CAPITOLUL I NTREPRINDEREA COMPONENT DE BAZ A UNUI SISTEM DE PRODUCIE 1.1. Scurt preze t!re !

! e"#$u%&e& '&'te(e$#r )e pr#)uc%&e Dezvoltarea produciei de bunuri materiale a fcut obiectul multor dezbateri teoretice, care n principiu, reduc aceasta la procesul de producie i valorificare a informaiilor. Ali teoreticieni (Alvin Tofler, Daniel Bell) remarc mutaiile profunde care vor avea loc n urma revoluiilor te nico!tiinifice n urma crora prevd declinul industriei i reducerea rolului forei de munc productive. "n prezent, asistm la revizuirea acestor teorii, recunosc#du!se c sistemele economice actuale nu vor putea fi n ntre$ime informaionale sau postindustriale. Aadar, se poate spune c producia de bunuri materiale va continua, dar vor avea loc mutaii profunde care nu vor mai fi compatibile cu concepiile i metodele actuale de producie. "n acest conte%t o abordare realist a problematicii activitii de producere de bunuri materiale impune abordarea din punct de vedere sistemic a ntre$ului sistem de producie. Tratarea sistemic a unei uniti de producie presupune determinarea interaciunilor dintre diversele subsisteme i structuri componente ale acesteia. "n $eneral, prin sistem se nele$e un ansamblu de elemente aflate ntr!o relaie de interdependena i interaciune reciproc, form#nd un tot or$anizat i funcional. &istemele sunt caracterizate de trei elemente, i anume' obiective( sarcini i funcii. )biectivul unui sistem este bine definit atunci c#nd e%ist un mi*loc ce poate fi utilizat pentru obinerea rezultatelor dorite. &arcina sistemului deriv din obiectivul sistemului, n sensul c un anumit obiectiv poate fi atins prin realizarea mai multor sarcini. +uncia unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrrile n ieiri i definete modul cum se realizeaz sarcina. 1.*. S&'te(u$ )e pr#)uc%&e & )u'tr&!$ &istemul de producie este componenta principal a comple%ului economic naional, contribuind la cristalizarea ntr!o structur unitar a tuturor celorlalte sisteme, care contribuie la desfurarea proceselor economice i sociale. ,roducia este activitatea social n care oamenii cu a*utorul mi*loacelor de producie, e%ploateaz i modific elemente din natur n vederea realizrii de bunuri materiale destinate necesitilor de consum.

.omportamentul sistemului de producie depinde esenial de obiectivele acestuia, de structura i de relaiile sale cu mediul ncon*urtor i de sistemul social n care evolueaz. Acest comportament este de trei tipuri' / comportament anticipativ( / comportament activ( / comportament pasiv. Comportamentul anticipativ e%ist atunci c#nd sistemul se adapteaz la sc imbrile din mediul ncon*urtor nainte ca aceste sc imbri s!i manifeste efectele. Comportamentul activ e%ist atunci c#nd sistemul, paralel cu adaptarea la influenele e%terioare, are la r#ndul su influene asupra mediului. Comportamentul pasiv e%ist atunci c#nd sistemul se adapteaz lent, n timp, la sc imbrile mediului. &tructura unui sistem de producie este format dintr!un ansamblu de elemente care vor aciona astfel nc#t s fie asi$urat funciunea principal de producie ! transformarea materiei prime n produs finit. 1.2.1. Subsistemul de fabricaie &ubsistemul de fabricaie constituie locul de desfurare al unui proces parial al produciei de bunuri prin care se realizeaz confi$uraia i proprietile finale ale produsului. .onsider#nd subsistemul de fabricaie ca fiind el nsui un sistem, se poate evidenia pentru acesta o structur minim formate din patru variante de subsisteme de ran$ imediat inferior' a) Subsistemul efector are funcia de a realiza modificarea proprietilor obiectului muncii prin combinarea nemi*locit a flu%urilor de materiale i a celui de informaie prin intermediul flu%urilor de ener$ie. Acest sistem, denumit i de prelucrare, are caracteristici specifice fiecrui proces te nolo$ic n parte i constituie elementul determinant al sistemului de fabricaie. b) Subsistemul logistic realizeaz operaii de transfer poziional (transport) i de transfer n timp (depozitare). 0mportana deosebit a acestui subsistem rezida din faptul ca 12!324 din durata totala a unui ciclu de fabricaie se consum cu operaii de tip lo$istic (manipulare, transport, depozitare). c) Subsistemul de comand realizeaz funcia de transformare i distribuie a flu%urilor informaionale astfel nc#t prin realizarea unei interaciuni coordonate a tuturor subsistemelor s se ndeplineasc funcia $eneral a subsistemului.

d) Subsistemul de control are funcia de a determina valorile realizate ale parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile i de a comunica informaiile rezultate, sistemului efector. .onstituirea sistemelor avansate de producie caracteristice mileniului trei, presupune modificri profunde, care vor afecta at#t baza te nic c#t i metodele i te nicile de conducere, or$anizare i asi$urare a calitii. Astfel o firm va avea nevoie de o capacitate inovaional proprie ridicat, deoarece fr acest element c iar dac va face eforturi mari pentru a!i valorifica resursele materiale de care dispune, ea va rm#ne n urm din punct de vedere calitativ. Din aceast cauz va spori considerabil rolul personalului muncitor care, la toate nivelele, va avea de fcut fa unor probleme complet noi de perfecionare continu a procesului de producie i a produselor fabricate. 1.+ trepr& )ere! )e pr#)uc%&e , #-&ect !$ (! !.e(e tu$u& pr#)uc%&e& 1.3.1. Abordarea conceptului de ntreprindere de producie (firm) "n sens economic, o ntreprindere (firma) indiferent de mrime, forma de proprietate i or$anizare ! produce bunuri i servicii destinate v#nzrii pe pia, scopul urmrit fiind obinerea de profit. .u alte cuvinte, ntreprinderea este veri$a or$anizatoric unde are loc fuziunea dintre factorii de producie (resurse umane i material!or$anizatorice) cu scopul de a produce i desface bunuri economice n structura, cantitatea i calitatea impus de cererea de pe piaa i obinerea de profit. "n cadrul oricrei economii, ntreprinderea urmrete realizarea urmtoarelor obiective' / economic( / social. Obiectivul economic se concretizeaz n' / optimizarea permanent a combinrii factorilor de producie utilizai n vederea obinerii celor mai bune rezultate economice cu costuri c#t mai reduse i av#nd n permanen n vedere situaia pieelor de aprovizionare i desfacere( / distribuirea veniturilor obinute din procesul de producie. Obiectivul social este determinat de faptul c activitatea oricrei ntreprinderi se desfoar ntr!un conte%t social dat. 6olul social al ntreprinderii se manifest' / faa de salariai, deoarece acetia i consum o mare parte din timpul lor n cadrul ntreprinderii unde trebuie s e%iste condiii favorabile at#t din punct de vedere al muncii desfurate c#t i din punct de vedere al salarizrii acestora. ,rin masurile ntreprinse, mana$erii trebuie s creeze condiii favorabile pentru promovarea at#t a personalului c#t i a te nolo$iei. 7

/ fa de consumatori, pentru care ntreprinderea industrial trebuie s produc cele mai bune produse i servicii cerute de ctre acetia( pentru aceasta ntreprinderea trebuie s furnizeze o informaie c#t mai complet i obiectiv asupra produselor sale, prin politici de publicitate i reclam c#t mai adecvate. )biectivul social este tot mai mult asociat ntreprinderilor moderne. Din acest punct de vedere o ntreprindere trebuie s $seasc un rspuns adecvat la urmtoarele probleme' inflaia, mana$ementul cu fa uman, protecia mediului i a consumatorilor i criza de ener$ie. 0nflaia apare ca un fenomen de cretere a preurilor sau ca o depreciere a puterii de cumprare. .a urmare a creterii preurilor apar modificri n comportamentul consumatorilor, acetia reduc#ndu!i drastic nevoile de consum fa de anumite produse, boicot#nd n acest fel pieele de desfacere ale anumitor productori. Apare astfel necesitatea adaptrii productorilor la noile condiii de pia influenate de fenomenul inflaiei. 8ana$ementul cu fa uman presupune luarea n considerare nu numai a factorilor or$anizaionali ci i a factorului uman( cu alte cuvinte mana$ementul cu fa uman implic crearea unui ec ilibru ntre obiectivele de producie i rentabilitate i dorinele salariailor. ,rotecia mediului este considerat a fi un element al obiectivului social al unei ntreprinderi cu repercusiuni at#t pe plan *uridic c#t i social. ,rotecia consumatorului este de asemenea un element important care trebuie avut n vedere de fiecare ntreprindere, astfel nc#t deciziile pe care le iau, s in seama de dorinele i nevoile beneficiarilor ei. .riza de ener$ie provine din capacitile reduse pe plan mondial de a acoperi nevoile din ce n ce mai mari de diferite feluri de ener$ie. 1.3.2. Tipologia ntreprinderilor de producie "n mediul naional i internaional funcioneaz o mare varietate de ntreprinderi ceea ce impune o clasificare a cestora n funcie de mai multe criterii' 1) Dup forma de proprietate' a) ntreprinderi particulare, n cazul crora patrimoniul aparine unei persoane sau un $rup de persoane fizice care au avut de altfel iniiativa crerii lor. b) ntreprinderi de stat, n cazul crora statul a avut iniiativa crerii lor i este proprietarul ntre$ului patrimoniu de care acestea dispun. .onform le$islaiei rom#neti n vi$oare ntreprinderile de stat se or$anizeaz i funcioneaz sub forma de re$ii autonome sau societi comerciale.

Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se or$anizeaz i funcioneaz n ramurile strate$ice ale economiei naionale (ener$etica, e%ploatarea minelor i $azelor naturale, pota i telecomunicaii, transporturi feroviare, industria de armament i alte domenii stabilite de $uvern). Astfel de ntreprinderi sunt persoane *uridice i funcioneaz pe baz de $estiune economic i autonomie financiar. :le se pot nfiina prin otr#ri $uvernamentale, pentru cele de interes naional sau prin otr#ri ale or$anelor *udeene pentru cele de interes local. 6e$iile autonome pot cuprinde n structura lor uzine, fabrici, ateliere, sucursale i alte asemenea subuniti necesare realizrii obiectului lor de activitate. ) re$ie autonom se caracterizeaz n $eneral prin urmtoarele elemente' / este proprietara patrimoniului sau pe care l folosete n mod autonom( / ntocmete anual un bu$et de venituri i c eltuieli, bilan contabil i cont de profit i pierderi( / din veniturile realizate, dup acoperirea c eltuielilor, re$ia autonom constituie fondul de rezerv i fondul de dezvoltare( / re$ia autonom este condus de un consiliu de administraie format din ;!-2 persoane( / dob#nzile, amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor se acoper din veniturile realizate. 6e$iile autonome pot fi i ele la r#ndul lor de dou feluri' / re$ii autonome cu conducere direct, dac funciile ei economice i financiare sunt ncredinate unor funcionari de stat( / re$ii autonome cu conducere indirect, dac aceleai funcii sunt concesionate sau nc iriate unor persoane sau ntreprinderi particulare. Societatea comercial este o persoan *uridic care efectueaz activiti de producie i comercializare n scopul obinerii de profit. "n lumea contemporan societatea comercial reprezint forma principal de ntreprindere. Aceste forme de ntreprindere sunt conduse de directorul $eneral n baza unui contract de mana$ement nc eiat de Adunarea <eneral a Acionarilor. Directorul $eneral constituie .onsiliul de Administraie i .omitetul de Direcie, ca or$ane participative ale mana$ementului. :%ist mai multe feluri de societi comerciale, dar cele mai rsp#ndite sunt' &ocietatea n nume colectiv (&=.), caracterizat prin' / este o societate de persoane cu numr redus de asociai( / obli$aiile sociale sunt $arantate de toi asociaii( / n cazul falimentului at#t societatea c#t i asociaii sunt declarai falii. &ocietate pe aciuni (&A), caracterizat prin' / este o societate de capitaluri divizate n aciuni( / aciunile sunt transmisibile( / acionarii sunt rspunztori numai n limita capitalului social al fiecruia. &ocietate cu rspundere limitat, caracterizat prin' 2

/ este o societate de capitaluri, iar rspunderea este limitata la aportul social( / aportul social este format din pri sociale( / numrul de asociai nu poate fi mai mare de 2>. c) ntreprinderi mixte, n cadrul crora e%ist participani la crearea i utilizarea patrimoniului at#t din partea statului c#t i din partea unor persoane fizice particulare. 2) n func ie de modul de constituire !i utili"are a patrimoniului ntreprinderile pot fi' a) ntreprinderi particulare individuale, care se caracterizeaz prin' / sunt proprietatea unei persoane fizice , dar care poate utiliza unul sau mai muli salariai( / proprietarul este responsabil de patrimoniul ntreprinderii( Astfel de ntreprinderi sunt aa zisele ntreprinderi artizanale din a$ricultur, pescuit sau servicii, unde numrul de salariai este mai mic de ->. b) ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat se caracterizeaz prin aceea c' / patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului( / responsabilitatea proprietarului este limitat numai la patrimoniul ntreprinderii. c) ntreprinderi societare, care se caracterizeaz prin urmtoarele' / capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale( / au personalitate *uridic( / asociaii primesc dividende. d) ntreprinderi cooperatiste, se caracterizeaz prin aceea c' / se creeaz pe baza participrii mai multor persoane ce au desfurat anterior apariiei cooperativei, activiti similare n calitate de mici productori( / fiecare membru cooperator particip n mod e$al la mana$ementul cooperativei( / membrii cooperatori au dreptul n afara salariului la o parte din venitul final n funcie de partea de capital cu care a venit n cooperativ sau a unor prevederi de la constituirea acesteia. e) ntreprinderi familiale al cror specific este dat de faptul c patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care de cele mai multe ori sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii lor. #) n func ie de apartenen a na ional pot e%ista' a) ntreprinderi na ionale n care patrimoniul se afl inte$ral n proprietatea unei ri( b) ntreprinderi multina ionale ale cror subuniti componente i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri( aceste ntreprinderi sunt de re$ul proprietatea unui $rup economic internaional( 1

c) ntreprinderi $oint%venture care se caracterizeaz prin participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau *uridice din dou sau mai multe ri. &) n func ie de gradul de mrime 'stabilit (n func ie de numrul de salaria i, cifra de afaceri, mrimea capitalului sau a profitului) pot e%ista' a) ntreprinderi mari caracterizate printr!un $rad mare de diversificare, resurse financiare importante, or$anizare pe un numr mare de niveluri ierar ice, etc. i care reacioneaz mai $reu la sc imbrile din mediul ncon*urtor( b) ntreprinderi mici !i mi$locii caracterizate prin aceea c proprietarul se confund cel mai adesea cu mana$erul( sunt ntreprinderi dinamice dar i foarte vulnerabile datorit dependenei de acelai client, a c eltuielilor foarte ridicate cu personalul sau a unei prea accentuate specializri. &pecialitii apreciaz c ntreprinderile mici (cu un numr de salariai ntre - i ;2) i mi*locii (cu un numr de salariai ntre ;1 i 5>>) nu sunt o reproducere a marilor ntreprinderi ntruc#t au un anumit specific privind poziia lor pe pia, capacitatea lor de a atra$e personalul, modul de or$anizare i $estiune. "ntre avanta$ele ntreprinderilor mici i mi*locii pot fi menionate' / au o capacitate mare de inovare manifestat nu numai n lansarea noilor produse dar i n strate$ia pe care o adopt( / posibiliti mari de reducere a costurilor, din cauza c eltuielilor convenional!constante reduse ca mrime( / ocuparea unor se$mente de pia specifice, neaccesibile marilor ntreprinderi. "ntreprinderile mici i mi*locii au ns i unele de"avanta$e din care mai importante sunt' / deficiene n domeniul $estiunii , datorit lipsei de pre$tire a celui care o creeaz( / lipsa unor surse de finanare necesare pentru depirea unor perioade dificile care pot apare n timpul funcionrii acestora( / dificulti $enerate de lipsa unor re$lementri $uvernamentale n acest domeniu. )) n func ie de gradul de continuitate a procesului de produc ie ntreprinderile pot fi' a) cu func ionare continu pe tot parcursul anului( b) cu func ionare se"onier* "ntreprinderile cu funcionare sezonier ridic probleme deosebite din punctul de vedere al mana$ementului, cum ar fi' / folosirea capacitii de producie pe o perioad c#t mai mare de timp( / permanentizarea pe o perioad c#t mai mare de timp a numrului de muncitori( / asi$urarea aprovizionrii cu materii prime i materiale pentru o perioad c#t mai mare de timp, n condiii de conservare a calitii acestora c#t mai bune. ;

+) n func ie de gradul de speciali"are ntreprinderile pot fi' a) ntreprinderi speciali"ate sunt acele ntreprinderi n cadrul crora produsele finite sau componente ale acestora se obin n cantiti mari, n urma unor procese te nolo$ice omo$ene. Aceste ntreprinderi sunt dotate cu utila*e specializate n e%ecutarea operaiilor componente ale procesului te nolo$ic i cu personal cu calificarea corespunztoare. b) ntreprinderi universale e%ecut o varietate mare de produse n cantiti mici sau c iar unicate. .aracteristic acestor ntreprinderi este faptul c sunt nzestrate cu utila*e universale pentru e%ecutarea unei $ame c#t mei lar$i de operaii te nolo$ice i cu fora de munc policalificat conform cu tipul operaiilor te nolo$ice realizate de ctre utila*e. c) ntreprinderi mixte n cadrul crora se e%ecut produse n serie sau unicate i care mbin caracteristicilor primelor dou tipuri de ntreprinderi. "ncadrarea ntreprinderilor ntr!o clas sau alta conform acestor criterii de clasificare este important din punctul de vedere al mana$ementului( astfel pe baza asemnrilor e%istente ntre diferite ntreprinderi din aceiai clas pot fi adoptate msuri care s fie valabile unui numr c#t mai mare de astfel de ntreprinderi. 1.3.3. Trsturile de baz ale unei ntreprinderi de producie ,rin obiectul sau de activitate o ntreprindere are rolul de a!i folosi cu eficiena mi*loacele de producie pe care le deine n condiiile folosirii c#t mai complete a capacitilor de producie, a unei caliti ridicate a produselor i a obinerii de profit. ) ntreprindere de producie industrial se caracterizeaz prin trei trsturi de baz' / unitatea te nico!productiv( / unitatea or$anizatorico!administrativ( / unitatea economico!social. ,nitatea te-nico%productiv este determinat de faptul c ntreprinderea de producie industrial dispune de un comple% de factori de producie, n anumite raporturi cantitative i calitative astfel nc#t s fie realizat n condiii de eficient obiectivul stabilit de ctre aceasta. "n cadrul acestei trsturi de baz se evideniaz dou aspecte principale' a) omo$enitatea procesului te nolo$ic n toate subunitile de producie de baz specializate n e%ecutarea anumitor produse sau componente ale acestora( b) unitatea produciei fabricate n ntreprindere. ,entru ntreprinderile caracterizate prin omo$enitatea procesului te nolo$ic, n cadrul subunitilor sale de producie de baz, procesul te nolo$ic este asemntor, utiliz#ndu!se maini i 3

utila*e cu aceiai destinaie te nolo$ic, muncitorii au aceiai profesie i $rad de calificare, iar modul de or$anizare al acestora este asemntor. Acest aspect al trsturii te nico!productive este cel mai des nt#lnit n ntreprinderi de turntorie, estorii, filaturi etc. "n cadrul celui de!al doilea aspect al unitii te nico!productive, al unitii produciei fabricate, o ntreprindere reunete subuniti de producie specializate n realizarea unui numr foarte mic de produse sau componente ale acestora. ,entru aceasta, se reunesc procese neomo$ene n cadrul aceleiai subuniti de producie. Din punctul de vedere al modului cum sunt reunite procesele te nolo$ice neomo$ene, pot e%ista trei variante de realizare a produciei n subunitile de producie de baza. ,rima variant presupune crearea de subuniti de producie pentru realizarea n cadrul fiecrei subuniti de producie de baz a unei sin$ure operaii te nolo$ice pentru toate produsele care urmeaz sa fie prelucrate. "n cea de!a doua variant sub care poate apare unitatea produciei fabricate toate subunitile de baz ale ntreprinderii conin toate fazele procesului te nolo$ic necesare realizrii unui sin$ur fel de produs. A treia variant presupune e%istena n ntreprindere a dou feluri de secii de baz i anume' ! secii de baz n cadrul crora se realizeaz o sin$ur faz de proces te nolo$ic pentru toate produsele din cadrul ntreprinderii( ! secii de baz n cadrul crora se realizeaz faze de proces te nolo$ic doar pentru un sin$ur tip de produs. "n $eneral, n cate$oria primului tip de secii se desfoar stadii te nolo$ice pre$titoare, cum ar fi' vopsitoria i filatura, iar n celelalte operaii de prelucrare propriu!zis, cum ar fi estoria i finisa*ul produselor. ,e l#n$ cele prezentate anterior, unitatea te nico!productiv mai nsemn pentru o ntreprindere de producie industrial i faptul c n cadrul acesteia e%ist un ansamblu de secii au%iliare i de servire, form#nd mpreun un sistem te nico!productiv amplasat pe un teritoriu bine delimitat al ntreprinderii. ,nitatea organi"atorico%administrativa este data de faptul c la nfiinarea ntreprinderii se stabilete pentru aceasta un sediu, un obiect al activitii, o denumire, un comple% de mi*loace de producie, un personal i o conducere proprie. ,rezena acestor elemente face ca ntreprinderea sa aib din punct de vedere or$anizatorico!administrativ urmtoarele caracteristici' / poate decide asupra produselor sau serviciilor care pot fi oferite pe pia( / poate decide asupra activitilor de mana$ement care vor fi utilizate( / poate decide asupra modului de utilizare a resurselor financiare i a modului de mprire a profitului.

,nitatea economico % social este dat de faptul c ntreprinderea este or$anizat i funcioneaz pe baza principiilor de rentabilitate i de eficien economic. Din acest motiv, o astfel de ntreprindere se caracterizeaz din punct de vedere economico!social prin urmtoarele' / indiferent de forma de proprietate orice ntreprindere are n dotare mi*loace de producie proprii( / funcioneaz pe baza strate$iei i tacticii stabilite de conducerea acesteia n vederea realizrii obiectivului propus( / poate fi desfiinat, reor$anizat sau poate s!i modifice obiectul de activitate, denumirea sau sediul pe baza unor otr#ri ale or$anelor care au constituit!o( / i desfoar activitatea pe baz de autofinanare( / trebuie s asi$ure cunoatere temeinic a pieelor de desfacere, n vederea realizrii inte$rale a produciei. Aceste trsturi de baz ale unei ntreprinderi de producie industriale pot avea o serie de particulariti distincte n funcie de condiiile specifice n care o ntreprindere sau alta i desfoar activitatea.

->

CAPITOLUL II OR/ANIZAREA STRUCTURAL A SISTEMELOR DE PRODUCIE *.1. Pr#ce'u$ )e pr#)uc%&e0 #%&u e1 t&p#$#.&e1 2!ct#r& )e & 2$ue % 2.1.1. oiunea de proces de producie

)rice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie. .oninutul activitii de producie are un caracter comple% i cuprinde at#t activiti de fabricaie propriu!zise c#t i activiti de laborator, de cercetare i asimilare n fabricaie a noilor produse etc. +abricaia este o activitate de producie care transform materiile prime n produse finite de un nivel calitativ c#t mai ridicat i cu costuri c#t mai reduse. ,rocesul de producie este format din' procesul te nolo$ic i procesul de munc. .rocesul te-nologic este format din ansamblul operaiilor te nolo$ice prin care se realizeaz un produs sau repere componente ale acestuia. ,rocesul te nolo$ic modific at#t forma i structura c#t i compoziia c imic a diverselor materii prime pe care le prelucreaz. ,rocesele de producie sunt' elementare i comple%e. ,rocesele de producie elementare sunt acele procese prin care produsul finit se obine printr!o sin$ur operaie te nolo$ic. ,rocesele de producie comple%e e%ist atunci c#nd asupra obiectelor muncii se e%ecut mai multe operaii te nolo$ice. .rocesele de munc sunt acele procese prin care factorul uman acioneaz asupra obiectelor muncii cu a*utorul unor mi*loace de munc. ,e l#n$ procesele de munc i te nolo$ice n unele ramuri industriale e%ist i procese naturale n cadrul crora obiectele muncii sufer transformri fizice i c imice sub aciunea unor factori naturali (industria alimentar @ procese de fermentaie, industria mobilei ! procese de uscare a lemnului etc.) 2.1.2. Tipologia proceselor de producie Datorit marii diversiti a proceselor de producie acestea trebuie $rupate n $rupe de procese care au caracteristici comune n funcie de anumite criterii de $rupare. .ele mai utilizate criterii de $rupare a proceselor de producie sunt' a) dup modul de participare la obinerea produsului finit( b) dup $radul de continuitate( --

c) dup modul de obinere a produsului finit( d) dup $radul de periodicitate( e) dup natura te nolo$ic. a) n func ie de modul cum particip la reali"area produsului finit procesele de producie sunt' / procese de producie de baz( / procese de producie au%iliare( / procese de producie de servire( / procese de producie ane%. 1* .rocesele de produc ie de ba" transform materiile prime i materiale n produse finite care constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii' procese de prelucrare mecanic i monta* n construcii de maini, estorie n industria te%til. ,rocesele de producie de baz pot fi la r#ndul lor' / procese de baz pre$titoare( / procese de baz prelucrtoare( / procese de monta*!finisa*. .rocesele de ba" pregtitoare pre$tesc materiile prime i materialele pentru prelucrarea propriu! zis ! procesele de turnare i for*are n industria construciilor de maini, procesele de vopsire i filatura din industria te%til, procesele de croit n industria confeciilor sau de nclminte. .rocesele de ba" prelucrtore efectueaz operaii de prelucrare propriuzis a materiilor prime i a materialelor n vederea transformrii lor n produsele finite!procese de prelucrri mecanice n construcii de maini, procesele de estorie n industria te%til, procesele de coasere n confecii. .rocesele de ba" de monta$%finisa$ sunt acele procese care asi$ur obinere formei finale a produsului nainte de livrarea la consumator. 2* .rocesele de produc ie auxiliare asi$ur obinere unor produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar care asi$ura buna funcionare a proceselor de producie de baz ! procesele de reparare a utila*elor i ec ipamentelor, de obinere a &DA!urilor necesare n procesele de producie de baz, de obinere a diferitelor feluri de ener$ie. #* .rocesele de produc ie de servire asi$ur obinerea unor servicii care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar a*ut la buna desfurare a proceselor de producie de baz i au%iliare!procesele de transport intern, de depozitare sau de transport a diferitelor feluri de ener$ie pe cabluri sau conducte. b) Dup gradul de continuitate procesele de producie sunt' / procese de producie continue( -5

/ procese de producie periodice. .rocesele de produc ie continue se caracterizeaz prin aceea c asi$ur o transformare continu a materiilor prime n produse finite n instalaii de aparatur, pe tot parcursul flu%ului de producie parametrii te nolo$ici av#nd aceleai valori. .rocesele de produc ie periodice se caracterizeaz prin aceea c produsele sunt elaborate sub form de ar*e la distane de timp e$ale cu timpul necesar pentru elaborarea unei ar*e. c) Dup modul de ob inere a produselor finite din materia prim procesele de producie sunt' / procese de producie directe( / procese de producie sintetice( / procese de producie analitice. .rocesele de produc ie directe se caracterizeaz prin aceea c produsul finit se obine ca urmare a e%ecutrii unor operaii succesive asupra aceleiai materii prime ! procese de obinere a produselor lactate, de obinere a za rului etc. .rocesele de produc ie sintetice conduc la obinerea produsului finit dup prelucrarea succesiv a mai multor materii prime ! procese de producie din construcii de maini, confecii, industria alimentar etc. .rocesele de produc ie analitice conduc la obinerea a mai multor produse finite n urma unor prelucrri succesive a unei sin$ure materii prime ! procesele de producie din petroc imie, rafinrii etc. d) Dup gradul de periodicitate procesele de producie sunt' / ciclice( / neciclice. .rocesele de produc ie ciclice au caracter repetitiv i sunt specifice tipului de producie de serie mare sau de mas. "n cadrul acestor procese prelucrarea produselor se face pe loturi de fabricaie sau sub form de ar*e. .rocesele de produc ie neciclice se repet la perioade mari de timp i sunt specifice pentru tipul de producie de serie mica sau unicate. e) n func ie de natura te-nologic a opera iilor, procesele de producie sunt' / procese c imice( / procese de sc imbare a confi$uraiei( / procese de asamblare( / procese de transport. -7

.rocesele c-imice se efectueaz n instalaii capsulate n cadrul crora materiile prime se transform n urma unor reacii c imice sau termoc imice ! procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc. .rocesele de sc-imbare a configura iei au la baz operaii de prelucrare mecanic a materiilor prime cu a*utorul unor maini sau a$re$ate te nolo$ice ! procese de strun*ire, rectificare, frezare etc. .rocesele de asamblare asi$ur sudura , lipirea sau monta*ul unor subansamble n vederea obinerii produsului finit. .rocesele de transport asi$ur deplasarea materiilor i materialelor de la un loc de munc la altul n interiorul ntreprinderii. 2.1.3. !actorii care influeneaz asupra modului de organizare a proceselor de producie 8odul de or$anizare a procesului de producie este influenat de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt' / felul materiilor prime folosite( / caracterul produsului finit( / felul procesului te nolo$ic utilizat( / volumul produciei fabricate etc. a) /elul materiilor prime folosite determin $ruparea proceselor de producie n dou mari $rupe' / $rupa proceselor de producie e%tractive( / $rupa proceselor de producie prelucrtoare. .rocesele de produc ie extractive se caracterizeaz prin aceea c factorul uman cu a*utorul mi*loacelor de munc acioneaz n vederea e%tra$erii din natur a unor minereuri, iei, crbune, lemn etc. fapt ce contribuie la adu$area de valoare i valoare de ntrebuinare transform#ndu!le n materii prime. .rocesele de produc ie prelucrtoare au ca obiect prelucrarea materiilor prime e%tractive i a celor din a$ricultur. "n funcie de felul materiilor prime utilizate e%ist diferenieri foarte mari din punctul de vedere al or$anizrii proceselor de producie at#t a celor de baz c#t i a celor au%iliare sau de servire. :%emple' -) "n cadrul ntreprinderilor care utilizeaz materii prime n cantiti sau $reuti mari se ridic probleme speciale le$ate de modul de or$anizare a transportului sau depozitrii acestora. "n funcie -9

de felul materiilor prime utilizate transportul va fi rutier sau pe calea ferat, iar volumul depozitelor se va determina n mod corespunztor. 5) "n ntreprinderile la care din procesul de producie rezult cantiti mari de deeuri se vor crea condiii corespunztoare de valorificare a acestora fie n interiorul ntreprinderii, fie vor fi livrate altor ntreprinderi n scopul reciclrii acestora. 7) "n ramurile industriale n care rezult cantiti mari de no%e, se vor crea condiii de captare a acestora i de condiionare continu a aerului. 9) "n ntreprinderile care utilizeaz materii prime corozive se vor utiliza instalaii de prelucrare din materiale rezistente la coroziune, dup cum n ntreprinderile care folosesc materiale perisabile se vor crea condiii de pstrare a calitii acestora. b) /elul produsului finit prin particularitile de ordin constructiv sau prin forma i proprietile sale determin o anumit or$anizare a procesului de producie. ,rodusele finite pot fi $rupate n dou mari $rupe' / produse omo$ene, care au caracteristici identice n toat masa produsului( / produse etero$ene, cu proprieti diferite n masa produsului. .rodusele omogene pot fi fluide cu livrare continu n cadrul unor reele de conducte, sau cu livrare discontinu ! livrare n butelii sau ambalate sub form de pudr n cutii sau saci( produsele omo$ene pot fi i sub form solid cu una, dou sau trei dimensiuni i n acest caz livrarea lor se face sub form solid. .rodusele eterogene sunt de uz curent sau de uz e%cepional. <radul de comple%itate a produsului finit precum i dimensiunile acestuia determin un anumit mod de or$anizare a procesului de producie sau altul. Astfel( n funcie de aceste proprieti se va face o aprovizionare cu materii prime i materiale n cantiti mai mari sau mai mici, procesul te nolo$ic este mai simplu sau mai comple%, utila*ele sunt mai comple%e sau fora de munc are o calificare mai mare sau mai redus. c) /elul procesului te-nologic utili"at determin un anumit fel de operaii te nolo$ice , e%ecutate ntr!o anumit succesiune, anumite utila*e i fora de munc de un anumit nivel de calificare. Deoarece un anumit produs poate fi realizat prin dou sau mai multe variante de proces te nolo$ic, se pune problema ale$erii acelei variante de proces te nolo$ic, care s conduc la obinerea unor produse de calitate superioar i cu c eltuieli c#t mai reduse. "n mod similar se pune problema influenrii procesului de producie i de ctre ceilali factori de influen ai acestuia.

-2

*.*. Structur! #r.! &z!t#r&c ! u e& 3 trepr& )er& )e pr#)uc%&e Bna dintre cele mai importante funciuni ale mana$ementului unei ntreprinderi de producie este func iunea de organi"are. Aceasta se caracterizeaz printr!un ansamblu de aciuni care vizeaz toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, precum i relaiile de interdependen dintre acestea. +unciunea de or$anizare de ansamblu a ntreprinderii se desfoar la nivelul ei cel mai superior i se materializeaz n structuri or$anizatorice, prin care se combin, ordoneaz i actualizeaz componentele umane, materiale i financiare ale acesteia. "n concluzie, structura or$anizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor or$anizatorice i al relaiilor dintre acestea orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii. &tructura or$anizatoric este componenta principal a structurii $enerale a ntreprinderii. &tructura funcional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i al compartimentelor (te nice, economice i administrative), modul de constituire i $rupare al acestora, precum i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului mana$erial i de e%ecuie. &tructura de producie i concepie, din punct de vedere or$anizatoric, reflect locul de desfurare a activitii de producie, de control te nic de calitate i de cercetare n cadrul unor veri$i or$anizatorice bine delimitate. 2.2.1. Structura de producie "i concepie# noiune$ %erigi structurale de baz &tructura de producie i concepie a unei ntreprinderi de producie industriala se refer la numrul i componenta unitilor de producie, de control i cercetare, mrimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii, modul de or$anizare intern a acestora i le$turile funcionale care se stabilesc ntre ele n cadrul procesului de producie i cercetare. &tructura de producie i concepie este formata dintr!un numr stabilit de veri$i or$anizatorice de producie dintre care cele mai des nt#lnite sunt urmtoarele' / secii de producie, monta* sau CserviceC( / ateliere de producie, monta*, proiectare( / laboratoare de control i cercetare( / sectoare de producie( / locuri de munca. 1* Sec ia de produc ie este o veri$ de producie, distinct din punct de vedere administrativ, n cadrul creia se e%ecut un produs, o parte a acestuia sau o faz de proces te nolo$ic. .onstituirea unei secii de producie i propune or$anizarea i coordonarea unitar a activitilor

-1

corelate din punct de vedere te nolo$ic. "n funcie de felul proceselor te nolo$ice care se desfoar n cadrul seciilor de producie e%ist' / secii de baz( / secii au%iliare( / secii de servire( / secii ane%. 0* Sec iile de ba" sunt acele veri$i de producie n cadrul crora se e%ecut procese de producie care au drept scop transformarea diferitelor materii prime i materiale n produse finite ce se constituie n obiecte ale activitii de baz al ntreprinderii, cum ar fi procese de prelucrri mecanice i monta* n industria de maini, procese de filatur i estoriile n ntreprinderile te%tile . &eciile de producie de baz ale unei ntreprinderi de producie industrial se pot $rupa n mai multe cate$orii de secii n funcie de principiul care a stat la baza or$anizrii seciei' / secii de baz or$anizate dup principiul te nolo$ic( / secii de baz or$anizate dup principiul pe obiect( / secii de baz or$anizate dup principiul mi%t. 01* Sec iile de ba" organi"ate dup principiul te-nologic presupun amplasarea utila*elor i a locurilor de munc astfel nc#t s asi$ure e%ecutarea unui stadiu sau a unei faze de proces te nolo$ic. .onform acestui principiu e%ist secii de producie de turntorie, for*a, prelucrri mecanice sau de monta* n industria construciilor de maini, de filatur i estorie n industria te%til etc. &eciile de baz or$anizate dup principiul te nolo$ic, n funcie de operaiile te nolo$ice care se e%ecut n cadrul acestora se $rupeaz n' / secii de baz pre$titoare( / secii de baz prelucrtoare( / secii de baz de monta* ! finisa*. Sec iile de ba" pregtitoare sunt acele secii n care se e%ecut faze pre$titoare ale procesului te nolo$i cum sunt' turnare i for*are de piese n construcii de maini, filatura n industria te%til, croire n industria de confecii etc. Sec iile de ba" prelucrtoare sunt acele secii n cadrul crora are loc transformarea propriu! zisa a materiilor i materialelor n produse care constituie obiectivul de baz al ntreprinderii. Aceste secii sunt cele de prelucrri mecanice n construcii de maini, cele de estorie n industria te%til sau cele de confecionat din industria confeciilor. Sec iile de ba" de monta$ % finisa$ cuprind procese de producie n cadrul crora are loc asamblarea diferitelor produse din ansamblele i subansamblele componente sau de finisare a produsului finit, cum ar fi seciile de monta* i probe te nolo$ice din construcii de maini i seciile de imprimare sau apretare din industria te%til. -;

0*2* Sec iile de ba" organi"ate dup principiul pe obiect sunt astfel or$anizate nc#t s asi$ure transformarea complet a materiilor i materialelor n produs finit sau componente ale acestuia. Astfel n cadrul acestor secii sunt reunite un ansamblu de operaii te nolo$ice care vor prelucra produsul de la stadiul de materie prim la stadiul de produs finit. :%emple de astfel de secii pot fi seciile de pompe i compresoare din construcii de maini sau secia pentru confecii femei sau brbai din industria de confecii. 0*#*Sec iile de ba" organi"ate dup principiul mixt presupun acel mod de or$anizare n cadrul cruia anumite secii (de re$ul cele pre$titoare) sunt or$anizate dup principiul te nolo$ic, iar alte secii dup principiul pe obiect (seciile de prelucrri mecanice). 1* Sec iile auxiliare sunt veri$i de producie n cadrul crora se e%ecut produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar care sunt absolut obli$atorii pentru buna desfurare a proceselor de producie de baz. &eciile au%iliare cele mai des nt#lnite n cadrul ntreprinderilor industriale sunt secia ener$etic (centralele productoare de diferite feluri de ener$ie ! ener$ie electric, abur, aer comprimat etc.), secia de &DA!uri, secia de reparaii etc. C* Sec iile de servire sunt acele veri$i structurale n cadrul crora se e%ecut activiti de producie ce se constituie ca servicii at#t pentru seciile de baz, c#t i pentru seciile au%iliare, cum ar fi spre e%emplu secia reele ener$etice (pentru transportul diferitelor tipuri de ener$ie ctre diferiii consumatori din cadrul ntreprinderii industriale), secia depozite i secia transport intern. D* Sec iile anex sunt veri$ile or$anizatorice destinate valorificrii deeurilor n acele ntreprinderi n care rezult o cantitate mare de materiale refolosibile. &e constituie ca secii ane% ale ntreprinderii i standurile de prezentare a produselor din e%poziii i t#r$uri sau ma$azinele proprii de desfacere. 2* 0telierul de produc ie este o veri$ or$anizatoric care i poate desfura activitatea ca subunitate de producie a unei secii de producie sau n mod independent i atunci se deosebete de secia de producie doar prin volumul de activitate care se desfoar n cadrul acestuia. "n primul caz, atelierul de producie este o veri$ structural delimitat teritorial, n cadrul cruia se e%ecut fie acelai proces te nolo$ic, fie acelai produs sau component a unui produs. "n cel de!al doilea caz, atelierul este o veri$ structural delimitat din punct de vedere administrativ, cu aceleai caracteristici din punct de vedere al procesului de producie ca i n primul caz. Activitile de producie care pot s aib loc n cadrul unui atelier pot fi activiti de producie, monta*, service etc. 0telierul de proiectare este veri$a structural a crei activitate este orientat n e%ecutarea acelor lucrri de proiectare de dimensiuni mai reduse i care nu au fost e%ecutate de institutele de specialitate. De altfel e%istena acestui atelier, mpreun cu cea a laboratorului de control i cercetare este impus de situaiile n care trebuiesc $site soluii rapide n urma numeroaselor

-3

modificri ce pot surveni la cererea consumatorilor. .onsiderm de aceea c este pe deplin *ustificat denumirea de structur de producie i concepie. #* 2aboratorul de control !i cercetare este veri$a or$anizatoric n cadrul creia se e%ecut diferite analize i msurtori a calitii produselor i a materiilor i materialelor. &* Sectoarele de produc ie sunt subuniti ale atelierului, delimitate teritorial unde se e%ecut o anumit faz de proces te nolo$ic sau anumite componente ale unui produs. "ntr!un atelier de prelucrri mecanice poate e%ista sectorul de strun$uri, de freze etc. )* 2ocurile de munc sunt veri$ile or$anizatorice de baz ale ntreprinderii industriale. Acestea ocup o anumit suprafa de producie dotat cu utila* i ec ipament te nolo$ic corespunztor destinat e%ecutrii unor operaii te nolo$ice sau servicii productive. Docurile de munc pot fi specializate n realizarea unei operaii, sau universale, c#nd e%ecut o varietate mare de operaii. 2.2.2. Tipuri de structuri de producie "i concepie "n funcie de particularitile fiecrei ntreprinderi industriale, acesteia i corespunde un anumit tip de structur de producie i concepie. Activitatea de proiectare i or$anizare a ntreprinderilor industriale evideniaz trei tipuri de structuri, i anume' a) structura de producie i concepie de tip te nolo$ic( b) structura de producie i concepie de tip pe obiect( c) structura de producie i concepie de tip mi%t. a) Structura de produc ie !i concep ie de tip te-nologic prezint urmtoarele caracteristici' / or$anizarea seciilor de baz se face dup principiul te nolo$ic, denumirea seciilor de baz fiind dat de procesul te nolo$ic care se e%ecut n cadrul acestora (turnatorie, for*a, filatur, estorie etc.) / n cadrul seciilor de producie locuri de munc universale a cror funcionare este asi$urat de fora de munc de nalt calificare( / amplasarea acestor locuri de munc se face dup principiul $rupelor omo$ene de maini. 0vanta$ele acestui tip de structur' / permite realizarea unei varieti mari de produse( / are loc o ncrcare complet a locurilor de munc( / are un $rad mare de fle%ibilitate, datorat caracterului universal al locurilor de munc( / acest tip de structur este caracteristic tipului de serie mic sau individual. De"avanta$ele acestei structuri' -?

/ datorit faptului c fiecare faz de proces te nolo$ic se realizeaz n secii diferite, transportul intern n ntreprindere este foarte ridicat( / deoarece locurile de munc trebuie s se adapteze la fabricaia unei varieti mari de produse, timpul pentru re$lare al acestora este uneori foarte mare duc#nd la creterea timpilor de ntreruperi n funcionarea utila*ului( / micoreaz rspunderea pentru obinerea unei caliti ridicate, datorit faptului c produsele se prelucreaz n mai multe secii de producie( / produsele au un ciclu lun$ de fabricaie i deci e%ist stocuri mari de producie neterminat, care vor influena ne$ativ costul produselor i viteza de rotaie a mi*loacelor circulante. b) Structura de produc ie !i concep ie pe obiect prezint urmtoarele caracteristici' / or$anizarea seciilor de producie este realizat dup principiul obiectului de fabricaie( / n fiecare secie se fabric un sin$ur produs sau componente ale acestuia, iar seciile poart denumirea produsului pe care!l fabric( / locurile de munc sunt specializate n realizarea unei sin$ure operaii sau a unui numr foarte mic de operaii( / amplasarea locurilor de munc se face sub form de linii te nolo$ice specializate n fabricaia unui produs sau a unor componente ale acestuia( / acest tip de structur este specific tipului de producie de serie mare sau de mas. 0vanta$e3 / asi$ur or$anizarea liniilor de producie n flu% cu eficiena ridicat( / permite o cretere a specializrii n producie( / reduce volumul de transport intern( / reduce durata ciclului de fabricaie i a costurilor de producie( / determin o reducere substanial a stocurilor de producie neterminat. De"avanta$e3 / este tipul de structur de producie cu o fle%ibilitate foarte redus la sc imbrile sortimentale( / nu poate fi folosit n mod eficient dec#t pentru tipul de serie mare sau de mas. c) Structura de produc ie !i concep ie mixt prezint urmtoarele caracteristici' / or$anizarea seciilor de producie se face dup principiul mi%t, o parte a seciilor de producie or$aniz#ndu!se dup principiul te nolo$ic (cele pre$titoare), iar celelalte dup principiul pe obiect( / acest tip de structur este specific tipului de serie mic i mi*locie( / acest tip de structura mbin avanta*ele celorlalte dou tipuri i le elimin dezavanta*ele. Analiz#nd aceste tipuri de structuri, se observ cum particularitile fiecrei ntreprinderi influeneaz asupra structurilor de producie determin#nd numrul i tipul subunitilor de producie de baz. 5>

*.+. P#'&-&$&t%& )e per2ec%&# !re ! 'tructur&& )e pr#)uc%&e 4& c# cep%&e5 & )&c!t#r&& c!re re2$ect e2&c&e %! ec# #(&c ! u e& 'tructur& r!%&# !$e Asi$urarea unei structuri de producie i concepie raionale are loc n dou situaii i anume' / n momentul proiectrii ntreprinderii( / n momentul funcionrii ntreprinderii n funcie de modificrile care survin n nomenclatorul de produse, n te nolo$iile de fabricaie sau n or$anizarea produciei i a muncii. 0ndiferent de situaia n care are loc perfecionarea structurii de producie i concepie e%ist un ansamblu de msuri care trebuie adoptate pentru atin$erea acestui obiectiv' a) creterea ponderii subunitilor de producie (secii, ateliere) or$anizate dup principiul pe obiect n totalul subunitilor de producie ale ntreprinderii( b) ad#ncirea specializrii subunitilor de producie i e%tinderea relaiilor de cooperare dintre acestea( c) creterea ponderii volumului de producie pentru activitatea de baz a ntreprinderii de ctre ntreprinderi specializate i reducerea activitii seciilor au%iliare i de servire proprii( d) asi$urarea proporionalitii dintre capacitile de producie ale subunitilor de producie ale ntreprinderii( e) sistematizarea ntreprinderii prin care se va realiza un flu% te nolo$ic continuu, pe traseele cele mai scurte. Toate aceste msuri de perfecionare a structurii de producie i concepie vor influena n mod pozitiv o serie de indicatori ai ntreprinderii dintre care mai importani sunt' / volumul i costul aferent activitilor de transport intern( / numrul, felul, mrimea, locul de amplasare i costurile aferente depozitelor ntreprinderii( / numrul de personal i fondul de salarii aferent aparatului administrativ( / durata ciclului de producie al produselor ntreprinderii, mrimea stocurilor de producie neterminat i viteza de rotaie a mi*loacelor circulante etc. ,erfecionarea structurii de producie i concepie trebuie s in seama de mbuntirea permanent a tuturor acestor indicatori, at#t n momentul proiectrii ntreprinderii, c#t i pe tot parcursul funcionrii ei. *.6. Structur! #r.! &z!t#r&c ! 3 trepr& )er&& pe -!z! ce tre$#r )e re'p# '!-&$&t!te "n evoluia produs pe parcursul ultimului deceniu de ctre ntreprinderile rom#neti este tot mai evident tendina acestora ca activitatea mana$erilor acestora s fie orientat ctre client i ctre 5-

sc imbare. Aceasta face s fie cutate acele metode de conducere care s asi$ure desfurarea activitii ntreprinderilor n condiii de competitivitate i profitabilitate, ceea ce presupune ns desfurarea unor aciuni or$anizatorice, capabile s permit utilizarea c#t mai uor posibil a metodelor i te nicilor moderne de conducere i or$anizare. "n acest conte%t, structurarea activitii ntreprinderii pe centre de responsabilitate a devenit o prioritate n satisfacerea cerinelor clienilor i obinerea unei activiti profitabile. Dac n rile dezvoltate, mana$ementul pe baza centrelor de responsabilitate este foarte rsp#ndit, n 6om#nia e%ist o rezisten fa de acest mod de structurare a activitii firmelor, datorit n special mentalitii unor conductori de firme. .u toate acestea sunt foarte multe ar$umente, care susin or$anizarea activitii firmelor pe baza acestui procedeu' E posibilitatea de stabilire a responsabilitii pentru c eltuielile efectuate( E urmrirea i fundamentarea corect a c eltuielilor c iar pe locurile lor de formare( E delimitarea c eltuielilor care nu depind strict de activitatea de producie de cele care sunt le$ate strict de acest proces( E stabilirea abaterilor de la nivelurile prestabilite ale acestor c eltuieli( E stabilirea unui sistem de re$uli care s permit evidenierea responsabilitilor fiecrui e%ecutant( E introducerea unui sistem de alocare a resurselor i de urmrire a modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bu$ete de c eltuieli specifice fiecrui centru de responsabilitate. :%ist numeroase abordri ale acestei probleme. Astfel, F. 8ar$erin, n lucrarea sa <estiunea bu$etara (2a gestion bugetaire )arat c centrele de responsabilitate pot fi considerate centre de decizie, fiind conduse de un mana$er, deoarece n acest conte%t, mana$ementul nu este o activitate e%clusiv a conducerii $enerale a firmei. .entrele de responsabilitate pot s se situeze la toate nivelurile piramidei ierar ice a firmei, av#nd un anumit $rad de descentralizare i dele$are a puterii de decizie. "nainte de mprirea ntreprinderii pe centre de responsabilitate, la nivelul conducerii acesteia se va stabili $radul de dele$are pe care aceasta dorete s!- realizeze, fiind important n acest moment stabilirea viitoarei structuri or$anizatorice a ntreprinderii. 2.&.1. 'erinele mpririi pe centre de responsabilitate "mprirea activitii ntreprinderii n centre de responsabilitate trebuie s ia n considerare urmtoarele cerine' / mprirea pe centre de responsabilitate trebuie s se bazeze pe or$anizarea e%istent n cadrul ntreprinderii i s fie actualizat doar atunci c#nd mprirea responsabilitilor trebuie modificat(

55

/ n cadrul centrelor de responsabilitate trebuie s fie cuprinse toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, fr a e%ista o suprapunere a activitilor desfurate n mai multe centre de responsabilitate( / un centru de responsabilitate nu poate fi condus dec#t de un responsabil. ,roblema mpririi n centre de responsabilitate nu se pune n ntreprinderile mici, unde proprietarul acestora i e%ercit n mare msur puterea de decizie. "n acest caz ntreprinderea are un sin$ur centru de responsabilitate ale crui performane vor fi analizate cu a*utorul indicatorilor de profit i rentabilitate. "n ntreprinderile mari i mi*locii, activitatea se structureaz n centre de responsabilitate situate pe mai multe niveluri ierar ice, astfel nc#t bu$etul $eneral al ntreprinderii va fi mprit n subbu$ete corespunztoare fiecrui centru de responsabilitate. Bn centru de responsabilitate este o diviziune a ntreprinderii care are urmtoarele caracteristici' este plasat sub autoritatea unui responsabil( e%ercit una sau mai multe misiuni concretizate n obiective cantitative i valorice( dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atin$erea obiectivelor stabilite( are autonomie relativa n cadrul bu$etului de resurse. ,unerea sub control a unui centru de responsabilitate const n' E determinarea i evaluarea obiectivelor( E previziunea i evaluarea consumurilor necesare pentru atin$erea obiectivelor( E controlul eficacitii i eficienei centrului de responsabilitate. :ficacitatea este o relaie ntre producia unui centru i obiectivele sale. ,rin urmare, un centru de responsabilitate a avut o activitate eficace, atunci c#nd i atin$e obiectivele propuse. :ficiena este un raport ntre efectele obinute i efortul depus de un centru de responsabilitate. ,rin urmare, un astfel de centru este eficient, atunci c#nd' E consum puine resurse pentru un volum de producie dat( E produce mai mult pentru un consum identic de resurse. :ficiena unei $estiuni a ntreprinderii se msoar compar#nd costurile reale cu cele standard. "n aceste condiii, un centru de responsabilitate poate fi eficace , dar nu poate fi eficient. :ste situaia acelui centru care i atin$e obiectivele de producie, dar consum mai mult dec#t normele de consum stabilite. Din acest tip de structur rezult trei subbu$ete principale' / bu$etul produselor sau ncasrilor( / bu$etul c eltuielilor( / bu$etul mar*elor. 57

:ste evident c ntreprinderile nu vin ntotdeauna n contact direct cu mediul lor ncon*urtor, din acest motiv ele neput#nd s aib o cifr de afaceri n sensul contabil al cuv#ntului. 6ezult c trebuie determinate diferitele tipuri de centre de responsabilitate, deoarece nu toate asemenea centre vor avea un bu$et structurat n forma prezentat mai nainte. 2.&.2. Tipuri de centre de responsabilitate .entrele de responsabilitate pot fi mprite n urmtoarele cate$orii' E centre de costuri( E centre de c eltuieli discreionare( E centre de cifr de afaceri( E centre de profit( E centre de rentabilitate. Centre de costuri 'standard) sunt specifice seciilor sau atelierelor de producie. )biectivul efului de secie sau de atelier este concretizat n producerea unei cantiti de produse n condiiile unui consum minim de resurse materiale sau de munc vie. "n practic, normele de consum sunt stabilite de ctre serviciile te nice sub forma unor standarde de consum, obiectivul efului de atelier sau de secie const#nd n minimizarea abaterilor dintre costurile reale i cele standard. "ntr!un astfel de centru, eficiena i eficacitatea acestuia sunt e%primate n indicatori msurabili. .entre de c eltuieli discreionare. . eltuielile discreionare sunt acele c eltuieli care nu pot fi stabilite n funcie de un plan de activitate de producie. Aceste centre de c eltuieli se caracterizeaz prin aceea c rezultatul activitii lor nu este direct msurabil. De asemenea, n aceste centre este dificil s se fac o departa*are a c eltuielilor variabile de cele de structur. De aceea toate c eltuielile unui astfel de centru vor fi considerat c eltuieli de structur. Aceste centre se numesc Cde c eltuieli discreionareC datorit faptului c bu$etul lor se stabilete pe baza e%perienei responsabililor acestor centre( obiectivul acestora const n e%ecutarea de servicii de bun calitate n condiiile ncadrrii lor ntr!un bu$et stabilit. De remarcat este faptul c serviciile acestor centre nu pot fi msurate n mod direct. 6ezult c bu$etul centrelor de c eltuieli discreionare este un bu$et de autorizare a c eltuielilor sau altfel spus, este un bu$et al Administraiei. . eltuielile acestor centre fiind Cla discreiaC responsabililor lor, modalitatea de a suprave$ ea modul de utilizare al acestor bu$ete const n' E limitarea la ma%imum a numrului de centre de responsabilitate n cadrul serviciilor funcionale( E suprave$ erea tendintei de crestere a nivelului c eltuielilor acestor centre. Trebuie menionat c eficacitatea i eficiena nu sunt msurabile n cazul acestor centre. 59

Centre de cifr de afaceri 'centre de produse sau centre de (ncasri) au ca obiectiv realizarea unui volum de producie sau de v#nzare dinainte stabilit, n vederea ma%imizrii cifrei de afaceri. :ste cazul unui compartiment de v#nzri al crui responsabil nu are autoritate asupra nivelului preurilor, dar care trebuie s respecte tariful stabilit de ctre conducerea $eneral a ntreprinderii. De asemenea responsabilul acestor centre nu are controlul c eltuielilor de distribuie( acest responsabil trebuie s se ncadreze n bu$etul alocat pentru a crete c#t mai mult nivelul v#nzrilor. Centre de profit sunt centrele ai cror responsabili trebuie s $seasc cele mai bune corelaii ntre costuri i ncasri. Aceast situaie se re$sete cel mai bine n cadrul unei linii de producie sau ntr!un ma$azin de produse finite care vinde la un cost de producie prestabilit (costuri standard) i care este responsabil de profitul rezultat din activitatea desfurat n cadrul centrului( profitul astfel obinut este msurabil n termeni de Cmar*C care se definete ca o diferen ntre' E cifra de afaceri, pe de o parte( E suma costurilor de producie ale produselor v#ndute i ale c eltuielilor de desfacere (de distribuie) pe de alt parte. )biectivul unui centru de profit se poate e%prima' E n valori absolute E n procente, n funcie de cifra de afaceri. Bu$etul $eneral al unui centru de profit poate fi descompus n ' E bu$etul produselor( E bu$etul de c eltuieli( E bu$etul de profit sau al mar*ei. Centre de rentabilitate 'centre de investi ii) sunt centre a cror responsabilitate este orientat ctre activele utilizate. .entrele de rentabilitate reprezint o variant a centrelor de profit dar o form mai elaborat a acestora. Astfel, centrele de rentabilitate sunt centre de profit, al cror responsabil are un obiectiv de rentabilitate nu numai n funcie de v#nzri ci i n funcie de capitalul utilizat. "n realitate se pot considera dou niveluri diferite ale centrelor de rentabilitate' E nivelul care particip activ la ale$erea tipului de investiie i al crui obiectiv se e%prim sub forma unui raport' rezultatul (sau mar*a) centrului G 0mobilizri brute H nevoile fondului de rulment ale centrului E nivelul compartimentelor care sunt responsabile de $estiunea activelor circulante, al cror obiectiv se e%prim sub forma' mar*a centrului G nevoile fondului de rulment ale centrului Sc-ema sinte"ei diferitelor tipuri de centre de responsabilitate poate fi pre"entat (n urmtoarea form' 52

T&pu$ ce tru$u& .entre de c eltuieli discreionare

E7e(p$e &erviciile administrative

Re'p# '!-&$&t!te Btilizarea bu$etelor pentru obinerea celor mai bune servicii (nemsurabile n mod direct)

O-&ect&" +r obiective de profit

.entre de cifra de afaceri .entre de costuri

.ompartimentele de v#nzri &eciile i atelierele de producie i unele servicii administrativ

E "ncadrarea n obiectivul cifrei de afaceri sau ma%imizarea volumului v#nzrilor( E "ncadrarea n bu$etul de c eltuieli i minimizarea abaterilor E :%ecutarea pro$ramelor de producie( E 8inimizarea abaterilor ntre consumurile realizate i cele

+r obiective de profit +r obiective de profit

.entre de profit

Bniti de producie

8a%imizarea profitului

.entre de rentabilitate

Bnele uniti de producie

previzionate. 8a%imizarea rezultatului $lobal 6entabilitatea prin cea mai bun corelaie ntre capitalului costuri i cifra de afaceri 8a%imizarea rentabilitii capitalului utilizat

"n lucrarea Controlul !i gestiunea prin sistemul bugetar, 8. <ervaiss consider c n prezent ntreprinderea este obli$ata s se adapteze mediului n care evolueaz i strate$iei care i!a fost elaborat, fc#nd s evolueze i structura sa or$anizaional. Astfel la nivelul ntreprinderii se re$sesc urmtoarele $rupe de centre de responsabilitate' / Centre de costuri standard care corespund unui departament al ntreprinderii, unde pentru a produce produse sau servicii aciunile ntreprinderii necesit un ansamblu de c eltuieli cu a*utorul crora se msoar eficiena i eficacitatea ntreprinderii. "ntr!un astfel de centru, responsabilul nu are nici un fel de influen asupra volumului v#nzrilor, investiiilor sau profitului, iar misiunea sa consta n a furniza serviciile cerute (n termeni de cantitate, calitate i de cost) n condiii de minimizare a costurilor. / Centre de c-eltuieli discre ionare cel mai des nt#lnite sunt n compartimentele administrative. Aici, eficiena i eficacitatea centrului se msoar destul de $reu, deoarece le$tura ntre nivelul c eltuielilor i rezultatele obinute sunt $reu de stabilit( cu alte cuvinte, costurile sunt la 51

discreia responsabililor acestor centre. Destul de frecvent, bu$etul se stabilete n urma unei decizii a efului de compartiment care va fi influenat de obiectivul pe care acesta l are de atins (de cele mai multe ori acesta const n a oferi cele mai bune servicii celor interesai), dar se tie c n cea mai mare parte a acestora calitatea lor este $reu de apreciat. A avea un cost real, inferior celui previzionat, nu nseamn neaparat i o bun performan, deoarece se tie c utiliz#nd resurse mai puine, calitatea serviciului va avea de suferit. / Centre de (ncasri 5 :%emplul cel mai relevant este cel al unei a$enii comerciale, n care responsabilul va avea ca misiune obinerea unui anumit nivel al v#nzrilor (cifra de afaceri) fr a avea un control asupra preurilor de v#nzare sau asupra c eltuielilor de distribuie. Brmrirea performanelor a$eniei este concentrat asupra cifrei de afaceri. Acest obiectiv poate fi descompus n subobiective, cum ar fi' tipurile de produse care vor fi v#ndute, cate$oria de clieni creia se adreseaz, sau zona $eo$rafic unde se v#nd acestea. Brmrirea structurii v#nzrilor n funcie de aceste criterii va conduce n final la urmrirea modului de realizare al cifrei de afaceri. "n mod concret, responsabilul se va orienta spre o mai bun utilizare a resurselor care i!au fost repartizate, astfel nc#t structura previzionat a v#nzrilor s conduc la o ma%imizare a ncasrilor. "n lucrarea C4anagementul pe ba"a centrelor de responsabilitate C, autorii .. 6usu i 8. Aoicu definesc centrul de responsabilitate ca fiind n ansamblu de elemente dependente ntre ele, care formeaz un tot or$anizat, av#nd un $rad mare de autonomie n utilizarea i optimizarea resurselor de care dispune. "n aceeai lucrare autorii $rupeaz centrele de responsabilitate ale ntreprinderii n patru $rupe' E centre de venituri( E centre de cost( E centre de profit( E centre de investiii. Centrele de venituri sunt acele veri$i or$anizatorice n care activitatea se apreciaz valoric n funcie de veniturile realizate (compartimentul de v#nzri al ntreprinderii). Aeniturile se planific pe baza realizrilor din anul precedent i a previziunilor din anul de plan. 6ecompensarea an$a*ailor acestor centre se face n funcie de veniturile realizate. Centrele de cost sunt acele veri$i or$anizatorice n care se obin produse sau servicii care $enereaz costuri i pe baza crora se poate calcula eficacitatea i eficiena activitii centrelor. Aceste centre pot fi reprezentate de o secie, un atelier sau un serviciu funcional care utilizeaz c eltuieli indirecte. Dac pentru un loc de munc se poate elabora un bu$et de c eltuieli, acesta poate fi considerat centru de cost. 6ecompensarea an$a*ailor se bazeaz pe nivelul economiilor la c eltuielile de producie realizate de fiecare e%ecutant. 5;

Centrele de profit sunt veri$i or$anizatorice n care se poate calcula profit n cadrul acestor centre se produc produse finite, subansamble sau servicii care se v#nd n afara ntreprinderii i pentru care se stabilete un pre de v#nzare. :ste cazul acelor subuniti de producie al cror proces te nolo$ic este or$anizat dup principiul obiectului de fabricaie i care v#nd produsele n afara ntreprinderii. Da nivelul acestor subuniti de producie se ntocmesc bu$ete de c eltuieli i se calculeaz profitul ca diferena ntre veniturile obinute i c eltuielile antrenate. &istemul de recompense al an$a*ailor se bazeaz pe ndeplinirea sau nendeplinirea profitului previzionat n cazul n care apar abateri, concretizate n special n nerealizarea profitului previzionat, se identific cauzele care au condus la aceasta situaie i se iau msuri de corectare a lor. Centrele de investi ii sunt veri$i or$anizatorice n care se poate evidenia raportul sau diferena dintre veniturile obinute din v#nzarea produselor sau serviciilor i investiiile fcute pentru obinerea resurselor necesare obinerii lor. Avanta*ele utilizrii centrelor de investiii sunt urmtoarele' faciliteaz controlul unor indicatori financiari de ctre persoane care nu sunt socializate n te nolo$ii de fabricaie( permite identificarea contribuiei fiecrui centru de responsabilitate la realizarea profitului ntreprinderii. )biectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabilete pe baza statutului sau contractului de constituire, dup efectuarea analizelor, studiilor i luarea deciziilor referitoare la confi$uraia noii structuri or$anizatorice. .entrele de responsabilitate se pot constitui pe baza' E unei activiti de producie (e%ecutarea unui produs sau serviciu)( E unui proces te nolo$ic (prelucrri mecanice, monta*, finisa* etc.) E unui domeniu de activitate (proiectare, v#nzare, aprovizionare etc.) E unor activiti au%iliare (reparaii, producerea unor anumite tipuri de ener$ie, &DA!uri etc.) 0ndiferent de obiectul de activitate n cadrul fiecrui centru de responsabilitate ' / se ntocmete bu$etul propriu de c eltuieli( / se urmresc abaterile de la bu$etul previzionat( / se caut care sunt cauzele care au produs abaterile( / se iau msuri de corecie a abaterilor i de eliminare a cauzelor care leau produs. Din cele prezentate p#n acum rezult c o mprire a activitii ntreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este o activitate e%clusiv la nivelul conducerii $enerale a acesteia, care va ine seama de $radul de dele$are al autoritii pe care dorete s!- acorde centrelor de responsabilitate. ,entru reuita acestei aciuni, conducerea $eneral trebuie s in seama de urmtoarele re$uli'

53

/ mprirea n centre de responsabilitate trebuie s aib la baz or$ani$rama e%istent n ntreprindere, i s fie actualizat de fiecare dat atunci c#nd are loc o remprire a autoritii( / toate domeniile de activitate ale ntreprinderii trebuie s fie incluse n cadrul unui centru de responsabilitate, deoarece nici o decizie nu poate fi luata fr a se re$si sub autoritatea unui centru de responsabilitate( / nici o decizie nu poate fi sub incidena unei duble autoriti i de aici rezult ca o aceeai activitate nu se poate desfura n mai multe centre de responsabilitate( / dac o aceeai persoan nu poate desfura activiti n dou centre de responsabilitate, un acelai centru de responsabilitate nu poate fi condus dec#t de un responsabil. ,ot e%ista centre de responsabilitate n afara structurii or$anizatorice a ntreprinderii( acestea se numesc CproiecteC ale cror misiuni nu sunt permanente la nivelul ntreprinderii i care vor disprea o dat cu ndeplinirea misiunii pentru care au fost create. )r$anizarea activitii pe centre de responsabilitate este o activitate care trebuie s in seama de factorii care influeneaz un asemenea mod de or$anizare. /actorii de influen ai activit ii centrelor de responsabilitate De u(&re! 2!ct#r&$#r ,roprietarul I 2$ue %! E 0nfluenteaza strate$ia i obiectivele or$anizatiei i implicit a centrelor de responsabilitate .onducerea $enerala a ntreprinderii E 0nfluenteaza marimea resurselor E &tabileste strate$ia i obiectivele orb$anizatiei din care decur$ obiectivele centrului( E =e$ociaza sistemul de recompense si procedurile de 8rimea ntreprinderii control E 0nflueneaz prin mrimea resurselor pe care la are ntreprinderea i n funcie de care se poate stabili bu$etul( E 0nflueneaz acceptarea sau respin$erea sc imbrii concretizate n reor$anizarea activitii pe centre de responsabilitate( Dotarea te nic ,otenialul uman &ituaia economico ! financiar E =umrul de centre E ,erformana E 0ncadrarea n bu$et E ,re$atirea profesional v#rsta, motivarea, capacitatea de munc 8arimea fondurilor la nivelul fiecrui centru &uccesul n afaceri 5?

&trate$ia centrelor de responsabilitate .ultura i comportamentul ntreprinderii =ormele de comportament ale an$a*ailor 8surarea performanelor i stabilirea recompenselor

,rincipalele nsuiri ale unui centru de responsabilitate sunt' / 0utostabili"area % proprietatea centrului de a!i menine o anumit stare, prin adaptare la sc imbrile care l influeneaz( / 0utoorgani"area % proprietatea centrului de a!i crea n situaii noi structuri stabile. .entrul de responsabilitate poate fi privit i ca un sistem, dar i ca un subsistem al ntreprinderii cu propriile sale intrri, ieiri i mecanism de autore$lare. .onducerea de v#rf trebuie s urmreasc i activitatea centrelor deresponsabilitate care au obiective specifice, derivate din obiectivele $enerale. .orespunztor acestor obiective conducerea $eneral trebuie s intervin n fiecare centru, n sensul re$lrii n mod diferit a acestora n funcie de modul de evoluie a activitii fiecruia.

CAPITOLUL III SISTEME DE OR/ANIZARE SPAIAL A NTREPRINDERII +.1. T&pu$ )e pr#)uc%&e5 (et#)e )e #r.! &z!re ! pr#)uc%&e& 7>

3.1.1. Tipul de producie# noiune$ tipologie$ importan )r$anizarea produciei n seciile de baz este influenat ntr!o msur foarte mare de tipul de producie e%istent la un moment dat n cadrul ntreprinderii. 5ipul de produc ie este o stare organi"a ional determinat de nomenclatorul de produse ce urmea" a fi prelucrat, volumul produc iei fabricate, gradul de speciali"are al (ntreprinderii !i modul de deplasare a produselor de la un loc de munc la altul* "n ntreprinderile de producie n funcie de ansamblul acestor factori e%ist trei tipuri de producie i anume' / tipul de producie n mas( / tipul de producie n serie( / tipul de producie individual. Tipul de producie n serie este i el de mai multe feluri, n funcie de mrimea lotului de fabricaie, i anume' / tipul de producie de serie mare( / tipul de producie de serie mi*locie( / tipul de producie de serie mic. :%istena n cadrul ntreprinderii a unui tip de producie sau altul determin n mod esenial metodele de or$anizare a produciei i a muncii, a mana$ementului, a activitii de pre$tire a fabricaiei noilor produse i a metodelor de eviden i control a produciei. Astfel, pentru tipul de producie de serie mare i de mas, metoda de or$anizare a produciei este sub forma liniilor de producie n flu%, iar pentru tipul de producie de serie mic i individual or$anizarea produciei se face sub forma $rupelor omo$ene de maini. ,entru tipul de producie de serie mi*locie se folosesc elemente din cele dou metode prezentate anterior. ,ractica arata ns, ca n cadrul ntreprinderilor de producie industrial nu e%ist un tip sau altul de producie n formele prezentate, ci n cele mai multe cazuri pot s coe%iste elemente comune din cele trei tipuri de producie. "n acest caz, metoda de or$anizare a produciei va fi adecvat tipului de producie care are cea mai mare pondere n ntreprindere, precum i n funcie de condiiile concrete e%istente. 3.1.2. Tipurile de producie 3.1.2.1. Tipul de producie de mas "n cadrul ntreprinderilor de producie tipul de producie de mas ocup nc o pondere nsemnat. Acest tip de producie se caracterizeaz prin urmtoarele'

7-

/ fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari sau foarte mari( / specializare nalt at#t la nivelul locurilor de munc, c#t i la nivelul ntreprinderii( / deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat, n mod continuu cu a*utorul unor mi*loace de transport specifice, cu deplasare continu de felul benzilor rulante, conveiere sau planuri nclinate( / din punct de vedere or$anizatoric, locurile de munc i fora de munc care le utilizeaz au un $rad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor te nolo$ice sub forma liniilor de producie n flu%( Tipul de producie de mas creeaz condiii foarte bune pentru folosirea pe scar lar$ a proceselor de producie automatizate, cu efecte deosebite n creterea eficienei economice a ntreprinderii. 3.1.2.2 Tipul de producie n serie .aracteristici' / acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o nomenclatur relativ lar$ de produse, n mod periodic i n loturi de fabricaie de mrime mare, mica sau mi*locie( / $radul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munc este mai redus dec#t la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea seriilor de fabricaie( / deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu mi*loace de transport cu deplasare discontinu (pentru seriile mici de fabricaie) ! crucioare, electrocare, etc. sau cu mi*loace cu deplasare continu, pentru seriile mari de fabricaie( / locurile de munca sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de mrimea seriilor de fabricaie. Astfel, pentru serii mari de fabricate locurile de munc sunt amplasate dup criteriul liniilor te nolo$ice, iar pentru seriile mici de fabricaie dup criteriul $rupelor omo$ene de maini. "n cazul tipului de producie de serie, de fapt, se nt#lnesc caracteristici comune at#t tipului de producie de mas, c#t i tipului de producie individual (unicate). 3.1.2.3 Tipul de producie indi%idual (unicate) Acest tip de producie capt n prezent o amploare din ce n ce mai mare, datorit diversificrii ntr!o msur foarte ridicat a cererii consumatorilor. .aracteristici' / fabricarea unei nomenclaturi foarte lar$i de produse, n cantiti reduse, uneori c iar unicate(

75

/ repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricare acestora put#nd s nu se mai repete niciodat( / utila*ele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaz o calificare nalt( / deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu a*utorul unor mi*loace de transport cu deplasare discontinu( / amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face conform principiului $rupelor omo$ene de maini. +.*. Met#)e )e #r.! &z!re ! pr#)uc%&e& )e -!z +unciunea de or$anizare a mana$ementului oricrei ntreprinderi de producie industrial, ocup un loc central n atenia or$anismelor de conducere ale acesteia, datorit faptului c e%ist o mare diversitate de condiii specifice n care acestea i desfoar activitatea. Din acest motiv, n rezolvarea concret a or$anizrii procesului de producie, va trebui s se in seama de influena acestor particulariti asupra metodelor i te nicilor de or$anizare a activitii ntreprinderii. ) influent puternic asupra metodelor de or$anizare a activitii de producie o are tipul de producie e%istent n cadrul ntreprinderii. Din acest punct de vedere, metodele de or$anizare a procesului de producie pot fi' / metode de or$anizare a produciei n flu%, pentru tipul de producie de mas( / metode de or$anizare a produciei pe comenzi, pentru tipul de producie de serie( / metode de or$anizare a producie pe unicate, pentru tipul de producie individual. "ntre aceste metode, n practic, nu e%ist o delimitare strict( astfel, o ntreprindere n care predomin tipul de serie mare, poate folosi cu succes metoda de or$anizare a produciei n flu% cu rezultatele ei cele mai eficiente. :%ist tendina ca de avanta*ele deosebite ale or$anizrii produciei n flu% s beneficieze i ntreprinderi care fabric un sortiment lar$ de produse, n serii mici sau c iar unicate.

3.2.1. (rganizarea produciei n flu) 3.2.1.1 *efinirea noiunii# trsturi caracteristice de baz

77

"n cadrul ntreprinderilor , or$anizarea produciei n flu% reprezint forma superioar de or$anizare a produciei. .ondiia care trebuie ndeplinit pentru aplicarea acestei forme de or$anizare a procesului de producie, const n permanentizarea e%ecutrii unei operaii sau $rup de operaii, pe anumite locuri de munc ale flu%ului te nolo$ic. Acest fapt implic realizarea unei ncrcri complete a locurilor de munc pe care este realizat condiia prezentat anterior. Aceast condiie poate fi formalizat cu a*utorul urmtoarei relaii' 6* t I /t , n care, J ! volumul de producie ce trebuie fabricat dintr!un anumit produs( t ! norma 8etoda de or$anizare a produciei n flu% se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi de ba"3 a) Divizarea procesului te nolo$ic n operaii e$ale sau multiple din punct de vedere al timpului necesar pentru prelucrarea unui produs i stabilirea unei succesiuni raionale a acestora( acest lucru poate fi obinut prin descompunerea procesului te nolo$ic n operaii simple, i apoi prin a$re$area acestora pentru obinerea de operaii cu durate multiple fa de operaiile simple( b) 6epartizarea acestor operaii pe anumite locuri de munc specializate n realizarea lor( c) Amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de succesiunea te nolo$ic a operaiilor, sub forma unor linii te nolo$ice n flu%( d) Trecerea produselor de la un loc de munc la altul n cadrul liniei se face dup cum urmeaz' / pentru liniile n flu% caracterizate prin sincronizarea e%ecutrii operaiilor, produsele trec de la un loc de munc la altul n mod continuu, av#nd la baz un ritm re$lementat de lucru( / pentru liniile n flu% nesincronizate, trecerea produselor se face n mod discontinuu, e%ecutarea produselor av#nd la baz un ritm liber de lucru. e) ,rocesul de producie se desfoar n mod concomitent pe toate locurile de munc ale liniei n flu%( pentru liniile n flu% sincronizate lansarea produselor n fabricaie, trecerea lor pe alte locuri de munc, precum i ieirea produselor de pe linie are loc la intervale e$ale cu mrimea tactului de producie (tactul de producie fiind intervalul de timp la care ies de pe linia n flu% dou produse finite). Docurile de munc de pe liniile n flu% difer ca numr n funcie de durata operaiilor pe care le e%ecut. f) Deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu a*utorul unor mi*loace de transport adecvate( pentru liniile n flu% sincronizate mi*loacele de transport au deplasare continu i funcioneaz automat sau mecanizat( din aceast cate$orie fac parte benzi rulante sau conveiere, a cror viteza de deplasare este strict corelat cu tactul de funcionare al liniei de producie n flu%. $) :%ecutarea unui anumit produs sau a unei $rupe de produse asemntoare din punct de vedere constructiv, al $abaritelor sau al procesului te nolo$ic. ,entru realizarea acestei trsturi, trebuie sa de timp pe produs pentru o anumit operaie( /t ! fondul de timp al utila*ului care e%ecut operaia.

79

e%iste o omo$enitate a calitii i dimensiunii materialelor i a semifabricatelor folosite potrivit standardelor sau normelor interne. 3.2.1.2 Tipologia liniilor de producie n flu) )r$anizarea produciei n flu% se prezint sub o mare varietate de forme concrete n cadrul ntreprinderilor industriale, cunoscute n mod $eneric sub denumirea de linii de producie n flu%. Dei se prezint ntr!o mare varietate, aceste linii n flu% pot fi $rupate n mai multe clase, n funcie de mai multe criterii' -) Dup gradul de continuitate exist3 / linii de producie n flu% continuu( / linii de producie n flu% intermitent. 2iniile de produc ie (n flux continuu reprezint forma superioar de or$anizare a produciei n flu%. "n cadrul lor, produsele trec de la un loc de munc la altul n mod continuu pe baza unui tact de producie bine determinat. Acest lucru este posibil datorit faptului c duratele operaiilor sunt e$ale sau multiple cu mrimea tactului de producie, fiind posibil realizarea sincronizrii e%ecutrii operaiilor. &incronizarea e%ecutrii operaiilor presupune acel mod de lucru al unei linii de producie n flu% n care produsele trec de la o operaie la alta la intervale de timp e$ale sau multiple de mrimea tactului de producie. 2iniile (n flux intermitent (sau cu funcionare discontinua) se caracterizeaz prin lipsa sincronizrii e%ecutrii operaiilor pe maini, funcionarea liniei neav#nd la baz un tact de producie determinat. Da aceast form de or$anizare a liniilor de producie n flu% lipsa sincronizrii e%ecutrii operaiilor se datoreaz faptului c duratele operaiilor nu sunt e$ale sau multiple de mrimea tactului de producie. Din acest motiv aceast form de or$anizare are numeroase nea*unsuri' / pentru locurile de munc ale cror operaii au durate mai mici dec#t restul locurilor de munc, procesul te nolo$ic se ntrerupe conduc#nd la apariia timpilor de nefuncionare a mainilor de pe linie( / pentru locurile de munc ale cror operaii au durate mai mari dec#t restul locurilor de munc apar locuri n$uste i deci stocuri de producie neterminate cu toate dezavanta*ele pe care le presupun acestea. "n vederea eliminrii acestor nea*unsuri ale liniilor n flu% intermitent, pot fi adoptate unele msuri or$anizatorice care s conduc la eliminarea lor ntr!o msura c#t mai mare. Dintre cele mai importante msuri care pot fi luate n acest sens, menionm' / la locurile n$uste pot fi repartizate lucrri de la alte sectoare sau se poate or$aniza lucrul la mai multe maini a muncitorilor insuficieni ncrcai( 72

/ la locurile de munc unde apar stocuri mari de producie neterminat, se poate trece la folosirea unor sc imburi nelucrtoare, n cazul n care nu e%ista utila*e care s preia o parte din aceste stocuri, n vederea prelucrrii lor( / se vor utiliza toate posibilitile pentru folosirea avanta*elor sincronizrii, dac nu n mod inte$ral, cel puin parial. Diniile de producie n flu% continuu funcioneaz n condiii de eficien ma%im n ntreprinderile unde predomin tipul de producie de mas, iar liniile n flu% intermitent n ntreprinderile cu tip de serie. 5) Dup nomenclatura produc iei fabricate liniile de producie se clasific n urmtoarele cate$orii' / linii de producie n flu% cu nomenclatura constant( / linii de producie n flu% cu nomenclatura variabil( / linii de producie n flu% cu nomenclatura de $rup. 2iniile de produc ie (n flux cu nomenclatura constant sunt specifice tipului de produc ie de mas, n cadrul lor prelucr#ndu!se un sin$ur fel de produs n cantiti foarte mari la acelai proces te nolo$ic. &e mai numesc i linii n flu% monovalente. Docurile de munc ale acestor linii de producie n flu% au o specializare ridicat e%ecut#nd un numr foarte mic de operaii ale procesului te nolo$ic. 2iniile de produc ie (n flux cu nomenclatura variabil se caracterizeaz prin aceea c n cadrul lor se fabric mai multe feluri de produse, dar care au un proces te nolo$ic asemntor. &e mai numesc i linii n flu% polivalente* Acest tip de linii de producie n flu% sunt astfel proiectate nc#t s se poat adapta cu uurin la sc imbarea nomenclatorului de produse. Diniile de producie n flu% cu nomenclatura variabil sunt folosite n ntreprinderile unde este predominant tipul de serie. 2iniile de produc ie (n flux cu nomenclatura de grup sunt specifice acelor ntreprinderi care fabric o nomenclatur lar$ de produse asemntoare din punctul de vedere al flu%ului te nolo$ic sau al confi$uraiei. Docurile de munc sunt dotate cu maini i utila*e capabile s prelucreze diferitele $rupe de produse cu re$lri minime. 7) Dup felul ritmului de func ionare liniile de producie n flu% sunt' / linii de producie n flu% cu ritm re$lementat( / linii de producie n flu% cu ritm liber. Ritmul de lucru al liniei de produc ie (n flux repre"int cantitatea de produse executata pe linie (n unitatea de timp* 2iniile de produc ie cu ritm reglementat se caracterizeaz prin aceea c livreaz pe unitatea de timp o cantitate de produse e$al cu mrimea ritmului de lucru. Da acest fel de linii sunt create 71

condiiile pentru e%ecutarea n mod sincronizat a procesului de producie specific tipului de serie mare sau de mas. 2iniile de produc ie cu ritm liber presupun acel mod de lucru al liniei care livreaz cantitile de produse e%ecutate la intervale de timp nere$ulate( pentru asi$urarea continuitii procesului de producie la anumite locuri de munc se creeaz stocuri de producie neterminat. Deplasarea produselor ntre locurile de munc se face cu mi*loace de transport a cror vitez nu este strict corelat cu duratele operaiilor te nolo$ice. Aceste linii sunt specifice tipului de producie de serie. 3.2.2. (rganizarea produciei de serie mica "i indi%idual "n prezent e%ist un numr mare de uniti de producie care e%ecut o mare varietate de produse n cantiti mici sau foarte mici, uneori c iar unicate, aceasta i ca efect al diversificrii din ce n ce mai mare a cererii consumatorilor. Aceasta impune adoptarea unui set de msuri de or$anizare a procesului de producie, specifice tipului de producie de serie mica sau individual. Caracteristicile principale ale organi"rii acestor tipuri de produc ie sunt' / or$anizarea seciilor de baz se face dup principiul te nolo$ic, ceea ce presupune c n cadrul seciilor de baz se e%ecut faze de proces te nolo$ic, iar amplasarea utila*elor se face dup metoda $rupelor omo$ene de maini( / n cazul unor produse de $abarit foarte mare, or$anizarea procesului de producie se face dup principiul poziiei fi%e, conform cruia produsul este aezat pe un amplasament fi%, iar prelucrarea acestuia se face prin deplasarea ec ipelor de muncitori de la un produs la altul i n ordinea impus de flu%ul te nolo$ic( / specializarea mainilor i utila*elor este foarte redus (utila*e universale) capabile s se adapteze uor la sc imbarea nomenclatorului de fabricaie printr!un numr forte mic de re$la*e( / trecerea de la un loc de munc a produselor se face bucat cu bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu a*utorul unor mi*loace de transport cu deplasare discontinu de tipul crucioarelor manuale, electrocarelor sau motostivuitoarelor. / pentru fabricarea produselor, n acest caz, se folosete o te nolo$ie sumar valabil pentru ntrea$a $am de produse e%ecutate, urm#nd ca detaliile te nolo$ice ale fiecrui produs s fie definitivate n cadrul fiecrui loc de munc de ctre muncitorul care!l utilizeaz. )r$anizarea procesului de producie dup principiul te nolo$ic are o serie de avanta*e i dezavanta*e, din care mai importante sunt urmtoarele' a) Din r#ndul avanta$elor cel mai important este dat de faptul c procesul de producie are o fle%ibilitate foarte mare , put#ndu!se adapta rapid la sc imbarea nomenclatorului de fabricaie. b) De"avanta$ele mai importante sunt ' 7;

/ volumul de transport intern i manipulare este foarte ridicat( / necesit fora de munc cu un $rad ridicat de calificare( / ciclul de producie al produselor este foarte lun$( / controlul calitii produciei este mult mai comple% n vederea obinerii de produse de calitate superioar. 3.2.2.1 +etoda %erigilor pentru amplasarea locurilor de munc 8etoda veri$ilor este utilizat pentru amplasarea locurilor de munc dup principiul $rupelor omo$ene de maini. .onform acestei metode pe suprafaa de producie locurile de munc vor fi amplasate n aa fel nc#t n centrul suprafeei va avea loc un trafic intens pe distante scurte, iar la mar$inile acesteia va avea loc un trafic intens pe distane mai mari. .u alte cuvinte pe suprafaa de producie va lua natere o problem de transport a crei funcie obiectiv va avea o valoare minim. 8etoda veri$ilor opereaz cu conceptul de verig de produc ie, care e%prim relaia care se stabilete ntre dou locuri de munc succesive n cadrul unui flu% te nolo$ic. ( 7xemplu3 ,entru o succesiune te nolo$ic format din operaiile A,B,.,D, veri$ile de producie care apar sunt' AB( B.( .D.). Amplasarea locurilor de munc folosind metoda veri$ilor se face n urmtoarele etape' a) ntocmirea tabloului verigilor const n stabilirea veri$ilor de producie pentru fiecare produs care urmeaz s fie prelucrat pe utila*ele care urmeaz s fie amplasate pe suprafaa de producie. ,entru aceasta se construiete un tabel, care va avea n captul coloanelor denumirea produselor fabricate, fiecare coloan av#nd c#te dou subcoloane. Denumirea subcoloanelor va reprezenta numele locurilor de munc din succesiunea flu%ului te nolo$ic i a veri$ilor de producie corespunztoare fiecrui produs. b) ntocmirea tabloului intensit ilor de trafic este a doua etap a metodei veri$ilor reprezentat de un tabel triun$ iular, ale crei coloane i linii vor purta denumirea locurilor de munc ce urmeaz sa fie amplasate. Da intersecia liniilor cu coloanele vor fi marcate veri$ile de producie corespunztoare produselor care vor fi prelucrate. c) 0nali"a posibilit ilor de amplasare8 d) 0mplasarea locurilor de munc* Aceste dou etape ( c, d) se e%ecut simultan. "n primul r#nd se amplaseaz n centrul suprafeei de producie primele trei locuri de munc, cele mai a$lomerate, iar n centrul suprafeei de producie vor fi amplasate locurile de munc n ordinea descresctoare a numrului de veri$i de producie din tabloul intensitilor de trafic. 73

"n practic, rezultatele obinute prin aplicarea metodei veri$ilor vor fi corelate cu condiiile concrete e%istente pe suprafaa de producie, in#nd cont dac este necesar de cerinele suplimentare ale anumitor locuri de munc' iluminaie natural, apropierea de instalaiile de aerisire etc. 3.2.2.2 Sistemul fle)ibil de fabricaie , modalitate specific de reprezentare a produciei de serie mic "i unicate &istemul de fabricaie reprezint componenta de baz a unui sistem de producie. Trebuie precizat c sistemul fle%ibil de fabricaie este specific pentru tipul de producie de serie mic sau individual, dar nu poate constitui o soluie valabil n orice situaie, ci reprezint un rspuns la diversificarea din ce n ce mai mare a cererii consumatorilor. &istemele de fabricaie au evoluat de!a lun$ul timpului n funcie de condiiile concrete de or$anizare i te nicitate e%istente la un moment dat. "n cadrul unei mari varieti de sisteme de fabricaie acestea pot fi clasificate n doua $rupe mari' K sisteme de fabricaie ri$ide( K sisteme de fabricaie fle%ibile( Sistemul rigid de fabrica ie este la r#ndul sau' K sistem ri$id de fabricaie re$lementat( K sistem ri$id de fabricaie automatizat. Sistemul rigid de fabrica ie reglementat se caracterizeaz prin urmtoarele elemente' K este specific tipului de producie de serie mare sau de masa din procesele de monta* cu ritm re$lementat( K metoda de or$anizare a produciei are la baz principiul liniei de producie n flu%( K locuri de munc i fora de munc strict specializate pentru e%ecutarea unui numr mic de operaii te nolo$ice( K sc imbarea nomenclatorului de produse conduce la oprirea procesului de producie p#n la nlocuirea te nolo$iei de fabricaie. Sistemul rigid de fabrica ie automati"at are aceleai caracteristici ca i sistemul prezentat anterior i n plus' K locurile de munc au un $rad mare de automatizare i mecanizare i se $sesc amplasate n cadrul unor linii de producie te nolo$ice( K nivel ridicat al productivitii muncii. Sistemele flexibile de fabrica ie sunt de mai multe feluri i anume' K sisteme cu fle%ibilitate natural( K sisteme cu fle%ibilitate artificial( 7?

K sisteme cu fle%ibilitate artificial i comand automat. Sistemul de fabrica ie cu flexibilitate natural se caracterizeaz prin aceea c' K fora de munc are rolul determinant n a conferi $radul de fle%ibilitate al sistemului (sunt sisteme de fabricaie manuale specializate pe realizarea unei $ame lar$i de produse n serii mici de fabricaie sau c iar unicate ! sisteme de producie meteu$reti). K fora de munc are un $rad ridicat de specializare. K unitile de producie nu depesc mrimea unui atelier de producie. Sistemul de fabrica ie cu flexibilitate artificial K n acest caz fora de munc influeneaz parial $radul de fle%ibilitate acesta fiind determinat de tipul ec ipamentului te nolo$ic cu care este nzestrat utila*ul( K pentru tipul de producie n serie sunt posibile forme de or$anizare a produciei n flu%( K formele de or$anizare a produciei sunt celula de fabricaie i sistemele de maini i centre de prelucrare asistate de operatorul uman. Sistemul de fabrica ie cu flexibilitate artificial !i comanda automat K acest sistem are o fle%ibilitate foarte mare destinat fabricrii loturilor mici de fabricaie( K are o structur modular uor adaptabil la modificarea sortimental a produciei( K conducerea procesului te nolo$ic are loc sub comanda calculatorului, ceea ce determin o pondere mare a timpului de prelucrare n totalul timpului de lucru( K fora de munc are rol doar de suprave$ ere i ntreinere a instalaiilor te nolo$ice. Bn sistem fle%ibil de fabricaie se caracterizeaz n principal prin urmtoarele trsturi de baz' K inte$rabilitate, determinat de capacitatea sistemului de inte$rare ntr!un sistem de producie i de cuplare funcional cu alte sisteme( K adaptabilitate, determinat de viteza de adaptare la sc imbarea volumului i a $amei sortimentale a produciei( K dinamism structural, determinat de posibilitatea de modificare a structurii sistemului fle%ibil de fabricaie n funcie de cerinele concrete ale produciei. "n literatura de specialitate diferii autori identific trei stadii ale sistemelor fle%ibile de fabricaie, care difer prin comple%itate i arie de cuprindere' a) ,nitatea flexibil de prelucrare reprezint de obicei o main comple% denumit i centru de prelucrare ec ipat cu o ma$azie de &DA!uri comple%e i un manipulator sau robot automat de scule, care pot funciona n mod automat( b) Celula flexibil de fabrica ie este constituit din mai multe unitari fle%ibile de prelucrare cu maini i utila*e controlate direct de calculator( c) Sistemul flexibil de fabrica ie cuprinde mai multe celule de fabricaie conectate prin sisteme automate de transport, cu a*utorul crora se deplaseaz produsele i ec ipamentul te nolo$ic ntre 9>

maini. "ntre$ul sistem este sub controlul direct al unui calculator central sau local care diri*eaz i sistemele de depozitare, ec ipamentele de msur i control etc. &istemul fle%ibil de fabricaie i ndeplinete inte$ral rolul pentru care a fost creat doar dac cuprinde toate componentele unui sistem de fabricaie (de prelucrare, lo$istic, control, i comanda) i nu se rezum doar la subsistemul de prelucrare aa cum este prezentat n anumite lucrri de specialitate. Acest punct de vedere presupune o inte$rare total a celor patru subsisteme componente, ceea ce impune folosire mainilor cu comand numeric, de transportoare automate, roboi industriali i o reea de comunicaii care s concentreze toate flu%urile informaionale care strbat sistemul fle%ibil de fabricaie. +a de sistemele ri$ide de fabricaie, sistemele fle%ibile au urmtoarele deosebiri' / au o capacitate mare de adaptare la sc imbarea sortimentului de fabricaie( acest lucru se realizeaz doar prin sc imbarea pro$ramului la calculator fr a se aciona asupra ec ipamentelor din dotarea mainilor( / autonomie de funcionare pentru trei sc imburi fr intervenia operatorului uman( / posibiliti sporite de ridicare a nivelului de te nicitate corelat cu cerinele tot mai diversificate ale consumatorului. 3.2.2.3. +etoda te-nologiei de grup pentru mrirea loturilor de fabricaie ) cerin de baz a or$anizrii moderne a produciei, o constituie trecerea de la fabricarea unor loturi mici de fabricaie la loturi mari i folosirea pe aceast baz a metodelor superioare de producie, ce au la baz principiile or$anizrii produciei n flu%. ,entru trecerea la fabricaia produselor de la loturi mici la loturi mari de fabricaie, n condiiile unor ntreprinderi care fabric o nomenclatur lar$ de fabricaie, se folosete metoda te-nologiilor de grup* ,otrivit acestei metode diferitele produse care se fabric n loturi mici vor fi ncadrate n anumite $rupe de fabricaie pe baza unor caracteristici comune constructive sau te nolo$ice. Din cadrul fiecrei $rupe se va ale$e un produs sau o pies care $rupeaz cele mai multe din caracteristicile produselor sau pieselor din $rupa de care aparine. "n funcie de acest produs se va elabora te nolo$ia de fabricaie pentru ntrea$a $rup, se ale$e utila*ul necesar i se proiecteaz ec ipamentul te nolo$ic. "n cazul n care n cadrul $rupei de produse nu e%ist un asemenea produs, se proiecteaz un produs care s ntruneasc toate caracteristicile constructive i te nolo$ice ale produselor dintr!o anumit $rup. "n funcie de acest produs va fi proiectat te nolo$ia corespunztoare i se va ale$e utila*ul i ec ipamentul te nolo$ic necesar. +olosirea metodei te nolo$iei de $rup ofer urmtoarele avanta$e3

9-

a) permite folosirea unor maini i utila*e specializate, de mare randament i trecerea la fabricaia produselor pe baza metodelor de or$anizare a produciei n flu% cu toate avanta*ele ce decur$ din aceasta( b) permite folosirea unor ec ipamente te nolo$ice specifice unei clase de produse sau piese, n locul unor ec ipamente specifice fiecrui produs n parte, ceea ce micoreaz considerabil volumul de munc necesar proiectrii i producerii acestora. c) influeneaz n mod pozitiv mrimea ciclului de fabricaie, folosirea capacitii de producie, nivelul productivitii muncii i al costurilor de producie. "n procesul de restructurare a produciei un loc important trebuie sa se asi$ure e%tinderii mecanizrii i automatizrii, realizarea unor linii complet automatizate cu prioritate pentru e%ecutarea acelor lucrri care necesit un volum mare de munc i de desfurare n condiii $rele.

CAPITOLUL I8 SISTEME DE OR/ANIZARE N TIMP A PRODUCIEI. CICLUL DE PRODUCIE 6.1. N#%&u e! 4& 'tructur! )ur!te& c&c$u$u& )e pr#)uc%&e

95

.iclul de producie este un indicator de baz n activitatea unei uniti economice. 0mportana sa decur$e din influena pe care o e%ercit asupra' / volumului de producie( / mrimii capacitii de producie( / necesarul de aprovizionat cu materii prime, materiale, etc.( / termenelor de livrare a produselor ctre diferii clieni( Dur!t! c&c$u$u& )e pr#)uc%&e reprezint intervalul de timp necesar obinerii unui produs finit, din momentul intrrii n fabricaie a materiei prime i p#n la efectuarea controlului final de calitate i depozitarea produsului. "n structura duratei ciclului de producie al unui produs se pot cuprinde urmtoarele elemente' a) per&#!)! )e $ucru1 format din' / timpul de pre$tire ! nc eiere' / timpul necesar efecturii operaiunilor te nolo$ice( / timpul pentru procesele naturale( / timpul pentru transport intern( / timpul necesar pentru .T.( b) per&#!)! )e 3 trruper&, format din' / ntreruperi ntre sc imburi( / ntreruperi n cadrul sc imbului. 5impul de pregtire % (nc-eiere este necesar pentru efectuarea diferitelor activitii naintea prelucrrii obiectelor muncii, cum ar fi' re$larea utila*elor n vederea prelucrrii produsului respectiv sau dup terminarea activitii, aducerea utila*ului la parametri iniiali, consultarea documentaiei, curarea locului de munc etc. 5impul necesar efecturii opera iilor te-nologice sau ciclul te-nologic cuprinde timpul efectiv pentru prelucrarea, asamblarea parial i total a produsului. 5impul pentru procesele naturale ! apare la acele produse la care prin te nolo$ia de fabricaie se prevd anumite transformri ale obiectelor muncii ca urmare a aciunii factorilor naturali (e%. uscarea c erestelei, uscarea peliculei de lac sau a adezivilor pe diferite piese componente ale mobilierului ! industria lemnului). 5impul necesar pentru transport intern este necesar deplasrii obiectelor muncii ntre diferitele uniti de producie ale ntreprinderii (depozite de materii prime, secii sau ateliere, depozite de produse finite etc.) precum i ntre locurile de munc din seciile sau atelierele n care se fabric produsul. 5impul necesar efecturii C5C%ului se ia n consideraie atunci c#nd nu se suprapune altor elemente din structura ciclului de producie (e%. uneori controlul se poate efectua n timpul 97

transportului interoperaii i n acest caz, dac durata transportului este mai mare dec#t cea a operaiei de control, el nu se va re$si n structura ciclului de producie). ntreruperile datorate regimului de lucru apar n cazul unitilor care lucreaz cu sptm#na de lucru ntrerupt. Aceste ntreruperi reprezint s#mbete i duminici libere, srbtori le$ale. "ntreruperile datorate re$imului se nre$istreaz la unitile ce!i desfoar activitatea ntr!un numr de sc imburi mai mic dec#t numrul ma%im. :le pot fi de -1 sau -3 ore, dup cum unitatea lucreaz n dou sau ntr!un sc imb. ntreruperile (n interiorul sc-imbului datorate or$anizrii produciei, pot fi consecina lucrului pe loturi (n acest caz piesele ateapt la un loc de munc p#n c#nd se e%ecut operaia respectiv la ultima pies, lotul trec#nd inte$ral de la o operaie te nolo$ic la alta) sau pot s apar n situaia necorelrii capacitilor de producie ale diferitelor veri$i de producie. &tructura duratei ciclului de producie cuprinde' ,:60)ADA D: DB.6B ' T08,BD D: ,6:<LT06: "=.M:0:6: T08,BD ,:=T6B ),:6AN00D: T:M=)D)<0.: T08,BD ,:=T6B ,6).:&:D: =ATB6AD: T08,BD ,:=T6B T6A=&,)6T 0=T:6= T08,BD ,:=T6B .T. ,:60)ADA D: "=T6:6B,:60' DAT)6ATL 6:<08BDB0 D: DB.6B DAT)6ATL 6:<08BDB0 D: &.M08BB60 DAT)6ATL )6<A=0OL600 ,6).:&BDB0 "= 0=T:60)6BD &.M08BBDB0 &tructura duratei ciclului de producie este influenat de o serie de factori, cum ar fi' / caracterul produciei( / natura procesului te nolo$ic( / nivelul de nzestrare te nic a procesului de producie i a muncii etc. Av#nd n vedere influena acestor factori, se nre$istreaz diferene ale structurii duratei ciclului de producie la ntreprinderi aparin#nd aceleiai ramuri industriale sau unor ramuri industriale diferite. Atunci c#nd durata ciclului de fabricaie depete 7> de zile, se consider c se nre$istreaz un ciclu lun$ de producie. Nin#nd seama de elementele care intr n structura duratei ciclului de producie, rezult c aceasta se poate e%prima astfel' Dcp P tpi H Dct H tpn H ttr H t.T. H ti , unde' Dcp P durata ciclului de producie( tpi P timpul de pre$tire!nc eiere pe produs( 99

Dct P durata ciclului te nolo$ic( tpn P durata proceselor naturale( ttr P durata operaiilor de transport intern( t.T. P durata operaiunilor de .T.( ti P timpul de ntreruperi. 6.*. Met#)e )e 3(-& !re 3 t&(p ! e7ecu%&e& #per!%&&$#r te9 #$#.&ce Da determinarea duratei ciclului de producie, problema central este le$at de stabilirea duratei operaiilor te nolo$ice, deoarece acestea se pot e%ecuta simultan la diferite locuri de munc iar $radul de simultaneitate depinde de metoda folosit pentru mbinarea n timp a operaiilor te nolo$ice. ,rin metoda de mbinare n timp a operaiilor te nolo$ice se nele$e modul n care se or$anizeaz flu%ul te nolo$ic (efectuarea operaiilor i transportul reperelor dintr!un lot de fabricaie). "n practic se utilizeaz trei tipuri de mbinare n timp a operaiilor te nolo$ice' / tipul de mbinare succesiv( / tipul de mbinare paralel( / tipul de mbinare paralel ! succesiv sau mi%t. 4etoda de (mbinare succesiv a operaiilor te nolo$ice presupune e%ecutarea prelucrrii tuturor pieselor din lot la o operaie i numai dup aceea lotul se transport pentru prelucrarea la operaia urmtoare a flu%ului te nolo$ic. Aceast metod se folosete n condiiile produciei individuale sau de serie mic. Avanta*ul acestei metode este acela de a permite urmrire relativ simpl a fabricaiei produselor. Dezavanta*ul folosirii succesive este determinat de' / durata mare a ciclului te nolo$ic( / creterea volumului de producie nedeterminat( 4etoda paralel de mbinare n timp a operaiilor te nolo$ice presupune o astfel de or$anizare a lucrului, nc#t s se asi$ure at#t paralelismul n prelucrarea i transportul fiecrei piese de la prima operaie p#n la ultima operaie din flu%ul te nolo$ic. ,entru a respecta cerinele acestei metode, la determinarea $rafic a duratei ciclului te nolo$ic se va proceda astfel' / se va reprezenta prima pies din lot la toate operaiile( / se vor reprezenta apoi urmtoarele piese la fiecare operaie n parte. Da operaia principal (operaia cu durata cea mai lun$)se asi$ur continuitatea funcionrii utila*elor pe toat durata prelucrrii lotului. Da celelalte operaii, ntre piesele componente ale

92

lotului vor e%ista staionri de utila*e. Durata acestor staionri (ntreruperi) se calculeaz ca diferena ntre operaia principal i durata fiecrei operaii n parte. 8etoda paralel se aplic n special la producia de mas sau serie mare( principalul ei avanta* const n faptul c se realizeaz cea mai scurt durat a ciclului te nolo$ic. Dezavanta*ele se refer la ntreruperile n funcionarea utila*elor i folosirea forei de munc la operaiile ale cror durate sunt mai mici dec#t timpul operaiei cu durata ma%im. 4etoda succesiv%paralel 'mixt) se caracterizeaz at#t prin paralelismul prelucrrii diferitelor piese din lot la operaiile de pe flu%ul te nolo$ic ! ca n cazul metodei paralele, c#t i prin continuitatea prelucrrii ntre$ului lot la fiecare operaie ! caracteristic a metodei succesive. ,entru a se respecta aceste cerine ale metodei paralel ! succesive, trebuie s se stabileasc n mod corespunztor, la fiecare operaie te nolo$ic, momentul nceperii lucrului la prima pies din lot, astfel nc#t s se asi$ure continuitate n prelucrarea tuturor pieselor din lot la operaia respectiv. 8omentul trecerii primei piese din lot de la o operaie la alta este condiionat la raportul de mrime ntre operaia respectiv i durata operaiei urmtoare. "n acest sens pot fi nt#lnite trei situaii' / c#nd durata operaiei urmtoare este mai mere sau e$al cu durata operaiei anterioare( / c#nd durata operaiei urmtoare este mai mic dec#t durata operaiei anterioare( "n primul caz, prima pies din lot va trece n prelucrare la operaia urmtoare imediat ce ea i!a terminat prelucrarea la operaia anterioar. "n al doilea caz, prima pies din lot, dup ce s!a prelucrat la operaia anterioar, va trece n prelucrare la urmtoarea operaie dup un decala* de timp. 6espectarea acestui decala* ntre momentul terminrii primei piese la operaia anterioar i momentul nceperii prelucrrii piesei respective la operaia urmtoare condiioneaz continuitatea prelucrrii tuturor pieselor din lot la operaia urmtoare. 8etoda mi%t se aplic n cazul produciei de serie mi*locie i n unele situaii la producia de serie mare i mas. .ompar#nd duratele ciclului te nolo$ic stabilite prin cele trei metode de mbinare n timp a operaiilor te nolo$ice rezult c cea mai mic durat se obine n cazul metodei paralele i cea mai mare n cazul metodei succesive. 8etoda mi%t conduce la o durat intermediar.

CAPITOLUL 8 PRE/TIREA PRODUCIEI NTR,O NTREPRINDERE DE PRODUCIE INDUSTRIAL

91

:.1. Pre.t&re! pr#)uc%&e& pr#)u'e

#&$#r pr#)u'e. O-&ect&"e1 4& p#'&-&$&t%& )e !'&(&$!re !

#&$#r

) caracteristic a ntreprinderii moderne de producie industrial o constituie capacitatea acesteia de a se adapta c#t mai rapid la fabricaia unor produse care s satisfac c#t mai bine cerinele de consum pe piaa intern i e%tern. ,rin pre$tirea produciei se nele$e ansamblul msurilor de creare i asimilare n fabricaie a unor noi produse, modernizarea celor aflate de*a n fabricaie i de utilizare a celor mai perfecionate te nolo$ii i metode de or$anizare n producie. )biectivele care stau n faa activitii de pre$tire a produciei pot fi n ansamblu urmtoarele' E asi$urarea fabricaiei noilor produse i modernizarea celor e%istente la nivelul cerinelor din ce n ce mai diversificate ale consumatorilor( E asi$urarea celor mai bune condiii de desfurare a activitii de pre$tire a fabricaiei noilor produse i de asimilare a celor mai perfecionate te nolo$ii de fabricaie( E reducerea la minimum posibil a duratei de pre$tire a produciei i realizarea acesteia cu cele mai mici costuri. ,re$tirea produciei cuprinde dou etape' pre$tirea te nic i pre$tirea material! or$anizatoric. ,re$tirea te nic cuprinde la r#ndul su' proiectarea produselor, pre$tirea te nolo$ic i e%ecutarea, ncercarea i omolo$area prototipului i a seriei zero. Asimilarea n fabricaie a noilor produse se poarte realiza n trei moduri' E dup concepie proprie( E pe baza unei licene de fabricaie( E dup un model de referin. 0similarea dup o concep ie proprie const n valorificarea posibilitilor proprii de cercetare i proiectare a noilor produse. Avanta*ele principale ale acestui mod de asimilare sunt reprezentate, n principal, de faptul c se valorific resursele proprii de cercetare i n acelai timp se fac economii nsemnate, le$ate de ac iziionarea unor licene de fabricaie. 0similarea pe ba"a unor licen e de fabrica ie const n ac iziionarea de documentaie te nic de la alte ntreprinderi cu profil similar din ar sau strintate. Aceast modalitate de asimilare n fabricaie are ca avanta*e' E reducerea duratei de asimilare n fabricaie cu durata de timp necesar elaborrii documentaiei noilor produse( E asi$urarea, o perioad de timp, a asistenei te nice de ctre firma productoare a produsului asimilat( E c eltuieli reduse de publicitate, datorit faptului c noul produs asimilat este de*a cunoscut pe pieele de desfacere. 9;

0similarea dup un model de referin se folosete mai rar( modelul de referin este un produs care se constituie ca punct de plecare n activitatea de proiectare a noilor produse. "n acest caz, noul produs trebuie s nlture toate elementele de uzur moral a modelului de referin, rein#nd numai acele caracteristici de performan ale acestuia.

:.*. Pre.t&re! te9 &c ..2.1 /roiectarea noilor produse ,rin activitatea de proiectare a noilor produse se urmrete determinarea formei, a dimensiunilor i a caracteristicilor calitative a produselor care urmeaz s fie asimilate n fabricaie. ,roiectarea noilor produse cuprinde urmtoarele faze principale' E elaborarea temei de proiectare i a studiului te nico!economic( E elaborarea proiectului te nic( E elaborarea desenelor de e%ecuie. 5ema de proiectare !i studiului te-nico%economic cuprind datele de baz care vor servi la elaborarea proiectului te nic i a desenelor de e%ecuie. Tema de proiectare cuprinde date referitoare la' E denumirea produsului( E destinaia produsului( E condiiile de utilizare( E caracteristicile constructive i de calitate ale produsului( E parametrii de e%ploatare( cantitatea n care se va produce( E termenele de proiectare pe faze etc. "n cazul n care se vor asimila n fabricaie noi tipuri de materiale, n locul temei de proiectare se va elabora fie o tem de cercetare, fie o reet de fabricaie. &tudiul te nico!economic se elaboreaz concomitent cu tema de proiectare. Acesta va demonstra prin coninutul su necesitatea, oportunitatea, ur$ena i rentabilitatea asimilrii noului produs. "n cadrul studiului te nico!economic vor fi cuprinse date referitoare la' E cererile pe piaa intern i e%tern pentru noul produs( E necesarul de resurse materiale( E posibilitile te nolo$ice de fabricaie( E caracteristicile te nice i de e%ploatare ale noului produs comparativ cu cele ale produselor similare e%istente de*a pe pia. .roiectul te-nic cuprinde urmtoarele lucrri principale'

93

E ntocmirea calculelor necesare dimensionrii noului produs i stabilirea formelor $eometrice ale pieselor componente( E ale$erea materialelor din care va fi prelucrat noul produs( E efectuarea calculelor te nico!economice *ustificative pentru soluia constructiv aleas. 7laborarea desenelor de execu ie este o lucrare care i propune s prezinte n mod detaliat elementele de ordin constructiv pentru fiecare pies component a noului produs. ,e baza desenelor de e%ecuie se va elabora te nolo$ia de fabricaie necesar prelucrrii noului produs. Desenele de e%ecuie trebuie s cuprind i informaii te nice referitoare la modul de ntreinere a diferitelor elemente componente ale produsului. :%ist situaii c#nd pentru asimilarea noilor produse nu este necesar parcur$erea tuturor aceste etape. Astfel, pentru fabricarea unor produse unicat de mai mic importan se parcur$e doar tema de proiectare i desenele de e%ecuie. "n $eneral, proiectarea noilor produse trebuie s rezolve urmtoarele probleme' E lr$irea $amei sortimentale a produselor( E reducerea costului, paralel cu mbuntirea calitii noului produs, comparativ cu produsele similare mai vec i( E prelun$irea duratei de funcionare a noului produs i reducerea c eltuielilor de ntreinere i reparare etc. ..2.2. /regtirea te-nologic a produciei "n cadrul etapei de pre$tire te nolo$ic are loc elaborarea te nolo$iei de fabricaie a noilor produse. Te nolo$ia de fabricaie se refer la ansamblul tuturor operaiilor de prelucrare a materiilor prime. ,re$tirea te nolo$ic cuprinde proiectarea unor procese te nolo$ice noi sau perfecionarea celor e%istente, at#t pentru producia de baz a ntreprinderii, c#t i pentru procesele au%iliare sau de control te nic de calitate. :tapa de pre$tire te nolo$ic trebuie s rezolve urmtoarele probleme' / procesele te nolo$ice nou elaborate s aib un nivel ridicat de mecanizare i automatizare( / s asi$ure fabricarea produselor printr!un consum raional de materii prime i materiale( / s asi$ure fabricarea unor produse de calitate superioar i cu c eltuieli c#t mai reduse. ,re$tirea te nolo$ic se compune dintr!un ansamblu de activiti, dintre care mai importante sunt urmtoarele' a) :laborarea procesului te nolo$ic pe faze de proces te nolo$ic i n cadrul acestora pe operaii( b) Ale$erea utila*elor necesare i stabilirea re$imului lor de lucru( n cadrul ntreprinderilor mari care fabric producie de serie mare sau de mas, utila*ele se ale$ p#n a se stabili denumirea i

9?

numrul de inventar al acestuia, iar n ntreprinderile care fabric producie de unicate i de serie mic, se precizeaz tipul de utila*, re$imul de lucru, precizia de e%ecuie etc. c) &tabilirea ec ipamentului te nolo$ic pentru desfurarea procesului te nolo$ic( d) :laborarea normelor de timp, de munc i de consum pe materii prime i materiale, combustibil i ener$ie( e) ,roiectarea te nolo$iei necesare controlului te nic de calitate. .ondiia principal care se cere ndeplinit n cadrul pre$tirii te nolo$ice o constituie asi$urarea unitii procesului te nolo$ic, n totalitatea sa. Met#)e )e !$e.ere ! "!r&! te& te9 #$#.&ce #pt&(e "n practic, pentru e%ecutarea unui produs se pot utiliza mai multe procedee te nolo$ice. &e pune problema ale$erii acelei variante de proces te nolo$ic care are cele mai multe avanta*e din punct de vedere economic n comparaie cu celelalte. Ale$erea variantei te nolo$ice optime se face n urma unei analize economice pe baza unui sistem de indicatori. Acest sistem cuprinde indicatori n e%presie natural i indicatori valorici de cost. Analiza pe baza indicatorilor n e%presie natural ia n considerare urmtorii indicatori n e%presie natural' normele de consum de materii prime, materiale, combustibil i ener$ie( felul, cantitatea, comple%itatea i valoarea noului utila* i a ec ipamentul te nolo$ic necesar( volumul de munc necesar( comple%itatea procesului de producie necesare etc. Analiza pe baza indicatorilor valorici de cost, utilizeaz indicatorii' E costul te nolo$ic unitar( E costul te nolo$ic total. Costul te-nologic este o noiune convenional, deoarece acesta nu cuprinde toate cate$oriile de c eltuieli, ci doar suma c eltuielilor care depind de o anumit variant te nolo$ic. .u alte cuvinte costul te nolo$ic unitar se poate obine prin scderea din costul unitar al produsului a acelor c eltuieli care nu sunt influenate de felul procesului te nolo$ic. &tructura pe elemente de c eltuieli a costului te nolo$ic este urmtoarea' E materii prime i materiale( E combustibil i ener$ie( E salariile, .A&!ul cota de protecie social pentru muncitorii direct productivi( E c eltuieli de e%ploatare a utila*elor (reparaii, lubrifiani etc.)( E amortizarea utila*elor( E e%ploatarea &DA!urilor( 2>

E c eltuielile comune de secie i $enerale ale ntreprinderii (numai n cazul n care asi$ur creterea volumului de producie). . eltuielile care compun costul te nolo$ic se mpart n dou mari $rupe' E c eltuieli variabile( E c eltuieli convenional!constante. C-eltuieli variabile sunt c eltuielile care i modific volumul n mod direct proporional cu cantitatea de producie fabricat (c eltuielile cu materiile prime i materialele au%iliare directe, combustibilul i ener$ia te nolo$ic, salariile directe etc.). C-eltuielile conven ional%constante nu!i modific volumul proporional cu sc imbarea volumului produciei (c eltuielile cu salariile personalului administrativ, c eltuielile pentru iluminatul i nclzirea cldirilor etc.). Determinarea costului te nolo$ic' .tu P A H
Cc 9

,unde '

A ! c eltuielile variabile pe unitatea de produs( .c ! c eltuielile convenional!constante( = ! .antitatea de produse fabricat. Costul te-nologic total, analitic se poate determina dup relaia' .tT P .c H A Q = anterioar. 0legerea variantei te-nologice (n func ie de costul te-nologic unitar 4etoda analitic3 &e construiete un tabel cu urmtoarea structur' Tabelul 3.C! t&t!te! )e pr#)u'e
A.c-G= A- H .c-G= A5 .c5G= A5 H .c5G=

unde variabilele au aceeai semnificaie ca i n relaia

8!r&! t! I te9 #$#.&c

8!r&! t! ! II, ! te9 #$#.&c

==5 ! ! ! =m "n tabelul prezentat mai sus se calculeaz costurile unitare ale celor dou variante, apoi acestea se compar. Aor rezulta urmtoarele concluzii' 2-

! pentru o cantitate de producie mai mic dec#t cantitatea critic, Ctu1:Ctu2, deci este optim varianta 0 te nolo$ic( ! pentru o cantitate de producie mai mare dec#t cantitatea critic, Ctu1;Ctu2, deci este optim varianta a 00!a te nolo$ic( ! pentru o cantitate de produse e$al cu cantitatea critic, costurile te nolo$ice sunt e$ale, deci este indiferent care variant te nolo$ic este aleas. 0legerea variantei te-nologice optime folosind costul te-nologic total 4etoda analitic Tabelul 3.5 C! t&t!te! )e pr#)u'e
A-Q= .cA- Q = H .cA5Q= .c5 A5 Q =H .c5

8!r&! t! I te9 #$#.&c

8!r&! t! ! II, ! te9 #$#.&c

==5 ! =cr ! ! =m Analiza rezultatelor din varianta analitic conduce la aceleai rezultate ca i n cazul folosirii n analiz a costului te nolo$ic unitar. "n cazul e%istenei mai multor variante te nolo$ice, ale$erea variantei optime se face n mod asemntor ca i n cazul a dou variante te nolo$ice. ..2.3. 0)ecutarea$ ncercarea "i omologarea prototipului "i a seriei zero "n cadrul pre$tirii te nice a fabricaiei noilor produse, prin e%ecutarea, ncercarea i omolo$area prototipului i a seriei zero se verific dac noul produs corespunde documentaiei care a fost elaborat n vederea asimilrii acestora. .rototipul este format din unul sau mai multe e%emplare din produsul care a fost asimilat, e%ecutate n vederea supunerii unor ncercri sau probe pentru a se constata dac au fost respectai parametrii i indicatorii te nolo$ici proiectai. Omologarea reprezint activitatea de confirmare, pe baz de ncercri i probe, la care este supus prototipul sau seria zero, a faptului c produsul corespunde cu cel proiectat. )molo$area este de dou feluri' 25

E omolo$area preliminar (de prototip)( E omolo$area final (de serie zero). Activitatea de omolo$are se e%ecut de ctre o comisie de specialiti din care fac parte reprezentanii principalilor consumatori ai produsului i ai unitii productoare. Omologarea preliminar verific dac noul produs corespunde documentaiei pe baza cruia a fost ntocmit, dac are nivelul prestabilit de calitate, dac ale$erea materialelor din reeta de fabricaie a produsului au *ustificarea te nico!economic. ,e baza rezultatelor omolo$rii preliminare se poate trece la e%ecuia seriei zero. 7xecu ia seriei "ero !i omologarea final are ca scop verificarea meninerii performanei produsului precum i obinerea unor informaii referitoare la parametrii de anduran i fiabilitate. )molo$area final cuprinde activiti de verificare a urmtoarelor situaii' E dac operaiile te nolo$ice efectuate pentru seria zero, au fost e%ecutate pe locurile de munc unde urmeaz s se desfoare procesul de producie al produsului( E dac au fost respectate toate etapele de desfurare ale omolo$rii preliminare( E dac a fost respectat documentaia te nolo$ic( E dac te nolo$ia de fabricaie cuprinde i operaiile de control te nic de calitate etc. E Activitatea de omolo$are se nc eie cu ntocmirea unui proces!verbal n care sunt trecute' E denumirea fazei de omolo$are( E denumirea produsului i principalele sale caracteristici( E constatrile comisiei i eventualele propuneri de modificare a te nolo$iei de fabricaie. Dup terminarea acestor activiti se poate trece la producie de serie a noilor produse asimilate n fabricaie. :.+. Pre.t&re! (!ter&!$,#r.! &z!t#r&c ! 2!-r&c!%&e& #&$#r pr#)u'e "n cadrul etapei de pre$tire material!or$anizatoric, n care se vor crea condiiile de ordin material i or$anizatoric pentru fabricarea noilor produse trebuie s se rezolve urmtoarele probleme concrete' / determinarea necesarului de materii prime i materiale, combustibil i ener$ie pentru realizarea procesului de producie al noilor produse( / comandarea din timp, la furnizorii interni i e%terni, a utila*elor i ec ipamentelor te nolo$ice necesare( / modernizarea utila*elor e%istente sau adaptarea lor la e%i$enele noului proces te nolo$ic printr!o pro$ramare din timp n seciile proprii de reparaii( / asi$urarea unui personal specializat n realizarea noului proces te nolo$ic, n acest caz impun#ndu!se soluii asi$urate calificrii corespunztoare a acestuia( 27

/ realizarea restructurrii flu%urilor te nolo$ice la termenele stabilite fr perturbarea flu%urilor te nolo$ice ale celorlalte produse. Toate aceste etape trebuie ncadrate n $raficul $eneral al pre$tirii fabricaiei noilor produse.

:.6. P$! &2&c!re! pre.t&r&& 2!-r&c!%&e& #&$#r pr#)u'e "ntrea$a activitate de pre$tire a fabricaiei se desfoar pe baza unui plan caracteristic, n care vor fi trecute toate etapele de pre$tire a fabricaiei, duratele calendaristice i termenele lor de nceput i de sf#rit. "n situaia n care perioada de pre$tire a fabricaiei dureaz mai mult de un an se ntocmete un plan calendaristic de ansamblu, urm#nd ca acesta s fie defalcat n planuri calendaristice anuale. Datele de pornire n ntocmirea acestor planuri calendaristice sunt urmtoarele' E lista noilor produse care urmeaz s fie asimilate( E duratele de e%ecuie ale tuturor etapelor de pre$tire!nc eiere( E termenele privind intrarea n fabricaie a noilor produse. Activitatea de planificare a pre$tirii produciei se desfoar cu a*utorul metodei R<raficul <anttS, care n principiu const n ntocmirea unui tabel n care se ealoneaz activitile componente ale etapei de pre$tire a fabricaiei, duratele de e%ecuie ale acestora, lunile calendaristice ale anului defalcate pe decade i e%ecutantul diferitelor etape de pre$tire a fabricaiei, dup modelul din tabelul 3.7. Tabelul 3.7
=r. crt Denumirea activitileT =r. zile necesar e :%ecutant Dunile calendaristice ale anului

00

000

0A

A0

A00

A000

0U

U0

U00

- 5 7 - 5 7 1 -. A B 5> &erv. proiect

5 7 - 5 7 - 5 7 - 5 7 - 5 7 - 5

7 - 5 7 - 5 7 - 5 7 - 5 7

5.

9>

are

7.

7>

29

Durata unei etape de proiectare se stabilete n zile cu a*utorul urmtoarei relaii'

t Q < , unde' 9 Qd Qn

TP

t ! consumul total de timp necesar pentru e%ecutarea etapei de pre$tire a fabricaiei( = ! numrul de persoane care lucreaz simultan la e%ecutarea unei anumite etape de pre$tire a fabricaiei( n ! coeficientul de ndeplinire a normelor( V ! coeficientul de timp suplimentar necesar pentru avizri sau aprobri ale etapei de pre$tire a fabricaiei. "n ntocmirea $raficului <antt, se recomand folosirea e%ecutrii n paralel a unor etape de pre$tire a fabricaiei ori de c#te ori o anumit etap poate fi nceput fr a fi condiionat de terminarea etapei anterioare.

:.:. P#'&-&$&t%& )e re)ucere ! )ur!te& )e pre.t&re ! 2!-r&c!%&e& #&$#r pr#)u'e Bna din problemele care trebuie avute permanent n vedere const n realizarea etapei de pre$tirea fabricaiei noilor produse ntr!o perioad scurt de timp. ,entru reducerea duratei de pre$tire a fabricaiei se cunosc urmtoarele posibiliti' E utilizarea proiectelor tip pentru diferitele elemente constructive ale produselor sau te nolo$iilor care vor fi utilizate( E utilizarea subansamblelor, te nolo$iilor i a ec ipamentelor tipizate( E ec iparea serviciilor de proiectare cu mi*loace moderne de calcul i proiectare( E folosirea unor modele moderne de proiectare n paralel a unor activiti specifice etapei de pre$tire a fabricaiei noilor produse, cum ar fi teoria $rafelor (metoda drumului critic i metoda ,ert)( E o cale important de reducere a duratei de pre$tire a fabricaiei noilor produse o constituie i folosirea proiectrii asistate de calculator. 22

,rin folosirea acestor posibiliti, durata de realizare a etapei de pre$tire a fabricaiei noilor produse se reduce considerabil, contribuind n acest mod la reducerea ciclului de asimilare n fabricaie i, deci, la reducerea pe aceast baz a costurilor le$ate de aceast activitate.

CAPITOLUL 8I STRATE/IA ECONOMIC A NTREPRINDERII DE PRODUCIE INDUSTRIAL ;.1. C# ceptu$ )e 'tr!te.&e Termenul Wstrate$ieS are o istorie multimilenar. Btilizat pentru prima dat pentru a defini Warta rzboiuluiS n . ina antic, n urm cu circa 52>> de ani de ctre &un!Tzu, termenul nu le!a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Uenofon, sau mpratului roman .ezar. De altfel, n antic itatea $reac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. :%cepia a 21

fost reprezentat de Wsecolul lui ,ericleS, cca 9>>!2>> ".M, c#nd termenului i s!a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convin$ere prin oratorie. Bn secol mai t#rziu, n timpul lui Ale%andru 8acedon (cca 77>!7>> ".M.), strate$ia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de $uvernare n imensul, dar efemerul su imperiu. "n evul mediu renascentist (secolele UA!UA0) =iccollo 8ac iavelli i Andrea 8ontecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen n scopul evidenierii pre$tirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre persona*ele lor. Xcoala francez a preluat creator acest concept i l!a dezvoltat, strate$ia redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive . "n a doua parte a secolului al UU!lea, termenul a fost WredescoperitS de 8ao Tze Don$, care a conceput o strate$ie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de $eneralul . arles de <aulle, cel care a condus +rana n timpul celui de!al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Diteratura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strate$ie, nee%ist#nd p#n n prezent o definiie universal, unanim acceptat. "n continuare, vom prezenta c#teva dintre cele mai reprezentative definiii. 0* C-andler (-?15) definete strate$ia ca fiind Wdeterminarea pe termen lun$ a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelorS. =* 0nsoff (-?12) trateaz strate$ia ca Wa%ul comun al aciunilor or$anizaiilor i produselorGpieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care or$anizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitorS. "n viziunea sa, strate$ia cuprinde patru componente' E vectorul de cretere $eo$rafic, bazat pe cuplul produsGpia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei( E avanta*ul competitiv, care se refer la c#ti$area unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produsGpia( E siner$ia utilizrii resurselor firmei( E fle%ibilitatea strate$ic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. <* 0ndre>s (-?;-) consider strate$ia ca fiind Wsistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atin$erea acestor obiective, e%primate ntr!o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devinW.

2;

?* @ofer i D* Sc-endel(-?;3) definesc strate$ia ca Wstructura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atin$e obiectiveleS. 1* 6uinn (-?3>) definete strate$ia ca fiind Wun model sau un plan care inte$reaz ntr!un tot coerent scopurile ma*ore ale or$anizaiei, politicile i pro$ramele saleS. "n viziunea sa, o strate$ie conine trei elemente eseniale' obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat i pro$ramele pentru realizarea obiectivelor. ) strate$ia bine formulat determin o alocare a resurselor or$anizaiei ntr!un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea sc imbrilor din mediu i a aciunilor inteli$ente ale concurenilor. @* 4int"berg (-?3;) consider c strate$ia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr!o manier comple%' -. &trate$ia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strate$ia prezint dou caracteristici' / premer$e situaia creia i se aplic( / este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 5. &trate$ia ca tactic, manevr, aplicat n scopul de*ucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor( 7. &trate$ia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strate$ia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor( 9. &trate$ia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care!l ocup or$anizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. ,rin aceast definire, strate$ia devine o for de mediere ntre conte%tul intern i e%tern al or$anizaiei. 2. &trate$ia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul e%tern. Aceast ultim definiie su$ereaz c, nainte de toate, strate$ia rm#ne un concept, o reprezentare abstract. O* 9icolescu (-???) consider c strate$ia poate fi definit ca Wansamblul obiectivelor ma*ore ale or$anizaiei pe termen lun$, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avanta*ului competitiv potrivit misiunii or$anizaieiS. 5* Aorlen an, 7* 1urdu! i ?* Cprrescu (-??3) definesc strate$ia ca fiind Wtiina i arta de a stabili obiectivele $enerale ale or$anizaiei pe termen mediu i lun$ i de a formula opiunile de acionare pentru atin$erea acestora, in#nd seama de toate resursele e%istente, n vederea adaptrii eficiente a or$anizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.W "n prezent, termenul de strate$ie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate' 23

/ n domeniul militar, strate$ia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pre$tirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare( / n domeniul teoriei *ocurilor, strate$ia este un plan complet care specific opiunile pe care le are *uctorul n orice situaie posibil( / n domeniul mana$ementului, prin analo$ie, strate$ia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre or$anizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia. .oncurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat mana$ementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strate$ii inspirate din modelele militare de rzboi. ;.*. C#(p# e te$e 'tr!te.&e& 6. Daft consider c strate$ia are patru componente' scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i siner$ia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care or$anizaia intr n corelaie cu mediul. 0locarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de or$anizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strate$ice. &e poate stabili i proveniena resurselor. Competen ele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care e%ist atunci c#nd prile componente ale or$anizaiei interacioneaz, produc#nd un efect mai mare dec#t cel obinut prin aciunea separat a prilor. Xase sunt componentele misiunii or$anizaiei' filosofia, ima$inea e%tern, autodefinirea, c#mpul de aciune, te nolo$ia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei. ). =icolescu detaliaz astfel componentele strate$iei' 0* 4isiunea firmei (vocaia, Wcredo!ulS, carta), punctul de plecare n elaboarea strate$iei, reprezint un ansamblu de principii care $ ideaz activitatea acesteia, e%presia $eneral a raiunii sale de a e%ista, enun#nd direcia de evoluie a or$anizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale WstaYe olderilorS. Abordat ca produs al colaborriiGconlucrrii acestora, ea urmrete asi$urarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n conte%tul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. 8isiunea $enereaz ima$inea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. 8isiunea se poate e%prima fie printr!o sin$ur fraz cu coninut $eneral, fie e%tins, cuprinz#nd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. .el mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria $eo$rafic, piaa produselor), domeniul de activitate n care 2?

acioneaz (produse iGsau servicii, te nolo$ii, ima$ine public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local). .a atare, enunurile nu sunt menite s e%prime scopuri concrete, ci s redea o orientare $eneral i o filosofie care s cluzeasc firma. +ormularea corect a misiunii or$anizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia' E asi$urarea consensului n cadrul or$anizaiei, asupra scopurilor urmrite( E furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr!un anumit mod a resurselor( E dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor( E stabilirea unui climat de armonie n firm( E considerarea misiunii ca un reper pentru acei WstaYe oldersS care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac( E formularea elurilor, a scopurilor $enerale ale or$anizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. Declararea misiunii se face n mod e%plicit, n scris. 1* Obiectivele strategiei reprezint o e%primare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru or$anizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al mana$ementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstr#n$eri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru ale$erea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. )biectivele strate$ice pe termen lun$, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. :%ist apte domenii de performan n care trebuie fi%ate obiectivele. Acestea sunt' / profitabilitatea, e%primat printr!o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. / cota de pia i precizarea se$mentelor care prezint interese pentru firm. / inovarea, e%primat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. / productivitatea, indic#ndu!se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor. / resursele umane i financiare, materiale i informaionale indic#ndu!se modul de ac iziionare i utilizare a acestora. / performanele mana$eriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a mana$erilor i a unor pro$rame pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de e%ecuie i a unor pro$rame pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor or$anizaiei. / responsabilitatea public, indic#ndu!se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea ima$inii publice a or$anizaiei.

1>

Acestea devin obiective strate$ice numai dac sunt clar formulate, e%primate cantitativ, bine precizate n timp (utiliz#nd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierar izate, adic ordonate dup contribuia la creterea performanelor or$anizaiei i e%act prin aceste atribute se deosebesc de misiune. +irma trebuie s opteze pentru c#teva asemenea obiective fundamentale (nu unul sin$ur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile c eie ale or$anizaiei. )biectivele strate$ice pe termen lun$ sunt indispensabile pentru ale$erea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni or$anizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. :le trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierar ic al firmei. ,entru a fi coerente cu strate$ia de ansamblu a firmei trebuie adesea Wne$ociateS la niveluri ierar ice succesive. "n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop, acesta fiind definit ca o e%primare $eneral a direciei de evoluie a unei or$anizaii, de re$ul de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea or$anizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obinute pe termen lun$ i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca intersc imbabili. "n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre or$anizaie este mai puin important, at#t timp c#t aceasta stabilete o ierar ie a obiectivelor de realizat pe termen lun$, mediu i scurt. C* Op iunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strate$ice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strate$ice menionm' diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. "n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr!o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. D* Resursele reprezint o alt component definitorie a strate$iei. "n formularea strate$iei trebuie s se in cont de resursele de care dispune or$anizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). 6esursele e%istente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strate$iei, astfel nc#t s asi$ure WvarietateaS necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). 6esursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strate$ice alese. :ste important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i 1-

stabilirea provenienei lor ! resurse proprii, atrase sau mprumutate ! n condiiile n care unele cate$orii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca staYe olderi, pot avea o influen ma*or asupra operaionalizrii strate$iei alese. 7* 5ermenele apar n strate$ie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). "n ma*oritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strate$iei, fiind asociate celorlalte componente. .unoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strate$ice, respectarea lor sau c iar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strate$iei alese. /* 0vanta$ul competitiv. ,rin formularea strate$iei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avanta*ul competitiv. ,rin avanta* competitiv se nele$e Wrealizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr!un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale ma*oritii concurenilor. ,entru a nele$e natura avanta*ului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei *oac un rol important n obinerea acestuia. ,atru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta' barierele de intrare pe pia( concentrarea( diversitatea competitorilor (ca numr, structur)( puterea de cumprare. 8. ,orter consider c n orice firm e%ist surse poteniale pentru obinerea avanta*ului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stp#ni mai bine dec#t rivalii si forele concurenei. )rice subdiviziune a structurii or$anizatorice i orice salariat al or$anizaiei, indiferent c#t de departe se situeaz de procesul de elaborare a strate$iei, contribuie la c#ti$area i pstrarea avanta*ului competitiv. Avanta*ul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii' E abiliti deosebite ale resursei umane( E te nolo$ia propriu!zis( E te nolo$ia informaiei( E sisteme avansate de mana$ement( E sisteme eficiente de transport i telecomunicaii. &ursa avanta*ului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelun$at, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile nt#mpltoare de scurt durat. 6euita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul mana$ementului, dar i al e%ecutanilor, privind soluionarea problemelor i formularea strate$iei de ansamblu. Avanta*ul competitiv rm#ne componenta invizibil a strate$iei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile. 15

;.+. T&p#$#.&! 'tr!te.&&$#r Diteratura de specialitate trateaz strate$iile la nivelul or$anizaiei dup mai multe criterii. 1* n func ie de evolu ia propus de ctre managementul firmei, se pot defini' A E Strategii de de"voltare, care vizeaz ma%imizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avanta* competitiv le$at de costuri. +irmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strate$ie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor. &trate$iile de dezvoltare pot fi aplicate prin' / cucerirea de noi piee( creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al v#nzrilor. ,e o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavanta*at de structura avanta*oas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa( / dezvoltarea de noi produse( fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri te nolo$ice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. B E Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care!i asum un anumit $rad de risc ntr!un mediu stabil. Deoarece sc imbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. "n cadrul strate$iilor neutrale se pot deosebi' B-. Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor c eltuieli le$ate de marYetin$, cercetare!dezvoltare sau ntreinerea utila*elor i ec ipamentelor. B5. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de re$ul, a unor eforturi investiionale ridicate. ,rivite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi' / de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s!i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei( / de consolidare pe o pia aflat la maturitate( meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marYetin$, prin mbuntirea structurii costurilor, prin

17

creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv( / de consolidare pe o pia n declin. "n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strate$ie de Wcule$ere a roadelorS ncerc#nd s obin ma%imum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea te nolo$iilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nc irierea ec ipamentelor etc. B7. Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin $sirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico!finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. 8surile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor cate$orii de c eltuieli sau v#nzarea unor active. . E Strategii de restrBngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strate$ii anterioare. &unt caracteristice produselor, te nolo$iilor sau c iar domeniilor de activitate aflate n declin. &trate$iile de restr#n$ere pot avea dou variante' / &trate$ii de lic idare parial, care se aplic n cazul unor produse sau c iar afaceri ineficiente i constau n v#nzarea acestora sau abandonarea lor. / &trate$ii de lic idare total, care constau n v#nzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s!au dovedit neviabile. 2* n func ie de diversitatea activit ilor unei firme !i de existen a unor legturi (ntre aceste activit i, e%ist strategii de CportofoliuD care se pot clasifica n urmtoarele cate$orii' A E Strategii de speciali"are, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui sin$ur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o sin$ur pia. Aceste strate$ii au la baz, ca opiune strate$ic, specializarea. 0nte$rarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau complementare obiectului su de activitate, prin ac iziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive. B E Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare' / Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. / Diversificarea con$lomerat sau n domenii de activitate nenrudite. B-. Diversificarea concentric const n adu$area la portofoliul de afaceri e%istent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, te nolo$iile, canalele de distribuie. ) variant a diversificrii concentrice o reprezint inte$rarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei veri$i dintr!un lan de producie din amonte (asi$urarea input!urilor procesului) sauGi n aval (asi$urarea output!urilor procesului). 19

B 5. Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceriGproduse care nu au le$tur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. De$tura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adau$ mana$ementul comun la nivelul or$anizaiei. Dei aplicarea acestor strate$ii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rm#n totui avanta*oase prin minimizarea riscului investiiei ntr!o sin$ur afacere. #* n func ie de provenien a resurselor !i a competen elor (n producerea de noi produse, e%ist strategii ale modalit ilor de cre!tere, care se clasific astfel' A E Strategii de cre!tere intern ! constau n creterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. :ste o strate$ie utilizat preponderent n Faponia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa *aponez a firmelor strine. .aracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strate$ie prezint riscul unei perioade de timp ndelun$ate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei. B E Strategii de ac-i"i ie ! reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta, caracteriz#ndu!se prin dispariia firmei cumprate ca entitate *uridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strate$ic de afaceri. Ac iziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee. . E Strategii de fu"iune ! reprezint o nele$ere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr!o sin$ur or$anizaie. "mbrc#nd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avanta*e le$ate de mrirea se$mentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de ac iziiiGfuziuni sunt $enerate de armonizarea culturilor or$anizaiilor ! parte la acest proces. &* Dup sfera de cuprindere, e%ist ' A E Strategii globale, care' / se refer nemi*locit la ansamblul activitilor firmei( / se caracterizeaz prin comple%itatea ridicat i implicare de resurse apreciabile( / se concretizeaz n planuri sau pro$rame viz#nd firma n ansamblul su. B E Strategii par iale, care' / se refer la unele activiti ale firmei( / se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate( / se concretizeaz, de obicei, n pro$rame sau planuri pe domenii( 12

/ se aprob fie la nivelul mana$ementului participativ, fie de ctre conducerea superioar e%ecutiv a firmei (mana$erul $eneral). )* Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc ' A E Strategii integrate( acestea' / se elaboreaz de ctre mana$erii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte( / situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte( / sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate( / se folosesc i la nivel de re$ii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale. B E Strategii independente, care' / se elaboreaz independent, de ctre mana$ementul superior al firmei( / pe primul plan situeaz ma%imizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia @ este specific firmelor private. +* Dup dinamica principalelor obiective (ncorporate e%ist' A E Strategii de redresare, care' / stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu c#iva ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent( / se a%eaz pe eliminarea deficienelor nre$istrate n trecutul apropiat. B E Strategii de consolidare, care' / stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent( / se a%eaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii. .E Strategii de de"voltare, care' / stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent( / se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial te nic i comercial. E* Dup tipul obiectivelor !i natura abordrilor, deosebim' A E Strategii de privati"are, care' / au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private( / se bazeaz pe prevederile le$islative privind realizarea privatizrii i pe viziunea mana$erilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare. 11

B E Strategii de restructurare, care' / se a%eaz asupra reorientrii iGsau redimensionrii pariale sau inte$rale a activitilor firmei n vederea asi$urrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale( / implic sc imbri de esen n activitile de producie i mana$eriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai. . E Strategii manageriale, care' / constau n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, or$anizatorice, metodolo$ico!mana$eriale) ale sistemului de mana$ement al firmei( / implic o reproiectare mana$erial deosebit de laborioas i o ec ip mana$erial competent i ferm n aciuni. D E Strategii $oint%venture, care' / au n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar( / vizeaz obinerea de avanta* competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, e%ecuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. : E Strategii inova ionale, care' / se a%eaz pe promovarea rapid a pro$resului tiinifico!te nic, sub form de produse noi i modernizate, te nolo$ii perfecionate, noi sisteme de or$anizare ( / se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare!dezvoltare i de producie. + E Stratgii ofensive, care' / situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale( / se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. < E Strategii de speciali"are, care' / se a%eaz pe restr#n$erea $amei de produse fabricate( / se bazeaz pe e%istena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie te nic. M E Strategii de diversificare, care' / se a%eaz asupra lr$irii $amei de produse fabricate( / se bazeaz pe e%istena unui numr mare de cadre bine pre$tite din domenii diferite i pe un potenial or$anizatoric apreciabil. 0 E Strategii organi"atorice, care' / se bazeaz pe e%istena unui numr mare de cadre bine pre$tite din domenii diferite i pe un potenial or$anizatoric apreciabil( / se a%eaz asupra perfecionrii or$anizrii ntreprinderii, considerat ca p#r$ ia principal a creterii competitivitii( 1;

/ se bazeaz pe un potenial or$anizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei. F E Strategii informa ionale, care' / se a%eaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la te nica modern de calcul( / se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic. F* Dup natura vi"iunii obiectivelor !i mi$loacelor (ncorporate, se deosebesc' A E Strategii economice, care' / se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mi*loace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice. B E Strategii administrativ%economice, n care' / un rol ma*or n stabilirea lor l au factorii decizionali e%terni firmei, care impun anumite obiective, opiuni strate$ice etc. sau restricii privitoare la acestea. / cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora( / o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic( Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de re$ul, cele din rile cu economie planificat centralizat.

Str!te.&! )e )ez"#$t!re "n cadrul diferitelor tipuri de strate$ii prezentate anterior, strate$ia de dezvoltare ocup un rol primordial, datorit comple%itii i importanei ei pentru activitatea economic. .omple%itatea unei strate$ii de dezvoltare este dat de urmtoarele caracteristici ale acesteia' / s asi$ure realizarea obiectivelor propuse pe baza factorilor si de producie i mai cu seam pe baza celor mai nalte te nolo$ii i elemente de pro$res te nic. / elaborarea strate$iei de dezvoltare trebuie s aib la baz at#t conte%tul intern i internaional n care unitatea economic i desfoar activitatea c#t i evoluia produselor, pieelor i te nolo$iilor. Da baza elaborrii strate$iei de dezvoltare stau trei elemente i anume' 13

! mediul( ! situaia intern( ! scopul unitii economice. &trate$ia de dezvoltare reprezint un rezultat al unui proces de conducere strate$ic, i are o seam de particulariti n funcie de modul de abordare a procesului de conducere strate$ic. :%ist trei astfel de moduri de abordare' ! antreprenorial( ! adaptiv( ! planificat. 4odul de abordare antreprenorial presupune faptul c procesul de conducere strate$ic depinde n mare msur de antreprenor. 4odul de abordare adaptiv presupune aciunea de adaptare a or$anelor de conducere la modificrile care survin n activitatea unitii economice. 4odul de abordare planificat presupune faptul c procesul de conducere strate$ic se manifest la nivelul superior de conducere al or$anizaiei. 0laborarea strategiei de dez%oltare :laborarea strate$iei de dezvoltare presupune parcur$erea urmtoarelor etape' a) formularea misiunii( b) evidenierea punctelor slabe i forte( c) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea or$anizaiei( d) identificarea locului or$anizaiei n cadrul mediului ambiant( e) stabilirea obiectivelor i opiunilor strate$ice( f) alocarea resurselor materiale, financiare i umane( $) formularea strate$iei de dezvoltare. /ormularea misiunii 8isiunea reprezint un ansamblu de orientri fundamentale privind produsele i serviciile pe care unitatea economic le ofer se$mentului de consumatori crora li se adreseaz, aria $eo$rafic unde intenioneaz s!i v#nd produsele, precum i te nolo$ia utilizat. +ormularea necorespunztoare a misiunii provoac dificulti n formularea liniilor strate$ice de aciune. 7viden ierea punctelor slabe !i forte ,entru realizarea acestei etape n elaborarea strate$iei, fundamentul informaional l constituie studiul dia$nostic. 0dentificarea punctelor slabe i forte este realizat prin dia$nosticarea activitii 1?

ntreprinderii n toate domeniile funcionale, prin folosirea metodei Rmatricea de evaluare a factorilor interniS. Descoperirea oportunit ilor !i a pericolelor (n de"voltarea (ntreprinderii ,entru realizarea acestei etape, fundamentul informaional este analiza dia$nostic a mediului ambiant, adic a acelui ansamblu de factori te nici i te nolo$ici, mana$eriali, demo$rafici, social! culturali, politici i $uvernamentali. :voluia acestora poate determina pericole sau oportuniti pentru ntreprindere. 0nstrumentul care evalueaz pericolele i oportunitile n dezvoltarea ntreprinderii este R8atricea privind evaluarea factorilor e%terniS. =dentificarea locului (ntreprinderii (n mediul ambiant "n aceast etap se vor determina factorii interni i e%terni care determin punctele slabe i forte ale ntreprinderii, precum i oportunitile i pericolele dezvoltrii viitoare a acesteia. Stabilirea obiectivelor !i a oportunit ilor strategice )biectivele strate$ice ale unitii economice se refer la domeniul financiar i comercial. 8odalitile concrete de aciune strate$ic n aceast etap de elaborare a strate$iei se refer la asimilarea de produse noi i la modernizarea celor e%istente, introducerea de noi te nolo$ii, lr$irea relaiilor de cooperare etc. 0locarea resurselor materiale, financiare !i umane "n aceast etap se fundamenteaz capacitatea de producie, necesarul de muncitori i de materii prime, resursele financiare etc. "n aceast etap, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea pentru care unitatea economic dispune de resurse suficiente pentru a le realiza. /ormularea strategiei de de"voltare Aceast etap reprezint o sintez a celorlalte etape. Tot n cadrul acestei etape se prezint i obiectivele, opiunile strate$ice ale or$anizaiei, resursele necesare i termenele de aplicare a strate$iei. 0%aluarea strategiei de dez%oltare Aceast activitate se poate face pe baza a patru criterii' ! compatibilitatea( ! consonana ! avanta*ul aplicrii ! fezabilitatea. Compatibilitatea

;>

) strate$ie este compatibil atunci c#nd corespunde cu scopurile i politicile formulate de or$anizaie, fiind n armonie cu posibilitile acesteia. Consonan Acest criteriu presupune e%istena unei concordane i a unui acord ntre strate$ia adoptat i tendinele care se manifest n mediul ncon*urtor. 0vanta$ul aplicrii Acest criteriu const n asi$urarea de ctre noua strate$ie a unor elemente n plus fa de alte uniti economice concurente, mai ales n urmtoarele domenii' ! resurse superioare de ordin material( ! personal cu calificare superioar( ! o poziie mai bun pe pia( etc. /e"abilitatea .onform acestui criteriu, noua strate$ie de dezvoltare s poat fi aplicat ntr!un timp c#t mai scurt. ;.6. Deter(& ! %&& c# te7tu!$& <e7#.e &= !& 'tr!te.&e& "n procesul de fundamentare a strate$iei, mana$erii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile or$anizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nele$erea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea or$anizaiei. 0nformaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite cate$orii de factori asupra dezvoltrii or$anizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a or$anizaiei la cerinele mediului ambiant. 8ediul ambiant include toate elementele e%o$ene firmei de natur economic, mana$erial, te nic, politic, *uridic, demo$rafic, cultural, tiinific, psi osociolo$ic, educaional i ecolo$ic ce marc eaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. +actorii de mediu au fost structurai la dou niveluri' E primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mi*loace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i or$anisamele publice)( E cel de!al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma pe termen lun$ i ntr!o manier indirect. Tabelul -.5 prezint e%emple de factori de mediu, pentru fiecare cate$orie.

;-

Nr.crt. C!te.#r&! )e 2!ct#r& -. :conomici

E7e(p$e ,iaa intern, piaa e%tern, p#r$ iile economico! financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei. ,lanificarea macroeconomic, sistemul de or$anizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i te nicilor mana$eriale. =ivelul te nic

5.

8ana$eriali

7.

Te nici i te nolo$ici

al

mainilor

utila*elor,

calitatea

te nolo$iilor, numrul de licene i brevete nre$istrate, capacitatea creativ!inovativ a sistemului de cercetare! proiectare. 9. Demo$rafici =umrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a 2. 1. &ocio!culturali ,olitici mortalitii, durata medie a vieii. &tructura social a populaiei, ocrotirea sntii,

nvm#ntul, cultura, tiina, mentalitatea. ,olitica economic, politica social, politica tiinei, politica nvm#ntului, politica e%tern, politica altor state i or$anisme internaionale. 6esursele naturale, apa, solul, clima, ve$etaia,fauna. De$i, decrete, ordonane, otr#ri de $uvern, ordine ale minitrilor i ale or$anismelor administraiei locale.

;. 3.

:colo$ici (naturali) Furidici (le$islativi)

;.:. Deter(& ! %&& e )#.e & !& 'tr!te.&e& "n afara determinanilor conte%tuali, un rol important n fundamentarea i implementarea strate$iei unei firme l au acei factori de influen care se manifest n interiorul firmei i care se numesc determinani endo$eni. "i prezentm n continuare' 1* .roprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un $rup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. "n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strate$ia care trebuie adoptat de firm, cunosc#nd foarte bine aspectele te nice, sociale, economice i politice implicate. "n cazul n care e%ist mai muli acionari i acetia dein ma*oritatea aciunilor, ei pot s!i impun punctul de vedere asupra ale$erii strate$iei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii .onsiliului de Administraie i a mana$erilor de nivel superior. .#nd ;5

acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de bloca*, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strate$ii sau modalitatea de implementare a acesteia. ,roprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz c eltuielile curente i cele pentru investiii. 0nfluena sa asupra strate$iei i politicilor firmei este direct, puternic i nemi*locit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pre$tire economic i mana$erial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de v#rsta sa. 2* 4anagementul de nivel superior 'unipersonal sau de ec-ip) are o contribuie otr#toare asupra strate$iei unei firme prin $radul su de pre$tire profesional i n domeniul mana$ementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. 6olul su n fundamentarea i elaborarea strate$iei este cu at#t mai mare, cu c#t numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei. #* Dimensiunea firmei, e%primat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. .u c#t dimensiunea firmei crete, cu at#t este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt sc imbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strate$ii. Adoptarea unui anumit tip de strate$ie depinde nu numai de fenomenul de Winerie or$anizaionalW ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le poate atra$e. =u numai dimensiunea firmei, dar i v#rsta or$anizaiei reprezint un factor important, deoarece or$anizaiile tinere sunt mult mai creative dec#t or$anizaiile vec i i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine sc imbarea. &* Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor e%istente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strate$ia at#t n faza elaborrii, c#t i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strate$ice care se pot stabili i operaionalizarea lor. )* n"estrarea te-nic !i te-nologic se refer la mainile, utila*ele, ec ipamentele, instalaiile, te nolo$iile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra strate$iei alese. +irmele care dispun de o baz te nico!material neuzat fizic iGsau moral pot opta pentru strate$ii inovaionale sau de dezvoltare. +* .oten ialul uman. ,ersonalul reprezint resursa vital pentru orice or$anizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strate$ii implic anumite sc imbri, iar salariaii pot opune o rezisten at#t de mare sc imbrii. "nc#t implementarea strate$iei alese devine uneori imposibil. "n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pre$tire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura or$anizatoric e%istent. <radul ridicat de

;7

adaptabilitate a personalului la sc imbrile care intervin ntr!o or$anizaie poate constitui sursa unui avanta* competitiv ntr!un mediu dinamic. E* .oten ialul informa ional al firmei. 6esursele informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. De capacitatea firmelor de a!i constitui i $estiona fondul de informaii i de a!i dezvolta infrastructura necesar depinde obinerea de avanta*e competitive. .alitatea deciziilor mana$ementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endo$ene i e%o$ene firmei. 8ana$ementul firmei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele con*uncturale, re$lementrile $uvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strate$ii performante. F* Situa ia economic a firmei, este un determinant decisiv n ale$erea strate$iei firmei. ,otenialul economico!financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, flu%ul ridicat de lic iditi, reprezint baza unor strate$ii care s amplifice n continuare performanele firmei' strate$ii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. +irmele caracterizate prin indicatori economico!financiari de nivel sczut vor opta pentru strate$ii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea' strate$ii de restructurare, de redresare, de lic idare parial. G* Cultura organi"a iei. +iecare or$anizaie are o cultur, un set de credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. &uccesul aplicrii unei strate$ii depinde de tipul de cultur e%istent n or$anizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, a%ate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncura*area iniiativei i a creativitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre or$anizaie a sc imbrilor intervenite n mediu i o a*ut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lun$. "n sc imb, culturile ne$ative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin ne$li*area intereselor formulate de WstaYe olderilorS(deintorii de interese), lipsa de ncredere n individ, comportamente ri$ide i aro$ante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strate$iei alese. Tipul i calitatea strate$iei adoptate, opiunile strate$ice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strate$ice i de modul n care acestea intercondiioneaz.

;.;. I(p#rt! %! 4& ece'&t!te! u e& 'tr!te.&& ec# #(&ce.

;9

8etodele moderne de mana$ement pun un accent deosebit pe elaborarea unor strate$ii ale ntreprinderii de producie industrial, n vederea realizrii n condiii de eficien a obiectivelor acesteia. ,entru construirea unei strate$ii economice adecvate, trebuie s se in cont de conte%tul n care ntreprinderea i desfoar activitatea, concretizat prin situaia intern i internaional e%istent la un moment dat. "n acest fel este posibil definirea metodelor i a mi*loacelor economice care vor fi folosite pentru obinerea unor efecte economice de mare rentabilitate. :%ist o multitudine de factori care trebuie luai n considerare n elaborarea unei strate$ii economice, din r#ndul crora mai importani sunt' E competiia e%istent pe piaa mondial( E utilizarea pe scar lar$ a celor mai moderne te nolo$ii, de nalt randament, cu consecine asupra calitii produselor, a costurilor i a duratei de e%ecuie a acestora( E creterea n msur c#t mai mare a cantitii de produse i a calitii acestora( E folosirea ntr!o msur tot mai mare a informaticii n activitatea de producie, cu efect deosebit de favorabil asupra procesului de luare a deciziilor.

CAPITOLUL 8II PLANI>ICAREA1 >UNCIE A MANA/EMENTULUI PRODUIEI Aplicarea strate$iei economice la nivelul ntreprinderii de producie industrial se face cu a*utorul unor instrumente specifice numite planuri. ,lanificarea, ca funcie a mana$ementului produciei industriale, este o activitate de pro$ramare, or$anizare, coordonare i conducere pe baz de plan a activitii economice. Activitatea de planificare se concretizeaz n documente scrise, n care sunt trecute prevederile strate$iei economice de dezvoltare pentru o anumit perioad de timp. Aceste documente se refer, sub forma unor indicatori, la' ! termenele la care trebuie realizate obiectivele strate$iei( ! resursele care vor fi alocate( ! sarcinile care revin e%ecutanilor( ;2

! msurile care trebuie luate pentru crearea condiiilor de aplicare a strate$iei( ! modul de urmrire i control al strate$iilor. ?.1. T&p#$#.&& )e p$! &2&c!re :ste necesar o $rupare a activitilor de planificare, dup mai multe criterii. != 2u c%&e )e .r!)u$ )e 2#r(!$&z!re al acestei activiti, planificarea este' ! formal( ! informal. /lanificarea formal presupune e%istena' ! unor compartimente specializate( ! a unui set de proceduri de aplicare( ! a unui ansamblu de documente (planuri a$re$ate sau pe domenii de aplicare)( /lanificarea informal se caracterizeaz prin aceea c' ! nu are la baz o structur funcional( ! nu folosete metode i proceduri specifice( ! are un caracter discontinuu. Acest tip de planificare se folosete n ntreprinderile mici. -= 2u c%&e )e #r&z# tu$ )e t&(p $! c!re 'e re2er, e%ist' ! planificare de perspectiv( ! planificare operativ. /lanificarea de perspecti% se face pentru perioade ntre 7!; ani i i propune' / elaborarea planului de activitate al ntreprinderii pe o perioad mare de timp( / repartizarea principalilor indicatori economici pe ani i pe domenii de activitate( / fi%area, pe baza planurilor de specializare i cooperare ale ntreprinderii, a direciilor principale de dezvoltare ale ntreprinderii. /lanificarea operati%, stabilete pe o perioad de timp, de re$ul mai mic de un an, desfurarea urmtoarelor activiti' E ealonarea pe perioade mici de timp a indicatorilor cuprini n planificarea de perspectiv( E corectarea acestor indicatori n funcie de condiiile concrete ale fiecrei perioade. c= 2u c%&e )e &"e$u$ &er!r9&c $! c!re 'e e7ecut !ct&"&t!te! )e p$! &2&c!re e%ist' E planificare de corporaie (strate$ic)( E planificare la nivel de ntreprindere (tactic).

;1

/lanificarea de corporaie (strategic) se realizeaz la nivelul conducerii de v#rf a corporaiei i presupune' E transpunerea n planuri a prevederilor strate$ice( E stabilirea msurilor care trebuie adoptate pentru realizarea acestora. /lanificarea la ni%el de ntreprindere (tactic) precizeaz activitile care vor trebui ntreprinse pentru realizarea obiectivelor strate$ice pe perioade scurte de timp. )= 2u c%&e )e c# %& utu$ !ct&"&t%&& )e p$! &2&c!re1 $! &"e$ )e 3 trepr& )ere e%ist' E planificare te nico!economic( E planificare operativ!calendaristic. /lanificarea te-nico,economic reflect cuprinsul tuturor indicatorilor referitori la procesul economico!financiar al ntreprinderii ' procesul de producie, munc i salarizare etc. "n funcie de durata de timp la care se refer, planificarea te nico!economic este' ! planificare curent (pe o perioad mai mic sau cel mult un an de zile)( ! planificare de perspectiv (pe o perioad de mai muli ani). /lanificarea operati% calendaristic se refer la elaborarea de planuri de activitate pentru diferitele subuniti ale ntreprinderii (secii, ateliere etc.). ?.*. P$! u$ )e )ez"#$t!re ec# #(&c#,'#c&!$ !$ u e& 3 trepr& )er& )e pr#)uc%&e ,lanificarea formal la nivelul ntreprinderii de producie se realizeaz ntr!un document numit R,lanul de dezvoltare economico!social al ntreprinderiiS. "n cadrul su vor fi cuprini' E principalii indicatori cantitativi i calitativi ai ntreprinderii( E termenele lor de realizare( E resursele care vor fi alocate( E nivelul costurilor de producie( etc. 0ndicatorii cuprini n acest plan pot fi $rupai pe $rupe omo$ene din punct de vedere al coninutului acestora( astfel, acestea vor forma ceea ce se numesc seciunile planului de dezvoltare economico!social. .ele mai reprezentative seciuni ale acestui plan sunt urmtoarele' E seciunea R,roducie industrialS( E seciunea R.apaciti de producie i $radul de utilizare a acestoraS( E seciunea R0nvestiii!construcii!reparaiiS( E seciunea R8arYetin$!aprovizionare!desfacereS( E seciunea R.osturi de producieS( E seciunea R.omer e%terior( ;;

E seciunea R,lan financiarS. :laborarea planului de dezvoltare economico!social se realizeaz n mai multe etape, a cror succesiune se recomand a fi urmtoarele' a) :laborarea seciunilor' / ,roducie industrial( / .apaciti de producie( / 0nvestiii!construcii!reparaii. b) :laborarea seciunilor' / 8arYetin$!Aprovizionare!Desfacere( / 6esurse umane( / .omer e%terior. c) :laborarea seciunilor' / .osturi de producie( / ,lanul financiar. De re$ul, elaborarea seciunilor trebuie s se fac pe c#t posibil n paralel pentru scurtarea perioadei de elaborare a planului de dezvoltare economico!social, dar ordinea artat se refer la modul de ealonare a ntocmirii documentaiei acestor seciuni.

CAPITOLUL 8III LEADERS@IP,UL N OR/ANIZAIILE DE PRODUCIE A.1. C# ceptu$ )e $e!)er'9&p 4& 2!ct#r&& )e & 2$ue % ,rimele cercetri privind leaders ip!ul au fost ntreprinse n *urul anului -?5> pornindu!se de la premiza c un bun lider este nnscut i nu format. n aceste condiii, cercetrile s!au focalizat pe identificarea trsturilor necesare unui lider de succes. &e spera ca astfel s poat fi caracterizate persoanele care ar urma s fie desemnate n funcii mana$eriale. Aceste cercetri nu au dus ns la rezultate concludente, ceea ce a fcut ca studiile ulterioare s se orienteze spre alte direcii. n perioada 1G#H % 1G)H au fost anali"ate stilurile de leaders-ip din punct de vedere al comportamentului !i al impactului lor asupra productivit ii subordona ilor* ;3

n perioada 1G+H % 1GFH abordrile devin tot mai diverse, preocuprile unor cercettori, precum I* 1ro>n, R* 2iJert, R* 1laJe, I* 4outon, R* 5annenbaum, K* @* Sc-midt, 9* 4Lers !i al ii, concreti"Bndu%se (n identificarea tipologiei leaders-ip%ului !i a elaborrii unor modele contextuale M situa ionale de leaders-ip* Dup anul -?3> cercetrile efectuate de +.:. +iedler, ,. MerseZ, A.M. Aroom, , . M. [etton, A. <. Fa$o, 6. F. Mouse, T. 6. 8itc ell au permis elaborarea unor noi abordri precum teoria rutei spre obiectiv i identificarea rolurilor unui lider n mana$ementul modem. "n prezent, cercetrile privind leaders ip!ul sunt e%trem de diversificate, put#ndu!se distin$e dou abordri de baz' studiile prin prisma abordrii psi-ologice, n care sunt vizai ndeosebi liderii informali i cercetrile care pornesc de la situa ii concrete de management i de la aciunea liderilor n cadrul acestor or$anizaii. "n cadrul acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de abordare a leaders ip!ului. 1eaders-ip,ul repre"int procesul de influen are ,(ntr%un context organi"a ional dat, a comportamentului altor persoane !i de determinare a acestora s ac ione"e (ntr%un anumit mod sau s urme"e un curs al ac iunii, astfel (ncBt s fie posibil (ndeplinirea obiectivelor . ,rin leaders ip se inspir, se motiveaz i se direcioneaz activitatea altor persoane pentru atin$erea obiectivelor $rupurilor sau ale or$anizaiei. Deaders ip!ul vizeaz una dintre funciile mana$ementului, cea de antrenare !i coordonare, <rupuri formale, <rupuri informale, pun#nd accentul pe problemele comportamentale. "n abordarea problematicii leaders ip!ului or$anizaie intervin noiunile de manager !i lider* Diderii sunt persoane capabile s se e%prime cu claritate. :i tiu ce doresc, de ce doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine cooperarea i susinerea

MANAGERI

LIDERI

(numii, cu autoritate formal acestora. de a planifica, or$aniza i controla( pot recompensa i penaliza)

(pot influena comportamentul i aciunile persoanelor din $rupuri informale, fr a avea autoritate n a planifica, or$aniza i controla activitatea or$anizaiei)

.aliti, trsturi i modaliti de aciune ale mana$erilor

.aliti, trsturi i modaliti de aciune ale liderilor

8ana$eri care nu sunt lideri

8ana$eri care sunt i lideri ;? (lideri desemnai, numii)

Dideri care nu sunt mana$eri

/ig* nr*F* 1* 4anageri !i lideri N 2iderul (i influen ea" pe al ii8 N ,nde sunt lideri sunt !i adep i ai liderilor8 N 2iderul devine Ovi"ibilP atunci cBnd apare o cri" sau o problem special8 E 2iderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s ob in !i de ce vrea acest lucru8 N 2iderul este capabil s gBndeasc !i s ac ione"e (n situa ii neobi!nuite, avBnd capacitatea de a influen a ac iunile, gBndirea !i sentimentele altor persoane* Dac preocuparea principal a mana$erului este ca sarcinile s fie (ndeplinite , liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. ,entru a avea succes n afaceri, 3>

mana$erii trebuie s!i distribuie n mod raional atenia at#t asupra proceselor din cadrul or$anizaiei, c#t i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese. )rice membru al unei or$anizaii poate e%ercita influen asupra celorlali, an$a*#ndu!se astfel n leaders ip, numai c cei aflai n anumite poziii mana$eriale (director $eneral, director, ef de departament etc.) ndeplinesc roluri formale, av#nd autoritate specific pentru orientarea i diri*area altora. :%istena unui rol formal de lider nu reprezint, n mod automat, o $aranie a unui leaders ip eficace. Bni mana$eri nu reuesc s e%ercite o influen real asupra comportamentului celorlali fiind apreciai ca ineficieni. Deaders ip!ul presupune a mer$e dincolo de competenele formale ale postului pentru a influena comportamentul celorlali Desi$ur, ntr!o or$anizaie pot aprea i lideri informali, a cror capacitate de influen se bazeaz pe simpatie sau apreciere profesional. "n cadrul acestui capitol ne vom ocupa ndeosebi de $&)er&& c!re 'u t 4& (! !.er&. Stilul de leaders-ip repre"int acea cale specific pe care managerul o alege pentru a influen a alte persoane (n procesul de planificare, organi"are !i control* .onform opiniilor e%primate de 8. \ itman, acele stiluri de leaders ip care se bazeaz pe ncrederea mana$erului n subordonai, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea acestora au drept efect creterea performanelor or$anizaionale. Aceti lideri depun ei nii eforturi considerabile i recunosc importana fiecruia n rezultatele obinute. &tilul de leaders ip reflect modul n care un lider $#ndete i acioneaz. Dup opinia lui F. Adair, stilul de leaders ip este indisolubil le$at de ec ipa de munc, iar liderii pot asi$ura un climat stimulativ n cadrul $rupului prin modul n care, ei planific, controleaz, spri*in, se informeaz i evalueaz performanele. ,romovarea unui stil de leaders ip adecvat presupune capacitate de adaptare la diferite situaii concrete, de sesizare a elementelor eseniale, trat#nd difereniat probleme aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. ,rintr!un stil adecvat, un mana$er i poate e%tinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i!o confer poziia sa n ierar ia or$anizaiei, devenind un lider.

'um s promo%ezi un leaders-ip eficient -. P$! &2&c0 cere toate informa iile disponibile8 define!te obiectivele !i sarcinile grupului8 elaborea" un plan lucrativ fe"abil* 5. I &%&!z0 fii (n permanen (n contact cu grupul condus8 transmite sarcini8 elaborea" standarde de performan pentru membrii grupului* 3-

7. C# tr#$e!z0 verific dac standardele sunt (ndeplinite8 msoar progresul (nregistrat8 stabile!te ac iuni !i ia deci"ii* 9. Spr&B& 0 (ncura$ea" ini iativa8 creea" spiritul de ec-ip8 elimin tensiunea dintre membrii grupului8 a$ut%i pe cei care au nevoie de spri$in pentru a progresa* 2. I 2#r(e!z,te0 solicit informa ii de la membrii grupului8 anali"ea" ideile !i sugestiile8 informea" grupul* 1. E"!$ue!z0 verific fe"abilitatea ideilor, deci"iilor !i planurilor8 a$ut grupul s se autoevalue"e*

Diderul care i e%ercit autoritatea formal urmrete ca lucrurile s fie bine fcute, viz#nd finalitatea aciunilor sale i ale $rupului pe care l conduce. Diderul face ceea ce trebuie fcut, preocup#ndu!se de lucrul n sine, impun#ndu!i astfel o autoritate informal( n felul acesta a*un$e s transforme $rupul, devenind un adevrat Rar itect socialC.Deaders ip!ul este rezultanta aciunii unui mare numr de factori, ntre care un rol important l au cultura or$anizaional, calitile i caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziia ierar ic, autonomia funcional i psi olo$ic, $rupurile de mana$eri i de subordonai i sistemul informaional (fi$ura 5.5). Aceti factori, la r#ndul lor, se $sesc ntr!o relaie de intercondiionare, form#nd un sistem n care orice modificare a unui element afecteaz celelalte elemente. "ntr!un astfel de sistem, leaders ip!ul, ca reflectare a comportamentului mana$erilor n relaiile cu subordonaii, colaboratorii sau efii ierar ici, apare ca rezultant. Deaders ip!ul influeneaz n mod direct maniera de adoptare a deciziilor prin care se urmrete soluionarea problemelor sau corectarea modului de evoluie a proceselor economice. "n acelai timp, rezultatele deciziilor se rsfr#n$, n e$al msur asupra $rupurilor de mana$eri i e%ecutani, iar prin intermediul lor, asupra leaders ip!ului. Calit ile, caracteristicile !i structura psi-ic a managerilor reprezint unul din cei mai importani factori ai stilului de leaders ip. ,ersonalitatea, $radul de instrucie, e%periena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n manifestrile comportamentale ale liderilor. Bn bun mana$er este informat n permanen despre problemele or$anizaiei, se orienteaz asupra domeniilor eseniale, prioritare, i antreneaz subalternii n aciuni de inovare continu i este preocupat de asi$urarea motivaiei acestora. Bn lider trebuie s posede aptitudini specifice, s fie eficient, s sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activitii i s ia decizii eficiente. Da r#ndul lor, liderii acioneaz printr!o serie de instrumente de antrenare !i motivare a personalului pentru promovarea obiectivelor or$anizaionale i punerea n practic a deciziilor. Dintre acestea, putem meniona' antrenarea prin constrBngere (liderul impune acceptarea obiectivelor i deciziilor sale de ctre subordonai, refuzul duc#nd la sancionare)( antrenarea prin OcumprareP (acceptarea se realizeaz prin stimulente materiale)( antrenarea prin adoptare (individul servete 35

or$anizaia, ader la obiectivele ei, av#nd sperana c astfel i va realiza i scopurile sale)( antrenarea prin identificare (individul consider obiectivele or$anizaiei ca fiind mai presus dec#t cele ale sale). .o"i ia ierar-ic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de mana$ement, n sensul c este mai uor de condus un $rup atunci c#nd mana$erul se afl pe un nivel ierar ic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare. ,e de alt parte, sistemul de valori i pune, n mod pre$nant amprenta asupra atitudinii i comportamentului liderilor. "n sistemele mana$eriale autoritare, directivarea i controlul constituie principalele instrumente de e%ercitare a puterii liderilor, motivaia subalternilor realiz#ndu!se, n special, prin constr#n$ere. n sistemele democratice, puterea liderilor se afl ntr!o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor or$anizaionale, motivarea realiz#ndu!se prin adoptare i identificare. 0utonomia, apreciat prin perioada de timp n care un mana$er i poate e%ercita atribuiile i .ultura or$anizaional .ultura or$anizaional responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierar ic, depinde at#t de structura psi ic a acestuia (autonomie psi olo$ic), c#t i de poziia sa ierar ic (autonomie funcional). Autonomia vizeaz at#t domeniul conceptual c#t i cel al aciunii. 0utonomia psi-ologic depinde de perioada de timp n care liderul, situat pe o anumit poziie ierar ic este capabil s $#ndeasc i s acioneze n mod :%ercitarea puterii 8etode i criterii de de ctre promovare a&istemul autoritar autonom, frmana$eri a avea sentimentul de insecuritate. diminueaz autonomia liderilor &isteme de influenare mana$erilor i de de prim linie i a celor mi*locii, transform#ndu!i n RadministratoriC imotivare R$ardieniC. "n astfel de situaii, ei au autonomie n domeniul aciunii, dar sunt lipsii de autonomie conceptual. 0utonomia .alitile i caracteristicile ,oziia ierar ic func ional este formalizat prin sistemul mana$erilor de or$anizare a firmei, fiind n corelaie direct cu nivelul ierar ic. "n funcie de poziia unui lider n ierar ia firmei, se modific i raportul ntre autonomia conte%tual conceptual i cea de aciune. "n cazul unei or$anizri centralizate,&ituaie dele$area unei aciuni strate$ice Autonomie sau a unui obiectiv va determina creterea interferenelor, ca urmare a faptului c autonomia n
filtru domeniul conceptual este mult mai redus dec#t autonomia de aciune. filtru

<rupuri de mana$eri

M! !.er

0nformaii

0nterferene

Leadership Leadership

)biective or$anizaionale i raionamente decizionale

<rupuri de subordonai

0nstrumente de antrenare

Decizii

,rocese 37

/igura F**2* /actori de influen ai leaders-ip%ului At#t grupurile de manageri, c#t i cele de subordona i, prin nivelul de pre$tire i educaie, aptitudini, coeziune, solidaritate i curente de opinii dominante, pot influena adoptarea unui stil de leaders ip participativ, de stimulare a creativitii sau a unui stil autoritar, ri$id care provoac tensiuni inter!personale i insatisfacii. Dup opinia lui Fo n Adair. succesul unei ec ipe depinde, ntr!o proporie e$al, at#t de lider, c#t i de membrii $rupului. .unosc#nd c#t mai bine specificul activitii i al $rupurilor de oameni pe care i conduce, un lider i poate perfeciona comportamentul, adopt#nd leaders ip!ul cel mai potrivit. Datorit acestui fapt, fiecare lider are un stil propriu, ori$inal, nee%ist#nd un tip unic de leaders ip ideal. "n funcie de maniera de studiere i de luarea n considerare a unora dintre factori de mai sus, precum i a altora, pot fi identificate urmtoarele modele de leaders ip' teorii de leaders ip bazate pe trsturile liderilor( modele de leaders ip bazate pe comportament(

39

modele de leaders ip participativ, bazate pe modul de participare a subordonailor la modele situaionale, numite i conte%tuale sau contin$eniale.

adoptarea deciziilor(

A.*. P#z&%&# !re! $&)eru$u& 3 r!p#rt cu .rupu$ 4& (e(-r&& .rupu$u& <rupurile formale e%istente n cadrul unei or$anizaii se pot constitui fie n baza structurii or$anizatorice, la nivel departamental fie sub forma $rupurilor trans!departamentale, atunci c#nd membrii provin din mai multe departamente. 0ndiferent de modul de constituire a $rupurilor formale i de funcionalitatea lor concret, pot e%ista diferite situaii din punct de vedere al plasrii liderului raport cu $rupul i cu fiecare dintre componenii $rupului. 8odul de plasare a liderului influeneaz tipul i natura relaiilor care vor fi dezvoltate at#t ntre lider i subordonai, c#t i ntre componenii $rupului. Accesul la informaii, implicarea n procesul decizional, instrumentele de motivare i toate celelalte caracteristici ale leaders ip!ului vor fi ele influenate de locul liderului n raport cu subordonaii. ,entru a analiza principalele situaii care pot fi nt#lnite n practica mana$erial, se vor folosi urmtoarele reprezentri $rafice' ! liderul $rupului( ! component al $rupului, implicat n procesul decizional( ! component al $rupului (subordonat), care nu are posibilitatea de a participa la procesul de adoptare a deciziilor( ! component al $rupului care primete unele competene decizionale limitate.

"n funcie de locul liderului n raport cu membrii $rupului, pot fi nt#lnite urmtoarele niveluri' nivelul - plasarea liderului n poziia de comand( nivelul 5 plasarea liderului n poziia central( nivelul 7 plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat( nivelul 9 parteneriatul( nivelul 2 transferul puterii decizionale ctre componenii $rupului. i%elul 12 /lasarea liderului n poziia de comand

32

Rolul liderului &e situeaz ntre $rup i posturile superioare de mana$ement, n acord cu liniile ierar ice( Are autoritate unic n adoptarea deciziilor( &e identific cu titlul i poziia pe care o deine n structura or$anizaiei.

Rolul subordona ilor &ubordonaii ndeplinesc ntocmai dispoziiile primite( Ducreaz mai mult pentru lider dec#t colaboreaz ntre ei( Au acces limitat la nivelurile superioare de mana$ement( .omunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale transmiterii unor mesa*e

nedorite de lider.

i%elul 22 /lasarea liderului n poziia central Rolul liderului deciziilor( Direcioneaz activitatea fiecrui component al $rupului( Adopt o politic a Ruilor desc iseC, fiind uor accesibil pentru membrii $rupului. :ste n poziia central din punct de vedere al comunicaiilor i al adoptrii

Rolul subordona ilor &ubordonaii depind de lider pentru obinerea informaiilor( .analele de comunicaii cu mana$erii superiori trec pe la lider( 8er$ la lider pentru ca acesta s ia decizii. &e menine distincia clar ntre lider, care ia deciziile i subordonai, care pun n

practic deciziile.

31

i%elul 32 /lasarea liderului n poziia central "i tranziia spre parteneriat Rolul liderului Diderul transmite unele competene decizionale particulare (n special cele viz#nd modul Diderul ncura*eaz aciunile independente ale membrilor $rupului( ,romoveaz munca n ec ip, comunicarea i cooperarea ntre membrii $rupului.

n care trebuie s acioneze) ctre membrii $rupului(

Rolul subordona ilor &ubordonaii primesc unele competene decizionale n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor proprii( Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai( Bnii membri ai $rupului ncep s primeasc i responsabiliti care, n mod tradiional, au

aparinut liderului( .rete $radul de colaborare ntre membrii $rupului.

N&"e$u$ 60 P!rte er&!tu$

6olul liderului Diderul devine partener cu membrii $rupului( Acioneaz mpreun cu membrii $rupului pentru asumarea de responsabiliti c#t mai nalte( .oordoneaz eforturile $rupului, transform#ndu!se dintr!un decident ntr!un RsuporterC sau RantrenorC. 3;

Rolul subordona ilor liderului. De$turile dintre membrii $rupului devin tot mai puternice( 0nformaiile se obin n e$al msur de la lider i de la ceilali membri ai $rupului( "ncep s lucreze i cu alii din afara $rupului( "i asum tot mai multe responsabiliti formale, care n mod tradiional, aparineau

i%elul .2 Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

6olul liderului Diderul spri*in membrii $rupului, transform#ndu!se ntr!un antrenor( "i orienteaz atenia asupra activitilor i rezultatelor de ansamblu ale $rupului( :ste preocupat de valorificarea unor noi oportuniti care s duc la creterea $radului de

implicare a membrilor $rupului. Rolul subordona ilor 8embrii $rupului se autoconduc, devenind proprii Rstp#niC pentru cea mai mare parte a activitilor pe care trebuie s le desfoare n acord cu posturile deinute n cadrul or$anizaiei( 8embrii $rupului devin mai motivai n obinerea unor rezultate superioare.

33

A.+ . Te#r&& )e $e!)er'9&p -!z!te pe tr'tur&$e $&)er&$#r ,rin cercetrile ntreprinse, ndeosebi n perioada anilor -?5> ! -?9>, s!a ncercat caracterizarea liderului de succes prin prisma trsturilor personale ale acestuia, pornindu!se de la premisa c liderul este nnscut i nu format. &!a sperat astfel c dac ar fost conceput un profil c#t mai complet al trsturilor liderului de succes, ar fi fost posibil identificarea persoanelor care s fie numite apoi n posturi mana$eriale. 5rsturile repre"int caracteristicile personale ale individului, inclu"Bnd particularit ile fi"ice, abilitatea intelectual !i personalitatea* 8a*oritatea studiilor care au ncercat s sintetizeze trsturile liderilor au avut un caracter documentar, ncerc#ndu!se investi$area unui numr c#t mai mare de persoane care s!au remarcat n diferite domenii ale vieii economico!sociale. .onform unei cercetri mai recente ntreprinse de Fo n <ardner, liderii de succes tind s aib urmtoarele trsturi' vitalitate i vi$oare psi ic( inteli$en i raionament orientat

spre aciune( dorin de asumare a competene concrete( nele$erea celor care i

responsabilitii(

mprtesc ideile i a nevoilor acestora( aptitudini n relaiile cu oamenii( nevoia de a se realiza( capacitate de a motiva oamenii( cura* i fermitate( demn de ncredere( otr#t( ncreztor n forele proprii( dorin de afirmare( adaptabilitate i fle%ibilitate.

3?

Analiz#nd, n mod comparativ, un mare numr de persoane, &.A. VirYpatriY i :. A. DocYe '2eaders-ip3 Do 5raits ReallL 4atterQ* RAcademZ of 8ana$ement :%ecutiveC, mai -??-.) au identificat ase trsturi prin care liderii se difereniaz de non!lideri. Acestea sunt' Disponibilitatea* Diderii au o mare capacitate de efort, au o nalt dorin de realizare, sunt ambiioi, ener$ici i manifest iniiativ. Dorin a* Diderii au o mare dorin de a influena i a conduce pe alii. manifest#nd capacitate de asumare a responsabilitii. Onestitatea !i integritatea* Diderii sunt preocupai de dezvoltarea unor relaii, ntre ei i adepii lor, bazate pe ncredere, adevr, corectitudine, ncerc#nd s fac ceea ce susin. Sunt demni de (ncredere* Diderii sunt capabili s c#ti$e ncrederea adepilor, convin$#ndu!i de corectitudinea elurilor i a deciziilor pe care le iau. =nteligen a* :ste necesar ca liderii s fie suficient de inteli$eni pentru a cule$e. sintetiza i interpreta un mare volum de informaii( n baza acestora i pot forma o ima$ine despre modul de soluionare a problemelor, put#nd lua astfel cele mai bune decizii. Cuno!tin e profesionale relevante* Diderii eficace au bune cunotine despre companie, despre economie, precum i ntr!o serie de domenii profesionale specifice. n baza acestora, liderii sunt capabili s ia informaii bine documentate i s nelea$ implicaiile posibile ale acestor decizii. Analiz#ndu!se n mod critic rezultatele obinute prin aceste studii e%perimentale, tot mai muli cercettori consider c rezultatele nu sunt concludente. =u s!a putut demonstra nici faptul c dac o persoan are trsturile identificate la liderii de succes, aceasta reprezint o $aranie c acea persoan poate, la r#ndul ei s devin un lider eficace. Dup cum afirma :. Fennin$s (-?1-), n 2> de ani de cercetri nu s!a a*uns la un set de trsturi de personalitate sau la o serie de caliti fundamentale, pe baza crora s se poate face o difereniere lo$ic ntre persoanele care sunt bune de a deveni lideri i ceilali. ,rin urmare, Onici o trstur sau combina ie de trsturi nu garantea" c cineva va fi un lider de succesP. Tot mai muli cercettori ai leaders ip!ului i oameni din lumea afacerilor sunt de acord c aptitudinile de leaders ip nu pot fi e%plicate prin trsturile i caracteristicile nnscute ale unei persoane. ,roblematica leaders ip!ului este mult mai comple%, fiind influenat de alte persoane, $rupuri i situaii conte%tuale. Diderul, la r#ndul su se formeaz i nu se nate. Aa se

?>

e%plic i amplele pro$rame de pre$tire n domeniul leaders ip!ului i sumele imense pe care marile companii sunt dispuse s le c eltuiasc pentru formarea propriilor salariai.

A.6. St&$ur& )e $e!)er'9&p -!z!te pe c#(p#rt!(e t

Bn numr considerabil de studii ntreprinse n trei universiti americane (BniversitZ of 0o]a, ) io &tate BniversitZ i BniversitZ of 8ic i$an) au vizat analiza leaders ip!ului prin prisma comportamentului mana$erilor. &tudiile ntreprinse n cele trei universiti au detenninat apariia a tot at#tea maniere distincte de abordare a stilurilor de leaders ip n funcie de comportament' stiluri de leaders ip n funcie de modul de e%ercitare a autoritii ( stiluri de leaders ip n funcie de comportamentul structural i consideraie ( stiluri de leaders ip n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre

salariaiGoameni . 3.&.1. Stiluri de leaders-ip n funcie de modul de e)ercitare a autoritii .onform uneia dintre cele mai cunoscute cercetri ntreprinse de Vurt De]in i colaboratorii si de la BniversitZ of 0o]a, n funcie de maniera de manifestare a autoritii. stilurile de leaders ip pot fi $rupate n trei cate$orii (fi$ura 7.9)' autoritari, democrai i permisivi (laisser!faire). Blterior, cercetrile au fost e%tinse de 6. Dippit i 6. V. \ ite, =. 8aZer, F. Bro]n i alii.

?-

Autoritarul absolut Autoritarul incompetent Autoritarul binevoitor

Aut#r&t!r

,aternalist

8a*oritar
Democrat consultativ

,ermisiv (laisser @ faire)

,ermisiv cu discuii

Democrat

Democrat participativ

/igura F*#* Stiluri de management (n func ie de autoritatea liderilor L&)eru$ !ut#r&t!r refuz orice su$estie din partea subalternilor. :l este preocupat de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se e%ecut sarcinile repartizate. Acest mana$er acord ncredere nelimitat msurilor or$anizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor. Drept consecine, liderul autoritar declaneaz rezistena nee%primat a subalternilor, determin apariia apatiei i micorarea interesului subordonailor. Bn astfel de mana$er are tendina de e%a$erare a atitudinii critice, determin#nd reducerea interesului profesional al subordonailor. "n absena mana$erului, randamentul $rupului scade n mod simitor. Diderul autoritar are un comportament dominant, fiind preocupat, n mod vdit, de ocuparea unor posturi c#t mai nalte n ierar ia unei or$anizaii. ,ersoanele cu un astfel de stil sunt dinamice, active, $ener#nd n *urul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i conflictele. :le sunt preocupate mai mult de scoaterea n eviden a propriilor merite dec#t de performanele propriu!zise al or$anizaiilor pe care le conduc. ,entru realizarea acestui scop aceti lideri folosesc o lar$ palet de mi*loace, printre care i formarea unor $rupuri pentru a le promova, ima$inea, at#t n interiorul, c#t i n afara or$anizaiei. Aceti lideri au n $eneral preri foarte bune despre ei nii, un $rad ridicat al ncrederii n sine i convin$erea ferm c posturile superioare de mana$ement le revin de drept,

?5

ei i numai ei fiind api i dotai s ndeplineasc n mod e%emplar aceste responsabiliti. Din convin$erea propriei superioriti deriv i tendina acestor lideri de a!i menine propria opinie pe care o impun n adoptarea deciziilor. "n caz de eec, mana$erii cu un astfel de stil vor cuta e%plicaii e%terioare persoanei lor. :i se vor strdui s micoreze propria rspundere, plas#nd responsabilitatea n sarcina subalternilor. :vitarea recunoaterii propriei responsabiliti ntr!o situaie de eec le reduce ansele de a!i forma o ima$ine realist despre evenimente i de a identifica msurile de corecie reclamate din situaiile viitoare similare. .onsider#ndu!se perfeci, ei nu accept ideea c pot $rei i nu vor fi preocupai de identificarea efectelor ne$ative ale propriului comportament. L&)eru$ )e(#cr!t&c caracterizeaz mana$erii care asi$ur participarea' subalternilor at#t la stabilirea obiectivelor, c#t i la repartizarea sarcinilor. &tilul democratic determin reducerea tensiunilor inter!personale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. 6andamentul $rupului, n prezena sau absena liderului, nu prezint oscilaii semnificative. L&)eru$ per(&'&" se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n or$anizarea i coordonarea $rupului, pun#nd accentul pe intervenia spontan. ,ornind de la aceste trei stiluri, =. 8aZer a realizat o clasificare, n care stilurile de mana$ement se mpart n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (fi$ura 7.9). .onform aprecierilor lui =. 8aZer, efectele cele mai nefavorabile asupra $rupului sunt datorate liderilor paternali!ti, care n funcie de situaie au manifestri autoritare, dar sunt i dezinteresai de rezultatele or$anizaiei. Diderul paternalist este mai mult preocupat de avanta*ele obinute de un anume $rup de interese. Din pcate. prevederile le$islative e%istente n prezent n 6om#nia, prin care membrii .onsiliilor de administraie ale celor mai importante instituii publice sunt desemnai de partide, $uvern etc., fac ca acetia s nu fie preocupai de performanele or$anizaiilor pe care le RconducC, ci de satisfacerea intereselor $rupului pe care l reprezint. Bn alt cercettor, F. Bro]n, pornind de la stilul autoritar i cel democratic, a identificat urmtoarele tipuri de lideri' 2iderul autoritar, care la r#ndul su poate fi' absolut, binevoitor, incompetent.

o autoritarul absolut este tipul de lider sever, dur, violent, n faa cruia subordonaii nu au nici o ans de replic( o autoritarul binevoitor ascult opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce crede el de cuviin(

?7

o autoritarul incompetent* este despotic, ine$al i nesi$ur. 2iderul democratic poate fi i el democrat%consultativ !i democrat%participativ*

o democratul%consultativ solicit opiniile subordonailor, dar ia decizia de unul sin$ur( o democratul%participativ implic $rupul, n mod direct, n adoptarea deciziilor. 3.&.2. Stiluri de leaders-ip n funcie de structurarea comportamentului "i de consideraie Bnul dintre cele mai sistematice studii privind leaders ip!ul a fost ntreprins de ctre ) io &tate BniversitZ nc din anii -?9> ! -?2> i avea un pronunat caracter aplicativ. &tudiul a nceput printr!o cercetare n care un mare numr de persoane au fost solicitate s!i descrie superiorii ierar ici prin intermediul unor trsturi comportamentale. Au fost identificate astfel peste ->>> de trsturi, dintre care n urma analizelor statistice au fost reinute numai dou' considera ia i structurarea. Considera ia este apreciat ca fiind msura n care liderul este abordabil i manifest respect i atenie fa de subordonai. Diderul care manifest consideraie pentru subordonai este perceput ca prietenos, imparial i interesat de binele $rupului. Structurarea este considerat ca o msur a concentrrii liderului asupra atin$erii obiectivelor $rupului. Diderul cu un comportament structurat este preocupat de delimitarea clar a relaiilor dintre el i subordonai i stabilete proceduri pe care subordonaii urmeaz s le respecte atunci c#nd ntreprind o serie de aciuni specifice postului deinut. ,rin combinarea celor dou dimensiuni s!au identificat patru stiluri distincte de leaders ip, prezentate n fi$ura 5.9.

?9

Consideraie

(nalt

&tructurare sczut .onsideraie nalt &tructurare sczut .onsideraie sczut sc"ut

&tructurare nalt .onsideraie nalt &tructurare nalt .onsideraie sczut sc"ut

/igura F*&* Stiluri de leaders-ip (n comportamentului func ie de structurarea comportamentului !i de &tructurarea considera ie .ercetrile iniiate de ctre $rupul de la ) io &tate BniversitZ au fost urmate de alte c#teva sute de studii, n care fiecare dintre cele dou dimensiuni a fost studiat sub diferite aspecte. .onform unuia dintre aceste studii, considera ia liderului, n special. n procesele care presupun o ne$ociere, este apreciat prin dou dimensiuni' considera ia fa de sine, ca o msur a $radului n care liderul este orientat s!i considera ia fa de al ii* ca o msur a $radului n care liderul este dispus s "n funcie de intensitatea de manifestare ale celor dou accepiuni ale consideraiei mana$erilor au fost identificate cinci stiluri de leaders ip' negli$are, dominare, adaptare, compromis si colaborare*

susin i s!i apere propria opinie atunci c#nd n discuie apar i alte puncte de vedere( accepte alte puncte de vedere, diferite de ale lui.

sc"ut

?2

Consideraie fa de sine

ridicat

Dominare

.olaborare

slab

.ompromis =e$li*are

Adaptare

/ig* F*)* Stiluri de leaders-ip (n func ie de considera ie slab .onsideraie fa de alii

ridicat

3.&.3. Stiluri de leaders-ip n funcie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariai4oameni "n paralel cu studiile descrise mai sus, cercettorii de la BniversitZ of 8ic i$an, condui de 6ensis DiYert. i!au orientat cercetrile asupra leaders ip!ului, sco#nd n eviden dou tipuri de comportament' comportamentul orientat asupra sarcinilor i comportamentul orientat asupra salariailor. "n anul -?19, 6obert BlaYe i Fane 8outon aveau s publice un studiu n care stilurile de leaders ip erau evideniate cu a*utorul unei ,,grile managerialeD'figura 5.1.), care a devenit n prezent una dintre cele. mai comune abordri n domeniu. .aracterizarea stilurilor de mana$ement n funcie de interesul pentru oameni i rezultate. permite ilustrarea unei varieti de comportamente posibile. Dintre cele 3- situaii oferite de reeaua propus. autorii au studiat i interpretat cinci stiluri de baz (fi$ura 5.1). Stilul 1.1. Bn astfel de lider manifest un interes minim at#t pentru oameni, c#t i pentru rezultate( efortul lui este minim, aa cum sunt i rezultatele. ?1

Stilui 5.6. Acest lider este preocupat ndeosebi de resursele umane, ne$li*#nd rezultatele i performanele. :l asi$ur o atmosfer favorabil, dar rezultatele obinute nu sunt la nivelul potenialului. Stilul 6.1 caracterizeaz liderul care urmrete obinerea performanelor ma%ime. dar ne$li*eaz latura uman, motivaia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte ne$ative asupra productivitii i implicit asupra rezultatelor. Stilul .... Bn astfel de lider urmrete un ec ilibru ntre interesul pentru rezultate i cel pentru oameni. .ut#nd s evite conflictele, este nclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu. Stilul 6.6. :ste tipul de lider care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o c#t mai bun satisfacere a cerinelor i raporturilor umane. Bn asemenea stil de mana$ement $enereaz un climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit conflictele i compromisurile. 3.&.& Stiluri de leaders-ip n funcie de comportamentul orientat spre rezultate$ oameni "i eficien ,ornind de la modelul bidimensional elaborat de 6obert BlaYe i Fane 8outon, \. 6eddin a dezvoltat un mode( tridimensional prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul pentru eficien * ,rin mprirea fiecrei variabile n dou p#rti, rezult opt tipuri distincte de lideri (fi$ura 3.;.)

?;

Interesul pentru re ultate

Interesul pentru eficien

-. Altruistul

9 ;

5. Delstorul (evazivul) 7. Autocratul 9. :zitantul 2. ,romotorul 1. Birocratul ;. Autocratul consecvent F* Reali"atorul

/igura F*E* 5ipuri de lideri (n func ie de interesul pentru oameni, re"ultate !i eficien Interesul pentru oameni 1. Altruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, ne$li*#nd rezultatele i eficiena. :ste nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este e%i$ent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de or$anizare. =u caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, ls#nd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. :ste ineficient, rezolv#nd doar parial problemele. *. *elstorul (e%azi%ul) este tipul de lider cel mai slab. =u manifest interes pentru nici una din variabilele eseniale' rezultate, relaii umane i eficien. :ste neeficient i influeneaz ne$ativ $rupul. :vaziv n asumarea responsabilitilor, reduce randamentul celorlali at#t prin

?3

interveniile, c#t i prin neinterveniile sale. Din comoditate, tinde spre atin$erea unor rezultate minim acceptabile, at#t c#t s nu aib neplceri. +. Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, ne$li*#nd relaiile umane i preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, consider#nd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s!o evite. :ste de prere c oamenii lucreaz din constr#n$ere i de aceea ei trebuie controlai, diri*ai i ameninai cu sanciuni pentru nendeplinirea responsabilitilor. .onsider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor personale( nbu conflictele, consider opiniile contrare ca o lezare a autoritii sale( favorizeaz constituirea unor $rupuri neformale, realiz#nd fie o disciplin RcazonC, fie un dezinteres total. :ste neeficient. 6. 0zitantul este tipul de lider care recunoate necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul or$anizaiei. :ste ezitant n aplicarea acestor idei i n luarea deciziilor. la decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evit#nd soluionarea problemelor pe termen lun$. ,artizan ai compromisurilor, ncearc s dea satisfacie celor care i!ar putea influena cariera, cre#nd un climat de incertitudine( se ocup de problemele care mer$ de la sine, fc#nd i el parte din cate$oria liderilor neeficieni. :. /romotorul are ncredere ma%im m toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor. :ste eficient, cre#nd un climat' de munc favorabil i o cooperare ntre subordonai. =u i se observ talentele personale, dar tie s!i fac pe salariaii medii s obin rezultate peste posibilitile lor. .onsider munca subordonailor ca ceva firesc, natural. apreciind c oamenilor le place s se autoconduc i s se autocontroleze. Accept adevrul c inteli$ena, ima$inaia, creativitatea i alte caliti personale se nt#lnesc i la subordonai, nu numai la lider. ;. 7irocratul nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din *ur. :ste eficient deoarece respect ordinile, re$ulamentele i normele, pe care le consider ca do$me. Dei eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane n cadrul $rupului. &ubordonat re$ulamentelor i, practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele pe termen lun$ ?. Autocratul consec%ent are ncredere numai n propriile posibiliti i metode. :ste preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiene ma%ime. "i face pe oameni s!l

??

asculte i obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrul firmei i este la curent cu toate noutile n domeniu. 6ealizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin performane ma%ime de la subordonai. A. 8ealizatorul sau ade%ratul manager. Acord atenie laturilor principale ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice. .onsider c liderul are rolul de a or$aniza c#t mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinz#nd de la fiecare colaborator un randament ma%im, dar difereniat n raport cu posibilitile fiecruia. &timuleaz interesul colaboratorilor pentru $sirea soluiilor de rezolvare a problemelor( tie c#nd s ia o decizie de unul sin$ur i c#nd s apeleze la $rup. .onsider ca fiind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. 6ealizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu!se responsabili at#t pentru succese c#t i pentru eventualele eecuri. A.:. A$te !-#r)r& 3 cercetr&$e !ctu!$e pr&"& ) $&)er&& 4& $e!)er'9&p,u$ Diderii or$anizaiilor de astzi se confrunt cu tot mai multe probleme care necesit rezolvri eficace i eficiente, dar care pot $enera importante reacii de adversitate. 6educerile masive de personal, restructurarea activitii prin renunarea la unele operaii tradiionale i dezvoltarea altora noi care necesit alte competene i abiliti se pot dovedi a fi nepopulare, put#nd $enera micri sindicale sau reacii de adversitate din partea propriul personal. Drept rspuns la aceste situaii, or$anizaiile se orienteaz spre adoptarea unor noi stiluri de leaders ip care s duc la creterea $radului de implicare al salariailor n rezolvarea problemelor ma*ore. .rintre aceste abordri noi, un loc aparte (l de in urmtoarele3 liderul carismatic !i posibilele probleme de etic, liderul tran"ac ional !i liderul transformator, credibilitatea !i (ncrederea (n lider* L&)eru$ c!r&'(!t&c. &tudiile privind liderul carismatic au fost orientate n cea mai mare parte pe identificarea acelor comportamente care difereniaz liderul carismatic de cel necarismatic. ) serie de autori au acordat atenie caracteristicilor personale ale liderului carismatic. Astfel, 6obert Mouse a identificat trei asemenea trsturi' un $rad e%trem de nalt de

->>

ncredere n forele proprii( capacitate de a domina pe alii( pasiune i si$uran n susinerea propriilor idei. 'arisma % putere spiritual sau calitate personal care (i confer unui individ capacitatea de a influen a ori de a%!i exercita autoritatea asupra unui mare numr de oameni* Bn alt cercettor, \arren Bennis, dup ce a studiat ?> dintre cei mai proemineni lideri americani, a formulat urmtoarele competene de baz ale acestora' o puternic viziune a sensului obiectivelor urmrite( capacitate de a comunica viziunea n mod clar ctre adepi i de a!i face pe acetia s se identifice cu raionamentele sale( i cunosc propriile puncte tari i fac totul pentru a le valorifica. .rincipalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebe!te de ceilal i lideri3 Bn mare $rad mare de ncredere n forele proprii, n propriile raionamente i abilitatea viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaiei actuale'

de a aciona( aceste idealuri vor fi astfel selectate nc#t s obin un mare $rad de aderen a celorlali( .apacitate de a!i susine cu pasiune viziunea, astfel nc#t s fie perceput ca o persoan

care este dispus s i asume un mare risc i care se sacrific pentru punerea n practic a viziunii sale( .omportament neobinuit, neconvenional, cre#nd ima$inea unei persoane orientate spre nnoire, atr$#ndu!i astfel admiraia potenialilor adepi( .apacitatea de a!i crea ima$inea de a$ent radical al sc imbrii actualei stri de lucruri( .apacitate de a analiza constr#n$erile mediului i a evalua resursele necesare pentru Diderul carismatic i bazeaz succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile pentru subordonai sau pentru potenialii adepi, cum ar fi cele de natur reli$ioas, problema naional sau aspectele privind bunstarea i nedreptatea social, precum i a unor soluii neconvenionale de rezolvare a acestor probleme. "n esen, carisma este o trstur neutral din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosit fie n serviciul unor cauze nobile, fie pentru atin$erea unor scopuri aberante. .arisma poate duce la sacrificiu n serviciul unor cauze benefice, dar n e$al msur poate $enera fanatism i me$alomanie.

abordarea sc imbrii.

->-

Carisma etic este orientat spre interesele $rupului, ale or$anizaiei i ale societii n $eneral, duc#nd la dezvoltarea creativitii, a $#ndirii critice, oferind oportuniti de dezvoltare i permi#nd recunoaterea contribuiei altora. Carisma neetic este orientat spre satisfacerea intereselor personale ale liderului, or$anizaia i subordonaii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Diderul carismatic, cu un comportament neetic, nu este interesat de performanele or$anizaiei conduse dec#t n msura n care acestea i aduc un c#ti$ direct, pe planul ima$inii personale. Din aceast cauz, un astfel de lider este dispus oric#nd s sacrifice ima$inea or$anizaiei i a propriilor subordonai dac aceasta i poate aduce un plus de apreciere din partea celor aflai n afara $rupului sau a or$anizaiei n cauz. &intetiz#nd, n continuare sunt redate principalele caracteristici ale liderului carismatic cu un comportament etic i ale celui cu un comportament neetic. L&)eru$ tr! '2#r(!t#r 4& $&)eru$ tr! z!c%&# !$ . 2iderul transformator ncearc s!i contientizeze an$a*aii cu privire la problemele ma*ore ale or$anizaiei, la modalitile de rezolvare i implicaiile soluionrii sau a nesoluionrii acestor probleme. Adesea, liderul transformator este asociat cu liderul carismatic. Deaders ip!ul transformator se bazeaz pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri care s asi$ure succesul or$anizaional prin influenarea profund a convin$erilor subordonailor n le$tur cu ceea ce trebuie s devin o or$anizaie, cu valorile sale i atitudinea salariailor. ,rin acest stil de leaders ip se creeaz sentimentele de responsabilitate i de datorie fa de or$anizaie, stimul#ndu!se noi modaliti de abordare si de soluionare a problemelor.

->5

Caracteristicile liderului carismatic

cu un comportament etic "i folosete puterea oferit de carism n cu un comportament neetic "i folosete puterea oferit de carism n

serviciul celorlali( interesul propriului c#ti$( i adapteaz viziunea n acord cu nevoile i .onsecvent n promovarea propriilor idei, aspiraiile celorlali membri ai or$anizaiei( indiferent de nevoile i aspiraiile celorlali( .onsider c are de nvat din e%primarea .enzureaz criticile i punctele de vedere unor idei contrarii( contrarii( "i stimuleaz pe ceilali s $#ndeasc n ,retinde ca deciziile sale s fie aplicate mod independent( Dezvolt comunicaii n dublu sens( 6ecunoate meritul celorlali( Dezvolt creativitatea celorlali( Ader la standardele morale pentru a satisface interesele or$anizaiei i ale societii. ntocmai( Dezvolt comunicaii n unic sens( .onsider c tot meritul i aparine( :stompeaz creativitatea celorlali( &e folosete de principiile morale pentru a!i satisface propriile interese prin intermediul or$anizaiei pe care o conduce. "n opoziie cu liderul transformator, o serie de studii evideniaz e%istena liderului tran"ac ional* Acesta i orienteaz i i motiveaz subordonaii n direcia stabilirii obiectivelor prin clarificarea rolului i a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. Diderul tranzacional utilizeaz sistemul convenional de premiere i sancionare a subordonailor pentru a!i face pe acetia s acioneze n direcia dorit. Adesea, leaders ip!ul tranzaciona^ este asociat cu sistemul militar. "n esen, principalele trsturi prin care se caracterizeaz cele dou cate$orii de lideri sunt urmtoarele' Cre)&-&$&t!te! 4& 3 cre)ere! 3 $&)er. Credibilitatea reprezint acea caracteristic atribuit liderului care se refer la onestitate, competen profesional i capacitate de a dezvolta relaii umane, precum i capacitatea de a inspira. ncrederea* fiind n str#ns le$tur cu credibilitatea. vizeaz inte$ritatea, caracterul. consistena raionamentelor i loialitatea fa de persoanele din $rupul sau or$anizaia condus. At#t credibilitatea c#t i ncrederea n lider au un rol esenial n an$a*amentul subordonailor pentru realizarea obiectivelor or$anizaionale.

->7

5rsturile liderului transformator Aizionar i cura*os i cel mai adesea,

5rsturile liderului tran"ac ional ,ornete de la cultura, obiectivele i

carismatic(

structura e%istente n cadrul or$anizaiei, fr

a!i propune sc imbarea acestora( "i orienteaz atenia asupra reconceperii :ste orientat spre aciuni care pot duce la de

valorilor, obiectivelor i structurii or$anizaiei( realizarea obiectivelor stabilite( "i asum idealuri i obiective nalte, fiind +olosete sistemul convenional ridicat(

caracterizat de re$ul. printr!o inte$ritate premiere i sancionare a subordonailor pentru a!i face pe acetia s acioneze n direcia dorit#( .reeaz o mare ncredere n valorile pe care Tinde s promoveze un stil dominant, de

le promoveaz i o participare activ a tip militar( subordonailor( 6ealizeaz un conte%t creativ pentru dialo$( Dialo$ul ntre subordonai i lider este

limitat iar participarea afectiv a salariailor este e%trem de redus( :ste dispus s i asume riscul pentru :ste ineficace n efectuarea unor unde

valorificarea oportunitilor( sc imbri or$anizaionale eseniale( Are capacitatea de a percepe interaciunea :ste eficient n or$anizaiile dintre oameni, cultur i te nolo$ie. profesional.

problemele sunt simple, clare i de natur strict

->9