UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN

DUMITRU PATRICHE ELISABETA ANDREEA BUDACIA

MANAGEMENT COMERCIAL

Facultatea: Management - Marketing

ANUL III 2009-2010

PROF. UNIV. DR. DUMITRU PATRICHE LECT. UNIV. DRD. ELISABETA ANDREEA BUDACIA

MANAGEMENT COMERCIAL

2008

CUPRINS
Unitatea de nvare 1 Aspecte conceptuale privind domeniul comercial /5 1.1. Comerul: delimitri i funcii /5 1.2. Actele de comer /6 1.3. Comercianii /6 Unitatea de nvare 2 Cadrul conceptual al managementului comercial: dimensiunile conceptului de management comercial, principiile i funciile managementului comercial /10 2.1. Dimensiunile conceptului de management comercial /10 2.2. Principiile managementului comercial /12 2.3. Funciile managementului comercial /13 Unitatea de nvare 3 Structura sistemic a cadrului managerial din comer: subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, comunicarea /16 3.1 Subsistemul decizional /16 3.2 Subsistemul organizatoric /19 3.3 Subsistemul informaional / 29 3.4 Comunicarea /32

Unitatea de nvare 4 Metode generale de management aplicabile i n domeniul comercial /37 4. 1. Sisteme i metode generale de management /37 4.2 Metode i tehnici specifice de management, aplicabile i n comer /40

Unitatea de nvare 5 Instrumente manageriale utilizabile n domeniul comercial planul de afaceri /45

Unitatea de nvare 6 Structura activitilor manageriale n cadrul firmelor comerciale: managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale, managementul schimbrii, managementul conflictelor /49 6.1. Managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale /49 6.2. Managementul schimbrii /53 6.3. Managementul conflictelor /56 Unitatea de nvare 7 Structuri domeniale ale managementului comercial: managementul canalelor de distribuie a mrfurilor, managementul serviciilor comerciale, managementul tranzaciilor comerciale internaionale /61 7.1 Managementul canalelor de distribuie a mrfurilor /61 7.2 Managementul serviciilor comerciale /67 7.3 Managementul tranzaciilor comerciale internaionale /68

Unitatea de nvare 1 Aspecte conceptuale privind domeniul comercial

Structura cursului: 1.1. Comerul: delimitri i funcii 1.2. Actele de comer 1.3. Comercianii 1.1. Comerul: delimitri i funcii Comerul are o importan strategic pentru dezvoltarea echilibrat i viabil a sistemelor economice i sociale din orice ar; este un sector de activitate precis, cu un grad ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, n cadrul crora roluri importante revin: - distribuiei cu amnuntul, - depozitrii mrfurilor, - aprovizionrii cu ridicata, - precum i activitilor de import export. n vederea nelegerii implicaiilor abordrilor conceptuale a noiunii de comer i comercializare asupra structurilor i activitilor manageriale, s-a pornit de la ideea potrivit creia comerul trebuie avut n vedere ntr-un dublu sens: funcional i instituional. n sens funcional comerul reprezint activitatea prin care anumii participani la realizarea actelor de pia procur bunuri pe care, de regul nu le prelucreaz ei nii aa zisele mrfuri comerciale , de la ali participani n sistemul relaiilor de pia pentru a le livra unor teri (schimbul de bunuri materiale). n sens instituional, comerul are n vedere sistemul instituiilor, societilor, asociaiilor i persoanelor fizice a cror activitate economic se bazeaz exclusiv sau cu precdere pe comer n sensul su funcional. n cadrul economiei contemporane caracterizat prin tendina de globalizare i modernizare comerul, prin sarcinile asumate i, n deosebi prin depirea statutului su de simplu intermediar, joac un rol extrem de important att n relaiile cu productorii ct i n raport cu utilizatorii. Importanei activitii desfurate de ctre comer fa de cele dou categorii de parteneri cu care conlucreaz sau se confrunt este legat de funciile sale specifice i de impactul acestora. a) Cumprarea mrfurilor de la productori i transferarea acestora n depozite n vederea pregtirii lor pentru vnzarea ctre utilizatorii finali sau intermediari presupune transformarea unor valori materiale n valori bneti. b) Stocarea mrfurilor are n vedere necesitate de a asigura echilibrul dintre oferta i cererea de mrfuri n cadrul pieei. Realizarea acesteia presupune studierea nevoilor de consum i stabilirea direciilor n care vor evolua acestea. c) Fracionarea cantitilor mari de mrfuri pe care le livreaz producia, formarea sortimentelor comerciale i asigurarea micilor partizi care urmeaz a fi puse la dispoziia consumatorilor. Realizarea unei asemenea funcii presupune organizarea n cadrul reelei comerciale a unor operaiuni specifice cum ar fi: porionarea, dozarea i preambalarea mrfurilor, prelucrarea, sortarea dup criterii comerciale. d) Transferul mrfurilor ctre toate zonele i punctele de consum indiferent de deprtarea i gradul de izolare pentru a fi vndute consumatorilor, astfel comerul trebuie s acopere spaiul care separ punctele de producie de cele de consum. Realizarea 5

funciei respective presupune pe de-o parte, alegerea celor mai eficieni furnizori, a celor mai scurte i mai directe rute de transfer i transport ale mrfurilor. e) Crearea condiiilor de realizare efectiv a actului de vnzare cumprare presupune existena unei baze tehnico-materiale adecvate i a unui personal instruit corespunztor. Pentru realizarea acestei funcii, comerul trebuie s dispun de o reea de uniti prin intermediul crora s fie puse la dispoziia publicului mrfurile necesare i s se organizeze procesul de vnzare, proces realizat de ctre un personal specializat. f) Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vnzrii, merchandising, publicitate n mass-media distribuie de mostre.), care s genereze dorina de cumprare i s determine actul de cumprare. Asemenea activiti pot fi realizate att de ctre productori, ct i de ctre comerciani. g) Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacitilor de cumprare, a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum i a altor asemenea aspecte care stau att la baza cererii de mrfuri, ct i la cea a fundamentrii politicilor comerciale. 1.2. Actele de comer Def. Actul de comer reprezint o aciune efectuat n procesul realizrii unei profesiuni comerciale Tipologia actelor de comer I. Acte de comer naturale totalitatea cumprrilor de mrfuri n vederea revnzrii sau nchirierii lor activitile intermediarilor, deoarece rolul lor este de a facilita realizarea tranzaciilor i de a obine profit transformarea materiilor prime n obiecte de consum condiia fiind sa fie realizat de ctre o firm care are ca scop obinerea de profit activitile de transport activitatea bancar o serie de activiti diverse precum: cele ale caselor de schimb valutar, agenii de turism, teatre, cinematografe etc, II. Acte de comer formale/ proforma = sunt realizate prin intermediul scrisorilor de schimb III. Acte de comer accesorii = cuprind acte considerate drept civile prin natura lor, dar care devin comerciale deoarece sunt fcute de ctre un comerciant 1.3. Comercianii Noiunea de comerciant are n vedere persoana fizic sau juridic a crei profesie este comerul; deci pentru a fi considerat comerciant, un agent economic trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fac acte de comer; s realizeze asemenea acte n mod obinuit; s reprezinte activitatea sa de baz sau accesorie; s acioneze n nume propriu. Legislaia comercial a impus o serie de limitri cu privire la persoana comerciantului sau la desfurarea efectiv a activitii acestuia.

I. Limitri cu privire la persoana comerciantului a) Incapaciti: nu pot face comer personale care au suferit condamnri, minorii i cei cu probleme psihice. b) Incompatibiliti: nu pot exercita simultan i comer i profesii lor de baz avocaii, magistraii, militarii, judectorii, notarii, funcionarii publici. II. Limitri cu privire la modul de organizare a activitilor a) monopoluri de stat/ sectoare interzise ntreprinztorilor particulari: comerul cu timbre, baterea monedei, comerul cu arme sau anumite sectoare considerate strategice de statul respectiv; b) sectoare care necesit atestarea competenei profesionale: farmacii, comerul cu plante medicinale, activitatea hotelier; c) activiti care necesit autorizaii speciale: transport rutier sau aerian, comerul mobil, activiti generatoare de zgomote sau insalubre, cometul cu buturi alcoolice. Obligaiile i drepturile comercianilor A) Obligaii - referitoare la desfurarea activitii: inerea evidenelor financiar contabile, arhivarea documentelor, deschiderea unui cont bancar, - obligatii fiscale: plata impozitelor i taxelor, - obligaii ce decurg din calitatea de patron: ncheierea contractelor de munc, remunerarea personalului. B) Drepturi: - de a se apra la Tribunalele Comerciale; - de a beneficia de consultan i asisten de la organisme abilitate ale statului; - de a nfiina sau participa ca membru n cadrul unor organizaii profesionale Teste: 1. Stocarea mrfurilor, ca funcie a comerului, presupune: a) direcionarea ctre consumatori indiferent de distan, grad de utilitate i starea cilor de comunicare; b) un ansamblu de tehnici, care urmrete s genereze dorina de cumprare; c) formarea unor partizi de mrfuri pentru a acoperi decalajul dintre cerere i ofert; d) pregtirea produselor n vederea vnzrii. 2. Actul de comer reprezint: a) mijloacele prin care se realizeaz obiectivele firmei de comer; b) o aciune realizat n procesul exercitrii unei profesii comerciale; c) relaiile dintre conducerea ntreprinderii comerciale i angajai; d) stabilirea unei doctrine a administrrii afacerilor. 3. Pentru ca un agent economic s fie considerat comerciant, el trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a) s fac acte de comer; b) s acioneze n nume propriu; c) s realizeze asemenea acte n mod obinuit; d) toate variantele prezentate anterior. 4. Comerul propriu zis are n vedere: a) operaiunile referitoare la asigurarea unor riscuri; b) operaiunile care asigur orientarea i deplasarea mrfurilor spre pia;

c) colectarea, concentrarea i punerea la dispoziia comercianilor a fondurilor necesare pentru desfurarea activitii comerciale; d) totalitatea actelor de vnzare cumprare a produselor naturale, transformate sau fabricate. 5. Activitile ageniilor de turism sunt considerate: a) n afara actelor de comer; b) acte de comer accesorii; c) acte de comer naturale; d) acte de comer pro forma. 6. n categoria actelor de comer pro forma / formale se regsesc: a) activitile de transport; b) operaiunile realizate sub forma nscrisurilor; c) vnzrile drepturilor de autor; d) acte care devin comerciale, dac sunt fcute de ctre un comerciant. 7. Comerul detailist mai este cunoscut n literatura de specialitate i: a) comer de gros; b) comer cu ridicata; c) comer cu amnuntul; d) comer electronic. 8. n categoria profesiilor considerate incompatibile cu desfurarea unei activiti comerciale se afl cele prestate de ctre: a) funcionarii publici; b) profesorii universitari; c) auditorii interni; d) agenii de vnzri. 9. Comerul transporturilor are n vedere: a) operaiunile referitoare la asigurarea unor riscuri; b) operaiunile care asigur orientarea i deplasarea mrfurilor spre pia; c) colectarea, concentrarea i punerea la dispoziia comercianilor a mijloacelor de transport necesare pentru desfurarea activitii comerciale; d) totalitatea actelor de vnzare cumprare a produselor naturale, transformate sau fabricate. 10. Activitile ageniilor teatrale sunt considerate: a) acte de comer pro forma; b) acte de comer naturale; c) n afara actelor de comer; d) acte de comer accesorii. Bibliografie: 1. D. Patriche (coordonator), V. Balaure, M. Blescu, S. Blescu, A.E. Budacia, L.C.G. Budacia, C. Constantin, M. Drguin, I. Patriche, Th. Purcrea, M. P Raiu, I. Smedescu, D. A. Smedescu, A. Tecu, I. B. Chiu, F. Streman, V. Neagu, I. Ivnescu, O. Folcu, C.I. Negricea, A. M. Dobre, A. Perju, A.R. Topor, Dicionar Explicativ de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2008. 2. I. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial structuri instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de licen, teste, Ed. Universitar, Bucureti, 2008 3. D. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, L.C.G. Budacia, M. Drguin, I. Patriche, M. Popescu, N. Popescu, Th. V. Purcrea, M.P. Raiu, A. S. Sseanu, L. Tchiciu, Tratat de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2007

4. D. Patriche: Politici, programe, tehnici i operaiuni de comer, Ed. Economic, Bucureti, 2003 5. D. Patriche; Tratat de economia comerului, Ed. Eficient, Bucureti, 1998

Unitatea de nvare 2 Cadrul conceptual al managementului comercial: dimensiunile conceptului de management comercial, principiile i funciile managementului comercial
Structura cursului: 2.1. Dimensiunile conceptului de management comercial 2.2. Principiile managementului comercial 2.3. Funciile managementului comercial 2.1 Dimensiunile conceptului de management comercial Management, un termen provenit din limba englez (avnd din punct de vedere literar sensul de manevrare, pilotare) este un substantiv derivat din verbul to manage, astzi cu sensul de a conduce, a dirija, dar prezentnd de-a lungul timpului mai multe accepiuni. Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de sensurile sale multiple: managementul ca tiin; managementul ca art; managementul ca stare de spirit; managementul ca profesie; managementul ca disciplin de studiu. Managementul ca tiin s-a structurat relativ recent, ncepnd cu primii ani ai secolului trecut, n ciuda faptului c elemente ale conducerii s-au manifestat n forme primitive nc de la nceputurile istoriei omenirii. Ca tiin, managementul reprezint un ansamblu teoretic, organizat i coerent de concepte, metode, principii i tehnici, avnd ca obiect de studiu, fenomenele i procesele ce au loc n activitatea de conducere a organizaiilor i utilizeaz metodologii proprii de investigare. Caracteristic tiinei managementului este situarea n centrul investigaiilor sale, a omului, n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma sarcinilor ce-i revin i n strns corelaie cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat. Managementul ca art reflect latura sa practic, ce const n miestria managerului de a aplica, mbina i adapta principii, metode i tehnici ale tiinei la situaiile concrete ntlnite n realitate, n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune. nsuirea cunotinelor specifice de ctre manageri este o condiie necesar dar nu i suficient pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor ntr-o organizaie. Deosebit de important este personalitatea individului, experiena sa, puterea de munc, abilitatea de a comunica i motiva etc., precum i capacitatea lui specific de a folosi instrumentarul tiinific pus la dispoziie de management, aici intervenind practic arta. Managementul ca stare de spirit reflect o manier specific de a aborda problemele, de a cuta soluii acestora cu scopul declarat de a eficientiza la maxim activitatea. Managementul permite descoperirea adevratelor probleme prin nlturarea celor false, formularea lor coerent i corect, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i

10

prioritilor, precum i abordarea sistematic raional, n vederea obinerii rezultatelor dorite. Managementul ca profesie reprezint o alt accepiune curent a termenului. Profesia de manager este o ocupaie relativ recent, aprut din necesitatea conducerii unor organizaii din ce n ce mai dinamice, activnd ntr-un mediu cu o evoluie din ce n ce mai greu previzibil. Profesia de manager presupune alturi de experien i atestarea funciei de o instruire temeinic i precis orientat ctre acumularea unor cunotine de specialitate din diverse domenii, nu numai economice, tehnice, juridice, sau administrative, ci i din domeniile psihologiei, sociologiei, astfel nct s poat rspunde corespunztor problemelor tot mai complexe ce apar n procesele manageriale. Instruirea se realizeaz printr-un proces complex, menit s favorizeze cultivarea i dezvoltarea unor aptitudini i deprinderi specifice, proces desfurat n cadrul unor coli, instituii, sau centre specializate. Managerul de profesie i asum, de regul, responsabiliti deosebite privind gestionarea eficient a tuturor categoriilor de resurse aflate la dispoziia sa. Contractul de management, ca baz juridic a acestui angajament conine clauze precise privind nivelul ateptat al performanelor, exprimate n termeni cantitativi i calitativi. Managementul ca disciplin formeaz un vast domeniu de studiu deopotriv pentru teoreticieni i practicieni. Explorarea, cunoaterea i nsuirea principiilor, metodelor i tehnicilor manageriale sunt condiii absolut necesare, pentru abordarea pe baze tiinifice a complexitii fenomenelor i proceselor manageriale n general i ale tranziiei la economia de pia n special. Soluionarea unor probleme noi, ca cele legate de modernizarea structurilor organizatorice, folosirea optim a resurselor materiale i umane, creterea profitului sunt de neconceput fr o pregtire managerial corespunztoare. De altfel, interesul deosebit pe care l-a determinat managementul nu numai n plan teoretic dar i n practic a condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate deosebit de bogate, ceea ce permite o larg popularizare a cunotinelor de management. Prezena managementului ca disciplin economic de sintez n planurile de nvmnt, n toate instituiile de nvmnt superior (ndeosebi n cele cu profil economic) i tendina de extindere n toate formele i la toate nivele de nvmnt, constituie o dovad a recunoaterii rolului su de vector al schimbrii. ncorporarea managementului ca disciplin de studiu trebuie s aib caracter continuu, dar s se fac progresiv, n sensul corelrii gradului de complexitate cu specificul fiecrei trepte de nvmnt.

DEF: Managementul comercial este aceea subramur a managementului, care studiaz procesele i relaiile de management din ntreprinderile comerciale, n vederea identificrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de conducere menite s asigure creterea eficienei activitii acestora. ntreprinderile de comer, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se regsesc ntr-o varietate tipologic extrem de larg. Cea mai popular grupare este cea n raport de tipul de comer practicat: - ntreprinderi de comer cu ridicata sunt cele care efectueaz operaiuni de vnzarecumprare de mrfuri, exclusiv cu alte ntreprinderi, n scopul revnzrii lor ulterioare; aceste ntreprinderi nu ncheie circuitul economic al mrfurilor i includ;

11

ntreprinderi de comer cu amnuntul se adreseaz direct consumatorului final i n consecin ncheie circuitul economic al mrfurilor; aceast grup de ntreprinderi; ntreprinderi mixte sunt cele care desfoar cumulat att comer cu ridicata ct i cu amnuntul. 2.2. Principiile managementului comercial

Principiile managementului constituie teze fundamentale ce stau la baza desfurrii proceselor de conducere i n funcie de aria de cuprindere a acestora i specificul activitilor desfurate n organizaie se clasific n: principii generale i principii specifice subsistemelor manageriale (organizatoric, informaional etc.). Situate la baza conceperii i exercitrii managementului principiile au o tripla determinare: a.) una de natura socio-economic, care rezid n faptul c principiile sunt dependente de: natura i modalitile de producie, de proprietatea asupra mijloacelor de producie i, n general, de relaiile de producie; b.) o condiionare tehnico-material, care const n dependena managementului de caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca ce constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri; c.) o condiionare uman, care rezid n dependena principiilor managementului de componenta activitii umane din fiecare firma. Principiile exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i al fundamentelor teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor. Principiul dublei concordane este denumit i cel al concordanei dintre parametrii sistemului de management i caracteristicile eseniale ale firmei i dinamica mediului n care aceasta activeaz; presupune o dubl corelare, o perfecionare i adaptare permanent a sistemului de management: o pe de o parte la situaia existent n fiecare firma; o pe de alt parte la mediu, respectiv contextul socio-economic, legislativ, politic, cultural n care aceasta i desfoar activitatea. Principiul managementului participativ n practica managerial presupune implicarea tuturor categoriilor de factori (personalul firmei, acionari, furnizori, clieni etc.), avnd interese importante n cadrul firmei, n exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management. Principiul motivrii pornete de la premiza c activitatea firmei depinde de modul de mpletire a intereselor economice ale firmei cu interesele personale, utiliznd prghii economice i de alt natur. La baza aplicrii principiului se afl motivaia, care exprim necesitatea stabilirii i utilizrii unui complex de stimulente materiale i morale, astfel nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor parilor interesate n buna funcionare a firmei (angajai, acionari, furnizori, clieni etc.). Principiul eficienei exprim necesitatea modelrii proceselor i relaiilor de management, astfel nct s determine obinerea efectelor economico-sociale maxime, cu eforturi minime, n condiii de competitivitate ridicat. Concretizarea lui implic valorificarea eficient a tuturor categoriilor de resurse pe baza rezultatelor diagnosticrii corecte, riguroase a componentelor ntreprinderii i a evalurii juste a potenialului acesteia.

12

2.3. Funciile managementului comercial Funciile managementului desemneaz activitile specializate, relativ omogene, complementare sau convergente ce au un rol specific n cadrul procesului de conducere. Dei, adesea diferite n ceea ce privete numrul i denumirea funciilor manageriale, majoritatea abordrilor recunosc caracterul ciclic al acestora. De altfel, identificarea funciilor permite definirea i detalierea coninutului procesului managerial, pornind tocmai de la caracterul su ciclic. Varianta cvasiunanim acceptat de specialitii romni ce acoper att scopul procesului managerial, ct i mijloacele de atingere a acestuia, este cea incluznd urmtoarele funcii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea. Funcia de previziune presupune estimarea evoluiei fenomenelor i proceselor viitoare, a efectelor acestora, asupra sistemului condus i a diferitelor scenarii i strategii de aciune, n vederea minimizrii riscurilor i maximizrii rezultatelor. Importana funciei de previziune pentru ntreprinderile comerciale decurge din dependena perspectivelor sale de supravieuire i dezvoltare, de demersul previzional i concluziile acestuia. Gradul de reprezentare al funciei este direct corelat cu dimensiunea ntreprinderii. Dac n cele mari, activitile de previziune sunt relativ intense, n ntreprinderile comerciale mici i mijlocii (majoritare ca numr), mult mai vulnerabile la schimbri, n mod oarecum paradoxal, funcia este slab reprezentat. Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul crora se divizeaz activitatea firmei, stabilindu-se i delimitndu-se subactivitile i sarcinile corespunztoare, n funcie de resursele disponibile i utilizarea lor eficient. Combinarea resurselor umane i indirect a celor materiale i financiare la nivelul fiecrui loc de munc i al firmei n ansamblul ei, prezint o serie de elemente specifice n ntreprinderile comerciale. Dac n cele mijlocii i mari se regsete organizarea de tip birocratic puternic formalizat, n cele micro i mici predominant este structura organic avnd ca trstur dominant, un pronunat caracter informal. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care se asigur armonizarea deciziilor i aciunilor resurselor umane i orientarea acestora ctre ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Coordonarea bilateral are la baz comunicarea direct ntre ef i subordonat, cu avantajul unui randament ridicat datorat unui feed-back imediat ce permite clarificri reciproce operative, schimb de idei, opinii. Coordonarea multilateral permite transmiterea mesajului simultan unui numr mai mare de persoane, de obicei n cadrul edinelor. n aceast variant, avantajul este cel al economiei de timp, nu de puine ori ns, n detrimentul eficienei comunicrii. Funcia de antrenare consta n stimularea personalului organizaiei, n vederea asigurrii participrii efective a acestuia la aciunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate. Baza psihosocial a antrenrii o reprezint motivarea: pozitiv constnd n amplificarea satisfaciei la locul de munc (prin acordarea de recompense materiale i morale) n cazul depirii cerinelor de performan

13

stabilite la un nivel uor accesibil fiinei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producnd efecte benefice pe termen lung; negativ constnd n ameninarea cu, sau chiar reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinei umane medii; rezultate pozitive ale motivrii negative sunt vizibile, de regul, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrngere conducnd la dispariia efectelor dorite i la manifestri ale frustrrilor acumulate de angajai.

Funcia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor i relaiilor de management ce se nasc n legtur cu activitatea de msurare i corectare a rezultatelor nregistrate n cadrul ntreprinderii.

Teste: 1. Managementul comercial se ntlnete n cadrul: a) firmelor de comer cu ridicata; b) firmelor de comer cu amnuntul; c) firmelor de comer mixte; d) tuturor celor de mai sus. 2. Printre aciunile specifice funciei de control-evaluare, n cadrul firmelor comerciale, se numr: a) luarea deciziilor corective; b) utilizarea corespunztoare a sistemului de comunicaii; c) repartizarea echitabil a sarcinilor; d) realizarea unor prognoze, planuri i programe. 3. Managementul ca stare de spirit reprezint: a) maniera specific de a aborda problemele, de a cuta soluii, cu scopul declarat de a eficientiza activitatea; b) un ansamblu teoretic, organizat i coerent de concepte, metode, principii i tehnici, avnd ca obiect de studiu, fenomenele i procesele ce au loc n activitatea de conducere a organizaiilor, utiliznd metodologii proprii de investigare. c) miestria managerului de a aplica, mbina i adapta principii, metode i tehnici ale tiinei la situaiile concrete ntlnite n realitate, n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune. d) un vast domeniu de studiu deopotriv pentru teoreticieni i practicieni. 4. Conform principiului dublei concordane, parametrii sistemului de management al firmei de comer trebuie ajustai n funcie de: a) situaia actual a firmei; b) situaia concurenilor; c) activitile societilor bancare; d) segmentarea tot mai accentuat a pieei int. 5. Managementul ca disciplin reprezint: a) maniera specific de a aborda problemele, de a cuta soluii, cu scopul declarat de a eficientiza activitatea; b) un ansamblu teoretic, organizat i coerent de concepte, metode, principii i tehnici, avnd ca obiect de studiu, fenomenele i procesele ce au loc n activitatea de conducere a organizaiilor, utiliznd metodologii proprii de investigare. c) miestria managerului de a aplica, mbina i adapta principii, metode i tehnici ale tiinei la situaiile concrete ntlnite n realitate, n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune. d) un vast domeniu de studiu deopotriv pentru teoreticieni i practicieni.

14

6. Ca tiin, managementul reprezint un ansamblu organizat i coerent de: a) metode, tehnici i instrumente; b) metode, concepte, principii i tehnici; c) concepte cheie, funcii i sisteme organizatorice; d) tehnici, coli i curente. 7. Printre elementele care reclam respectarea principiului managementului participativ se numr: a) rigidizarea a numeroase componente ale mediului; b) scderea dinamismului i complexitii firmelor; c) accentuarea caracterului empiric al managementului firmelor; d) creterea nivelului de pregtire profesional a personalului. 8. Principiile managementului au o determinare de natur: a) uman; b) antologic; c) psihologic; d) cultural. Bibliografie: 1. D. Patriche (coordonator), V. Balaure, M. Blescu, S. Blescu, A.E. Budacia, L.C.G. Budacia, C. Constantin, M. Drguin, I. Patriche, Th. Purcrea, M. P Raiu, I. Smedescu, D. A. Smedescu, A. Tecu, I. B. Chiu, F. Streman, V. Neagu, I. Ivnescu, O. Folcu, C.I. Negricea, A. M. Dobre, A. Perju, A.R. Topor, Dicionar Explicativ de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2008. 2. I. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial structuri instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de licen, teste, Ed. Universitar, Bucureti, 2008 3. D. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, L.C.G. Budacia, M. Drguin, I. Patriche, M. Popescu, N. Popescu, Th. V. Purcrea, M.P. Raiu, A. S. Sseanu, L. Tchiciu, Tratat de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2007 4. C. Costea; D. Patriche: Administrarea afacerilor comerciale, Ed. Uranus, Bucureti, 2002 5. O. Nicolescu: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001 6. O., Nicolescu; I.Verboncu: Metodologii manageriale; Editor Tribuna Economic; Bucureti, 2001

15

Unitatea de nvare 3 Structura sistemic a cadrului managerial din comer: subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, comunicarea
Structura cursului: 3.1 Subsistemul decizional 3.2 Subsistemul organizatoric 3.3 Subsistemul informaional 3.4 Comunicarea 3.1 Subsistemul decizional Decizia constituie esena managementului, produsul su reprezentativ, instrumentul cel mai eficace de adaptare i autoreglare a ntreprinderii ntr-un mediu extrem de dinamic. Ca punct culminant al procesului decizional, decizia este o expresie concret a funciilor managementului i, totodat, un mijloc prin care se nfptuiesc obiectivele ntreprinderii. Prin intermediul deciziilor se direcioneaz evoluia firmei, calitatea acestora condiionndu-i supravieuirea. De asemenea, managerul poate exercita o influen activ asupra relaiilor ce se stabilesc ntre membrii organizaiei, determinnd rolul fiecruia, sarcinile ce-i revin. Practic, cu ajutorul deciziilor devine posibil coordonarea i sincronizarea n timp i spaiu a utilizrii resurselor umane, materiale, financiare i informaionale din cadrul firmei. Activitatea ntreprinderii este n mod decisiv influenat de calitatea deciziilor luate, rezultnd de aici posibilitile concrete de eficientizare a procesului de elaborare a deciziilor prin cunoaterea i optimizarea acestui proces. Necesitatea adoptrii unei decizii poate apare n legtur cu oricare dintre activitile desfurate n cadrul ntreprinderii: aprovizionare, desfacere, transport; salarizare, producie, cercetare etc. Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce determin elaborarea i fundamentarea deciziilor. Decizia, ca act de mare rspundere social reflect nu numai voina decidentului ci i o nevoie economic i/sau social i modalitile preconizate pentru satisfacerea acesteia. Decizia este un act social, raional, al unei persoane sau a unui grup, prin care se stabilete scopul, obiectivul unei aciuni i modalitile de realizare, n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de reflecie, informare i evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor aciunii respective. Tipologia deciziilor Att n teoria ct i n practica managerial se regsete o mare varietate tipologic a deciziilor. Cunoaterea acestora permite o abordare difereniat a fiecrui tip n raport de particularitile sale, favoriznd o mai riguroas fundamentare. Astfel,: a. dup orizontul de timp vizat se disting:

16

decizii strategice ce se iau cu precdere de ctre managerii de nivel superior i se refer la probleme noi, complexe, de regul, nestructurate impunnd formularea unor soluii originale; orizontul de timp vizat este mai mare de 1 an (de exp.: decizia de extindere a activitii pe piaa extern; decizia de divizare a societii comerciale etc.); decizii tactice sunt cele ce se iau pentru aciuni concrete imediate; se repet la anumite intervale de timp i vizeaz orizonturi cuprinse ntre 1 lun i 1 an; sunt luate n general n condiii de incertitudine sau risc de ctre managerii de nivel mediu i inferior (de exp.: decizia de mrire cu 20% a bazei de clieni a firmei etc.); decizii curente rspund unor probleme simple, structurate, au caracter repetitiv, fiind denumite i decizii de rutin; au ponderea cea mai mare la nivelul III de management (de exp.: recepia mrfurilor); b. dup certitudinea atingerii obiectivului deciziile pot fi grupate n: decizii certe sunt cele avnd posibiliti mari de realizare, n care probabilitatea privind realizarea strii obiective a naturii e egal cu unitatea (p=1), iar variabilele decizionale implicate sunt relativ controlabile; se regsesc cu precdere pe nivelele II i III de management; decizii n condiii de risc - presupun estimarea probabilistic a evoluiei strilor obiective ale naturii; variabilele decizionale sunt relativ controlabile, cu probabiliti estimabile; decizii n condiii de incertitudine - se iau fr posibilitatea de estimare a probabilitilor privind evoluia condiiilor obiective; variabilele decizionale sunt relativ necontrolabile, iar rezultatele depind i de diveri factori aleatori ca: timpul, moda etc.; pentru raionalizarea deciziilor n condiii de incertitudine pot fi utilizate: metoda optimist (maximax), metoda pesimist (maximin), metoda probabilitilor egale, metoda minimizrii riscurilor etc. c. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia se pot identifica: decizii unipersonale luate de o singur persoan ce-i asum singur responsabilitatea pentru consecinele aferente (de exp.: decizia de a sanciona un subaltern pentru nerealizarea unei sarcini); asemenea decizii se regsesc la toate nivelele manageriale; decizii de grup presupun asumarea responsabilitii de ctre toi membrii pentru efectele deciziei luate (de exp.: deciziile luate de Consiliul de Administraie; Adunarea General a Acionarilor); reclam efort i timp mai mare de elaborare; operaionalizeaz managementul participativ; nclcarea regulilor formale, sau lipsa de lipsa de colaborare ntre decideni i pune amprenta negativ asupra calitii deciziilor luate de acetia; d. dup periodicitatea elaborrii, deciziile se pot clasifica n: decizii unice se iau o singur dat, sau la intervale mari de timp (greu de anticipat) i au caracter excepional (de exp.: decizia Consiliului de Administraie de a ridica un extinde construcia depozitului deja existent); decizii periodice au caracter repetitiv, fiind adoptate la anumite intervale de timp direct corelate cu evoluia ciclic a proceselor manageriale (de exemplu stabilirea necesarului de fond de marf pentru sezonul primvar-var); decizii aleatorii dei au caracter repetitiv, se adopt la intervale inegale de timp, greu de determinat (de exp.: adoptarea, temporar, a deciziei de a nu vinde mrfuri dect cu plata imediat, pentru a nu mri valoarea creanelor firmei); e. n raport de numrul criteriilor deciziile pot fi:

17

unicriteriale sunt cele fundamentate pe baza unui singur criteriu (de ex.: profitul); multicriteriale presupun raionalizarea deciziei n funcie de dou sau mai multe criterii (de ex.: cheltuieli i termen de recuperare a investiiei). Elaborarea i fundamentarea deciziilor, mai ales a celor strategice, face obiectul unui proces decizional complex, caracterizat de activiti specifice, dar continue, ce reclam timp mai ndelungat. Structura procesului decizional Procesul decizional reprezint un univers al diversitii, n cadrul cruia pot fi identificate o serie de elemente specifice, de natur s ofere repere importante unui manager. Teoretic, orice eveniment relativ important poate genera unul sau mai multe procese decizionale. Sintagma proces decizional sugereaz caracterul procesul al lurii deciziilor i poate fi definit astfel: Procesul decizional cuprinde ansamblul activitilor desfurate de decident n vederea elaborrii i lurii deciziei. Etapele procesului decizional: Precizarea i definirea problemei cu caracteristicile sale Stabilirea criteriilor decizionale

Determinarea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime

Implementarea deciziei

Evaluarea rezultatelor

18

3.2 Subsistemul organizatoric Organizarea a reprezentat, n evoluia teoriei manageriale una din temele privilegiate, creia i s-au consacrat numeroase studii i lucrri de specialitate, cristalizndu-se treptat ca un domeniu de sine stttor al managementului. Organizarea, asemenea previziunii trebuie s fac obiectul unui proces complex, atent monitorizat i dirijat, astfel nct s serveasc atingerii obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei. Ca cea mai vizibil component a sistemului de management, subsistemul organizatoric al firmei cuprinde ansamblul elementelor de natur organizatoric prin care se determin cadrul de desfurare, modul de delimitare i combinare a proceselor de munc n scopul realizrii obiectivelor. n cadrul oricrei firme coexist dou forme distincte de organizare avnd atribute, dinamici i obiective specifice: organizarea formal i cea informal. Organizarea formal face obiectul unui demers managerial coerent, unitar, consecvent orientat ctre atingerea scopurilor organizaiei i opernd cu documente de formalizare caracteristice: regulamentul de organizare i funcionare; regulamentul de organizare interioar; organigrama; fie ale posturilor. n funcie de coninut, organizarea formal cuprinde: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea informal este rodul interaciunilor spontane dintre membrii organizaiei, ce au loc independent de voina managerului. n timp ce organizarea formal poate fi integral controlat de ctre manageri, cea informal se afl doar parial n zona de influen a acestora. Specificitatea organizrii procesuale a firmelor comerciale Organizarea managerial este strict subordonat atingerii obiectivelor, ca exprimri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de ntreprindere. n raport de sfera de cuprindere i importana lor, obiectivele se pot grupa n urmtoarele categorii: o obiective fundamentale (generale) ce exprim principalele scopuri pe termen lung, urmrite de organizaie n ansamblul su (de ex.: creterea profitului; stabilitate; ctigarea de noi piee; perfecionarea capitalului uman i tehnologic); se stabilesc la nivel de A.G.A. i C.A.; o obiective derivate de gradul I (principale) care se deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea crora se aloc o parte important a proceselor de munc din organizaie; o obiective derivate de gradul II (secundare) decurg din cele de gradul I i se caracterizeaz printr-un grad sporit de detaliere, respectiv printr-o mobilizare mai restrns de procese de munc pentru realizarea lor; o obiective specifice sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate; o obiective individuale reflect transpunerea celor specifice la nivel de individ. Practic, pentru realizarea fiecrui obiectiv derivat este imperativ desfurarea unor activiti specifice, de persoane desemnate i avnd o anumit calificare, utiliznd metode adecvate. Prin organizarea procesual se contureaz i ordoneaz, se antreneaz ansamblul de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii.

19

Organizarea procesual - const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, sarcini) precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente corespunztor anumitor criterii manageriale, tehnice i sociale n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor ntreprinderii, considerat ca sistem. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea funciilor ntreprinderii i a componentelor sale: activiti, atribuii i sarcini. ntre acestea raportul este de parte la ntreg. Astfel, fiecrei funcii i corespunde un set de activiti, fiecare activitate la rndul ei presupune mai multe atribuii, iar o atribuie implic o serie de sarcini aferente. Definirea conceptelor mai sus menionate clarific n cele ce urmeaz diferenele dintre termeni. Funcia reprezint un ansamblu de activiti omogene, asemntoare i/sau complementare, n cadrul crora se folosesc tehnici specializate, pentru realizarea unor obiective derivate principale, rezultate din obiectivele generale ale organizaiei. Gruparea activitilor pe funcii se poate face dup urmtoarele criterii: - identitate (respectiv activiti de aceeai factur); - complementaritate (respectiv activiti ce se completeaz reciproc); - convergen (respectiv activiti diferite, dar care converg spre realizarea aceluiai obiectiv). Activitatea constituie o component a funciei ce cuprinde ansamblul atribuiilor de o anumit natur, pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine n domenii determinate de specialitate. Atribuia cuprinde un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate, care implic o anumit responsabilitate privind ndeplinirea lor la termen i la un nivel calitativ prescris i care reclam competene adecvate. Sarcina reprezint cea mai mic unitate de munc individual avnd un sens complet. Sarcina este o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui scop precis i care se desfoar dup o procedur stabilit. Funciile ntreprinderii, delimitate pentru prima oar de francezul H. Fayol (tehnic, financiar, contabil, comercial, de personal, de securitate i administrativ) corespund, n general, principalelor domenii de activitate dintr-o ntreprindere. Specialitii, n majoritatea lor recunosc ca funcii ale ntreprinderii: funcia comercial; funcia de marketing; funcia de cercetare-dezvoltare; funcia de producie; funcia de personal; funcia financiar-contabil. Funciile ntreprinderii au caracter dinamic i se regsesc, n proporii diferite, n toate tipurile de ntreprinderi, indiferent de nivelul lor de organizare. Domeniul n care activeaz ntreprinderea (comer, industrie, turism etc.), dimensiunea acesteia, etapa din ciclul de via n care se afl sunt variabile care i pun firesc amprenta asupra ponderii, coninutului i intensitii fiecrei funcii. O funcie este efectiv n situaia n care activitile specifice acesteia se desfoar n cadrul ntreprinderii, dar devine potenial, cnd, din considerente economice i/sau sociale, nu are cadru favorabil de manifestare.

20

 Funcia comercial n societatea modern, viabilitatea unei ntreprinderi este direct condiionat de activitile legate de funcia comercial, care tind s primeze. Pentru o ntreprindere de comer aceast funcie are ponderea ce mai mare i este expresia concret a obiectului su de activitate, de care depinde nsi supravieuirea ntreprinderii. Funcia comercial cuprinde ansamblul de activiti prin care se realizeaz obiectivele din domeniul procurrii, stocrii, transportului i desfacerii mrfurilor. Este funcia prin care se asigur practic trecerea mrfurilor din sfera produciei n cea a circulaiei i respectiv a consumului. ntreprinderea comercial numr semnificativ mai multe activiti reprezentative pentru funcia comercial dect cele aparinnd altor domenii de activitate: elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei; aprovizionarea cu mrfuri, reunete atribuiile privitoare la procurarea mrfurilor la timp i n bune condiii, ntr-o structur sortimental adecvat cererii: stabilirea necesarului de aprovizionat; negocierea i ncheierea contractelor cu furnizorii; lansarea comenzilor; recepia mrfurilor; urmrirea realizrii contractelor; asigurarea ritmicitii aprovizionrii etc.; stocarea mrfurilor presupune ca atribuii principale: dimensionarea judicioas a stocurilor pe grupe de mrfuri; adoptarea msurilor de evitare a formrii stocurilor de mrfuri lent sau greu vandabile; prentmpinarea rupturilor de stoc; depozitarea mrfurilor n condiii corespunztoare; transportul mrfurilor include ca atribuii: stabilirea necesarului de mijloace de transport; negocierea i ncheierea contractelor de transport cu firmele specializate; asigurarea expedierii i transportului mrfurilor la clieni; transformarea sortimentului industrial n sortiment comercial (n cadrul verigii cu ridicata); desfacerea produselor i serviciilor include ca atribuii eseniale: negocierea i ncheierea contractelor cu clienii; livrarea conform contactului a produselor i serviciilor; etalarea corespunztoare a mrfurilor n unitile operative; organizarea vnzrii mrfurilor n forme rapide i eficiente etc. Unele lucrri de management trateaz neunitar activitile de marketing, analizndu-le dispersat la nivelul funciilor comercial i/sau de cercetare - dezvoltare. Multiplicarea activitilor de marketing pe fondul creterii dinamismului mediului, fundamentarea lor tiinific au impus reconsiderarea rolului i poziionrii acestora n sistemul funciilor ntreprinderii, favoriznd desprinderea lor ntr-o funcie de sine stttoare. Funcia de marketing Disocierea activitilor de marketing de cele comerciale reflect nu numai stadiul de maturitate atins de tiina marketingului, ci i gradul n cretere de ncorporare a concepiei de marketing n organizarea i desfurarea proceselor economice dintr-o ntreprindere. Mai mult, tot mai numeroi specialiti poziioneaz funcia de marketing pe primul loc n succesiunea funciilor ntreprinderii, apreciind c soluia atingerii obiectivelor unei ntreprinderi const n determinarea prealabil a nevoilor i dorinelor consumatorilor

21

vizai i n furnizarea satisfaciei ateptate ntr-o mai mare msur i ntr-o manier mai operativ i mai eficient dect concurena. Funcia de marketing - cuprinde ansamblul de activiti prin care se realizeaz obiectivele privind optimizarea raporturilor ntreprinderii comerciale cu piaa. Activitile circumscrise funciei de marketing includ: elaborarea i fundamentarea programelor de marketing, insernd ca atribuii: elaborarea politicii generale de marketing i a variantelor strategiei de pia; controlul i evaluarea executrii programelor de marketing etc.; spre exemplu, elaborarea programelor promoionale reclam: analiza i fundamentarea oportunitii campaniei promoionale; stabilirea metodelor de promovare (reduceri de pre, vnzri grupate, concursuri, jocuri, PLV, prezentri de mrfuri, oferirea de mostre etc.); fundamentarea bugetului activitii promoionale; cercetrilor de marketing (privind dinamica mediului; dimensiunile pieei; preferinelor consumatorilor i obiceiurile lor de consum etc.); elaborarea politicilor de marketing de produs, pre, distribuie i promovare; elaborarea strategiei globale de comunicare i a strategiilor derivate pe produse i piee. Tratarea activitilor de marketing ca subsidiare celor comerciale dilueaz locul i rolul primelor n activitatea ntreprinderii, diminundu-i capacitatea de adaptare. Funcia de cercetare-dezvoltare Problemele legate de activitile de cercetare dezvoltare dobndesc noi valene i semnificaii pe fondul accelerrii progresului tehnico - tiinific al accenturii complexitii i dinamismului mediului. Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor din ntreprinderea comercial desfurate n scopul realizrii obiectivelor din domeniul obinerii de idei noi i utilizrii lor n folosul ntreprinderii. i n ntreprinderile comerciale (ndeosebi n cele mijlocii i mari) au luat amploare activitile viznd asimilarea noutilor n materie de tehnologii comerciale, organizare, management n scopul creterii eficienei ntregii activiti. Manifestarea funciei de cercetare-dezvoltare constituie o premis fundamental a dezvoltrii oricrei ntreprinderi. Sigur, dimensiunile firmei condiioneaz intensitatea manifestrii funciei, intensitate direct proporional cu resursele alocate. Dei cu o intensitate mai redus dect n alte categorii de ntreprinderi, activitile de cercetare-dezvoltare frecvent regsite n ntreprinderile de comer sunt: de cercetare (invenii; studii; raionalizare): introducerea progresului tehnic, n vederea modernizrii tehnologiilor comerciale; organizarea eficient a proceselor de munc din unitile operative specifice (depozite; magazine; uniti de alimentaie public); identificarea i implementarea de noi metode de organizare i conducere; elaborarea regulamentului de organizare i funcionare; activitatea de investiii include ca atribuii de baz: fundamentarea i elaborarea planului anual de investiii; dimensionarea, amplasarea i profilarea reelei comerciale; extinderea i modernizarea spaiilor de depozitare i de vnzare; ncheierea contractelor de execuie cu societile de construcii22

montaj, urmrirea realizrii lucrrilor i recepionarea lor; nnoirea mijloacelor fixe etc. Activitile de cercetare-dezvoltare se afl adesea la confluena cu ale altor funcii, n raport cu care se nasc puternice relaii de intercondiionare (de ex.: proiectarea organigramei firmei, a regulamentului de organizare i funcionare reclam ntreptrunderi ale activitilor de organizare cu cele de cercetare-dezvoltare). Funcia de cercetare-dezvoltare prin coninut i nivel de calificare reclamat pentru realizare are un pronunat caracter intelectual. Impactul pe termen lung al acestei funcii asupra dinamicii ntreprinderii i confer o accentuat valoare strategic. Funcia de producie n sens larg, funcia de producie cuprinde ansamblul de activiti prin care se realizeaz obiectivele din domeniul asigurrii micrii, transformrii sau prelucrrii unor resurse primare (materii prime, materiale, informaii, etc.) pentru obinerea de bunuri, prestarea unor servicii, precum i activiti auxiliare acestora. n ntreprinderile comerciale, funcia de producie are o pondere semnificativ mai redus n comparaie cu cea din ntreprinderile productoare, situaie explicabil prin specificul obiectului de activitate care nu presupune producerea de bunuri ci furnizarea de utiliti de timp, spaiu, structur sortimental a mrfurilor etc. oferite cumprtorilor. n consecin, ntreprinderile de comer au activiti de producie reduse ca numr i arie de cuprindere, ce se rezum frecvent la cele auxiliare precum: porionarea produselor livrate n vrac (fin, zahr, orez etc.); preambalarea i ambalarea mrfurilor; etichetarea mrfurilor; sortarea i pregtirea mrfurilor n vederea vnzrii; recondiionarea ambalajelor; ntreinerea i repararea mijloacelor auto din parcul propriu; ntreinerea i repararea cldirilor (depozite, magazine), a instalaiilor frigorifice etc. n unele ntreprinderi de comer se pot realiza i activiti n cadrul unor secii speciale de producie (de ex.: prjirea cafelei nainte de comercializare). O categorie aparte este cea a ntreprinderilor de alimentaie public, n care activitile de producie sunt mult mai bine reprezentate. Astfel, producerea i comercializarea semipreparatelor i preparatelor culinare, a produselor de cofetrie i patiserie, a buturilor calde nealcoolice (cafea, ceai etc.) reprezint, n general, peste jumtate din volumul desfacerilor realizate. Funcia de personal Valorizarea celei mai importante categorii de resurse dintr-o ntreprindere, cea uman, se realizeaz prin intermediul funciei de personal, prezent n orice ntreprindere. Funcia de personal cuprinde ansamblul activitilor din ntreprinderea comercial desfurate pentru realizarea obiectivelor privind asigurarea cu resurse umane i dezvoltarea acestora.

23

Prin intermediul activitilor sale specifice, tot mai complexe, trebuie s se asigure n permanen un echilibru dinamic ntre ateptrile, scopurile angajailor i obiectivele organizaiei, valorificnd la maxim potenialul membrilor acesteia. Limitarea coninutului funciei de personal la activiti tradiionale (stabilirea sarcinilor aferente fiecrui post, ntocmirea evidenei salariailor, evaluarea i remunerarea acestora etc.) are consecine negative multiple asupra activitii firmei. ntr-o abordare modern funcia de personal este reconfigurat astfel nct s rspund diversitii i complexitii relaiilor interumane, nglobnd activiti ca: elaborarea politicii de personal i a strategiilor de implementare; determinarea necesarului de personal la nivel de organizaie i pe specialiti include ca atribuii: determinrile cantitative (ca numr, pe total ntreprindere i pe specialiti); stabilirea cerinelor de ordin calitativ (experien, calificare) etc.; recrutarea, selecia personalului (cu atribuii legate de: intervievarea candidailor; testarea lor; evaluarea final), organizarea ncadrrii personalului; motivarea corespunztoare a resurselor umane, ca o garanie a eficienei muncii acestora; formarea resurselor umane presupune ca atribuii principale: ntocmirea planurilor de pregtire i perfecionare pe ntreprindere i categorii de personal; organizarea orientrii profesionale a angajailor etc.; evaluarea, recompensarea acestuia ca procese complexe cuprind atribuii precum: elaborarea sistemului de evaluare, difereniat pe categorii de personal; elaborarea planurilor de recompensare material i moral, etc. Particularitile funciei de personal, coninutul i intensitatea sa n ntreprinderile de comer fac obiectul unui capitol distinct n economia prezentei lucrri. Funcia financiar-contabil O prezen nelipsit din orice ntreprindere, funcia financiar-contabil reflect sintetic, n termeni monetari, majoritatea activitilor din cadrul celorlalte funcii i eficiena corelrii acestora, avnd rol multiplu: corectiv, de control; de previziune. n ntreprinderea comercial: funcia financiar - contabil nsumeaz activitile prin intermediul crora se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare, precum i nregistrarea i evidenierea n expresie valoric a fenomenelor i proceselor economice. Valenele strategice i tactice ale funciei deriv din ambele componente cea financiar i cea contabil prin intermediul crora, pe de o parte se asigur, n timp util i la costuri ct mai reduse capitalurile necesare funcionrii i dezvoltrii ntreprinderii i pe de alt parte, se analizeaz eficiena utilizrii acestora, pe baza nregistrrii micrilor de resurse, a veniturilor i cheltuielilor generate. Componenta financiar a funciei, numr printre activitile specifice majore: fundamentarea politicii financiare a ntreprinderii; determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu i lung; identificarea surselor de acoperire a necesarului de capital; elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli i urmrirea executrii lui; angajarea de credite i rambursarea acestora;

24

organizarea i exercitarea controlului financiar i a controlului de gestiune. Spre deosebire de latura financiar, considerat componenta activ a funciei, latura contabil, dei asimilat componentei pasive are un impact semnificativ asupra eficienei procesului managerial, prin calitatea informaiilor pe care le furnizeaz. ntre activitile specifice subfunciei contabile, notabile sunt: elaborarea bilanului contabil; ntocmirea evidenelor contabile analitice i sintetice; organizarea i derularea inventarelor; ntocmirea arhivei contabile. Conexiunile fireti ntre diferite activiti (de altfel, n practic delimitarea lor strict este adesea dificil, iar arondarea la o funcie sau alta formal) induc puternice interdependene ntre funciile ntreprinderii i condiioneaz eficiena de ansamblu a acesteia, efectul de antrenare al unei dereglri manifestndu-se cu promptitudine la nivelul uneia sau alteia dintre funcii, sau chiar n ntregul sistem. Organizarea structural Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale i le ncadreaz ntr-o structur adecvat specificului activitii. Acest tip de organizare s-a bucurat de o atenie deosebit din partea specialitilor care ns nu au ajuns la un numitor comun n definirea sa riguroas. O viziune cuprinztoare este cea potrivit creia: structura organizatoric a ntreprinderii include ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice, precum i relaiile dintre acestea, constituite ntr-o configuraie coerent astfel nct s asigure premisele organizaionale adecvate realizrii obiectivelor stabilite. Importana structurii organizatorice decurge i din aceea c prin intermediul su se repartizeaz competenele decizionale, dar i responsabilitile ce revin fiecrui angajat n parte. Structura organizatoric a ntreprinderii reflect simbioza ntre: - structura managerial ce include ansamblul managerilor de nivel superior, a compartimentelor funcionale, care prin decizii i aciuni asigur condiiile necesare desfurrii activitii structurii operative; - structura operativ alctuit din subdiviziunile organizatorice n cadrul crora se desfoar activitile necesare realizrii propriu-zise a obiectului de activitate al firmei. Elementele componente ale structurii organizatorice Structura organizatoric integreaz ntr-un ansamblu unitar i coerent elementele umane ce compun sistemele conductor i cel condus ale organizaiei, fiind precizat printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare i funcionare, fiele posturilor, descrieri de proceduri etc.) i de scheme (organigrame, diagrame de atribuii etc.) Opiniile specialitilor nu converg ctre aceeai componen structurii organizatorice. O majoritate considerabil menioneaz ns ca principale elemente componente: postul; funcia; compartimentul; ponderea ierarhic; nivelul ierarhic; relaiile organizaionale. Lista este completat potrivit unor abordri i de componente care practic se regsesc la nivelul oricrei structuri: autoritate, subordonare, coordonare.

25

 Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune, elementul primar al structurii organizatorice i cuprinde ansamblul obiectivelor asociate postului, sarcinilor, responsabilitilor i competenelor ce revin unui salariat, n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc. Obiectivele postului (sau individuale) sunt cele care justific existena postului. Realizarea obiectivelor individuale, de ctre titularul postului depinde semnificativ de dimensionarea i corelarea corespunztoare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor (sau autoritii formale) atribuite i consemnate n fia postului sau n alte documente interne. Posturile pot fi: de conducere (ex.: director general, director adjunct cu probleme comerciale, ef birou contabilitate etc.); de execuie (ex.: vnztor, ncrctor - descrctor, contabil, ofer etc.). Totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale similare formeaz o funcie. Funcia se definete ca totalitate a atribuiilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod organizat i regulat unei persoane din cadrul ntreprinderii. Funcia reprezint factorul de generalizare a posturilor asemntoare i se definete prin precizarea elementelor care condiioneaz ndeplinirea ei: rol, poziie, sarcini, responsabiliti, autoritate i legturi. Unei funcii, i pot corespunde unul sau mai multe posturi (ex; funciei de director general i corespunde un singur post, n timp ce funciei de director adjunct i pot corespunde mai multe posturi - director adjunct cu probleme comerciale, sau economice, sau tehnice, etc.). n raport de importana obiectivelor, de amploarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, funciile se divid n: funcii de conducere cu obiective, competene i responsabiliti largi, ce presupun sarcini de dirijare a muncii altor angajai; funciilor de conducere le corespund posturile de conducere; funcii de execuie cu responsabiliti i rspunderi limitate i sarcini concrete de implementare a deciziilor celor ce dein funcii de conducere. Evoluia raportului ntre numrul funciilor de conducere i numrul celor de execuie (raport denumit i coeficient de ncadrare) ofer informaii utile privind dinamica structurii. Compartimentul este o component organizatoric format dintr-un numr de angajai, subordonai unei autoriti unice, care execut permanent activiti precis determinate. Denumirea de compartiment, birou, serviciu este diferit, n funcie de numrul de angajai. n raport de modul n care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele se difereniaz n: funcionale - care contribuie la stabilirea obiectivelor i a cror activitate se concretizeaz, n general n note de fundamentare, studii, situaii informaionale (de ex.: de marketing, financiar, contabil, juridic, resurse umane etc.); au tendin de amplificare a dimensiunii i importanei pe fondul creterii complexitii activitii; operaionale (operative) - care contribuie la realizarea obiectivelor (de ex.: comercial, transporturi, calitate etc.); au tendin de diminuare a numrului i dimensiunilor n condiiile informatizrii i automatizrii a tot mai multe activiti.

26

Funciile ntreprinderii (i implicit activitile circumscrise fiecreia) constituie principalul criteriu de difereniere i de denumire a compartimentelor. n raport de dimensiunile firmei, de profilul acesteia, de complexitatea i diversitatea activitilor etc., unei funcii i pot corespunde, n plan structural, unul sau mai multe compartimente. Spre exemplu, activitile specifice funciei comerciale pot fi realizate ntr-unul sau mai multe compartimente comerciale dintr-o firm de comer, n timp ce funciei de producie dintr-o astfel de firm este frecvent s nu i corespund un compartiment de sine stttor. Ponderea ierarhic (denumit i norm de conducere, sau interval de control) cuprinde numrul persoanelor conduse nemijlocit (direct) de un cadru de conducere. Ponderea ierarhic asociat unui post de conducere are valori diferite, n funcie de poziia managerului n ierarhie, de complexitatea sarcinilor de ndeplinit i frecvena interaciunilor necesare cu subordonaii. Astfel, norma de conducere este mai ridicat la baza piramidei (datorit caracterului preponderent repetitiv al aciunilor desfurate, putnd ajunge la 30 de persoane) i se reduce treptat spre vrf. Intervalul optim n care trebuie s se ncadreze, n general, ponderea ierarhic a top-managerilor este ntre 4 i 8 subordonai direci, un numr mai mic de 4 echivalnd cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului respectiv, iar un numr mai mare de 8 subordonai periclitnd calitatea colaborrii cu acetia. Dei, de regul exprimat n cifre absolute, ponderea ierarhic (dup cum sugereaz i denumirea) poate fi exprimat procentual ca raport ntre numrul posturilor de execuie i cel al posturilor de conducere, reflectnd la nivel de ntreprindere, numrul mediu de subordonai ce revin unui cadru de conducere. Evoluia n timp a acestui raport, corelat cu rezultatele obinute de organizaie, permite orientarea eforturilor de adaptare continu a structurii organizatorice la schimbrile aprute. Nivelul ierarhic desemneaz ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice este direct proporional cu dimensiunile ntreprinderii, depinznd ns i de competena managementului acesteia. Stabilirea unui nivel optim trebuie realizat n strns corelaie cu ponderile ierarhice ale managerilor de la toate nivelele, cele dou componente fiind n relaie de invers proporionalitate. O piramid nalt (respectiv cu un numr mare de niveluri ierarhice) va conduce la circuite informaionale lungi i astfel la o transmitere mai greoaie a informaiilor, att n sens ascendent ct i descendent, deci implicit la o vitez de reacie redus a ntreprinderii la schimbare. Pe de alt parte, aplatisarea forat a piramidei poate echivala cu o creterea prea mare ponderilor ierarhice, cu consecinele negative deja menionate. Poziionarea compartimentelor pe niveluri ierarhice se va face n funcie de importana relativ a fiecruia i de natura relaiilor organizaionale ce trebuie s existe ntre acestea. Relaiile organizaionale cuprind ansamblul relaiilor ce se stabilesc ntre componentele structurii organizatorice, prin reglementri oficiale (formale). Dup natura lor, relaiile organizaionale se submpart n: o relaii de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice (de sus n jos), ntre componente situate pe niveluri ierarhice diferite; acestea mbrac urmtoarele forme:

27

ierarhice - sunt de tip ef-subordonat i asigur unitatea de decizie i aciune n cadrul organizaiei, fiind obligatorii; determin reprezentarea piramidal a structurii organizatorice; funcionale - stabilite ntre dou compartimente, n care unul are autoritate funcional asupra celuilalt, autoritate concretizat prin transmiterea de indicaii, proceduri n domeniul su de specialitate; reprezint o concretizarea modului n care compartimentele funcionale influeneaz activitatea altor compartimente; de stat major - se stabilesc prin delegarea rezolvrii unor probleme ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente, ctre un grup de specialiti, avnd autoritate asupra componentelor direct implicate; se manifest independent de tipurile de relaii anterioare i au tendin de extindere ndeosebi n ntreprinderile comerciale de mari dimensiuni; o relaii de colaborare se stabilesc i funcioneaz ntre componente organizatorice situate pe acelai nivel ierarhic (pe orizontala structurii) i au un impact pozitiv asupra firmei, facilitnd soluionarea mai rapid a problemelor; o relaii de control - se stabilesc ntre compartimentele de control i celelalte compartimente, cu meniunea c nu toi cei care au drept de control au i dreptul de a lua decizii; prin intermediul lor sunt operaionalizate multe din activitile funciei de control-evaluare. o relaii de reprezentare - cuprind relaiile stabilite prin interaciunea dintre managerii de nivel superior i reprezentani ai unor organizaii interne (ex: relaia patronat-sindicate) i externe ntreprinderii. Modul de combinare a elementelor menionate i agregarea lor ntr-o structur organizatoric reprezint un demers managerial de importan capital pentru ntreprindere, a crui reuit este condiionat de respectarea principiilor generale de proiectare. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale sunt: organigrama; regulamentul de organizare i funcionare; fia postului. Organigrama este un instrument de reflectare schematic a structurii formale a ntreprinderii, sub forma unei reprezentri grafice cu ajutorul unor simboluri, pe baza unor reguli specifice. Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) reprezint un document cuprinztor elaborat de managementul de nivel superior i cuprinde descrierea detaliat a organizrii (atribuiile, competenele i responsabilitile principalelor componente) i funcionrii firmei de comer. Fia postului constituie un important document operaional, care prezint n detaliu, sarcinile aferente fiecrui post, legturile cu celelalte posturi (de subordonare, de autoritate, de colaborare etc.), precum i condiiile ocuprii lui (pregtire profesional, experien, aptitudini etc.). Fia postului se redacteaz pentru fiecare post din structura organizatoric, de ctre eful direct al ocupantului postului, coninutul su fiind acelai pentru posturile identice. Actualizarea periodic a acestui document devine imperativ n condiiile dinamismului activitii firmei i mediului su de aciune.

28

Organizarea informal Organizarea informal reprezint ansamblul persoanelor ce-i desfoar activitatea n cadrul aceleiai organizaii i a relaiilor ce se stabilesc spontan ntre acestea pe diverse criterii (pasiuni comune, aceeai vrst, etnie, eluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi individuale. Organizarea informal este o permanent provocare pentru managerul ntreprinderii comerciale confruntat cu relaii inter-umane necuprinse n organizarea formal. Motivaia existenei organizrii informale se regsete n funcia acesteia de autoreglare prin aciuni compensatorii ce asigur funcionalitatea grupului. Acest tip de organizare permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, stim, prietenie etc.) nesatisfcute sau parial satisfcute de organizarea formal. Organizarea informal, respectiv grupurile informale ce o compun se menin deoarece: o conserv valorile sociale i culturale pe care membrii grupului le au n comun; o ofer posibilitatea de interaciune social membrilor grupului, a ctigrii unui statut; o furnizeaz informaii membrilor si, prin dezvoltarea unui sistem propriu de canale de comunicaie; o influeneaz mediul de lucru i managementul organizaiei. Componenta de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal, grup condus de unul sau mai muli lideri informali. n orice grup informal, liderul este, n general, un membru respectat care: ajut grupul n atingerea scopurilor sale, fcnd posibil satisfacerea nevoilor membrilor grupului; ntruchipeaz valorile grupului, fiind, n esen personificarea aspiraiilor i valorilor membrilor; este reprezentantul grupului, susine punctul de vedere al acestuia n interaciunea cu liderii formali; este un mediator al conflictelor grupului, fiind preocupat de meninerea unitii acestuia. Ceilali membri ai grupului informal alctuiesc, la rndul lor, o structur format, n general, din urmtoarele trei subgrupuri: - primar - cuprinznd colaboratorii direci ai liderului informal; - secundar - format din membrii ce activeaz n interiorul i n afara grupului; - exterior - n care se includ membrii care se identific cu modul de a gndi al grupului, dar nu particip activ n cadrul acestuia. 3.3 Subsistemul informaional Sistemele informaionale au existat, ntr-o form sau alta, pe toate treptele dezvoltrii societii omeneti, informarea constituind o condiie fundamental a realizrii oricrui proces managerial, n calitatea sa de proces de nsuire i transmitere a informaiilor. Considerat ca o component managerial, aspectul informaional al conducerii se exprim prin intermediul acestui sistem. Reprezentnd latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul informaional face practic legtura ntre sistemul conductor i cel condus n cadrul firmei, precum i ntre acestea i mediul n care i desfoar activitatea. Sub aspect conceptual, atributul informaional se refer la tot ce nseamn 29

informaie i, mai ales, la valorificarea i transportul ei la utilizatori. Existena i calitatea informaiilor este indispensabil realizrii funciilor managementului, iar unitatea sistemului informaional determin nivelul de performan al acesteia. n literatura de specialitate nu exist o definiie unanim acceptat cu privire la sistemul informaional, definiiile n circulaie subliniind fiecare o latur sau alta a acestuia. O definiie cuprinztoare este cea potrivit creia: sistemul informaional reprezint un ansamblu complex, organizat de oameni, maini, programe, procedee i activiti practice, concretizate n compartimente cu legturi informaionale, alctuind cadrul organizatoric prin intermediul cruia se elaboreaz i se folosesc informaiile. ntr-o ntreprindere comercial, datorit specificului obiectului de activitate, sistemul informaional joac un rol strategic aparte. Acesta permite cunoaterea situaiei existente, a situaiei trecute i bineneles anticiparea evoluiei viitoare a acesteia, contribuind astfel la elaborarea i ndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul su se obin informaiile necesare fundamentrii deciziilor, implementrii acestora precum i cele necesare adaptrii sistemului ntreprinderii comerciale la modificrile interne i externe lui. Practic i n ntreprinderile comerciale, ca n oricare ntreprindere de altfel, informaia este necesar oricrui tip de activitate. Fiecare activitate la rndul ei genereaz noi informaii, care mai trziu sunt necesare ducerii la bun sfrit a respectivei activiti sau ale altora. Prin urmare, sistemul informaional distribuie informaii pentru fiecare activitate, jucnd un rol central n facilitarea interaciunii dintre acestea. Sistemul informaional al ntreprinderii comerciale ndeplinete o serie de funcii ce sintetizeaz rolul i contribuia sa la desfurarea corespunztoare a activitilor din cadrul firmei. Funcia decizional a sistemului informaional se concretizeaz n furnizarea de ctre acesta a informaiilor necesare proceselor de adoptare a deciziilor manageriale din cadrul ntreprinderii comerciale. Funcia operaional const n asigurarea informaiilor necesare angajailor firmei de comer, n vederea realizrii sarcinilor cele revin. Funcia documentar exprim dimensiunea gnoseologic a sistemului informaional n baza creia se nregistreaz, prelucreaz i transmit informaii ce contribuie la creterea nivelului de pregtire profesional a angajailor firmei. Componentele unui sistem informaional Sistemul informaional poate fi considerat ca una din principalele componente ale conducerii n timp real a ntreprinderii comerciale. Realizarea procesului managerial depinde de fiabilitatea lui, iar buna lui funcionare depinde de calitatea elementelor sale componente. In sensul cel mai general componentele sistemului informaional sunt: datele, informaiile, circuitele informaionale, fluxurile informaionale, procedurile i mijloacele de tratare a informaiilor. Datele reprezint un ansamblu de fapte, evenimente, etc. prezentate ntr-o form convenional adecvat pentru comunicare, interpretare, sau prelucrare (manual, mecanic sau automat). Datele sunt instrumente brute, considerate intrri ale sistemului informaional. Acestea reprezint suportul simbolic al informaiilor.

30

Informaia constituie acea dat care aduce un plus de cunoatere n urma prelucrrii, constituie noutate i prezint interes pentru beneficiar. Informaiile reprezint materia prim de baz n elaborarea i fundamentarea deciziilor. Volumul mare de informaii cu care opereaz ntreprinderea comercial, diversitatea i complexitatea deosebite ale acestora impun o multitudine de clasificri ce faciliteaz identificarea caracteristicilor specifice fiecrui tip. Din punctul de vedere al gradului de prelucrare, informaiile pot fi: primare - care anterior nu au suferit un proces de prelucrare; se ntlnesc ndeosebi la nivelul posturilor de execuie; servesc de regul la fundamentarea deciziilor curente; au caracter analitic; intermediare - au fost i mai pot fi supuse prelucrrii; principalii destinatari sunt managerii de nivel inferior i compartimentele funcionale din ntreprinderea comercial; finale - au un caracter sintetic i un grad ridicat de agregare; servesc fundamentrii deciziilor strategice i tactice; au caracter sintetic. n funcie de originea i destinaia lor se pot distinge: informaii externe - generate n mediu (furnizori, concureni, beneficiari, instituii financiare, administraia local, etc.), sau destinate acestuia (legi, instruciuni, indicaii, mesaje publicitare, etc.); n general au grad ridicat de formalizare i de agregare; informaii interne - care sunt generate i circul n interiorul ntreprinderii; sunt foarte diverse, viznd toate activitile (aprovizionare, desfacere, personal, investiii, etc.); au un nivel redus de formalizare. Dup modul de definire, informaiile se clasific n: formale - avnd un regim prestabilit de captare, circulaie, prelucrare i stocare; informale - care circul spontan ntre compartimente i/sau indivizi, n funcie de necesiti. Avnd drept criteriu natura lor, informaiile pot fi: cantitative reflect aspecte concrete ale activitii (volumul vnzrilor, numr de angajai, suprafa comercial etc.) au grad redus de prelucrare; calitative au ca suport informaiile cantitative (productivitatea muncii, desfaceri / mp. suprafa comercial etc.); au nivel ridicat de agregare; de comparaie reflect evoluia unor fenomene i procese economice prin raportare (cu condiia existenei comparabilitii): la perioade anterioare, rezultate obinute de concureni, sau la nivelul ramurii comerciale etc. Din punct de vedere al modului de organizare a nregistrrii i prelucrrii, informaiile pot fi: tehnico-operative care au frecven mare de difuzare, caracter analitic i sunt orientate ctre localizarea n timp i spaiu a proceselor din cadrul firmei; de eviden contabil ce sunt utilizate pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt i se refer, n special, la aspecte de gestiune economic ale activitilor ntreprinderii comerciale; statistice - care sunt informaii postoperative ce reflect n mod sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti ale firmei; sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor ntreprinderii i pentru diagnosticarea i previzionarea de noi obiective. n raport de modul de exprimare, informaiile se clasific n: scrise sunt nregistrate de regul, pe supori de hrtie i stocate pe termen

31

lung; au grad ridicat de formalizare; orale se transmit prin comunicare direct, putnd fi att formale ct i informale; dei viteza de transmitere este n general mai mare dect a informaiilor scrise, riscul de distorsiune este crescut; audio-vizuale - sunt deosebit de sugestive; implic mijloace de tratare speciale; permit nregistrare i transmitere rapide; antreneaz cheltuieli semnificative; Fluxurile i circuitele informaionale rezult din micarea informaiilor ntre nivelele de organizare ale firmei comerciale i compartimentele acesteia. Acestea trebuie s fie n mod normal, continue i bidirecionale. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, ce se transmite ntre emitent i destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Circuitul informaional constituie traiectoria pe care circul o informaie de la generare pn la arhivare sau distrugere, n funcie de caracteristicile organizatorice ale emitorilor i beneficiarilor de informaii. Procedurile i mijloacele de tratare a informaiei sunt strict dependente de forma de organizare a sistemului informaional precum i de baza material de care dispune ntreprinderea comercial. Procedurile informaionale cuprind ansamblul elementelor prin care se stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacele de tratare a informaiilor, precum i modelele i formulele de calcul utilizabile n prelucrarea acestora. Mijloacele de tratare a informaiilor cuprind ansamblul unitar de echipamente i instrumente necesare nregistrrii, tratrii, stocrii i transmiterii informaiilor (de la cele mai simple la cele mai complexe). 3.4 Comunicarea Comunicarea managerial, ca ramur relativ nou a managementului pune la dispoziia managerilor mijloace rafinate de aciune n vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor sale. O comunicare managerial eficace i eficient constituie un important factor de competitivitate i un avantaj strategic pentru o organizaie. comunicarea reprezint un proces complex, n dublu sens, de transmitere a mesajelor ntre oameni i nelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri. Din definiie rezult: caracterul procesual al comunicrii; faptul c transmiterea mesajului este o condiie necesar dar nu i suficient pentru realizarea comunicrii; comunicarea este condiionat i de nelegerea de ctre destinatar a coninutului mesajului; nelegerea mesajelor apare atunci cnd, ambele pri implicate n procesul comunicrii manifest un acord mutual nu numai asupra informaiilor, dar i asupra sensului acestora;

32

comunicarea implic un flux n dou sensuri, n care o parte primete informaia i reacioneaz la aceasta, fie imediat, fie dup un anumit interval de timp. Procesul de comunicare cuprinde ca principale elemente componente: a. emitentul (sursa) - este persoana care iniiaz comunicarea; ntr-o ntreprindere aceasta poate fi: directorul general, eful compartimentului comercial, n general orice angajat al firmei; b. codificarea - reprezint operaia de transpunere a informaiilor ntr-un set de simboluri (cuvinte, cifre, etc.) pentru a fi transmis; procesele codificrii pot fi: verbale constnd n vorbire i scriere; nonverbale prin intermediul gesturilor, expresiilor feei, etc. c. mesajul - este rezultatul aciunii de codificare, sau ceea ce emitentul dorete s comunice presupusului receptor; d. canalul de comunicare - reprezint calea de transmitere a mesajului; organizaiile furnizeaz membrilor si o varietate de canale: formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaie; neformale stabilite pe relaii de prietenie, preferine, interes personal; canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni n sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video; e. receptorul (beneficiarul) - este persoana care primete mesajul realiznd i decodificarea acestuia; f. decodificarea - const n aciunea de interpretare de ctre receptor a mesajului i transpunerea simbolurilor transmise ntr-o form inteligibil lui; procesele decodificrii pot fi: verbale constnd n ascultare i citire; nonverbale prin intermediul simurilor (vz, miros, atingere, etc.); n interpretarea mesajului pot apare diferene de la un receptor la altul, n funcie de experiena fiecruia, propriul sistem de referin, nivel de cultur; randamentul comunicrii este cu att mai mare, cu ct mesajul decodificat este mai fidel celui transmis; g. feed-back-ul (conexiunea invers) - este un element facultativ al procesului de comunicare, constituind reversul legturii directe surs-receptor, respectiv transmiterea de ctre emitent a reaciei receptorului; studiile i experiena de zi cu zi au demonstrat utilitatea feed-back-ului; aceast aa numit comunicare n dublu sens permite o cretere substanial a randamentului comunicrii, prin corectarea pe loc, n cazul comunicrii fa n fa, a erorilor de interpretare (conexiune invers direct), sau dup o perioad de timp (conexiune invers indirect); h. factorii perturbatori - intervin n procesul comunicrii, distorsionnd recepia complet i corect a mesajului; acetia pot avea la baz cauze de natur obiectiv (precum: capacitatea limitat a canalelor de comunicare, calitatea necorespunztoare a mijloacelor de comunicare, zgomotul, etc.), dar i de natur subiectiv (precum: lipsa de atenie, lipsa de interes n recepionarea mesajului, ignorarea unor simboluri folosite n mesaj, etc.). Desfurarea procesului de comunicare presupune asumarea de ctre cei doi actori a unor responsabiliti, care s faciliteze o comunicare bidirecional eficient. Dei, aparent receptorul mesajului reprezint componenta pasiv n comunicare, asumarea de ctre acesta a responsabilitilor specifice amplific semnificativ randamentul comunicrii. Astfel principalele responsabiliti ce revin n procesul comunicrii: emitentului sunt: o stabilirea scopului comunicrii;

33

o cunoaterea ct mai bun a receptorului; o construirea mesajului n funcie de caracteristicile receptorului; o alegerea canalului de comunicare adecvat; o stabilirea timpului necesar transmiterii mesajului; receptorului sunt: o ascultarea activ a emitentului; o receptivitate fa de emitent; o indicarea canalului de comunicare potrivit; o iniierea feed-back-ului. o Bariere n comunicare n comunicarea interpersonal i cea organizaional Barier n procesul de comunicare constituie orice element de natur s altereze fidelitatea sau eficiena transferului de mesaje ntre emitent i receptor. Asemenea obstacole pot apare n oricare dintre fazele comunicrii. A.) n comunicarea interpersonal, n funcie de caracteristicile lor, barierele pot fi grupate n: bariere de limbaj derivnd din: sensurile diferite ale aceluiai cuvnt; diferenele de pregtire i experien dintre emitent i receptor; dificulti de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea necorespunztoare i evaluarea prematur; bariere de mediu constnd n: condiii de mediu improprii (cldur, frig, zgomot etc.); interferene cu alte mesaje; distana mare ntre partenerii de comunicare i confortul fizic al acestora; presiunea timpului etc. bariere perceptuale generate de sistemul de valori, convingeri, experiene anterioare i care determin recepionarea diferit i selectiv, de ctre persoane diferite, a aceluiai mesaj; apare frecvent tendina de a ignora informaiile care vin n contradicie cu propriile convingeri; filtrul percepiei determin n mare msur i modul de evaluare a credibilitii emitentului; bariere nonverbale apar ndeosebi atunci cnd mesajul verbal l contrazice pe cel nonverbal (tendina fiind aceea de a da crezare mai curnd ultimului); bariere emoionale se nasc atunci cnd emitentul are conflicte emoionale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia; crearea unui mediu emoional (remarci ofensive, comportament necorespunztor), ideile preconcepute i rutina influeneaz negativ receptivitatea; bariere culturale apar cu precdere n comunicarea n mediul internaional, datorit diferenelor de limbaj, cultur, etichet etc. B.) n comunicarea organizaional apar o serie de bariere organizaionale derivate din configuraia piramidal a structurii organizatorice, ns pot fi dezvoltate intenionat i alte bariere de natur s reduc randamentul comunicrii. Astfel: funcia, poziia ocupat n cadrul organizaiei influeneaz direct procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, ndeosebi n comunicarea ascendent; ponderea ierarhic ridicat a managerului echivaleaz cu un timp redus alocat comunicrii cu fiecare subordonat n parte, evident n detrimentul unei bune comunicri; numrul mare de niveluri ierarhice determin o nlime mare a piramidei organizatorice i implicit canale de comunicare lungi, cu toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor; vitez redus de transmitere a mesajelor etc.;

34

suprancrcarea canalelor de comunicare favorizeaz apariia erorilor datorate: distorsiunii mesajelor, amnrii sau ntrzierii prelucrrii acestora, filtrajului informaiilor; poate apare i fenomenul de refuz de a comunica pe fondul supraaglomerrii destinatarului cu informaii; un climat organizaional tensionat tinde s reprime exprimarea adevratelor gnduri i sentimente; schimbarea managerilor risc adesea s aib un impact negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii, pn la formarea noilor deprinderi de comunicare. Teste: 1. Documentul elaborat de managementul de nivel superior, care cuprinde organizarea firmei i atribuiile compartimentelor i managerilor, este: a) organigrama; b) regulamentul de organizare i funcionare; c) fia postului; d) regulamentul de ordine interioar. 2. Obiectivul deciziei poate fi: a) raionalizarea structurii organizatorice a firmei de comer; b) stabilirea sortimentului de mrfuri; c) lansarea unui nou produs pe pia; d) toate variantele prezentate. 3. Printre principalele responsabiliti ale emitentului, n procesul de comunicare se afl: a) iniierea feed back ului; b) alegerea canalului de comunicare adecvat; c) ascultarea activ fa de productor; d) decodificarea mesajului transmis. 4. n orice grup informal, liderul este un membru respectat care: a) este un mediator al conflictelor grupului; b) este ierarhic superior; c) este membru n Consiliul de Administraie; d) este reprezentantul grupului n interaciunea cu mediul de afaceri . 5. Coordonarea multilateral, n cadrul firmei de comer, are la baz comunicarea: a) simultan unui numr mare de persoane, prin intermediul unei edine de lucru; b) direct ntre efi i subalterni; c) nonverbal; d) intrapersonal. 6. Construcia unui obiectiv comercial ntr-o anumit zon este o decizie: a) periodic; b) unic; c) cu caracter repetitiv; d) imposibil. 7. Informaiile tehnico - operative: a) au o frecven mare de difuzare, caracter analitic i sunt orientate ctre localizarea n timp i spaiu a proceselor din cadrul firmei; b) au un regim prestabilit de captare, circulaie, prelucrare i stocare; c) au un caracter sintetic i un grad ridicat de agregare; d) sunt generate de mediu sau destinate acestuia i au, n general, un grad ridicat de formalizare i agregare. 8. Ponderea cea mai mare n comer o au deciziile adoptate:

35

a) n condiii de risc; b) n condiii de incertitudine; c) n condiii de certitudine; d) n condiii unice. 9. n funcie de coninut, organizarea formal cuprinde: a) organizarea de marketing; b) organizarea exogen; c) organizarea procesual; d) organizarea informal. 10. Informaiile externe: a) au o frecven mare de difuzare, caracter analitic i sunt orientate ctre localizarea n timp i spaiu a proceselor din cadrul firmei; b) au un regim prestabilit de captare, circulaie, prelucrare i stocare; c) au un caracter sintetic i un grad ridicat de agregare; d) sunt generate de mediu sau destinate acestuia i au, n general, un grad ridicat de formalizare i agregare. 11. Ce argumente pot fi aduse n favoarea motivrii pozitive, ca baz a unei antrenri eficiente ? 12. V gndii s angajai un manager de producie care tocmai a plecat dintr-o companie concurent, care va fi bucuros s va dezvluie toate planurile competitive ale acesteia pentru anul viitor. Ce ai face? 13. Care sunt condiiile universalitii managementului? 14. Departamentul de cercetare-dezvoltare a schimbat treptat unul din produse, care nu e chiar nou i mbuntit. Dar tii c dac adugai n pachet i n reclame aceast afirmaie, vor spori vnzrile. Cum procedai? 15. Funcia de previziune este menionat ntmpltor prima n rndul celor 5 funcii? Argumentai. Bibliografie: 1. D. Patriche (coordonator), V. Balaure, M. Blescu, S. Blescu, A.E. Budacia, L.C.G. Budacia, C. Constantin, M. Drguin, I. Patriche, Th. Purcrea, M. P Raiu, I. Smedescu, D. A. Smedescu, A. Tecu, I. B. Chiu, F. Streman, V. Neagu, I. Ivnescu, O. Folcu, C.I. Negricea, A. M. Dobre, A. Perju, A.R. Topor, Dicionar Explicativ de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2008. 2. I. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial structuri instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de licen, teste, Ed. Universitar, Bucureti, 2008 3. D. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, L.C.G. Budacia, M. Drguin, I. Patriche, M. Popescu, N. Popescu, Th. V. Purcrea, M.P. Raiu, A. S. Sseanu, L. Tchiciu, Tratat de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2007 4. C.Rusu, M.Voicu: ABC-ul managerului, Ed. Gh.Asachi, Iai, 1995 Radu, M. Urscescu, F. Ioni Informatic pentru managementul firmei, Ed. ALMI, 1998 5. C.Bob; M. Drguin; A. Grigorescu: Sisteme informaionale n afaceri; Ed. Dacia Europa Nova, Lugoj, 2000 6. I. Petrescu, Management, Ed. Holding Reporter; Bucureti, 1991 7. O. Nicolescu; I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei; Editor Tribuna Economic; Bucureti, 2001 8. V.Balaure (coord.), Marketing; Ed. Uranus, Bucureti 2000

36

Unitatea de nvare 4 Metode generale de management aplicabile i n domeniul comercial

Structura cursului: 4. 1. Sisteme i metode generale de management 4.2 Metode i tehnici specifice de management, aplicabile i n comer

Problemele variate i complexe cu care se confrunt managementul ntreprinderilor comerciale identificarea tendinelor ce se manifest pe piaa int, stabilirea tehnologiilor comerciale potrivite, determinarea structurii sortimentale a mrfurilor comercializate etc. impun tratarea difereniat a fiecrei probleme, prin utilizarea unei combinaii de sisteme i metode de management, adaptate caracterului unic al fiecrei situaii. 4. 1. Sisteme i metode generale de management Sistemul de management reprezint un ansamblu coerent de principii, metode i tehnici de management, proceduri decizionale, informaionale i organizaionale prin care se exercit n moduri specifice procesul de conducere la scara ntregii organizaii sau la cea a principalelor sale componente. Metoda de management grupeaz cile folosite de managementul unei firme pentru rezolvarea problemelor decurgnd din funciile exercitate n scopul stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, proceduri i instrumente prin care se soluioneaz concret problemele ce decurg din funciile ntreprinderii. Managementul prin obiective Managementul prin obiective reprezint un sistem de conducere cuprinztor care integreaz ntr-un mod sistematic principalele activiti manageriale orientate consecvent spre ndeplinirea n condiii de eficacitate i eficien a unor obiective organizaionale i individuale riguros stabilite. Etapele implementri managementului prin obiective pot fi rezumate n : a.) stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii de vrf , etap n cadrul creia se definesc, la acest nivel, scopul, misiunea i cele mai importante obiective ale organizaiei pentru domenii cheie ale activitii acesteia: profitabilitate, productivitate, competitivitate, cot de pia, performane ale angajailor etc.; obiectivele stabilite pot viza perioade variabile de timp n funcie de domeniul de referin i de circumstanele concrete; acestea sunt punctul de plecare pentru lanul de obiective derivate din organizaie i sunt modificabile pe msura constituirii acestuia; b.) clarificarea responsabilitilor n cadrul organizaiei presupune o corelare strns a obiectivelor firmei cu responsabilitile pe care le incumb obinerea lor i n

37

consecin o definire clar a sarcinilor aferente fiecrui post din structura organizatoric; c.) stabilirea obiectivelor subordonailor, ca etap distinct, ncepe prin informarea managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare, cu privire la obiectivele generale ale firmei, cu privire la strategiile acesteia i premisele planificrii; managerii de nivel superior solicit ulterior opinii cu privire la obiectivele pe care subordonaii le pot ndeplini, cu privire la perioade i resursele necesare; se stabilete astfel o reea de obiective, riguros cuantificate, ce reclam pentru ndeplinirea lor toate categoriile de resurse umane, materiale, financiare i informaionale; corelarea strns a resurselor cu obiectivele favorizeaz identificarea celor mai eficace i economicoase modaliti de alocare a primelor, prin stabilirea unor obiective realiste, consistente, coerente; sarcina aprobrii finale a obiectivelor propuse de subordonai revine superiorului; d.) aprecierea activitii subordonailor pe baza rezultatelor obinute i luarea msurilor corective presupune ca activiti specifice: antrenarea subordonailor n realizarea obiectivelor propuse i nregistrarea de performane; luarea msurilor corective eventual necesare i asigurarea asistenei necesare pentru subordonai; controlul i aprecierea final a performanelor angajailor; acordarea de recompense titularilor de obiective cu rezultate bune. Principalele avantaje ale managementului prin obiective se concretizeaz n: o creterea semnificativ a gradului de motivare al angajailor datorit implicrii lor n procesele de stabilire i realizare a obiectivelor; o ntrirea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor; o dezvoltarea unui climat de creativitate, de emulaie n organizaie; o mbuntire utilizrii timpului de lucru al managerilor prin degrevarea lor de o parte a sarcinilor de control; o creterea realismului obiectivelor, prin antrenarea ntregului personal la stabilirea lor; o creterea semnificativ a eficienei activitii. Managementul participativ Managementul participativ este un sistem de conducere modern bazat pe implicarea personalului, n procesele manageriale, potrivit unor reguli, utiliznd proceduri formale i informale, n scopul creterii eficienei activitii. Participarea la conducere a angajailor mbrac forme diferite de la o organizaie la alta. n raport de gradul de implicare se remarc: managementul participativ de tip consultativ bazat pe consultarea larg a personalului de la toate nivelurile ierarhice, n legtur cu problemele decizionale i reinerea ideilor valoroase; n aceast variant, managerul transform angajaii n colaboratori dar n final el este cel care decide; managementul participativ de tip deliberativ presupune adoptarea n grup a deciziilor; organele de conducere colectiv instituionalizate, precum A.G.A., Consiliul de Administraie sunt reprezentative n acest sens. Avantajele pe care le genereaz sistemul conducerii participative pot fi sintetizate n: o creterea calitii deciziei datorit unei fundamentri mai complexe; 38

o creterea competenei salariailor solicitai s formuleze soluii pentru o larg varietate de probleme; o dezvoltarea sentimentului de apartenen la organizaie, a angajailor; o creterea gradului de motivare i a satisfaciei n munc; o crearea unui climat de colaborare n cadrul firmei. Consumul relativ mare de timp i diminuarea operativitii n luarea deciziilor constituie principalele limite asociate acestui sistem de conducere. n practic, managementul participativ l completeaz frecvent pe cel prin obiective, amplificnd capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile din mediul su de aciune. Managementul prin excepie Managementul prin excepie este un sistem bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia managerului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv ct timp activitatea se desfoar normal. Aplicarea managementului prin excepie presupune ca etape distincte: a.) definirea obiectivelor, normelor i a celorlalte elemente care asigur desfurarea riguroas a activitii la diferitele niveluri ierarhice din organizaie; b.) precizarea riguroas a toleranelor admise, respectiv a variaiilor posibile de la valorile planificate ale obiectivelor, normelor, precum i a nivelurilor abaterilor de la care, informaiile primite de manager declaneaz luarea deciziilor corective; stabilirea toleranelor nu se poate face dup reguli universal valabile, ci n funcie de importana activitii pentru atingerea obiectivului general al firmei, de specificul domeniului de activitate. c.) compararea realizrilor cu nivelurile planificate i transmiterea abaterilor care reprezint excepii ctre diferitele niveluri ierarhice n funcie de frecvena i amploarea lor; n aceast etap fidelitatea informaiilor privind nivelul realizrilor este esenial; abaterile pozitive semnificative pot releva un potenial insuficient exploatat; att abaterile pozitive ct i cele negative trebuie corelate pentru a sesiza eventuale interdependene ntre acestea; evidenierea cazurilor excepionale poate fi realizat prin utilizarea unor tehnici ca: graficele Gantt, Pert i cele dinamice mixte, diagrame de tendin, periodice, schema cerinelor de msuri. d.) luarea deciziilor pentru nlturarea abaterilor i eliminarea cauzelor generatoare, n vederea revenirii n situaii acceptate drept normale. Implementarea cu succes a sistemului conducerii prin excepie presupune i existena unui climat organizaional pozitiv care s recunoasc valori precum: corectitudine, etic, sinceritate, ncredere etc. Avantajele decurgnd din utilizarea acestui sistem pot fi sintetizate dup cum urmeaz: creterea productivitii i asigurarea unei precizii ridicate att a planificrii ct i a msurrii rezultatelor i comparrii lor cu obiectivele; facilitarea controlului i analizei abaterilor i implicit creterea eficienei n luarea deciziilor corective; economisirea timpului de lucru al managerilor, n condiiile n care acetia se ocup doar de situaiile excepionale; simplificarea sistemului informaional, prin trierea informaiilor n raport cu nivelurile ierarhice crora le sunt adresate; lrgirea delegrilor de autoritate i deci creterea flexibilitii firmei;

39

furnizarea de criterii cantitative i calitative pentru evaluarea att a situaiilor aprute dar i a angajailor. Principalele dezavantaje ale sistemului conducerii prin excepie constau n: riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor genernd cazuri de alarme false (cnd situaii normale sunt raportate drept excepionale datorit imperfeciunii intervalelor de toleran stabilite) i alarme ratate (cnd abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri normale); riscul deprecierii rapide n timp a intervalelor de toleran stabilite i de aici necesitatea reactualizrilor frecvente. Managementul prin excepie i lrgete aria de aplicare pe msura dezvoltrii sistemului informatic din ntreprindere. Managementul prin bugete Managementul prin bugete reprezint un sistem managerial care const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Bugetul ntreprinderii trebuie s detalieze obiectivele n expresie valoric, permind astfel, urmrirea realizrii acestora pe fiecare nivel managerial. Etapele implementrii managementului prin bugete se concretizeaz n: structurarea sistemului bugetar n funcie de configuraia organizatoric, prin stabilirea listei bugetelor pe specialiti; dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizaiei i divizndu-se succesiv pe niveluri ierarhice; controlul bugetar. ntre principalele avantaje ale sistemului conducerii prin bugete se numr: o asigurarea stabilirii nivelului cheltuielilor la fiecare nivel, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor obiective; o asigurarea unei informri operative a managerilor de la toate nivelurile cu privire la abaterile costurilor de la cele planificate; o facilitarea lurii msurilor de corecie; o favorizarea unei evaluri obiective a personalului, n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor i ncadrare n bugetele stabilite. Dezavantajele sistemului se leag de: o diminuarea relativ a vitezei de reacie a ntreprinderii la modificrile mediului, datorit unei operativiti diminuate n luarea deciziilor corective; o dificultatea posibilitilor de corelare a sistemului bugetar cu unul de motivare material i moral adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare. 4.2 Metode i tehnici specifice de management, aplicabile i n comer Cunoaterea i aplicarea riguroas n practic, de ctre manager, a metodelor i tehnicilor specifice de management favorizeaz amplificarea substanial a eficienei sistemului condus. Astfel de metode i tehnici, avnd o larg aplicabilitate i n ntreprinderile comerciale, includ: delegarea, edina, tabloul de bord.

40

 Delegarea Delegarea const n atribuirea temporar, unui subordonat, de ctre manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu, nsoit de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare, precum i de condiiile necesare pentru a aciona cu un anumit grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa. Prin urmare, delegarea presupune un transfer temporar de sarcini, n sens descendent. n cazul permanentizrii transferului ns, delegarea se transform n descentralizare. Managerii adepi ai stilului democratic sunt cei care recurg frecvent la delegare. Pentru a asigura eficiena delegrii este necesar respectarea unui set de reguli: nu se vor delega sarcini de importan deosebit; delegarea se va face n scris, precizndu-se clar sarcinile, competenele i responsabilitile aferente; controlul trebuie focalizat pe rezultate; msurarea rezultatelor trebuie s aib la baz criterii clare definite. Principiul ncrederii reciproce ntre prile implicate reprezint punctul de plecare n aplicarea cu succes a delegrii. Alte premise favorabile utilizrii acestei metode constau n: existena unui sistem organizaional corespunztor proiectat; viabilitatea sistemului informaional; climatul organizaional de colaborare; nivel ridicat de pregtire a angajailor. Avantajele majore ale delegrii decurg din: o valorificare superioar a timpului de lucru al managerului, n condiiile degrevrii acestuia de sarcinile curente, cu caracter repetitiv; creterea gradului de motivare al angajailor i implicit valorizarea potenialului lor creator; Dezavantajele delegrii rezid n riscul diminurii responsabilitii celor implicai i riscul nerealizrii sau realizrii cu ntrziere a sarcinii delegate din cauza nlocuirii temporare a managerului cu un executant. edina edina const n reunirea mai multor persoane, pentru o perioad scurt de timp (max. 1,5 h), sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional i decizional. n funcie de scopurile urmrite, edinele se clasific n: o decizionale organizate, de regul periodic, n vederea fundamentrii variantelor decizionale i alegerii celei optime; o de informare n cadrul crora se urmrete transmiterea de informaii ntre prile interesate (fie manageri sau angajai) privitoare la activitile specifice funciilor ntreprinderii; o de armonizare sunt, de regul, edine operative care vizeaz sincronizarea aciunilor individuale i de grup, pentru soluionarea unor probleme complexe; o de explorare sunt cele care urmresc soluionarea unor probleme complexe, de obicei, nestructurate prin stimularea creativitii participanilor.

41

n practic, cel mai adesea edinele sunt eterogene, combinnd caracteristici ale mai multor tipuri mai sus prezentate. Organizarea corespunztoare a unei edine impune ca etape distincte: etapa de pregtire n cadrul creia: se stabilete ordinea de zi; se stabilesc persoanele ce vor fi invitate la edin i modul n care vor fi anunate; se elaboreaz anunul; se desemneaz persoanele care elaboreaz materialele necesare edinei (studii; note de fundamentare etc.), precum i secretarul care va ntocmi procesul-verbal; se stabilesc data, ora i locul de desfurare; etapa desfurrii propriu-zise a edinei care demareaz cu deschiderea edinei ntr-o not pozitiv (subliniind aspecte favorabile din activitatea firmei etc.) pentru a induce o atmosfer de colaborare; pe parcurs, conductorul edinei va imprima un ritm de desfurare care s permit n cadrarea n intervalul optim (1-1,5 h), canaliznd discuiile n direcia propus iniial i intervenind cu tact n situaiile n care discuiile se tensioneaz; etapa ncheierii edinei cuprinde intervenia final a conductorului care va sintetiza concluziile i/sau deciziile formulate pe parcurs; tot n aceast etap se va urmri transmiterea n scris a acestora participanilor, respectiv celor desemnai s implementeze respectivele decizii. Tabloul de bord Tabloul de bord este un instrument managerial cuprinznd un ansamblu de informaii nalt agregate, relevante i operative privitoare la domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic prestabilit i rspunznd unor nevoi de informare bine determinate. Din definiie rezult c rolul tabloului de bord este acela de a asigura o informare complet, rapid i operativ a managerilor. Efectul aplicrii riguroase a acestei tehnici de management const n creterea eficienei conducerii. Totodat, implementarea tabloului de bord ca instrument de conducere impune i o raionalizare a tuturor componentelor sistemului informaional. Cele mai importante funcii ale tabloului de bord sunt: o cea de informare prin furnizarea de informaii privind sistemul condus, managerului; o cea de avertizare prin semnalarea situaiilor ce se abat de la cele considerate normale; o cea de diagnosticare constnd n evaluarea strii sistemului condus; o cea de corectare respectiv de adoptare a deciziilor menite s elimine aspectele negative i s le generalizeze pe cele pozitive. Din punct de vedere structural, tabloul de bord trebuie s corespund unor exigene specifice, respectiv: consisten prin informaiile sintetice i exacte coninute; rigurozitate prin centrarea informaiilor din tabloul de bord, pe redarea fidel a fenomenelor i proceselor economice i transmiterea lor n timp real; agregare respectiv inserarea unor informaii cu grad diferit de prelucrare n funcie de nivelul ierarhic pe care se afl managerul beneficiar al tabloului de bord; accesibilitate o astfel de configurare a informaiilor care s permit nelegerea lor facil i o utilizare rapid i complex;

42

echilibrare respectiv alctuirea unei structuri a informaiilor care s reflecte corespunztor proporia diferitelor fenomene i procese reflectate; expresivitate o prezentare ct mai sugestiv a informaiilor, utiliznd grafice, tabele etc.; flexibilitate respectiv, posibilitatea ajustrii structurii informaiilor, n corelaie cu schimbrile intervenite; economicitate eforturile de ntocmire a tabloului de bord s fie justificate d efectele utilizrii acestuia. Dintre multiplele avantaje aferente operaionalizrii acestui instrument managerial se pot reine: facilitarea unei mai bune fundamentri a deciziilor; economisirea timpului de lucru al managerului; abordarea informaiilor ntr-o viziune sistemic; furnizarea unor criterii reprezentative de evaluare a personalului. Principalele dezavantaje constau n esen n: favorizarea redundanelor n sistemul informaional, prin nregistrarea repetat a acelorai categorii de informaii; consumul relativ mare de timp i resurse pentru elaborarea tabloului de bord i implicit costul relativ ridicat. Recomandat ndeosebi n ntreprinderile mijlocii i mari, tabloul de bord rspunde n mare msur nevoilor managerilor de operativitate n luarea deciziilor. Teste: 1. Funcia de avertizare, a tabloului de bord, presupune: a) semnalarea situaiilor ce se abat de la cele considerate normale; b) furnizarea de informaii privind sistemul condus; c) adoptarea deciziilor menite s elimine aspectele negative i s le generalizeze pe cele pozitive; d) evaluarea strii sistemului condus. 2. Managementul prin bugete, n cadrul firmei de comer presupune: a) stimularea iniiativei, creativitii i aptitudinilor salariailor; b) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor; c) identificarea i comunicarea situaiilor care necesit intervenia managerului aflat la un anumit nivel ierarhic; d) fundamentarea costurilor aferente fiecrui obiectiv i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat. 3. edinele operative, care vizeaz sincronizarea aciunilor individuale i de grup, pentru soluionarea unor probleme complexe, sunt: a) edine decizionale; b) edine de informare; c) edine de armonizare; d) edine de explorare. 4. Funcia de corectare, a tabloului de bord, presupune: a) semnalarea situaiilor ce se abat de la cele considerate normale; b) furnizarea de informaii privind sistemul condus; c) adoptarea deciziilor menite s elimine aspectele negative i s le generalizeze pe cele pozitive; d) evaluarea strii sistemului condus. 5. Managementul participativ, n cadrul firmei de comer presupune:

43

a) stimularea iniiativei, creativitii i aptitudinilor salariailor; b) determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor; c) identificarea i comunicarea situaiilor care necesit intervenia managerului aflat la un anumit nivel ierarhic; d) fundamentarea costurilor aferente fiecrui obiectiv i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat. 6. Cum se clasific edinele n funcie de scopul urmrit ? 7. Care sunt funciile tabloului de bord ? 8. Cror exigene trebuie s rspund un tablou de bord corespunztor elaborat ? 9. Menionai etapele implementrii managementului prin bugete. 10. Cum se definesc i n ce raport se afl noiunile de sistem, metod i tehnic de management ? 11. Prin ce se concretizeaz impactul pozitiv al conducerii prin excepie asupra activitii unui manager ? 12. Precizai principalele etape de operaionalizare a sistemului managementului prin obiective. 13. Care sunt avantajele induse de implementarea managementului prin obiective n ntreprinderea comercial ?

Bibliografie: 1. D. Patriche (coordonator), V. Balaure, M. Blescu, S. Blescu, A.E. Budacia, L.C.G. Budacia, C. Constantin, M. Drguin, I. Patriche, Th. Purcrea, M. P Raiu, I. Smedescu, D. A. Smedescu, A. Tecu, I. B. Chiu, F. Streman, V. Neagu, I. Ivnescu, O. Folcu, C.I. Negricea, A. M. Dobre, A. Perju, A.R. Topor, Dicionar Explicativ de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2008. 2. I. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial structuri instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de licen, teste, Ed. Universitar, Bucureti, 2008 3. D. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, L.C.G. Budacia, M. Drguin, I. Patriche, M. Popescu, N. Popescu, Th. V. Purcrea, M.P. Raiu, A. S. Sseanu, L. Tchiciu, Tratat de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2007 4. O.Nicolescu (coord.), Management, Ed. Didactic i Pedagogic; Bucureti, 1992 5. O.Nicolescu; I.Verboncu, Metodologii manageriale; Editor Tribuna Economic; Bucureti, 2001 6. Nicolescu, O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti 2000

44

Unitatea de nvare 5 Instrumente manageriale utilizabile n domeniul comercial planul de afaceri

Considerat ca o veritabil "hart a succesului", planul de afaceri, dei nu l garanteaz, ajut la anticiparea riscurilor, monitoriznd evoluia organizaiei i fiind principalul reper n corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite. Planul de afaceri este un instrument managerial menit s reduc gradul de incertitudine din activitatea de zi cu zi a firmelor comerciale, diminund astfel vulnerabilitatea acestora fa de mediu. Existena lui este o condiie necesar dar nu i suficient a reuitei. n fapt, prin elaborarea unui plan de afaceri se investigheaz fezabilitatea un idei, punndu-se n lumin prin analize detaliate, dimensiunile complexe ale implementrii ei n practic. Planul n sine constituie mrturia tangibil a unei idei intangibile. ndeosebi pentru ntreprinderile mici i mijlocii, planul de afaceri reprezint principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a convinge poteniali investitori de viabilitatea afacerii. Conceput i redactat ntr-o manier clar i concis, planul de afaceri are ca funcii de baz: cea de instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, de propunere a unor planuri, ndeosebi instituiilor financiare; funcia de instrument de conducere, cadru de referin n exercitarea funciilor manageriale; ca instrument de msur i control, planul de afaceri permite evaluarea , compararea permanent a rezultatelor obinute cu obiectivele propuse i, pe aceast baz, luarea deciziilor corective. Planul de afaceri trebuie s fie structurat ntr-o manier logic, pentru a economisi timpul i efortul cititorului i pentru a preveni confuziile. Informaiile nalt agregate pe care trebuie s le cuprind, tind s fie standardizate, nu ns i forma de prezentare. Cu toate c procesul de elaborare a unui plan de afaceri presupune o serie de etape indispensabile, nu exist totui o manier unic de ordonare i formulare a diverselor rubrici. Modul lor de prezentare difer n funcie de obiectivul urmrit care poate fi legat de activitatea curent, de un proiect de investiii, intrarea pe o nou pia, dezvoltarea unor activiti complementare, etc.) i implicit de ordinea i prioritatea acordat diverselor elemente cuprinse n plan. Literatura de specialitate cuprinde o multitudine de lucrri privind structura unui plan de afaceri eficace. Acestea converg spre o asemenea structur care s reflecte: *scopul respectiv declararea principiilor ce stau la baza desfurrii activitii; o asemenea declaraie de intenie poate cuprinde valori considerate fundamentale de ctre proprietari, determinndu-le obiectivele; *obiectivele afacerii reprezint veritabile jaloane pe drumul spre realizarea scopului firmei; *limitele, respectiv obstacolele ce stau n calea realizrii obiectivelor; *obiectivele cantitative, exprimate n termeni concrei (de regul financiari) i uor de msurat; *opiunile de afaceri, respectiv cile de realizare a obiectivelor; *consecinele estimate, aferente fiecrei opiuni n parte;

45

*analiza riscurilor i aprecierea impactului acestora asupra consecinelor anticipate; *formularea strategiei propriu-zise. Pornind de la principiile de baz ale redactrii unui plan de afaceri eficient conciziunea, sublinierea punctelor cheie, claritatea i organizarea - i de la specificul activitii firmelor comerciale, poate fi propus urmtoarea structur a unui astfel, de plan: coperta - cuprinde principalele elemente de identificare ale firmei (nume, adres, numr de telefon, fax, etc.); sinteza afacerii - care prezint succint principalele componente ale planului, astfel nct s suscite suficient interes, ndeosebi instituiilor financiare (potenial creditoare), pentru parcurgerea integral a planului; sinteza afacerii(redactat n fapt dup elaborarea cuprinsului planului) nu va depi dou-trei pagini, scrise astfel nct s reflecte: datele de identificare ale ntreprinderii (denumire; forma juridic de organizare; obiectivele cheie); produsele i serviciile ce vor face obiectul de activitate al firmei; piaa (clienii poteniali - numrul i structura lor; tendinele pieei (de cretere, meninere sau declin); firmele concurente; estimarea cotei de pia); canalele de distribuie (numrul i dimensiunile lor; descriere; dotrile comerciale (amplasament, faciliti, echipamente comerciale); echipa managerial (membrii echipei; calificare); necesarul de fonduri i sursele de acoperire. cuprinsul planului de afaceri - cuprinznd enumerarea capitolelor i subcapitolelor coninute de planul de afaceri. scurt istoric al ntreprinderii (atunci cnd este cazul); definirea afacerii - respectiv prezentarea pe larg a obiectului de activitate i menionarea: produselor i/sau serviciilor oferite n prezent, a celor ce vor fi comercializate n viitor; motivelor pentru care clienii vin s cumpere (pre, calitate, promptitudinea servirii etc.); caracterizarea n detaliu a pieei pe care se va aciona: structura, dinamica, segmente de consumatori vizate, valoarea medie a unei cumprturi, previziuni privind ptrunderea pe pia, numrul i dimensiunile firmelor concurente, punctele lor forte i cele slabe, cotele lor de pia, avantajele asupra competiiei, etc.). descrierea principalelor activiti din cadrul firmei, a formelor de vnzare, a tehnologiilor comerciale ce vor fi utilizate i eficiena acestora; structura organizatoric a firmei: elementele componente; politicile de personal; managerii i pregtirea lor; obiectivele: redau modul concret n care va fi realizat, respectiv cum, cnd i cine l va aduce la ndeplinire; previziunea vnzrilor, profiturile preliminate, strategiile de promovare i bugetele aferente, descrierea canalelor de distribuie, a categoriilor de clieni ce trebuie situai n centrul ateniei pentru vnzrile iniiale; date financiare - capitolul reflect rezultatele financiare preliminate i trebuie s demonstreze potenialilor investitori i/sau creditori, c le vor fi restituite fondurile; vor fi estimate i ratele obtenabile ale profiturilor, veniturile (de regul pe primii trei ani de activitate), pragul de rentabilitate al afacerii, fluxurile de numerar (n primul an pe luni, apoi pe ani), bugetul de venituri i cheltuieli, etc.; anexele - care vor include: pliante, brouri; scrisori de recomandare, scrisori de garantare, etc.

46

Desigur n funcie de fiecare situaie concret structura prezentat poate fi reconfigurat astfel nct s serveasc obiectivului stabilit. Dup cum planul de afaceri este de uz intern - permind conturarea i structurarea demersului strategic al managerului sau, de uz extern, urmrind atragerea de resurse financiare, acesta va fi conceput complet i detaliat pentru prima situaie i respectiv sintetic dar convingtor, n cea de-a doua. Metodele i tehnicile intuitive de stimulare a creativitii constau n formularea unor soluii pe baza creativitii individuale sau de grup, manifestat ca rod al experienei specifice i a interpretrii logice a faptelor; din aceast categorie fac parte: Braistormingul; Tehnica Little; Metoda ochiului proaspt; Metoda Delphi; Carnetul colectiv; Sinectica; Tehnica Phillips 66 etc. Metodele i tehnicile raionale de stimulare a creativitii sunt bazate pe gndire logic, contient ce presupun modificarea sistematic a unor pri constitutive ale problemei pn la gsirea unor idei noi de soluionare; se includ aici: Concasajul; Matricea descoperirilor; Metoda morfologic. Metodele generate de revoluionarea tehnologiilor informatice i a comunicaiilor - telemarketingul, cybermarketingul, servucie i benchmarketingul- caut s mpleteasc gndirea creativ a specialitilor n marketing i management, disponibilitatea de aciune a personalului de execuie implicat n afacerile firmelor i suporturile electronice i informatice pentru a putea rspunde astfel noilor exigene ale pieei n general i a fiecrui segment de utilizatori/ consumatori, n special.

Teste: 1. Ce reprezint planul de afaceri n conceptul managerial? 2. n ce const coninutul planului de afaceri? 3. Care sunt principalele metode ce pot fi folosite pentru fundamentarea planului de afaceri? 4. Printre metodele intuitive de fundamentare a deciziilor n comer, se numr: a) brainstormingul; b) anchetele statistice, c) interpolarea; d) normarea. 5. Prin coninutul su, planul de afaceri, poate avea un rol important n ceea ce privete: a) determinarea i precizarea strategiilor de pia care vor fi folosite; b) preurile i tarifele ce se vor putea practica; c) determinarea obiectivelor pe care i le propune firma; d) toate variantele prezentate anterior.

Bibliografie: 1. D. Patriche (coordonator), V. Balaure, M. Blescu, S. Blescu, A.E. Budacia, L.C.G. Budacia, C. Constantin, M. Drguin, I. Patriche, Th. Purcrea, M. P Raiu, I. Smedescu, D. A. Smedescu, A. Tecu, I. B. Chiu, F. Streman, V. Neagu, I. Ivnescu, O. Folcu, C.I. Negricea, A. M. Dobre, A. Perju, A.R. Topor, Dicionar Explicativ de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2008.

47

2. I. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial structuri instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de licen, teste, Ed. Universitar, Bucureti, 2008 3. D. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, L.C.G. Budacia, M. Drguin, I. Patriche, M. Popescu, N. Popescu, Th. V. Purcrea, M.P. Raiu, A. S. Sseanu, L. Tchiciu, Tratat de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2007 4. R.LLoyd, H.P.Muth, F.H. Gerlach: Planul de afaceri, Coediie: Casa de Editur Capital i Ed.Expert, 1997 5. J.Bessis, D.Galai, L.Hillel, P.Kienast: Planul de afaceri - cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed.tiin i Tehnic, 1997 6. L.J.Schmoke, R.R.Allen: Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Irwin, 1989 7. J.Arkenbauer: The McGraw-Hill Guide to Writing a High Impact Business Plan: A Proven Blueprint for Entrepreneurs, McGraw Hill, 1995 8. P.Barrow, R.Braun: The Business Plan Workbook, Kogan Page Ltd., Londra, 1992 9. ***Manualul ntreprinztorului de succes, C.R.I.M.M., 1995 10. ***Buletin economic legislativ nr.6/1996, Ed.Tribuna Economic

48

Unitatea de nvare 6 Structura activitilor manageriale n cadrul firmelor comerciale: managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale, managementul schimbrii, managementul conflictelor.
Structura cursului: 6.1. Managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale 6.2. Managementul schimbrii 6.3. Managementul conflictelor

6.1. Managementul resurselor umane n cadrul societilor comerciale Resursele umane reprezint cea mai important categorie de resurse din ntreprinderile comerciale. Existena lor este vital condiionat de atitudinile angajailor, de calitile, motivarea i dedicarea acestora, ndeosebi a celor din linia nti, care interacioneaz direct cu clienii. De abilitatea lor de a rspunde corespunztor nevoilor acestora, de a atrage i forma o clientel stabil, loial, depinde supravieuirea i creterea firmei. Angajaii ntreprinderilor comerciale au o putere de condiionare a volumului vnzrilor extrem de mare. Contientizarea acestei puteri i utilizarea ei n folosul firmei, constituie un punct critic pentru aceasta. Recrutarea, selectarea, pregtirea i perfecionarea angajailor n comer Procesele de recrutare i selecie a personalului din ntreprinderile comerciale trebuie s porneasc de la o imagine bine conturat privind numrul i categoriile de angajai necesari. Recrutarea reprezint un proces dirijat de identificare a candidailor poteniali pentru posturile din ntreprindere. Pentru recrutare, ntreprinderile comerciale pot apela la una sau simultan la mai multe surse: externe (la constituirea firmei) i/sau interne pentru ocuparea posturilor vacante, rezultate fie din extinderea activitii (situaie ce reclam personal suplimentar) i fie din migraia forei de munc. Opiunea pentru o categorie de surse sau alta (sau combinaia dintre ele) trebuie s in cont de avantajele i dezavantajele aferente fiecreia. a.) Recrutarea personalului utiliznd sursele interne, se realizeaz n principal prin: transferul dintr-un loc n altul al unui angajat, fr s survin neaprat o modificare a numelui postului sau a salariului; promovarea, respectiv trecerea unui angajat ntr-un post situat pe o treapt superioar sau chiar pe un nivel ierarhic superior; retrogradarea, presupune o aciune invers promovrii i intervine atunci cnd un angajat nu mai este capabil s-i realizeze munca n condiiile cerute. Utilizarea surselor interne n procesul de recrutare prezint multiple avantaje: * contribuia la creterea moralului personalului existent n firm i la mbuntirea gradului de motivare al acestora, prin oferirea posibilitii de promovare n cadrul firmei;

49

* perspectivele de promovare, care la rndul lor, contribuie la o mai mare stabilitate a angajailor deci i a firmei; * o mai just apreciere a candidailor n faza de selecie, deoarece acetia sunt observai i evaluai o perioad mai lung de timp dect pe durata limitat a interviului; * economia de timp, efort i bani. Reineri n a apela la sursele interne pot apare atunci cnd se urmrete operarea de schimbri importante, ce necesit idei noi, abordri noi i n special pentru poziii ce necesit un grad sporit de specializare, precum i n situaia unui context inter-relaional tensionat ntre membrii organizaiei. b.) Referitor la sursele externe poteniale se poate apela la: lista de foti angajai care au prsit firma din motive serioase, precum i cererile de angajare depuse sau sosite prin pot; ultimele, este ns recomandabil s fie utilizate cu discreie deoarece locurile de munc din sfera comerului se schimb relativ frecvent, drept pentru care atragerea de personal de la o alt firm, chiar concurent poate fi benefic; prietenii, rudele, cunotinele formeaz o surs extern la care ntreprinderile comerciale apeleaz relativ frecvent; se pornete de la premisa, nu ntotdeauna real, c aceast surs recomand persoane competente, de ncredere; recomandrile angajailor existeni sunt adesea apreciate ca preioase pentru contactarea unor candidai de interes; ncurajarea lor poate fi util, (n unele ri se ofer chiar recompense materiale pentru efortul de cutare), deoarece personalul deja angajat cunoate cerinele postului, calitile cerute; publicitatea, de obicei fcut la sediul firmei sau prin pres, este o surs extern frecvent utilizat singur sau simultan cu alte surse; apelarea la o agenie public de plasare a forei de munc prezint avantajul serviciilor oferite gratuit, fiind ns o opiune luat n calcul dup epuizarea celorlalte; ageniile private pentru plasarea personalului constituie o surs caracterizat de profesionalism, dar costisitoare pentru unele ntreprinderi comerciale; opiunea pentru aceast surs se justific pentru firmele mijlocii i mari, respectiv pentru cele aflate n ascensiune i numai pentru posturile de conducere; instituii de nvmnt precum liceele, colegiile, facultile de profil, etc. ofer o surs important i relativ ieftin de tineri bine pregtii, promotori ai noului, uor modelabili. La rndul su, procesul de selecie n sine implic o suit de activiti, proiectate toate cu scopul de a obine date pertinente despre candidai, n vederea unei ct mai riguroase selecii. Totodat, informaiile privind trecutul profesional al unei persoane dau o msur relativ a potenialului acesteia n viitor. Selecia personalului reprezint un proces complex de determinare a msurii n care, calitile unui candidat corespund cerinelor unui anumit post. n practic, algoritmul seleciei conine un numr variabil de pai, difereniat dup: dimensiunea firmei (n cele mijlocii, procesul de selecie este mai amplu, mai riguros n comparaie cu cele mici, unde acesta este adesea foarte sumar); numrul candidailor (un numr mare impune o selecie mai sever); natura postului ce urmeaz a fi ocupat (selecia pentru posturile de execuie este de regul mai superficial). Ansamblul activitilor de selecie este urmat de activitatea de socializare a noilor angajai la locurile de munc, de integrare i asimilare a lor.

50

Integrarea reprezint procesul dirijat de asigurare a primirii noilor angajai, a instruciunilor/procedurilor i informaiilor necesare pentru a-i ndeplini eficient ndatoririle. Pregtirea i perfecionarea angajailor din comer Capacitatea creatoare a resurselor umane nu poate fi pe deplin valorificat fr pregtire i perfecionare, n condiiile n care domeniul comercial este unul deosebit de dinamic. Aspecte dintre cele mai variate, viznd utilizarea bazei tehnico-materiale n curs de modernizare, comercializarea unor produse tot mai complexe i gama de servicii aferente, comportamentul consumatorului, metode i tehnici noi de pstrare i etalare a produselor, forme noi de vnzare, modificri ale legislaiei, etc., fac nu numai util pregtirea i perfecionarea personalului din ntreprinderile comerciale, ci i absolut necesar. Principalele obiective urmrite, n general, de activitatea de dezvoltare i perfecionare a angajailor constau n esen n: mbuntirea performanei n munc; dezvoltarea salariailor pentru asumarea de noi responsabiliti; pregtirea n vederea unei promovri. Activitile concrete aferente obiectivelor menionate nu trebuie privite ns izolat, ci integrate ntr-un proces continuu, capabil s genereze beneficii importante att pentru firm ct i pentru individ. Aceste activiti mbrac forme specifice domeniului comercial, fiind orientate pe de o parte ctre dezvoltarea aptitudinilor necesare, a comportamentului adecvat (orientat ctre client) i pe de alt parte, ctre nsuirea informaiilor corespunztoare despre produse. a.) Pregtirea la locul de munc se realizeaz pe perioade variind de la cteva ore la cteva zile i are avantajul aplicrii direct la locul de desfurare a activitii, neimplicnd cheltuieli suplimentare. De asemenea, aceast tehnic furnizeaz feed-back imediat, existnd posibilitatea ncurajrii imediate a evoluiilor pozitive i respectiv a corectrii celor negative. Aplicarea acestei tehnici presupune n prima faz demonstraii i explicaii, urmate n faza a doua de ncercrile angajatului de a reda ntocmai demonstraia, ncheindu-se cu inspectarea muncii i evaluarea rezultatelor. Tehnica se aplic posturilor de execuie. Ea poate fi completat de tehnica rolurilor, prin care se simuleaz ntlnirea noilor angajai cu consumatorii, dup cteva edine rolurile putndu-se inversa. Avantajul const n posibilitatea aplicrii chiar n timpul programului de lucru, pentru perioade scurte. b.) Rotaia angajailor favorizeaz o dezvoltare plurivalent a angajailor, fiecare dintre ei avnd posibilitatea s-i formeze o vedere de ansamblu asupra firmei, s neleag coninutul, succesiunea i conexiunile dintre activitile desfurate n cadrul ntreprinderii. n acest fel se asigur i posibilitatea nlocuirii angajailor care lipsesc. Apare n acelai timp i avantajul combaterii monotoniei i plictiselii prin experiene de munc noi, cu efecte pozitive asupra moralului i al gradului de interes fa de munc; c.) Pe msur ce ntreprinderile comerciale se dezvolt gama formelor de pregtire i perfecionare se poate extinde i la metode i tehnici ce antreneaz uneori, cheltuieli suplimentare pentru firm, precum: - perfecionarea n grup - prin edine ce pot avea loc la nceputul unei zile de lucru sau ntr-o scurt pauz; se favorizeaz astfel creterea cunotinelor personalului antrenat n procesul vnzrii, privind mrfurile i serviciile oferite; discuiile pot avea ca obiect, produse noi, servicii adiionale, vnzri speciale, schimbri de politic, etc.; n

51

asemenea edine poate fi exprimat punctul de vedere propriu, mprtit experiena altora; - tehnica nvrii aplicative - care combin tehnicile concrete deja menionate cu sistemul orelor de predare, fiind utilizat n comerul cu produse nalt finisate (electrice, electronice,etc.); - instrucia asistat de calculator este o tehnic relativ nou; ea const n programe speciale de nvare interactiv, cu feed-back imediat, ce reduc ulterior riscul de eroare; simulrile sunt posibile n acest sistem, inclusiv n privina lurii deciziilor; - participarea la cursuri organizate de instituii de nvmnt, firme de consulting, a unor angajai pe cheltuiala firmei, se utilizeaz de regul ca tehnic pentru domenii strict specializate (contabilitate, informatic, management comercial, marketing); msura n care o ntreprindere apeleaz la aceast tehnic este direct dependent de posibilitile ei financiare i nevoile acesteia; - cursurile organizate de furnizori - tind s devin tot mai frecvente, pe msura creterii complexitii produselor nou propuse spre comercializare; - tehnica filmelor instructive servete unor nevoi variate de instruire (proceduri de lucru, comunicare, edine de lucru, etc.). Sistemul de motivare a personalului comercial Motivarea corespunztoare a personalului din ntreprinderile comerciale reprezint un punct important, determinant pentru succesul acestora. Aceasta cu att mai mult cu ct, angajaii din comer opereaz ntr-un mediu intens solicitant, n care alterneaz rapid strile acestora. Interaciunile cu un numr mare de persoane, de cele mai multe ori necunoscute, avnd comportamente i exigene diferite, efortul de adaptare la ele, constituie doar cteva din reperele specifice muncii n comer. Prin urmare, gradul de motivare al angajailor influeneaz nu numai coninutul activitilor salariailor, ci i entuziasmul manifestat, calitatea muncii. Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, trebuine, afecte, intenii, idealuri, care susin realizarea anumitor aciuni i fapte, adoptarea anumitor atitudini. Evaluarea performanelor angajailor Evaluarea performanelor angajailor condiioneaz direct creterea nivelului de performan, constituind principalul reper n stabilirea salariilor, a premiilor, al ntregului sistem de recompensare, eventualele decizii de promovare sau transfer. Evaluarea trebuie fcut cu acuratee i precizie pentru a-i atinge scopul i a nu fi compromis n ochii angajailor. Ea nu const doar n msurarea rezultatelor activitii dintr-o perioad trecut, ci reprezint i un instrument de influenare a perioadelor viitoare. Prin evaluare se identific punctele forte i cele slabe pentru fiecare angajat, delimitndu-se ariile n care acesta trebuie s se dezvolte, s se perfecioneze n viitor. Evaluarea reprezint procesul prin care managerul strnge informaii despre performanele efective ale angajailor i le comunic apoi acestora. Recompensarea personalului Recompensarea personalului are, n general, funcia de a motiva angajaii s urce noi trepte de performan i de a-i atrage s rmn n firm. Planul de recompensare folosit n cadrul unei ntreprinderi comerciale (bazat n principal pe salarii) trebuie s respecte principiul echitii, deoarece angajaii fac 52

comparaii att cu posturile similare din firm, ct i cu cele din alte firme. Elementul de baz al comparaiei este salariul. Recompensa va trebui s fie direct proporional cu efortul i rezultatele obinute pentru a evita apariia unor reacii nedorite n cadrul firmei. n cadrul planurilor de recompensare un rol deosebit revine salariului. Principalele sisteme de salarizare practicate n ntreprinderile comerciale sunt: Sistemul de salarizare n regie sau n sum fix, se acord proporional cu timpul lucrat. El se aplic, n general, personalului tehnico-administrativ i ntr-o proporie apreciabil celui operativ. Dezavantajul major const ns, n faptul c acest sistem de salarizare nu recompenseaz performanele angajailor, uniformizndu-i n mod nejustificat. Sistemul de salarizare n acord sau n funcie de volumul vnzrilor (de obicei sub forma unei cote procentuale), se utilizeaz frecvent la recompensarea personalului operativ. Acesta este stimulat s i amplifice continuu performanele pentru a obine venituri suplimentare. Exist ns riscul ca, din motive independente de voina angajatului, volumul vnzrilor s scad, diminund uneori dramatic veniturile acestuia. Sistemul mixt de salarizare aplicabil personalului operativ, cuprinde dou componente: una fix, static, sub forma unui venit minim garantat pentru angajat i o component variabil, dinamic, constnd ntr-un venit suplimentar direct proporional cu volumul vnzrilor. Meritul principal al acestui sistem const n faptul c se elimin astfel riscul anterior amintit al angajatului, asigurndu-se, n acelai timp, un grad ridicat de motivare al acestuia. 6.2. Managementul schimbrii Schimbarea s-a manifestat i se manifest n toate domeniile, independent de contientizarea sau nu a procesului n sine. Asociat pn acum 20-30 de ani doar cu evenimente sociale, politice, economice majore, schimbarea s-a dovedit a fi un proces continuu i accelerat, avnd n ultimii ani o amploare fr precedent. Tipologia schimbrilor Conceptul de schimbare are la baz, n general, existena unei diferene perceptibile ntre dou situaii ce se succed n timp, la o persoan, ntr-o relaie. Schimbarea este mijlocul de trecere de la o stare de relativ stabilitate la alta, un mijloc de adaptare la schimbrile mediului. n urma studiilor efectuate, specialitii au ajuns la concluzia c, schimbrile pot afecta diferite elemente ce caracterizeaz ntreprinderile, fiind extrem de eterogene i deosebit de complexe. Aceasta face necesare anumite structurri n vederea cunoaterii lor i utilizrii n mod lucrativ. Clasificarea schimbrilor permite relevarea unor faete semnificative pentru managementul firmei. Astfel, n raport de nivelul la care se manifest au fost identificate: schimbri n scopuri organizaionale - cum ar fi spre exemplu schimbarea modului de orientare ctre pia a ntreprinderii; schimbri n relaiile dintre componentele organizaiei - spre exemplu redefinirea rolurilor angajailor, trecerea la managementul descentralizat, trecerea de la managementul executiv la cel strategic; schimbri majore n modalitile de a munci - cum ar fi trecerea de la sisteme cu grad redus de complexitate a tehnologiilor la cele cu grad ridicat, implementarea 53

informaticii i a reelelor moderne de telecomunicaii, reproiectarea relaiilor consumatori-firm. Trebuie totodat luat n considerare i tipologia schimbrilor n funcie de caracterul lor planificat sau nu. Potrivit acestui criteriu, schimbrile pot fi: neplanificate - sunt schimbri reactive, de adaptare, ce apar ca rspuns impus de diversele fluctuaii conjuncturale; astfel de schimbri apar independent de voina managerului i prezint riscul unor greeli n conceperea i implementarea schimbrii (de pild n situaia pierderii brute a unui client important); planificate - sunt cele proiectate anticipat i implementate n raport cu coordonate temporale clar stabilite; din pcate astfel de schimbri sunt relativ rare, mai ales n ntreprinderile clasa micro a cror strategie de baz este cea de supravieuire; astfel, planificarea schimbrii ar permite pregtirea ei adecvat i ar reduce semnificativ riscurile unor aciuni precipitate, realizate n grab; mai mult, planificarea schimbrii ar mri ansele ntreprinderii de a influena viitorul n sensul dorit. Din punct de vedere al modului de implementare al schimbrilor se disting ca tipuri: schimbrile impuse o de manager - este cea mai frecvent ntlnit schimbare i are loc de cele mai multe ori n situaii de urgen, din lipsa alternativelor, sub presiunea timpului, fr consultri cu personalul din firm; desigur, schimbrile minore, de natur administrativ, care nu justific discuii i consultri cu personalul, sunt impuse; acest tip de schimbare poate genera tensiuni, nemulumiri, proporional cu amploarea consecinelor pe care le induce; o de personalul de execuie, care iniiaz schimbarea i o impune uneori n for pentru rezolvarea unor stri conflictuale acute; astfel de schimbri sunt ns rare, mai ales n ntreprinderile din clasa micro, n care dependena patronului-manager de salariai este relativ redus; o schimbri participative - se manifest ca o tendin actual major i presupun antrenarea angajailor n fiecare din etapele procesului de schimbare; stilul autoritar face puin probabil o astfel de schimbare; este cert ns c acest tip de schimbare permite valorificarea experienei i creativitii angajailor, crend condiii favorabile unei implementri reuite a schimbrii, datorit diminurii semnificative a rezistenei la aceasta; n ciuda consumului mai mare de timp, acest tip de schimbare se recomand pentru rezolvarea unor probleme noi, complexe i viznd evoluii pe termen lung; o schimbri negociate - au la baz principiul negocierii schimbrii ntre prile interesate (manager - angajai) i se ntlnesc de regul, n firmele n care salariaii, prin numrul lor, pot reprezenta o contrapondere la puterea managementului; prile discut msurile ce urmeaz a fi aplicate, beneficiile ce decurg din ele, dar i costurile implicate pentru fiecare parte; acordul la care se ajunge este n general sprijinit n procesul implementrii. Fiecare tip din marea varietate a schimbrilor, impune o abordare specific din partea managerului i o particularizare a procesului managerial astfel nct s se obin rezultatul dorit. Managementul schimbrii trebuie s nceap cu o ampl analiz i diagnoz a riscurilor n condiiile conectrii lor la o dinamic accentuat. Un punct nodal l constituie considerarea informaiei ca pe o resurs vital a ntreprinderilor i selectarea n consecin

54

a acelor metode de culegere i prelucrare a datelor, care s le valorifice corespunztor necesitilor. Managementul schimbrii reprezint procesul de prevedere, organizare, coordonare i control al desfurrii activitii de introducere a unei schimbri pn la funcionarea sistemului n noua sa stare. Schimbarea trebuie s ocupe un loc central n preocuprile managerilor, abordarea ei din perspectiv tiinific permind reducerea gradului de incertitudine. Ca generator al unui flux continuu de activiti inovaionale, schimbarea este una din cele mai importante probleme cu care se confrunt managerii, chiar dac nu contientizeaz acest lucru. Rezolvarea ei presupune gsirea unor modaliti creative de a exercita un control eficient asupra comportamentului complex al sistemului interconectat reprezentat de o ntreprindere indiferent de dimensiunea ei. Condiiile unice din fiecare firm fac imposibil gsirea unei reete a succesului, viabil i aplicabil n toate cazurile. ntr-un asemenea cadru, trebuie avut n vedere c cel puin dintr-o perspectiv exterioar, firmele sunt supuse continuu unui ansamblu de factori care induc nevoia de schimbare. n acest sens, pot fi reliefate evoluii relativ recente, de natur social, politic, educaional, juridic, etc., proprii perioadei de tranziie, sub incidena crora intr i firmele comerciale. ntre acestea se remarc: transformarea radical a legislaiei (privind relaiile cu furnizorii, cu clienii, cea privind protecia consumatorilor, noul sistem contabil, cel fiscal, noul sistem bancar creat), la care se adaug liberalizarea preurilor, a cursului valutar, liberalizarea relaiilor de munc, transformarea structurii proprietii. De altfel, mediul socio-economic al tranziiei cunoate n continuare un proces accelerat de schimbare, cu o evoluie asimetric a dimensiunilor sale i adesea contradictorie. Etapele managementului schimbrii Analiza cmpului de fore Recunoaterea nevoii de schimbare Diagnosticarea problemei Identificarea metodelor alternative de schimbare Recunoaterea condiiilor restrictive Selectarea metodei de schimbare nfrngerea rezistenei la schimbare Implementarea schimbrii

55

6.3. Managementul conflictelor Managementul conflictelor ntr-o organizaie a devenit un subiect de mare actualitate att n plan teoretic ct i practic, dobndind o importan tot mai mare datorit problemelor complexe ridicate de exploatarea corespunztoare a conflictelor. Cercetrile au artat c managerii petrec ntre 20 i 50 % din timpul lor gestionnd conflictele din cadrul organizaiei. Conflictul, controversa i competiia Conflictul, ca noiune general este definit ca o nenelegere, o contradicie, un diferend, antagonism ce se manifest ntre dou sau mai multe pri. Specialitii au identificat trei tipuri de diferende: controversa competiia i conflictul n general, controversa i competiia sunt considerate utile n cadrul organizaiei, n timp ce efectul conflictului este perceput ca negativ. Primele dou pot degenera, n anumite situaii, n conflict (dei acesta din urm poate avea numeroase alte surse poteniale). ntr-un fel, o problem a managerului este aceea a modului n care poate fi evitat degenerarea controversei i competiiei n conflict, sau a modului n care conflictul, atunci cnd apare, poate fi transformat n controvers sau competiie. Specialitii consider c nvarea progreseaz prin controvers. Experiena de zi cu zi confirm faptul c, exprimarea opiniilor i punctelor de vedere diferite duce, de obicei, la gsirea unor soluii mai bune. O condiie a obinerii unei controverse productive, benefice pentru majoritate, este ncadrarea corect a problemei. Competiia cu alte firme constituie impulsul pentru o activitate mai performant, stimulnd i canaliznd energiile dintr-o ntreprindere. Competiia atenueaz diferenele individuale i favorizeaz acceptarea unui obiectiv comun. Competiia n interiorul organizaiei mobilizeaz att grupurile ct i indivizii, fiind adesea un mijloc de autotestare, de descoperire a noi surse de talent i energie. Adesea, competiia devine nucleul schimbrii ntr-o ntreprindere. Competiia are i rol de a disocia elementele favorabile schimbrii de cele care se opun acesteia, de a separa aspectele pozitive ale activitii de cele negative. n funcie de atitudinea fa de competitor, competiiile se pot clasifica n: nchise i deschise. Surse de conflict n cadrul firmelor de comer Interdependena n munc apare atunci cnd dou sau mai multe grupuri depind unul de altul n ndeplinirea sarcinilor propuse. Potenialul de conflict n astfel de situaii este extrem de mare. Apar astfel, trei tipuri distincte de interdependene ntre grupuri: interdependena parial care condiioneaz rezultatele organizaiei (de exemplu: dou compartimente comerciale situate n zone geografice diferite), fr ns s presupun interaciuni ntre grupuri (fiecare grup evolueaz, n principiu, separat); riscul de conflict n acest tip de interdependen este relativ sczut, iar managerul se poate baza, n acest caz, pe reguli i proceduri elaborate la sediul central, n vederea coordonrii; interdependena secvenial const n ndeplinirea obligaiilor grupurilor succesiv, n anumite secvene, astfel nct, ieirea unui grup determin intrarea n aciune a urmtorului, crescnd concomitent probabilitatea 56

apariiei conflictului (de exemplu, n unitile de producie, ntre grupurile ce particip n faze succesive la realizarea produsului finit); acest tip de interdependen este relativ rar n ntreprinderea comercial; interdependena reciproc presupune ca ieirea unui grup s serveasc la intrarea altui grup n aciune (un exemplu, poate fi relaia dintre buctari i osptari ntr-un restaurant); acest tip de interdependen poate genera numeroase conflicte. Toate ntreprinderile comerciale conin interdependene pariale, crora li se adaug cele secveniale i apoi cele reciproce pe msur ce dimensiunile lor se amplific, iar activitatea ctig n complexitate. Cu ct este mai complex organizaia, cu att crete probabilitatea apariiei conflictelor, ngreunnd proporional sarcina managerilor. Diferenele de obiective ntre persoane i/sau grupuri apar pe msur ce se accentueaz specializarea n ntreprindere, dezvoltnd interese diferite. n aceste condiii, conflictul poate apare atunci cnd grupurile respective interacioneaz (de exemplu, n timp ce compartimentul de marketing urmrete maximizarea veniturilor, cel financiar are ca obiectiv minimizarea cheltuielilor). Caracterul limitat al resurselor face ca procesul alocrii lor s pun acut n eviden, dependenele i diferenele dintre scopurile grupurilor. n consecin, mprirea resurselor dintr-o ntreprindere comercial (spaii comerciale, resurse umane pe uniti comerciale, mijloace financiare etc.) ntre componentele organizatorice poate genera competiii de tip ctig-pierdere, care se pot transforma rapid n conflicte disfuncionale. Natura activitilor, numrul i structura acestora, distribuia lor pe angajai pot de asemenea s conduc la conflicte. Sistemul de evaluare i recompensare a angajailor firmei (difereniat pe categorii de personal) constituie inevitabil i invariabil surs de conflict. Nerespectarea teoriei echitii cumulat cu percepiile diferite ale angajailor cu privire la justeea evalurilor fcute i nivelul recompenselor acordate genereaz tensiuni i chiar conflicte acute. Divergenele de interese dintre sistemul conductor (managerii) i cel condus (subordonaii) antreneaz cu ele numeroase conflicte. n timp ce primii urmresc eficiena, economia de resurse, productivitatea, supunerea subordonailor autoritii lor, ultimii sunt de regul, atrai de salarii mai mari i de libertatea de aciune. Comunicarea defectuoas, nenelegerea obiectivelor sau a metodelor propuse pentru atingerea lor reprezint cauze frecvente de conflict. Lipsa unor deprinderi corespunztoare de comunicare, att pe vertical ct i pe orizontal favorizeaz distorsiuni ale mesajelor, ce antreneaz efecte negative att n plan decizional ct i acional, degenernd adesea n conflicte. Sursa conflictului, nivelul la care acesta se localizeaz sunt variabile care influeneaz tipologia conflictelor i constituie puncte de plecare n managementul acestora. Tipologia conflictelor Teoria privind conflictele a identificat o mare varietate tipologic a conflictelor, utiliznd diverse criterii de clasificare, tipologie ce se regsete n mare msur i n cadrul ntreprinderilor comerciale. O structurare succint a conflictelor cu particularitile i consecinele lor este redat n continuare. a.) Din punct de vedere al localizrii, conflictul poate fi: intra-personal (interior) - generat de confruntarea dintre diferitele eluri, obiective, ambiii, idealuri individuale;

57

intra-grup - cauzat de diferenele dintre membrii aceluiai grup cu privire la norme, valori, atitudini, interese; inter-grupuri - bazat de obicei pe interese, obiective diferite ale mai multor grupuri; b.) Din punct de vedere al impactului asupra firmelor pot fi identificate dou tipuri de conflicte: funcional sau constructiv - finalizat adesea, n urma confruntrilor de idei dintre pri, cu soluii pentru creterea performanelor ntreprinderii comerciale; impactul su este pozitiv att n ceea ce privete gradul de motivare al angajailor, ct i n privina gradului de organizare; disfuncional sau distructiv - generat de erori manageriale i avnd efecte negative asupra ntregii organizaii; este nsoit de nencredere, ostilitate, stare de nemulumire n rndul angajailor, mediu de lucru tensionat; uneori conflictul funcional ''netratat'' la timp poate degenera ntr-unul disfuncional, reciproca fiind rareori adevrat. c.) Din punct de vedere al duratei i al evoluiei, managerul se poate confrunta cu conflicte: spontane - declanate de factori aleatori; ele apar brusc, dar au o durat i amploare reduse, manifestndu-se la nivel inter-personal; acestea fac rareori obiectul de interes pentru manager; acute - avnd cauze cunoscute; acestea sunt scurte ca durat de manifestare, dar foarte intense; posibilitile de soluionare sunt mai numeroase fa de alte tipuri de conflicte; cronice - avnd cauze ascunse, greu de identificat, evolueaz lent, n timp ndelungat i se manifest frecvent la nivel inter-personal; d.) Din punct de vedere al poziiei ierarhice a prilor implicate, n ntreprinderile cu o structur organizatoric mai complex, se pot distinge: conflicte laterale - ntre persoane sau grupuri situate pe acelai nivel ierarhic; acest tip de conflict este cauzat de obicei de dificultile existente privind coordonarea n cadrul organizaiei; conflicte verticale - care au ca ''actori'' persoane (grupuri) aparinnd unor niveluri ierarhice diferite; ele au adesea ca obiect, condiiile de lucru, timpul de lucru, repartizarea sarcinilor, fiind direct corelate cu nevoia fireasc de armonizare a obiectivelor organizaiei cu cele individuale; de altfel, n general structurile ierarhice constituie o surs permanent de frustrare i deci de conflict. Managerul va trebui s adopte strategii difereniate n funcie de tipul conflictului, amploarea i intensitatea acestuia. Teste: 1. Din punct de vedere al localizrii, conflictele pot fi: a) distructive; b) verticale; c) spontane; d) inter grupuri. 2. Conflictele aprute ntre persoane sau grupuri situate la acelai nivel ierarhic, cauzate de obicei de dificultile privind coordonarea n cadrul organizaiei sunt: a) conflicte acute; b) conflicte intra - grup; c) conflicte laterale; d) conflicte verticale. 58

3. n cadrul firmei comerciale, schimbrile negociate i cele participative, au drept criteriu de clasificare: a) nivelul la care se manifest; b) caracterul lor planificat sau nu; c) modul de implementare; d) relaiile dintre componentele organizaiei. 4. Care dintre elementele urmtoare corespund motivrii pozitive a personalului comercial? a) retrogradarea din funcie; b) diminuarea salariului cu 10%; c) acordarea unei prime; d) mustrarea. 5. Recrutarea personalului comercial utiliznd surse interne se realizeaz prin: a) lista fotilor angajai; b) agenii private; c) transfer; d) recomandrile angajailor. 6. Care este sensul general al conceptului de schimbare ? 7. Cum pot fi grupate schimbrile n funcie de nivelul la care se manifest ? 8. Din punct de vedere al modului de implementare ce tipuri de schimbri se pot distinge ? 9. Cum se definete managementul schimbrii ? 10. Care este sensul general al conceptului de conflict ? 11. Ce diferene exist ntre controvers, competiie i conflict ? 12. Cum pot fi grupate conflictele n raport de localizarea acestora ? 13. Ce diferene majore exist ntre conflictul funcional i cel disfuncional ? 14. Care sunt cele dou abordri n stabilirea necesarului de resurse umane al ntreprinderii comerciale ? 15. Recrutarea presupune utilizarea alternativ sau simultan a dou categorii de surse. Care sunt acestea i ce avantaje i limite prezint fiecare ? 16. Care sunt principalele metode i tehnici de pregtire i perfecionare a angajailor din comer ? n ce const fiecare ? 17. n ce const sistemul mixt de salarizare n comer ? 18. Care este coninutul conceptului de motivare ?

Bibliografie: 1. D. Patriche (coordonator), V. Balaure, M. Blescu, S. Blescu, A.E. Budacia, L.C.G. Budacia, C. Constantin, M. Drguin, I. Patriche, Th. Purcrea, M. P Raiu, I. Smedescu, D. A. Smedescu, A. Tecu, I. B. Chiu, F. Streman, V. Neagu, I. Ivnescu, O. Folcu, C.I. Negricea, A. M. Dobre, A. Perju, A.R. Topor, Dicionar Explicativ de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2008. 2. I. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial structuri instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de licen, teste, Ed. Universitar, Bucureti, 2008 3. D. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, L.C.G. Budacia, M. Drguin, I. Patriche, M. Popescu, N. Popescu, Th. V. Purcrea, M.P. Raiu, A. S. Sseanu, L. Tchiciu, Tratat de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2007 4. E., Burdu, G., Cprrescu, A., Androniceanu, M., Miles: Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000

59

5. V., Mercioiu, C.Bob; M. Drguin; F.Tomescu; C.Bucur: Management comercial, Ed. Economic, Bucureti, 1998 6. M., Nstase: Lideri, leardeship i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE, Bucureti, 2007

60

Unitatea de nvare 7 Structuri domeniale ale managementului comercial: managementul canalelor de distribuie a mrfurilor, managementul serviciilor comerciale, managementul tranzaciilor comerciale internaionale
Structura cursului: 7.1 Managementul canalelor de distribuie a mrfurilor 7.2 Managementul serviciilor comerciale 7.3 Managementul tranzaciilor comerciale internaionale.

7.1 Managementul canalelor de distribuie a mrfurilor Din punct de vedere conceptual, considerm c, n timp ce circuitul de distribuie are n vedere aspectul economic doctrinar ce desemneaz parcursul produselor de la realizarea lor de ctre productor, pn la consumatorul int, cu toate punctele sale nodale reprezentate de intermediari i consecinele acestora asupra titlului de proprietate, conservarea calitii, asigurarea proximitii i stabilirea preurilor, noiunea de canal de distribuie se refer la aspectul organizaional-instituional al respectivului parcurs, desemnnd grupele de organizaii independente implicate n procesul de aducere a respectivelor produse n preajma consumatorilor sau a utilizatorilor, n vederea asigurrii consumului acestora. Dat fiind complexitatea aspectelor privind alctuirea unui canal de marketing, este necesar o structurare funcional a problematicii respective pe cteva direcii de aciune, pentru a asigura managerilor implicai o orientare general, integratoare, corespunztoare viziunii ce trebuie s caracterizeze ntregul circuit de distribuie. ntr-un asemenea context, trebuie elucidate o serie de aspecte, precum: abordarea ntr-o viziune de sistem a modului de alctuire, structurare i funcionare a canalului de distribuie; consecinele promovrii viziunii de sistem n cadrul canalului respectiv; locul participanilor la canalul de distribuie; necesitatea structurrii canalelor de marketing n funcie de dimensiuni, natur i mod de funcionare organizatoric-instituional. Una dintre cele mai importante probleme ale distribuiei mrfurilor se refer la abordarea ntr-o viziune de sistem a modului de alctuire, structurare i funcionare a oricrui canal de marketing. Potrivit unei asemenea concepii, canalul de distribuie sau, dup cum subliniam anterior, devenit acum canal de marketing trebuie avut n vedere, n practica cotidian, ca un sistem complet integrat, opernd ntr-un mediu extrem de dinamic. ntreprinderile participante nu mai pot fi avute n vedere ca gestionare a unui numr de elemente organizatoare de activiti i tehnici sau tehnologii separate, ci ca uniti integratoare a tuturor elementelor de care dispun, ntr-un ansamblu eficient care s ating n mod profitabil obiectivele de marketing ale tuturor verigilor organizaionale integrate n lanul respectiv. O asemenea viziune de sistem de marketing trebuie s reprezinte baza conturrii, stabilirii i punerii n oper a tuturor programelor privind evaluarea potenialului de ofert, stabilirea strategiilor de marketing, evaluarea aciunilor i controlul de marketing, precum i a conturrii practicilor promovate n cadrul mix-ului de marketing referitoare la produs, pre, promovare i comercializare. Un asemenea sistem poate fi definit ca operaional n funcie de modul de orientare a activitilor dominante, precum i n funcie de posibilitile manageriale ale ntreprinderilor implicate de a analiza contribuia subsistemelor unitilor integrate la buna

61

desfurare a diferitelor laturi ale activitii canalului de distribuie, cum ar fi de exemplu distribuia fizic, fluxul informaional sau fluxul promoional. Asemenea analize trebuie s permit stabilirea interrelaiilor i interconexiunilor elementelor corespunztoare ale subsistemelor aderente la sistemul integrat. Important apare i faptul c abordarea viziunii de sistem n alctuirea i funcionarea canalului de distribuie presupune aceeai abordare i la nivelul su n cadrul ntreprinderilor integrate canalului respectiv, influenndu-le concepiile asupra propriilor modaliti privind organizarea de marketing, fcndu-le s considere organizarea de marketing ca un sistem capabil s contribuie la realizarea obiectivelor proprii de pia, stimulndu-se astfel reflexiile fundamentale asupra problemelor i operaiunilor proprii de marketing, precum i pe cele cu privire la activitatea de comercializare viitoare. O contribuie major a viziunii de sistem promovat n cadrul canalelor de marketing const n continuare a noi coordonate a exigenelor privind stabilirea precis a obiectivelor vizate de ctre fiecare canal i de ctre membrii acestuia, fenomen ce stimuleaz promovarea, pe parcursul ntregii activiti i pe ntregul ansamblu al circuitului de distribuie, efectuarea unor analize logice i sistematice asupra efectelor deciziilor luate de ctre fiecare participant la activitile incluse n circuitul respectiv. Drept consecine ale promovrii viziunii sistemului de marketing n cadrul canalelor de distribuie, trebuie subliniat c respectiva contribuie major a viziunii de sistem cu privire la conturarea, stabilirea i fundamentarea obiectivelor nu apare ca important doar pentru sistemul de marketing al canalului de distribuie, ci este hotrtor i pentru orientarea i sincronizarea ntregii activiti desfurate de ntreprinderile implicate n circuitele de pia. Mai mult, n aceast privin, trebuie remarcat i faptul c o viziune de sistem, implementat n cadrul unui canal de distribuie, nu are n vedere doar aciunile de marketing desfurate de productor i ntreprinderile intermediare cu caracter comercial grositi i detailiti ci i activitile tuturor ntreprinderilor integrate lanului respectiv ntreprinderile ofertante de servicii funcionale i ntreprinderile ofertante de servicii de sprijin care trebuie s-i adapteze respectivele activiti i s-i orienteze ntregul proces operaional n funcie de obiectivele sistemului de marketing al canalului de distribuie, acceptate odat cu aderarea la circuitul respectiv. innd seama de aspectele semnalate ca exigene ale viziunii de sistem, n contextul creia trebuie abordat activitatea canalelor de distribuie, se impune a se sublinia i concepia potrivit creia promovarea unei astfel de viziuni este foarte complex, dar, n acelai timp, foarte important. Complexitatea este dat de faptul c presupune orientarea i angrenarea unui numr mare de elemente specifice diferitelor domenii de activitate vnzri logistic, informare, promovare etc. i de natur eterogen transport, relaii bneti, risc etc., elemente care se cer asamblate operaional i integrate funcional. Importana viziunii de sistem, la rndul su, este conturat de impactul puternic pe care l are asupra evoluiei cifrei de afaceri a numeroaselor ntreprinderi antrenate n cadrul canalului de distribuie, asupra volumului i structurii produselor realizate, asupra numrului de persoane folosite, precum i asupra cantitii de elemente componente. Ca atare, sistemul va depinde de multitudinea i calitatea mijloacelor de comunicare, de multitudinea i capacitatea proceselor de previziune i retroaciune, elemente care s asigure o astfel de funcionare a sistemului nct necesitile unor corecii i ajustri, pe parcursul derulrii diferitelor activiti de marketing s fie mici i neglijabile, iar controlul de marketing s poat verifica uor i propune msurile de adaptare a sistemului la normele, exigenele i posibilitile fiecrui segment de pia, n evoluia sa. Complexitatea viziunii de sistem, promovat n cadrul canalelor de marketing, ca i contribuia viziunii respective pe care am subliniat-o anterior, se repercuteaz, la

62

rndul su, asupra activitii tuturor operaiunilor desfurate de fiecare ntreprindere din cadrul lanului de distribuie, precum i asupra unor modaliti de interaciune ntre ntreprinderile integrate sistemului i furnizorii lor de materiale, utilaje, consumabile etc. Asemenea probleme complexe i repercusiunile lor asupra activitilor ntreprinderilor integrate n canalul de distribuie, cer ns soluii specifice i necesitatea delimitrii precise ale aciunilor participanilor la alctuirea canalului, precum i cu privire la locul i rolul acestora n cadrul circuitului de distribuie, delimitarea i asigurarea unor sisteme domeniale bine conturate i a unor subsisteme specifice care s asigure derularea corespunztoare a fiecrui tip de activitate, astfel nct s se poat facilita conceperea interrelaiilor i analiza interreaciilor i s se asigure masa de informaii necesar. Soluiile i delimitrile respective formeaz coninutul unor programe ce urmeaz a fi elaborate n acest sens. Revine ca sarcin managerilor de marketing de la nivelul sistemului ca, n cooperare cu cei de la nivelul ntreprinderilor integrate, s dezvolte i s promoveze programe unitare, n vederea antrenrii la realizarea obiectivelor generale, n funcie de natura i locul fiecrei ntreprinderi n cadrul canalului de marketing. ntreprinderile, la rndul lor, trebuie s aib capacitatea de a elabora programe interne i externe care, pe de o parte, s integreze laturile din programul unitar al sistemului ce le revin n responsabilitate, potrivit obligaiilor asumate, iar, pe de alt parte, s contribuie la realizarea propriilor obiective, care de fapt au determinat-o s se integreze canalului de distribuie respectiv. ntreprinderile trebuie, de asemenea, s proiecteze i strategiile menite s asigure derularea profitabil a tuturor activitilor cuprinse n programele amintite. Programele unitare ale canalelor de distribuie privesc obiectivele generale ale respectivelor canale, mijloacele de realizare, domeniile de aciune, contribuiile i mijloacele materiale, umane i financiare ce urmeaz a le antena fiecare ntreprindere. Programele externe ale ntreprinderilor, subordonate prin obiective i mijloace programelor unitare ale canalelor de marketing,se aplic sistemului global format din ntreprindere i alte elemente ale sistemului sau n relaiile dintre ntreprinderile sistemului i furnizorii de utiliti sau sprijin ale acestora. Programele interne ale ntreprinderilor au n vedere coordonarea relaiilor dintre activitile de marketing i alte activiti din cadrul ntreprinderilor, precum cele ce constituie mix-ul de marketing. Att alctuirea programelor externe, ct i cele interne ale ntreprinderilor, precum i articularea respectivelor programe la programele unitare ale canalelor de marketing, presupun o bun cunoatere a interaciunilor fundamentale interrelaii i interreacii din cadrul respectivelor canale, precum i a elementelor de baz ale politicilor de distribuie promovate de ctre fiecare ntreprindere integrat sistemului. O problem deosebit, n cadrul diferitelor activiti de programare i sincronizare a aciunilor sistemului de marketing aparinnd canalelor de distribuie, o constituie conturarea i fundamentarea strategiilor. Problematica determinrii strategiei generale de marketing a sistemului are n vedere studierea, reunirea i asamblarea concomitent att a aspectelor generale ale canalului distribuie n ntregul su ct i a aspectelor specifice activitilor membrilor canalului respectiv. Se pleac de la premisa c strategia adoptat trebuie s influeneze att poziia de ansamblu a canalului de distribuie n cadrul pieei, ct i poziia ocupat, prestigiul i cota de pia ale fiecrei ntreprinderi componente, ncercndu-se a se mobiliza i folosi efectiv ntregul volum de resurse, ntr-o manier ct mai eficient n raport cu concurena. Strategia general a canalului de distribuie trebuie fundamentat ntr-o concepie corporatist, fundamentat pe un proces care s fasoneze, s dirijeze i s transforme politica de ntreprindere ntr-una de pia. Se apreciaz c studierea elementelor externe ale ntreprinderilor este esenial pentru

63

conturarea i dezvoltarea unei strategii complexe i eficiente, proprii unui canal de marketing, n timp ce studiul elementelor interne va permite definirea, fundamentarea realist i realizarea programelor proprii ale fiecrei ntreprinderi din cadrul canalului respectiv, indiferent de natura sa productoare, de distribuie sau furnizoare de logistic i sprijin. Natura, locul i rolul componenilor unui canal de distribuie constituie, la rndul lor, o latur important n coordonarea circuitelor produselor. n concepia modern, canalele de marketing aa dup cum s-a mai subliniat anterior sunt constituite din ageni de pia cu diverse profiluri de activitate angrenai n circuitul de distribuie al mrfurilor, cu scopul de a contribui la realizarea fluxurilor ce privesc deplasarea produselor de la productor ctre consumator. Natura respectivilor operatori de pia este dat de tipul de activiti ce le desfoar n cadrul fluxurilor presupuse de circuitul produselor ce fac obiectul canalului de marketing. n funcie de natura activitilor, ei pot fi grupai n operatori primari, operatori ofertani de servicii funcionale i operatori de servicii de sprijin. Locul i rolul componenilor canalului de marketing, astfel structurai, este conturat prin analiza aportului pe care l aduc i responsabilitile asumate, cu privire la buna derulare a procesului de distribuie. Pe primul loc i cu un rol deosebit se situeaz operatorii sau participanii primari, categorie format din ntreprinderi ce dein n general proprietatea asupra mrfurilor ce formeaz obiectivul circuitului de distribuie. Acetia i asum n consecin un risc substanial n procesul de adugare a valorii n cadrul distribuiei. Din punct de vedere organizaional, din aceast categorie fac parte productorii i intermediarii angrositi i detailiti. Analizat mai profund, aceast prim grup de participani la alctuirea canalului de marketing se arat a fi deosebit de complex. Astfel, n rndul angrositilor se regsesc att operatori cu funcii complete, ct i operatori cu funcii limitate angrositi de tipul cash & carry, jobb-eri de raft, distribuitori din camion sau vagon, ageni consignatori, comisionari, brokeri, case de licitaie etc.; n cadrul detailitilor sunt ntlnii operatori cu magazine independente, lanuri de magazine de tipul hypermarket-urilor i supermarket-urilor, magazine universale, magazine de tip discount etc. Tuturor acestora li se adaug detailitii i formele de comer prin coresponden, ntreprinderi de comer electronic i ntreprinderile ce practic televnzarea. Respectivelor ntreprinderi, indiferent de profilul lor productori sau comerciani le revine rolul principal n cadrul canalului de distribuie, ele asumndu-i responsabilitatea oferirii mrfurilor, a serviciilor de baz din domeniul distribuiei, a riscurilor, precum i ndeplinirea operaiunilor privind transferul dreptului de proprietate. Un loc important n cadrul canalelor de marketing revine i ofertanilor de servicii funcionale, crora le revine rolul de a facilita distribuia prin asigurarea utilitilor de timp, loc i form, sprijinind astfel participanii primari n operaionalizarea strategiilor de marketing ale acestora. Prin prezena lor, n cadrul canalelor de marketing, ei creeaz o valoare adugat semnificativ din perspectiva clienilor poteniali. Serviciile funcionale prestate se refer la operaiunile de transport, depozitare, asamblare, preluarea i onorarea comenzilor, sortare i lotizare, precum i la operaiunile de merchandising. Din punct de vedere organizaional-instituional, trebuie subliniat faptul c este vorba de ntreprinderi constituite special i profilate pe realizarea unuia sau mai multor astfel de servicii. Operatorii de pia, profilai pe furnizarea unor servicii de sprijin, au rolul de a facilita desfurarea tuturor activitilor cuprinse n procesul de distribuie. Ei nu sunt implicai n mod direct n vnzarea-cumprarea mrfurilor sau n logistica procesului de distribuie. Dat fiind natura eterogen i complex a serviciilor de sprijin, din punct de

64

vedere organizaional-instituional, majoritatea prestatorilor de servicii de sprijin sunt ntreprinderi constituite i profilate pe realizarea i oferirea a numai unui anumit tip de serviciu. n principal, se au n vedere: servicii financiare i de asigurri; servicii de comunicare; servicii de promovare; servicii de cercetri de marketing i consultan. De menionat faptul c, n contextul preocuprilor transformrii profunde a canalelor de distribuie n canale de marketing i al promovrii viziunii de sistem, n ultimii ani se ntlnesc tot mai frecvent situaii n care anumite organizaii din cadrul lanului angrenat n sistem s ofere, n diverse combinaii, att servicii funcionale, ct i servicii de sprijin, soluia integrrii reprezentnd rezultatul preocuprilor privind adaptarea la cerinele i ateptrile specifice ale ntreprinderilor din cadrul fiecrui circuit de distribuie. Subliniam la nceputul acestui paragraf c printre aspectele importante ce trebuie analizate pentru o ct mai bun clarificare asupra coordonatelor canalelor de distribuie se nscrie i necesitatea cunoaterii modului de structurare a canalelor de marketing. Respectiva structurare, pentru a fi funcional, din punct de vedere practic, poate fi fcut n funcie de dimensiunile canalelor, n funcie de natura i rolul lor n cadrul circuitului produselor circuit privit prin prisma tuturor fluxurilor pe care le presupune i n funcie de caracterul lor organizaional-instituional. n cadrul structurrii dimensionale a canalelor de marketing se pleac de la dimensiunile circuitelor de distribuie n cadrul crora urmeaz s se alctuiasc i s funcioneze fiecare canal de marketing. ntr-o asemenea accepiune, canalele de marketing sunt grupate n canale lungi, scurte i directe. Canalele lungi prin modul lor de alctuire asigur productorilor o serie de avantaje, precum reducerea numrului de membri ai echipei de vnzri, buna acoperire geografic a pieei, regularizarea produciei i vnzrilor prin intermediul stocurilor constituite la intermediari, reducerea cheltuielilor de transport etc. Avantaje apar i pentru intermediari, acetia putndu-i stabili cu precizie zonele de pia n care vor aciona, structura produselor comercializate, localizarea punctelor de aprovizionare printr-o facil selectare a furnizorilor, precum i cile de raionalizare a procesului de aprovizionare cu mrfuri i vnzarea acestora, prin reglarea raportului dintre mrimea comenzilor i msurarea intervalului de reaprovizionare. Apar i o serie de dezavantaje, precum riscul productorului de a pierde contactul cu detailitii i consumatorii, presiuni asupra preului din partea angrositilor, nivel ridicat al cheltuielilor de promovare etc. Canalele scurte, alctuite din ntreprinderile productoare i cele distribuitoare, au menirea de a accelera fluxul produselor i de a asigura o serie de avantaje prin eliminarea marjei comerciale ce revine angrositilor, facilitarea controlului productorilor asupra circuitului produselor i realizarea unui nivel mai ridicat de cunoatere a pieei cerinele populaiei i concurena. Ca principale dezavantaje apar cheltuielile ridicate, ocazionate de funcionarea diferitelor depozite zonale, necesitatea mririi stocurilor de mrfuri, frecvena ridicat a livrrilor de mrfuri i, n unele cazuri, insolvabilitatea micilor detailiti. Canalele directe alctuite, organizate i conduse de ctre productori sunt create n scopul asigurrii unei bune cunoateri, de ctre acetia, a cerinelor pieei volumul i structura cererii, puterea de cumprare, concuren, sistemul de preuri practicat etc. eliminarea intermediarilor i a marjelor comerciale ce revin acestora, lansarea rapid a noilor produse etc. Apar i n cazul acestor canale o serie de dezavantaje, precum cheltuirea unor resurse materiale, financiare i umane considerabile pentru funcionarea magazinelor i depozitelor, stocarea i finanarea acestora i, bineneles, o limitare drastic a posibilitilor de alegere asigurate consumatorilor.

65

De menionat faptul c n cazul celorlalte dou laturi dimensionale ale canalelor de marketing, similare cu cele analizate n cazul circuitelor de distribuie limea i adncimea acestea sunt date de numrul verigilor sau unitilor organizaionale ce funcioneaz la fiecare nivel intermediar i localizarea ct mai apropiat a unitilor de desfacere de utilizatorii sau consumatorii poteniali ai produselor. Structura canalelor de marketing, n funcie de caracterul lor organizaionalinstituional, are n vedere forma de organizare a relaiilor dintre ntreprinderile ce se constituie ca membri ai canalului respectiv. Pornind de la acest aspect, n practica de marketing sunt ntlnite dou categorii de canale: canale tradiionale i canale organizate. Canalele tradiionale sunt constituite prin nelegeri ad-hoc i, n frecvente cazuri, fr continuitate. Ele se particularizeaz prin absena unor relaii formale ntre membrii si i printr-o descentralizare a procesului decizional. La aceasta se adaug posibilitatea ivirii unor conflicte, ca urmare a lipsei unei coordonri ntre activitile desfurate de membrii canalului. Asemenea conflicte pot duce la ntreruperea funcionrii canalului. Canalele organizate reprezint, n actuala etap a evoluiei economie n general i a evoluiei pieei n special elementul de profil al sistemului de distribuie. La rndul su, aceast categorie a canalelor organizate se compune din canale administrate, canale contractuale i canale integrate. Concepute n viziunea sistemic de marketing discutat anterior canalele administrate se caracterizeaz prin aceea c unul sau mai muli membri ai respectivului canal dispun de capacitatea de a influena i orienta deciziile celorlali parteneri, n scopul realizrii obiectivului general al sistemului. n acest sens, ca principale elemente de aciune apar reducerea preurilor de vnzare-cumprare, garantarea unui volum minim de tranzacii, acordarea exclusivitii n comercializarea unui produs sau mrci, acordarea asistenei tehnice n gestionarea unitilor comerciale. Sunt i cazuri cnd, n cadrul canalelor administrate n funcie de poziia de pia a unei ntreprinderi, unele restricii legislative i reaciile consumatorilor fa de unele practici ale distribuitorului s se apeleze i la o serie de constrngeri. n acest caz, se poate aciona prin orientarea distribuiei unor produse spre canale concurente, retragerea exclusivitii, restrngerea sau chiar eliminarea unor faciliti de finanare. innd seama de complexitatea fenomenelor de pia, caracterul turbulent al mediului de afaceri din unele zone de pia i chiar de unele restricii legale, n multe situaii se apeleaz i la canalele contractuale. Acestea au menirea de a evita situaiile conflictuale i, n special, de a asigura derularea corespunztoare a procesului de distribuie, chiar i n situaii mai dificile oferite de mediul de afaceri. Principiul de baz al alctuirii unui astfel de canal const n faptul potrivit cruia un membru al circuitului de distribuie poate lua iniiativa de coordonare, pe o baz contractual acceptat de ctre ceilali participani, asumndu-i apoi responsabilitile de orientare a diferitelor activiti de marketing, antrennd i ofertanii serviciilor funcionale i ai serviciilor de sprijin. Practica comercial din ultimele decenii a conturat i posibilitatea utilizrii unor canale integrate. Ele se regsesc exclusiv n activitatea comercial, unde ndeplinirea funciilor grosiste i detailiste este asumat de aceeai membri ai canalului de marketing de regul o mare ntreprindere de distribuie. Raiunea recurgerii la alctuirea unui astfel de tip de canal este de natur economic reducerea costurilor de distribuie i de natur strategic asigurarea unui control total asupra distribuie.

66

7.2 Managementul serviciilor comerciale Abordarea serviciilor comerciale, trebuie s aib loc pornind de la evoluia global a activitilor de servicii, pe plan mondial. n acest sens, se poate constata c, la ora actual, sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice ar devin din ce n ce mai performante i mai complexe. Acest fenomen se concretizeaz n oferirea de ctre comerciani i productori, alturi de produsul propriu-zis, a unor de avantaje i faciliti suplimentare consumatorului, care s contribuie la creterea gradului de satisfacie a acestuia. Firmele productoare din cele mai diverse domenii abordeaz serviciile complementare produsului fizic pornind de la urmtoarele considerente: - saturarea cererii la un numr din ce n ce mai mare de produse fizice; - creterea competiiei pe plan naional i internaional; - avantajele concureniale dobndite pe linie tehnic i tehnologic au o speran de via tot mai redus; - serviciile complementare produsului fizic reprezint o surs potenial din ce n ce mai mare de profit. n ceea ce privete definirea conceptului de serviciu comercial , exist multiple puncte de vedere. n acest sens, Asociaia American de Marketing definete serviciul comercial ca o activitate oferit cu ocazia actului de vnzare, care asigur avantaje i satisfacii cumprtorului, fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun. n Frana, colectivul de specialiti care a alctuit Vocabularul practic de tiine sociale consider ca servicii toate activitile neproductive care constituie sectorul teriar al economiei, n cadrul cruia principalele brane sunt comerul, comunicaiile i transporturile. Tot n Frana, Dicionarul Academiei de tiine Comerciale definete serviciile comerciale ca un ansamblu de avantaje sau de satisfacii procurate fie direct printr-o persoan fizic sau moral, fie prin folosirea unui bun a crui posesie a fost adjudecat de beneficiarul serviciului oferit de bunul respectiv, prin cumprarea sau nchirierea dreptului de tilizare. A. Tordjman consider c serviciile comerciale reprezint suma satisfaciilor sau utilitilor pe care le ofer un magazin clientelei sale. Unele dintre aceste servicii sunt legate direct de vnzarea produselor - servicii endogene - altele depind de modul de organizare a magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea, instalarea i garania sunt considerate ca servicii endogene la articolele electrocasnice, n timp ce asigurarea parcrilor , vnzrile nocturne, deplasarea vnztorilor voiajori sunt clasificate printre serviciile exogene, adic printre cele care depind de organizarea punctului de vnzare a produselor. Prin urmare, serviciile comerciale constituie un sistem de utiliti iar beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpr doar un produs, ci o serie de avantaje i de satisfacii. Avnd n vedere definiiile menionate anterior, devine evident c serviciile comerciale prezint un coninut deosebit de complex, fiecare dintre acestea, individualizndu-se printr-o natur diferit i prin diverse posibiliti de realizare. La aceasta se adaug sistemele specifice de localizare i efectuare, precum i natura solicitrilor i nivelul exigenelor manifestate de clientel n cadrul fiecrei zone, uniti comerciale sau grupe de produse. Pentru a surprinde toate aceste elemente i a realiza o structur funcional, care s poat deveni un instrument util pentru ntreprinztori n activitatea lor de integrare a serviciilor comerciale i crearea unor complexe de utiliti produs-servicii - ct mai adecvate, este necesar o grupare specific, bazat pe mai multe criterii: natura serviciilor, locul serviciilor n procesul vnzrii, funciile ndeplinite, originea serviciilor, sistemul de integrare a serviciilor comerciale.

67

Tipologia serviciilor comerciale Astfel, n funcie de natura serviciilor, se disting urmtoarele categorii de servicii comerciale: - servicii de nchiriere (nchirieri automobile, nchirieri televizoare, nchirieri mbrcminte de ocazie); - servicii de reparare i redare a proprietilor specifice (reparaii automobile, reparaii bunuri electrocasnice, alte tipuri de reparaii); - servicii legate de buna desfurare a procesului de vnzare (parcarea, livrarea mrfurilor la domiciliu). n funcie de locul serviciilor n procesul vnzrii, se difereniaz dou tipuri de servicii comerciale: - servicii vndute singure (asigurri, agenii de voiaj, servicii bancare); - servicii vndute mpreun cu produsul (livrrile la domiciliu, orele i zilele de funcionare a unitilor comerciale etc.). Dup funciile ndeplinite de serviciile comerciale: - servicii de confort sau psihologice (alegere proximitate, parcare, ngrijirea copiilor); - servicii tehnice (livrri, instalaii, garanii, reparaii etc.); - servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar); - servicii extracomerciale ( agenii de voiaj, agenii de decoraiuni). Dup criteriul originea serviciilor, se disting: - servicii legate de producie servicii integrate produsului ( supele concentrate, diferitele preparate de buctrie, porionate i pregtite pentru consum, batistele igienice); - serviciile generate de noile metode de vnzare (prezentarea etichetarea informativ). Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se difereniaz dou categorii de servicii comerciale: - servicii endogene (livrri, reparaii, retuuri); - servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii extracomerciale). 7.3 Managementul tranzaciilor comerciale internaionale. Expresia tranzacii comerciale are un coninut relativ vag, dar foarte cuprinztor. O imagine destul de sugestiv se poate obine prin studiul sinonimelor termenului tranzacie n diferite limbi de circulaie. Prin aceasta se poate observa multitudinea sensurilor atribuite termenului n discuie, dar i o anumit convergen i se pot identifica unele elemente comune diferitelor accepiuni: - O tranzacie presupune existena mai multor pri (subieci, purttori de interese); - O tranzacie presupune existena unui obiect, de regul, reglementarea ntre pri a ntinderii unor drepturi i obligaii, sau schimbul; - O tranzacie presupune realizarea unui consens, prin concesii reciproce, viznd armonizarea intereselor. Metode i instrumente de plat utilizate n tranzaciile comerciale Metoda de plat descrie mecanismul prin care se execut obligaia prii debitoare n cadrul tranzaciei comerciale i care se concretizeaz, n principiu, prin transferul unor sume de bani, oricare ar fi forma sub care se prezint acetia (bani lichizi, bani de cont). Utilizarea unei metode de plat presupune combinarea unei serii de elemente privind instrumentele de plat, tehnicile de plat, termenele de plat, condiiile cu privire la documentele care reprezint marfa (posesia, proprietatea) etc. De asemenea, sunt frecvent implicate elemente de creditare (pli anticipate sau n avans, plat la termen, plat n rate etc.) i garanii.

68

Prile implicate n tranzacie i doresc, natural, o siguran, pe ct posibil, total, n ceea ce privete derularea acesteia. n realitate ns nici una dintre prile participante nu poate avea o certitudine absolut n acest sens. Dac una dintre pri are o siguran absolut, cealalt parte pierde din siguran, ceea ce implic realizarea unui compromis i, prin urmare, o siguran relativ pentru ambele pri. Alegerea metodelor de plat utilizate n tranzaciile comerciale se face innd cont de numeroi factori printre care se regsesc: relaia dintre cele dou pri, vnztor i cumprtor, de natura mrfii ce face obiectul tranzaciei, de reglementrile n domeniu, de distana dintre vnztor, fluctuaiile poteniale ale cursului de schimb. Natura i durata relaiei de afaceri dintre partenerii comerciali, ncrederea n cellalt au un rol decisiv n disponibilitatea ambelor pri fa de acceptarea unei anumite metode de plat (condiii de plat, aa cum sunt cunoscute n tranzaciile internaionale). Modalitile de plat frecvent ntlnite n cadrul tranzaciilor comerciale sunt: plata n avans, compensaia, contul deschis, clearingul, barterul, acreditivul. - Plata n avans presupune achitarea de ctre cumprtor a mrfii comandate, nainte ca vnztorul s o livreze. Este o modalitate sigur pentru vnztor dar riscant pentru cumprtor, dac nu se respect condiiile contractuale de ctre vnztor. Plata n avans se poate face prin cec sau trate bancare. n general, plile n avans sunt ndreptite atunci cnd asupra partenerului de afaceri planeaz suspiciuni legate de o potenial instabilitate politic sau economic sau n cazul n care puterea financiar a cumprtorului este mai mare, prin comparaie cu cea a vnztorului, fiind dublat ns de disponibilitatea de a plti n avans, pentru a ajuta firma vnztoare s-i desfoare procesul de producie. Totui, indiferent de situaie, cumprtorului nu i se poate impune, nu poate fi obligat, s plteasc marfa n avans. - Compensaia este o modalitate de plat prin care prile convin asupra unui schimb direct sau indirect de mrfuri, de valori echivalente, determinate cantitativ, calitativ i sortimental, ntr-un interval de timp determinat. Evidena schimbului este inut fie de ctre parteneri, fie de ctre o banc. n literatura de specialitate compensaiile sunt grupate n: particulare sau barter (atunci cnd se refer la schimbul de mrfuri fizice) i globale sau clearing (includ att schimbul de mrfuri, ct i schimbul de servicii); simple (atunci cnd au loc ntre doi parteneri comerciali), lrgite sau n lan (cnd intr n joc mai multe entiti economice); inter-firme i inter-guvernamentale. - Barterul implic ncheierea unui contract ntre doi parteneri pentru un schimb simultan de marf contra marf, valorile loturilor de marf, fiind egale, se compenseaz reciproc. - Acreditivul este modalitatea de plat cea mai utilizat n tranzaciile internaionale, fiind utilizat cu predilecie n situaii n care exist suspiciuni privind solvabilitatea partenerului de tranzacie sau atunci cnd valoarea tranzaciei este considerabil. Acreditivul este o promisiune scris fcut de o banc, n numele clientului su (cumprtorul), de a plti vnztorului suma specificat, cu condiia ca vnztorul s respecte termenii i condiiile stabilite. Termenii i condiiile unui acreditiv se refer la dou aspecte principale: prezentarea documentelor care certific dreptul de proprietate asupra mrfii livrate i plata. - Incaso-ul documentar (mai este denumit i remitere documentar) se afl, ca oportunitate pentru vnztor i cumprtor, ntre acreditiv i contul deschis. n cazul incaso-ului documentar, vnztorul pregtete i prezint bncii documentele cam n acelai mod n care se procedeaz i n cazul acreditivului. Exist, totui, dou mari diferene: trata implicat nu este tras de ctre vnztor asupra unei bnci, ci asupra cumprtorului nsui; banca vnztorului nu are obligaia de a plti la prezentare, ci acioneaz ca o banc ncasatoare sau remitent, n numele vnztorului, ncasnd un comision pentru serviciile sale.

69

- Ordinul de plat este o dispoziie dat de o persoan, numit ordonator, unei bnci de a plti o anumit sum unei tere persoane, numit beneficiar, n vederea stingerii unei obligaii de plat. Plata mrfurilor se poate realiza ntr-un interval de timp de la livrare, de regul 30, 60, 90, uneori chiar i 180 de zile. - Efectele de comer sunt titluri n form scris, guvernate de reguli formale, crora le sunt ataate unele drepturi de crean. Prin faptul c regimul lor este reglementat prin acte normative speciale, att la nivel naional ct i la nivel internaional, efectele de comer sunt instrumente relativ sigure i deosebit de utile n facilitarea tranzaciilor comerciale. - Cambia este un titlu de credit sub semntur privat, emis de un creditor (vnztorul), n calitate de trgtor, care ordon debitorului su (cumprtorul), numit tras, s plteasc fie direct trgtorului, fie la ordinul acestuia, unui beneficiar, o sum de bani dat, la o dat precis i n locul indicat n document. - Biletul la ordin reprezint un titlu de credit sub semntur privat, emis de ctre debitor (cumprtor), prin care acesta se oblig s plteasc o sum de bani determinat, la un anumit termen sau la prezentare, unui creditor (vnztorul). - Cecul este un ordin scris dat de un client bncii sale de a plti o sum unui ter fa de care are o obligaie contractual de plat. Altfel spus debitorul emite/trage un cec n favoarea creditorului, acesta din urm putnd ncasa cecul de la banca ordonatorului. De regul, cecul nu poate fi tras sau emis dect dac ordonatorul are bani n cont. Un alt element deosebit de important pentru managementul tranzaciilor comerciale l reprezint documentele comerciale. In cele ce urmeaz se trec n revist documentele comerciale cel mai frecvent ntlnite. Cererea de ofert se poate defini ca un act comercial, care, din punct de vedere juridic, reprezint o manifestare de voin a unui importator de a cumpra o marf sau de a stabili legturi comerciale cu vnztorii. Oferta de mrfuri: reprezint propunerea pentru ncheierea unei operaiuni de export, care poate s porneasc din iniiativa exportatorului sau s fie rspuns la o cerere de ofert. Oferta poate fi caracterizat ca un act juridic unilateral generator de obligaii comerciale. Este un act juridic ntruct reprezint o declaraie concret a ofertantului care vizeaz realizarea unui raport juridic bilateral, respectiv a unui contract comercial i n al doilea rnd exprim intenia ofertantului de a se obliga fa de destinatarul creia i este adresat oferta. Factura comercial este documentul care descrie tranzacia comercial efectuat ntre prile contractante. Acest document include urmtoarele elemente: numele i adresa vnztorului, numele i adresa cumprtorului, data emiterii, numrul, numrul contractului sau al comenzii, cantitatea i descrierea mrfii, preul unitar, preul total, alte taxe asupra crora s-a czut de acord, valoarea total a facturii, detalii cu privire la expediere (greutatea mrfii, numrul coletelor, numrul i nsemnele de expediere), condiiile de livrare i de plat. Factura pro forma (proforma invoice): este un document solicitat de importator exportatorului pentru a-i servi la realizarea unor formaliti prealabile importului. De exemplu, factura pro forma poate servi pentru obinerea licenei de import sau pentru deschiderea acreditivului. Nota comand conosament: se completeaz de ctre exportator i se transmite firmei transportatoare n vederea completrii conosamentului (este practic o ciorn a conosamentului, exportatorul vrea s se asigure ca B/L nu va fi completat greit). Conosamentul maritim (bill of lading): document emis de cru unui expeditor, semnat de cpitanul vasului, de un agent sau de armator, prin care se certific n scris primirea ncrcturii, condiiile n care se efectueaz transportul (contractul de transport)

70

i angajamentul de a livra marfa deintorului legal al documentului n portul de destinaie indicat. Lista de colisaj (packing list): cunprinde informaii privind natura produsului, numrul coletelor, cantitatea net i brut livrar etc. Certificatul de origine (certificate of origin): este un document emis de un organism specializat din ara exportatorului (Camera de comer), la cererea cestuia din urm, care confirm natura, cantitatea, valoarea etc. mrfurilor livrate, ca i locul lor de fabricare i include o declaraie preciznd ara de origine a bunurilor respective. Certificat de clas al navei (class certificate): este un document prin care se certific vechimea navei care va efectua transportul i faptul c ndeplinete condiiile impuse la nivel internaional. Declaraia privind mrfurile periculoase (dangerous goods declaration): se ntocmete n cazuri speciale, atunci cnd natura produselor transportate o impune (de exemplu produse periculoase precum cele chimice) i conine informaii privind condiiile care sunt necesare pe parcursul transportului Cambia (bill of exchange): este un titlu de credit sub semntur privat, emis de un creditor (vnztorul), n calitate de trgtor, care ordon debitorului su (cumprtorul), numit tras, s plteasc fie direct trgtorului, fie la ordinul acestuia, unui beneficiar, o sum de bani dat, la o dat precis i n locul indicat n document. Test Certficate: este un document emis de ctre productor prin care face precizri suplimentare privind produsul care face obiectul unui export. Detalii tehnice: este practic o not informativ prin care vnztorul transmite cumprtorului anumite detalii pe care le consider mai importante n prima etap a tratativelor. Scrisoarea de naintare a documentelor: este o not pe care o trimite exportatorul bnicii sale cu precizri privind documentele aferente exportului i care se vor avea n vedere la ncasarea acreditivului de ctre exportator. Condiiile de livrare Managementul ntreprinderilor trebuie s asigure evitarea litigiilor i problemelor poteniale implicate de executarea unei tranzacii sau a unui contract prin precizarea clar i alegerea judicioas a condiiilor de livrare, prin care se stabilesc responsabilitile fiecrei pri n privina transportului bunurilor de la locul de expediie la cel de destinaie i condiiile n care se face transferul proprietii ntre vnztor i cumprtor. Condiiile de livrare sunt un element definitoriu pentru cotaiile de pre. Se urmrete standardizarea n comerul internaional a condiiilor de livrare n cadrul International Commercial Terms (INCOTERMS). Incoterms, edictate de ctre Camera Internaional de Comer de la Paris, constituie ansamblul de reguli care servesc interpretrii termenilor utilizai cel mai frecvent n materie de comer internaional i de contracte de vnzare. - EXW (Ex works) Franco fabric (loc convenit). Punerea mrfii la dispoziia cumprtorului, n locul convenit (depozit, fabric etc.) cu vnztorul, atest faptul c vnztorul s-a achitat de obligaia de a livra marfa. Vnztorul nu are obligaia de a ncrca marfa n vehiculul pus la dispoziie de cumprtor sau de a vmui marfa, cu excepia cazurilor n care acest lucru este stabilit prin contract. Cumprtorul suport toate costurile i riscurile generate de preluarea mrfii de la vnztor i transportarea acesteia ctre destinaia vizat. Este dezirabil ca aceast clauz s nu fie folosit n situaiile n care cumprtorul nu poate executa, direct sau indirect, formalitile de export. n astfel de situaii este recomandabil clauza franco cru.

71

- FCA (Free Carrier) Franco cru (loc convenit). Predarea mrfii vmuite cruului desemnat de cumprtor, la locul sau n punctul convenit, indic faptul c vnztorul s-a achitat de obligaia de a livra marfa. n cazul n care cumprtorul nu a precizat un loc anume unde s-i fie livrat marfa, vnztorul poate alege un punct din zona menionat n contract, de unde cruul urmeaz s ia n primire marfa. Atunci cnd practica comercial impune asistena vnztorului n momentul ncheierii contractului cu cruul (cum este cazul transportului feroviar sau aerian), vnztorul poate aciona pe riscul i cheltuiala cumprtorului. FCA poate fi utilizat pentru orice tip de transport, inclusiv pentru transportul multimodal. Cru este orice persoan care se oblig printr-un contract de transport s execute sau s dispun efectuarea unui transport pe calea ferat, pe calea aerului, pe osea, pe mare, pe cile navigabile interioare sau o combinaie a acestor moduri de transport. Dac cumprtorul cere vnztorului s livreze marfa unui tranzitar, vnztorul i-a ndeplinit obligaia de livra marfa n momentul n care aceasta a intrat n posesia tranzitarului. Terminalul de transport este o gar, o staie de mrfuri, un terminal de containere, un terminal de mrfuri multifuncional sau orice alt punct de primire a mrfurilor. Noiunea container desemneaz orice echipament folosit la uniformizarea ncrcturii. - FAS (Free Alongside Ship) Franco de-a lungul vasului (port de ncrcare). Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea se afl lng vas, pe chei sau pe lepuri, n portul de ncrcare convenit. Cumprtorul este cel care suport toate riscurile i costurile pierderii sau deteriorrii bunurilor. FAS implic vmuirea mrfii pentru export de ctre cumprtor. Este recomandabil evitarea clauzei FAS n cazurile n care cumprtorul nu poate executa, direct sau indirect, formalitile de export. FAS se aplic doar n transportul maritim i fluvial. - FOB (Free on Bord ) Franco la bord (port de ncrcare). Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea au trecut de balustrada vasului n portul de ncrcare convenit. Atunci cnd balustrada vasului nu ndeplinete un rol practic, cum este cazul n transportul Ro-Ro i n cel al mrfurilor containerizate, este dezirabil clauza franco cru. Cumprtorul este cel care suport toate riscurile i costurile pierderii sau deteriorrii bunurilor din acel punct. Clauza FOB poate fi folosit doar n transportul maritim i fluvial, i presupune vmuirea mrfurilor pentru export de ctre vnztor. - CFR (Cost and Freight) Cost i navlu (port de destinaie convenit). Vnztorul suport costurile i navlul necesar aducerii mrfurilor n portul de destinaie convenit, ns riscul pierderii sau deteriorrii mrfurilor, precum i costurile suplimentare cauzate de evenimente petrecute ulterior ncrcrii mrfurilor la bordul vasului n portul de ncrcare. Atunci cnd balustrada vasului nu ndeplinete un rol practic, cum este cazul n transportul Ro-Ro i n cel al mrfurilor containerizate, este dezirabil clauza transport pltit pn la. Clauza CFR poate fi folosit doar n transportul maritim i fluvial, i presupune vmuirea mrfurilor pentru export de ctre vnztor. - CIF (Cost, Insurance and Freight) Cost, asigurare i navlu (port de destinaie convenit). Vnztorul are aceleai obligaii ca i n cazul clauzei CFR. n plus trebuie s ncheie un contract de asigurare maritim a mrfurilor mpotriva riscului pierderii sau deteriorrii acestora pe durata transportului. Vnztorul ncheie asigurarea i pltete prima de asigurare. ns cumprtorul nu trebuie s ignore faptul c vnztorul este obligat, prin aceast clauz, la o acoperire minim a riscurilor privind mrfurile ce fac obiectul transportului. Clauza CIF poate fi folosit doar n transportul maritim i fluvial, i presupune vmuirea mrfurilor pentru export de ctre vnztor. Atunci cnd balustrada vasului nu ndeplinete un rol practic, cum este cazul n transportul Ro-Ro i n cel al mrfurilor containerizate, este dezirabil clauza transport i asigurare pltite pn la.

72

- CPT (Carriage Paid to) transport pltit pn la(port de destinaie convenit). Vnztorul suport cheltuielile de transport al mrfurilor pn la destinaia convenit. Riscul pierderii sau deteriorrii mrfurilor, precum i costurile suplimentare cauzate de evenimente ulterioare momentului n care mrfurile au fost remise cruului sunt preluate de ctre cumprtor de la vnztor, din momentul n care mrfurile au intrat n custodia cruului. Dac pe durata transportului mrfurilor intervin mai muli crui, riscul este preluat de cumprtor n momentul n care marfa este remis primului cru. Clauza CPT presupune vmuirea mrfurilor pentru export de ctre vnztor, i poate fi folosit pentru orice tip de transport, inclusiv pentru transportul multimodal. - CIP (Carriage and Insurance Paid to) transport i asigurare pltite pn la (port de destinaie convenit). Vnztorul are aceleai obligaii ca n cazul clauzei CPT, cu deosebirea c vnztorul asigur marfa mpotriva riscului pierderii sau deteriorrii ei pe durata transportului. Vnztorul ncheie asigurarea i pltete prima de asigurare. Cumprtorul nu trebuie s ignore faptul c vnztorul este obligat, prin aceast clauz, la o acoperire minim a riscurilor privind mrfurile ce fac obiectul transportului. Vnztorul are obligaia de a se ocupa de vmuirea mrfii pentru export. CIP poate fi folosit pentru orice tip de transport, inclusiv pentru transportul multimodal. - DAF (Delivered at Frontier) livrat la frontier (loc convenit). Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor atunci cnd acestea se afl, vmuite, n punctul de frontier convenit, ns fr a trece de frontiera vamal a rii vecine. Noiunea frontier poate fi folosit pentru orice grani, inclusiv cea a rii de export. Din acest motiv este esenial ca frontiera n cauz s fie clar specificat, indicndu-se n clauz punctul sau locul vizat. Clauza se folosete, cu predilecie, atunci cnd marfa urmeaz a fi transportat pe calea ferat sau rutier, ns poate fi folosit n orice tip de transport. - DES (Delivered Ex Ship) livrat franco vas(port de destinaie convenit). Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea sunt puse la dispoziia cumprtorului, la bordul vasului, nevmuite pentru import, n portul de destinaie specificat. Vnztorul suport toate riscurile i cheltuielile generate de transportul mrfurilor n portul de destinaie convenit. Clauza DES poate fi folosit doar n transportul maritim i fluvial. - DEQ (Delivered Ex Quay) livrat franco chei (port de destinaie convenit). Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea sunt puse la dispoziia cumprtorului, pe chei, n portul de destinaie specificat, vmuit pentru import. Vnztorul suport toate riscurile i cheltuielile, inclusiv taxele vamale, impozitele i alte costuri implicate de livrarea mrfii. Clauza nu este recomandabil, atunci cnd vnztorul nu poate obine, direct sau indirect, autorizaia de import. Dac se convine ca vmuirea pentru import s fie fcut de cumprtor, care s plteasc i taxele vamale, este necesar folosirea clauzei nevmuit n loc de vmuit. De asemenea, dac prile doresc s fie excluse din obligaiile vnztorului unele cheltuieli obligatorii la importul mrfurilor, acest lucru trebuie specificat clar. DEQ se folosete doar n transportul maritim i fluvial. - DDU (Delivered Duty Unpaid) livrat nevmuit (destinaie convenit). Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea sunt puse la dispoziia cumprtorului, n locul specificat din ara importatoare. Vnztorul suport toate riscurile i cheltuielile generate de transportul mrfurilor pn la locul specificat, mai puin taxele vamale, impozitele i alte speze oficiale ce trebuie achitate la import, costurile i riscurile implicate de formalitile vamale. Cumprtorul suport orice cost suplimentar legat de mrfuri, precum i riscul de nu putea vmui mrfurile pentru import. Dac se convine ca vmuirea pentru import s fie fcut de vnztor, care s plteasc i taxele vamale, acest lucru trebuie specificat clar n clauz. De asemenea, dac prile doresc s includ n

73

obligaiile vnztorului unele cheltuieli obligatorii la importul mrfurilor, acest lucru trebuie specificat clar. DDU poate fi folosit pentru toate tipurile de transport. - DDP (Delivered Duty Paid) livrat vmuit (destinaie convenit). Vnztorul se achit de obligaia livrrii mrfurilor n momentul n care acestea sunt puse la dispoziia cumprtorului, n locul specificat din ara importatoare. Vnztorul suport toate riscurile i cheltuielile generate de transportul mrfurilor pn la locul specificat, inclusiv taxele vamale, impozitele i alte speze oficiale ce trebuie achitate la import, costurile i riscurile implicate de formalitile vamale. Pentru evitarea problemelor, este recomandabil utilizarea DDP, doar dac vnztorul poate obine, direct sau indirect, autorizaia de import.

Teste: 1. Tehnica de plat ce const n faptul c vnztorul mrfii instructeaz pe cru s prezinte marfa destinatarului livrrii i s o predea contra plii prin numerar sau prin cec este: a) plata facturii; c) ordin de plat; b) plata la predarea mrfii; d) bilet la ordin. 2. Exportatorul nu suport cheltuielile de ncrcare n mijloacele de transport n cazul condiiei: a) CFR; b) FCA; c) DAF; d) FOB. 3. Operaiunea prin care posesorul cambiei obine de la o banc comercial, nainte de scaden, suma nscris n titlu, diminuat cu o dobnd aferent sumei din acel moment pn la scaden, plus un comision al bncii, este: a) andosare; c) scontare; b) avalizare; d) forfetare. 4. Condiia de livrare care presupune obligaii minime pentru exportator este: a) EXW; b) FCA; c) DDP; d) CIP. 5. Exportatorul l finaneaz pe importator n cazul acreditivului: a) cu plata la vedere; c) cu clauz roie; b) transferabil; d) cu plata la termen. 6. Dovada cantitii efectiv livrate se face prin: a) certificatul de origine; b) documentul de transport; c) lista de colisaj; d) documentul de plat. 7. Documentul cerut de importator exportatorului pentru a-i servi la realizarea unor formaliti prealabile importului este: a) lista de colisaj (packing list); b) factura proform (proforma invoice); c) factura comercial extern (commercial invoice); d) conosamentul (bill of lading). 8. Factura comercial extern este: a) un document eliberat de cpitanul vasului prin care certific faptul c marfa a fost preluat pentru transport; b) un document solicitat de importator pentrru a-i servi la realizarea unor formaliti prealabile importului; c) un document solicitat de ctre organele vamale din unele ri importatoare pentru a servi la stabilirea taxelor vamale; d) un document ntocmit de exportator prin care se arat condiiile n care are loc vnzarea. 9. Acreditivul documentar reprezint: a) ordinul dat de exportator bancii sale de a ncasa contravaloarea unei tranzacii; b) un ordin scris, dat de o persoan bncii la care are disponibil de a plti o suma de bani unui ter ;

74

c) angajamentul ferm asumat de o banc la ordinul clientului su de a plti contra documente; d) un ordin scris si necondiionat, dat de o persoan altei persoane, de a plti o sum unui beneficiar. 10. Un termen de livrare n variant determinabil mbrac una din formele: a) un anumit interval de timp; b) o dat fix renegociabil; c) 15 zile de la recoltare; d) un termen neprecizat n contract. 11. Prin ce se caracterizeaz era serviciilor i care sunt implicaiile acesteia asupra activitii firmelor? 12. n ce constau serviciile comerciale i rolul acestora n cadrul comerului modern? 13. n ce const managementul produciei serviciilor comerciale? 14. n ce const conceptul de tranzacie comercial? 15. Care este structura tipologic a tranzaciilor comerciale?

Bibliografie: 1. D. Patriche (coordonator), V. Balaure, M. Blescu, S. Blescu, A.E. Budacia, L.C.G. Budacia, C. Constantin, M. Drguin, I. Patriche, Th. Purcrea, M. P Raiu, I. Smedescu, D. A. Smedescu, A. Tecu, I. B. Chiu, F. Streman, V. Neagu, I. Ivnescu, O. Folcu, C.I. Negricea, A. M. Dobre, A. Perju, A.R. Topor, Dicionar Explicativ de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2008. 2. I. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial structuri instrumentale, tematici de referate i dezbateri, studii de caz, lucrri practice, lucrri de licen, teste, Ed. Universitar, Bucureti, 2008 3. D. Patriche (coordonator), E.A. Budacia, L.C.G. Budacia, M. Drguin, I. Patriche, M. Popescu, N. Popescu, Th. V. Purcrea, M.P. Raiu, A. S. Sseanu, L. Tchiciu, Tratat de Management Comercial, Ed. Universitar, Bucureti, 2007 4. I. Popa, Tranzacii de comer exterior, Editura Economic, Bucureti, 2002 5. T. Georgescu: Tehnici de comer exterior, vol. 5, Editura Sylvi, Bucureti, 1997 6. M. P., Raiu: Eficiena serviciilor din perspective consumatorului modern, Editura ProUniversitaria, Bucureti, 2006 7. Th. V., Purcrea: Management Comercial, Editura Expert, Bucureti, 1994 8. I. Patriche: Canale de distribuie i logistic, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2006

75