1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ASIGURARI

. 1. Definirea noiunii de management al resurselor umane. Managementul resurselor umane se refera la functiile manageriale care se ocupa de oameni, adica gestiunea personalului, conducerea si controlul. Modul de organizare i conducere a activitii de asigurare este determinat att de aciunea unor factori comuni i altor domenii de activitate, ct i a unor factori specifici care genereaz anumite particulariti. Aceste particulariti rezid n faptul c asigurrile de bunuri, persoane i rspundere civil apr, pe de o parte, c relatii de repartitie n form bneasc, care mijlocesc formarea unor fonduri la dispozitia societtilor de asigurri destinate acoperirii unor c eltuieli determinate de producerea riscurilor asigurate care au un pronun tat caracter aleatoriu, iar pe de alt parte, c prestatii de servicii efectuate n baz contractului de asigurare n favoarea unor persoane fizice i juridice, care au calitatea de asigurai. !ezult c n activitatea de asigurare riscul si face simit prezena ntr"o msur mult mai mare dect n alte domenii. Acest fapt determin c, n proiectarea i realizarea managementului n asigurri, s se aib n vedere influen ta deosebit pe care o e#ercit acest factor. Mai mult dect att, se impune luarea n considerare att a influen tei pe care o e#ercit asupra organizrii i conducerii activittii de asigurare, riscurile preluate de asigurtori prin contractele de asigurare, ct i a influentei pe care o genereaz riscurile globale. !iscurile asumate prin contracte de asigurare conduc la efecte financiare directe pentru asigurtori numai n msura n care evenimentele i fenomenele asigurate se produc n perioad de valabilitate a raporturilor contractuale. !iscurile globale, care sunt determinate de o serie de cauze de ordin te nic, economic, social, financiar, monetar, etc. i care pot avea caracter obiectiv su uneori i subiectiv, se interpun n activitatea curent de asigurare, putnd conduce n final la insolvabilitatea i c iar la ruinarea societtilor de asigurri. Managementul n asigurri este necesar s fie astfel conceput nct s creeze condiii optime pentru$ constituirea la timp i n cuantumul prevzut a fondului de asigurare% acordarea operativ a despgubirilor i, respectiv, a sumelor asigurate la care au dreptul siguratii, atunci cnd se produc riscurile asigurate%

adaptarea continu a formelor de asigurri de bunuri, persoane i rspundere civil la cerintele care apar pe piata de asigurri i reasigurri, intern i international. Managementul resurselor umane, aa cum se manifest &n zilele noastre, s"a dezvoltat din tiina organizatoric, combinnd e#periena acumulat cu descoperirile recene din domeniul tiinelor comportamentale. Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz &n mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care &i desfoar activitatea &n cadrul unei organizaii. 'n ultimii ani a fost acordat o atenie deosebit modului &n care organizaiile &i coordoneaz resursele umane, deoarece s"a ajuns la concluzia c managementul acestora deine un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei. (nul dintre obiectivele frecvent menionate ale organizaiilor &l reprezint obinerea unei poziii de lider mondial &n domeniul de activitate respectiv. )rin prism managementul resurselor umane, caracteristicile unui lider mondial includ$ *. viziune orientat ctre nevoile strategice ale organizaiei% +. filozofie i valori aflate &n concordan cu cele ale organizaiei% ,. departamentul de resurse umane c parte integrant a organizaiei, care opereaz &n acelai mod c i celelalte uniti organizaionale, respectiv avnd proprii -clieni., fiind preocupat de managementul calitii etc.% /. organizare &ntr"un mod care s asigure cele mai bune servicii i motivarea corespunztoare a personalului% 0. programe competitive de resurse umane, satisfctoare att pentru angajaii departamentului de resurse umane, &mprtit, &n mod activ, de &ntregul grup de angajai% 1. viziune unitar asupra resurselor umane, &mprtit, &n mod activ, de &ntregul grup de angajai% 2. implicarea &n toate problemele importante cu care se confrunt organizaia% 3. departamnetul de resurse umane perceput c -artizanul. unei organizaii cu locuri de munc foarte atrgtoare. (n proces de management eficient implic &ndeplinirea mai multor funcii, care, &n cazul unei societi de asigurri, sunt$ *. planifi area " stabilirea obiectivelor ce trebuie &ndeplinite o gsirea celor mai eficiene ci de realizare a acestora

+. organi!area " divizarea muncii &n sarcini e#ecutabile ,. gestionarea resurselor umane " localizarea i selectarea persoanelor calificate pentru a &ndeplini anumite sarcini /. 0. ondu erea " armonizarea activitilor astfel &nct s se ajung la rezultatele dorite ontrolul " monitorizarea rezultatelor i revizuirea acestora pentru a atinge obiectivele planificate. 4a baza funciilor managemtului stau trei elemente de baz$ ideile" lu rurile #i oamenii. )lanificarea se ocup de idei, organizarea se ocup de lucruri, iar gestionarea resurselor umane, conducerea i controlul se ocup de oameni. )roducia de asigurri este o afacere orientat ctre oameni% &n consecin, ultimele trei activiti sunt foarte importante pentru managementul unei societi de asigurri. 5otui, conducerea unei astfel de societi trebuie s depun eforturi &n sensul meninerii unei balane ec itabile &ntre cele cinci funcii ale managementului, astfel &nct s se asigure succesul societii pe pia. Managementul resurselor umane se refer la fun iile manageriale, adic gestiunea personalului, conducerea i controlul. 2. Recrutarea personalului

6 responsabilitate fundamentala a managerului este sa atraga oamenii cei mai potriviti in organizatie. Aceasta presupune un proces indelungat de recrutare si evaluare a candidatilor pentru fiecare post liber. Angajatii trebuie dirijati astfel incat organizatia, ca intreg, sa evolueze in sensul atingerii obiectivelor stabilite. 7onducerea in activitatea de vanzare implica delegarea autoritatii si responsabilitatilor, motivarea, coordonarea activitatii agentilor, managementul sc imbarii si este arta de a realiza toate aceste activitati prin intermediul altor persoane. Managerii trebuie sa delege atat autoritate, cat si responsabilitati subalternilor din cel putin doua motive. Mai intai, in interesul unei mai mari profitabilitati persoanele cu un anumit venit trebuie sa desfasoare o munca pe masura acestuia, adica sa genereze un castig mai mare. 8n al doilea rand, oamenii simt nevoia sa evolueze in munca lor. )e masura ce ei capata e#perienta, sunt pregatiti sa faca mai mult si trebuie dirijati in aceasta directie. !ecunoasterea importantei delegarii si delegarea efectiva sunt doua actiuni separate. (nii manageri refuza delegarea autoritatii si a responsabilitatilor, si gasesc intotdeauna justificari pentru acest refuz.

9elegarea de responsabilitati agentilor de asigurare care au mai mult activitate pe teren si care, astfel, nu pot fi supraveg eati, este o problema psi ologica pentru multi manageri. 9ar daca directorul de vanzari are perspective de a inainta in ierar ia organizatiei, atunci trebuie sa e#iste o persoana care sa ocupe postul de director de vanzari in locul sau. 9elegarea responsabilitatilor este esentiala pentru identificarea potentialilor succesori. Motivarea presupune nevoia satisfacerii unor anumite aspiratii. 9aca un agent nu sesizeaza faptul ca are ocazia de a"si indeplini anumite obiective, atunci managerul nu trebuie sa actioneze. 9ar managerul trebuie sa fie constient de aspiratiile personalului si sa ofere oportunitati de satisfacere a acestora. 8n general, oamenii sunt interesati de bani, de sentimentul propriei importante, de posibilitatea avansarii si de recunoasterea meritelor personale de catre ceilalti membri ai organizatiei. Managerii trebuie sa tina seama in activitatea lor cu angajatii si de urmatoarele aspecte$ " " banii reprezinta motivatia principala a muncii angajatilor% importanta muncii subordonatilor si a responsabilitatilor primite%

" posibilitatea avansarii%

" recunoasterea meritelor personale.

)rin intermediul unui plan de compensare bine intocmit, angajatii se vor simti relativ multumiti, fara a"si pierde promptitudinea in realizarea sarcinilor ce le revin, ceea ce va contribui in mare masura la mentinerea unui nivel inalt al productivitatii. 9ar cautarea unei metode eficiente de compensare a agentului este un proces de lunga durata. 7 eia este ma#imizarea venitului agentului, fara a pune in pericol profitabilitatea agentiei sau diminua dorinta acestuia de a lucra din greu. )lanul de compensare trebuie sa incurajeze vanzarile, dar nu in masura in care alte indatoriri sa fie neglijate. (n plan foarte bun trebuie sa fie simplu, fle#ibil si ec itabil. 5rebuie sa fie astfel intocmit incat sa pastreze si sa perfectioneze oameni competenti. 9e asemenea, trebuie sa asigure servicii de inalta calitate prestate clientilor. :u e#ista un plan de compensare unic, potrivit pentru orice situatie. ;iecare agentie si, uneori, fiecare agent ar trebui sa aiba un plan menit sa asigure atingerea obiectivelor stabilite. Agentilor li se poate plati un salariu, comision plus castig, numai comision sau salariu si comision. 8n plus, recompensele pot include participarea angajatilor la profit, participarea la programe de pensii suplimentare sau la alte beneficii pe termen lung. 7u cat numarul de variabile implicate in sistemul de compensare este mai mare, cu atat numarul de planuri posibile este mai mare. 7eea ce este bine pentru o agentie aflata intr"un anumit stadiu de

dezvoltare, poate sa nu corespunda cerintelor altei agentii, sau c iar cerintelor aceleiasi agentii, dupa o perioada de timp <cativa ani=. Multi oameni au nevoie sa se simta importanti in munca pe care o fac. 7and o persoana are munca de teren in cea mai mare parte a timpului, este usor ca acea persoana sa inceapa sa se simta lipsita de importanta, mai ales dupa o perioada in care vanzarile au scazut. 9irectorul de vanzari trebuie sa aminteasca continuu agentilor ce contribute au avut la dezvoltarea agentiei. )roblema statutului personal in agentie este asociata cu sentimentul importantei muncii. Agentii a caror functie principala este sa se ocupe de portofoliul e#istent de clienti s"ar putea simti inferiori celor care au sarcina sa obtina noi contracte de asigurare. 9irectorul de vanzari trebuie sa constientizeze posibilitatea e#istentei unor astfel de sentimente si sa fie gata sa le suprime, deoarece ambele categorii de agenti sunt la fel de importanti pentru agentie. 6 a treia aspiratie a celor mai ambitiosi agenti este posibilitatea de avansare. Aceasta inseamna sansa de a fi promovat in ierar ia organizatiei. 8ndiferent care ar fi obiectivele personale ale individului, directorul de vanzari trebuie sa le descopere si sa sprijine evolutia angajatului. 9orinta de recunoastere a meritelor personale este comuna celor care lucreaza in vanzari. Multe agentii distribuie saptamanal sau lunar buletine de rezultate, facand astfel, cunoscut celorlalti angajati ai agentiei de unde provin noile contracte de asigurare inc eiate si care este nivelul de vanzari care a fost realizat de catre cei mai buni agenti. Aceste practici ajuta la satisfacerea dorintei de recunoastere a propriilor merite, si, in acelasi timp, ii stimuleaza si pe altii sa aspire la aceasta recunoastere. 8n acest sens trebuie sa se actioneze cu precautie, pentru a nu"i dezavantaja in public pe cei care s"au descurcat mai putin bine intr"o anumita perioada. 7oncursurile reprezinta o modalitate adecvata pentru evidentierea realizarilor, ele au avantajul suplimentar ca sprijina agentia in atingerea unora dintre obiectivele generale sau specifice ale agentiei$ cresterea numarului de noi asigurari vandute, obtinerea de noi clienti, promovarea unor noi tipuri de asigurari si altele. 7oncurenta intre agenti este utila, atat timp cat nu iese de sub control. (n concurs bine organizat va avea un scop bine definit. >l trebuie planificat in ceea ce priveste durata, modalitatea de stabilire a scorului si trebuie sa ofere sanse egale de castig. )entru a motiva participantii, premiul trebuie sa fie relevant pentru majoritatea lor. 7oordonarea activitatii agentilor include distribuirea portofoliilor de clienti, stabilirea unor standarde acceptabile privind clientii si stabilirea regulilor de colectare a primelor.

8ntr"o agentie trebuie sa e#iste un sistem de distribuire si monitorizare a portofoliilor de clienti bine pus la punct, astfel incat sa se evite situatia in care doi sau mai multi agenti ar solicita acelasi client. 9e asemenea, trebuie supraveg eate itinerariile saptamanale si trebuie tinuta o evidenta a c eltuielilor aferente vanzarii.

Agentii au tendinta de a accepta orice cerere de asigurare care le este transmisa. 5otusi, anumite cereri nu sunt acceptabile din punctul de vedere al societatii de asigurari. 8n acest caz, timpul utilizat de agent pentru a convinge clientul >ste irosit, de aceea mentinerea controlului calitatii trebuie sa fie o preocupare majora a directorului de vanzari, care vrea ca agentul sa aiba eficienta ma#ima. Managerul trebuie sa recunoasca nivelul de calitate al unei noi afaceri, pentru a proteja indicele de pierderi al agentiei. )ierderile pot fi foarte mari, daca un agent vinde unui client ce prezinta dezavantaje din punct de vedere al controlului daunelor. 8n vederea desfasurarii unei activitati eficiente, directorul de vanzari trebuie sa dirijeze procesul de colectare a primelor de asigurare. Activitatea de vanzare implica o concurenta acerba si, in consecinta, se pot produce conflicte intre indivizi cu personalitati diferite, fie datorita unui anumit client, fie pentru ca un agent isi realizeaza obiectivele mai repede decat un altul. 9irectorul de vanzari trebuie sa asculte ambele parti si sa rezolve conflictul cat de repede posibil. 9atorita tendintelor egocentrice ale agentilor de asigurare, de cele mai multe ori, nu este usor sa se atenueze tensiunile fara a rani orgoliul cuiva. Abilitatea de a rezolva acest gen de probleme este una dintre cele mai importante trasaturi ale unui bun director de vanzari. Adeseori e#ista conflicte intre agentii de asigurare si personalul au#iliar. ;iecare grup are prioritati diferite si, desi fiecare lucreaza pentru binele general al agentiei, prioritatile individuale pot crea probleme in munca de zi cu zi. >ste important ca managerul sa evidentieze in permanenta obiectivele comune si sa trateze cu simpatie ambele grupuri. :oi contracte de asigurari sunt bine venite pentru agenti si agentie, dar pentru personalul au#iliar supraincarcat, ele inseamna mai multa munca. (n manager trebuie sa e#plice agentilor de ce uneori personalul au#iliar reactioneaza negativ la o noua vanzare si trebuie sa convinga personalul
au#iliar asupra importantei vanzarii de noi produse de asigurare, in vederea intretinerii unei atmosfere de lucru sanatoasa. 7 iar daca un agent trebuie sa faca fata sc imbarilor interne din agentie <ca de e#emplu, automatizarea sau reorganizarea=, impactul major asupra activitatii sale il au sc imbarile e#terne. 9e e#emplu, agentii care sunt specializati in vanzarea de produse de asigurare pentru persoane fizice pot avea dificultati incercand sa vanda produse de asigurare pe piata mult mai competitiva a asigurarilor 7omerciale

(nii agenti pot trece singuri prin asemenea sc imbari, dar multi au nevoie de sprijinul superiorilor lor. >i trebuie sa"si infranga rezistenta la sc imbare si lipsa de familiaritate cu un domeniu nou. Agenti care sunt in mod obisnuit agresivi, pot deveni nesiguri si tematori, atunci cand trebuie sa faca fata necunoscutului.

3. Controlul si evaluarea activitatii

)lanificarea stabileste ceea ce se urmareste a fi realizat iar controlul arata ceea ce s"a facut, de fapt. ;ara o evaluare, managerul nu poate spune daca planul s"a realizat, in ce masura a avut succes sau care sunt cauzele succesului ori esecului acestuia. 7ontrolul presupune analiza rezultatelor activitatilor de vanzare s i trecerea in revista a
performantelor individuale ale fiecarui agent de asigurare. )entru a indeplini aceste functii, directorul de vanzari trebuie, mai intai, sa dispuna de un sistem de raportare, care sa reflecte detaliile a ceea ce s"a intamplat pe parcursul perioadei analizate, apoi sa compare rezultatele. ?istemele de raportare includ rapoartele financiare, care compara veniturile si c eltuielile efectuate cu cele prevazute in buget, si rapoartele de management al vdnzarilor, care specifica si compara volumul actual de vanzari cu cel prevazut. 7u cat aceste rapoarte sunt mai detaliate, cu atat vor fi mai utile in determinarea cauzelor diferentelor aparute. Automatizarea a facut posibila obtinerea de rapoarte amanuntite pentru agentii de toate marimile, dar multi directori de vanzari nu stiu ce informatii sa ceara pentru a obtine indicatii valoroase in vederea planificarii.

Rapoartele financiare il intereseaza pe directorul de vanzari, in mod special prin sectiunile referitoare la venituri si c eltuieli cu vanzarile. 9iferentele, pozitive sau negative fata de valorile prevazute in buget, trebuie analizate cu grija. 9e cele mai multe ori acest diferente vor avea e#plicatii logice. 7and rapoartele financiare respectiva diferenta ce nu poate fi e#plicata rapid, este necesara studierea rapoartelor de management al vanzarilor, pentru a analiza structura afacerilor inc eiate si a tranzactiilor procesate, in vederea determinarii cauzei. >valuarea individuala trebuie sa fie baza perfectionarii activitatii agentului si a programului de pregatire profesionala a acestuia. 9e e#emplu, evaluarea performantelor poate scoate la lumina necesitatea imbunatatirii planului de compensare a personalului agentiei.

Multor agentii le lipseste o procedura eficienta si completa pentru evaluarea performantelor agentilor de asigurare. ?tabilirea si administrarea unui astfel de program cere timp. 9e asemenea, multi dintre factorii ce trebuie sa fie evaluati nu pot fi determinati sub raport cantitativ, iar, de obicei, oamenii se feresc sa faca aprecieri subiective. 5otusi, de indata ce managementul a reusit sa instituie un sistem de apreciere a performantelor care este operational, mare parte din aversiunea resimtita pentru desfasurarea acestei activitati este eliminata.
8n general, sistemele de evaluare a performantelor au caracteristici comune, desi pot fi utilizate mai multe interpretari. Astfel, un sistem de evaluare a performantelor activitatii de vanzare trebuie sa aiba urmatoarele componente$

*. @azele de evaluare$ a. 7antitative " prime, comisioane, comenzi, clienti etc. $. 7alitative " autoorganizare, cunostinte, relatii cu clientii, aspect, atitudine etc. +. ?tabilirea unor standarde de performanta% ,. 7ompararea performantelor obtinute cu standardele%
/. 9iscutarea rezultatelor evaluarii cu individul si stabilirea planului de evaluare pentru urmatoarea perioada de evaluare.

4a stabilirea standardelor de performanta se tine seama de realizarile celui mai bun agent al agentiei, pentru a crea o imagine realista a ceea ce poate fi facut 9irectorul de vanzari trebuie sa se straduiasca sa perfectioneze toti agentii, astfel incat acestia, in cele din urma, sa aiba 6 activitate de acelasi nivel cu al celui mai bun agent. >valuarea performantelor este o cale de atingere a acestui obiectiv. 9aca agentul nu se perfectioneaza atat de repede pe cat ar trebui, sau daca rezultatele evaluarii sunt in mod obisnuit sub nivelul standardelor, mai intai trebuie aflate cauzele acestei situatii si apoi trebuie intreprinse actiuni corective. (neori managerul a esuat in responsabilitatile sale de pregatire si orientare a individului sau a gresit atunci cand a facut angajarea, persoana respectiva nefiind cu adevarat pregatita pentru activitatea de vanzare. Alteori, problema poate consta in modul de abordare a vanzarilor de catre agent. 9aca motivul performantei neacceptabile nu poate fi eliminat, actiunea corectiva poate fi concedierea persoanei din slujba respectiva. !ecompensele pentru performante situate deasupra mediei pot fi acordarea de prime sau promovarea in functie. )romovarea intr"o pozitie manageriala, a unei persoane care a avut succes in activitatea de vanzari, nu este atat de simpla ca promovarea de la un nivel de management la altul.

7apacitatea de a vinde este diferita de aceea de a conduce. (nele persoane le au pe amandoua, dar acesta nu este un lucru general valabil. !ezultatul promovarii unei persoane foarte pricepute in vanzari poate insemna atat pierderea unui agent foarte eficient, cat si obtinerea unui manager mediocru si, odata ce cineva a fost promovat, revenirea la pozitia initiala ar putea fi inteleasa ca o retrogradare. (n bun manager trebuie sa instituie metode de recompensare a agentilor, astfel incat acestia sa se simta multumiti fara a fi promovati in functii manageriale. 9aca agentia este destul de mare, poate fi stabilita o ierar ie in cadrul departamentului de vanzari, pentru ca sa se poata face totusi promovari, dar in limita acestui departament. 6 alta modalitate este proiectarea unui plan de recompensare stimulativ pentru agenti, in asa fel incat acestia sa aiba posibilitati de castig mai mari decat daca ar fi manageri. )erspectiva promovarii intr"un post de conducere este mai putin atragatoare, daca inseamna castiguri mai reduse. 6 a treia metoda utilizata de manageri pentru recompensarea agentilor este sublinierea libertatii si a veniturilor suplimentare de care se bucura pentru ca sunt agenti. Automobilele agentiei si diversele premii sunt acordate, in general, agentilor de asigurare. 9eci daca managerul creeaza un sediu adecvat, agentii prefera sa ramana in activitatea de vanzari si sa nu
doreasca o promovare intr"o functie manageriala ca recompensa pentru unele rezultate. Majoritatea persoanelor cu functii in managementul vanzarilor sunt convinse ca sedintele au un efect benefic asupra personalului. Managerii sustin ca sedintele sunt necesare si, din acest motiv, este indicat ca ele sa se tina in mod regulat. 9ar sedintele nu pot avea efectul scontat, daca nu se intocmeste un plan de discutii prin care sa se urmareasca anumite obiective, cum ar fi comunicarea unor informatii, pregatirea si educarea continua a agentilor, sau consolidarea spiritului de ec ipa. ?edintele cu agentii de asigurare au mai multe scopuri, fiind utile atat personalului, cat si directorului de vanzari. A%anta&e ale lu rului prin sedinte sunt $ <a=. 6btinerea de feed"bacA% <b=. 7omunicarea% <c=. Autoaprecierea% <d=. Alte avantaje.

'a(. (n avantaj al sedintelor este o$tinerea unui feed)$a *. (n mecanism de feed"bacA permite
agentului sa"si e#prime opiniile asupra anumitor subiecte care, la randul lor, fac posibila identificarea de catre manager a problemelor cu care se confrunta acesta si luarea unor masuri corective. ;eed"bacA"ul il ajuta pe manager sa fie mai bine informat despre munca de teren a agentilor. 9e asemenea, faciliteaza un raspuns imediat de acceptare sau respingere din partea agentilor a sc imbarilor anuntate de manager.

'$(. +omuni area. sedintele indeplinesc si functia vitala de comunicare si raspandire a informatiei
in randurile angajatilor cu atributii asemanatoare. 9e cele mai multe ori, agentul trebuie sa lucreze singur% de aceea, sedinta este cadrul in care se pot produce interactiuni sociale ale agentilor.

' (. Autoapre ierea. 6 sedinta este un cadru e#celent in care stima pentru propria persoana poate
fi recastigata. Aceasta este necesar pentru depasirea problemelor create de respingerea inevitabila a agentilor de

10

catre unii clienti. sedinta este o buna ocazie de recunoastere a meritelor agentilor si de stabilire a legaturilor cu cei ce lucreaza in aceleasi domenii. (n alt obiectiv poate fi si reaprinderea entuziasmului pentru activitatea desfasurata.

'd(. Alte a%anta&e. 9esi comunicarea este functia esentiala a celor mai multe sedinte, nu reprezinta intotdeauna motivul cel mai important pentru organizarea unei sedinte. )regatirea continua, trecerea in revista a tipurilor de polite ale firmei de asigurari, prezentarea unui nou produs de asigurare, motivarea si prezentarea unor noi te nici de vanzare sunt adeseori pe ordinea de zi a unei sedinte cu agentii de asigurare. :ecesitatea convocarii de sedinte in scopuri educationale a fost adeseori pusa sub semnul intrebarii. Multi manageri considera ca daca nu incearca sa utilizeze sedintele si pentru pregatirea personalului, atunci pregatirea profesionala a acestora nu se va face niciodata. 5otusi, altii sunt de parere ca pregatirea in domeniul vanzarilor este responsabilitatea directorului de vanzari si ca trebuie sa se faca individual, in functie de situatiile intalnite de fiecare agent. 9e multe ori s"a spus ca agentiile de asigurari mici nu au nevoie sa tina sedinte legate de activitatea de vanzari, mai ales ca de multe ori birourile agentiei se reduc la o singura incapere si nu e#ista probleme de comunicare a informatiilor. >ste necesar ca uneori sa fie convocate sedinte cu intreg personalul agentiei. 7 iar daca, de e#emplu, membrii personalului au#iliar isi pot transmite fara probleme informatiile si pe alte cai, totusi aceste sedinte generale sunt necesare pentru pastrarea imaginii unei firme organizate, profesioniste si in care spiritul de ec ipa este important. Agentiile mici nu necesita intruniri frecvente ale agentilor si personalului, deoarece comunicarea neoficiala este la indemana. 5otusj, in agentiile mari, sedintele regulate sunt inutile. sedintele trebuie convocate la o ora care$
<*= sa fie convenabila pentru toti membrii personalului%

<+= sa nu se suprapuna cu sarcinile de lucru% <,= sa nu prezinte riscul intreruperilor. 7el mai bine este sa se intocmeasca o programare care sa fie respectata. 6data ce se formeaza obi snuinta, participarea la sedinta devine un
automatism si participantii pot fi, astfel, mai receptivi.

4. Planificarea activitatii agentului de asigurare

9esi, in cele din urma, agentii de asigurare sunt cei care poarta si responsabilitatea succesului sau esecului vanzarilor, ei nu lucreaza singuri. )erformantele lor sunt influentate si

11

de operatiunile desfasurate de catre ?ocietatea de asigurari si de sprijinul pe care aceasta este dispusa sa il acorde. ?prijinul acordat agentului de catre societatea de asigurari pentru indeplinirea activitatilor aferente vanzarilor, este stabilit prin sistemul de management al vanzarilor. ;irmele de asigurari pot prelua si majoritatea acestor activitati, lasand pe seama agentului doar prezentarea ofertei si vanzarea propriu"zisa, sau, la e#trema cealalta, pot delega agenti. !esponsabilitatea tuturor acestora, firma ocupandu"se doar de aspectele birocratice. 8ntre cele doua variante e#treme prezentate e#ista o multitudine de combinatii posibile. Agentii trebuie sa stie cu claritate care dintre cele sapte activitati le revin si care dintre ele sunt raspunderea societatii, pentru a putea intocmi un plan de activitate personal, in concordanta cu obiectivele stabilite. 5impul este un factor foarte important al succesului unui agent de asigurare. 9in acest motiv, planul personal de activitate al agentului il ajuta pe acesta sa isi organizeze timpul.
>ste vital ca fiecare agent sa"si inteleaga locul in sistemul de management al agentiei, pentru a"si construi un plan de lucru eficient.

4.1 Planificarea activitatii individuale a agentului de asigurare

(na dintre functiile principale ale managementului este planificarea. Agentul trebuie sa inceapa prin intocmirea unui plan de lucru personal, care reprezinta un aspect foarte important al auto"managementului unei persoane implicate in activitatea de vanzare. (n plan de lucru personal al unui agent trebuie sa fie la fel de detaliat ca si cel al organizatiei si
trebuie sa contina aceleasi etape$

*. +. ,. /. 0. 1. 2.

>#punerea misiunii ?tabilirea strategiilor 6biectivele pe termen lung 6biectivele pe termen scurt >laborarea bugetului ?tabilirea politicilor ?tabilirea procedurilor

9eoarece agentul se ocupa de vanzarea de produse de asigurare corespunzatoare nevoilor clientului, misiunea trebuie formulata intr"un mod cat mai atragator pentru potentialii clientii. >a nu trebuie sa se limiteze la prezentarea unui produs particular destinat doar unui segment

12

de piata bine delimitat. 9eci, la fel ca si in cazul agentiei, e#punerea misiunii agentului trebuie sa aiba aceste caracteristici$ * . ?a fie e#primata in termeni generali% +. ?a faca referire la satisfacerea nevoilor clientilor% ,. ?a fie generica <nu trebuie mentionate produse specifice=% /. ?a fie orientativa. 1. E,primarea misiunii in termeni generali. Misiunea trebuie e#primata 8n termeni generali, cu
referire la cariera si intentiile generale ale agentului, fara a mentiona pietele vizate de agent sau altceva specific.

+. Satisfa erea ne%oilor lientilor. 7ontinutul misiunii trebuie sa se refere la nevoile de asigurari ale clientilor, ce ar putea fi satisfacute de agent. B:evoi de asigurareB este un termen foarte general, cuprinzand asigurarile de viata, sanatate, bunuri si raspundere civila. 9aca un agent urmareste doar vanzarea produselor de asigurare de bunuri si raspundere, atunci cel mai bine este sa"si e#prime misiunea foarte general, urmand sa devina mai specific prin modul in care isi va formula strategiile. ,. -rodusele spe ifi e e urmea!a sa fie %andute nu tre$uie mentionate in e,punerea misiunii. 7aracterul
generic este pastrat printr"o referire la Bnevoile de asigurareB, mai degraba decat la Bnevoile de asigurari de bunuri si raspundereB, sau si mai larg, la Bnevoile de management al risculuiB. A fi limitat in e#punerea misiunii nu este neaparat o greseala. 9aca un agent stie foarte e#act de ce anume se va ocupa, atunci trebuie introduse anumite specificari in e#punerea misiunii. 5otusi, o e#primare generala a misiunii lasa cale desc isa e#tinderii intereselor in viitor.

/. 8n final, e,punerea misiunii tre$uie sa dezvaluie directia de evolutie a carierei agentului, dar in acelasi
timp, trebuie sa fie destul de generala" pentru a permite acestuia sa"si dezvolte activitatea.

?trategiile personale demonstreaza modul specific de lucru al agentului in scopul indeplinirii misiunii sale. 9e asemenea, ele arata celorlalte persoane din organizatie directia in care agentul doreste sa actioneze. Aceste e#emple reflecta caracterul mai personal al strategiilor, dar sunt totusi inca destul de generale pentru a permite o gama larga de activitati de vanzare. 8n functie de strategiile definite, trebuie identificate pietele specifice pe care agentul va actiona, iar daca se urmareste e#tinderea numarului acestora in viitor, trebuie intocmita o strategie de pregatire profesionala a agentului. ?trategiile trebuie e#puse in forma scrisa, pentru ca toti cei interesati sa le cunoasca. ?trategiile elaborate in continuare constituie fundamentul planificarii pe termen scurt s i trebuie
sa aiba o anumita consecventa de la o perioada de planificare la alta. 9e fapt, strategiile trebuie intocmite pentru un numar mai mare de perioade de planificare consecutive. 6biectivele pe termen lung trebuie sa satisfaca cerintele urmatoare$

13

<*= sa fie specifice% <+= sa fie masurabile% <,= sa fie limitate in timp% </= sa fie orientate catre obtinerea de rezultate finale% <0= sa fie importante si rezonabile% <1= sa fie controlabile% <2= sa fie e#primate in forma scrisa. 7uvintele si frazele folosite pentru e#primarea obiectivelor pe termen lung trebuie sa fie clare si lipsite de ambiguitate, pentru a transmite cu e#actitate intentiile agentului. Acest lucru este necesar, pentru ca functionarii ce vor contribui la indeplinirea planului agentului sa inteleaga care le sunt atributiile. 9e asemenea, caracterul specific al unui obiectiv faciliteaza procesul de control. 9aca obiectivele definite sunt precise, proiectarea unor standarde de performanta sau a unor sisteme de raportare va fi mai usoara. ?a presupunem ca un agent stabileste urmatorul obiectiv$ B8n anul C voi vinde produse de asigurare de viata in valoare de 0DDDD u.m.B Acest obiectiv nu este specific, deoarece directorul de vanzari nu isi poate da seama la ce se refera valoarea de 0DDDD u.m. <poate fi valoarea totala a primelor de asigurare, valoarea totala a comisioanelor sau totalul sumelor asigurate=. (n obiectiv este masurabil daca poate fi utilizat ca BetalonB pentru aprecierea gradului in care a fost indeplinit. 8n e#emplul anterior, daca agentul isi stabileste urmatorul obiectiv$ B8n anul C voi vinde produse de asigurare de viata cu prime de asigurare in valoare de 0DDDD u.m.B, Aceasta suma va reprezenta etalonul, la sfarsitul perioadei planificate fiind comparat cu volumul de prime obtinut efectiv. )lanul de lucru individual trebuie intocmit astfel incat oricine il citeste sa inteleaga obiectivele definite si termenul limita pana la care acestea trebuie realizate. 9e aceea, formulari vagi de tipul Bin acest an sau in aceasta perioadaB trebuie evitate. Anul poate insemna an fiscal sau an calendaristic. 6biectivele pe termen lung reprezinta rezultatele finale ale unor activitati concrete si de lunga durata si trebuie definite ca atare. )robleme legate de rezultatele finale pot aparea atunci cand unele dintre aceste activitati nu se pot inc eia pana la sfarsitul perioadei planificate, solutionarea acestora necesitand mai mult timp. 8n aceasta situatie, se vor stabili rezultatele partiale ce trebuie obtinute la sfarsitul perioadei planificate. 4ipsa greutatii si a caracterului rezonabil al unui obiectiv poate constitui sursa multor probleme in procesul de elaborare a acestora pe termen lung. 8mportanta si caracterul

14

rezonabil al unui obiectiv pe termen lung nu pot fi determinate decat de catre agent, insa ceea ce are insemnatate pentru agent, poate sa nu cantareasca la fel de mult pentru ceilalti. (n obiectiv este important, daca indeplinirea lui este necesara si utila agentului in vederea punerii in practica a strategiilor si indeplinirii misiunii specificate in plan. 6biectivul respectiv trebuie corelat cu celelalte obiective ale agentului si ale firmei de asigurari.
6biectivul este rezonabil daca obiectivele pe care le presupune realizarea acestuia se inscriu intre anumite limite realiste. 9in punct de vedere psi ologic, nu este eficienta stabilirea unor standarde de performanta care nu pot fi atinse sau care pot sa fie realizate cu eforturi minime. )osibilitatea de realizare a obiectivelor trebuie sa se afle sub controlul agentului. 9aca succesul planului depinde de activitati care nu se afla in sfera de control al agentului, atunci acesta nu a stabilit obiectivele si standardele in mod corespunzator. 6biectivele care sunt importante, dar care nu pot fi controlate personal de catre agent, trebuie redefinite astfel incat sa aiba un caracter controlabil. 9aca obiectivele sunt transpuse in forma scrisa, atunci ele pot fi consultate si de alte persoane% pot fi e#aminate cu mai multa usurinta in vederea concordantei cu obiectivele generale ale agentiei. )ot fi stabilite obiective pentru oricare dintre domeniile de raspundere sau de interes ale agentului. Acestea includ vanzarea, pregatirea profesionala, nivelul incasarilor din prime etc. )rin fi#area obiectivelor st a prioritatilor, timpul agentului va fi rationalizat, ceea ce este esential, deoarece timpul este cel mai pretios bun al acestuia. 6biectivele pe termen scurt pot fi considerate rezultatele partiale prin care se realizeaza obiectivele pe termen lung. >le trebuie sa fie definite in termeni e#acti si cu directive concrete de realizare. 9e e#emplu, sa presupunem ca obiectivul pe termen lung al unui agent este urmatorul$ B)ana la sfarsitul anului C, fiecare dintre cei trei membri ai ec ipei mele va putea sa indeplineasca indatoririle oricaruia dintre ceilalti.B Aceasta inseamna ca ec ipa isi va putea desfasura activitatea eficient, in absenta oricaruia dintre membrii sai, iar agentul trebuie sa inc eie pana la sfarsitul anului activitatea de instruire a celor trei. ?e pune problema cu privire la etapele care trebuie parcurse pentru realizarea acestui obiectiv. Astfel, activitatile necesare realizarii acestui obiectiv sunt$
" "

sa comunice membrilor ec ipei ce trebuie facut%

sa ceara fiecaruia dintre cei trei membri sa descrie celorlalti care ii sunt atributiile
"

personale%

sa fie sigur ca fiecare dintre cei trei petrece zilnic un anumit timp impreuna

cu ceilalti, invatand sa se ocupe de sarcinile acestora. )rocesul stabilirii obiectivelor pe termen scurt, ca etape in realizarea obiectivului pe termen lung fi#at, continua pana cand agentul si membrii grupului sunt de acord ca totul poate fi indeplinit in conditiile date. @ugetul reprezinta o alocare de resurse care nu se limiteaza la bani, dar care, de obicei, sunt e#primate in valori banesti, pentru ca banii sunt cea mai buna masura a rezultatelor unei activitati. 9e oarece scopul unui buget este alocarea unor resurse limitate, atunci cand isi intocmesc planul de lucru personal, agentii trebuie sa priveasca lucrurile atat din punct de vedere al banilor, cat si al timpului. Mai mult, ca parte a procesului de planificare global, bugetele trebuie privite ca un g id de alocare a unor resurse limitate.

15

)lanificarea timpului reprezinta alocarea timpului de lucru al agentului pentru indeplinirea eficienta a diferitelor obiective fi#ate. )oliticile introduc anumite constrangeri asupra activitatilor din cadrul unui plan. >le nu stabilesc cursul unei actiuni, ci limitele acesteia. 9e e#emplu, un agent poate avea ca politica personala Be#pedierea prin posta a cel putin cinci scrisori saptamanal clientilor potentialiB. Aceasta politica indica faptul ca este acceptabila trimiterea a cinci scrisori oricaruia dintre clientii potentiali ai agentului, dar un numar de trei scrisori nu este acceptat. >ste o idee buna ca politicile sa fie e#primate in forma scrisa, deoarece majoritatea activitatilor ce implica respectarea unor politici sunt delegate altor persoane. 9e asemenea, probabilitatea ca politicile sa fie respectate este mai mare daca ele sunt e#primate in forma scrisa. )rocedurile stabilesc modalitatile specifice de actiune. 9e e#emplu, in cadrul planului de vanzari personal, agentul decide sa foloseasca un program de corespondenta prin posta cu clientii. 9eoarece majoritatea activitatilor legate de acesta sunt mecanice, ele trebuie delegate altor persoane, cum ar fi unui functionar. 9aca agentul are o lista cu *DD de comercianti de automobile
din zona, nu este eficient sa li se trimita scrisori tuturor in acelasi timp, deoarece nu vor putea fi programate in acelasi timp *DD de intalniri. 9e aceea, se poate stabili o procedura, ca de pilda, Bluni dimineata trebuie e#pediate scrisori catre cinci dintre comerciantii de automobile de pe lista clientilor potentialiB. Agentul poate fi sigur ca cei cinci clienti vor putea fi contactati intr"un interval relativ scurt de timp. 6ri de cate ori activitatile de care depinde succesul agentului sunt delegate altor persoane, e#istenta unei proceduri scrise este foarte folositoare.

../. Coordonarea planului individual al agentului cu planul general al agentiei.

?ocietatile de asigurari isi elaboreaza propriul sistem de planificare. 9in acest motiv, agentul trebuie sa isi intocmeasca planul personal in concordanta cu 5ermenii fi#ati prin sistemul de planificare. Agentul trebuie sa elaboreze planuri de vanzare personale dupa ce a luat cunostinta de planul organizatiei. Acestea fi#eaza o serie de repere pentru activitatea agentului, care ii ajuta la intocmirea planului personal si care asigura o buna coordonare. 6 alta strategie de marAeting poate fi cea mi#ta, in acest caz, strategia consta in mentinerea unui ec ilibru al portofoliului de produse, dar sporind totusi asigurarile dintr"o anumita categorie.

16

;iecare strategie prezentata este o ilustrare a modului de operare al diverselor societati de asigurari. Agentii care lucreaza in cadrul acestora trebuie sa isi integreze propriile planuri de activitate in ansamblul strategiilor elaborate de organizatie. ?trategia agentiei lasa un grad mare de libertate agentului. 9aca agentul este multumit cu portofoliul de clienti e#istent, atunci planurile sale vor fi doar oglinda celor din trecut. 9aca el ar dori sa incerce patrunderea pe piete noi, atunci ar trebui sa se orienteze mai degraba catre vanzarea de asigurari comerciale. 6 alta posibilitate este ca directorul de vanzari sa elaboreze, impreuna cu agentul, o serie de obiective pe termen lung si scurt ale agentului. 8n acest caz, intocmirea planului de activitate personal va fi o sarcina mult mai usoara. 9e e#emplu, 8n cadrul planului de marAeting al unei agentii, managerii si agentii pot stabili, de comun acord, obiectivele e#acte ale fiecarei tentative de contactare a clientilor. ?unt inregistrate informatii referitoare la toate discutiile cu clientii respectivi, si pe baza acestora, se adopta decizii. :umarul de clienti cu care organizatia doreste ca agentul sa ia legatura trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele personale ale agentului. Aceste informatii trebuie sa se bazeze pe obiective realiste si posibil de atins, astfel incat sa se poata face previziuni cu un grad mare de acuratete asupra bugetului fiecarui an fiscal. 8n e#emplul de mai inainte se face referire la vizitarea clientilor potentiali si la stabilirea unui nivel minim al veniturilor agentului, in functie de volumul de prime. 8n ambele situatii, agentilor li se stabilesc obiective pe termen lung care afecteaza direct bugetul agentiei. (nele organizatii intocmesc planuri pe perioade lungi de timp, de regula cinci ani. Acestea
pot fi si ele foarte utile agentului in elaborarea propriului plan de activitate *.

..0. Plan de activitate pentru agentul de asigurare.

(n plan de activitate ideal pentru un agent de asigurare trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici$ <l= sa fie discutat cu directorul de vanzari% <+= sa specifice activitatile dupa care se va g ida agentul% <,= sa puna la dispozitia directorului de vanzari un instrument cu ajutorul caruia sa poata evalua activitatea agentului% </= sa permita agentiei sa reduca atat timpul, cat si fondurile investite in agent% <0= sa fie in concordanta cu planul de ansamblu al agentiei.

17

>#ista mai multe motive pentru care planul agentului poate fi dezbatut cu directorul de vanzari. Mai intai, trebuie ca activitatea agentului sa fie directionata in sensul dorit de agentie. 9e asemenea, activitatea agentului poate fi asistata E catre functionarii societatii de asigurari, de e#emplu, editarea scrisorilor catre clienti se poate realiza de catre functionarii din cadrul departamentului operativ al societatii de asigurari. >ste necesar ca obiectivele pe termen lung si scurt sa fie realiste. 9e e#emplu, daca planul agentului implica o serie de $ telefoane ce trebuie date clientilor la ore mai tarzii, probabil ca nu este posibil ca biroul sa fie desc is seara numai pentru un singur agent. (n plan de activitate personal bine gandit pune la dispozitia agentului o lista de activitati pe care acesta trebuie sa le intreprinda. ?"a spus ca vanzarea unui produs de asigurare este o procedura si nu o problema. 9evine o problema doar in momentul cand inceteaza sa fie o proceduraB. Astfel, un agent poate urma aceasta tactica stabilind obiective pe termen lung si scurt care sa reprezinte si proceduri de vanzare. )entru fiecare activitate se va intocmi un plan care trebuie respectat intocmai. (n plan de activitate personal, negociat cu directorul de vanzari si ale carui obiective se pot realiza pe baza unor activitati specificate, constituie un instrument de evaluare eficient pentru manager. Mai intai, daca un anumit obiectiv de vanzare nu este atins, directorul de vanzari si agentul pot discuta activitatile in termenii indicat de obiective si pot identifica astfel problemele care au dus la neindeplinirea obiectivului. Ar putea descoperi, de pilda ca obiectivul in sine nu este realist st atunci ar fi bine ca activitatile de vanzare sa fie directionate catre o alta piata tinta. 8n unele cazuri, se poate determina ca obiectivul pe termen lung a fost atins cu usurinta, deoarece etapele realizarii lui au fost foarte bine alese. ;irma ar putea atunci sugera altor agenti sa adopte acelasi sistem pentru cresterea e#perientei in vanzarea tipului respectiv de asigurare. >ste foarte important ca directorul de vanzari si agentul sa cada de acord asupra obiectivelor pe termen lung si scurt. 9aca agentul nu isi realizeaza planul pentru ca nu a folosit procedurile stabilite, atunci se poate lua decizia concedierii agentului. (n plan de activitate al agentului elaborat impreuna cu directorul de vanzari, cu ajutorul caruia se poate verifica progresul agentului, da managerului posibilitatea de a identifica cel mai repede posibil nepotrivirea persoanei cu slujba de agent, economisind astfel atat timpul, cat si banii ce ar fi investiti in acesta. )e de alta parte, deoarece toti agentii doresc sa reuseasca, negocierea planului lor de activitate cu managerul si sprijinul pe care il primesc din partea organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor vor insemna sporirea numarului de

18

vanzari, datorate agentului respectiv, deci si a profiturilor organizatiei. Acest proces poate fi privit ca o
reducere a investitiilor agentiei. Agentul trebuie sa elaboreze un plan de activitate personal care sa se incadreze in planul de ansamblu al agentiei. 9aca agentul va avea un set de obiective, in timp ce organizatia are altul, se va produce aos.

5. Eficientizarea activitatii agentului de asigurare

)e langa planificarea vanzarilor, o alta problema majora a agentului este timpul necesar pentru a merge pe teren si a vinde efectiv produse de asigurare. 9aca vanzarile nu sunt bine sustinute,
procesul de identificare a pietelor si a modului de patrundere pe acestea ar putea fi inutil. 5otusi, de multe ori, agentii aloca prea mult timp altor activitati decat vanzarii. 7auze ale acestui comportament pot fi$
"

dedicarea unei mari parti a timpului activitatilor de asistenta a clientilor e#istenti si unor activitati

manageriale.
"

obtinerea unui nivel de venituri BacceptabilB al agentului, astfel incat cresterea

comisioanelor nu ar fi suficient de motivanta.

" lipsa de atractivitate a activitatii de vanzare efectiva pentru agenti.

(n director de vanzari cu calitati manageriale va inlatura prima cauza, deoarece asistenta clientilor poate fi lasata in seama altor functionari ai firmei, astfel incat agentul sa fie liber sa se dedice vanzarilor. 8n al doilea rand, venitul nu este singura motivatie pentru agenti si daca in planul de activitate personal pot fi introduse alte recompense satisfacatoare, acestea ajuta la depasirea celei de a doua cauze. 8n sfarsit, un factor major de atractivitate a activitatii de vanzare este posibilitatea de a se vedea refuzat din nou, planul de activitate si, mai ales, procedura de control a acestuia pot ajuta agentul sa aiba cat mai multe oferte acceptate si astfel sa fie impulsionat sa vanda mai mult. 6biectivul administrarii timpului agentului este ma#imizarea timpului destinat vanzarilor efective. >ste deci vorba de alocarea cat mai eficienta a timpului. )entru aceasta, va fi e#aminata mai intai natura activitatilor ce produc o irosire a timpului de lucru, care va fi urmata de o scriere a sistemului de control al timpului personal. 8n administrarea timpului de lucru e#ista * 1 activitati principale ce conduc la irosirea timpului agentului de asigurari$ incercarea de a rezolva o criza, in loc de a raspunde la ceea ce

19

este mai important% planificare necorespunzatoare si stabilirea unor obiective inadecvate% intreruperi din cauza telefoanelor% primirea de vizitatori% activitati birocratice% delegarea ineficienta a autoritatii si atributiilor% incercarea de face mai multe lucruri in acelasi timp% dezorganizarea% amanari si indecizie% sedintele% personal au#iliar necorespunzator% activitatile sociale% lipsa autodisciplinei% incapacitatea de a spune nu% informatii incomplete% abandonarea sarcinilor. Acesti *1 factori au fost enumerati in ordinea importantei, ei trebuiesc corelati cu cele cinci functii ale managementului si de alte doua aspecte importante$ comunicarea si adoptarea deciziilor. Aproape in fiecare caz, daca un agent stabileste un sistem de vanzare pe baza unui plan si il foloseste, activitatile ce irosesc timpul vor fi diminuate. (neori, cand este vorba de telefoane si vizite, trebuie luate masuri suplimentare. Majoritatea agentilor ar dori sa aiba mai mult timp, totusi ei au tot atat timp cat oricine altcineva. ?olutia este o mai buna folosire a timpului. ?unt ocazii cand oamenii inteleg gresit cum sa"si utilizeze timpul. 9e e#emplu, uneori agentul insista sa discute numai cu o persoana anume de la o firma, desi secretara acelei persoane ar putea furniza mai rapid informatiile cerute. 8n procesul de administrare a timpului, agentul trebuie sa plece de la determinarea timpului de lucru si a timpului destinat activitatilor personale. :imeni nu se poate ocupa de afaceri +/ de ore din +/. 8n planificarea timpului unui agent de asigurare trebuie luate in considerare si activitatile importante ale acestuia, care nu sunt legate de munca sa. 5rebuie sa se estimeze cat din timpul unei zile poate fi dedicat activitatilor personale ale agentului. >ste posibil sa se decida mai intai cat de mult timp este necesar afacerilor, si apoi cat din cele +/ de ore mai poate fi utilizat ca timp pentru activitati personale. 6data ce s"a facut estimarea timpului necesar afacerilor, acesta trebuie alocat obiectivelor pe care trebuie sa le realizeze agentul. 9aca agentul desfasoara si activitati de birou, atunci trebuie sa determine cat timp este
necesar pentru ele. 5impul de vanzare ramas este apoi, distribuit activitatilor de prospectare a pietei, de vanzare efectiva si altor activitati au#iliare. (rmatorul pas consta in stabilirea prioritatilor de folosire a timpului de lucru. 6data ce timpul de lucru si timpul personal au fost determinate, trebuie stabilite prioritatile de utilizare a diferitelor categorii in care a fost divizat timpul de lucru. Agentul trebuie sa se straduiasca sa aloce cat mai mult timp posibil activitatilor ce conduc la atingerea obiectivelor specificate in planul de lucru. Acestea se afla in fruntea listei de prioritati. 9eoarece alocarea timpului are un caracter estimativ, agentul trebuie sa monitorizeze timpul petrecut efectiv cu fiecare dintre activitatile de prospectare, vanzare si celelalte, pentru a verifica corectitudinea alocarii facute, dar si pentru a descoperi cai de ma#imizare a timpului necesar realizarii obiectivelor propuse. Ferificarea

20

sc emei de alocare a timpului este o ilustrare a functiei de control a procesului de management. )entru a obtine o sc ema eficienta de alocare, este necesar un sistem de raportare al utilizarii timpului pe o perioada de doua sau trei saptamani.

Mai intai, timpul zilnic trebuie divizat in perioade. 8n functie de situatie, acestea pot fi intervale de cateva ore sau fractiuni de ora. 9aca sc ema de alocare a timpului este elaborata pentru prima oara, este bine ca divizarea sa se faca in unitati cat mai mici de timp. 5rebuie pregatit cate un formular de raportare a utilizarii timpului pentru fiecare zi. 8ntr"un formular de raportare a utilizarii timpului, se inregistreaza activitatile efectuate pe ore, cat si relevanta acestor activitati pentru obiectivele fi#ate. 5rebuie mentionate numai activitatile care au ocupat cea mai mare parte a fiecarui interval de timp. Astfel, agentul va putea estima cat de corect a fost facuta alocarea timpului si isi poate organiza activitatea mai eficient. 6rice tip de control foloseste un sistem de raportare pentru a compara rezultatele obtinute cu standardele de performanta. 6data ce rezultatele sunt masurate, se pot intreprinde actiuni corective sau se pot acorda recompense. (n sistem de control al timpului functioneaza in mod similar. Alocarea timpului de lucru al agentului s"a facut in functie de activitatile si obiectivele acestuia. Fanzarea de produse de asigurare este functia primordiala a agentului, iar acest lucru este relevat de felul in care s"au stabilit prioritatile de utilizare a timpului disponibil. (n e#emplu de sistem de control al timpului este sistemul FA)* bazat pe urmatoarele
calificative$

1 " Acesta se acorda intervalelor de timp petrecute cu activitati de vanzare. >l trebuie sa apara cel mai
des intr"o sc ema de utilizare a timpului intocmita de un agent, care se va stradui sa ma#imizeze intervalele de timp respective.

A " Acesta corespunde intervalelor de timp ocupate cu alte activitati, care nu sunt legate in mod direct
de activitatea de vanzare, dar care sunt indreptate catre atingerea obiectivelor propuse. :u este posibil ca aceste activitati sa fie eliminate complet, dar timpul alocat lor trebuie minimizat.

- " ?e refera la timpul pierdut, adica folosit pentru activitati care nu sunt legate in nici un fel de
obiectivele agentului. ?e urmareste eliminarea completa a acestor activitati.

Acordarea de calificative intervalelor de timp poate fi o metoda foarte eficienta atunci cand se respecta doua reguli generale$ mai intai, este esential ca agentul sa fie foarte e#igent la acordarea calificativelor% si in al doilea rand, calificativele trebuie sa fie confidentiale. 9aca un agent are probleme serioase legate de alocarea timpului si nu reuseste sa le rezolve,

21

atunci este bine sa apeleze la sfatul altor persoane. 8n orice alta situatie totusi confidentialitatea trebuie pastrata. Agentul incearca sa obtina rezultate cat mai bune, vanzand clientilor cat mai multe produse de asigurare. 7alificativele sunt acordate in functie de obiectivele personale pe termen lung si scurt ale agentului si, de aceea, ii sunt de folos numai lui. !ezultatul final ar trebui sa fie ma#imizarea timpului destinat vanzarilor, reducerea celui pentru activitati ce nu sunt legate nemijlocit de vanzare si eliminarea celor inutile pentru realizarea obiectivelor. >#ista o serie de procedee psi ologice de marire a eficientei utilizarii timpului pentru vanzari. 9e Alocarea timpului pentru$ Fanzari, Alte activitati, )ierderi < de timp e#emplu, agentul trebuie sa aleaga orele de varf ale zilei de lucru pentru a se ocupa de vanzari, adica acele ore cand se simte mai in forma=. )entru unii, aceste momente sunt dimineata, altii vor gasi dupa"amiaza ca fiind cea mai potrivita. 8ntotdeauna, programarea intalnirilor cu clientii trebuie respectata cu strictete. Aceasta va impresiona in mod placut clientul. 9e asemenea, in aceste ocazii, agentul trebuie sa fie clar si concis. 7u cat modul de e#primare este mai simplu si la obiect, cu atat mai bine va fi inteles de clienti. (nii clienti ar putea dori e#plicatii detaliate asupra acoperirii prin asigurarea recomandata de agent. Altii vor accepta sfaturile acestuia, fara a mai cere e#plicatii suplimentare. Agentul trebuie sa le dea clientilor ocazia sa le accepte sugestiile, fara a trebui sa asculte o lunga disertatie despre importanta recomandarilor. 8nainte de a intalni un client, agentul trebuie sa isi fi#eze cu precizie obiectivul vizitei. 9aca doreste sa afle datele de e#pirare ale politelor de asigurari ale clientului, trebuie sa"si pregateasca dinainte o e#plicatie pentru motivele acestei cereri. 9aca scopul vizitei este prezentarea de detalii te nice referitoare la procedurile de management al riscului, astfel incat primele de asigurare sa fie minime, sugestiile si argumentele trebuie gandite dinainte, astfel incat sa fie prezentate intr"o maniera cat mai logica. 9e asemenea, trebuie stabilite limite de timp pentru vizite, ca si pentru alte intruniri sau sedinte, iar acestea vor fi facute cunoscute celorlalte persoane implicate si vor fi respectate. 5impul este cea mai pretioasa resursa a unui agent, de aceea el trebuie investit si nu irosit.
;iecare zi trebuie planificata la sfarsitul celei precedente. >ste vorba doar de o trecere in revista a activitatilor propuse pentru ziua urmatoare, fara alocari de timp elaborate.

+ontrolul timpului urmareste utilizarea eficienta a acestuia. ;iecarei activitati trebuie sa i se aloce
timp suficient, pentru a fi efectuata in mod adecvat si pentru a nu fi nevoie sa fie repetata ulterior.

22

Diminuarea timpului destinat activitatilor indirecte de vanzare. 8deea generala este transferarea acestor activitati in sarcina altor persoane din cadrul firmei de asigurari, pornind de la premisa ca agentul este cel mai eficient vanzator s i deci trebuie sa se ocupe in primul rand de
vanzare. 5oate deciziile referitoare la procedurile de lucru apartin celor care se ocupa efectiv de aceste activitati. 7ei care lucreaza in cadrul unor departamente specializate sau care folosesc anumite ec ipamente cunosc mai bine decat agentul modul de lucru respectiv, deci deciziile trebuie sa le apartina. 8n unele cazuri, prospectarea pietei nu este responsabilitatea agentului. Agentia stabileste intalniri cu clientii, iar agentul este anuntat doar de obiectivul vizitei si se pregateste in vederea realizarii lui.

Sedintele sunt un alt e#emplu de activitate neproductiva. 6 te nica pentru a scurta durata acestora este prezentarea prealabila a ordinii de zi, astfel incat, la sedinta, sa se discute doar solutiile alternative la care s"a ajuns, scopul fiind luarea unei decizii. 7 iar daca decizia luata nu este cea mai corecta, intuitia impreuna cu e#perienta acumulata in timpul implementarii ei vor face posibila pe parcurs operarea sc imbarilor necesare. 6 alta sursa de pierdere a timpului este desfasurarea activitatii agentului intr"un birou unde se afla si un telefon, acesta fiind o sursa constanta de intreruperi. >#ista trei te nici de eliminare a acestei probleme. Mai intai, agentul ar putea alege anumite ore pe durata carora sa nu fie disponibil celor ce telefoneaza. 8n al doilea rand, i se poate da operatorului o lista cu persoanele carora li se poate da legatura imediat, cu e#ceptia orelor cand agentul nu este disponibil. si in al treilea rand, apelurile telefonice trebuie directionate conform scopului lor. (n sistem de organizare care foloseste toate aceste trei te nici lasa timp agentului pentru a se concentra e#clusiv asupra proiectelor la care lucreaza. )e de alta parte, numai anumite persoane vor avea acces telefonic imediat la agent. ?electarea apelurilor telefonice face posibil ca persoanele cele mai calificate, in functie de scopul apelului, sa raspunda solicitantului. 9e e#emplu, cand apelul apartine unui client ce are probleme legate de plata unor daune, acesta trebuie directionat catre departamentul de control al daunelor si nu catre agent. >liminarea activitatilor complet neproductive sunt acele activitati care nu sunt legate de nici unul dintre obiectivele agentului si, de aceea, reprezinta timp pierdut. (nele dintre ele pot fi transformate astfel incat sa devina productive. 9e e#emplu, pauzele de cafea pot fi folosite si pentru scurte discutii legate de anumite probleme de vanzare. (n agent de asigurare ar trebui sa"si foloseasca 3DG din timp pentru activitati de vanzare, s i numai 0G sa fie
irosit cu activitati fara nici o legatura cu obiectivele fi#ate. (tilizarea sistemului de control al timpului poate fi utila )entru ajustarea planului de vanzari al agentului. >ste posibil ca timpul de lucru sa fie atat de bine alocat, incat timpul dedicat vanzarilor sa nu mai

23

poata fi marit, sau se poate ca obiectivele ce nu sunt direct legate de activitatea de vanzare, sa fie atat de importante, incat cele legate de vanzare trebuie sa fie mai modeste.

Acordarea de recompense reprezinta o parte integranta a oricarui program de control. 7ontrolul timpului implica modificari comportamentale, iar acestea pot fi stimulate de recompense. !ecompensele pe termen lung ar putea fi un venit marit, care va face posibil un nivel de viata mai ridicat.