U IVERSITATEA ALEXA DRU IOA CUZA

U IVERSITATEA ALEXA DRU IOA CUZA

FACULTATEA DE ECO OMIE I ADMI ISTRAREA AFACERILOR, IAI
FACULTATEA DE ECO OMIE I ADMI ISTRAREA AFACERILOR, IAI
SPECIALIZAREA: MA AGEME T - ZI
SPECIALIZAREA: MA AGEME T - ZI

LUCRARE DE LICE

COORDO ATOR TII IFIC:

Lect. dr. Andrei estian
ABSOLVE T:
Cernat Corina Elena

2009
2009

21

CUPRI S
MOTIVAIA ALEGERII TEMEI

1 DEFI IREA CO CEPTULUI DE LEADERSHIP

1.1

DEFI IREA LEADERSHIPULUI

1.2

FORMAREA I ROLURILE LIDERILOR

1.3

RELAIA LEADERSHIP-MA AGEME T

4
4
6
11

2 STILURI DE LEADERSHIP
2.1

ABORDAREA LEADERSHIPULUI

2.2

STILURI DE LEADERSHIP

2.3

CLASIFICAREA STILURILOR DE LEADERSHIP

3 EFICACITATEA LEADERSHIPULUI I PERFORMA ELE FIRMEI

3.1

CARACTERISTICILE U UI LEADERSHIP EFICACE

3.2

ROLUL LIDERILOR PERFECIO AREA CULTURII

ORGA IZAIO ALE
LEADERSHIPUL I PERFORMA A LA LOCUL DE MU C

3.3.

4 STUDIUL DE EVALUARE A STILULUI DE LEADERSHIP CADRUL S.C. RULME TI

S.A. BARLAD
4.1 DESIG UL CERCETRII
4.1.1.

PREZE TAREA OBIECTIVELOR I A IPOTEZELOR DE CERCETARE

4.1.2.

PREZE TAREA METODOLOGIEI CERCETRII

4.2

PREZE TAREA FIRMEI S.C. RULME I S.A.

4.3

PREZE TAREA EA TIO ULUI CHESTIO AT

4.4

REZULTATELE CERCETRII
4.4.1.

I TERPRETAREA I A ALIZA REZULTATELOR CERCETARII

4.4.2.

CO CLUZIILE CERCETRII

CO CLUZII I PROPU ERI

23
23
28
29
31
31
31
31
33
39
40
40
48

50

BIBLIOGRAFIE
A EXE
A EXA 1

13
13
17
20

CHESTIO AR DE IDE TIFICARE I EVALUARE A STILULUI DE

LEADERSHIP

MOTIVAIA ALEGERII TEMEI:

Liderul este cineva care urmareste
realizari practice in idealuri si principii nobile.
Richard M. ixon

Am ales aceast tem , CARACTERIZAREA STILULUI DE LEADERSHIP TR-O

COMPA IE, deoarece n urma studiilor din cadrul facultii, leadershipul mi-a atras aten ia ntr-un
mod deosebit i mi-am dorit s aflu pe aceast cale ce anume determin un lider s ob in succes.
Subiectul leadershipului a fost de interes pentru sute de ani, de la filozofii greci cum ar fi
Platon i Socrates, pn la marii guru ai managementului i leadershipului din vremea noastr.
Totui, niciodat nevoia de leadership eficient nu a fost mai promovat ca n secolul 21. Principalul
argument este acela c n vremurile acestea schimbtoare, leadershipul este cheia succesului
indivizilor i organizaiilor ct i a regiunilor i rilor n care trim.
Toat lumea este de acord c performana unui director executiv sau a unei echipe top are o
influen decisiv asupra profitabilitii de lung durat a companiei.
Cele mai de succes organizaii, de-a lungul timpului, sunt acelea n care oamenii ac ioneaz
n mod constant i hotrt, inovnd i construind relaii de calitate. Scopul liderilor aici este de a
stimula astfel de aciuni. Executivii care izbutesc acest lucru nu sunt magicieni, ci au nv at s
mnuiasc o unealt conceptual n avantajul echipei pe care o conduc.
Un lider nu este cineva care pune n aplicare nite paremetrii hotri de alii pentru a lua
deciziile, ci cineva care propune o viziune a unui viitor posibil i i convinge i pe ceilal i ca fiind
acest viitor n interesul lor e bine s-l ajute n realizarea sa.
Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de comunicare.
El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un leadership bun implic i
procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care
determin un comportament al celor care l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde
relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual
ct i organizaional.
Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la dezvoltarea muncii n
echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajut motivaia
intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen
schimbare a muncii n organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii
eficiente a resurselor umane au crescut importana leadershipului. Liderii performani reuesc s
schimbe percepia oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o
schimbare interesant.

CAPITOLUL I.
DEFI IREA CO CEPTULUI DE LEADERSHIP

nainte s devii un lider succesul nseamn s te dezvoli.

Cnd ai devenit lider succesul nseamn s-i ajui pe alii s se
dezvolte.Jack Welch
1.1. Definirea leadershipului
Prin lider1 este desemnat o persoan care exercit puterea sau o mare influen n cadrul
unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai
mici)2.
Liderul este acea persoan care ocup poziia central n cadrul unui grup, avnd influena
cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii
sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este persoana care administreaz (conduce) ori ndrum
(dirijeaz) pe alii3.
n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, instituional, oficial),
persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional (liderul instituional) i liderul
informal (spontan, neinstituional, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai mare
influen n cadrul grupului (liderul neoficial). Pentru realizarea de performane ridicate i asigurarea
unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s coincid cu liderul informal.
Pentru lideri se impun o serie de caliti caracteristice:

cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern, tehnologii,

personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ);

relaii n societate i n sectorul de activitate;

reputaie i antecedente privind succesele anterioare;

aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire strategic

i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii, nelegerea

naturii umane);

caliti personale (onestitate, integritate);

o motivare puternic pentru a deveni lider.

Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.

Provine din cuvntul englez leader, tradus n limba romn prin: conductor, ghid; ef (militar); ef, lider, conductor.
Dicionar englez-romn, Editura Academiei, Bucureti, 1974, p. 421
2Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu (coordonatori), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998, p. 328
3Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted
1998, p. 139
5

Se consider c se poate vorbi de lider numai atunci cnd puterea i nelepciunea se

regsesc n aceiai persoan, raporturile dintre ele putndu-se prezenta ca n figura urmtoare (figura
1.1):

Mare

Leader

Poet

Mic

Tiran

Mediocru

Mare

Mic

ELEPCIU EA

PUTEREA

Figura 1.1. Matricea puterii i a nelepciunii( sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu

Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Economic, 1998, pag. 83)
Sensuri n definirea leadershipului
Oamenii sunt captivai de ideea de leadership, cutnd informaii despre cum pot deveni
lideri eficieni. Corporaiile vor oameni care au abiliti de lider deoarece cred c acetia aduc ceva
special afacerii lor.
Pe parcursul anilor au existat multe ncercri de a defini leadershipul. Dup cum a sugerat
Stogdill4, exist aproape attea ncercri de a defini leadershipul, pe ct de muli oameni au ncercat
s l defineasc.
Una dintre cele mai interesante abordri a fost propus de Bass, care a sugerat c unele
definiii vd leadershipul cu accent pe procesele de grup. Din aceast perspectiv, liderul este centrul
schimbrilor i activitii ntr-un grup, ntruchipnd voina grupului. Alt set de definiii vd liderul
din perspectiva personalitii, astfel leadershipul este vzut ca o combinaie de caracteristici speciale
pe care le deine un individ i care i permit s impun celorlai ndeplinirea sarcinilor. Alte abordri
au definit leadershipul ca i o aciune sau conduit, astfel leadershipul este format din toate aciunile
pe care un lider le face pentru a aduce schimbare n grup.
Leadershipul a mai fost definit i n termenii relaiei de putere care exist ntre lider i adepi,
astfel liderul are puterea i o folosete pentru a impune schimbarea celorlali. Unii cercettori vd
leadershipul ca un proces transformaional care motiveaz adepii s obin rezultate mai bune dect
se ateapt de la ei, n timp ce ali cercettori vd leadershipul din perspectiva deprinderilor i pun
accent pe capacitile care fac posibil un leadership eficient.
4

Ralph M. Stogdill Handbook of Leadership: A Survey of the Literature ( ew York: Free Press, 1974)
6

n concluzie, cteva concepte pot fi identificate cnd discutm despre acest fenomen:
Leadershipul este un proces.
Leadershipul implic influen.
Leadershipul se formeaz ntr-un grup.
Leadershipul implic atingerea unui el .

1.2. Formarea i rolurile liderilor

O intrebare foarte des ntlnit este aceea dac un lider este nscut sau fcut. Adep ii
factorului genetic vorbesc despre familii proeminente, care au dat multe genera ii de lideri, iar
pentru a-i face argumentele i mai puternice, aduc n discuie rezultatele studiilor fcute asupra
gemenilor monozigoi, din care reiese c unele caliti de lider sunt motenite. De partea cealalt,
adepii factorului educativ vin cu exemple de tipul Dalai Lama.
Ca i n cazul altor insuiri, i cea de lider este probabil o combinaie a celor doi factori. Ceea
ce conteaz mai mult este procesul de selecie n sine. n momentul alegerii carierei, n cea mai
mare parte, procesul formrii liderului a avut loc deja; n bun parte personalitatea lui este deja
cristalizat. Prin urmare, o organizaie care se afl n cutare de persoane cu potenial nalt ar face
bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s treaca direct la formarea lor ca persoane
potrivite.
Probleme de selecie
Este foarte dificil de evaluat capacitatea unui om numai pe baza ctorva informaii i
contacte directe. Se ntmpl uneori s nu nimerim deloc n evaluarea oamenilor, iar dac trebuie s
selectm un director de companie sau un alt cadru de conducere, riscm s fim nevoi i s suportm
ani de zile efectele unei alegeri greite i s nfruntm un ir ntreg de eecuri costisitoare.
Una din posibilitile de alegere5 a celui mai bun candidat este aplicarea unor teste, de un fel
sau altul. Testele psihologice sunt utile atunci cnd se pune problema dezvluirii eventualelor
psihopatologii evidente. Nu sunt prea bune pentru evaluarea capacitii de conducere. Testele
aptitudinale pot contribui la depistarea i filtrarea celor potrivii pentru anumite profesii specializate,
cum ar fi vnzarile i marketingul- dar ca i cele psihologice, nu ajut la descoperirea celor cu
capacitate de lider.
Cel mai bun indicator al capacitii de conducere este fia realizarilor i rezultatelor
candidatului- ceea ce se numete track record. Din pcate este dificil de gsit o asemenea fi care
s nu fi fost aranjat ct de ct. Fotii angajatori au tendina s corecteze nregistrrile fcute, dac
nu sunt convenabile, fie din cauza anumitor prevederi legale, fie pentru c se feresc s-i dea fostului
angajat o lovitur pe la spate. n aceast privin ne pot ajuta i centrele de evaluare a
performanei. De asemenea centrul de evaluare a performanei i poate ajuta pe cei din comisia de
selecie s-i dea seama mai clar de competenele de care are nevoie organiza ia.
5

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul

schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 316-320
7

Aceti doi factori luai mpreun-fia de rezultate i lista competen elor necesare- sunt tot ce
poate fi mai bun pentru o formul bun pentru procesul de selecie. Dac organiza ia i analizeaz
ce competene de conducere sunt necesare pentru a o transforma n realitate, iar apoi i analizeaz pe
candidai ca s afle care fi de rezultate dezvluie competenele identificate, procesul de selec ie are
ntr-adevar anse de succes.

Exerciii pentru formarea liderilor

Dup ce a fost selectat cel mai potrivit dintre angajai, pentru a se transforma ntr-un lider de
succes, trebuie s nvee anumite lucruri eseniale6, printre care:
S aiba contacte ct mai timpurii cu toate sectoarele funcionale ale organiza iei.
Astfel de contacte asigur noilor angajai cunotine diversificate despre produsele i serviciile
furnizate de organizaie. In plus l ajut s resping atitudinile teritoriale nguste i le permite s- i
lrgeasc perspective asupra organizaiei.
S ctige experiena care s-i creasc receptivitatea fa de clieni i concureni.
Dei toate funciunile organizaiei sunt importante, o conducere eficient are nevoie de aptitudini
speciale pentru cldirea unor bune relaii cu clienii i concurenii. Organizaiile care doresc s- i
creasc liderii de mare eficacitate trebuie s aib grij ca tinerii lor candidai s-i petreac un timp
pe lng angajaii mai pricepui din departamentele de relaii cu clienii sau de analiz a pie ei.
Marile companii investesc fr ntrerupere n formarea oamenilor lor.

S aib ca mentor un lider. Tnrul poate afla de la mentor toate mecanismele

organizaiei. De exemplu acesta l poate ajuta pe protejatul su s neleag dedesubturile sistemelor

politice ale organizaiei sau l poate preveni de timpuriu c este pe cale s comit o gre eal serioas.
nsa i mai important este faptul c un mentor l poate ajuta s nve e oferindu-i un feedback
constructiv. Dac o organizaie vrea ntr-adevar s-i formeze oamenii bine, trebuie s aib o
ntreaga cultur a furnizarii de feedback asupra performanei. Un bun lider trebuie s recunoasc
realizrile oamenilor.
S pstreze echilibrul ntre viaa personal i cea public. Pstrarea echilibrului
are efecte benefice pentru viaa personal. Dar i viaa profesional este influen at pozitiv.
Petrecerea cu folos a timpului liber are un efect considerabil de revitalizare. Oamenii care- i rezerv
timp s-i ncarce bateriile , ca s reflecteze n afara biroului reuesc la munca s ia decizii mai bune,
au relaii mai bune cu colegii, suport mai bine stresul i fluctua iile vie ii profesionale.

S capete o doz zdravan de inteligena emoional. n lipsa unei bune nelegeri

a propriei personaliti, pe care i-o poate oferi inteligena emoional, este foarte greu pentru un
individ s-i conduc pe alii. Liderul trebuie s se ntrebe care sunt situa iile n care se simte cel mai
bine i n care funcioneaz la maximum. n acelai timp trebuie s i neleag i pe cei din jur. n
6

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul

schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 320-326
8

cadrul procesului de auto-descoperire, viitorul lider trebuie s-i exploreze propriile calit i i
defecte, i s descopere unde poate avea contribuii de valoare i unde anume aptitudinile sale mai
las de dorit. Apoi trebuie fie s acioneze singur asupra propriilor puncte slabe, fie s caute ajutor n
afar, de exemplu la un coach, pentru a le compensa.
Rolurile liderilor
Rolurile duale ale liderilor
Un leadership eficace nseamn ndeplinirea a doua roluri- unul carismatic i unul
arhitectural. Prin rolul su carismatic, liderul le zugravete subordonailor un viitor mai bun,i
mputernicete i-i nsufleete. Prin rolul arhitectural, liderul se ocua de aspectele legate de
concepia organizational i de sistemele de control i recompensare.
Dei al doliea rol are nuane de management, cele dou roluri ale liderului nu sunt doar o alt
modalitate de a face distincie ntre leadership i management. Un leadership veritabil este posibil
numai dac sunt indeplinite ambele roluri. Nici unul dintre cele dou roluri nu este suficient n lipsa
celuilalt, chiar dac, de multe ori, n funcie de situaie, domin unul sau altul. Rolul arhitectural
nseamn mult mai mult dect un simplu management; nseamn implementarea de ctre lider a unor
structuri i politici care s-i permit s se achite de sarcinile sale carismatice: viziunea asupra
viitorului, mputernicirea i nsufleirea oamenilor.

Rolul carismatic:
Rolul carismatic:
Viziunea asupra viitorului
Viziunea asupra viitorului
Imputernicirea
mputernicirea
Insufletirea
nsufletirea
Rolul architectural:
Rolul architectural:
Conceperea sistemelor
Conceperea sistemelor
Controlul
Controlul
Recompensarea
Recompensarea

Fig 1.3. Rolurile duale ale liderilor( sursa: Manfred Kets de Vries, Leadership- Arta i miestria
de a conduce , Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag.180)

Rolul carismatic
Un lider trebuie s aib i carism. Elementul carismatic al conducerii este ceea ce i vrje te
pe oameni. Carisma este baza influenei pe care o are un lider veritabil. Prin contrast, managerii se
bazeaz, n exercitarea puterii i autoritii, mai degrab pe poziia lor ierarhic.
Oamenii ntr-adevar carismatici nu iau niciodat situaia n care se afl ca pe un lucru de la
sine neles, ci i pun tot timpul ntrebri despre cum altfel ar putea fi rezolvate problemele. Liderii
carismatici prezint oamenilor alternative viabile. Simpla exprimare a nemulumirilor nu poate duce
grupul prea departe. Carismaticii le dau oamenilor acea speran crendu-le o noua int, care le
poate strni imaginaia.
n felul n care le ofer oamenilor soluii alternative, liderii ntr-adervar carismatici sunt
maetri ai alegerii momentului potrivit. Ei tiu c exist ceea ce se numete moment istoric i l
recunosc cand vine. Ei vd utilitatea prezentrii dramatice a riscurilor proprii , pe care i le asum n
actunea lor, i se pricep s creasc nivelul adrenalinei din grup.
Liderii carismatici se pricep i la alte forme de manipulare a simbolurilor. Pentru ei, o mare
importan are ceea ce numim managementul sensurilor. O bun parte din rolul unui lider este
teatru. Ei tiu cum s proiecteze imagini convingtoare ca s-i mobilizeze oamenii i se pricep s
spun poveti. Stiu s conving oamenii prin ceremonii, simboluri i puneri n scen. n plus,
mnuiesc cu miestrie limbajul, gsesc analogii sau metafore potrivite i tiu s foloseasc ironia.
Liderii carismatici se pricep foarte bine i s creeze aliane. tiu ce s fac pentru ca
interlocutorii lor s se simta preuii, stiu s scoat n eviden un individ sau un grup ales dintre cei
muli pentru consideraii speciale. Se arat empatici n toate aciunile lor. De asemenea reu esc s
dea oamenilor un exemplu bun, fideli propriilor declaraii despre ateptrile organiza iei. Ei se
pricep de asemenea s-i liniteasc pe cei din jur, s-i fac s se simt mai bine. Orict ar fi de
ocupai, sunt maetri n a crea iluzia c au tot timpul din lume ca s te asculte.
O parte esenial a rolului carismatic al liderului are de-a face cu viziunea. Liderii trebuie s
aib o viziune clar i vie a strii viitoare, care s transmit oamenilor motivele fundamentale ale
existenei companiei. Dup ce reuete s-i formuleze aceast viziune asupra viitorului, liderul
trebuie s o formuleze i s o comunice oamenilor, iar apoi, cu contribu ia ntregului colectiv, s o
transforme n realitate.
Zugrvirea viziunii asupra viitorului implic mai multe lucruri, printre care i furnizarea unei
hri care s arate direcia spre starea viitoare, strnirea interesului oamenilor fa de acea direc ie,
instituirea unei ordini n locul haosului, instalarea ncrederii n ei n is i n lider, stabilirea unor
criteri de succes. n procesul formrii viziunii dintre el i ceilali din organiza ie, s creeze o
identitate de grup, s strneasc imaginaia colectiv care s-i strng n jurul lui pe oameni i s-i
ajute s viseze.
n afar de crearea spiritului competitiv, componenta vizionar a rolului carismatic al
liderului cuprinde formarea i pstrarea culturii organizaiei. Ei trebuie s-i pun ntrebri despre
ideologia fundamental a organizaiei- adic de ideile i concepiile care fac ca organizatia s se
10

deosebeasc de celelalte i care sunt eseniale pentru succesul ei. ntruct se refer i la elurile
majore ale organizaiei, i la valorile ei eseniale, ideologia fundamental se cldete pe principiile i
convingerile implicite ale membrilor acesteia. n general aceast ideologie este exprimat prin
manifestrile concrete, explicite din organizaie, dar este comunicat i prin practicile adoptate
acolo, care spun multe despre calitatea vieii i starea de spirit a oamenilor.
Dar dac o cultur este prea puternic, compania poate s-i fac singur ru, ajungnd s
priveasc numai spre interior, dnd uitrii o valoare de importan critic: deschiderea n fa a
schimbrii. Chiar dac este nevoie ca angajaii unei organizaii s mprt easc valorile acesteia
pentru a-i asigura continuitatea, ei trebuie n acelai timp s fie capabili s nfrunte i
discontinuitile care apar n mediu.
O alt component a rolului carismatic al liderului se refer la punerea n aplicare a viziunii
formulate. Esena acestei componente este mputernicirea: liderul trebuie mai nti s atrag ct mai
multi angajai n procesul crerii viziunii, pentru a-i face s aib i ei un rol. Apoi trebuie s le
transfere angajailor putere i autoritate, pentru a-i ajuta s aib contribuii decisive n mersul
organizaiei. mputernicirea nseamn c angajatul este mai mult dect o voce care exprim o opinie,
nseamn a da unui numr mare i divers de oameni autoritatea de a lua deciziile care conteaz.
Astfel, procesul decizional trebuie mpins pn n cele mai joase ealoane ale organiza iei, acolo
unde elaborarea unei decizii poate beneficia de toate informaiile necesare. Indiferent unde se afl n
schema ierarhic, orice angajat trebuie fcut s simt c poate avea o contribu ie important.
O conducere eficace i consum liderului foarte mult energie, care se manifest n general n
doua nuane: agresiv i afectuoas.
Energia agresiv este prezent tot timpul. Felul n care se manifest la locul de munc
depinde de felul n care este vzut fiecare n nchipuirea celuilalt. n general, energia agresiv
rzbate la suprafa n manevrele politice de un fel sau altul. Un bun lider caut s orienteze aceast
energie spre exterior, n afara frontierelor organizaiei.
Energia afectuoas este prezent numai dac liderul reuete s o cultive. Un bun lider este
un lucrtor social cu nclinaii de psiholog, are o inteligen emoional considerabil, pe care o
folosete ca s-i aleag oamenii cu nelepciune, s le dezvolte spiritul de echip, s-i formeze cu
grij i sensibilitate pe cei care nva, s negocieze cu miestrie.
Una dintre cele mai bune ci de a-i nsuflei pe angajai este cea a exemplului personal. Un
lider bun este un vistor, dar el trebuie s fie i un om de aciune. Trebuie s fac lucrurile s se
ntmple i s nu renune pn nu i ating elurile. Succesul necesit decizii dure, urmate de aciuni
concrete, iar de multe ori liderii sunt oameni ordinari nzestrai cu o determinare extraordinar.

11

Rolul arhitectural
Actul conducerii are eficacitate dac rolul carismatic al liderului este mpletit cu rolul
arhitectural. Exist prea muli lideri cu idei superbe despre unde s se ndrepte organiza iile lor, dar
care nu acord nici o atenie detaliilor funcionrii ei.
Pentru a-i putea realiza viziunea n practic, liderii trebuie s adapteze sistemele de
recompensare i de control ale organizaiei, pentru a le face s stimuleze atitudinile i
comportamentele necesare n rndurile angajailor. De asemenea, ei trebuie s modifice ntreaga
concepie organizatoric, pentru a asigura transpunerea n practic a valorilor i ideologiei
fundamentale.
n strdania de a-i transforma viziunea n realitate, liderii trebuie s gndeasc lucrurile n
aceti termeni arhitecturali( sau s gseasc pe cineva n stare s le completeze abilitatea
carismatic). Dac sunt capabili s se achite de ambele roluri, organiza iile lor au ansa s ob in
performane deosebite, care s le plaseze n fruntea plutonului.

1.3. Relaia leadership-management

Relaia dintre leadership i management a strnit un interes considerabil n literatura despre
conducere. George McGregor Burns, expert n tiinele politice, a fost unul dintre primii autori care
s-au ncumetat s aprofundeze acest subiect. El a dus mai departe reflec iile lui Max Weber asupra
surselor autoritii i carismei, fcnd distincie ntre leadershipul tranzac ional i cel
transformaional.
Dac leadershipul tranzacional poate fi interpretat cel mai bine ca un act comun, usual , de
schimb, bazat pe o relaie contractual i pe satisfacerea intereselor proprii( fiind descris adesea n
literatura de specialitate ca rol managerial), cel transformaional urmre te s satisfac trebuin ele
superioare ale celor condui- urmarete angajarea ntr-un proces de stimulare reciproc i de elevare,
prin care cei condui ajung s pun realizarea binelui colectiv mai presus dect interesele proprii.
Managerii sunt mnai n special de ideea aconsensului, fiind motiva i mai ales de aspectele
de procedur dect de cele de coninut, pe cnd liderii i urmeaz propria viziune, n loc s ncline
spre compromisuri cu grupul. Liderii au curajul asumrii propriilor convingeri i le inspir cteodat
oamenilor lor groaz i fascinaie, pe lng dorina intens de a se dedica unui scop, dar sunt
capabili s fac s se ntample ceva. Ei au o contribuie real la mersul organizaiei. De partea lor,
managerii nu fac altceva dect s pun n aplicare viziunea unui lider. Evident c i aceast func ie
este important, dar nu nseamn leadership.7
Conceptul de manager are rdcina n latinescul manus, adic mn. Din aceast
rdcin s-au ramificat mai multe cuvinte, italianul maneggiare i vechiul cuvnt fran uzesc
manege-care nseamn dresarea cilor i plimbarea lor printr-un manej, adic o coal de clrie.

Abraham Zaleznik, Managers and leaders: are they different?, publicat n Harvard Bussiness Review
12

Spre deosebire de rdcina etimologica a cuvntului manager, cea a cuvntului lider este termenul
anglo-saxon lead, care nseamn cale sau drum.
Cercettorul Warren Bennis8, specilizat n leadership, face distincia dintre leadership i
management astfel: a face lucrurile care trebuie i a face lucrurile cum trebuie. Alii spun c
este vorba de distincia dintre a conduce lucruri i a conduce oameni. Prin urmare, n general
liderii sunt vzui ca nite fiine superioare managerilor, n realitate ns ace tia din urm au doar
ghinionul s fie foarte criticai.
Cele mai uzuale distincii9 care se fac ntre lideri i manageri sunt de obicei:
o Liderii sunt interesai de viitor, pe cnd managerii de prezent;
o Liderii sunt interesai de schimbare, pe cnd managerii prefer stabilitatea.
o Liderii au tendina s se preocupe de lucrurile pe termen lung, pe cnd managerii de cele pe
termen scurt.
o Liderii sunt dominai de viziune,n timp ce managerii, fiind preocupai de norme i regulamente,
se concentreaz asupra instruciunilor.
o Liderii ntreab de ce?, n timp ce managerii ntreab cum?.
o Liderii tiu cum s-i mputerniceasc subordonaii, pe cnd managerii au tendin a s-i i
controleze.
o Liderii tiu cum s simplifice lucrurile, n timp ce managerilor le place complexitatea.
o Liderii ii folosesc intuiia, pe cnd managerii se bazeaz pe logic.
o Liderii adopt o viziune mai ampl, n care cuprind i aspectele sociale, pe cnd managerii sunt
preocupai numai de problemele organizaiei.

Bun

Leadership :

Viziune

Derut

Performan
deosebit

Agitaie inutil

eficacitate
strategic
Slab
Slab

Bun

Management: eficiena operaional

Fig. 1.4. Matricea leadership/ management ( sursa: Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i
miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti,2001, pag.45
8
9

Warren Bennis & Burt anus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureti, 2000, pag. 34
Warren Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984
13

CAPITOLUL II.
STILURI DE LEADERSHIP
"Leadership-ul este o combinaie de
strategie i personalitate. Dac trebuie s
renuni la una dintre ele, renun la strategie"
orman Schwartzkopf
2.1. Abordarea leadershipului
De-a lungul timpului oamenii au observat c unele persoane ndeplinesc foarte bine roluri de
lideri, pe cnd altele nu. Pentru a gsi rspunsul la ntrebarea de ce unii oameni sunt lideri mai
eficieni dect alii, cercetrile s-au concentrate asupra trasturilor, comportamentelor, situa iilor i
carismei.
a)Abordarea prin prisma trsturilor liderului
nceputul studiilor consacrate leadershipului s-au fcut pe coordonatele acestei abordri,
axat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoreaz trsurilor liderului.
Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor e antioane
reprezentative de lideri i de nonlideri, n scopul evidenierii trsturilor fizice i de personalitate
care i difereniaz sensibil pe primii de secunzi10. Principalele trsturi luate n considerare au fost
urmtoarele:
-caracteristici fizice- vrsta, nlime, greutate, nfiare;
-caracteristici de baz- clas social, educaie, experien, mobilitate profesional;
-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independen, ncredere n sine, caracter hotrt,
tendina de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, nclinaii de domoiare/subordonare;
-inteligenta- cunotine, judecai, mobilitate intelectual;
-caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, carism, popularitate,
abilitate managerial;

-spiritul muncii- responsabilitate, iniiativ, spirit finalizator, tenacitate.

n cadrul altor investigaii de referin, E. Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate
(inteligena, iniiativa, abilitatea de supraveghere, sigurana de sine, afinitatea pentru lucrtori,
spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) i cinci trsturi de motiva ie (nevoia de
securitate a locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora,
nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupaional). n baza cercetrilor efectuate, autorul
citat a ierarhizat trsturile menionate n urmatoarele grupe:

10

Gary Johns, Comportament organizaional, Bucure ti, Editura Economic, 1998, pag.297
14

-caracteristici foarte importante, n ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de mplinire

ocupaional, inteligena, autoactualizarea, sigurana de sine, spiritul decis;
-caracteristici de importan moderat, n ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru
lucrtori, iniiativ, lipsa nevoii de recompense bneti, maturitatea;
-carateristici lipsite de importan: masculinitatea- feminitatea.
Abordarea prin prisma trsturilor liderului are meritul de a permite deducerea logic a ideii
c ntreprinztorii de succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i
caracteristici fizice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care a iniiat-o, lideri de succes, capabili
s practice un leadership eficace i s mobilizeze puternic subordona ii pentru ob inerea unei
performane superioare.
b) Abordarea prin prisma comportamentului liderului
Limitele abordrii prin trsturi au dus la concentrarea ateniei asupra comportamentului de
leadership n raport cu discipoli, admiratori sau subordonai, adic asupra a ceea ce fac liderii ntr-un
cadru de grup, care au fost comportamentele unor anumiti membri ai grupului ce i-au fcut s devin
lideri.

Au fost ntreprinse studii asupra leadershipului spontan care s ofere repere a ceea ce trebuie
s fac liderii desemnai pentru a fi eficieni.
S-au identificat dou roluri de lideri: lider de misiune i lider socio-emo ional.
Liderul de misiune este acel lider interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea
celorlali, planificarea strategiei i diviziunea muncii. Preocuparea lui principal este ndeplinirea
misiunii ce i-a fost ncredinat.
Lider socio-emoional este considerat acel lider care este interesat de reducerea tensiunilor,
aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului.
Ambele roluri sunt interpretate de ctre acelai membru al grupului, dar sunt i cazuri cnd
apar doi lideri n cele dou roluri. De obicei cei doi lideri se neleg bine i i respect abilit ile
complementare.
Sunt relevante concluziile privind evoluia celor dou roluri de leadership: leadershipul de
misiune i cel socio-emoional constituie dou funcii importante care trebuie s activeze n grupuri.
Asta nseamn c:

Grupul trebuie s fie structurat i bine organizat pentru a-i ndeplini misiunea;

Grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate sociala. n condiii contrare,
cea mai bun structur sau organizare risc s devin inutil.
Ca atare, liderii trebuie s aib n vedere att funcia de misiune, ct i func ia socioemoional.
Pentru grupurile nou formate, cele dou roluri- de misiune i socio-emo ional- sunt foarte
importante, dar pe masur ce grupurile devin mai mature, unul din cele dou roluri de leadership
poate deveni mai important dect cellalt. n cazul n care membrii unui grup au nv at s se

15

neleag unii pe alii, atunci rolul socio-emoional devine mai puin important. Mai mult, cele dou
roluri, n funcie de mprejurri, pot avea semnificaii diferite.
n contrast cu liderii ivii spontan problema care se pune este de a reliefa care sunt
comportamentele majore n care liderii desemnai se angajeaz i cum influeneaz1 aceste
comportamente performana i satisfacia subordonatului 11.
Teoriile contemporane privitoare la leadership urmresc s stabileasc care este stilul de
leadership- respectiv modul de reproducere a comportamentelor caracteristice unui lider, care
lucreaz i activeaz cel mai bine.
Cercetrile au vizat ce fac liderii buni, stilul caracteristicilor comportamentale ale liderilor
eficieni: cum deleag sarcini, cum comunic cu subordonaii i cum i motiveaz.
Abordarea comportamental analizeaz ce fac liderii buni:
Sunt preocupai de ndeplinirea sarcinilor sau

Se concentreaz asupra meninerii satisfaciei i a unui moral nalt al subordona ilor. 12

Sunt remarcate pentru identificarea comportamentelor de leadership studiile ntreprinse la
Universitatea de Stat Ohio i cele de la Universitatea Michigan.
Analiza statistic a datelor rezultatelor cercetrilor de la Universitatea de Stat din Ohio a
relevat c liderii manifest dou tipuri de comportamente: structurarea i consider tia. 13
Structurarea reprezint msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelor
de activitate ale grupului. Aceast structurare se leag de funcia de misiune a liderului spontan.
Comportamentul structural este activitatea de leadership care: delimiteaz rela iile dintre
subordonai, programe de munc i distribuie oamenii pe activiti.
Consideraia reprezint msura n care un lider este abordabil i arat preocupare personal
pentru subordonai.
Consideraia este asociat comportamentului plin de consideraie caracterizat prin prietenie,
imparialitate, ncredere mutual, respect i cldur n relaiile dintre lider i subordona i.
Consideraia se leag de funcia socio-emoional a liderului spontan.
Aceste dou tipuri de comportamente nu sunt incompatibile, un lider putnd avea un scor,
mediu sau mic n ambele dimensiuni comportamentale.
Cercetrile conduse de Rensis Likert la Universitatea Michigan au scos n eviden dou
tipuri de comportamente ale liderilor:

Comportament orientat asupra sarcinii;

Comportament orientat asupra salariailor.

Comportamentul orientat asupra sarcinii este acel comportament al liderului care se

focalizeaz, n principal, asupra activitii pe care o presteaz subordonatul.

11

Gary Johns, Comportament organizaional, Bucure ti, Editura Economic, 1998, pag. 298-299
Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002,pag. 439
13Gary Johns, Comportament organiza ional, Bucure ti, Editura Economic, 1998, pag.299
12

16

Comportamentul orientat asupra salariatului reprezint acel comportament al liderului care se

focalizeaz, n principal, asupra subordonailor n calitate de oameni. Liderul este interesat de
formarea unor echipe cooperante, avantajoase pentru organizaie, care s-i satisfac pe angajai.
Rezultatele studiile de la Ohio i Michigan sunt apropiate. Amndou au pus n eviden
dou elemente eseniale ale comportamentului liderilor14:
o Interesul concentrat pe sarcin (comportament structural, comportament orientat asupra
sarcinii);
o Accentul pe oameni (comportament de consideraie, comportament orientat asupra
angajatului).
Pentru descrierea dimensiunilor comportamentale ale liderilor, terminologia folosit este
destul de variat. Concentrarea pe sarcin este denumit uneori iniierea structurii, centralitatea
slujbei sau orientarea pe sarcin.. Concentrarea pe oameni este explicat prin considerare sau
consideraie, centralitatea salariatului i orientarea pe relaie15.
Rezultatele cercetrilor privind comportamentul au sugerat c subordona ii liderilor orienta i
pe oameni vor fi mai eficieni i mai satisfcui dect cei ai liderilor orientai mai mult pe sarcini.
Cercetrile ulterioare au artat c cei mai eficieni lideri sunt concentrai att pe oameni, ct i pe
sarcini.
Robert R. Blake i Jane S. Mounton plecnd de la ideea c una dintre atribu iile
leadershipului este s cultive atitudinile i comportamentul care s duc la ob inerea performan ei, s
stimuleze i s utilizeze creativitatea, s ncurajeze entuziasmul pentru experimentat i inova ie i s
nvee din interaciunea cu ceilali au artat c o astfel de competen a leadershipului poate fi
dobndita prin instruire.
Abordarea lor folosete, mai nti, evalurile pentru a determina unde se ncadreaz un
individ din perspectiva focalizrii pe oameni i pe sarcini16.
Pentru ndrumarea liderilor s gndeasc mai mult cum s se comporte mai eficient, s se
autocunoasc pentru a gsi o cale de schimbare, cei doi autori susin nevoia pregtirii liderilor pentru
ca acetia s tind spre o poziie de orientare maxim att spre oameni, ct i spre sarcini. Ei
opineaz pentru un program de instruire care s ajute la modificarea stilului persoanei n direc ia
preferat a liderului echipei pentru maximizarea eficienei17.
Alte abordri ale leadership-ului
Un studiu efectuat de Farkas i Wetlaufer n 1996 asupra a 160 de manageri generali,
publicat n Harvard Business Review, a pus n eviden faptul c1 managerii generali nu adopt
ntotdeauana stilul de leadership care este cel mai potrivit personalit ii lor. Ceea ce fac n schimb
14

Samuel C. Certo, Management modern, Bucuresti, Editura Economica, 2002, pag.441

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letitia egrusa, Management organizational, Bucure ti, Editura
Tribuna Economic, 2001, pag. 302
16D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizatiilor, Bucuresti, Editura Codecs, 1994, pag 172-177
17Idem 7
15

17

este s ncerce s adopte abordarea care va fi cea mai adecvat pentru situa ia specific a
organizaiei lor i pentru mediul de afaceri din momentul respectiv. n studiul lor Farkas si
Wetlaufer au identificat cinci abordri18 ale leadership-ului care s-au dovedit, n timp, pline de
succes:
a. Abordarea strategic - liderii care au acest stil consider c poziionarea lor la vrful
organizaiei pe care o conduc justific n mod evident ca ei s ia deciziile strategice. Aceti lideri i
bazeaz deciziile pe date competitive, de pia i tehnologice pe care sunt interesa i s le adune. Mai
puin de 20% dintre liderii intervievai folosesc aceast abordare
b. Abordarea bazat pe resurse umane - consider c dac organiza ia are cele mai bune
resurse umane, cei mai buni oameni, ea i va dezvolta singur o strategie adecvat. Managerul
general se implic n procesul de recrutare i de planificare a carierei chiar la nivelul de intrare al
personalului debutant. Se aloc foarte mult timp n vizite n cadrul organiza iei pentru a cunoate
oamenii foarte bine i pentru a le supraveghea dezvoltarea. Este o abordare folosit de 22% dintre
liderii anchetai.
c. Abordarea expert - cea mai puin folosit. Liderul i aloc cea mai mare parte a timpului
su n a sprijinii adoptarea unor abiliti vitale i a unor cunotine vitale pentru oraganiza ie. La
Motorola, managerul general i-a petrecut majoritatea timpului promovnd programul de calitate
deosebit de riguros al fimei. Mai puin de 15% din liderii folosesc aceast abordare.
d. Abordarea cutie - este cea mai folosit abordare n companiile care au fost anchetate.
Liderii care folosesc aceast abordare consider c cea mai important sarcin a lor este de a
construi un sistem de norme i reguli care controleaz organizaia i define te procedurile pentru
membrii sau angajaii ei. Acest sistem actioneaz ca o cutie n care toi angaja ii, toate
departamentele, etc. trebuie s-i gseasc locul. Sistemele financiare, valorile corporatiste,
comportamentul ateptat, chiar o limb comun, de exemplu n multinaionale, sunt unele dintre
elementele care alctuiesc cutia i care ajut compania s nu se destrame.
e. Abordarea agent de schimbare rolul leadership-ului este s schimbe i s remodeleze
organizaia la toate nivelurile ei. Aceti lideri creeaz un climat de continu reinventare, de i
acesta produce confuzie i nesiguran n rndul angajailor, poate duce la gre eli strategice i poate
afecta pe termen scurt performana financiar a organizaiei. Acest tip de lideri cltoresc foarte
mult n cadrul organizaiei, avnd ntalniri cu oamenii i ncercnd s-i motiveze. Aproximativ 15%
dintre liderii din eantion au folosit aceast abordare.

2.2. Stiluri de leadership

Tipul uman al liderilor se manifest n mod cotidian prin stilul de leadership. Literatura de
specialitate consider stilul de leadership drept o variabil continu care se manifest ca
interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine ale managerilor.
18

Charles M. Farkas and Suzy Wetlaufer, Harvard Business Review. MayJune 1996.
18

Dei determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine liderul, stilul de leadership
reflect n mod sintetic influene socio-culturale externe unitii, particularitile organizaiei din
care face parte grupul respectiv, ca i particularitile grupului ca atare.
Exist muli factori19 care determin alegerea unui anumit stil de leadership, dintre care:
Contextul. Orice comportament are valoare ntr-un anumit context. Astfel, stilul de
leadership depinde n primul rnd de contextul n care va fi aplicat.
ivelul de influen necesar. Poate la fel de important n alegerea stilului este nivelul de
influen pe care liderul trebuie s l transmit. Influena necesar este n strns legtur cu nivelul
de educaie i abilitile liderului.
Coninutul. Bineneles, este firesc ca unele lucruri s se transmit eficient printr-un stil
directiv, altele ntr-un mod indirect. Valorile i credinele, de exemplu, sunt transmise de obicei
indirect, prin metafore, comunicare non-verbala i prin aciunile liderului. Se i spune c ac iunile
liderului vorbesc att de tare nct lumea nu mai aude ceea ce spune el.
Cultura. Patternurile de comportament motenite cultural i obiceiurile au un rol esential n
deciziile pe care le iau indivizii. De obicei cultura este relevat de credinele i valorile oamenilor
sau organizaiilor. n cazul unei organizaii cu o cultur bine stabilit, de exemplu, este de preferat
un stil de leadership de tip democratic, participativ.
Liderul n sine. Stilul depinde n ultim instan de omul care l adopt. Credin ele i
valorile liderului determin n buna msur stilul su de conducere.
Cel mai important lucru de reinut este faptul c nu exist calea buna n leadership.
Stilurile pot fi adaptate la situaii, contexte i oameni pentru a obine rezultate optime. n acelai
timp este necesar ca liderii s fie contieni de propriile preferine, puncte forte i puncte slabe.
Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii, printre acestea,
cele mai relevante n opinia specialitilor20 sunt: durata angajrii salariailor, modalitatea de adoptare
a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariailor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea
realizrii controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia.
n conformitate cu aceast gril, W.G. Ouchi i A.M. Jaeger au descris modelul de
organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea celor dou
modele, Ouchi i Jaeger au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate valorile tradiionale
americane realizarea de sine, spiritul de independen, curajul, mobilitatea i responsabilitatea
individual, druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colectiv a extremului Orient. Sinteza
celor trei tipuri de organizare i de conducere este prezentat n Figura 2.1 21..
Modelele A i J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respective
japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Acestea se constituie ca
19

Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizational-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Ia i, 2007,
pag.190.
20Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pag.. 183-184
21Idem 11, pag. 183-186
19

refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparaie i incit la

schimbare pentru obinerea performanei.
TIPUL A

TIPUL J

TIPUL Z

Angajare de scurt durata

Angajare pe via

Angajare pe termen lung

Decizii individuale

Decizii consensuale

Decizii individuale

Responsabilitate individual

Responsabilitate colectiv

Responsabilitate individual

Evaluri frecvente

Evaluri rare

Evaluri frecvente

Promovare rapid

Promovare lent

Promovare rapid

Control explicit, formal

Control implicit, informal

Control explicit i implicit

Carier specializat

Carier nespecializat

Carier moderat specializat

Interes segmentat pentru

Interes holistic pentru oameni

Interes holistic pentru oameni

oameni
Figura 2.1. Tipuri de organizare si de conducere
Leadership-ul tranzacional22, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i
colaboratori: el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i conduce.
Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent (conform cu efortul
cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin conducerea prin excepii, care
nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc abateri majore fa de norme, standarde
sau valori planificate .
Leadershp-ul transformaional23, imaginat de J. M. Burns24 vizeaz schimbarea cauzat de
conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor subalternilor. Acest model nu se refer la
solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i
reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi
fireasc. Conform acestei teorii liderii trebuie s aib un orizont larg, s inspire ncredere, s fie
promotori ai schimbrii, s aib capacitatea de a-i asuma riscuri, s aib ncredere n oameni, s
promoveze propriul sistem de valori, s se perfecioneze n permanen, s aib capacitatea de a
lucra n situaii complexe sau confuze i cu oameni extrem de diferii; i, n plus, s in seama de
opiniile celorlali, s fie oneti i consecveni, s-i ncurajeze pe cei care tind s se dezvolte n plan

uman i profesional, s fie calmi dar hotri, s aleag cu nelepciune ntre a asculta i a vorbi, s
fie ordonai, s se aplece asupra cauzelor nu asupra efectelor, s aib simul umorului. Lungimea
listei poate impresiona, dar performana este n raport direct cu respectarea cerinelor ei.

22
23

Rlea Veronica, Leadership: Teorii, modele i aplica ii, Editura Lumen, 2006, pag 42.
Idem, pag 39-41.

24

Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, Lungescu Dan, Paina
Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag.280
20

icoleta,

Leadership-ul transformaional se sprijin pe: influena liderului, care inspir mndrie,

ctig respect i degaj optimism; inspiraia liderului transmis i subordonailor; consideraia
distinct dedicat fiecrui salariat n parte; stimularea intelectual a salariailor prin exemplu
personal i ndemn la efort personal. Aceast form de conducere conduce la performane nalte i la
creterea coeziunii de grup, menine potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare
de satisfacie, exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca
dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se ajunge la
exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente neconvenionale de tip
impulsiv.

2.3. Clasificarea stilurilor de leadership

Specialitii au realizat o multitudine de clasificri datorit diversitii criteriilor utilizate.
Dup gradul de suplee al leadership-ului, specialitii au evideniat stilurile:
suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism,
cutarea colaborrii, spirit de echip, adaptabilitate ridicat, spirit practic;
prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare i lips
de fermitate, subiectivismul n intervenie, neadaptabilitate, inegalitate n aciune.
Cea mai utilizat clasificare a stilului de leadership desemneaz urmtoarele tipuri 25:
stilul autocratic se caracterizeaz printr-o supraveghere foarte strict a subordona ilor,
acioneaz din frica fa de ef;
stilul birocratic se caracterizeaz prin folosirea excesiv a actelor scrise att pentru
comunicare ct i pentru control, iniiativ i creativitatea sunt descurajate, moralul angaja ilor este
afectat n mod negativ;

stilul laissez-faire este un stil care promoveaz o libertate de ac iune a subordona ilor,

controlul fiind aproape inexistent;

stilul democratic se caracterizeaz prin relaii de cooperare, comunicare bun n toate
sensurile, atmosfer prieteneasc.
ultima
n vreme a aprut o noiune nou, cea de leadership simbiotic 26. Aceast noiune a
fost promovat de Mark Edward. Caracteristicile acestei noiuni sunt:

spiritul de echip este esenial;

abordarea organizaional se bazeaz pe colegialitate

managementul promoveaz echilibrul;

motivaia este bazat pe spiritul de echip;

delegarea este promovat sistematic;

25

O. icolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Bucure ti, Editura Universitar,

2008,pag.380
26Idem 16, pag.382
21

evaluarea se face de ctre echip;

promovarea este decis de ctre echip;

dezvoltarea este decis de ctre echip;

recompensele sunt decise de ctre echip;

disciplina este vegheat de echip.

Dezvoltarea puternic a spiritului de echip pe ncrederea ntr-o evaluare corect i o
responsabilitate corespunztoare conduce la meninerea unor rezultate superioare. Fcnd o

comparaie ntre managerul clasic bun i unul contemporan simbiotic, acesta din urm acord o
importan deosebit relaiilor interpersonale, creterii nivelului de motivare a salaria ilor i a
responsabilitii acestora, precum i pe autodisciplin.
Clasificarea care st la baza ntregii tipologii a stilurilor de leadership, unanim acceptat de
specialiti, diversificat i nuanat este cea n raport de ponderea factorului determinant n stilul de
leadership i anume autoritarismul. n funcie de acesta se disting dou stiluri limit:
stilul autocrat-participativ caracterizat prin27: predominana preocuprii pentru
obiective fr a neglija problemele subordonailor, uurina n stabilirea i meninerea contactelor
umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea i adoptarea deciziilor, delegarea
larg a autoritii, responsabilitii, tact, bunvoin, ataament. ntregul comportament are la baz o
solid i autentic autoritate profesional;
stilul autocrat-autoritar prezint negativul stilului anterior: lipsa consultrii, plasarea n
prim-plan a autoritii formale, lipsa de ncredere n subordonai, lipsa delegrii, control i
ndrumare excesive.
Victor Vroom i Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentreaz pe rolul
jucat de conductori n adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului se refer la gradul de
participare pentru adoptarea deciziilor n funcie de situaiile decizionale existente. Managerii pot
alege stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic
stil pn la cel ce se caracterizeaz prin cel mai nalt grad de participare (grad nalt de cooperare).
Autorii acestui model au identificat cteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos
(tabelul 2.3)
Participarea subordonailor n procesul decizional trebuie permis numai dac managerul
dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbrile generate la nivelul scorurilor
echipei nu sunt importante.

27

Gary Johns., Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 305

22

Tabelul 2.3. Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor28

r.
crt.

Stilul de conducere

Autocratic (I), A1

Explicitarea stilului de conducere

Managerul rezolv problema sau adopt
deciziile singur, folosind informaiile
disponibile n acel moment.
Managerul obine informaii suplimentare de la
subalterni necesare adoptrii deciziei, iar

Autocratic (II), A2

Consultativ (I), C1

decizia o adopt singur. Rolul angajailor este

acela de a furniza informaii suplimentare.
Managerul se consult individual cu membrii
importani din echipa de conducere. El adopt
deciziile singur, fr a ine n mod obligatoriu
cont de ideile sau sugestiile fcute de acetia.
Managerul pune n discuie problema ce trebuie

Consultativ (II), C2

rezolvat, n cadrul unei edine cu angajaii.

Decidentul poate adopta decizia, care poate s
reflecte sau nu influena lor.
Managerul discut problema cu subordonaii

Democratic G

si. mpreun identific i evalueaz variante

pentru soluionarea problemei. El va aplica
soluia susinut de ntregul grup.

28

Vroom, V. H., Jago, A.G., The ew Leadership: Managing Participation in Organisations, Pretince-Hall,
Englewood Cliffs, N.J.:, 1991
23

CAPITOLUL III
EFICACITATEA LEADERSHIPULUI I PERFORMA ELE FIRMEI

Druiete-mi senintatea de a accepta lucrurile

pe care nu le pot schimba, curajul de a schimba lucrurile
pe care le pot schimba i nelepciunea de a face deosebirea dintre ele.
Reinhold iebuhr
3.1. Caracteristicile unui leadership eficace
n ziua de azi, leadershipul29 suscit un interes nemaipomenit, doavad fiind numeroasele
crt aprute ce trateaz acest subiect. Oamenii au nevoie de liderii n orice domeniu i asta datorit
faptului c trim ntr-o lume a schimbrilor. n orice situaie de schimbare, reac ia fireasc a
oamenilor este de ngrijorare, iar cnd suntem ngrijorai, cutm pe cineva s ne cluzeasc i s
ne limiteze ngrijorarea. Cnd schimbarea i ngrijorarea ne invadeaz spa iul, munca n organiza ie
mai are anse s fie creativ numai dac liderul este capabil s ndeplineasc bine acest rol de
primire i limitare.
Pentru cineva care nu este orientat spre schimbare este greu sa fie un bun lider.
Acei lideri destul de nelepi ca s neleag c nu pot ignora toate aceste schimbri sunt ntro cutare disperat de soluii. Ei vor s tie- au nevoie s tie-ce implicaii au toate aceste schimbri
pentru organizaiile lor. Vor s tie ce fel de aptitudini de lider vor fi necesare pentru a face fa
implicaiilor respective i ce efect vor avea schimbrile pieei asupra felului n care sunt selecta i i
dezvoltai liderii de mine.
Veriga situaiei i veriga subordonailor din domeniul leadershipului
Dac am dori s disecm un anumit episod de leadership, ar trebui s analiz1m activitatea
care trebuie realizat, natura i sntatea industriei respective, mediul socio-economico-politic,
cultura naional n care funcioneaz compania, cultura ei organizaional. nsu i stilul propriu de
conducere adoptat de un anumit lider- un factor ct se poate de personal- este colorat de situa iile
din jur. Stilul de conducere este un rezultat complex al personalitii, ciclului de via , culturii
naionale i culturii organizaionale.
Dup ce studiem situaia n dorina de a nelege episodul de leadership, trebuie s analizm
i grupul celor condui de lider. n figura urmtoare se poate vedea o reprezentare a rela iilor
posibile dintre superior i subordonai.

29

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul

schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 239
24

Deine
mult
putere

Echilibru

ndrumare strict

Liderul
Echip autocondus

Plutire n deriv

Deine
Putere
Mic
Deine puin putere

Subordonai

Dein mult putere

Fig 3.1. Relaiile de putere superior-subordonai (sursa: Manfred Kets de Vries, LeadershipArta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii), Editura
Codecs,Bucureti, 2001, pag. 247)
Veriga principal a domeniului leadershipului: competena liderului
Aciunile liderilor sunt afectate de mediu i de subordonaii lor. Dac suntem aten i la
nuane, putem afla multe despre persoana liderului i trecutul su, numai urmrind cum i conduce
oamenii. Fiecare lider adopt un anumit stil de conducere, i dezvolt doar anumite competen e, n
functe de ce se petrece n teatrul su interior- n funcie de scenariul pe care l-au scris trebuin ele
eseniale ale individului respectiv.

Stlul personal de
conducere
Rolurile
asumate

Competenele:
Personale
Cognitive
Sociale

Teatrul interior:
Trebuinele
motivaionale
Tasturi personale
Temperament.

Fig 3.2. Dimensiunile stilului de conducere ( sursa: Manfreed Kets de Vries, Leadership- Arta i
miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag 248)
25

Stilul de conducere al unui lider30- imprimat n diferitele roluri pe care le indeplinete ct

timp ocup poztia respectiv- este o consecin a interaciunilor delocate dintre multitudinea de
fore ce se mpletesc n jurul trebuinelor sale eseniale, i competenele pe care le-a dobndit de-a
lungul timpului.
Pentru lideri provocarea este s-i dezvolte un repertoriu de competen e, potrivite pentru cele
mai multe situaii. Studiile recente din acest domeniu se arat promitoare. n loc s se concentreze
doar pe unele aspecte nguste- aa cum fac de exemplu modelele bidimensionale de tipul
iniiere/considerare, orientare social/ orientare spre sarcini sau autocratic/ democratic,- noile studii
analizeaz, ntr-un anumit context, comporatamentele ce deriv din anumite trsturi de
personalitate. Cu alte cuvinte, prin ele nsele, trsturile de personalitate sunt mai puin importante
dect efectele pe care le produc.
Noua generaie de studii se ocup de felul n care reuesc anumii lideri- liderii veritabili-s
creeze, prin fora propriei personaliti, efecte extraordinare asupra celor pe care i conduc. Se
analizeaz impactul pe care l au ei asupra mentalitii membrilor organizaiei, identificnd,
formulnd i aplicnd n practic anumite valori, influennd cultura organiza iei, stimulnd
angajamentul oamenilor fa de misiunea, obiectivele i strategia organiza iei- ob innd prin toate
acestea performane organizaionale peste medie,
Aceasta nou abordare contribuie considerabil la mbogirea tematicii leadershipului.
Cerctatorii care adopt o asemenea orientare acord atenia necesar dimensiunii culturale i celei
contextuale, pri integrante ale dinamicii leadershipului, urmrind impactul mediului asupra
liderilor i comportamentului lor. Ei resping instrumentalismul ngust n favoarea unei perspective n
care liderul este vzut ca un agent transformaional al schimbrii.
Studiile care au reuit s treac dincolo de abordrile simpliste ale primelor teorii ale
trsturilor de personalitate au constatat c exist un numr de caracteristici care revin sistematic,
deosebindu-i pe lideri de non-lideri- dimensiuni de caracter care ar putea fi reprezentate de un model
al Celor cinci factori majori ai structurii personalitatii: extraversiune, agreabilitate,
contiinciozitate, nevrotism i deschidere fa de experien.
Aptitudinile i calitile comportamentale31 necesare pentru a ndeplini un rol profesional pot
fi descrise n termenii competenelor. Cu toate c un anumit set de competen e nu va reu i niciodat
s capteze i s exprime absolut toate nuanele de comportament care asigur eficacitatea unei
persoane n rolul de ndeplinit, ele ne furnizeaz totui o metod valoroas pentru eviden ierea
comportamentelor necesare n vederea succesului. Majoritatea liderilor buni posed seturi de
competene n urmtoarele domenii:
30

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul

schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 248
31Graham Lee, Coaching pentru lideri, De la dezvoltarea personal la performan a organiza ional, Editura Codecs,
2003, pag 252

26

o Competene personale, precum motivaia de a reui, ncredere n sine, dinamism, eficacitate

personal;
o Competene sociale, precum capacitatea de a influena, discernmntul politic, empatia;
o Competene cognitive, precum gndirea conceptual, vederea din elicopter.
Printre cele mai importante competene32 privind eficacitatea liderului strns legate de
personalitate se numr:
Impetuozitatea. Termenul de impetuos i se aplica unei persoane cu caracter asertiv, care
tie ce vrea i tie i cum s obin ce vrea. Oamenii impetuoi sunt foarte energici i pot fi
dominatori. Ei se deosebesc de restul lumii prin faptul sunt orienta i spre rezultate. Le place s aib
realizri, sunt orientai spre aciune. Chiar i atunci cnd nu sunt foarte siguri de ceva, sunt destul de
pricepui la managementul impresiilor ca s-i conving pe cei din jur c sunt foarte siguri de tot..
Asertivitatea le permite s-i conving pe ceilali s fac lucruri pe care altfel nu le-ar face.
Sociabilitatea. Liderii cei mai de success au aptitudini sociale considerabile.
Receptivitatea. Liderii de success sunt deschii fa de experien ele i ideile noi. Aceast
calitate devine tot mai important o dat cu globalizarea lumii afacerilor
Agreabilitatea. Capacitatea bun de conducere este ntlnit de multe ori la persoanele
agreabile. Liderii buni sunt de regul cooperani, sunt adesea flexibili i plcu i, tiu s reformuleze
o situaie dificil ntr-un mod pozitiv.
Contiinciozitatea. Un lider bun este contiincios, iar atunci cnd i se cere ceva cei din jur
se pot baza pe el, sunt serioi, demni de ncredere i duc orice lucru pn la capt.
Inteligena analitic. Cei mai buni dintre liderii buni posed o inteligen analitic mai
presus de medie. Aceasta i ajut s gndeasc ntr-un mod strategic.
Inteligena emoional. Liderii de succes tiu cum s-i foloseasc propriile stri afective i
cum s le interpreteze pe ale celorlai. Posedarea unei doze solide de empatie este ce i deosebe te de
ceilali. Cu un puternic sim al realitii, ei sunt contieni de propriile caliti i defecte , tiu ce vor,
tiu ce reprezint i sunt n stare s-i creeze i s-i menin relaii. n plus au stabilitate afectiv.
Modele disfuncionale n leadership
n cartea sa Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la
pragmatismul schimbrii), Manfred Kets de Vries evideniaza cteva situa ii 33 care apar din
nefericire destul de des n cadrul unor companii, unde liderul adopt un comportament neadecvat
situaiilor n care se afl.
Evitarea conflictelor
Dei avem tendina s i considerm pe lideri dominatori i nenfricai, multi dintre ei se simt
nclinai s evite conflictele. Exist un numr mare de manageri care simt o nevoie disperat s se

32

Manfred Kets de Vries, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma clinic la pragmatismul

schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 255
33Idem, pag.90-95
27

fac plcui de oameni, s primeasc aprobarea lor. Pentru un asemenea om, nevoia de a fi iubit este
elemental-cheie al temei nucleului relaiilor conflictuale. Temndu-se de orice act care ar putea
s-i pun n pericol aprobarea celorlali,el nu poate sau nu vrea s ia decizii problematice sau s- i
exercite autoritatea. Ca stil de conducere tendina de evitare a conflictelor nu aduce nici succese, nici
popularitate.
Tiranizarea subalternilor
Un alt tipar comportamental care denot incompeten la lideri este tiranizarea subalternilor.
Acest fenomen declaneaz cteodat o reacie pe care Anna Freud a numit-o sindromul
identificrii victimei cu agresorul. Prin imitarea inconstienta a agresorului, subalternul preia o
parte din atributele lui i se transform astfel din ameninat n amenintor, din victim n agresor.
Cei aflai ntr-o poziie inferioar sper s capete astfel o parte din puterea agresorului. Din pcate ,
tot ce reuesc s fac este s devin ei nii nite agresori, crescnd astfel nivelul de agresivitate al
ntregii organizaii.
Micromanagementul
O alt cauz a derapajului liderilor este micromanagementul. Este o manifestare ntlnit
la managerii care sunt att de orientai spre detaliu c devin obsedai de control. Managerii de acest
tip sunt incapabili s delege, pentru c nu au ncredere c altcineva ar putea face treaba la fel de bine
ca ei.
Comportamentul maniacal
Managerii cu tendine maniacale sunt cei ce par nzestrai cu o energie fr margini i care se
foreaz pe ei nii i pe cei din jur pn la limit. Sunt ns att de hiperactivi, nct nu- i dau
seama ntotdeauna ce fac. Comportamentul maniacal face ca organiza ia s scape din vedere care
este mandatul ei principal. Liderii maniacali devin att de incapabili s priveasc n afara lor, nct i
uit pe cei de care depinde nsi soarta lor: clienii.
Inaccesibilitatea
Inaccesibilatatea liderilor este o alt problem comun. Unii directori sunt att de plini de ei
i i dau atta importan nct nu mai au timp i pentru cei din jur. Nici nu le trece prin cap s
conduc organizaia prin exemplul personal sau s se duc n mijlocul oamenilor, n spa iile de
munc sau printre clieni i s-i asculte pe cei de care depinde soarta firmei.
Jocul intriganilor
Orice organizaie are proprii ei juctori, creaturi politice foarte pricepute la calculele de
putere. Asemenea unui lider maniacal sau a unuia inaccesibil, un lider care se ded la jocuri i intrigi
nu este n stare s vorbeasc sau s gndeasc dect despre ei. elurile sale personale sunt mai
presus de ale organizaiei.
Un intrigant urmeaz numai propria sa regul de aur: meritele merg n sus, mizeriile se duc
n jos. El refuz s i lase subordonaii s strluceasc, exploatndu-i i abuznd de ei, n loc s i
ajute s creasc i s se dezvolte. Se straduiete s adune asupra lui toat lumina reflectoarelor, nu
este niciodat dispus s-i pregteasc un successor i-i invidiaz pe cei care ar putea s-i ia locul.
28

Toate aceste comportamente contribuie la cei doi S ai leadershipului disfunc ional:

suspiciunea i suferina. Un test convingtor al eficacitii unui lider este s se afle ct ncredere au
oamenii din jur n capacitatea lui de conducere. Chiar dac detaliile variaz de la o firm la alta,
exist unele simptome universale: gndirea creatoare este sufocant, domin mentalitatea protejrii
propriului spate, se manifest forme de biro-patologie(exces de documente justificative). Cnd
ntr-o organizaie se strecoar aceti doi S, consecinele pot fi foarte duntoare, mai ales dac
liderul care le-a deschis primul ocup o funcie de vrf.

3.2. Rolul liderilor n perfecIonarea culturii organizaionale

Ci utilizate de lideri n vederea influenrii culturii organizaionale 34:

S-i asume responsabilitatea de a susine cultura dorit;

S identifice i s comunice valorile i principiile;

S specifice comportamentele dorite;

S stabileasc recompense corespunztor valorilor firmei;

S aplice metode de motivare a salariailor.

Liderul este cel care controleaz i influeneaz organizaia, stabilind cadrul cultural n care
se iau deciziile, susinnd i demonstrnd valorile, stabilind scopurile i responsabilitile. Un lider
de succes nelege c organizaia este susinut de valori, credine i norme de comportament.
Acestea i vor permite s se ridice deasupra dificultilor i i d tonul, caracterul i capacitatea de a
rezista.
Liderii viitorului vor fi caracterizai de curiozitate i dorina de cunoatere, abilitatea de a
comunica, inteligen, valori clare i puternice, energie, viziune, talent. i vor asuma riscuri, vor
crea noi ci de urmat pentru organizaie, vor stpni arta de a constitui echipa.
Potrivit unor autori englezi35, una dintre treptele pe care trebuie s le urce un manager
pentru a ajunge n top este dorina de mbuntire permanent. n activitatea unui lider, este
important s se adopte o atitudine pozitiv fa de schimbare i s se recunoasc necesitatea ei n
viaa profesional.
Chiar dac managerul este dispus s iniieze schimbarea, el trebuie s in cont de
diagnosticul culturii organizaionale i de o serie de elemente ce pot influena rezultatele procesului
de mbuntire. Aceste elemente, controlate cu atenie, pot determina succesul schimbrii:

34
35

nelegerea greit a naturii schimbrii;

Schimbarea doar de dragul schimbrii;

Lipsa planificrii;

Lipsa unui sim al urgenei;

Lipsa unei viziuni strategice;

icolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 380
Taylor R., Humphrey J., Cum s ajungi n top 10 pai ctre succes, Ed. Polirom, Iai, 2003, p. 213
29

Obiectivele nerealiste;

Ataamentul fa de trecut;

Lipsa sprijinului organizaional;

O cultur organizaional reticent la riscuri;

Lipsa de comunicare.

3.3. Leadershipul i performana la locul de munc

Orice companie i dorete s fie performant n domeniul n care i desfoar activitatea,
lucru care poate garanta ntr-o msur semnificativ succesul, stabilitatea i competitivitatea pe o
pia n care n ultima perioada au aprut juctori din ce n ce mai ambiioi i promitori.
Exist o serie de factori care pot influena n mod diferit soarta unei organiza ii, de la aspecte ce in
de modul de funcionare a organizaiei ca i ntreg, la cele ce se refer la fiecare individ i la maniera
n care acesta contribuie la ndeplinirea obiectivelor de business.
Pentru a avea o imagine ct mai clar asupra rolului i a ponderei factorului uman n
atingerea eficienei la nivel global, este evident necesar s existe un sistem de cuantificare i
interpretare a implicrii fiecarui angajat n activitatea pe care o desfoar. Este vorba practic despre
msurarea performanei individuale, care reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc
postul pe care l ocup un angajat.
Evaluarea eficienei personale constituie un demers complex, care ar trebui s aib ca i
punct de plecare nelegerea rolului fiecrui angajat n cadul organizaiei, ct i definirea clar a
obiectivelor individuale, i transpunerea acestora n indicatori de performan .
Indicatorii de performan sunt specifici fiecrui post n parte, i uneori pot diferi i n
funcie de departamentul din care persoana face parte. Evident c exist i anumii indicatori
comuni, care in ns mai degrab de valorile i cultura fiecrei organizaii n parte. Ulterior stabilirii
indicatorilor de performan, ar trebui s se defineasc acele abilit i care vor contura diferen ele
ntre ocupanii aceluiai tip de post.
Pentru a se asigura efectul scontat, este util ca ntregul proces de evaluare s fie n primul
rnd clar conturat, astfel nct persoana care urmeaz s fie evaluat s poat n elege scopul acestei
aciuni, i modul n care ea se va desfura efectiv. De asemenea, este foarte important ca aceste
demersuri s se fac cu o anumit frecven i ntr-o manier ct mai obiectiv, iar pentru a crete
gradul de acuratee se recomand utilizarea, implicarea mai multor persoane n calitate de evaluator.
n acest sens, se poate folosi metoda evalurii din partea superiorului direct, a colegilor, la care se

adaug i autoevaluarea.
n ceea ce privete rezultatele procesului de evaluare, i mai ales modul n care acestea i vor
dovedi utilitatea practic, managerului i revine sarcina extrem de important de a oferi feedback
persoanei evaluate. nainte de a face lucrul acesta, este necesar s se fac compara ia ntre
performana individual i cea la nivel de departament, sau poate chiar i organiza ional. Astfel, pot
30

exista dou variante - congruent vs incongrunt dintre acestea. Ultimul aspect ar necesita
identificarea surselor de discordan, care nu de puine ori se pot referi la mediul organiza ional,
planificarea strategiilor de business, i nu in exclusiv de implicarea eficient a individului.
Important este c, indiferent de concluziile finale, procesul poate fi unul motivator pentru
angajat, deoarece rezultatele evideniaz ntotdeauna att punctele forte, ct i aspectele de
mbuntit, iar beneficiile la nivel organizaional sunt considerabile.

31

CAPITOLUL IV.
STUDIUL DE EVALUARE A STILULUI DE LEADERSHIP CADRUL S.C. RULME I S.A.
BARLAD

a-i admite punctele

slabe i a le corecta prin nvare

ntelepciuneade

continu nseamn leadership.

A. James

4.1 Designul cercetrii

4.1.1. Prezentarea obiectivelor i a ipotezelor de cercetare
Scopul acestei cercetri l reprezint determinarea stilului de leadership practicat de ctre
lider din perspectiva angajailor i evidenierea legturii dintre comportamentul liderului i
atitudinea subordonailor fa de acesta.
Obiective:
O1:Determinarea stilului de leadership practicat de ctre manager ;
O2:Studierea comportamentului liderului i atitudinea subordonailor fa de acesta;
Ipoteze de cercetare:
I1:Stilul de conducere poate diferi n funcie de aplecarea spre realizarea sarcinilor, respectiv spre
oameni a unui manager.
I2:Stilul de lucru al managerului influeneaz stilul de lucru al echipei i pe cel al fiecrui
colaborator, punandu-i amprenta asupra fiecreia din aciunile pe care le ntreprinde.
4.1.2. Prezentarea metodologiei cercetrii
Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar utilizat pentru evaluarea stilului de
leadership din perspectiva angajailor.
Chestionarul a fost aplicat pe un eantion de 40 de angajai din cadrul firmei S.C.
RULME I S.A. din oraul Brlad, dintre care 20 femei i 20 brbai, din cadrul celor 2848 de
angajai existeni la finalul anului 2008. ntrebrile att cele simple ct i cele de tip scale de

altitudine, permit transformarea informaiilor calitative n date cantitative pentru a putea fi prelucrate
statistic.
Scopul chestionarului a fost determinarea stilului de leadership practicat de ctre managerul
firmei S.C. RULME TI S.A. i realizarea unei comparaii ntre caracteristicile stilului aplicat din
perspectiva femeilor i brbailor angajai n aceast companie. De asemenea se urmrete studierea
comportamentului acestui lider i a influenei pe care o are asupra subordona ilor si.

Acest lucru s-a realizat prin ntrebri care au urmrit importana acordat respectivei
caracteristici (1 = niciodat; 2= aproape niciodat; 3=rareori; 4=uneori; 5 frecvent; 6= aproape

32

intotdeauna). Chestionarul este alctuit din 3 pri: prima parte, cuprinde ntrebri de tip scal prin
care se determin stilul de leadership practicat de ctre eful companiei i pentru a analiza calit ile
acestuia. A doua parte cuprinde ntrebri care studiaz factorii ce determin gradul de influen i
control al liderului asupra angajailor si, i anume structurarea sarcinilor i a obiectivelor,
implicarea sa n problemele subordonailor i puterea poziiei acestuia prin msurarea ncrederii
angajailor.
i ultima parte cuprinde ntrebri simple de tipul bifai n csua corespunztoare, acestea
sunt ntrebri folosite pentru a obine datele de identificare ale subordona ilor i nivelui de pregtire
al acestora.

33

4.2. Prezentarea firmei S.C. RULME I S.A.

S.C. RULME I S.A este o companie din Brlad, care a acumulat experiena sa pe
parcusul a 56 de ani n industria rulmenilor, i a determinat evoluia sa ascendent pe scara
performanelor tehnice. Compania a reuit s se afirme ca o ntreprindere puternic i foarte
specializat.
nc din 1953, cnd compania a nceput producia de rulmeni au existat procese de
modernizare. S-a acordat o atenie deosebit pentru a crete durata medie de viaa, capacitatea de
producie i precizia n producie a rulmenilor.
Societatea a fost nfiinat n 1951, sub numele de "Intreprinderea de Rulmeni Brlad",
pentru o capacitate de 2.500.000 rulmeni/an. Construcia i echiparea primei capaciti de
producie (1.000.000 rulmeni/an) s-a realizat n perioada 1951-1953. Intrarea efectiv n funciune
a capacitilor de producie a avut loc n luna mai a anului 1953, cnd s-a obinut primul rulment
brldean.n 1954 intreprinderea producea 4 tipuri de rulmeni (3 tipuri rulmeni radiali cu bile si 1
tip de rulment axial cu bile) destinai beneficiarilor de pe piata intern.
Capacitatea final (conform primului program investiional) a fost realizat n anul 1965,
cnd s-au produs 204 tipuri de rulmeni din grupele constructive prezentate mai sus la o capacitate
de 2.500.000 rulmeni/an. Anul 1956 marcheaz nceputul activitii de export al produselor
fabricii, mai nti n trile fostului C.A.E.R. i ulterior i pe alte piee internaionale. Dup anul
1956, au urmat dezvoltri succesive ale capacitii de producie pe baza investiiilor din fondul
centralizat al statului, etapizat, n perioadele 1966-1968; 1971-1973; 1975-1977; 1977-1979 i
1983-1985.
n aceast perioad, un moment important l reprezint anul 1971, n care are loc
contractarea unei capaciti de producie de 30.000.000 rulmeni radiali cu bile, dotat cu utilaje i
tehnologie japonez, furnizate de firma KOYO-SEIKO, care a fost integral pus n funciune n
anul 1974. S.C. "RULME I" S.A. Brlad s-a organizat ca societate comercial pe aciuni prin
H.G. nr. 1200/12.11.1990, n conformitate cu prevederile Legii nr.15/07.08.1990, prin preluarea
ntregului patrimoniu al Intreprinderii de Rulmeni Brlad.
n anul 2000, pachetul majoritar de actiuni (64.34%) a fost cumprat de firma Kombassan
Insaat Tarim Ve Sanayi Isletmeleri Ticaret A.S. Turcia, membr a grupului de firme
Kombassan Holding A.S. Turcia, care acoper o mare diversitate de domenii de activitate :
industrie (construcii de maini, industrie uoar, materiale de construcii), software, comer,
transporturi, etc., avnd un numr de peste 30.000 angajai n companiile din Turcia ct i din alte
ri. Prin contractul de vnzare-cumprare, firma Kombassan Insaat Tarim Ve Sanayi Isletmeleri
Ticaret A.S. s-a angajat s realizeze investiii prin care s se obin creterea cifrei de afaceri a

34

societii, a volumului de vnzri, a profitului, retehnologizrea procesului de producie a

rulmenilor, n condiiile respectrii unor clauze de natur social referitoare la salariai. Toate
obligaiile asumate de cumprtor prin contract au fost respectate.
n prezent, S.C. "RULME I" S.A. Brlad, societate cu capital integral privat, este unul
din cei mai mari productori de rulmeni din Romnia. Avnd peste 3.000 de angajai, societatea
produce i comercializeaz n prezent o gam larg de rulmeni, n peste 13.000 de variante
constructive, att pe piaa intern, ct i pe piaa extern, exporturile de rulmeni reprezentnd peste
85% din volumul total al vnzrilor. Tradiia i experiena de peste 50 de ani de activitate a
societii n domeniul produciei de rulmeni sunt completate de receptivitatea i dorina permanent
de nnoire i aliniere la cele mai noi standarde tehnologice i de calitate pe plan internaional.
Produse i Servicii
Din punct de vedere al pieei produselor, segmentele int ale RULMENTI S.A. Brlad sunt
reprezentate de rulmenii destinai consumului industrial i rulmenii auto, acetia din urm fiind
utilizai att n producia de prim echipare (OEM) ct i pe piaa reparaiilor.

Obiectul de activitate: fabricaia de rulmeni, n urmtoarea structur:

Grupa de rulmeni

Diamentrul
interior, mm

Diametrul
exterior, mm

Capacitate anual
Mii bucati

Tone

10 70

30 130

9000

700

Rulmeni axiali cu role i 10 320

cu bile

24 420

500

350

Rulmeni radiali cu role 15 720

cilindrice

30 900

1200

3000

Rulmeni radiali-oscilani 40 450

cu role butoi

80 620

1400

7600

1900

2850

14000

14500

Rulmeni radiali cu bile

Rulmeni echivaleni din

elemente

TOTAL RULME I

Specialitii colaboreaz cu clieni OEM (original elements manufacturing) n dezvoltarea

proiectelor lor, i asist n testarea noilor tipuri de rulmeni i i instruiesc pe acetia referitor la
posibilitatile de defectare, sugernd msuri de luat pentru prevenirea acestora. Cunotintele vaste i
experiena inginerilor precum i tehnologia modern de proiectare computerizat permit in ajutarea
clienilor n dezvoltarea de rulmeni speciali destinai operrii n condiii speciale sau montrii
speciale n diferite situaii.

35

Datorit procesului computerizat de proiectare, se ofer clienilor, n special clienilor OEM

(productori de elemente originale) suportul de informaii i date necesar pentru tipuri de rulmeni
speciali, care funcioneaz n condiii deosebite, recomandnd msuri preventive n cazul apariiei
unor defeciuni.
Sunt asimilate mereu noi tipuri de rulmeni care se execut pe aceleai capacit i de
producie, funcie de solicitrile clienilor.
Toate capacitile de producie sunt amplasate n Strada Republicii nr. 320, Brlad.
Activitatatea de fabricare a rulmenilor la S.C. RULME I S.A. Brlad se desf oar n
secii de producie de baz, Forja, Strungarie, Rectificare, pentru producerea inelelor de rulmen i,
Colivii, pentru producerea coliviilor, Role, pentru realizarea rolelor necesare, aceste elemente fiind
apoi asamblate n secia Montaj.
Seciile auxiliare, Reparaii Mecanice i Sculrie asigur necesarul de piese de schimb,
SDV-uri i execut reparaiile necesare.
De asemenea, n Centrul De Management Energetic, care include Centrala De
Cogenerare i Utilitile, se produce energia electric i termic, i se gestioneaz consumul de
utiliti.
Pentru depozitarea materiilor prime, a materialelor ct i a produselor finite, S.C.
RULME I S.A. dispune de depozite proprii.
Piaa de desfacere
S.C..RULME I S.A. Brlad poate fi caracterizat astfel:
o Este cel mai mare exportator de rulmeni din ar;
o Ponderea exportului este de aproximativ 80-85% din totalul cifrei de afaceri;
o Deine 0,2% din piaa mondial de rulmeni i organe de asamblare;
o Peste 55% din export se efectueaz ctre ri din Europa de Vest;
Piaa de desfacere intern:
Livrrile pe piaa intern reprezint 12-15% din totalul livrrilor cantitative, respectiv 1520% din totalul vnzrilor valorice.
Piaa de desfacere extern:
Livrrile la export reprezint 80-85% din totalul livrrilor cantitative, respectiv 80-85% din
totalul livrrilor valorice.
S.C. RULME I S.A. Brlad livreaza n 42-45 de ri de pe 5 continente.
Principalii beneficiari externi ai rulmenilor brldeni se afl n Anglia, Austria, Belgia,
Emiratele Arabe Unite, Frana, Germania, Italia, Olanda, S.U.A., India, Singapore, Thailanda,
Taiwan, Turcia, Ungaria, etc.

36

Principalii furnizori de materie prim:

Materia prim pentru S.C. RULME I S.A. Brlad, oelul pentru rulmeni, este asigurat
din ar n proporie de 20-21% i din import n proportie de 79-80%.
Principalii furnizori din ar sunt: MECHEL STEEL GROUP S.A. Targovite, MITTAL STEEL
S.A. Galai, S.C. INDUSTRIA SARMEI S.A. Cmpia Turzii.
Principalii furnizori de oel din import sunt firmele DAPINA TRADING Ucraina i ASIL
CELIK Turcia.

Distribuia
Clienii de pe piaa intern reprezint toate sectoarele industriale, vnzarile fiind efectuate
direct la utilizatorii finali, ct i prin comerciani. Comercianii deservesc clieni din categoria
consumatorilor mici pentru rulmenii din gama de produse, realiznd o buna acoperire a pieei.
Distribuia pe piaa intern se face direct la clieni i prin distribuitori.
Se urmarete o acoperire ct mai bun a pieei interne avnd n vedere avantajul accesului
rapid la informaii i implicit al unor costuri mai mici. Se acord rabaturi de pre n funcie de
cantitatea cumparat.
Lista cu distribuitori Interni
Moldova
Transilvania
Muntenia

( 30.0 % )

3
4

( 30.0 % )
( 40.0 % )

Diversificarea ofertei de rulmeni prin realizarea de noi tipuri i tipodimensiuni, de noi

variante constructive, precum i nivelul tehnic i calitativ al acestora au nregistrat un salt deosebit,
ce au plasat fabricaia de rulmeni a societii la nivelul cerinelor internaionale, fapt confirmat prin
livrrile la export n 43 ri la un numar de 94 clieni.
Distribuia pe piaa extern se face direct la clienti i prin comisionari. Pe piaa extern
distribuia este global, fiind prezeni pe cele mai importante piee de rulmeni de pe toate
continentele.
Lista cu distribuitori Externi
America de ord

( 16.7 % )

America de Sud
America Central
Caraibe
Asia Estica

2
1

( 5.6 % )
( 2.8 % )

0
2

( 0.0 % )
( 5.6 % )

Asia de Sud
Asia de Sud-Est

3
2

( 8.3 % )
( 5.6 % )

37

( 0.0 % )

1
13

( 2.8 % )
( 36.1 % )

Europa de Sud-Est -C.S.I.

-Estul Mijlociu
-Africa de ord

3
0
1
1

(
(
(
(

( 2.8 % )

Pacific
Europa de Est
Europa de Vest

Africa de Sud

38

8.3 % )
0.0 % )
2.8 % )
2.8 % )

A ALIZA SWOT S.C. RULME TI S.A.

Puncte tari:
servicii de calitate;
este cel mai mare productor intern de rulmeni;
cota de pia a acestei firme este de ~20%;
peste 55% din export se realizeaz ctre ri din Europa de Vest;
pe piaa mondial de rulmeni cota de pia este de ~0.18-0.20%;
valori favorabile ale lichiditii i solvabilitii ;
creterea vnzrilor fat de anul precedent ;
politica stabil de dividend, caracterizat prin variaii mici ale ratei dividendului;
gradul nalt de pregtire a personalului;
implicarea personalului n toate activitaile organizaiei.
Puncte slabe:
lipsa planificrii activitaii;
societatea prezint un grad mare de dependen fa de un client sau un grup de clieni ;
concurena;
imposibilitatea meninerii constante a preurilor.
Oportunitai:
ptrunderea pe noi piee ;
gsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine.
Ameninri:
criza economic mondial;
costul n cretere al materiei prime ;
existena unei rate ridicate de omaj n localitate;
migrarea forei de munc n strintate;

39

4.3 Prezentarea eantionului chestionat

Deoarece scopul anchetei l reprezint determinarea stilului de leadership n cadrul unei
companii, chestionarul a fost aplicat pentru 40 de angajati, dintre care 20 de femei i 20 de brbai.
Procentul femeilor i al brbailor este egal i anume de 50%. Eantionul ales a respectat
aceast proporie de sex, astfel c din 40 de persoane chestionate i 40 de chestionare valide, 50%
sunt femei angajate i 50% brbai angajai n cadrul companiei.
Tabel 4.1 Distribuia eantionului pe categorii de sex.
Caracteristic Frecvena

Procentajul

Procentaj

rspunsurilor

cumulat

Masculin

20

50,00%

50,00%

Feminin

20

50,00%

100,00%

Total

40

100,00%

De asemena n stabilirea eantionului s-a luat n considerare i vrsta persoanelor

chestionate, pentru a atinge toate categoriile de vrst.
Rezultate vor fi prezenatate n urmtoarele tabele:
Tabel 4.2. Distribuia eantionului pe categorii de vrst.
Caracteristic 19-25 ani

26-35 ani

36-45 ani

46-55 ani

Peste 55

Total

Femei

20

Procentaj

5%

15%

30%

40%

10%

100%

Procentaj
cumulat

5%

20%

50%

90%

100%

Brbai

20

Procentaj

15%

25%

45%

10%

5%

100,00%

Procentaj

15%

40%

85%

95%

100,00%

cumulat
Tabel 4.3 Vrsta medie a antreprenorilor chestionai.
Caracteristic

umr
persoane

Vrsta
minim

Vrsta
maxim

Vrsta
medie

Femei

20

22

56

39,16

Brbai

20

18

46

32,5

40

4.4. Rezultatele cercetrii

4.4.1. Interpretarea i analiza rezultatelor cercetrii
Studiul s-a realizat n urma aplicrii a 40 de chestionare angajatilor din cadrul firmei SC.
RULMENI S.A., oraul Brlad, toate cele 40 de rspunsuri fiind valide. Cei 40 de angajai care au
rspuns corecte sunt 20 femei i 20 brbai. Dup cum s-a precizat i anterior, eantionul ales a fost
proporional n funcie de categoria de sex i vrst, fapt ce s-a pstrat pentru categoria de sex i
parial pentru categoria de vrst.
Analiza i interpretarea datelor se va face n funcie de sexul angajatului, de vrst, de experiena sa
n domeniu i n funcie de nivelul studiilor absolvite.
Pentru ntrebarea numrul 1 s-a propus determinarea stilului liderului orientat pe sarcini
sau pe angajai. Astfel angajaii pe care s-a aplicat chestionarul au fost nevoii s menioneze pe o
scar de la 1 la 6, unde 1= niciodat, iar 6= aproape ntotdeauna, care sunt caracteristicile ce
definesc stilul practicat de ctre eful lor. Din Figura 4.1 se observ c att n cazul femeilor, ct i
al brbailor, cea mai mare valoare a acumulat-o itemul Monitorizeaz de aproape implementarea
unui proiect , cu un scor de 4,84, respectiv 4,95 de puncte.
Monitorizeaz de aproape im plem entarea unui proiect
pentru a se asigura c fiecare activitate sau sarcin este
finalizat la tim p.

4,95
4,84
3,65
4

i ncurajeaz colaboratorii s fie ct m ai creativi n ceea ce

fac.

3,8
3,9

Cu ct o sarcina este m ai provocatoare cu att este m ai

placut pentru el.

brbai
femei

3,4

i place s ajute oam enii n legatura cu noile sarcini i

proceduri.

4,5
4,4
4,6

Pentru el nim ic nu este m ai im portant ca atingerea unui

scop sau ndeplinirea unei sarcini.

eful m eu i ncurajeaz echipa s participe la procesul de

luare a deciziilor i ncearc s in cont de ideile i
sugestiile noastre.

3,7
4,45
0

Figura 4.1,Determinarea stilului practicat de lider, pe categorie de sex.

Dup importan pe locul doi se situeaz varianta de raspuns Pentru el nimic nu este mai
important ca atingerea unui scop sau ndeplinirea unei sarcini, din perspectiva ambelor sexe, cu
scoruri foarte apropiate de 4,6 i 4,4 puncte.
Femeile consider c pe locul trei se situeaz itemul i place s ajute oamenii n legtur cu
noile sarcini i proceduri., cu un scor de 4,5 puncte, urmat de Seful meu i ncurajeaz echipa s

participe la procesul de luare a deciziilor i ncearc s in cont de ideile i sugestiile noastre, cu

41

4,45 puncte i i ncurajeaz colaboratorii s fie ct mai creativi n ceea ce fac. cu 4 puncte, i
pe ultimul loc Cu ct o sarcina este mai provocatoare cu att este mai placuta pentru el., cu un
scor de 3,9 puncte.
La finalul clasamentului se afl experiena de lucru, care a obinut o valoare sub medie, i
anume 2,93 de puncte. n schimb brbaii aeaz pe al treilea loc varianta Cu ct o sarcina este mai
provocatoare cu att este mai placuta pentru el., cu un punctaj de 3,8 , urmata de Seful meu i
ncurajeaz echipa s participe la procesul de luare a deciziilor i ncearc s in cont de ideile i
sugestiile noastre, cu 3,7 puncte, iar la finalul clasamentului i place s ajute oamenii n legatur
cu noile sarcini i proceduri., cu un scor de 3,4 puncte.
ntrebarea numrului 2, este utilizat pentru a analiza calitile liderului. Pentru aceasta
persoanele chestionate urmeaz s bifeze pentru un numr de 6 itemi csua care descrie cel mai
bine calitile sefului unde scala de msurare era format din variantele deloc=1; ntr-o mic
msur=2; nici, nici=3; ntr-o mare msur=4; total=5.
2,6

Deine abiliti de relaionare interpersonal.

2,8

Este permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea

ideilor noi.

2,85
3,5

i sprijin constant angajaii s-i mbunatateasca

performanele sau comportamentul.

3,2
3,05

brbai

Se pricepe foarte bine s transforme proiectele complexe i

dificile n sarcini individuale, uor de urmrit.

femei

3,75
3,7
2,95

i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient.

2,4

Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe

sarcini complicate n acelasi timp.

3,8
2,85
1

1,5

2,5

3,5

4,5

Figura 4.2. Prezentarea calitilor liderului din perspectiva angajailor, pe categorie de sex
n Tabelul 4.4 i Tabelul 4.5 sunt prezentate punctajele acordate de femeile angajate i
respectiv brbaii angajati, n funcie de gradul de aceptare a celor 6 itemi. Se observ c n cazul
femeilor cea mai mare valoare a acumulat-o itemul Se pricepe foarte bine s transforme
proiectele complexe i dificile n sarcini individuale, uor de urmarit cu un scor de 3,7 puncte,
ceea ce pentru brbai acest item ocup ultimul loc cu un punctaj de 2,85. n cazul brbailor, itemul
care a acumulat cel mai mare punctaj este Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe
sarcini complicate n acelai timp, cu un scor de 3,8 puncte.
Pe urmtoarele dou locuri femeile au ales variantele Este permanent deschis la aflarea,
formarea i aplicarea ideilor noi, cu un scor de 3,5 puncte i i sprijin constant angajaii s- i
mbunatateasca performanele sau comportamentul, cu 3,05 puncte.

42

Tabel 4.4. Prezentarea calitilor liderului din perspectiva femeilor.

Carateristic

umr

Valoare
medie

Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe

sarcini complicate n acelasi timp.
i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient.
Se pricepe foarte bine s transforme proiectele complexe i
dificile n sarcini individuale, uor de urmrit.
i sprijin constant angajaii s-i
performanele sau comportamentul.

20

2,85

20

2,4

20

3,7

20

3,05

20

3,5

20

2,8

mbunatateasca

Este permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea

ideilor noi.
Deine abiliti de relaionare interpersonal.

Tabel 4.5. Prezentarea calitilor liderului din perspectiva brbailor.

Caracteristic

umr

Valoare
medie

Reuete destul de uor s duc la bun sfrsit mai multe

sarcini complicate n acelasi timp.
i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient.
Se pricepe foarte bine s transforme proiectele complexe i
dificile n sarcini individuale, uor de urmrit.
i sprijin constant angajaii s-i
performanele sau comportamentul.

20

3,8

20

2,95

20

3,75

20

3,2

20

2,85

20

2,6

mbunatateasca

Este permanent deschis la aflarea, formarea i aplicarea

ideilor noi.
Deine abiliti de relaionare interpersonal.

Pentru brbai punctajul de pe locul doi este de 3,75 puncte obinut de varianta Se pricepe
foarte bine s transforme proiectele complexe i dificile n sarcini individuale, uor de urmrit.,
urmat de si sprijin constant angajaii s-i mbunteasc performan ele sau comportamentul
cu 3,2 puncte, aceeai caracteristic aleas i de colegele lor pentru poziia a treia. n privin a ultimei
poziii din clasament femeile i brbaii nu au acordat aceeai importan, dovad fiind faptul c
femeile au ales pe ultimul loc varianta i organizeaz timpul ntr-un mod foarte eficient., cu un
43

scor de 2,4 puncte, iar brbaii au ales Deine abiliti de relaionare interpersonal., cu 2,6
puncte.
Partea a doua a chestionarului va analiza comportamentul liderului fa de angajaii si i
efectul acestuia asupra atitudinii angajailor.
ntrebarea numrul 3. stabilete comportamentul directiv al liderului fa de angajaii sai.
Acestia au fost nevoii s menioneze pe o scar de la 1 la 6, unde 1= niciodat, iar 6= aproape
ntotdeauna, care sunt caracteristicile ce definesc tendina liderului ctre un comportament orientat
pe sarcini i obiective. Avnd n vedere acest aspect toate rspunsurile au ieit peste medie (media =
3,8 puncte), ceea ce subliniaz c opiniile angajatilor conincid.
M las s hotrsc cum mi voi realiza
obiectivele.

3,45

eful meu mi spune care din sarcinile mele

sunt cele mai importante.

4,15

4,7
4,25

eful meu mi stabilete termene clare

pentru finalizarea sarcinilor.

4,3

mi evolueaz munca n funcie de standarde

de performan clare.

4,8

brbai
femei

4,5
4,35

mi explic exact responsabilitile i

sarcinile mele de lucru.

3,5
3,9

eful meu discut cu mine n detaliu despre

obiectivele mele.

3,45
0

4,2

Figura 4.3.Comportamentul directiv, pe categorie de sex

Pe primul loc femeile au ales itemul eful meu mi stabilete termene clare pentru
finalizarea sarcinilor cu un punctaj de 4,8, urmat de mi evolueaz munca n func ie de standarde
de performan clare., cu un scor de 4,35 puncte i eful meu mi spune care din sarcinile mele
sunt cele mai importante cu 4,25 puncte.
n cazul brbailor varianta cu cel mai mare punctaj este eful meu mi spune care din
sarcinile mele sunt cele mai importante, avnd un scor de 4,7 puncte, iar pe locul doi au ales ca i
femeile caracteristica mi evolueaz munca n funcie de standarde de performan clare., cu un
punctaj apropiat de 4,35 puncte. Se observ1 de asemenea c att femeile ct i brba ii au avut
aceleai preferine pentru ultimele trei poziii din clasament, ei alegnd pe ultimul loc varianta mi
explic exact responsabilitile i sarcinile mele de lucru, cu un scor de 3,9 respectiv 3,5 puncte.
ntrebarea numrului 4, este utilizat pentru a evalua gradul de implicare al liderului
asupra problemelor angajailor. Ca i n cazul ntrebrii precedente, s-a folosit aceea i scal de
evaluare, cu aceleai semnificaii pentru fiecare numr de la 1 la 6, iar responden ii au avut de notat
apte variante.

44

n ceea ce privete comportamentul ncurajator din partea liderului, att femeile ct i

brbaii au considerat drept cea mai important caracteristic faptul c eful lor se concentreaz
asupra greselilor pe care acetia le comit, acordnd un scor de 4,4 si 4,85 de puncte. Cu toate acestea
ambele sexe au considerat c eful lor i face timp s le asculte problemele, drept pentru care au
ales aceast variant pentru a doua poziie din clasament, cu un punctaj de 4,15, respectiv 4,05.
Pentru locul 3 femeile au ales itemul M ncurajeaz s vorbesc deschis cnd nu sunt de
acord cu o decizie cu 3,9 puncte, urmat la o distan foarte mic de M ajut s gsesc solu ii
alternative la problemele de lucru.cu 3,85 de puncte. Din punctul de vedere al brba ilor aceste
dou caracteristici sunt inversate n topul preferinelor lor, cu un punctaj de asemenea destul de
apropiat de 3,55 i 3,35 de puncte.
Ambele sexe au decis c liderul i informeaz cu privire la schimbrile ce au loc n
organizaie, acordnd acelai numr de puncte, 3,5 i poziionnd aceast variant pe locul 5.
eful meu explic motivele deciziilor care
mi afecteaz munca.

2,55
3,3

M ncurajeaz s vorbesc deschis cnd

nu sunt de acord cu o decizie.

3,35
3,9

M ajut s gsesc soluii alternative la

problemele de lucru.

3,55
3,85

mi spune ce simte n legtur cu diferite

aspecte de lucru.

brbai

3,3
3,2

eful meu m ine la curent cu ce se

ntmpl n organizaie.

femei

3,5
3,5

Se concentreaz asupra greelilor pe care

le fac.

4,85
4,4

eful meu i face timp s asculte

ntrebrile i problemele mele.

4,05
4,15
0

Figura 4.4 Gradul de implicare al liderului asupra problemelor angajailor

Pentru ntrebarea numrul 5 angajaii au fost rugai s evalueze ncrederea pe care o au n
eful lor pe o scal de la 1 la 5, unde 1=nivel foarte sczut, iar 5=nivel foarte ridicat.
Se observ c att femeile ct i brbaii au punctat cel mai mult varianta Gradul de
implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor, acordnd 3,75 si 3,95 de
puncte.
Pentru cea de-a doua poziie femeile au ales ivelul de preocupare n cunoaterea
personalului din subordine cu un scor de 3,6 puncte, n timp ce brba ii au punctat acest item cu

45

2,6 puncte, plasndu-l pe locul 4, pentru al doilea loc prefernd Atenia pe care o acord
specializrii personalului prin diferite forme, unde au acordat 3,75 puncte. O alt caracteristic
asupra creia femeile i brbaii au aceeai opiune este cea de pe poziia a cincea Frecven a cu
care acord mai degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back negativ, fiind punctat cu 2,95,
respectiv 2,55. Pe ultimul loc femeile au ales Capacitatea de relaionare a acestuia cu
subordonaiicu un scor de 2,4 puncte, n timp ce brbaii au punctat cel mai pu in varianta
Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei, cu un scor de 2,5 puncte.

Eficiena repartizrii sarcinilor n funcie de

complexitatea acestora.

2,7

3,4

Gradul de implicare n rezolvarea problemelor

personale ale subordonailor

3,95
3,75

Frecvena cu care acord mai degrab un feedback pozitiv fa de un feed-back negativ

2,55
2,95

Nivelul de preocupare n cunoaterea

personalului din subordine.

brbai

2,6

3,6

Atenia pe care o acord specializrii

personalului prin diferite forme.

3,15

Capacitatea de relaionare a acestuia cu

subordonaii.

femei

3,75

2,55
2,4

Prestigiul de care se bucur eful structurii n

cadrul instituiei.

2,5

1,5

2,5

3,35
3

3,5

4,5

Figura 4.5. Nivelul ncrederii angajailor fa de lider

Pentru a analiza mai corect percepiile asupra caracteriticilor din punct de vedere al
brbailor dar i al femeilor, vom analiza pe baza vrstei, poziia obinut de fiecare caracteristic.
Femeile cu vrsta ntre 19-25 de ani au acordat cel mai mare punctaj ivelului de
preocupare n cunoasterea personalului din subordine i consider c eful lor acord mai degrab
un feed-back negativ fa de unul pozitiv. Pentru femeile cu vrsta ntre 26 i 35 de ani cea mai
important este Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordona ii, pentru care au acordat un
punctaj de 3,66, pe ultimul loc aflndu-se ca i n cazul anterior Frecven a cu care acord mai
degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back negativ. Cele ntre 36-55 de ani au ales pe prima
poziie Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordona ilor cu un scor de
3,83 de puncte, respectiv 3,87. De asemenea i n cazul femeilor peste 55 de ani Gradul de
implicare n rezolvarea problemelor personale ale subordonailor, precum i ivelul de
preocupare n cunoasterea personalului din subordine ocup un loc foarte important, acordnd un
scor de 5 puncte acestor 2 caracteristici.
Pentru femeile cu vrste ntre 36-55 de ani i peste ultima poziie o ocup Capacitatea de
relaionare a acestuia cu subordonaii.

46

Tabel 4.6. Nivelul ncrederii acordate de ctre femei liderului n funcie de vrst
Caracteristic

19-25

26-35 ani

36-45 ani

46-55 ani

Peste 55

ani
Prestigiul de care se bucur eful
structurii n cadrul instituiei

2,33

3,16

3,37

Capacitatea de relaionare a
acestuia cu subordonaii

3,66

3,16

3,5

3,75

4,5

3,33

3,66

3,62

2,33

3,16

3,75

2,66

3,83

3,87

3,16

Atenia pe care o acord

specializrii personalului prin
diferite forme.
Nivelul de preocupare n
cunoaterea personalului din
subordine.
Frecvena cu care acord mai
degrab un feed-back pozitiv fa
de un feed-back negativ
Gradul de implicare n rezolvarea
problemelor personale ale
subordonailor
Eficiena repartizrii sarcinilor n
funcie de complexitatea acestora.

n cazul brbailor, pentru cei cu vrsta ntre 19-25 de ani prima poziie o ocup Prestigiul
de care se bucur eful structurii n cadrul instituiei cu un scor de 4,6 puncte, la polul opus
aflndu-se Frecvena cu care acord mai degrab un feed-back pozitiv fa de un feed-back
negativ., aa cum s-a observat i la femeile de aceeai vrst. Ceilali brba i au optat ca fiind cea
mai important varianta Gradul de implicare n rezolvarea problemelor personale ale
subordonailor. Pe cea de-a doua poziie pentru toate categoriile de vrst s-a optat pentru Aten ia
pe care o acord specializrii personalului prin diferite forme. Ultimul loc n clasament este
ocupat de Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii.n cazul brba ilor peste 25 de
ani.

47

Tabel 4.7. Nivelul ncrederii acordate de ctre brbai liderului, n funcie de vrst
Caracteristic

19-25

26-35 ani

36-45 ani

46-55 ani

Peste 55

ani
Prestigiul de care se bucur eful
structurii n cadrul instituiei

4,6

3,8

4,1

Capacitatea de relaionare a
acestuia cu subordonaii

3,6

3,6

2,6

4,5

4,3

3,6

4,3

3,6

3,8

3,5

3,6

4,2

4,5

3,6

3,8

3,8

Atenia pe care o acord

specializrii personalului prin
diferite forme.
Nivelul de preocupare n
cunoaterea personalului din
subordine.
Frecvena cu care acord mai
degrab un feed-back pozitiv fa
de un feed-back negativ
Gradul de implicare n rezolvarea
problemelor personale ale
subordonailor
Eficiena repartizrii sarcinilor n
funcie de complexitatea acestora

ntrebarea numrul 6, stabilete nivelul experienei avute, att de femei ct i de brbai.

53,33%

60,00%

43,33%

50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%

20%
18,50%
16%
6,70%

20%

femei

16,70%

barbati

3,97%
1,47%

0,00%
<5 ani

Intre 5-10 Intre 10-15 Intre 15-20 Peste 20

anianianide ani

Figura 4.6 Procentajul angajailor pe baza experienei avute n domeniu

48

Se observ c femeile cu o experien de 15-20 ani dein majoritatea, avnd un procentaj de

53,33%, urmat de cele cu o experien de 10-15 de ani cu 20%. n cazul brbailor, procentajul
acestora cu experien de 10-15 ani este cel mai mare i anume de 43,33% urmat de cei cu o
experien de 5-10 de ani n proporie de 20%.
ntrebarea numrul 7, stabilete nivelul studiilor absolvite i se observ preocuparea
femeilor pentru a absolvi studii superioare ntr-o proporie de 80%, iar nivelul femeilor care au
absolvit doar studii gimnaziale a obinut un procentaj de 6,7%. n cazul brbailor de asemenea se
observ o cretere a interesului pentru absolvirea studiilor superioare, observndu-se un procent
peste medie a brbailor cu studii superioare, 61,33%.

100,00%
90,00%

80%

80,00%
70,00%

61,33%

60,00%

femei

50,00%

barbati

40,00%

32%

30,00%
15,33%

20,00%
10,00%

4,70% 6,70%

0,00%
nvmnt gimnazial

Liceu

nvmnt superior

Figura 4.7 Procentajul angajailor pe baza nivelului studiilor absolvite.

4.4.2. Concluziile cercetrii
n urma realizrii cercetrii care a constant n aplicarea celor 40 de chestionare, care au fost
n totalitate validate, s-au obinut informaiile necesare validrii sau nu a ipotezelor stabilite iniial.
Aceast cercetare s-a realizat n trei pri.
Prima parte a urmrit determinarea stilului de leadership practicat n prezenta companie din

perspectiva angajailor, precum i analizarea atitudinii pe care acetia o au fa de eful lor. n urma
analizei datelor obinute s-a concluzionat c stilul de leadership pe care eful companiei l adopt
este orientat mai degrab spre sarcini dect spre angajai, dovad fiind faptul c att femeile, ct i
brbaii chestionai au acordat cele mai mari punctaje itemilor care analizeaz un comportament
orientat n acest fel. n urma acestor interpretri putem afirma c se valideaz prima ipotez. n ceea
ce privete calitile cele mai importante ale managerului, dupa prerea femeilor ar fi proceperea
acestuia de a transforma proiectele complexe i dificile n sarcini individuale i u or de urmrit, n

49

timp ce brbaii consider ca fiind definitorii pentru lider cele care descriu felul n care reu ete s
ndeplineasc sarcinile.
A doua parte cuprinde ntrebri care studiaz factorii ce determin gradul de influen i
control al liderului asupra angajailor si, i anume structurarea sarcinilor i a obiectivelor,
implicarea sa n problemele subordonailor i puterea poziiei acestuia prin msurarea ncrederii
angajailor. n ceea ce privete comportamentul directiv al efului, se observ c acesta este unul
destul de puternic, dovad fiind faptul c att femeile ct i brbaii au decis c eful lor este foarte
strict atunci cnd vine vorba de realizarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, el fiind cel care
stabilete termenele pentru finalizarea acestora. n urma analizei rspunsurilor s-a observat c atunci
cnd vine vorba de implicarea liderului n problemele subordonailor, ambele sexe au stabilit c de i
eful lor se orienteaz de cele mai multe ori asupra greelilor pe care acetia le comit,
comportamentul su fa de ei este unul destul de ncurajator i mereu i face timp s i asculte cnd
acetia au o problema i i ncurajeaz s vorbeasc deschis atunci cnd nu sunt de acord cu o
decizie. Atunci cnd s-a urmarit nivelul ncrederii pe care angajaii o acord efului lor, ambele sexe
au punctat cel mai mult gradul de implicare pe care acesta l are n rezolvarea problemelor
angajailor. Pe ultimele locuri ale clasamentului ns se observ preri diferite, astfel c femeile au
acordat cel mai mic punctaj capacitii de relaionare, n timp ce brbaii consider c liderul lor nu
beneficiaz de un prestigiu ridicat n cadrul companiei. Cu toate acestea to i cei chestiona i au
punctat puin i frecvena cu care eful lor le acord un feed-back pozitiv. n ceea ce privete nivelul
ncrederii n funcie de vrst, se observ c femeile pn n 35 de ani au rspuns diferit de celelalte
colege ale lor, acordnd un scor ridicat capacitii de relaionare a efului cu angaja ii i nivelului de
preocupare n cunoaterea acestora. n cazul brbailor, cei mai tineri consider c seful lor se
bucur de un prestigiu foarte mare n cadrul companiei . Analiznd aceste interpretari putem afirma
ca i cea de-a doua ipoteza s-a validat.
n ultima parte a cercetrii am analizat nivelul studiilor absolvite i procentajul angaja ilor
din companie n funcie de experiena dobndit. Se observ c n aceast firm majoritatea femeilor
i brbailor au absolvit studiile superioare i detin minim 15 ani de experien , de unde rezult c
angajatorul pune foarte mare pre pe pregtirea profesional.

50

CO CLUZII I PROPU ERI

Lucrarea de fa a dorit s ilustreze stilul de leadership practicat n cadrul firmei S.C.
RULMENI S.A. Brlad.
Primele trei capitole ale acestei lucrri sunt teoretizate i prezint gradat, de la general,
noiunea de leadership i clasificrile sale precum i evoluia acestuia de-a lungul timpului, pn la
concis legtura dintre eficacitatea acestuia i performanele din cadrul firmei.
n primul capitol s-a urmrit definirea leadershipului, pornind de la definiiile variate care sau dat de-a lungul timpului, vorbind apoi despre rolurile pe care un lider trebuie s le ndeplineasc
pentru a putea fi eficace, cel carismatic i arhitectural, i ncheind cu ceea ce de foarte mul i ani
reprezin un interes considerabil n literatura despre conducere, i anume rela ia dintre leadership i
management.
n ceea ce privete definirea leadershipului s-a observat de-a lungul timpului c succesul sau
eecul oricrui colectiv care acioneaz concertat n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv este
strict condiionat de calitile liderului. Este greu ns de afirmat cu precizie i fr greeal care este
setul de caliti cel mai adecvat situaiei concrete; mai departe, nu este uoar nici depistarea
surselor acestora, a modului cum ar putea fi dobndite i dezvoltate.
n acest sens, s-a cristalizat n timp ideea c o serie de capaciti specifice leadershipului sunt
nnscute, neputnd fi formate. n acelai timp, o serie de analiti susin teza behaviorist, conform
creia calitile unui manager eficient in de domeniul antrenrii, al formrii n timp. Capacitatea de
a conduce se poate educa, stilurile de management avnd o anumit elasticitate i mobilitate care le
permite conductorilor s-i modifice comportamentul n funcie de diveri factori, cum ar fi
caracteristicile persoanelor din subordine sau natura situaiei concrete care trebuie administrat.
Recomandarea este c leadershipul trebuie definit n termeni specifici dinamicii de grup,
personalitii, comportamentului, puterii de convingere, interaciuni cu colaboratorii, i mai ales
rolul jucat n organizaie. Nu este att de important formularea unei definiii complete i academice,
ci interpretarea leadershipului n cadru organizaional, prin contientizarea faptului c liderul este
altceva dect managerul.
Cel de-al doilea capitol urmareste abordrile i caracterizrile stilurilor de leadership dup
diferite criterii.
Primele studii privind conducerea eficient s-au centrat pe identificarea acelor trsturi de
personalitate care fac dintr-o persoana un conductor eficient. Premisa de la care se pornea consta n
faptul c pentru a fi un bun conductor un individ trebuie s posede anumite calit i de genul:
iniiativei, perseverenei, ncrederii n sine, capacitii de influenare. nsa s-a dovedit c de fapt
aceste trsturi n sine nu determinau o conducere eficient, ci modul lor de combinare i de
exteriorizare n aciune la fiecare conductor n parte.
S-a trecut aadar la o alt abordare a eficienei conducerii care accentua pe un stil de
conducere optim, ntruct s-a constatat c un stil de conducere poate fi eficient ntr-o situa ie
51

(context) i n alta nu. Se muta astfel accentul de pe lider pe situaie. Stilul de conducere este
determinat de o serie de factori precum: caracteristicile conductorului, ale subordona ilor, natura
sarcinii de munc, nivelul organizaional, mediul extern.
Putem spune c personalizarea conducerii se constituie la confluen a dintre caracteristicile
individuale i situaia cu care se confrunt conductorul. Personalizarea nseamn identificarea cu un
anumit stil de conducere, adic cu o anumit strategie n vederea atingerii unor rezultate. Solu ia
optim presupune s prezentm diferite variante de stiluri de conducere experimentate, ncercate din
punctul de vedere al eficienei, fiecare conductor trebuind apoi s opteze pentru diferite elemente
ale stilurilor identificate, configurndu-i propriul stil de conducere.
n ultimul capitol de teorie s-a urmrit enumerarea caracteristicilor unui leadership eficace i
rolurile liderilor n obinerea performanelor n cadrul unei companii.
Arta de a conduce este ceva uman, dei din pcate n organizaiile contemporane se pune
accent exagerat pe uneltele cantitative formale.
n sprijinul acestei idei st constatarea c persoanele din posturile cele mai nalte i petrec
90% din timp cu altii si virtual acelai interval de timp preocupai de problemele celorlali. Aadar
un factor cheie n conducerea eficient este dezvoltarea creatoare a sinelui de ctre manager. Fr
realizarea managementului sinelui conductorii ar putea face mai mult rau decat bine, ei putnd i
provoca probleme nu doar s le rezolve.
Rezultatul ctigrii respectului de sine de ctre manager este fenomenul inducerii la
angajai a respectului de sine pozitiv fa de cellalt. Aadar, respectul de sine al managerilor este
molipsitor.
Important este ca, o dat ctigat respectul de sine , el trebuie pstrat. Astfel ca, managerii nu
trebuie s foloseasc niciodat, sau foarte rar critica sau sanciunile n lucrul cu subalternii, iar
atunci cnd o fac trebuie s se asigure de ncrederea necondiionat a acestora.
Lecia unei atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este nvat adesea prin
intermediul experienei.
Aadar nu este suficient ca liderul s aib un respect de sine pozitiv i nici s realizeze o
estimare a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficient.
Pentru ca un conducator s aib succes trebuie s se petreac o fuziune ntre respectul de
sine pozitiv i optimism n legatur cu un rezultat dorit.
Efectul unui astfel de stil de conducere este mputernicirea celorlali de a transforma inten ia
n realitate i de a o menine. Deci puterea devine o dovad activ, schimbtoare n tranzac iile
creatoare, productive i comunicative.
Lucrul esential n arta de a conduce este faptul c stilul managerului ii trage pe oameni, mai
degrab dect s-i mping. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si
sanctiuni.
n capitolul 4, partea practic este reprezentat de determinarea i evaluarea stilului de
leadership practicat de ctre managerul companiei S.C. RULMENI S.A. Brlad. Aceasta este o
52

ntreprindere pe aciuni a carei obiect de activitate l reprezint producia de rulmenii destinai

consumului industrial i rulmenii auto .
n urma cercetrii a reieit faptul c stilul de leadership practicat de ctre manager n aceast
companie este unul directiv, orientat spre sarcini i este foarte strict atunci cnd vine vorba de
ndeplinirea obiectivelor i a sarcinilor de lucru, el fiind i cel care stabile te termenele pentru
finalizarea acestora.
Primul obiectiv urmrit n aceast cercetare a fost deteminarea stilului de leadership din
perspectiva subordonailor. Aa cum am precizat anterior a reieit c managerul acestei companii se
concentreaz mai mult asupra sarcinilor, ns este atent i la nevoile angajatilor si.
Pentru a realiza un leadership eficient i a crete motivaia angajailor i implicit ace tia s
obin performane mai bune, ar trebui ca eful acestei companii s dea dovad de o mai mare
flexibilitate i s nu rmn adeptul unui singur stil de conducere.
Stilul orientat spre sarcini funcioneaz atunci cnd se cupleaz cu inteligena liderului i cu
un mediu favorabil, avnd o influen pozitiv asupra angajailor cu complexitate redus, n timp ce
un stil marcat de susinere din partea angajailor este adecvat daca acetia au activit i stresante,
frustrante.
Cu ct managerul este mai matur n concepii i comportament i mai disponibil pentru efort
i rezultate, cu att leadershipul acord o atenie mai mare elementelor umane cu rezultate
superioare. n situaia creterii gradului de pregtire i motivarea personalului, a autodisciplinrii
sale i a sporirii responsabilitii, va scdea preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor, n
condiiile unor intense relaii interpersonale.
Cel de-al doilea obiectiv urmrit vizeaz studierea comportamentului liderului i ce influen e
are acesta asupra atitudinii angajailor din cadrul firmei sale.
n ceea ce privete structurarea sarcinilor, am observat c liderul acord o mare importan
realizrii acestora i explic tuturor angajailor foarte clar ce anume ateapt de la ei. Acesta este un
lucru pozitiv, deoarece i confer liderului capacitatea de a fixa standarde de performan i de a-i
responsabiliza pe subordonai. Gradul de structurare (ridicat sau sczut) evalueaz msura n care
sarcinile sunt clar determinate sau definite.
Analiza relaiilor dintre lider i subordonaii si a evideniat faptul c eful se concentreaz n
primul rnd asupra greelilor pe care angajaii si le comit, ns atunci cnd ace tia au o problem
comportamentul su fa de ei este unul destul de ncurajator i mereu i face timp s i asculte i de
asemenea i incurajeaz s vorbeasc deschis atunci cnd nu sunt de acord cu o decizie.
Este de recomandat ca pe viitor liderul s nu se mai concentreze foarte mult pe greelile
comise de ctre angajaii si i s foloseasc doar atunci cnd e nevoie sanc iuni. Realiznd acest
lucru, va fi respectat i va avea are relaii bune cu membrii grupului, aflndu-se ntr-o situaie
favorabil pentru exercitarea influenei.
Atunci cnd s-a urmrit analiza nivelului de ncredere pe care angaja ii o acord efului, a
reieit faptul c dei acesta din urm ncearc s se implice n rezolvarea problemelor
53

subordonailor, acetia au considerat c eful lor nu se bucur de un prestigiu ridicat n cadrul

companiei. Motivul pentru care nivelul ncrederii nu este foarte ridicat se datoreaz faptului c eful
are tendina de a acorda mai degrab un feed-back negativ dect unul pozitiv.
Pentru a se putea bucura de mai multa ncredere din partea angajailor, managerul ar trebui s
in cont de cteva recomandri, i anume:
o s-i accepte pe ceilali aa cum sunt, nu aa cum ar vrea el s fie;
o s i trateze cu atenie, s-i asculte i s aprecieze ceea ce fac, oferind un feedback pozitiv
stimulativ pentru acetia;
o s aib ncredere n ceilali, chiar dac riscul este prea mare;
o s acioneze fr a avea mereu aprobare i recunoatere din partea celorlali.
O dat ce liderul va ncepe s aplice aceste recomandri, va avea mai multa putere i se va
afla ntr-o situaie favorabil de leadership i de exercitare a controlului.

54

BIBLIOGRAFIE

o Bennis Warren, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984;

o Bennis Warren &

anus Burt, Liderii, Editura Business Tech International Press,

Bucureti, 2000;
o Certo Samuel C. , Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002;
o Clipa Ctlin, Comportament organizaional), Iai, Universitatea ,,Al. I. Cuza
o Dicionar englez-romn, Editura Academiei, Bucureti, 1974;
o Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling
Publishing, 1998;
o Farkas Charles M. and Wetlaufer Suzy, Harvard Business Review. MayJune 1996;
o Graham Lee, Coaching pentru lideri, De la dezvoltarea personal la performana
organizaional, Editura Codecs, 2003;
o Ionescu Gheorghe Gh., Cazan Emil, egrusa Adina Letitia, Management organizational,
Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001;
o Johns Gary, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998;
o Kets de Vries Manfred, Leadership-Arta i miestria de a conduce ( De la paradigma
clinic la pragmatismul schimbrii), Editura Codecs, Bucureti, 2001;
o Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, Lungescu Dan,
Paina icoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998;
o

icolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 2004;

icolescu O. , Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura

Universitar, 2008;

o Pugh D.S. & Hickson D.J. , Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Codecs,
1994;
o Rlea Veronica, Leadership: Teorii, modele i aplicaii, Editura Lumen, 2006;
o R Taylor., J Humphrey., Cum s ajungi n top 10 pai ctre succes, Editura Polirom,
Iai, 2003;
o Stogdill Ralph M. Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, New York: Free
Press, 1974;

55

o Vroom, V. H., Jago, A.G., The ew Leadership: Managing Participation in Organisations,

Pretince-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1991;
o Zaleznik Abraham, Managers and leaders: are they different?, publicat n Harvard
Bussiness Review;
o Zamfir Ctlin, Vlsceanu Lazr (coordonatori), Dicionar de sociologie, Editura Babel,
Bucureti, 1998;
o Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004;
o Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial, volumul al II-lea, Editura
Polirom, Iai, 2007;
o Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. , Managementul organizaiilor, Bucureti,
Editura Economic, 1998.

56

A EXA 1
CHESTIO AR DE IDE TIFICARE I EVALUARE A STILULUI DE
LEADERSHIP
M numesc Cernat Corina Elena i realizez un sondaj privind Studiul de evaluare a stilului de
leadership n cadrul companiei la care lucrai. V rog s avei amabilitatea de a rspunde la
urmtorele ntrebri. Acest chestionar este anonim, iar rspunsurile dumneavoastr vor fi
confideniale. V mulumesc pentru suport.
1. Suntei rugat s evaluai, pe o scal de la 1 la 6, care afirmaie se potrivete cel mai bine efului
dumneavoastr.
eful meu i ncurajeaz echipa s participe la
procesul de luare a deciziilor i ncearc s in cont
de ideile i sugestiile noastre.
Pentru el nimic nu este mai important ca atingerea
unui scop sau ndeplinirea unei sarcini.

i place s ajute oamenii n legatura cu noile sarcini i

proceduri.

Cu ct o sarcina este mai provocatoare cu att este

mai placut pentru el.

i ncurajeaz colaboratorii s fie ct mai creativi n

ceea ce fac.654321
Monitorizeaz de aproape implementarea unui proiect
pentru a se asigura c fiecare activitate sau sarcin654321
este finalizat la timp.
.
*ncercuii cifra corespunztoare rspunsului pe care l considerai corect (scala de evaluare
1 = niciodata; 2= aproape niciodata; 3=rareori; 4=uneori; 5 frecvent; 6= aproape intotdeauna).

2. n ce msur propoziiile de mai jos v descriu opinia referitoare la calit ile efului
dumneavoastr? (1- deloc, 2-ntr-o mic msur,3-nici, nici, 4- ntr-o mare msur, 5-total)
Deloc

ntr-o
mic
msur

Reuete destul de uor s duc la bun

sfrsit mai multe sarcini complicate n
acelasi timp.
i organizeaz timpul ntr-un mod
foarte eficient.
Se pricepe foarte bine s transforme

57

Nici,
nici

Totalntr-o
mare
msur

proiectele complexe i dificile n sarcini

individuale, uor de urmrit.
i sprijin constant angajaii s-i
mbunatateasca performanele sau
comportamentul.
Este permanent deschis la aflarea,
formarea i aplicarea ideilor noi.
Deineabilitiderelaionare
interpersonal.

3. Pe o scal de la 1 la 6, care din urmtoarele afirmaii definesc comportamentul efului

dumneavoastr?
eful meu discut cu mine n detaliu despre
obiectivele mele.

mi explic exact responsabilitile i sarcinile mele

de lucru.
mi evolueaz munca n funcie de standarde de
performan clare.

eful meu mi stabilete termene clare pentru

finalizarea sarcinilor.
eful meu mi spune care din sarcinile mele sunt cele
mai importante.
M las s hotrsc cum mi voi realiza obiectivele.

654321
*ncercuii cifra corespunztoare rspunsului pe care l considerai corect (scala de evaluare
1 = niciodata; 2= aproape niciodata; 3=rareori; 4=uneori; 5 frecvent; 6= aproape intotdeauna).
4. Pe o scal de la 1 la 6 evaluai gradul de implicare al liderului asupra problemelor dumneavoastr.
(*ncercuii cifra corespunztoare rspunsului pe care l considerai corect (scala de evaluare 1 =
niciodata; 2= aproape niciodata; 3=rareori; 4=uneori; 5 frecvent; 6= aproape intotdeauna)
eful meu i face timp s asculte ntrebrile i
654321
problemele mele.
Se concentreaz asupra greelilor pe care le fac.
654321
eful meu m ine la curent cu ce se ntmpl n
organizaie.654321
mi spune ce simte n legtur cu diferite aspecte de
lucru.654321
M ajut s gsesc soluii alternative la problemele de
lucru.654321
M ncurajeaz s vorbesc deschis cnd nu sunt de
acord cu o decizie.654321

58

eful meu explic motivele deciziilor care mi

afecteaz munca.

5. Pe o scal de la 1 la 5 suntei rugat s evaluai ncrederea pe care o acordai efului

dumneavoastr.
Prestigiul de care se bucur eful structurii n cadrul
instituiei.

diferite forme.

Nivelul de preocupare n cunoaterea personalului din

subordine.

pozitiv fa de un feed-back negativ

Gradul de implicare n rezolvarea problemelor

personale ale subordonailor

Eficiena repartizrii sarcinilor n funcie de

complexitatea acestora.

Capacitatea de relaionare a acestuia cu subordonaii.

Atenia pe care o acord specializrii personalului prin

Frecvena cu care acord mai degrab un feed-back

*ncercuii cifra corespunztoare rspunsului pe care l considerai corect (scala de evaluare

1 = nivel foarte scazut; 2= nivel scazut; 3=nivel mediu; 4=nivel ridicai;5= nivel foarte ridicat.
6. De ct timp lucrai n domeniu?
[_] < 5 ani[_] De 5-10 ani[_] De10-15ani

[_] De15-20ani

[_] Peste 20 ani

7. Care este ultima form de nvmnt absolvit?

[_] nvmnt gimnazial

[_] Liceu

[_] nvmnt superior

Nume :.Funcie:Sex:..Vrst.

59