CAPITOLUL I ELEMENTE ALE MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 1.1.

EXPLICITAREA CONCEPTELOR OPERAIONALE DE STRATEGIE SI MANAGEMENT STRATEGIC ALE ORGANIZAIEI Activitatea firmelor presupune trasarea strategiilor i politicilor manageriale pentru orientarea conducerii acestora n cadrul economiei de pia. Strategiile oraganizaiei se compun din obiectivele majore ale firmei pe termen lung, ci de punere n practic a acestora, resurse alocate n acest scop, n vederea obinerii avantajului competitiv pe pia n concordan cu misiuniea organizaiei1. Caracteristicile principale ale strategiei organizaiei sunt a. strategia presupune realizarea n timp a unor scopuri bine precizate, prezentate sub forma de misiune i obiective. !biectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei. b. strategia se traseaz anticipativ cel mai frecvent pe o perioad de "#$ ani. %in aceast cauz se confrunt cu riscuri deoarece poat aprea sc&imbri neprevzute ale pieei din punct de vedere economic, social, istoric etc. c. elementele strategiei sunt cele principale ale activitii firmei sintetiz'nd evoluiilor majore ale firmei, indiferent dac acestea reprezint sau nu sc&imbri fa de perioada anterioar. %e obicei cel prin strategie se anticipeaz mutaii te&nologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure meninerea n primul r'nd firmei i apoi i dezvoltarea acesteia. d. strategia are n vedere relaiile organizaiei cu mediul intern i e(tern. e. principiul ec&ifinalitii este pus n practic la conceperea strategiei firmei, care are n vedere faptul c e(ist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. f. strategia poate fi orientat i dup negocierea e(plicit sau implicit cu sta)e&olderii. *ste de recomandat o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. +n consecin, se renun la negocierea de tip c'tig , pierdere, generatoare de conflicte latente sau desc&ise, i se trece la negocierea de tip c'tig # c'tig n care ambele pri implicate c'tig c'te ceva. -e aceast baz are loc facilitare armonizrii intereselor prilor implicate, favoriz'nd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung.. 1.2. COMPONENTELE STRATEGIEI MANAGERIALE -rincipalele componente ale strategiei firmei sunt misiunea/ obiectivele fundamentale/ opiunile strategice/ resursele/ avantajul competitiv. A) Misiunea fi !ei
1

Nane" M. # Management strategic concepte, metodologie, studii de caz, *ditura -ro 0niversitaria, 1ucureti, .223, pag. 4$ . 5bidem, pag. 62

7isiunea firmei se refera la stabilirea a scopurilor fundamentale ale acesteia i a directiei de desfurare a activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile de acelasi profil i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa deservit. $) O%ie&'i(e)e fun*a!en'a)e Acestea sunt obiectivele desemnate pe o perioada de "#$ ani i ele se refer la ansamblul activitilor firmei si la componentele majore ale acesteia. !biectivele se stabilesc prima data in conceperea strategiei firmei, avand in vedere misiunea acesteia si rezultatele analizei firmei i mediului, n interaciunea lor in acel moment. %in punctul de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii economice i sociale. !biectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de sta)e&olderi majori. Cele mai multe obiective economice se refer la c'tigul pe aciune/ valoarea aciunii/ coeficientul de eficien a capitalului/ profitul/ rata profitului/ cifra de afaceri/ cota parte din pia/ productivitatea muncii/ calitatea produselor i serviciilor. C) O+,iuni)e s' a'e-i&e !piunile strategice se mai numesc si vectori de crestere ai firmei si se refera la directiile de actiune pe care le alege o organizatie sa le urmeze pentru a#si indeplini scopurile propuse, cu implicatii fie asupra intregii activitati a firmei, fie doar asupra unei parti a acesteia. %intre optiunile strategice, e(emplificam diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse etc. D) Resu se)e 8esursele se regsesc sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. *ste important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor #resurse proprii, atrase sau mprumutate # n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca sta)e&olderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. E) A(an'a.u) &/!+e'i'i( Se refer la conceperea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr#un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, fa de cele realizate de ctre concuren. Cercettorul 7ic&ael -orter "este de prere c avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. +n obinerea acestui avantaj sursa poate fi una singur , inovarea n sensul cel mai larg al noiunii. 5novarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului, te&nologiei, ec&ipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. %e fapt, prin
"

9-9 7. -orter, Lavantage concurrentiel, -aris, 5nter*dition, 1643, p.12"

opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de facto, avantajul competitiv. -entru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau :sustenabil;, s poat fi susinut o perioad ndelungat. +n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. 1.2.1. M/*e)u) *e *ia-n/s'i&a e s' a'e-i&0 S1OT Ca denumire provine din iniialele cuvintelor englezeti S<!9 care semnific Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportuniti >ocazii? Threats = pericole >ameninri? *ste unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza manageriala din literatura si consultanta de specialitate. %enumirea este data de initialele din limba engleza ale cuvintelor Streng&ts, <ea)nesses, !pportunities si 9&reats. Strenghts semnifica in acest conte(t puncte forte sau tari ale organizatiei, adica acele calitati care#i confera forta in comparatie cu celelalte organizatii din mediul e(tern competitional. 7anifestarea acestor elemente pozitive variaza de la o organizatie la alta, dar se refera in general la competentele fundamentale ale acesteia constand din capabilitatile si resursele firmei. Weaknesses semnifica puncte slabe, elemente negative care genereaza dezavantaje afacerii in comparatie cu celelalte organizatii din mediul e(tern competitional. -unctele slabe se identifica in urma analizei interne a activitatii firmei avand insa ca termeni de comparatie organizatiile cu activitate similara din mediul concurential. 5dentificarea si prezentarea lor depinde de curajul managerilor de a constientiza si recunoaste problemele interne cu care se confrunta. Opportunities inseamna oportunitati venite din mediul e(tern pentru ceea ce va dezvolta organizatia, eventuale strategii. !portunitatile e(ista pentru orice firma insa trebuie identificate si analizate astfel incat sa fie selectate cele care raspund cel mai bine nevoilor de crestere ale acesteia luand in acelasi timp in considerare si riscurile asociate. Threats semnifica potentiale amenintari@riscuri ce provin din mediul e(tern competitional. -ot veni ca urmare a influentelor generale ale mediului e(tern dar si ca urmare a actiunilor organizatiilor concurente. Aceasta pentru ca ceea ce pentru o organizatie este o oportunitate pentru alta poate deveni un risc. -rin combinarea celor patru caracteristici ale organizatiei identificate prin analiza S<!9 se pot elabora mai multe variante strategice dupa cum urmeaza 1A S' a'e-ii SO , sunt strategii de tip ma(#ma( , combinand cele doua elemente favorabile ale mediului intern si e(tern firmei ce contribuie la elaborarea strategiei. 0tilizand punctele forte ale firmei sunt valorificate oportunitatile mediului e(tern, sunt strategii agresive si urmaresc ma(imizarea profitului si obtinerea unui avantaj competitiv net fata de concurenta. .A S' a'e-ii 1O , sunt strategii de tip min#ma( , in sensul ca sunt combinatia dintre punctele slabe din companie cu oportunitatile mediului e(tern, urmarindu#se eliminarea sau cel putin diminuarea punctelor slabe cu ajutorul oportunitatilor identificate sau c&iar transformarea lor in puncte forte. A S' a'e-ii ST # sunt strategii de tip ma(#min, in sensul ca utilizeaza punctele forte ale organizatiei pentru diminuarea sau eliminarea riscurilor@amenintarilor ce vin din mediul e(tern. 7ai sunt cunoscute si sub denumirea de strategii de aparare. A S' a'e-ii 1T , sunt strategii min#min si urmaresc reducerea slabiciunilor si evitarea amenintarilor din mediul e(tern. Sunt strategii defensive si se utilizeaza pentru evitarea falimentului sau in perioadele de declin sever a organizatiei.

"

1.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI -entru fundamentarea strategiei se elaboreaza o analiza diagnostic ce are in vedere tipul de strategie ce va fi formulata. %iagnosticul este global cand strategia este definita pentru intreaga organizatie sau partial@specializat cand este vorba de strategie a unui anumit domeniu de activitate. %e e(emplu pentru elaborarea strategiei financiare a organizatiei se realizeaza preliminar o analiza diagnostic a activitatilor de natura financiar , contabila si se identifica ariile unde trebuie actionat pentru solutionarea anumitor probleme. Se pornete n formulrea strategiei de la concluziile si recomandarile analizei diagnostic economico# financiar a firmei. 1.2.1. F/ !u)a ea S' a'e-iei %esemneaz semnifica formularea obiectivului general, respectiv a sistemului de obiective strategice. !biectivele stau la baza strategiilor si ofera managerilor informatii in vederea adoptarii deciziilor, evaluarii diferitelor activitati sau analizei performantelor organizatiei. !biectivele organizatiei sunt repere sau criterii ce trebuie folosite ca baza pentru evaluarea performantelor. 7anagerii trebuie sa stabileasca obiective pentru ei, pentru compartimentele din firma si pentru salariati. 5ntr#un cuvant trebuie sa stabileasca :sistemul de obiective; organizationale, derivate si individuale. +n stabilirea stabilirea obiectivelor organizatiei, managerii trebuie sa parcurga trei etape principale determinarea tendintelor de mediu care ar putea influenta semnificativ activitatea organizatiei, tendinte ce s#au manifestat in organizatie in ultimii "#$ ani >de e(emplu modificari ale legislatiei, modificarea trend#urilor pe piata si a cerintelor clientilor, aparitia de noi te&nologii?/ stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a firmei >5n practica pentru a eficientiza procesul de operationalizare a unei strategii, obiectivele majore sunt divizate in subobiective sau obiective derivate prin a caror atingere se asigura realizarea celor majore. Acestea merg in sistemul de conducere bazat pe obiective pana la definirea de obiective individuale pentru fiecare salariat/ stabilirea unei ierar&ii a obiectivelor >%aca organizatia si#a stabilit si obiective individuale, ierar&ia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective centrale@majore? !biectivele organizatiilor pot fi legate direct si@sau indirect de obiectivele fundamentale de natura financiara si anume rentabilitate, lic&iditate, productivitate si eficienta. Binalitatea procesului de definire a sistemului de obiective trebuie sa se regaseasca in eficienta >gradul in care sunt atinse obiectivele? si fle(ibilitate >capacitate de adaptare la cerintele pietei?. !biectivele trebuie sa se refere la o singura problema si sa fie obiectiv formulate/ sa fie definite sub forma rezultatului asteptat si nu ca o activitate ce trebuie efectuata/ sa fie masurabile >de preferat din punct de vedere cantitativ? sa aiba un termen de finalizare definit in timp/ sa fie motivante mai ales daca sunt individuale. 11.2.2. I!+)e!en'a ea S' a'e-iei . %up cum am observat, primele faze s#au referit la fundamentarea si formularea strategiei, ns ce#a de#a treia se refera la implementarea sau operationalizarea acesteia. +n multe cazuri, se consuma resurse si energii destul de mari pentru elaborare, neglijandu#se partea de implementare. Suucesul unei strategii depinde direct de capacitatea de operationalizare a acesteia de catre organizatie. +n cadrul implementrii pot sa apara deseori rezistente sau piedici reale care de cele mai multe ori nu sunt luate in calcul de catre manageri si pot duce la esecul implementarii strategiei. -iedicile tin C

deopotriva de factori financiari, organizationali, si mai ales de mentalitatea celor care urmeaza sa fie afectati de sc&imbarile produse de strategia implementata. %e e(emplu intr#o organizatie caracterizata de o cultura institutionala foarte puternica, acceptarea sc&imbarii poate deveni o problema destul de dificila. Apare o reactie aproape naturala a celor implicati de respingere a oricarei strategii care produce modificari pentru organizatie. 5n sc&imb intr#o organizatie cu o cultura proactiva bazata pe modele de gandire dinamice si creatoare, noile strategii sunt implementate mai facil si mai eficient. 9recerea de la faza de implementare la cea de de operationalizare si institutionalizare a strategiei implica identificarea de obiective cuauntificabile si definite anual/ dezvoltarea unei strategii functionale/ elaborarea unor politici de implementare concise care sa permita directionarea proceselor de operationalizare. 9rasarea anuala a obiectivelor este necesara pentru includerea acestora in bugetele anuale. Claritatea si masurabilitatea sunt de asemena cerinte de baza. !biectivele anuale raspund la intrebarea :Ce trebuie realizat in fiecare anD; pentru a fi atinse obeictivele pe termen lung. !biectivele anuale sunt caracterizate de patru dimensiuni caracteristice 1a? !rizontul de timp , obiectivele pe termen lung >E de $ ani? trebuie divizate ca timp in obiective anuale care sa fie realiste si mai apropiate de activitatea operationala a organizatiei/ .b? Bocalizarea , obiectivelor anuale pe pozitia concurentiala a organizatiei in piata in care actioneaza >isi desface bunurile sau isi ofera serviciile?/ "c? Specificitatea , obiectivele anuale trebuie sa fie specific definite si orientate spre activitatea operationala a organizatiei, tinand insa seama de obiectivele pe termen lung/ Cd? Cuantificarea , obiectivele de orice natura trebuie sa fie masurabile, cel putin estimate si ne referim aici la cele pe termen lung si stabilite in termeni absoluti si ne referim aici la cele anuale. 11.2.2.C/n' /)u) + /&esu)ui s' a'e-i& . Cea din urm faza a procesului strategic este controlul si evaluarea strategiei. *ste faza in care se verifica nu numai gradul de indeplinire a obiectivelor strategice propuse, dar se evalueaza si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective. *valuarea este momentul in care managementul trebuie sa recunoasca faptul ca strategia aleasa a fost sau nu un succes, daca a meritat efortul membrilor organizatiei si care a fost pretul platit de catre aceasta pentru a o implementa. +ns activitatile de control , pentru a avea eficienta scontata trebuie sa se desfasoare pe toata durata fazei de implementare. -rin urmare, o strategie de succes implica o gandire creatoare, performanta in vederea elaborararii sale, o organizatie fle(ibila care sa accepte sc&imbarea si care sa contribuie la operationalizarea eficienta a strategiei, respectiv o evaluare corecta post#implementare care sa evidentieze pe de#o parte costurile implicate si pe de alta parte profitul obtinut. 1.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR Acestea pot clasificate dup patru criterii %inamica obiectivelor -ortofoliul de afaceri 7ijloacele de variaie a volumului activelor 7odul de obinere a avantajului competitiv $

1.3.1. STRATEGII 4N FUNCIE DE DINAMICA O$IECTI5ELOR 5nteresul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie#cretere, constan sau descretere. %intre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. %ac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu strategia de dezvoltare >cretere? strategia neutral strategia de restr'ngere strategia de combinaie A. S' a'e-ii)e *e *e6(/)'a e 7*e & e"'e e) sunt cele caracterizate prin urmtoarele # prevd sporuri ale obiectivelor fi(ate pentru perioada urmtoare mai mari dec't nivelurile rezultate din e(trapolarea obiectivelor din perioadele anterioare/ # orienteaz deciziile strategice ale managementului de v'rf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale#c&eie ale acesteia/ # asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse@servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. !rganizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici -rezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv/ %ezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, te&nologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele e(istente/ -rezint o rat de cretere mai mare dec't pieele pe care i comercializeaz produsele/ -rezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei/ -rezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din r'ndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. +n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt a(ate pe dou tipuri de cretere a? C e"'e e s'a%i)08 const n adoptarea unor traiectorii de cre tere viitoare !n acela i ritm cu cea realizat" !n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dob'ndirea avantajelor competitive n cea mai restr'ns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei/ sc&imbrile majore n activitile funcionale >capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.? sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei/ se pot adopta c&iar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia/ noile dezvoltri de produse, servicii i te&nologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. b? C e"'e e, care const n urm"rirea atingerii unor o#iective superioare nivelurilor rezultate din e$trapolarea realiz"rilor trecute >privind, de e(emplu, volumul v'nzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.?. +n cadrul strategiilor a(ate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dec't cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse@servicii sau se poate e(tinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.

$. S' a'e-ia *e s'a%i)i'a'e 7neu' a)0) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i#o menin n continuare. +n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative sc&imbri n privina produselor@serviciilor, pieelor, metodelor de producie. !rganizaiile mari ce opereaz ntr#un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte !/'i(e ar mai fi !rganizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut/ 7ediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. 0neori firmele ignor concurena dintr#un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni/ -erspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice/ 8esursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor. C. S' a'e-ia *e es' 9n-e e + /+ iu:6is0 : este cea adoptat de o firm n scopul reducerii c&eltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Strategia de restr'ngere propriu#zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restr'ngeri monetare puternice, reglementri legislative etc. ! astfel de strategie se recomand s se adopte ori de c'te ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. +n aceste condiii, adopt'nd o astfel de strategie cu o#iective concrete de a reveni la un curs pro%ita#il, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora. Alternativele de restr'ngere care se folosesc sunt s' a'e-ia *e e* esa e s' a'e-ia *e )i&;i*a e aciunile sau s lic&ideze activele pentru a face fa datoriilor. D. S' a'e-ii)e *e &/!%ina,ie constau n aplicarea de c"tre %irm", !n di%eritele sale unit"&i, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerin&ei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de ac&iune' 1.3.2. STRATEGII GRUPATE IN<ND CONT DE PORTOFOLIUL DE AFACERI +n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii A. S' a'e-ii *e &/n&en' a e, caracterizate prin # focalizarea pe un singur produs@serviciu sau pe o gam restr'ns de produse legate ntre ele/ # identificarea i ocuparea unei :nie; profitabile din pia, care este uor de dominat, in'nd cont de competenele firmei/ # accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i@sau a unui segment de pia bine delimitat. *(ist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal.

De6(/)'a ea +ie,ei se realizeaz prin c'tigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin e(tinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. De6(/)'a ea + /*usu)ui const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu str'ns nrudit, care poate fi v'ndut prin canalele de mar)eting e(istente. In'e- a ea / i6/n'a)0 const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. $. S' a'e-ia in'e- 0 ii (e 'i&a)e const n direcionarea e(tinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri cone(e, e(ploatate p'n atunci de furnizorii sau clienii firmei. Av'nd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri # =n a!/n'e , const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. -rincipalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului/ # =n a(a) , se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc. C. S' a'e-ia *e *i(e sifi&a e const n e(tinderea ptrunderii firmei n arii cone(e sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite >iar uneori din motive financiare sau de securitate?, ele adug'ndu#se activitilor tradiionale. Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme diversificarea concentric i diversificarea conglomerat. # Di(e sifi&a ea &/n&en' i&0 const n e(pansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. -rodusele sunt adresate altor cumprtori dec't cei tradiionali. # Di(e sifi&a ea &/n-)/!e a'0 se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele e(istente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. %iversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. -e de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice. 1.3.2. STRATEGII 4N FUNCIE DE MODALIT>ILE DE 5ARIAIE ALE 5OLUMULUI ACTI5ELOR %in punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii A. C e"'e ea in'e n0 Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie , construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu ec&ipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii ec&ipamentelor. -ractic, ntr#un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent. Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii/ se pot ac&iziiona ec&ipamentele cele mai potrivite >calitate@pre?/ se pot angaja oamenii considerai necesari/ se pot alege doar elementele pentru care e(ist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce e(ist deja. $. A&;i6i,ia "i fu6iunea 4

A&;i6i,ia este cump"rarea unei %irme de c"tre alt" %irm" i a#sor#irea ei ca parte opera&ional" a acesteia din urm"' Birma ac&iziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rm'ne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i nainte. Ac&iziia implic e(istena unei dispariti ntre cele dou firme, firma ac&iziionat fiind mai mic. Fu6iunea este o tranzac&ie ce implic" dou" sau mai multe %irme !n urma c"reia rezult" o singur" %irm"' -rocesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat :prietenos; pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. C. ?/in':(en'u e @?/in':(en'u eA este un termen ce de%ine te %ormarea, uneori temporar", a unei noi entit"&i organiza&ionale !n scopul o#&inerii unui e%ect sinergic, partenerii p"str(ndu) i independen&a *uridic"' 9raducerea termenului din limba englez ar fi +asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic. D. A)ian,e s' a'e-i&e Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu !i competenele, mi"loacele !i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti# Ti+/)/-ia a)ian,e)/ s' a'e-i&e *(periena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr#un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare. +ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume a) A)ian,e &/!+)e!en'a e. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. %e e(emplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n c&estiune fiind cedat acestuia. %) A)ian,e *e &/ns' 9n-e e. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de e(perien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rm'n specifice fiecrei firme afl'ndu#se n concuren pe pia. &) A)ian,e *e +seu*/#&/n&en' a e. *le asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major obinerea n comun a unui produs destinat pieei. 1.3.3. STRATEGII 4N FUNCIE DE MODUL DE O$INERE A A5ANTA?ULUI COMPETITI5 +n funcie de acest criteriu, 7ic&ael -orter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr#o industrie dat >costul sczut sau diferenierea produsului?. Combinaia acestora >vezi figura nr. 1."? cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie # )i*e + in &/s' # *ife en,ie ea # f/&a)i6a ea

!rganizaia se poate implica ntr#o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei industrii , sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie , sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic.

Ta%e)u) n . 1.3. A(an'a. &/n&u en,ia) Cost sczut %ifereniere Z/na s' a'e-i&0 +ntreaga industrie 0n anumit segment Gider prin cost %ifereniere Bocalizarea asupra Bocalizarea asupra costurilor diferenierii

>Surs 7' ,orter, -ompetitive .dvantage/ -reating and Sustaining Superior ,er%ormance, Bree -ress, 164$? A. S' a'e-ia *e */!ina ea + in &/s'u i , const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dec't cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic >toate sau un mare numr de segmente?. Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a c&eltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restr'ngerea c&eltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare# dezvoltare, publicitate, v'nzri, service etc. 0actorii care contri#uie la reducerea costurilor sunt # economiile de scar n diferitele activiti elementare >aprovizionare, v'nzare, producie, mar)eting etc.?/ # efectele de :ucenicie; i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate/ # e(istena de inter#relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este prezent/ # gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta/ # gradul de utilizare al capacitilor de producie/ # momentul de intrare n industrie, n msura n care vec&imea poate aduce avantaje >notorietate, efectul de formare etc.?, dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii/ # acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune >producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu *uropa?/ # relaiile cu partenerii instituionalizai >guvern, sindicate, puteri politice locale etc.? care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. $. S' a'e-ia *e *ife en,ie e are !n vedere o#&inerea unui avanta* competi&ional prin crearea unui produs ce este perceput de c"tre consumatori ca %iind unic, %apt ce *usti%ic" un pre& mai mare dec(t cel al produselor concuren&ilor' Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor.

12

Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, te&nologia, serviciul post v(nzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari. %e reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. -rintre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai a)e-e i)e *e s' a'e-ie "i +/)i'i&0 -ene a)08 care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta >personal, ec&ipamente, materii prime, sisteme de informare?/ eBis'en,a efe&'e)/ *e =n"i ui e in'e n0 >ntre activitile elementare ale ntreprinderii? sau eB'e ne >fa de furnizori i clieni?. 8eferitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr#o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de mar)eting i serviciile de cercetare#dezvoltare. -rivind cel de#al doilea aspect, relaiile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor/ !/!en'u) in' 0 ii =n in*us' ie. C'teodat, intrarea :precoce; constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vec&ime >un fel de efect de e(perien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului?. C'teodat, din contr, intrarea :tardiv: este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dec't a precedenilor, de noi te&nici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen/ si'ua,ia -e/- afi&0 a se*ii)/ . +n anumite domenii, localizarea este un element de imagine >-aris, pentru un parfum de calitate mare?/ eBis'en,a *e in'e : e)a,ii *a'/ a'e unei -a!e )a -i sau a + e6en,ei si!u)'ane a =n' e+ in*e ii =n !ai !u)'e se&'/a e a)e in*us' iei >un larg c'mp de aciune? poate provoca o difereniere clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de v'nzare i de servicii dup v'nzare etc. - a*u) *e in'e- a e poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. *ste c'teodat bine pentru difereniere de a se asigura de :subcontractarea; unor organisme mai bine dec't de a e(ersa activitatea n intern a vinde printr#o reea de specialiti dec't de a vinde direct/ !0 i!ea "i *i(e si'a'ea a&'i(i'0,i)/ poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor >economiile de scar?, dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. e)a,ii)e &u a&'/ ii +/)i'i&i "i s/&ia)i pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate/ C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment >grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic? i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor >dominare prin costuri?, fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite >dominare prin calitate?. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem # concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restr'ns sau repun'nd n discuie diferenierea permis prin concentrare/ # anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viz'nd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm/ # n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia >respectiv concentrarea activitii? i s compromit proiectul printr#o strategie de cretere.

11

%up concepia lui 7ic&ael -orter, :o firm care nu#i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii , o firm care se mpotmolete n calea de mijloc , se va gsi ntr#o situaie strategic e(trem de mediocr:.

1.