PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1.

Introducere n psihologia organizaional

1. Introducere n psihologia organizaional

Disciplina Psihologie organiza ional (accepiunea francez) sau Comportament Organizaional (accepiune anglo-saxon), este o disciplin relativ tnr care a cunoscut ns o dezvoltare rapid n decursul ultimelor decenii. n discursul nostru, vom utiliza mai degrab sintagma de Psihologie Organizaional dect cea de Comportament Organizaional, pentru a sublinia importana aspectelor psihologice (cognitive, afective i comportamentale) n explicarea conduitelor umane din cadrul unei organizaii. Psihologia organizaional abordeaz realitatea unei instituii /firme punnd accent pe aspectele colective sau de grup, viznd reaciile colective sau dominantele manifestate la nivelul grupului de munc n raport cu solicitrile, ambiana sau recompensa organizaional. Inteniile acestei discipline sunt acelea de: - a analiza diversele conduite colective (cognitive, afective sau comportamentale) ale membrilor unei organizaii; - a explica apariia, meninerea sau dispariia lor; - a extrage informaii utile pentru mbuntirea activitii organizaionale.

1. 1. OBIECTUL DE STUDIU AL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE Obiectul de studiu al psihologiei organizaionale l reprezint ansamblul conduitelor umane n cadrul unei organizaii, conduite care afecteaz eficiena organizaional. Preferm utilizarea termenului de conduit celui de comportament din motive evidente: conduita reprezint o categorie supraordonat care o include pe cea de comportament. n faa unei situaii organizaionale, individul poate avea o conduit cognitiv (a interpreta cognitiv ntr-un anumit fel situaia), o conduit afectiv-motivaional (a tri n plan emoional sau motivaional ntr-un anumit fel acea situaie) i o conduit comportamental, de fapt singura vizibil (a reaciona fizic, a se comporta ntr-un anumit fel fa de acea situaie). Pentru a extrage informaii utile eficientizrii activitii organizaionale, trebuie s tim ceea ce se ntmpl la toate cele trei paliere, adic: ceea ce gndesc membrii unei organizaii n faa unei situaii particulare, ceea ce simt i cum reacioneaz ei n acel context. Prin urmare, perspectiva psihologiei organizaionale vizeaz modul n care membrii unei organizaii gndesc despre realitatea organizaional, felul n care se raporteaz afectiv la acesta i modalitile de traducere concret a acestor cogniii i afecte n acte comportamentale concrete. n contrast, n aceeai zon de interes se afl i alte discipline: Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Personalului. Spre deosebire Psihologia Organizaional, M.R.U. sau P.P. sunt mai degrab centrate pe analiza individului n munc, prin aplicarea unor proceduri urmrind identificarea caracteristicilor definitorii a unui post, selecia profesional a celui mai bun candidat, evaluarea periodic a eficienei activitii individuale, gestiunea a carierei profesionale personale etc. Un termen care mai trebuie definit este cel de organizaie. Fiecare dintre noi ne confruntm zilnic cu diferite tipuri de organizaii, nc din copilrie (grdinia, coala) i pn la vrstele adulte (armata, firma, biserica, clubul etc.). Organizaia cu cel mai mare impact asupra vieii noastre este fr ndoial firma, instituia sau ONG-ul n care lucrm sau n care vom lucra. De aceea, de cele mai multe ori exemplele pe care le vom da vor viza astfel de organizaii.

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

1.1.1. Definiii ale organizaiei Modul de definire a obiectivelor fundamentale pentru care a fost creat, statutul i rolurile diferite ale celor care conduc o organizaie i ale celor care fac s funcioneze efectiv organizaia (subordonaii), relaiile dintre cele dou categorii de actori, tipul structurilor ierarhice, funcionalitatea normelor scrise sau nescrise, eficiena reelelor de comunicare (formal sau informal), fac ca descifrarea mecanismelor de funcionare a unei organizaii s se realizeze cu dificultate. Dac analizm diferite definiii date acestui concept, observm c fiecare dintre aceste definiii reflect experiena practic i punctul de vedere teoretic ale autorului, fiind sensibil diferit de celelalte. Reunind ns elementele comune, acele elemente care se regsesc n majoritatea definiiilor, am putea defini organizaia ca fiind: ansamblul de resurse (umane, materiale, financiare i informaionale), reunite i funcionnd n baza unui cadru formal, n vederea realizrii unor obiective colective. Cu alte cuvinte, orice organizaie are la baz un cadru formal reprezentat de (cel puin) un Statut Juridic i un Regulament intern /norme interne de funcionare. Acestea definesc normele de funcionare, calitatea de membru (drepturile i obligaiile), modul n care resursele mobilizate de membrii organizaiei sunt utilizate n vederea atingerii obiectivelor colective. Aceste elemente sunt valabile att atunci cnd vorbim de o organizaie nonguvernamental (ONG) cu scop umanitar (Csua Noastr), o asociaie profesional (Asociaia Romn pentru Cercetare i Intervenie n Psihologie Social), o firm de construcii (Alex SRL.), o instituie public (Primria Iai) sau o firm de prestri servicii (Agenie Imobiliar Casa). 1.1.2. Clasificri ale organizaiilor n literatura de specialitate au fost propuse o multitudine de criterii de clasificare. n continuare v propunem, spre exemplificare, trei astfel de criterii: 1. Dup criteriul scopului organizaiei, putem diferenia ntre: - organizaii productive (industrii); - organizaii formative (colile); - organizaii recreative (culturale); - organizaii combative (militare). 2. Dup criteriul tipului de putere exercitat n organizaie, Etzioni (1965) susine existena organizaiilor: - coercitive (spitale de boli nervoase, coli de corecie); - utilitare (fabrici, uzine); - normative (biserici, partide politice); - normativ-coercitive (militare); - utilitar-normative (sindicate); - utilitar-coercitive (orae); 3. Dup principiul primului beneficiar al organizaiei, Blau si Scott (1962) difereniaz: - organizaii reciproc avantajoase (nsui membrul organizaiei) (ex. sindicate, asociaii profesionale) - organizaii de afaceri (patronul); - organizaii de tip service (clientul); - organizaii naionale (publicul).

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

1.1.3. Influene exercitate asupra organizaiei Organizaiile sunt supuse multiplelor influene, att din interior, ct i din exterior, influene care variaz de la o organizaie la alta, influene care condiioneaz att productivitatea i succesul financiar, ct i satisfacia n munc i calitatea vieii angajailor. Influenele interne cuprind n mod esenial trei mari factori aflai n interaciune constant: persoana, grupurile i sistemul organizaional. Persoana, cu personalitatea sa unic, avnd valori, credine, atitudini, nevoi specifice, trebuie s se integreze ntr-un sistem organizaional care are o anumit logic de funcionare i organizare. Din aceast logic decurg: o diviziune a muncii i o structur ierarhic, reguli i proceduri de lucru, sanciuni i recompense etc. Acceptnd s fie membri ai organizaiei, atitudinile, competenele i abilitile angajailor sunt modelate n funcie de cerinele posturilor pe care acetia le ocup, sunt stabilite procedurile de evaluare a activitii lor, este negociat concordana dintre nevoile lor i mijloacele de care dispune organizaia pentru a le satisface aceste nevoi. Indivizii fac eforturi de a se adapta cerinelor sistemului organizaional, interaciunea dintre individ i sistem genernd deseori tensiuni. Scena psihologic i social a interaciunii dintre personalitile individuale i sistemul organizaional, este reprezentat de diferite grupuri formale i informale. La nivelul micro-colectivelor formale sau informale se exercit n mod direct puterea i diferite stiluri de conducere, apar i se consum conflictele, iau form i capt personalitate rolurile i statusurile, se transmit normele i se pun n practic deciziile. Influenele externe la care este supus organizaia se pot datora: legislaiei, deciziilor guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenei, conjuncturii economice, etc.. Toi aceti factori influeneaz, ntr-o oarecare msur, productivitatea, capacitatea de expansiune i linia de evoluie a unei organizaii. Psihologia organizaional este interesat, n special, de procesele care au loc la ntlnirea dintre forele generate de personalitile individuale (cu aspiraii spre independen sau creativitate) i sistemul organizaional (cu tendine de uniformizare i modelare), toate aflate sub influena unui mediu socio-economic specific.

1. 2. MODELE DE ORGANIZARE A ACTIVITII N ORGANIZAII De-a lungul timpului au fost propuse diferite modele de organizarea a activitii n organizaii, fiecare autor ncercnd s explice ct mai bine modul de funcionare a unei organizaii i s propun modaliti de a mbunti activitatea organizaional. Majoritatea demersurilor au vizat organizaii de tipul firmelor de producie sau al instituiilor publice. Aceste modele pot fi integrate n trei mari categorii: modele raionale, modele sociale i modele contextuale de organizare a muncii.

1. 2. 1. Modelele raionale de organizare a activitii Cele trei modele pe care le vom prezenta n continuare corespund abordrii raionale a gestionrii activitii. Principiile de gestiune a activitii propuse de aceste abordri au n comun faptul c acestea accept ca eseniale: a) diviziunea strict a sarcinilor i rolurilor; b) legitimitatea exercitrii autoritii de ctre conducere; c) conducere i comunicare conform structurii ierarhice; d) utilizarea de reguli i metode stricte, ntr-un cadru inter-personal; e) predominarea motivrii prin recompens material. 6

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

Modelul lui Taylor - organizarea tiinific a muncii

F. W. Taylor (1911) formuleaz, printr-o expresie simpl: organizarea tiinific a muncii, o ntreaga filosofie a colii ce i poart numele. Iar organizarea tiinific a muncii presupune: analiza sarcinii - n opinia lui F. W. Taylor, exist o singur modalitate eficient de a realiza o anumit sarcin i fiecare individ trebuie s fie specializat n execuia unui numr restrns de sarcini foarte bine delimitate; utilizarea metodelor tiinifice; aceste metode sunt necesare pentru a determina care este acea unic modalitate eficient de execuie a unei sarcini. Se efectueaz msurri ale timpilor i micrilor, n scopul de a stabili standardele de execuie. O dat stabilite, trebuie construit o strategie de implementare a acestor micri de execuie standard. ntrirea financiar F. W. Taylor susine c singura motivaie a oamenilor este de natur material i sugereaz o cretere a ctigului n raport direct cu productivitatea realizat. n mod evident, adepii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici i sociali care influeneaz motivaia n munc. Aplicaii ale modelului
Organizarea muncii inspirat din acest model este aplicabil, n special n sectoarele n care este necesar munca la band de producie. Principiul ntririi prin recompens financiar este nc utilizat n unele sectoarele industriale (industria textil, a tutunului, siderurgic etc.). Restaurantele de tip fast-food constituie un bun exemplu de organizarea a muncii dup principiile taylorismului. De exemplu, la McDonalds standardizarea activitii este maxim: un manual detaliat regleaz realizarea fiecrei tip de activitate. Mai mult, o universitate din Oak Brook din S.U.A. ofer o pregtire de specialitate viitorilor efi de restaurant, fiecare angajat ocup un post specializat, structura ierarhic este foarte clar delimitat etc.

Tabelul 1. 1. Avantajele i dezavantajele modelului lui Taylor Avantaje

Creterea productivitii, eficacitatea indivizilor n realizarea sarcinii prin claritatea obiectivelor de producie, multitudinea de standarde stabilite att pentru remunerare, ct i pentru promovare Reducerea costurilor datorit competenei minimale cerute pentru realizarea activitii, costuri de formare minime i nlocuirea facil a forei de munc.

Dezavantaje
Favorizeaz plictiseala, monotonia, insatisfacia, alienarea i pierderea motivaiei Crete absenteismul, rularea personalului angajat, tensiunile dintre angajai i conducere Favorizeaz accidentele de munc, diminuarea concentrrii datorit caracterului repetitiv al sarcinii .

Modelul lui Fayol - principiile administrrii tiinifice

Acest model al fost elaborat n aceeai perioad cu cel taylorist de ctre un grup de cercettori germani, englezi i francezi - dintre care cel mai cunoscut a fost H. Fayol. Dup o interesant activitate de inginer, H. Fayol a decis s fructifice experiena acumulat i s defineasc acele principii ale administrrii care s permit inginerilor s dirijeze cu eficacitate angajaii unei ntreprinderi. H. Fayol a artat c toate activitile unei ntreprinderi pot fi repartizate n ase grupe de activiti: a) comerciale; b) tehnice; c) financiare; d) de securitate; e) de contabilitate; f) administrative.

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

n opinia lui H. Fayol, primele cinci grupe de activiti sunt bine cunoscute i aplicate n ntreprinderi. Pentru ultima, cea administrativ, fiind necesar un efort de conceptualizare i clarificare. n opinia lui H. Fayol a administra nseamn: a prevedea sau anticipa viitorul i a redacta un plan de aciune; a planifica; a organiza sau a face s funcioneze personalul n vederea aplicrii planurilor stabilite; a coordona sau a uni, a armoniza toate resursele i aciunile pentru aplicarea planurilor; a controla sau a veghea ca totul s se realizeze n conformitate cu regulile stabilite i cu ordinele date; ntinderea controlului este n mod direct legat de competenele superiorilor i de gradul de autonomie a angajailor, toate fiind n mod evident legate de tipul de organizaie. Astfel neleas, administrarea nu este nici un privilegiu, nici o sarcin personal ncredinat efilor sau managerilor de ntreprinderi, ci este un tip de funcie care se repartizeaz, ca i alte funcii eseniale, ntre conducere i membrii corpului social al ntreprinderii. n continuare, H. Fayol elaboreaz 14 principii ale administrrii pentru a ajuta indivizii i grupele n uniformizarea i maximizarea produciei. Aceste principii ale administrrii sunt (H. Fayol, 1950): 1. diviziunea muncii 8. centralizarea 2. autoritatea 9. ierarhia 3. disciplina 10. ordinea 4. unitatea de comandament /conducere 11. echitatea 5. unitatea de producie /departament 12. stabilitatea personalului 6. subordonarea intereselor particulare 13. iniiativa interesului general 14. coeziunea personalului 7. remunerarea Aplicaii ale modelului
Mari ntreprinderi ncearc s-i regrupeze activitile lor pentru a se nscrie n modelul descris de H. Fayol. La General Motors, de exemplu, s-au creat posturi i servicii de planificare, de control de organizare.

Modelul lui Weber - principiile birocraiei

Astzi, termenul de birocraie este asociat ideii de lentoare administrativ. Totui, pentru sociologul german M. Weber, termenul de birocraie a avut cu totul alte conotaii. Pentru el, acest termen corespundea unei organizri raionale a muncii caracterizate prin obiectivitatea procesului decizional. Un mare numr din organizaiile actuale funcioneaz conform procesului de organizare a muncii care este inspirat din principiile birocraiei raionale a lui M. Weber (1924). Aceste principii vizeaz: diviziunea muncii conform lui Weber, diviziunea sarcinilor permite creterea eficacitii, expertiza dezvoltndu-se o dat cu repetarea sarcinii; structura ierarhic este cea care determin structurile de comunicare i de autoritate. Rolurile fiecrui angajat fiind astfel clarificate, eficacitatea muncii crete; comunicarea vertical informaia circul predominat la baza ierarhiei; doar problemele importante, pentru care nu exist proceduri, trec spre vrful ierarhiei; norme scrise ele reduc incertitudinea i diferenele de interpretare; prin urmare, toate schimburile de informaii se vor realiza, pe ct posibil, n scris; conducerea nivelul ierarhic al unei persoane nu determin n mod necesar i o putere sporit n conducere. Prezena unui lider informal nu este de neglijat i se ntmpl adesea

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

ca o conducerea dominant s provin de la un nivel inferior ca ierarhie dar avnd atuul unei competene sau expertize sporite pentru problema n discuie. Posibilele avantaje i dezavantaje ale acestei abordri normative descrise n tabelul 1. 2 Tabelul 1. 2. Avantajele i dezavantajele modelului lui Weber Avantaje
Regulile i procedeele accentueaz precizia i limiteaz incertitudinea. Cadrul rigid de autoritate favorizeaz disciplina i diminueaz conflictele. Sistemul de promovare prin competen asigur o mn de lucru calificat. Echitatea social determin n mod implicit obiectivitatea proceselor decizionale.

Dezavantaje
Super-specializarea antreneaz conflicte de interese O ierarhie strict antreneaz inflexibilitatea Caracterul impersonal i formalizat antreneaz o diminuare a satisfaciei n munc Reglementrile devin reguli care frneaz procesul de adaptare a organizaiei. Formalizarea antreneaz o producie minimal, adic aceea prescris prin reguli

Aplicaii ale modelului

n realitate, mari ntreprinderi, organizaii i instituii (cum sunt cele ale administraie publice) funcioneaz dup principiile birocraiei raionale ale lui M. Weber. Aceste instituii deseori se transform n instituii care i folosesc puterea pentru pstrarea poziiilor, privilegiilor i manierei de lucru securizante pentru ei, dar lipsite de eficien n raport cu problema social creia i sunt destinate.

Dei par c ajung la concluzii att de evidente, nu trebuie uitat faptul c cele trei modele au marcat, la vremea apariie lor, adevrate salturi calitative n nelegerea modului de funcionare a organizaiilor. Aa cum am subliniat deja, aspectele puse n eviden de fiecare dintre cele trei modele teoretice, continu s stea la baza att a teoriilor moderne de definire a organizaiilor, ct i a strategiilor moderne de eficientizare a activitii organizaionale.

1. 2. 2. Modelele sociale de organizare a activitii n cadrul modelelor sociale, raionalitatea economic face loc consideraiilor umaniste, calitatea relaiei dintre individ i organizaie devenind noua preocupare.

Modelul lui Mayo (& Roethlisberger, Dikson)

Ca reacie la excesiva formalizare i raionalizare a muncii sugerat de principiile modelelor raionaliste, ntre 1927 i 1932, E. Mayo a elaborat un model de organizare a activitii care nu neag principiile de organizare a muncii dezvoltate de autorii modelelor mecaniciste ci, pune n eviden mai degrab: a) existena unei reele informale, b) influena exercitat de reeaua informal asupra comunicrii, asupra grupului i asupra puterii. Aceast nou perspectiv a rezultat n urma realizrii experimentului cunoscut sub numele de studiul de la Hawthorne (pentru mai multe detalii, revedei cursul de Psihologia Personalului).

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

Experienele lui E. Mayo, analizate de Roethlisberger & Dikson de la Universitatea Harvard, nu au demonstrat existena grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident c muncitorii se regrupeaz astfel n funcie de afinitile lor. n schimb au pus n eviden existena unei dinamici de grup, importana acestor regrupri pentru membrii grupului, i influena normelor de grup asupra productivitii.

Modele ale organizrii birocratice (Merton, Selznick & Gouldner, Jacques)

R. K. Merton, P. Selznick i A. Gouldner, cunoscui pentru lucrrile lor n domeniul sociologiei industriale au realizat studii asupra birocraiei, fcnd cteva observaii pertinente cu referire la model lansat de Weber. R. K. Merton (1957) este cel care a constatat c birocraia (ca mod de organizare a activitii) poate duce la deturnarea de la scopul final al organizaiei, deoarece urmrirea i respectarea regulilor devine un scop n sine. P. Selznick sugereaz ca una din principalele strategii de contracarare a efectelor negative ale organizrii strict birocratice este aceea de a delega autoritatea , fapt care va favoriza cooperarea n organizaii. Gouldner (1954) susine c anumite condiii fizice i psihologice par a fi favorabile pentru implantarea unei birocraii eficiente, distingnd trei tipuri de birocraii dependente de trei tipuri de contexte: a) falsa birocraie (aplicarea regulilor nu este cerut de ctre conducere, iar acestea nu sunt respectate de angajai; un slab nivel al conflictului ntre angajai i conducere; nclcarea regulilor este reglat pe ci informale); b) birocraia reprezentativ (regulile sunt respectate de ctre conducere i de ctre angajai; exist un anumit conflict ntre conducere i angajai; aplicarea regulilor este asigurat prin asentiment informal al tuturor i participare mutual); c) birocraia centrat pe pedeaps (regulile sunt aplicate de una dintre pri; exist o mare tensiune i numeroase conflicte ntre conducere i angajai; aplicarea regulilor este impus de ctre conducere, primete aprobarea angajailor i este nsoit de ameninarea pedepsei). R. Jacques (1990) a studiat timp de 35 de ani variantele moderne organizrii de tip birocratic. El consider c majoritatea criticilor pertinente aduse acestui model se refer la faptul c persoana este vzut ca un instrument utilizat n vederea creterii productivitii i nu ca un potenial de reflexie, decizie i creativitate. n ciuda acestei deficiene, autorul menionat conchide c este vorba de una din structurile organizaionale cele mai eficiente i mai naturale pentru marile organizaii, chiar dac acest tip de organizare are i dezavantaje.

Modelul lui Likert

Dac modelele anterioare au evideniat dimensiunea social ca factor important al motivaiei n munc, R. Likert (1961, 1967) a lansat bazele unui model de administrare axat pe participare. Deoarece organizaiile de tip raionalist utilizau defectuos resursele umane, R. Likert a propus utilizarea unui model social, axat mai mult pe participarea angajailor la luarea deciziilor, stabilirea regulilor i a strategiilor, n scopul de a mbunti satisfacia n munc i productivitatea. Ca o sintez, n prezentarea comparativ a celor dou modele, iat principale caracteristici ale celor dou modele de organizare a muncii:

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

Tabelul 1. 3. Caracteristicile modelelor mecaniciste i organiciste

Modele raionale
Mai centralizate d. p. v. al liniei stricte de autoritate i a definirii precise a puterii i a datoriei Mai complexe, d. p. v. al descompunerii activitilor n sarcini simple i specializarea rolurilor de execuie Mai formalizate d. p. v. al regulilor i procedurilor scrise Aplicabil n ntreprinderi de mari dimensiuni Centrat pe supraveghere i supervizare Bazat pe loialitatea angajailor fa de ntreprindere i pe supunerea lor fa de superiorii ierarhici

Modele sociale
Mai descentralizate d. p. v. al delegrii autoritii i partajrii responsabilitii Favorizeaz delegarea autoritii n funcie de competen (expertiz) Mai informale Mai puin rigide d. p. v. al sarcinilor care pot fi redefinite n funcie de nevoile ntreprinderii Axate pe flexibilitate i adaptare Bazate n mai mare msur pe participarea angajailor la atingerea obiectivelor organizaionale mai mult dect pe loialitatea sau supunere Furnizeaz angajailor mai degrab informaii dect instruciuni (consultan i nu ordine)

Favorizeaz comunicarea de tip vertical sau cea conform piramidei ierarhice

Favorizeaz comunicarea de tip orizontal

1. 2. 3. Modelele contextuale de organizare a activitii Criticile aduse modelelor raionale i sociale las s se neleag c este dificil de a gsi o structur organizaional perfect. Astfel un alt curent de cercetare a condus pe specialiti la ideea de a utiliza abordarea contextual n alegerea unei structuri organizaionale, fie prin stabilirea modului de organizare n funcie de mediul intern i de cel extern al unei organizaii, fie prin organizarea diferitelor servicii sau departamente ale organizaiei conform unor modele opuse: de exemplu serviciul de cercetare i dezvoltarea funcionnd dup modelul social n timp ce serviciul de producie dup modelul raional. Modelul contextual este flexibil i vizeaz adaptarea organizaiei la specificul su intern i la mediul su extern. Mai multe cercetri au ncercat s identifice care sunt factorii care permit alegerea unei structuri organizaionale adecvate. Din gama de factori de care depinde alegerea unei structuri sau alta, prezentm doi factori externi eseniali: tehnologia i mediul. Rousseau (1979) a definit tehnologia ca fiind aplicarea cunotinelor pentru a realiza o activitate productiv . Aceast definiie poate fi rafinat descompunnd cunotinele n parametri cognitivi, existeniali i operaionali, tehnologia putnd fi definit ca aplicarea unui a ti , a fi i a face n scopul realizrii unei activiti productive utile socioeconomic. Mai muli cercettori au studiat care sunt. efectele tehnologiei asupra structurii organizaionale

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

Cercetrile lui Woodward

J. Woodward (1965) a realizat cercetri n ntreprinderi de producie din Anglia pentru a observa n ce msur formele de organizare contribuie la eficacitatea ntreprinderii. Analiza rezultatelor a demonstrat c, n realitate, succesul organizaiilor poate fi explicat doar de concordana dintre tehnologia de producie utilizat i formele de organizare. J. Woodward a pus n eviden trei tipuri de tehnologii, pentru fiecare dintre acestea identificnd caracteristici specifice ale succesului: 1. Tehnologia produciei de unicat (sau de serie mic) exemplu: locomotivele flexibilitate comunicare verbal expertiz tiinific control personal al produciei 2. Tehnologia pentru producia de mas (sau de serie mare exemplu: aparate de radio specializare i formalizare comunicare scris i formalizat efi /supervizori specializai supervizare i producie 3. Tehnologia pentru producia n flux continuu exemplu: rafinrii de petrol specializare i formalizare flexibilitate comunicare verbal expertiz tiinific control al produciei Cercetrile lui J. Woodward demonstreaz c modelele raionale corespund mai mult unei tehnologii a produciei de mas, n timp ce modelele sociale se pliaz mai bine la nivelul celorlalte dou tehnologii.

Cercetrile lui Perrow

C. Perrow a fost interesat de aspectele rutiniere ale tehnologiei. El a identificat diferite tipuri de tehnologie n funcie de gradul de rutin pe care l presupun: tehnologie artizanal , unde fragmentele de activitate sunt destul de slab standardizate i problemele sunt greu identificabile (de exemplu: tmplria artizanal); tehnologie rutinier , unde fragmentele de activitate sunt standardizate i problemele sunt uor identificabile (de exemplu: liniile de asamblare a aparaturii electrice); tehnologie inginereasc, unde fragmentele de activitate sunt variate dar i standardizate parial i problemele sunt mediu identificabile (de exemplu: n construcii). tehnologie non-rutinier, unde fragmentele de activitate sunt variate i problemele sunt greu identificabile (de exemplu: activitatea din spitale, n cercetare); n concepia lui C. Perrow, cu ct tehnologia este mai rutinier, cu att regulile i procedurile sunt mai detaliate, cu att autoritatea cadrelor este mai clar precizat i cu att angajaii i gsesc satisfacia n factori extrinseci (recompense materiale, financiare). Pe scurt: cu ct tehnologia este mai rutinier, cu att structura organizaional este mai apropiat de modelul raional de organizare a activitii.

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

Mediul (fizic, economic i social). Variabilitatea mediului poate determina amploarea schimbrii la care este supus la un moment dat o organizaie i caracterul previzibil sau imprevizibil al acestei schimbri.

Cercetrile lui Emery i Trist

F. M. Emery i E. L. Trist (1963) disting patru tipuri de mediu, determinate de combinaia a dou dimensiuni bipolare: stabilitatea dinamismul mediului i simplitatea complexitatea mediului. Prin combinarea acestor dimensiuni rezult patru tipuri de modele organizaionale posibile: Tabelul 1. 4. Modelul organizaional n funcie de tipul de mediu
Mediu socio-economic simplu Mediu socio-economic complex

Mediu stabil

Birocraie mecanicist organizaii /ntreprinderi de talie mare, vechime n prezena pe pia centralizate formalizate

Birocraie profesional nu corespund unei mrimi sau unei perioade de existen precise dar sunt : puin formalizate descentralizate standardizate

Mediu dinamic

Structur simpl adoptat de micile ntreprinderi prezent recent pe pia centralizate puin formalizate sau standardizate

Adhocraie corespund unor ntreprinderi: descentralizate puin formalizate puin standardizate

Cercetrile lui Lawrence i Lorsch

Pentru P. R. Lawrence i J. Lorsch (1967, 1969) mediul este un factor determinant n alegerea structurii organizaionale celei mai adecvate care s favorizeze atingerea eficient a obiectivelor eseniale ale organizaiei. Alegerea unei structuri organizaionale devine, n consecin, un rspuns strategic al organizaiei n efortul de adaptare la un mediu turbulent. n acelai timp, cercettorii menionai recunosc c diferite servicii sau departamente din cadrul aceleai organizaii au medii diferite n care evolueaz i, n consecin, este realist s credem c organizaiile cele mai eficace vor fi acelea ale cror departamente sunt organizate astfel nct s fac fa n mod adecvat particularitilor din mediile sau submediile n care ele evolueaz. Astfel, ei vorbesc de difereniere sau de segmentarea sistemului n sub-sisteme. De exemplu departamentele de marketing, de producie i de cercetare evolueaz n medii diferite i pot avea moduri de organizare diferite pentru a fi ct mai eficiente n aceste medii. n acelai timp aceast difereniere dus la extrem poate antrena o anumit anarhie. Cercettorii menionai propun conceptul de integrare semnificnd procesul prin care se realizeaz un efort de unificare, de integrare a diferitelor sub-sisteme n cadrul aceleai organizaii prin: planificare, conducere, reguli i proceduri etc.

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 1. Introducere n psihologia organizaional

Cercetrile P. R. Lawrence i J. Lorsch efectuate n mediul economic american au demonstrat c n ntreprinderile americane eficace exist o puternic concordan ntre gradul de difereniere i mijloacele de integrare, aceasta demonstrnd, n acelai timp, strnsa legtur dintre mediul socio-economic, structura organizaional i eficiena activitii organizaionale. 1.2.4. Modele contemporane ale psihologiei organizaionale Modelele contemporane ale psihologiei organizaionale nu corespund doar unei singure filosofii. Astzi conceptele de psihologie organizaional sau de psihologie a muncii au un caracter mai degrab eclectic, n cadrul crora accentul este pus mai degrab pe diversitatea modalitilor de comportament eficient n cadrul unei organizaii, pe importana individului i motivrii individuale i pe gestionarea eficient a grupurilor semi-autonome, pe domeniul general al gestiunii resurselor umane.

Activitate Analizai, din perspectiva celor trei categorii de modele de organizarea a muncii (raionale, sociale i contextuale) instituia universitar (Universitatea Al. I. Cuza) i SNCFR (Societatea Naional Ci Ferate Romne Regionala Iai). Care dintre modelele prezentate credei c se aplic n fiecare dintre aceste organizaii? Argumentai! ntreb ri 1. Pentru o firm romneasc de producie (confecii sau nclminte), principiile crui model credei c ar trebui aplicate cu prioritate pentru o organizare eficient a muncii? De ce credei acesta? De ce restaurantele de tip fast-food (de exemplu: McDonalds) se consider a fi un bun exemplu de organizarea a muncii dup principiile lui F. W. Taylor? Argumentai! Care sunt aspectele pozitive ale birocraiei (ca mod de organizare a activitii organizaionale) ?

2. 3.

10