DISCIPLINA:TEORII DESPRE ORGANIZAII MODERNE

REFERAT
TEMA: Particulariti ale aplicrii mo elului propu! e "#$# Lea%itt &' !c(im)area or*a'i+aiei ,!tu iu e ca+,

SI-I. /012

C.PRINS:
1#INTROD.CERE /# TIP.RI DE SC"IM-ARE ORGANIZAIONAL3 2#
MODEL.L PROP.S DE "#$ LEA4IT 5N SC"IM-AREA ORGANIZAIEI

6#CONCL.ZII 7#-I-LIOGRAFIE

1#INTROD.CERE Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri"1, schimbarea organizaional este mai dificil de definit.
Pentru a o nelege mai bine, cel mai u or mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim, ci, mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare n activitile organizaionale, ns aceast afirmaie nu spune prea multe n privina tipului de activiti care sunt supuse schimbrii. !c"nd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer e#clusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce cea de$a doua acoper un c"mp mult mai larg, anume toate procesele operaionale$ cele de servire a clienilor, de producie i de logistic. % Pe l"ng acestea, schimbarea organizaional acoper i schimbrile care survin n procesele de munc &care pot fi nelese ca un set de sarcini de munc ndeplinite pentru a atinge un scop clar"'( i subsistemele acestora.

)ai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca o stare de tranziie ntre starea actual i o stare viitoare spre care tinde organizaia" . De i aceast definiie este
mai apropiat de definiia schimbrii n general, o anumit diferen, de i subtil, este vizibil. *ceast definiie i are originea n concepiile lui +e,in &1-./(, care a formulat conceptul de mi care ntre dou stri" discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic a te afla n starea 0 la momentul 0 i n starea 00 la momentul 00. 1chimbarea organizaional include, pe l"ng procesele menionate mai sus, coninutul real al schimbrii care se produce n cadrul acestora. Pe l"ng aceste dou dimensiuni, conte#tul n care se produce schimbarea organizaional este la fel de important, deoarece pentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze at"t conte#tul n care are loc c"t i procesul prin care are loc" .. *stfel, schimbarea strategic devine o interaciune ntre ideile despre conte#tul, procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au n vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaional ca pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, nelesul i substana schimbrii 2. 3efc"nd aceasta, domeniul pe care analizele schimbrii ar trebui s$l acopere devine e#trem de ngust i se ndeprteaz de analiza dinamic i atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal. 4 5n alt element important n definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii, care caracterizeaz, n principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit schimbare de ordinul doi" de ctre +ev6 &1-74(. 8ontinu"nd ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi u or comparat cu sau chiar considerat o inovaie. 0novaia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o practic folosit pentru prima dat de membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost de9a folosit n alte organizaii"/, altfel spus folosirea unei inovaii este ea ns i o inovaie. 0ndiferent de veridicitatea acestei idei &ali autori fac o distincie clar ntre inovaie i implementarea sa, care este procesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre anumii membri ai unei organizaii" (, ea se aplic n aceea i msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi neleas la fel de bine ca un proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul sistem i

11. !rench, :endell; <ell, =. 8ecil, 9r.$ Organization Development, 1---, Pranctice =all, 3e, >erse6, p.%. %% 1alminen, %???. '' Davenport i 1hort, 1--?. .. Pettigre,, 1-72. 22 0bidem. 44.Pettigre, et al., 1--%. //.3ord i @ucAer, 1-7/, p.4.
3

introducerea acestuia n a a fel nc"t s i se asigure succesul" 7, o definiie influenat de schimbrile survenite n domeniul 0@.

Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. 1uccesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndepline te urmtoarele criteriiB a. Cndepline te scopul pentru care a fost implementat; b. 3u dep e te data limit i nici bugetul care i$a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr$o perioad de timp rezonabil, care
dep esc costurile cauzate de implementarea sa; d. Dste perceput ca un succes at"t de membri interni c"t i de cei e#terni ai organizaiei.

/# TIP.RI DE SC"IM-ARE ORGANIZAIONAL3 1chimbarea organizaional poate fi clasificat n multe moduri. 8el mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezint schimbarea n funcie de trei dimensiuni ma9oreB originea, rezultatul i procesul schimbrii. 3e vom ocupa de aceste trei
concepte n cele ce urmeaz. Eriginea schimbrii &introdus ca dimensiune de 3adler i @ushman, 1-7-( are de$a face cu modalitatea n care schimbarea apare ntr$o organizaie$ din mediul n care organizaia funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. *stfel se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se nt"mpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate,aciunile luate de organizaie. <ineneles c n viaa real diferena nu este at"t de clar trasat, chiar schimbrile intenionate put"nd fi influenate de un eveniment e#terior organizaiei. E alt clasificare se poate face n funcie de modul n care schimbarea se leag de evenimente$cheie e#terne, n schimbri reactive &schimbri iniiate ca rspuns la un eveniment sau o serie de evenimente( i schimbri anticipatorii & dup cum arat i numele,iniiate ca anticipare a unor evenimente(-. Fezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. 8ea mai comun modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de c"t de radical pare schimbarea &Dunph6 i 1tace, 1-77; 3adler i @ushman, 1-7-; GersicA, 1--1(. 8onceptul schimbrii radicale" i altele apropiate sunt prezentate n tabelul de mai 9osB

GersicA, 1--1

8lasificare H 1chimbare gradual H

1chimbare revoluionar

Diferen esenial H 1usine structura de baz sau ordinea e#istent H Distruge i nlocuie te structura i

77.David i Elson, 1-72. --. 3adler i @ushman, 1-7-.

4

Dunph6 i 1tace, 1-77

ordinea e#istente H 1chimbare incremental H 8ontinu, la scar mic &evoluionar( H 1chimbare H 3u are continuitate, la scar mare transformanional &revoluionar(

H 1chimbare de gradul %

@ushman et al., 1-74

!iol i +6les, 1-72$ nvare organizaional )iller I !riesen, 1-7.

Greiner, 1-/%$ durata de via a organizaiei

H 1chimbare convergent H 1chimbare care schimb cadrul &transformaional( H Cnvare de nivel sczut H Cnvare de nivel superior H Dvoluionar &incremental( H Fevoluionar &dramatic( H Dvoluie H Fevoluie

sistemului H 1chimbare paradigmatic care schimb metaregulile &regulile regulilor( sistemului H 8ompatibil cu structura organizaional e#istent H +a nivelul sistemului, schimbare concurent n strategie, putere, structur i control H 1chimbare comportamental, n interiorul structurii organizaionale H 1chimbare cognitiv, a9usteaz regulile i normele generale H 3umr redus de schimbri, c"te una odat H 3umr mare de schimbri e#treme H !olose te tipul dominant de management pentru a obine o cre tere stabil H Datorit unei probleme, creeaz un stil nou de management pentru continuarea cre terii

Dup cum se vede n tabel, nu toi autorii neleg la fel diferena esenial ntre tipurile de schimbare. )ai 9os vom prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi alterate a a nc"t s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele, cu puine efecte asupra celorlalte. Fevenind la conceptul de schimbare radical", mai putem nota c, n vreme ce unii autori fac distincie &dup cum reiese i din tabelul de mai sus( ntre
5

schimbarea radical i cea gradual ca tipuri de evoluie , alii consider schimbarea evoluionar
e#act opusul celei radicale1?. 5n alt autor &Feger et al., 1--.( sugereaz un al treilea tip de schimbare, pe l"ng cea radical i cea gradual, schimbarea tectonic", deoarece, afirm el, cele dou tipuri e#istente se adapteaz doar rareori la conte#tul real al schimbrii". 1chimbarea tectonic este determinat de o diferen ma9or ntre organizaiile e#istente i cele ideale, care arat necesitatea schimbrii, ns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. *cest tip de schimbare, prezentat aici ca o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, n ciuda e#istenei multor modele, nu e#ist o distincie teoretic clar ntre tipurile clasice" de schimbare. E clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii, msura n care organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific 1alminen &%???(. 5n e#emplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, n timp ce o schimbare la nivelul ntregii organizaii ar fi restructurarea sa complet. 1tace i Dunph6 &1--.( continu aceast idee, d"nd e#emple clare de intervenii la fiecare nivelB &1(Macrointervenie care afecteaz ntreaga organizaie$ analiz strategic, e#istena unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaiei.

&%( Intervenie major care afecteaz o unitate de producie$ formarea unei uniti, planificare sau poziionare strategic, programe de mbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi. &'( Intervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc si reorganizarea procesului de munc. &.( Intervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional, reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii.

Procesul schimbrii este a treia dimensiune n funcie de care se poate clasifica schimbarea organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor n schimbarea organizaiei. Procesul schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sa sau de resursele &umane sau materiale( folosite n implementarea schimbrii.
5nitatea schimbrii poate fi o entitate singular$ un individ sau o organizaie$ sau interaciunea dintre oameni sau relaii n interiorul unei organizaii. )odalitatea schimbrii, pe de cealalt parte, descrie ce anume determin secvena de evenimente &legi deterministe sau probabiliste( sau dac aceasta este construit de entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz.

8ea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este cea n dou procese de schimbare fundamentale$ schimbarea
planificat i schimbarea nt mpltoare sau emergent! 8ele dou tipuri sunt distincte$ n timp ce schimbarea planificat este formal, cea nt"mpltoare este informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a doua i are originea n afara sa.

1chimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Erganizaional. E vom discuta n detaliu mai 9os. 1chimbarea planificat se define te ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi care apar n mediul ncon9urtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii. Din ultima
1? Dunph6 i 1tace, 1-77 i Pettigre,, 1-72.
6

fraz este evident c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de mbuntire a situaiei.

8ellalt tip de schimbare, schimbarea nt"mpltoare sau emergent, este opusul schimbrii planificate, ns nu are rsp"ndirea i utilizarea acesteia. 1chimbarea se nt mpl din activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce ace tia
rspund la probleme i la oportuniti. 1chimbarea este impus din afar, conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar anga9aii efectueaz implementarea, care se face incremental$ prin mai multe schimbri la nivel inferior care, n timp, vor conduce la o transformare organizaional ma9or. De i actualul nivel al cercetrii nu dovede te clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gse te la baza teoriei dominante a schimbrii organizaionale. 8ele mai recente studii continu aceast linie, subliniind importana controlului i a planificrii procesului de schimbare pentru a se obine succes. 11

2#

MODEL.L PROP.S DE "#$ LEA4IT 5N SC"IM-AREA ORGANIZAIEI

Cn primul r"nd, schimbrile organizaionale sunt, n ma9oritatea lor, schimbri planificate, intenionate, introduse de ctre management din diferite motive &care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului p"n la schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei(. Cn al doilea r"nd, schimbrile organizaionale sunt mai u or observabile, desf ur"ndu$se ntr$ un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic dec"t schimbrile sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz, adesea, ntr$un interval mai mic de timp dec"t cele de la nivel macro &e#cepie fc"nd revoluiile, bineneles(. *lt diferen const in identificarea agentului schimbrii $ datorit caracteristicilor amintite p"n aici, acesta &sau ace tia( pot fi identificai cu relativ u urin. E alt diferen semnificativ este faptul c, n cazul schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine supremaia; e#emplu modalitatea cea mai folosit n ED &organizational
1111.!arrel, %???. 1alminen, %???.
7

development( pentru msurarea efectelor unei schimbriB se msoar un set de factori caracteristici sistemului at"t nainte c"t i dup schimbare, variaia reprezent"nd efectul interveniei. 8u alte cuvinte, se msoar dou stadii diferite ale sistemului, apreciindu$se diferena care e#ist ntre ele la moment de timp diferite $ e#act principiile de baz ale modelului sistemic. 1paiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are c"teva caracteristici, care in de metalimba9; n primul r"nd, ma9oritatea literaturii de specialitate este scris dintr$un punct de vedere managerial$ ED, deci reprezint punctul de vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea n organizaia pe care o conduce. * doua caracteristic se refer la faptul c e#ist dou mari tipuri de abordri ale problematicii schimbrii organizaionaleB cele care sunt e#plicaii ale modului de implementare al unei schimbri planificate i cele care sunt descrieri de proces, care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei n practic. Cn continuare, voi prezenta c"te doua modele din fiecare abordare. 5nul dintre cele mai cunoscute modele analitice i aparine lui =arold >. +eavitt.
*utorul considera c organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru variabile importanteB scopul, structura, actorii i tehnologia $ vezi fig. 1.

!0G.1 )EDD+5+ EFG*30J*@0E3*+ E!DF0@ DD =. +D*K0@@

Prin !tructur8 +eavitt nelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i relaii de munc; participa'ii erau reprezentai de anga9aii organizaiei; te('olo*ia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite n ncercarea de a atinge scopurile organizaionale iar
8

!copul era considerat "le raison dLetre" al organizaiei, motivul care susine e#istena i funcionarea acesteia. *ceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezult"nd astfel patru tipuri de schimbare. +a baza acestui model era str"nsa interdependen e#istent ntre aceste variabile, modificarea uneia aduc"nd cu sine modificri ale celorlalte trei. *cest fapt are dou consecineB

E variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile n celelalte variabile %. 1chimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite n celelalte variabile Dste evident influena paradigmei sistemice.
1.

7#CONCL.ZII 1chimbarea organizaional vizeaz efectuarea unor modificri eseniale ale organizaiei, n ansamblul su, aceasta fiind n opoziie cu micile schimbri, care presupun modificri neeseniale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate n diferite funcii de conducere sau de e#ecuie. 1chimbarea organizaional presupune modificarea misiunii i a viziunii unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti, introducerea unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de salarizare, modificri de esen n structura organizaional, orientarea spre noi grupuri de clienti$tinta cu alte necesiti i comportament total diferit dec"t al clienilor avui n vedere p"n atunci, introducerea sistemului de management prin obiective i altele. 1chimbarea organizaional vizeaz modificarea de proceduri i sisteme, de structuri organizatorice i responsabiliti, dar n egal msur i schimbarea de competente. Cn noua construcie, oamenilor le sunt necesare noi cuno tine i abiliti pentru a aciona. Cn plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a spri9ini salariaii s traverseze schimbarea. +a fiecare nivel al organizaiei, managerii trebuie s aib cuno tinele necesare pentru a realiza n mod constant schimbarea i s spri9ine personalul de e#ecuie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru muli dintre anga9ai. *cestora li se cere un alt mod de g"ndire, un alt sistem de valori. @ot ce a fost normal p"n acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil
9

9#-I-LIOGRAFIE
1. *ndroniceanu, *rmenia. Ma'a*eme'tul !c(im)rilor# $ <ucure tiB Dditura

*ll, 1--7; %.
8ameron, 1. Mim; Euinn, D. Fobert. Dia*'o!i'* a' C(a'*i'* Or*a'i+atio'al Culture: -a!e o' t(e Competi'* 4alue!# $ Ns.l.OB *ddison$:esle6 Publishing 8ompan6,1---

'. Dtzioni, *mitai. T(e Acti%e Societ:# $ 3e, PorAB 3e, !ree Press, 1-47; .. =ofstede, G. Dimensions of national cultures in fift6 countries and three

regions". CnB >.<. Derego,sAi, 1. Dziura,iec, F.8. *nnis &Dds(, E;pla'atio'! i' cro!!,cultural p!:c(olo*:8 +isse 1,ets I Jeitlinger ,1-7'; 2.
@ripon, 8iprian. "0ntroducere n problematica schimbrii sociale". CnB Stu ia .'i%er!itati! -a)e!, -ol:ai8 nr. 1$%, 1--1, p. 22$ 41.

10