor exterioare conflictelor, fa de care grupul dominant are unele interese.

Soluionarea conflictelor Se va identifica tipul de conflict n mod corect i se vor evalua cile i dificultile de soluionare. Soluionarea depinde de cunoaterea naturii problemelor, obiectivele conflictului, care poate fi divizat n subuniti soluionabile separat. Se va evalua tipul de relaii dintre prile n conflict (dac acestea sunt de lung durat i trebuie meninute, prile vor fi interesate n a fi mai cooperante). Un alt factor de luat n considerare este tipul de management i structura liderului. Dac exist un management bine structurat care are obiective clare n vedere, conflictul va fi mai uor de rezolvat dect cel dintr-un sistem mai lejer. Dac nu se gsete o alt soluie, se va recurge la un mediator, care ns trebuie s fie acceptabil pentru ambele pri. Conflictele se pot rezolva prin negociere sau prin decizie. Cum se negociaz conflictele? Ce este negocierea conflictelor? O definiie a negocierii este c aceasta reprezint relaia prin care partenerii au interese comune, dar sunt separai de divergene legate de aceste interese. Persoanele sau grupurile doresc un bun sau un avantaj pe care s-l poat obine prin aplicarea unor strategii care vor da natere unui anumit tip de comunicare. Cteva caracteristici specifice ale negocierii sunt: prile implicate sunt interdependente, apar divergene de opinii sau de interese, iar prile doresc gsirea unor soluii avantajoase. Conform lucrrii citate de Pu, Tehnici de negociere i comunicare, V. Drago, 2000, exist mai multe caracteristici ale negocierii: interdependena provine dintr-un interes comun sau participare la un proiect comun, dar prile au poziii i nevoi diferite; divergenele cererea i oferta negociatorilor trebuie s fie realiste i s respecte interesele ambelor pri; conlucrarea prilor ambele pri respect principiile iar schimburile de valori materiale, spirituale, se realizeaz. Transferul de valori nu este unilateral, cele dou pri se adapteaz nevoilor identificate, care chiar dac nivelul de ateptri este diferit, nu este independent.

negocierea are un caracter voluntar. Participarea prilor la negociere nu poate fi coercitiv; dac rezultatul negocierii nu este satisfctor, prile se vor retrage. n cazul cnd nu se poate ncheia un acord, se va ajunge la un conflict deschis (ruperea relaiilor, grev, etc.).

negocierea care are rezultate favorabile duce la un acord reciproc avantajos. n acest caz, fiecare parte este mulumit de obinerea avantajelor prevzute. negocierea trebuie s fie susinut de o ofert de la ambele pri. Dac se dorete obinerea unei soluii reciproc avantajoase, fiecare parte va avea ceva de oferit. un element deloc neglijabil este voina ambelor pri de a negocia. Atunci cnd aceasta lipsete, una dintre pri consider c mai are rezerve de for care s-i ctige mai multe avantaje printr-o posibil victorie i nu vede negocierea capabil de obinerea acestor avantaje. Cazul este specific situaiilor de conflict militar, grevist, etc.

Negocierea i etapele ei Negocierea trebuie s parcurg mai multe etape importante pentru reuita ei (Pu, 2006). O prim etap este pregtirea acesteia, cu stabilirea exact a urmtoarelor puncte: stabilirea obiectivelor negocierii clarificarea prioritilor stabilirea zonelor de interes secundar strngerea de informaii importante pentru negociere un obiectiv de prim linie, identificnd cel mai bun rezultat vizat un obiectiv de ultim linie , identificnd cel mai slab rezultat acceptabil un obiectiv int, cel dorit n urma negocierii Negociatorul va stabili clar ceea ce dorete s obin, n funcie de obiectivul negocierii i de poziia sa. O analiz a punctelor tari i a celor slabe ale negociatorului i al celui cu care se va negocia este foarte util. Pregtirea va avea n vedere elaborarea strategiei de abordare a problemelor, inn cont de miz, obiective, persoane participante. Negocierea va reprezenta maniera n care negociatorul, utiliznd tot arsenalul din faza de pregtire, va obine o poziie foarte bun n argumentare i va reui s conving cealalt parte. In final, se va ncheia un acord care poate fi sub forma unei strngeri de mn pn la acordurile scrise, la nivel de organizaie.

ntr-o negociere se vor stabili cel puin 3 obiective (Pu, 2006, p. 270):

Se va renuna astfel la obiectivele nerealiste i se va clarifica i punctul n care disponibilitatea pentru negociere nceteaz. Cele trei obiective enumerate mai sus nu se prezint n aceeai ordine pentru ambele pri: cel de prim linie poate constitui pe cel de ultim linie pentru partea opus. Aceste obiective, stabilirea lor, sunt influenate de informaiile obinute despre partea cealalt: raportul de fore poate fi stabilit prin compararea analizei punctelor tari cu cele slabe. Ce puncte tari trebuie s ne atrag atenia? Acestea sunt: cunoaterea problemei, experiena de negociere, pregtirea i nivelul negociatorilor, resursele financiare mai mari, poziia pe pia, etc. Punctele slabe de observat sunt: o abordare superficial a problemei, neclaritatea obiectivelor, lipsa de pregtire , experien a negociatorilor, argumentarea deficitar, iritarea negociatorilor, resursele financiare restrnse ale celeilalte pri, etc. Strategia adoptat pentru negociere va avea un grad mare de flexibilitate, fr ncrcare cu detalii, deoarece pe parcursul negocierii pot aprea schimbri la care aceast strategie va trebui adaptat. O negociere se poate desfura dup urmtorul tipar: prezentarea propunerilor de ctre pri, propunerile nu sunt acceptate n prima faz, iar astfel fiecare parte va face concesii n favoarea unui ctig maxim. Finalul reprezint un acord adoptat de ambele pri. Acest tipar este unul foarte general: negocierea ns este marcat de primele declaraii care creeaz un climat favorabil sau ostil. Dac permitem celeilalte pri s nceap discuia , ne dm seama dac strategia noastr este sau nu adecvat. Dac noi ncepem negocierea, vom propune cea mai bun ofert pentru noi, pentru ca mai apoi s putem face concesii. Iat cteva reguli pe care trebuie s le avem n vedere: vom respinge prima ofert a celeilalte pri, deoarece va veni o ofert care ne va fi mai favorabil; solicitarea depete oferta ntotdeauna; vom ncerca s obinem ct mai multe informaii despre cealalt parte Exist pericolul ca n timpul negocierii s se ajung la un punct nchis dac strategia nu apropie obiectul dorit. Continuarea discuiei n jurul unui asemenea punct duce la agravarea situaiei. Este recomandabil ca negocierea s se amne pentru a studia propunerile prii opuse nainte de a lua decizii. Alte soluii pentru a depi acest punct nchis sunt: completarea echipei de negociatori mai experimentai, solicitarea de informaii noi, consultarea cu efii din ierarhie, solicitarea unui mediator .

Rezultatul negocierii este formularea unui acord, precedat de un rezumat al problemelor abordate, rezumat asupra cruia tebuie s cad de acord ambele pri, pentru evitarea ambiguitilor.

Importana comunicrii n negociere Pentru realizarea unei schimbri, obiectivul principal al negocierii, se va adopta un tip de comunicare adecvat, care s duc la clarificarea problemelor i la stabilirea unui acord ntre pri . Lund n considerare elementele pe care le presupune etapa de pergtire a negocierii, vom adapta comunicarea n aa manier nct s constituie un mijloc de realizare a obiectivelor pe care ni le propunem: ea trebuie s creeze o punte de legtur ntre pri, un climat deschis, s stabileasc poziii favorabile de negociere. Prezentarea problemelor i a obiectivelor se bazeaz pe claritatea discursului, pentru ca mesajul s fie receptat, un mesaj clar, obiectiv. Dezbaterile se bazeaz pe argumentare i pe puterea de a convinge a fiecrei pri: rezistena la stresul pe care-l presupune aceast etap, capacitatea de analiz a reaciilor verbale i nonverbale, asocierile mentale rapide i rspunsul la acestea, constituie elemente de comunicare care asigur reuita unei negocieri. Pe lng aceste elemente, un bun negociator trebuie s aib urmtoarele caliti (Pu, 2006, p. 275): s fie stpn pe sine i pe situaie s aib capacitate de ascultare s tie s pun ntrebri s-i manifeste spiritul de cooperare s fie capabil de a exprima voina de schimbare s tie s improvizeze s-i foloseasc imaginaie pentru a iei din impas s fie disciplinat i s ajung treptat la faza de dezbatere i argumentare

Stilurile de negociere Care sunt stilurile de negociere? Ce influen pot avea ele asupra finalului ? n literatura de specialitate exist cinci stiluri de negociere propuse de Kenneth Thomas i Ralph Kilmann (Pu, 2006, p.272): Colaborarea stil utilizat atunci cnd importana problemelor nu permit compromisuri, cnd relaiile dintre pri trebuie meninute. Acest stil presupune o perioad mai lung de timp necesar negocierii, iar poziia la care trebuie s se ajung este cea de ctig-ctig. Autoritatea stil folosit de persoanele care dein puterea, care utilizeaz metode n for, cum ar fi deciziile rapide sau msuri n for. Poziia obinut este cea de ctig pierdere. Concilierea stil utilizat atunci cnd negociatorul merge pe un drum greit care duce la consecine nedorite. Poziia urmrit este cea de pierdere-ctig, urmrindu-se o pierdere minim i meninerea relaiilor cu partenerul de negociere. Compromisul are n vedere o soluie acceptat de ambele pri, mai ales atunci cnd nu exist timp suficient sau rezolvarea este doar temporar. Poziia obinut este cea de ctig minim-pierdere minim , valabil pentru ambele pri. Evitarea este un stil utilizat atunci cnd realizarea obiectivelor nu are anse nici parial. Poziia este cea de pierdere-ctig, partea cealalt are posibilitate de ctig. Dintre aceste stiluri se va alege cel care corespunde problemei de negociat: dar aici intervine i negociatorul i tipul su de personalitate. Acesta poate fi un negociator autoritar, rigid i cu puin receptivitate fa de argumentele partenerului, care ine s-i impun prerea. Un alt tip de negociator este cel cooperant, mulumit atunci cnd reuete s depeasc momentele conflictuale, care este preocupat de clarificarea problemelor i este un negociator ideal. Negociatorul permisiv nu accept poziia de nvins, are abilitatea de a tolera conflictele, nu face uz de autoritate, accept dezordinea i rspunsurile pariale, dar nu are rezistena necesar negocierii. Un alt tip de negociator este cel creativ, vizionar i organizator eficient, care vine cu soluii concrete, chiar dac nu este preocupat de problemele de pe ordinea de zi.