UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA

AFACERILOR
SPECIALIZAREA MSREI

Planificarea cererii i ofertei ntr-un lan de aprovizionare.

Gestionarea variaiei previzionate

Coordonator,
Conf. Dr. Blescu Marius

Autori,
Cojocaru Anioara
Colceru Ada

Braov,

2013

Cuprins:

9.1. Rspunsul la variaia previzionat n lanul de

aprovizionare.................................................................................. 3
9.2. Gestionarea ofertei..................................................................4
9.3. Gestionarea cererii..................................................................5
9.4. Implementarea soluiilor n practic pentru gestionarea
variaiei predictibile.....................................................................10
9.5. Rezumat al obiectivelor nvate..........................................11

Capitolul 9. Planificarea cererii i ofertei ntr-un lan de

aprovizionare. Gestionarea variaiei previzionate
Cel de-al 9-lea capitol analizeaz modul n care cererea i oferta variaz i care sunt
modalitile de a gestiona aceast variaie ntr-un lan de aprovizionare. Acest capitol este
structurat n 5 subcapitole, fiecare tratnd o problem aparte care apare ntr-un lan de
aprovizionare n cazul variaiei cererii i ofertei.

9.1. Rspunsul la variaia previzionat n lanul de aprovizionare

n prima parte a capitolului este prezentat modul n care firmele pot s rspund la
variabilitatea previzionat n cadrul unui lan de aprovizionare. Cererea pentru numeroase
produse este influenat adesea de anumii factori sezonieri i nesezonieri, cum ar fi promoii,
reduceri de pre, care influeneaz n mod direct creterea i scderea cererii. Aceste schimbrii
ale cererii i ofertei creaz numeroase probleme n lanul de aprovizionare, provocnd rupturi de
stoc n perioadele cu cerere mare i stocuri n exces n perioadele cu cerere sczut. Toate
acestea modificri cresc costurile i sensibilitatea lanului de aprovizionare, obiectivul
companiilor fiind acela de a raspunde acestor fluctuaii ntr-o manier care maximizeaz
profiturile.
Companiile trebuie s aleag ntre 2 opiuni pentru a face fa variaiei previzionate i
anume:
Gestionarea aprovizionrii cu ajutorul inventarierii, subcontractrii i ntrzierilor
Gestionarea cererii folosind reduceri de pre pe o perioad scurt de timp i promoii.
Folosirea uneia dintre cele 2 variante , ajut lanul de aprovizionare s funcioneze n cei
mai buni parametrii deoarece oferta i cererea sunt coordonate pentru a face fa variabilitii
stocurilor.
Pentru a nelege mai bine aceste concepte, n continuare ne este prezentat un exemplu, cel
al companiei Red Tomato Tools, care se ocup cu vnzarea de echipamente i rsadurile pentru
grdin. Cererea pentru aceste produse este influenat de sezonalitate, concentrndu-se n
special primvara, tocmai de aceea compania trebuie s plnuiasc cum va aciona pentru a-i
crete profitabilitatea. O prim abordare ar fi pstrarea produciei stabile pe tot parcursul anului
pentru ca n perioada de vrf s poat face fa cu uurina cererii crescute. Aceast modalitate
este avantajoas din punct de vedere al produciei stabile la cele mai mici costuri pe tot
parcursul anului, ns dezavantajul este dat de costurile de stocare ridicate. Cea de-a doua
abordare ar fi colaborarea cu partenerii lanului de aprovizionare pentru a oferii reduceri de pre
i promoii n perioada anterioar primverii, atunci cnd n mod normal cererea este sczut.
Aceast variant are ca i scop mprirea cererii excesive ntre perioada primverii, cnd
cererea crete automat i perioada dinainte cnd cererea este crescut de reducerile oferite.
Deseori companiile mpart activitiile legate de gestionarea cererii i ofertei n 2
departamente diferite. Astfel departamentul de marketing se ocup de regula de gestionarea
cererii, pe cnd departamentul de vnzri gestioneaz aprovizionarea. La nivel nalt, lanul de
aprovizionare are de suferit din mprirea gestiunii, comercianii gestionnd cererea i
productorii oferta, atunci cnd deciziile sunt luate independent. Tocmai de aceea partenrii din
3

cadrul unui lan de aprovizionare trebuie s colaboreze n luarea deciziilor pentru a maximiza
profitul.

9.2. Gestionarea ofertei

Urmtorul subcapitol se concetreaz pe gestionarea ofertei i modurile n care buna
coordonare a ofertei poate maximiza profitabilitatea unei companii. Companiile pot varia
aprovizionarea unor produse prin intermediul capacitii de producie i inventarului, avnd la
ndemn mai multe abordri pentru a-i crete profiturile.

Flexibilitatea timpului de munc al angajailor. n aceast abordare, compania folosete

un program de munc flexibil, astfel angajaii vor sta peste program n perioadele cu cerere
crescut pentru a produce mai mult. Aceast modalitate este potrivit pentru a ntmpina cererea
fluctuant i se poate apela chiar i la suplimentarea personalului cu angajai care lucreaz parttime n perioadele de cerere ridicata. Acest model este deseori folosit de ctre bnci i n
telemarketing.

Folosirea angajaiilor sezonieri. Aceast variant sugereaz existena unei baze de

angajai permaneni i angajarea unei fore de munc sezoniere pentru a putea satisface cererea
crescut din anumite perioade. Cel mai des ntlnim aceast abordare n domeniul turismului,
dar i compania Toyota o utilizeaz n Japonia.

Subcontractarea. n perioadele de maxim cerere, compania apeleaz la parteneri pentru

a face fa fluctuaiei cererii, producia sa realizndu-se la costurile cele mai mici, rmnnd
constant pe tot parcursul anului. Cel mai important aspect este ca subcontractaii s ofere att
flexibilitate la un cost sczut, prin punerea n comun a cererilor mai multor productori ct i
capacitatea de a produce un anumit volum n perioadele de vrf.

Folosirea unei duble faciliti: specializat i flexibil. n aceast variant, compania

dispune de facilitate specializat care genereaz o producie stabil, la cele mai rentabile costuri
pe tot parcursul anului, i o facilitate flexibil care produce n perioadele de vrf, n cazul
fluctuaiei cererii pentru un produs dar la un cost mai mare.

Proiectarea unor linii flexibile de producie. n acest caz, firmele au linii de producie
flexibile care se pot adapta uor n funcie de cerere. Astfel de linii de producie dein i cei de la
Hino Trucks din Japonia, beneficiind de mai multe linii de producie care deservesc mai multe
tipuri de produse, de obicei complementare (cnd cererea pentru un produs are tendine de
cretere, cealalt scade). Acest tip de abordare necesit n primul rnd un personal calificat
pentru mai multe activiti dar i usor adaptabil de la o linie de producie la alta, fiind eficient
doar pentru produsele a cror cerere este relativ constant. Cel mai bun exemplu n acest caz
este al productorilor de maini de tuns iarba care realizeaz pe timp de iarn maini de
ndeprtat zpada.
Un alt factor important n eficientizarea lanului de aprovizionare este gestionarea
stocurilor, pentru ntmpinarea variaiilor de cerere. Pentru aceasta, companiile utilizeaz o
combinaie a urmtoarelor abordri:

Folosirea unor componente comune pentru mai multe produse. Aceast variant
presupune proiectarea unor componente comune mai multor produse, cererea total pentru

aceste componente fiind relativ stabil, chiar dac fiecare produs n parte beneficiaz de o cerere
fluctuant.

Realizarea de stocuri pentru produsele cu cerere mare. Atunci cnd cele mai multe
produse ale unei firme au acelai sezon de vrf i creterea cererii se realizeaz ntr-o anumit
perioad. n astfel de cazuri este mai bine ca firma s produc bunuri care beneficiaz de o
cretere previzionat a cererii n sezonul n care pentru alte produse este sezonul cel mai sczut.
Pentru produsele n care creterea cererii nu este previzionat, producia este bine s fie realizat
ct mai aproape de perioada de cretere a cererii.

9.3. Gestionarea cererii

Lanul de aprovizionare poate influena cererea prin reduceri de preuri i alte forme
promoionale. De obicei deciziile referitoare la promoii sunt fcute de retaileri fr a ine cont
de modul n care este influenat restul lanului de aprovizionare, tocmai de aceea cheia reuitei
din acest punct de vedere este colaborarea tuturor partenerilor unui lan de aprovizionare.
Pentru nelegerea corect a acestui aspect, n continuare ne este prezentat un exemplu al
companiei Red Tomato Tools. Green Thumb Garden este un mare retailer care are semnat un
cotract de exclusivitate, pentru a vinde toate produsele companiei Red Tomato. Cererea pentru
produsele de gradinrit crete n lunile de primvar, Martie i Aprilie, astfel cele 2 companii
trebuie s colaboreze pentru maximizarea profitului. Primul aspect luat n calcul este momentul
n care trebuie s ofere o reducere de pre: n perioada de vrf sau din contr n perioada cu
cerere sczut. Vicepreedintele Green Thumb este de prere c ar fi mai bine s ofere reduceri
i promoii n perioada de vrf, sporind astfel vnzrile ntr-o form mai accentuate i mrind
cererea excesiv. Pe de alt parte vicepreedintele de producie al companiei Red Tomato
consider c reducerea preului n timpul sezonului de vrf ar crete prea mult cererea, fapt care
ar mrii costurile de producie i ar fi mai potrivit oferirea de discount-uri n perioadele cu
cerere sczut pentru a menine producia relativ constant.
Pentru a evalua i a decide care este cea mai bun variant este nevoie de analiza cererii
pentru produsele companiei Red Tomato n primele 6 luni ale anului, precum i costurile pentru
cele 2 companii.

Pentru aceste date, lanul de aprovizionare obine urmtoarele costuri i venituri:

Costul total planificat = 422.275$
La un pre/ bucat de 40$ i vnzri totale de 16.000 buci venitul previzionat este de 640$.
Profitul = Venit Cost , respective 640-422.275 = 217.725 $
Aceste rezultate sunt valabile n cazul n care nu exist nici o reducere de pre. Cei 4
factori cheie care influeneaz timpul pentru o promoie sunt:

Impactul promoiei asupra cererii

Marginile produsului

Costurile stocrii produselor

Costurile schimbrii nivelului de producie

Fiecare dintre cei 2 parteneri vrea s identifice modul n care aceti factori favorizeaz
reducerea de pre n sezonul de vrf sau n cel cu o cerere sczut.
Primul factor luat n considerare este impactul promoiei asupra cererii. Atunci cnd este
oferit un discount pentru un produs ntr-o anumit perioad, cererea n acea perioad are
tendina s creasc. Aceast cretere rezult dintr-o combinaie de 3 factori:
1.
Creterea pieei. Creterea consumului unui anumit produs de la noi clieni sau
de la unii existeni. De exemplu, cnd firma Toyota ofer o promoie de pre la modelul Camry,
aceasta poate atrage cumprtori care doreau s achiziioneze un model classic. Astfel promoia
crete numrul de maini de familie vndute dar i vanzarile companiei Toyota.
2.
Furatul cotei de pia. n acest caz consumatorii se ndreapt ctre modelul
aflat la reducere al companiei Toyota chiar dac iniial vroiau s cumpere modelul de familie al
altei mrci de maini, astfel promoia crete veniturile companiei Toyota ns pstreaz
dimensiunea pieei de maini de familie constant.
3.
Cumprturi naintate. n acest caz, consumatorii care aveau de gnd s
cumpere o astfel de main ntr-un viitor apropiat, o vor achiziiona n momentul promoiei,
astfel nu cresc veniturile Toyota raportate pe perioad mai lung de timp i nici piaa mainilor
de familie.
Dac primii 2 factori cresc vnzrile companiei Toyota, cel de-al 3-lea nu face altceva
dect s realizeze vnzarea mai repede. Este important s se analizeze impactul celor 3 factori
asupra vnzrilor nainte s se ia vreo decizie legat de momentul n care s fie oferit reducerea
de pre. Introducerea unei promoii n sezonul de vrf este mai puin atractiv pentru
cumprturile naintate, crend o cerere mult mai variabil, fcnd costul produciei mai ridicat.
Green Thumb estimeaz c un discount de 1$ (de la 40$-39$) pentru produsele Red
Tomato ar crete cererea cu 10%. Totui pentru alegerea cele mai bune variante, echipa
6

consider n primul rnd oferirea unui discount n Ianuarie, pentru aceasta varianta cererea este
prezentat n tabelul de mai jos.

Cu un discount n luna Ianuarie, lanul de aprovizionarea obine:

Costul total planificat = 421,915$
Veniturile previzionate= 643,400$
Profitul planificat=
221, 485$
Cea de-a 2-a variant luat n calcul este cea oferirii discount-ului n luna de vrf i
anume n luna Aprilie. Pentru aceasta putem observa n tabelul de mai jos fluctuaia cererii n
primele 6 luni ale anului.

Oferind discount-ul n luna Aprilie, lanul de aprovizionare obine urmtoarele valori:

Costul total planificat = 438,857$
Veniturile previzionate= 650,140$
Profitul planificat
= 211, 283$

Observm c fluctuaia cererii a crescut n raport cu profitul din tabelul 9.1 deoarece
reducerea a fost oferit n cea mai mare lun a cererii. Planul optim pentru acest model de cerere
este evideniat n tabelul 9-7.
Observm c o promoie n luna ianuarie conduce la un profit mai mare n lanul de
aprovizionare, n timp ce o promoie n luna aprilie duce la un profit mai sczut. n consecin,
Red Tomato i Green Thumb decid s ofere reduceri n afara vrfului lunii ianuarie. Chiar dac
veniturile sunt mai mari cnd reducerile sunt oferite n aprilie, creterea costurilor de operare fac
opiunea mai puin profitabil. Promoia din ianuarie permite ambelor firme s-i mreasc
profitul care l pot impri.
Evideniem faptul c aceast analiz a fost posibil doar faptului c retailerul i
productorul au colaborat n timpul fazei de planificare. Nu este adecvat pentru un lan de
aprovizionare s lase decizia de stabilire a preurilor numai n seama retailerilor, iar plnificarea
agregat n seama productorilor, fiecare avnd propria prognoz. Este crucial ca prognoza,
stabilirea preurilor i planificarea agregat s fie coordonat ntr-un lan de aprovizionare.
Echipa lanului de aprovizionare vrea s determine dac este mai bine s ofere reducerea
n ianuarie sau n aprilie. Rezultatul oferirii reducerilor n ianuarie este previzionat n tabelul 9.8.
Planul agregat optim n acest caz este artat n tabelul 9.9.

Cu o reducere n luna ianuarie, echipa obine:

Costul total planificat: 456,750$
Venituri previzionate: 699,560$
Profit planificat: 242,810$
Dac reducerea este oferit n aprilie, cererea previzionat este artat n tabelul 9-10.
Planul agregat optim n acest caz este artat n tabelul 9-11.
Cu o reducere n luna aprilie, echipa obine:
Costul total planificat: 536,200$
Venituri previzionate: 783,520$

Profit planificat: 247,320$

Atunci cnd cumprturile n perspectiv sunt o mic parte din creterea cererii de
discount, este mai bine ca lanul de aprovizionare s ofere reducerea n vrful lunii aprilie.
Din rezultatele tabelului 9-12 referitoar la impactul promoiilor, putem trage urmtoarele
concluzii:
1. dup cum se vede n tabelul 9-12, media inventarului crete dac o promoie se
desfoar pe durata vrfului perioadei i descrete dac promoia se desfoar n afara
vrfului perioadei.
2. promovarea n timpul cererii de vrf a lunii poate descrete profitabilitatea global
dac o parte semnificativ a cererii crete rezultatele din cumprturile n perspectiv.

3. precum cumprturile n perspectiv devin o parte mic a creterii cererii dintr-o

promoie, este mai profitabil promovarea n timpul vrfului perioadei.
4. precum marja de produs scade, promovarea n timpul perioadei de vrf devine mai
puin profitabil.
Ali factori precum costul de deinere i costul de capacitate de schimbare, de asemenea
afecteaz sincronizarea optim a promoiilor. Diveri factori si impactul lor sunt rezumai n
tabelul 9-13.

Un punct cheie din lanul de aprovizionare al firmei Red Tomato, ne exemplific c ceea
ce trebuie s luam n considerare n acest capitol este c atunci cnd o firm se confrunt cu o
cerere sezonier, ar trebui s foloseasc o combinaie de stabilire a preului (pentru a gestiona
cererea), o produciei i inventarul (pentru a gestiona aprovizionarea) pentru a mbunti
profitabilitatea. Precizia folosirii fiecrei prghii variaz n funcie de situaie. Acest lucru
crucial face ca ntreprinderea dintr-un lan de aprovizionare s coordoneze previziunile i
eforurile de planificare. Doar atunci profiturile sunt maximizate.

9.4. Implementarea soluiilor n practic pentru gestionarea variaiei

predictibile
1. Coordonarea planificrii lanului de aprovizionare dincolo de ntreprinderi
Pentru ca un lan de aprovizionare s gestioneze cu succes variaia predictibil, este
necesar ca ntregul lan s acioneze spre un singur scop: maximizarea profitului. Fiecare
membru din lanul de aprovizionare poate fi de acord cu acest lucru n principiu. Totui, n
realitate este foarte dificil ca ntregul lan de aprovizionare s fie de acord cum s fie maximizat
profitul. Firmele deja au avut probleme avnd diferite funcii n a ntreprinde planuri de
colaborare. Stimulentele joac un rol important n asta. n interiorul unei companii, marketingul
are ntotdeauna stimulente bazate pe ctiguri, n timp ce producia are stimulente bazate pe
cost. n interiorul unui lan de aprovizionare, diferite companii sunt judecate dup propria
profitabilitate, i nu neaparat dup profitabilitatea global a lanului de aprovizionare. Dup
exemplele luate n considerare mai devreme, este clar c dac companiile nu colaboreaz, lanul
de aprovizionare nu va avea profitul maxim.
2. Luarea variaiilor predictibile n considerare atunci cnd se ia o decizie strategic
Variaiile predictibile au un impact foarte mare n operaiile unei companii. O companie
trebuie s in seama de acest impact atunci cnd se ia o decizie strategic. Totui, variaiile
predictibile nu sunt ntotdeauna luate n calcul, precum de exemplu n tipul de produse pe care
firma le ofer, dac s se construiasc sau nu noi faciliti i ce fel de structur a preurilor ar
trebui compania s aib. Dup cum s-a vorbit n acest capitol, nivelul profitabilitii este afectat
de variaiile predictibile, prin urmare succesul sau eecul deciziilor strategice poate fi
determinat de aceste variaii.

10

3. Anticipieaz, nu reaciona doar la variaii predictibile.

Adesea, companiile au tendina s se concentreze la cum pot reaciona n mod eficient la
variaiile predictibile. Adesea, aceast responsabilitate cade asupra operaiilor, care ncearc s
gestioneze lanul de aprovizionare fcnd fa variaiilor predictibile. Este important pentru
marketing i activitatea de producie s i coordoneze eforturile s plnuiasc variaiile
predictibile cu mult nainte ca vrful cererii s fie observat. Aceast coordonare permite firmei
s rspund anticipat variaiilor predictibile i s vin cu un rspuns care maximizeaz
profiturile.

9.5. Rezumat al obiectivelor nvate

1. Gestionarea aprovizionrii pentru mbuntirea sincronizrii ntr-un lan de
aprovizionare n faa variabilelor predictibile.
Pentru a gestiona aprovizionarea n scopul maximizrii profitului, companiile trebuie s
gestioneze capacitatea lor prin intermediul utilizrii flexibilitii, subcontractrii, facilitilor
duale, i flexibilitatea liniilor de producie. Companiile trebuie de asemenea s gestioneze
aprovizionarea prin intermediul utilizrii inventarului, producnd i stocnd produse cu cerere
predictibil nainte cu ceva timp. Aceste metodologii, combinate cu planificare agregat, permit
unei companii s gestioneze aprovizionarea n mod eficient.
2. Gestionarea cererii pentru mbuntirea sincronizrii ntr-un lan de
aprovizionare n faa variabilelor predictibile.
Pentru a gestiona cererea cu scopul maximizrii profitului, companiile trebuie s
utilizeze decizii de stabilire a preului i promoii. Cromometrarea promoiilor poate avea un
impact major asupra cererii, prin urmare utilizarea fixrii preului pentru conturarea cererii poate
ajuta la sincronizarea lanului de aprovizionare.
3. Utilizarea planurilor agregate pentru maximizarea profitabilitatii atunci cnd se
confrunt cu variaiile predictibile n lanul de aprovizionare.
Pentru a manevra variaiile prdictibile ntr-o manier a maximizrii profitului, lanul de
aprovizionare trebuie s coordoneze managementul cererilor i ofertelor. Acest lucru necesit
planificare coordonat dincolo de toate fazele lanului de aprovizionare pentru a selecta
planurile agregate care maximizeaz profitul lanului de aprovizionare.

STUDIU DE CAZ: Mintendo game girl

11

Este sfritul lunii iunie, iar Sandra, director de producie la Mintendo, i Bill, director
de vnzri la We R Toys s-au ntlnit s discute despre producie i planuri de marketing
pentru urmtoarele 6 luni. Mintendo este productorul popularului joc Mintendo Game-Girl, un
joc electronic portabil care este vndut exclusiv prin reeaua de magazine We R Toys. A doua
jumtate a anului este decisiv pentru succesul Game Girls, ntruct majoritatea vnzrilor vor
avea loc n perioada cumprturilor de srbtori.
Sandra este ngrijorat de impactul pe care l va avea valul cererii de srbtori asupra
liniei sale de producie. Costurile subcontracterlor de asamblare ale Game Girls se asteapt s
creasc, i Sandra a ncercat s in costurile joase dat fiind faptul c bonusul ei depide de
costurile nivelului de producie.
Bill este ngrijorat cu privire la concurena magazinelor de jucrii care ctig cota de
pia n sezonul cumprturilor de Crciun. El a vzut multe companii care au pierdut din cot,
eund s in preurile n linie cu performana produselor lor. El ar vrea s maximizeze cota de
pia a jocului Game Girl.
Att echipa Sandrei ct i cea a lui Bill prognozeaz o cerere comun pentru urmatoarele
ase luni, aa cum se poate observa n tabelul 9-17.
We R Toys vinde Game Girl cu 50$ bucata. La sfritul lunii iunie, compania are la
inventar 50.000 de jocuri Game Girl, i o for de munc de 300 de angajai, fiecare lucrnd 8
ore n afara orelor suplimentare, cu 15$ pe or, 20 de zile pe lun. Regulile de lucru cer ca nici
un angajat s nu lucreze mai mult de 40 de ore suplimentare pe lun. Costurile variabile sunt
aratate n tabelul 9-18.
Sandra, ngrijorat cu privire la costurile din timpul cererii n cretere de srbtori, i
propune lui Bill ca preul s scad cu 5$ pentru luna septembrie. Acest lucru ar crete cererea
pentru luna septembrie cu 50% datorat noilor clieni care sunt atrai de Game Girl. n plus,
30% a fiecror urmtoarelor 2 luni de cereri vor avea loc n septembrie ca i cumprturi
anticipate. Ea crede puternic c nivelul cererii va ajuta compania.
Bill contrazice cu ideea oferirii aceleiai promoii n noiembrie, n mijlocul
cumprturilor de sezon. n acest caz, promoia crete cererea lunii noiembrie cu 50% datorat
noilor clieni care sunt atrai de Game Girl. n plus, 30% din cererea lunii decembrie va avea
loc n noiembrie ca i cumprturi anticipate. Bill vrea s mreasc veniturile i nu vede cale
mai bun s fac asta dect s ofere promoii n timpul sezonului de vrf.

12

1.
2.
3.

ntrebri:
Care variant ofer maximul de profit pentru lanul de aprovizioare: planul lui Sandra,
planul lui Bill sau nici o promoie?
Cum se schimb rspunsul dac discount-ul de 10$ trebuie acordat pentru a atinge
acelai nivel de impact pe care discount-ul de 5$ l-a primit?
Presupunnd c temerile lui Sandra despre mrirea costurilor de externalizare se
realizeaz i costurile cresc la 22$ per unitate pentru subcontrctare. Aceast decizie
schimb dac discountul este de 5$?

13