Tematica EXAMEN Material Managementul calitii totale,

Capitolul I: conceptul de calitate..........................................................................................4 1.1. mesajul calitii.......................................................................................4 1.2. De inirea calitii......................................................................................4 1.!. A"ordri ale conceptului de calitate ..............................................................# 1.4. $alitatea ca %i concept a"solut %i relati&........................................................11 1.'. $onceptul procedural (i trans ormaional al calitii..........................................11 1.). *elaia dintre calitate (i per ormana +n a aceri ............................................................................................12 1.,. -mperati&ele calitii................................................................................1! $.N$E/TE A0E MANA1EMENT202- $A0-T34-- T.TA0E..................................................1' !.1. /rodusul................................................................................................1' !.2. $aracteristicile produselor (i ser&iciilor .........................................................1' !.!. $lienii (i organi5aia................................................................................1, !.4. 6atis acia clienilor ................................................................................1#

!.4.1. 7actorii care determin satis acia clienilor .......................................................28 !.4.2. Msurarea satis aciei clienilor........................................................................ 21 !.4.!. $aracteristicile clientului satis cut..................................................................21

!.'. 6atis ac4ia clien4ilor interni.......................................................................22 !.). *elaia dintre calitate (i satis acia clienilor...................................................22 !.,. 1arantarea satis aciei clienilor..................................................................2! !.9. Managementul $alit34ii Totale %i rela4ia : urni5or ; client< ................................24 !.#. -nternali5area rela4iei : urni5or ; client<........................................................2' !.18. E&oluia sistemelor pentru +m"untirea (i asigurarea calitii ...........................2)
!.18.1. !.18.2. !.18.!. !.18.4. !.18.'.

-nspecia................................................................................................. 2) $ontrolul calitii....................................................................................... 2, Asigurarea calitii..................................................................................... 29 Managementul $alitii................................................................................ 2# Managementul $alitii Totale........................................................................ !8

MANA1EMENT20 $A0-T34-- T.TA0E.......................................................................!! 4.1. Aspecte ale introducerii Managementului $alitii Totale +n cadrul organi5aiilor economice...........................................................................................!! 4.2. Managementul $alitii Totale. Tipuri de a"ordri..................................................................................!) 4.!. /ro"lemele c=eie ale introducerii Managementului $alit34ii Totale .......................!, 4.4. /rincipiile Managementului $alit34ii Totale.....................................................!9
4.4.2.1. $ine dore(te +m"untirea calitii?.....................................48 4.4.2.2. .rgani5area procesului de +m"untire a calitii.....................48

4.4.1. .rientarea ctre client.................................................................................. !# 4.4.2. >m"untirea continu a calitii..................................................................... !# 4.4.!. 0eaders=ip@ul +n cadrul Managementului $alitii Totale................................................................................................... 41 4.4.4. Atitudine (i implicare a managementului de &Ar ...................................................4!
4.4.4.1. -mplicarea (i angajamentul managementului de &Ar ..................4! 4.4.4.2. 2n pro il al calitii managerilor..........................................4' 4.4.4.!. Monitori5area standardelor (i a acti&itii managerilor................4#

4.4.'. $omunicarea.............................................................................................. '8 4.4.). $ultura..................................................................................................... '! 4.4.,. Managementul proceselor nu doar al oamenilor.....................................................')

4.4.9. -mplicarea angajailor................................................................................... ')

4.4.9.1. /ro esionalism (i orientare ctre clieni.................................'9 4.4.9.2. MarBetingul intern...........................................................'9

4.'. /lani icarea calitii.................................................................................'#

4.'.1. $oninutul plani icrii calitii......................................................................... '# 4.'.2. /lanul calitii............................................................................................ )1 4.'.!. ."iecti&ele calitii...................................................................................... )2

4.). A"ordri gre%ite ale Managementului $alit34ii Totale.........................................)2 4.,. Aspecte negati&e ale Managementului $alit34ii Totale .......................................)! 4.9. Cariere +n calea introducerii Managementului $alitii Totale ..............................)! 6-6TEM20 DE MANA1EMENT20 $A0-T34--..................................................................................)' ,.1. A"ordarea sistemic.................................................................................)' ,.2. $onceptul de 6istem al Managementului $alit34ii.........................................................................)'
,.2.1. 6tructura organi5atoric a sistemului calitii ......................................................), ,.2.2. /rocesele.................................................................................................. ), ,.2.!. Documentaia 6istemului de Managementul $alitii.......................................................................................... )9
,.2.!.1. Manualul calitii............................................................)9 ,.2.!.2. /rocedurile 6istemului de Managementul $alitii.....................,1 ,.2.!.!. Alte documente ale calitii ..............................................,! ,.2.!.4. >nregistrrile calitii........................................................,! ,.2.!.'. $ontrolul documentelor.....................................................,!

,.!. ,.4. ,.'. ,.).

,.2.4. *esursele.................................................................................................. ,!

,.,. -mplementarea programelor de Managementul $alit34ii Totale. EDperiene >n domeniu............................................................................98

,.,.1. 0ansarea pu"lic a programului de implementare a Managementului $alitii Totale........91
,.,.1.1. $omunicarea +n pu"lic a programului E lansarea.......................92

,.).1. $oninutul g=idului....................................................................................... ,) ,.).2. Aplicarea g=idului de implementare a 6istemului de Managementul $alitii......................................................................... ,#

Necesitatea %i cerin4ele implement3rii 6istemului de Managementul $alit34ii...........,4 /remisele introducerii 6istemului de Managementul $alit34ii ...............................,' Etapele -ntroducerii 6istemului de Managementul $alitii ..................................,' 1=id pentru implementarea 6istemului de Managementul $alitii.........................,)

,.,.1.2. -mplementarea programului.......................................................................... 9! ,.,.2. EDperiene +n implementarea Managementului $alitii Totale ..................................94

/0AN-7-$A*EA 6T*ATE1-$3 A $A0-T34--....................................................................................................9# 9.1. $onceptul de plani icare strategic...............................................................9# 9.2. /lani icarea strategic a calitii..................................................................#2 9.!. 6trategia calitii.....................................................................................#'
9.!.1. $e este strategia?........................................................................................ #' 9.!.2. Ela"orarea (i implementarea strategiei...............................................................#, 9.!.!. Elementele de initorii ale unei strategii..............................................................#9
9.!.!.1. Misiunea....................................................................... ## 9.!.!.2. ."iecti&ele..................................................................181 9.!.!.!. Mediul .......................................................................182 9.!.!.4. De inirea produsului E pieei.............................................182 9.!.!.'. Di erenierea................................................................18! 9.!.!.). /oliticile suport.............................................................18!

9.4. Anali5a 6F.T G6treng=s, FeaBnesses, .pportunities, T=reatsH, a po5iiei concureniale .......................................................................................................18)

9.'. 7actorii critici de succes...........................................................................18# 2

9.4.1. Anali5a 6F.T a po5iiei concureniale a unei organi5aii, su"sistem organi5atoric sau a unui produsEser&iciu.................................................................................................. 18) 9.4.2.I Anali5a 6F.T pentru diagnosticarea (i aprecierea Ge&aluareaH per ormanelor organi5aiei sau a unui su"sistem organi5aional. ........................................................................ 189

9.). 6isteme in ormaionale strategice...............................................................118 9.,. /lanul operaional..................................................................................111 9.9. /olitica +n domeniul calitii......................................................................112
9.9.1. $onceptul de politic a organi5aiei.................................................................112 9.9.2. /olitica +n domeniul calitii.......................................................................... 11! 9.9.!. $ontrolul politicii +n domeniul calitii..............................................................11'

$.6T2*-0E $A0-T34--.......................................................................................119 #.1. De inirea costurilor calitii......................................................................119 #.2. E&olu4ia conceptului de :costurile calit34ii<..................................................128 #.!. Tipologia costurilor calitii......................................................................128 #.4. $osturile (i a&antajele +m"untirii calitii............................................................................124 #.'. Msurarea costurilor calit34ii.....................................................................12' #.). 2tili5area in ormaiilor pri&ind costurile calitii..................................................................................129 #.,. 6istemele conta"ilitii (i managementul calitii............................................12# #.9. 6istemul sta"ilirii costurilor pe acti&iti.......................................................12# #.#. /lani icarea strategic (i sta"ilirea costurilor pe acti&iti.................................1!1 -N6T*2MENTE %- TEJN-$- /ENT*2 >MC2N3T34-*EA $A0-T34--.......................................1!4 18.1. Crainstorming......................................................................................1!4 18.2. Cenc=marBing......................................................................................1!'
18.2.1. 18.2.2. 18.2.!. 18.2.4. 18.2.'. 18.2.). 18.2.,. 18.2.9. $onceptul de "enc=marBing. Esena "enc=marBing@ului .......................................1!' A&antajele "enc=marBing@ului....................................................................... 1!, Cenc=marBing strategic .............................................................................. 1!9 Cenc=marBing operaional...........................................................................148 Etapele procesului de "enc=marBing...............................................................148 Determinarea unciilor E proceselor "enc=marB.................................................141 -denti icarea liderului ; competitorului cel mai per ormant....................................14! 1re(eli +n "enc=marBing.............................................................................. 14!

18.!. 7i(e pentru +nregistrarea datelor re eritoare la calitate ...................................14' 18.4. 1ra ice pentru repre5entarea datelor re eritoare la calitate .............................14' 18.'. Diagrama de corela4ie............................................................................14) 18.). *e4elele de potri&ire.............................................................................14) 18.,. Diagramele cau5@e ect G-s=iBaKaH ............................................................149 18.9. Anali5a cLmpului de or4e ......................................................................149 18.#. Diagrama procesului..............................................................................1'8 18.18. 6c=ema logic ...................................................................................1'8 18.11. 1ra icele /areto..................................................................................1'1 18.12. Des (urrea unciei calitATE GMualitN unction deploNment @ M7DH ....................1'!
18.12.1. 18.12.2. 18.12.!. 18.12.4. 18.12.'. 18.12.). 18.12.,. Diagrama a initilor................................................................................ 1'4 Diagrama de relaii.................................................................................. 1'4 Diagrama ar"ore..................................................................................... 1'' Diagrama matriceal................................................................................ 1') Diagrama sgeat.................................................................................... 1') Diagrama alternati&elor............................................................................. 1', Anali5a +n componeni principali..................................................................1', 18.4.1. 1ra icul 1antt.......................................................................................... 14' 18.4.2. Jistograme............................................................................................. 14)

18.1!. Alegerea te=nicilor (i instrumentelor pentru +m"untirea calitii...................1',

$A/-T.020 -

CONCEPTUL DE CALITATE

1.1. ME6AO20 $A0-T34-$alitatea este +naintea celor mai multe prioriti +n cadrul unei organi5aii, iar +m"untirea acesteia constituie o"iecti&ul pe care tre"uie s@l urmreasc iecare. $u toate acestea, +n contradicie cu importana sa, muli oameni gsesc calitatea ca un concept destul de :enigmatic<. $a (i concept, calitatea este greu de de init (i adesea di icil de transpus +n termeni msura"ili care pot i operaionali5ai. $oncepia unei persoane pri&ind calitatea este adesea di erit de a alteia, iar ceea ce produce +ngrijorare este aptul c eDperii, +n puine ca5uri, ajung la aceea(i conclu5ie, atunci cAnd discut despre ceea ce ar putea ace o irm, un spital, o (coal, un colegiu sau o uni&ersitate pentru a i apreciate de ctre clieni. $u toii descoperim calitatea atunci cAnd ne con runtm e ecti& cu ea, dar descrierea (i eDplicarea ei este o sarcin mult mai di icil. >n &iaa de 5i cu 5i suntem o"i(nuii s tratm calitatea ca o :donaie< mai ales atunci cAnd ea ne este urni5at cu regularitate. Desigur c suntem +ngrijorai atunci cAnd calitatea lipse(te, aceasta +nseamn c recunoa(tem importana calitii doar cAnd suntem ne&oii s suportm a"sena ei prin pierderea de timp, costuri mai mari (i rustrare. 2n singur lucru +ns este cert (i anume, calitatea este cea care di erenia5 lucrurile +n dou categoriiI eDcelente (i necorespun5toare. Dac +n lumea a acerilor calitatea ace di erena +ntre irme din punctul de &edere al po5iiei pe pia (i al pro ita"ilitii, +n alte domenii, cum ar i de eDemplu sntatea sau +n&mAntul, calitatea di erenia5 succesul de e(ec. $alitatea este interpretat di erit de ctre speciali(tii din di&ersele domenii de acti&itate. De eDemplu, la +ntre"areaI :$e anume di erenia5 produsul sau ser&iciul dumnea&oastr?<, "anc=erul &a rspundeI :ser&iciul<, angajaii din domeniul sntii &or rspundeI :ser&icii medicale de calitate<, angajaii unui =otel sau restaurantI :satis acerea consumatorului<, productorulI :produs de calitate<, angajaii dintr@o instituie de +n&mAntI :o pregtire oarte "un< etc.

1.2. DE7-N-*EA $A0-T34-/rintre cele mai simple de iniii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui O. Ouran G1#,!H. :$alitatea +nseamn potri&ire cu utili5area dorit respecti& adec&are la scop, (i /=. $ros"N G1#,#H :$alitatea +nseamn atingerea speci icaiilor<. Desigur, aceste de iniii sunt la +nceputurile cercetrii +n domeniul calitii. A considera calitatea prin :a corespunde la standarde (i speci icaii<, generea5 multe incon&eniente, +ntrucAt standardele (i speci icaiile s@a nscut +n interiorul organi5aiei G+ntreprindere, instituieH (i au ost impuse +na ar, respecti& clienilor. Acest mod de de inire a calitii a ost generat +nc din secolul X-X, de de5&oltarea industrial. 6e cunoa(te c nu +ntotdeauna con ormitatea cu standardele (i speci icaiile +nseamn calitate, +ntrucAtI nu se pstrea5 un dialog continuu cu clieniiP standardele (i speci icaiile se +n&ec=escP produsele (i ser&iciile nu corespund +ntotdeauna a(teptrilor (i dorinelor clienilor. 4

Acest tip de de iniie a calitii neglijea5 gAndirea creati& orientat ctre client, cu toate c este recunoscut aptul c respectarea standardelor (i speci icaiilor este primul pas +n o"inerea calitii produselor sau ser&iciilor o erite. Dac +ncercm s dm o de iniie speci ic sau un mod de msurare a calitii, este oarte di icil, a&And +n &edere c :produsul sau ser&iciul de calitate< nu este ceea ce spune productorul sau urni5orul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este de init di erit de la un segment de pia la altul. Numai caracteristicile i5ice ale unui produs nu sunt su iciente pentru a de ini calitatea, percepia clientului merge dincolo de aspectele materiale, i5ice. >n acest ca5 se ace distincie +ntre caracteristicile reale ale produsuluiEser&iciului (i cele generate de percepia clientului. $lientul judec aptitudinea produsului de a satis ace cerinele sale. >n aceste condiii clientul este cel care tre"uie satis cut (i nu propriile gusturi ale productorului sau urni5orului. Atenia oricrei organi5aii tre"uie +ndreptat spre satis acerea clienilor. Aceasta +nseamn c iecare irm sau instituie tre"uie s@(i de ineasc segmentul de pia, respecti& cerinele clienilor pe acel segment re eritoare la calitate. Toate deci5iile de cumprare sunt +n uncie de pre (i calitate. Dac preul este +n general cunoscut, calitatea se a l +n mintea GconsumatoruluiH indi&idual. Acest apt a determinat multe irme de succes s@(i lrgeasc perspecti&a de la conceptul de :calitate a produsului< la cel de :satis acie total a consumatorului<. Aceasta +nseamn c pentru a de ini calitatea, tre"uie s se sta"ileasc (i s se eDprime, +n termeni simpli, ne&oile, cerinele, a(teptrile, percepia (i satis acia consumatorilor. >n acest conteDt putem de ini calitatea +ntr@un mod oarte simpluI :calitatea +nseamn satis acia clientului<, sau acela(i mesaj poate i transmis, :(tim cu toii c +n 5ilele noastre tre"uie s satis acem complet pe clienii no(tri<. .rgani5aiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta (i a rspunde corect la ne&oile (i dorinele consumatorilor respecti& a clienilor si. A. 7eigen"aum aratI :prin calitate nu tre"uie s se +neleag cel mai "un produsEser&iciu +n sens a"solut, ci cel mai "un produsEser&iciu +n condiiile impuse de ctre client, condiii i5&orAte din modul de utili5are (i preul de &An5are.< 6tandardul industrial japone5 GO-6 ,9181I1#91H de inea calitatea ast elI :totalitatea caracteristicilor sau per ormanelor unui produsEser&iciu, care determin aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potri&i cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utili5are a clientului<. Tot +n acest conteDt 6tandardul -6. 9482I1#9) de ine(te calitateaI :totalitatea trsturilor (i caracteristicilor unui produs sau ser&iciu, care generea5 acestuia posi"ilitatea de a satis ace ne&oile date, cunoscute, eDprimate de ctre clieni precum (i ne&oile implicite, poteniale<. Aceast de iniie a ost reluat (i +n standardul -6. #888I2888 care arat :calitatea este msura +n care un ansam"lu de caracteristici implicite satis ac cerinele<. EDist autori care de inesc calitatea +n sensul dep(irii a(teptrilor (i ne&oilor clienilor. Este un mod sensi"il de a"ordare a conceptului de calitate, a&And +n &edere eDistena unor ne&oi latente neeDprimate ale clientului, cAnd di icil aprecierea limitelor maDime pe care tre"uie s le ating calitatea. NeAncadrarea +n aceste limite determin clientul s perceap dep(irile ca iind inutile, cu consecine neplcute, clientul orientAndu@se spre alt produsEser&iciu. /entru a elimina acest incon&enient, NoriaBN Qano, G1#94H propune modelul "idimensional al calitii care ia +n considerare dou aspecteI primul se re er la trsturile (i caracteristicile dorite (i a(teptate de client, care sunt eDplicite (i pot i cunoscute cu eDactitate Gstudii de piaHP alt aspect este cel al :atracti&itii<, care ia +n considerare o serie de trsturi (i caracteristici ale produsuluiE ser&iciului mai puin eDplicite dar :+ndrgite<, pentru care clientul nu (i@a eDprimat clar dorina. '

Alt mod de a"ordare consider calitatea ca grad de eDcelen, +n a rspunde ne&oilor (i a(teptrilor clienilor. Aceasta +nseamn a ace lucrurile "ine de prima dat (i de iecare dat. 1enic=i Taguc=i, este cunoscut ca un cercettor care com"in te=nicile de inginerie cu cele de statistic pentru a o"ine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El de ine(te calitatea ast elI :lipsa de calitate repre5int o pierdere pentru societate<. Din momentul +n care produsulEser&iciul a ost li&rat, el ajunge la client, iar productorul nu mai poate ace nimic concret pentru calitatea lui, generAnd o pierdere pentru societate de@a lungul ciclului su de &ia, datorat atAt unor caracteristici care +i lipsesc sau +n&ec=irii acestora. El ajunge la conclu5ia c produsele de calitate generea5 cele mai mici pierderi pentru societate. Aceast teorie +n pro"lema calitii pre5int importan +n tratarea costurilor calitii. /lanurile de eDperiena Taguc=i au contri"uit la succesul japone5ilor +n domeniul calitii, ace(tia de&enind +n ultimii 28 de ani lideri mondiali +n ceea ce pri&e(te calitatea. Aceste metode s@au introdus +n 6.2.A. G1#9!H, apoi +n $anada (i Marea Critanie G1#9)H iar apoi +n 7rana (i 6pania G1#99H. Dac lum +n considerare, cronologic, di eritele concepte (i mijloace olosite pentru administrarea (i managementul calitii, G igura 1.1.H, putem spune c aportul lui Taguc=i se plasea5 la ni&elurile ' (i ). Ni&elul calitii (i costul su de o"inere re5ult din &alorile de inite +ncepAnd de la proiectare pentru di eriii parametrii ai produsului sa procesului.
inte ,. MualitN 7unction DeploNment GM7DH R 6ta"ilirea din aproape +n Client aproape a dorinei clientului +n termenii speci icaiilor. ). 7uncia pierdere a calitii R $uanti icarea calitii +n Echilibru economic termeni inanciari '. $alitatea +ncepAnd cu a5a de proiectare R optimi5area parametrilor de Firma uncionare R uncionalitate sporit cu cele mai mici costuri 4. -nstruirea tuturor angajailor R Modi icarea atitudinii (i compor@ Individul, omul tamentelor indi&iduale !. Asigurarea calitii +n toate unciunile Structuri funcionale i R proiectare, a"ricaie, urni5ori, &An5ri, relaii ntre ele ser&ice 2. Asigurarea calitii +n producie R $ontrol statistic al proceselor G6. /. $.H Procese de fabricaie R Dispo5iti&e de a&erti5are 1. -nspecia inal R /rele&ri din produsele inite Produsul R Acti&iti de re5ol&are a pro"lemelor cercurile calitiiP

Fig.1.1. Cele apte niveluri ale calitii.

G6ursaI O. AleDis, Metoda Taguc=i +n practica industrial. Ed. Te=nic, Cucure(ti, 1###, p. 94H.

AtAt organi5aiile din lumea a acerilor cAt (i cele din alte domenii sociale, recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea +n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. O. CanB G1##2H sugerea5 c msurarea calitii tre"uie s se "a5e5e pe cinci criteriiI )

1. 0a ce tre"uie s m a(tept de la produsul Gser&iciul dumnea&oastr cAnd +l cumpr? ; destinaia; 2. $orespunde produsul E ser&iciul cerinelor mele? ; conformarea la cerine; !. /rodusul E ser&iciul &a continua (i +n &iitor s@mi o ere ceea ce doresc de la el? ; fiabilitatea; 4. $At tre"uie s pltesc? ; preul; '. $And &oi primi produsul E ser&iciul? ; livrarea /otri&it criteriilor enunate calitatea +nseamn :satis acerea deplin a cerinelor consumatorului la cel mai sc5ut cost intern<. A(a cum s@a artat pentru de inirea termenului de :calitate< eDist oarte multe de iniii dar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maDim pentru manageri. Acestea se "a5ea5 ie pe caracteristicile produsului ie pe lipsa de icienelor. Caracteristicile produsului in luenea5 direct calitatea iar aceasta la rAndul su in luenea5 &olumul &An5rilor. Din acest punct de &edere calitatea mai +nalt cost de o"icei mai mult. !bsena deficienelor >n oc=ii clienilor cu cAt produsul sau Gser&iciulH are mai puine de iciene, cu atAt mai "un este calitatea. De icienele produselor in luenea5 costurile, din acest punct de &edere, calitatea mai +nalt cost de o"icei mai puin. Detalierea celor dou de iniii o ace O. Ouran (i este pre5entat +n ta"elul 1.1.

Tabelul 1.1. /rincipalele +nelesuri ale termenului de calitate Caracteristicile produselor care !bsena deficienelor r"spund nevoilor clienilor @ $alitatea mai "un creea5 @ $alitatea mai "un creea5 irmelor posi"ilitateaI irmelor posi"ilitateaI @ 6 creasc satis acia clienilor @ 6 reduc rata erorilor @ 6 a"rice produse &anda"ile @ 6 reduc acti&itatea de re acere, re"uturile @ 6 ac a concurenei @ 6 reduc de eciunile +n eDploatare, costul garaniilor @ 6 mreasc segmentul de pia @ 6 reduc insatis acia clienilor pe care@l ocup @ 6 ai" &enituri din &An5ri @ 6 reduc &eri icrile, testele @ 6 o ere preuri reduse @ 6 scurte5e ciclul de lansare al unui produs @ E ectul principal se mani est @ 6 mreasc randamentul, asupra &An5rilor capacitatea @ De o"icei, calitatea mai "un @ 6 +m"unteasc condiiile de cost mai mult. li&rare @ E ectul principal se mani est asupra costurilor @ De o"icei, calitatea mai "un cost mai puin.
G6ursaI O. M. Ouran, on #eadership $ualit%, NeK SorB, 7ree /ress, 1#9#, p.1).H

Dup cum re5ult din de iniiile pre5entate calitatea este greu de de init. A(a cum artau / e er (i $oote G1##1HI :$alitatea este un concept alunecos<, ea are mai multe +nelesuri, iar termenul :calitate< implic lucruri di erite pentru oameni di erii. >n timp ce iecare angajat este dispus s asigure calitate, contradicia +n idei +ncepe atunci cAnd se +ncearc de inirea calitii. Natura enigmatic a calitii se datorea5 aptului c aceasta repre5int un concept dinamic cruia +i este asociat o important or emoional (i moral, ceea ce ace di icil de inirea ei. 7. FestleN (i J. Mint5"erg arat c eDist pericolul ca o parte din coninutul conceptului de calitate, la el ca (i +n ca5ul altor concepte importante utili5ate +n practic, poate i pierdut dac este supus unor anali5e mult prea academice. Acest apt ne determin s anali5m atent acest concept (i s@i eDplorm compleDitatea +nelesurilor sale. De inirea conceptului de calitate (i +nelegerea suportului su psi=ologic permite construirea unor structuri manageriale adec&ate pentru +m"untirea calitii +n organi5aiile care introduc 6istemul Managementului $alitii Totale. >ntrucAt procesele de a aceri sunt oarte compleDe prin di&ersitatea resurselor utili5ate, a constrAngerilor impuse de mediul eDtern, a di icultilor impuse +n de inirea caracteristicilor de calitate (i a e&alurii acestora prin msurare, este ne&oie de o a"ordare sistematic a conceptului de calitate, inAnd seama de aptul c :produsul< este re5ultatul e ortului comun : urni5or@client<. El presupune o apreciere a pro esionalismului, a"ilitilor (i competenelor personalului. A"ordarea conceptului calitii presupune luarea +n considerare a urmtoarelor aspecteI ocali5area pe clientP politica +m"untirilor continueP implicarea managementului de &Ar (i a tuturor angajailor +n o"inerea per ormanelor (i a eDcelenei. 9

Aceasta +nseamn de inirea calitii ca un concept integrat care ia +n considerare principalele corelaii de tipulI clieni eDterni ; organi5aieP clieni eDterni ; comunitate Glocal, gu&ern etc.HP organi5aie ; mediu GconcureniH. A(a cum se o"ser& din pre5entarea tipurilor de corelaii, calitatea structurii organi5aionale nu poate i decAt re5ultatul unei "une organi5ri a proceselor, sistemelor (i acti&itilor +n termenii optimi5rii resurselor (i o"inerii satis aciei clienilor eDterni (i interni. Alte de iniii programatice ale calitii suntI & Calitatea ca 'e(celen") su"linia5 e ortul de a ace lucrurile mereu mai "ine (i mai per ormant. EDcelena ca o"iecti& al calitii totale, +n domeniile cele mai semni icati&e ale unei organi5aii, presupuneI suplee (i reacti&itateP ocali5area pe clientP autonomie (i ino&areP moti&area personaluluiP &aloriP se "a5ea5 pe punctele orte. 2. Calitatea ca 'adecvare la scop) $alitatea unui produs E ser&iciu eDist numai +n conteDtul +n care aceasta se raportea5 prin indicatorii de per orman la scopul pentru care a ost reali5at. Aceast de iniie este concentrat pe ne&oile clientului (i pe ori5ontul lui de a(teptare. -denti icarea cerinelor clienilor constituie o preocupare important pentru cei care lucrea5 +n domeniul managementului calitii. * Calitate ca 'transformare) 6e "a5ea5 pe aptul c lucrurile sunt per ecti"ile (i c se poate genera un proces al crui scop s ie +m"untirea continu a calitii. Aceast de iniie este agreat la ela"orarea politicilor de +m"untire a calitii +n ri ca. 6.2.A., Marea Critanie, .landa, Danemarca, 6uedia. + Calitatea ca 'standard minim) >nseamn o &i5iune de iltru, +n sensul c produsele E ser&iciile sunt acceptate sau respinse +n uncie de satis acerea unor norme sau criterii minime. $uprinde o logic "inar cu &alori de DA sau N2, care s@a do&edit a i util +n anumite domenii de acti&itate.

1.!. AC.*D3*- A0E $.N$E/T202- DE $A0-TATE

>ntrucAt sistemul managementului strategic (i a&antajul competiional se "a5ea5 pe calitate, iecare angajat al unei organi5aii +ncepAnd de la eDecutani la managerii din &Ar ul piramidei, tre"uie s ai" o imagine clar asupra de inirii conceptului de calitate (i msurrii calitii +n uncie de po5iia (i munca pe care o prestea5. De multe ori, calitatea este de init sau perceput di erit, +n aceea(i organi5aie, +n uncie de o etap particular a ciclului de &ia a unui produs. . a"ordare compleD a conceptului de calitate o +ntAlnim la Da&id 1ar&in, pro esor la Jar&ard 2ni&ersitN. Acesta +n cartea sa :Managing MualitN< G1#99H, de ine(te calitatea +n di erite a"ordriI transcendent, "a5at pe produs, "a5at pe utili5ator GconsumatorH, "a5at pe producie GproceseH (i "a5at pe &aloare. & ,efinirea calit"ii ntr-o vi.iune transcendent" Determin di iculti +n operaionali5area ei ca "a5 a a&antajului competiti& (i a gestiunii calitii. $ei care au o &i5iune transcendent spunI :nu putem de ini calitatea, dar o &om recunoa(te cAnd o &om &edea<. .amenii din +ntreaga lume &in s o &ad pe Mona 0isa a lui 0eonardo da Tinci sau pe #

Da&id a lui Mic=elangelo (i majoritatea &or i de acord c aceste opere de art repre5int calitatea. Dar o pot ei de ini? 2nora dintre speciali(tii de marBeting +n promo&area &An5rilor le place s promo&e5e produse +n ace(ti termeni. De eDempluI :unde ac cumprturile cu plcere< GsupermarBetHP :ne place s 5"urm (i se &ede splendid< Gcompanie aerianHP :+nseamn oc=i rumo(i< GcosmeticeH, etc. / ,efinirea ba.at" pe produs, &ede calitatea ca o caracteristic Gatri"utH a produsului, cuanti ica"il, msura"il, eDprimat su" orma unor standarde. De eDempluI dura"ilitatea poate i msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. A&antajul acestei a"ordri const +n caracterul ei o"iecti&. 0imitele acestei a"ordri a calitii, constau +n aptul c atunci cAnd calitatea se "a5ea5 pe gusturile (i pre erinele indi&iduale ale clienilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate +ntotdeauna =otrAtoare. * ,efinire ba.at" pe utili.ator sau consumator, porne(te de la ideea con orm creia, calitatea este o pro"lem indi&idual, iar produsele care satis ac cele mai "ine pre erinele unui indi&id Gcalitate perceputH sunt de cea mai "un calitate. Este un mod de a"ordare raional, dar implic dou aspecteI +n primul rAnd, pre erinele consumatorilor &aria5 oarte mult, ceea ce ace di icil includerea acestora +n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta din urm +ncercAnd s identi ice acele caracteristici ale produselor sau ser&iciilor care satis ac pre erinele unui numr oarte mare de clieniP alt aspect porne(te de la rspunsul la urmtoarea +ntre"areI :Este calitatea ec=i&alent cu satis acia clientului?<. *spunsul este cu mare pro"a"ilitate negati&. . persoan poate admite c automo"ilul Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satis acia poate i mai "un +n ca5ul unui automo"il CMF. 6e mai pot aminti, +n acest conteDt (i succesele de cas ale unor ilme de :proast< calitate, dar pre erate de un pu"lic larg. Acest mod de a"ordare, su" orma primului aspect poate constitui "a5a unui sistem de management al calitii. + ,efinire ba.at" pe producie 0procese1, pune accent +n primul rAnd pe inginerie, pe metodele (i te=nicile de producie care promo&ea5 de iniia uni&ersal a :con ormitii cu standardele<. 6tandardele sau speci icaiile produsului sunt sta"ilite prin proiectare, iar orice a"atere de la acestea +nseamn o reducere a calitii. Acest concept este &ala"il atAt pentru produse cAt (i pentru ser&icii. 0imitele acestei a"ordri, de5a&antajele pornesc de la aptul c percepia calitii la ni&elul clientului este asociat cu con ormitatea a de standarde. /unerea accentului pe proiectarea (i producerea unui produs de +ncredere, are ca o"iecti& reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput +n mod limitat. 7irmele ac in&estiii +n +m"untirea proiectrii (i produciei pAn cAnd aceste costuri +n cre(tere egalea5 costul noncalitii, al re"uturilor. Aceast a"ordare este +n contradicie cu conceptul lui /=. $ros"N, dup careI :$alitatea este gratuit<. 2 ,efinirea calit"ii ba.at" pe valoare, operea5 cu termenii de cost (i pre, la care se adaug (i alte atri"ute. Ast el, deci5ia de cumprare este "a5at pe calitatea Gindi erent cum este ea de initH la un pre accepta"il. Nu +ntotdeauna produsul de cea mai "un calitate are cea mai mare &aloare, aceast caracteristic este atri"uit produsului sau ser&iciului care se cumpr cel mai "ine. A"ordarea corect a calitii nu se poate ace prin ignorarea rec&ent a ser&iciilor legate de produs. Am"alajul adec&at, transportul la timp (i e icient, a"ilitatea de a se +ncadra +n standardele de li&rare, comunicaiile etc. au o importan la el de mare ca (i calitatea produsului. $lienii de inesc calitatea nu numai pe "a5a caracteristicilor produselor ei ci pe +ntreaga lor eDperien cu irma. Multe irme a"ordea5 +nc satis acia clienilor +ntr@un mod +ngust, re erindu@se eDclusi& la calitatea produselor. 18

Desigur se pune iresc +ntre"area. care din aceste a"ordri este cea corect? /entru a o"ine rspunsul tre"uie s se in seama de aspectele calitii, respecti& de tipul de a"ordare eDistent +n cadrul di eritelor unciuni ale organi5aiei, care pot constitui (i surse de con lict. De eDempluI unciunea de marBeting consider c cel mai important aspect ale calitii este per ormana produsului, ser&iciile centrate pe dorinele consumatorilor, dar aceasta determin cre(terea costurilor, +n timp ce unciunea producie urmre(te alinierea la speci icaii, standarde (i reducerea costurilor. 6e cunoa(te c :ceea ce nu poi msura nu poi conduce e icient<, lucru &ala"il (i pentru calitate.

1.4. $A0-TATEA $A %- $.N$E/T AC6.02T %- *E0AT-T

$alitatea are o &arietate de +nelesuri, am"igue (i contradictorii de multe ori, +ntrucAt ea poate i olosit atAt ca (i concept a"solut cAt (i relati&. & Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu "untatea, rumuseea, ade&rul, etc., este un ideal care eDclude compromisul. Ea este eDpresia celor mai +nalte standarde care nu pot i dep(ite. *aritatea (i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii, de init +n mod a"solut. $alitatea a"solut este olosit pentru a crea statut (i a&antaj competiti&, cAnd o di ereniere clar +ntre cei care dein aceste lucruri de calitate (i aceia care nu@(i pot permite calitatea. :$alitatea +nalt< sau :calitatea de &Ar < sunt dou noiuni sinonime. Acest concept al calitii este +n esen elitist. /rin prisma acestei de iniii doar puine organi5aii sunt capa"ile s o ere :calitate +nalt<. $onceptul a"solut al :+naltei caliti< nu se potri&e(te prea mult cu iloso ia Managementului $alitii Totale (i cu asigurarea calitii. 2tili5area acestui concept ajut organi5aiile +n promo&area imaginii +n relaiile cu pu"licul (i +n promo&area ideii de calitate. / Calitatea ca i concept relativ $alitatea +n sens te=nic, olosit ca (i un concept relati& constituie "a5a asigurrii calitii (i a Managementului $alitii Totale. $onceptul relati&, consider calitatea nu ca un atri"ut al unui produs E ser&iciu ci ca o trstur atri"uit acestora. >n timp ce conceptul a"solut al calitii este unul etilist, conceptul relati& este mai degra" egalitarist. $eea ce ace ca un produs sau ser&iciu s ie considerat de calitate, este con ormitatea la standardele presta"ilite prin proiectare la care se adaug ni&elul a(teptat de ctre clieni.

1.'. $.N$E/T20 /*.$ED2*A0 %- T*AN67.*MA4-.NA0 A0 $A0-T34-$onceptul relati& al calitii are dou aspecte. /rimul se re er la :con ormitatea cu speci icaiile predeterminate<, la aptul dac produsul sau ser&iciul corespunde a(teptrilor. Deci acest aspect se re er la :msurare< (i este speci ic modului de a"ordare a calitii pentru productor, iind numit (i :conceptul procedural al calitii<. $alitatea este demonstrat de ctre productor printr@un sistem de asigurare a calitii reali5at +n concordan cu standardul internaional -6. #888. $onceptul procedural pune "a5a pe de inirea unor sisteme (i proceduri care s se constituie +n metoda cea mai potri&it pentru a produce output@uri standardi5ate (i de calitate. Esena acestui concept este de a do&edi aptul c produsul sau ser&iciul corespunde speci icaiilor prederminate. Asigur aptul c acti&itile sunt con orme cu a(teptrile. *e5ultatele pot i msurate cu ajutorul unor indicatori de per orman. $alitatea +n acest mod de a"ordare const +nI a demonstra, a accepta i a raporta $el de@al doilea aspect se re er mai puin la sisteme (i proceduri (i mai mult la trans ormarea organi5aional, numindu@se conceptul :de trans ormare a calitii<. Acest 11

concept se "a5ea5 pe ne&oia de a ace o organi5aie orientat ctre clieni (i mai puin ctre produs E ser&iciu. /e lAng aspectele msura"ile ale calitii acest concept integrea5 (i aspecte intangi"ile ale calitii Gde eDempluI ser&iciile ctre clieni, responsa"ilitatea socialH. EDperiena a demonstrat c pe lAng aspectele procedurale ale calitii care sunt eseniale (i necesare, (i care nu sunt su iciente pentru a asigura idelitatea clienilor tre"uie s se acorde atenie (i calitii ser&iciilor urni5ate lor. Trans ormarea calitii se o"ine nu doar prin sisteme (i proceduri ci (i prin determinarea cerinelor clienilor (i construirea unor structuri (i a unei culturi organi5aionale care moti&ea5 angajaii s le +ndeplineasc. >n timp ce conceptul procedural se re er la :a do&edi<, cel de trans ormare se re er la :a +m"unti<. $oncepia organi5aional "a5at pe o cultur a calitii consider procesul de +m"untire continu ca iind elementul de "a5 al acti&itii de o"inere a calitii. 6e armoni5ea5 +n acest mod cerinele clienilor cu dorina de implicare a angajailor. ."iecti&ul propus este de a atinge eDcelena +n condiiile punerii clientului +n prim plan. >n acest conteDt cultura calitii este o uncie a moti&rii personalului (i a leaders=ipului +ntr@o &i5iune ocali5at pe clientul intern. $ele dou concepte :procedural< (i de :trans ormare< joac un rol important +n +nelegerea calitii, care tre"uie &5ut nu doar ca un set de sisteme (i proceduri "ine de5&oltate (i +nelese ci (i ca o :cultur a calitii<, care +nseamn orientare ctre clieni (i +n care angajaii au responsa"ilitatea pentru calitatea muncii lor.

1.). *E0A4-A D-NT*E $A0-TATE %- /E*7.*MAN4A >N A7A$E**elaia dintre calitate (i per orman +n a aceri, eDprimat prin pro ita"ilitate (i cota de pia, a cut o"iectul multor studii. >n acest sens amintim studiul e ectuat de :6trategic /lanning -nstitute o $om"ridge, Massac=ussetts, pe !888 de irme din domeniul produciei (i ser&iciilor, a crui conclu5ie este urmtoareaI $alitatea este actorul esenial, care determin cota de piaP . calitate superioar +nseamn o cot de pia mai mare (i o pro ita"ilitate garantat, ceea ce demonstrea5 legtura puternic dintre calitate (i pro ita"ilitate. 7irmele care o er o calitate superioar le dep(esc clar, pe pia, pe cele care o er calitate in erioar. /roductorii caut s@(i di erenie5e produsele prinI ciclu de &ia, disponi"ilitate (i alte atri"ute ale calitii. $alitatea determin nu numai sporirea pro ita"ilitii (i cre(terea cotei de pia, dar (i cre(terea economic GO. E. *oss, 1##4H. 0egtura dintre calitate (i per orman +n a aceri este pre5entat +n ig.1.2.

12

A&antaj pre

$ a li t a t e a c e r u t de consum ator

$ ota de p ia
E C O N O ! II

T a lo a r e a o e r i t c o n s u m a t o r u lu i
$ a l it a t e a c e r u t d e c o n su m a to r (i sp e c . d e p r o ie c t a r e

/ r o i t a " i li t a t e (i cre(tere

/ r o d u c t i& it a t e

$ a li t a t e a c o n o r m c u s p e c i i c a i i le

$ osturi reduse

6 c d e r e a c o s t u lu i c a li t i i

In v e s t i ii n n b u n t ir e a a lit ii

Fig.1.2. Legtura calitate-performan n afaceri

A(a cum se o"ser& +n ig.1.2., calitatea determin cre(terea competiti&itii pe pia. Ea include atAt calitatea perceput de ctre consumator cAt (i calitatea intern Gcon ormitatea cu standardele interne ale produselor (i ser&iciilorH. >ntre calitatea intern (i costuri eDist o strAns legtur. /=. $ros"N arat +n acest sens :calitatea este gratuit<. /e msur ce calitatea se +m"unte(te, se o"ine o reducere a costurilor, o cre(tere a cotei de pia (i a pro ita"ilitii, ceea ce o er surse pentru in&estiii &iitoare, +n +m"untirea calitii. Acestea &or i orientate +n domenii ca cercetare (i de5&oltare. >m"untirea calitii interne, cAt (i a celei eDterne Ga(teptrile clienilorH are ca e ect nu numai reducerea costurilor a erente sla"ei caliti sau noncalitii ci (i cre(terea cotei de pia (i a pro ita"ilitii. . calitate superioar are ca e ectI cre(terea loialitii consumatorului a de produsP cre(terea cotei de piaP reducerea reclamaiilor (i a cererilor, de :ser&ice< +n garanieP o"inerea de preuri mai mari pe piaP producti&itate (i pro ita"ilitate mai mare.

1.,. -M/E*AT-TE0E $A0-T34--mperati&ele calitii repre5int atAt g=id cAt (i ore moti&atoare care determin organi5aiile s adopte o po5iie acti& re eritoare la pro"lemele calitii. $ele mai importante imperati&e ale calitii sunt urmtoareleI 1!

& Imperativul le3at de satisfacerea cerinelor clienilor 6e "a5ea5 pe aptul c satis acerea cerinelor clienilor eDterni este condiia supra&ieuirii sigure pe pia a irmei. AtAt managerii cAt (i ceilali angajai tre"uie s ie preocupai de urni5area celor mai "une produseEser&icii. >n acela(i timp managementul irmei tre"uie s in seama de aptul c e iciena (i e icacitatea irmei depinde nu numai de satis acia clienilor eDterni dar (i de gradul de moti&are a angajailor Gclieni interniH pentru implicarea lor +n o"inerea calitii. / Imperativul profesional 6e re er la datoria tuturor mem"rilor organi5aiei implicai +n acti&itile (i procesele care contri"uie direct sau indirect la o"inerea produselor E ser&iciilor pentru o erirea unor standarde +nalte de calitate clienilor. /ro esionalismul implic un interes a de ne&oile (i dorinele clienilor (i o o"ligaie pentru olosirea celor mai "une meteode (i practici +n o"inerea calitii. Datoria pro esional de a +m"unti calitatea produselor E ser&iciilor, plasea5 o mare rspundere pentru lucrtorii (i managerii irmei, pentru a opera cu cele mai +nalte standarde posi"ile. * Imperativul competitiv 4 le3"tura cu concurenii $ompetiia este realitate atAt +n lumea a acerilor cAt (i +n alte domenii cum ar i sntatea, educaia etc. /ro&ocarea competitorilor impune orientarea organi5aiei pentru +m"untirea calitii produselor E ser&iciilor (i a mecanismelor lor de li&rare. Managementul $alitii Totale are un rol decisi& pentru supra&ieuirea sigur a irmei pe pia, a&And +n &ederea orientarea tuturor acti&itilor (i proceselor ctre consumatori (i concentrarea ctre cerinele acestora (i ctre mecanismele de urni5are care asigur rspunsul la ne&oile (i dorinele acestora. $ompetiti&itatea impune strategii corespun5toare +n cadrul crora calitatea joac un rol important, di ereniind clar irma de concurenii ei. $alitatea poate i uneori singurul actor de di ereniere pentru o organi5aie. $oncentrarea ctre ne&oile consumatorilor, ca element de "a5 al calitii, este unul din +nelesurile sinonime ale competiiei (i supra&ieuirii. + Imperativul rentabilit"ii . irm nu poate supra&ieui +n mod sigur pe pia r pro it. *enta"ilitatea +nseamn reali5area unei marje de pro it accepta"il, dar o"inerea acesteia nu este posi"il r satis acerea ne&oilor (i dorinelor clienilor, r produseEser&icii de calitate. A(a cum arat speciali(tii, irmele care reali5ea5 produse la +nalte standarde de calitate pot o"ine preuri mai mari decAt competitorii lor (i deci pro it mai mare. Desigur renta"ilitatea poate i o"inut (i prin mrirea cotei de pia, respecti& prin atragerea de noi clieni olosind cu succes strategia +m"untirii calitii alturi de strategia preurilor. . irm de succes tre"uie s@(i ating o"iecti&ul de renta"ilitate cu un anumit ni&el al costurilor cu ec=ipamente (i personal competiti&. 2 Imperativul responsabilit"ii 4 le3"tura cu comunitatea 7irmele tre"uie s respecte impunerile legislati&e, tot a(a cum tre"uie s demonstre5e clienilor +naltele standarde ale calitii produselor E ser&iciilor o erite. Managementul $alitii Totale susine imperati&ul responsa"ilitii prin olosirea unor o"iecti&e (i re5ultate msura"ile ale proceselor (i prin urni5area unor mecanisme pentru +m"untirea acestor re5ultate. >m"untirea calitii de&ine din ce +n ce mai important pe msura reali5rii unui control cAt mai e icient asupra propriilor acti&iti (i procese. 7irma tre"uie s demonstre5e c este capa"il s urni5e5e constant produseEser&icii de calitate clienilor si, ceea ce +nseamn tocmai responsa"ilitate. E(ecul +n a reali5a unul din aceste imperati&e poate duce la pro"leme legate de "una uncionare (i supra&ieuire a irmei pe termen mediu (i lung. 7irmele care +nregistrea5 e(ec +n urni5area celor mai "une produseEser&icii +(i &or pierde clienii care &or opta pentru concurenii lor. AtAt pentru lumea a acerilor cAt (i pentru celelalte domenii de acti&itate +m"untirea calitii nu mai este o opiune, ea este o necesitate.

14

$A/-T.020 ---

CONCEPTE ALE !ANA"E!ENTULUI CALIT#$II TOTALE

/entru a de ini Managementul $alitii Totale, tre"uie s de inim mai +ntAi conceptele c=eieI produs, caracteristicile produsului, clienii, satis acia clienilor.

!.1. /*.D2620
O. Ouran de ine(te produsulI :re5ultatul o"inut +ntr@un proces<. >n domeniul economic la care ne &om re eri cu preponderen +n cartea de a, produsul este de init prin "unuri (i ser&icii. Termenul de :produs< cuprindeI 5unurile materiale6 aparatur electronic, auto&e=icule etc. Serviciile6 acti&iti prestate pentru clienii eDterni Gtransport, termo icare, telecomunicaii, asigurri, "nci, +n&mAnt etc.H. 6er&iciile includ (i acti&iti prestate +n interiorul irmelor care produc "unuri materiale GmarBeting, logistic, inane ; conta"ilitate, cercetare, personal, +ntreinerea ec=ipamentelor de protecie etc.H. Acestea sunt adesea denumite ser&icii auDiliare. Soft7are6 program pentru calculator, un raport, o instruciune, planuri, sugestii etc. >n 6*. -6. 9482, conceptul de produs cuprindeI servicii, hard7are, materiale, procesate, soft7are, sau o com"inaie a acestora. 2n produs poate i material sau imaterial GeDempluP cuno(tine sau concepte sau o com"inaie a acestoraH. 2n produs poate i intenionat Go o ert ctre clieniH sau neintenionat GeDemplu, un poluantH. Acela(i standard de ine(te ser&iciul ast el. :un re5ultat de acti&iti la inter aa dintre urni5or (i client, precum (i de acti&iti interne ale urni5orului pentru satis acerea necesitilor clientului<.

!.2. $A*A$TE*-6T-$-0E /*.D26E0.* %- 6E*T-$--0.*

. caracteristic a produsului este o proprietate a acestuia destinat s rspund anumitor ne&oi ale clienilor, respecti& s asigure satis acerea cerinelor lor. $aracteristicile pot iI tehnice, se re er la produse (i ser&iciiP consum de com"usti"il sau energie, dimensiunea unei componente mecanice, uni ormitatea &oltajului +n urni5area energiei electrice etc.P alte forme6 promptitudine +n li&rri, +ntreinere u(oar, ama"ilitatea personalului etc. Au eDistat numerose +ncercri de codi icare a conceptului de calitate, de ela"orare a unor grile de msurare a calitii produselor (i ser&iciilor, respecti& de msurare a per ormanelor acestora. Desigur caracteristicile de calitate sunt di erite pe tipuri de domenii de acti&itate respecti& pe tipuri de irme (i pe di erite segmente de pia, ceea ce generea5 o strategie segmentat a calitii. De eDemplu, o list de caracteristici, dimensiuni, pentru msurarea calitii "unurilor de larg consum (i modul cum acestea in luenea5 calitatea este pre5entat +n ta"elul !.1. Tabel %.1. 1'

Cara teristi i& Di'ensiuni Pro(us Performana

Aspe te ale alitii

/lecri la timp a trenurilor, a&ioanelor, Tite5a autoturismelor, sistemele de rAnare. Telecomanda la aparatur electronic. $arduri la supermarBet. A"sena reparaiilor +n garanie. *spuns prompt +n urni5area ser&iciului. 7urni5orul respect cererile. *espectarea standardelor impuse de clieni. 1aranie de ! ani la produs. Durat mare de uncionare +ntre dou de eciuni. *spuns prompt pentru reclamaii (i in ormaii pri&ind reparaiile. Timp scurt de re5ol&are a reparaiilor. Design@ul produsului. Am"iana unui restaurant. Aroma par umului. Automo"ilele germane &ersus cele rance5e. 2ni&ersitatea A este mai "un decAt uni&ersitatea C. Doctorul $ este mai "un decAt doctorul C.

!ccesorii Si3urana Conformitate ,urabilitate Posibilitate de reparare Estetica Calitatea perceput"

Nici una din aceste caracteristici, dimensiuni, nu este pri&it i5olat. Aprecierea calitii depinde de una sau mai multe com"inaii a acestora, ceea ce +nseamn c di erenierea "a5at pe calitate tre"uie s ai" la "a5 a(teptrile clientului. Asociaia American a $ontrolului $alitii a identi icat o serie de actori care in luenea5 deci5ia de cumprare, iar importana lor este e&aluat pe o scal de la 1 la 18 Gta"elul !.2.H. Tabelul %.). *a tori are i'ple'entea+ (e i+ia (e I'portana u'prare /er ormana produsului E ser&iciului #,!, *e5istena #,8! 2(or de reparat 9,98 6er&ice@ul 9,)2 1arania 9,1! /reul 9,11 2(or de utili5at 9,8# Aspectul ,,'4 Numele irmei GMarcaH ),8#
G6ursaI O. E. *oss, Total MualitN Management, 1##4, p. 188H.

*e eritor la calitatea ser&iciilor putem spune c eDist 18 caracteristici care determin satis acia clienilor Gta"el !.!.H. Tabel %.%. Aspe tul 8an3ibilitatea !o(ul (e 'ani,estare -per epie. /re5ena suportului material, a personalului (i a suportului de comunicare. 1)

Fiabilitatea 9apiditatea Competena Curtoa.ia Credibilitatea Securitatea !ccesibilitatea Comunicarea Cunoaterea clientului

$apacitatea de a reali5a ser&iciul corect de la +nceput. $apacitatea de a reali5a ser&iciul +n detaliile accepta"ile pentru clieni. /ersonalul posed in ormaiile (i capacitile necesare pentru reali5area ser&iciului. /oliteea, ama"ilitatea (i respectul personalului a de client. $redi"ilitatea (i onestitatea irmei de ser&icii. A"sena pericolului, riscului (i +ndoielii +n momentul utili5rii ser&iciului. 2(urina cu care clientul poate utili5a ser&iciul +n momentul +n care el o dore(te. $lientul este in ormat +ntr@o lim" pe care o +nelegeP ni&elul de percepie din partea irmei. E orturile depuse de irm +n scopul +nelegerii clienilor (i a ne&oilor acestora.

>n domeniul prestrilor de ser&icii, percepia clienilor cu pri&ire la calitate este +ngreunat de caracterul intangi"il al acestora. Din aceast cau5 irmele din domeniul ser&iciilor tre"uie s depun e orturi pentru a@(i +ncAnta clienii, pentru a@i ser&i prompt. Aceast concepie poate i sinteti5at +n dou reguli de "a5I *egula 1. Clientul nu 3reete niciodat" *egula 2. ,ac" clientul 3reete vreodat", recitete prima re3ul" Drept urmare, irmele tre"uie s ie preocupate de +m"untirea sistemului de identi icare a cerinelor clienilor (i a criteriilor (i actorilor care determin satis acia lor, tre"uie s anticipe5e cerinele clienilor, s &eri ice permanent satis acia dup consum.

!.!. $0-EN4-- %- .*1AN-UA4-A

2n client este orice persoan care su er o in luen din partea produsului sau a procesului. O. .aBland G1##2H de ine(te clientulI :oricine care este "ene iciar sau intr +n contact cu un produs sau proces<. /otri&it 6*. -6. 9482, clientul repre5int :un destinatar al unui produs urni5at de ctre urni5or<. 7urni5orul repre5int o organi5aie G irmH care li&rea5 G urni5ea5H un produs clientului. Acela(i standard de ine(te or3ani.aia, :o companie, corporaie, +ntreprindere sau instituie sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, pu"lic sau particular, care are propriile sale unciuni (i propria sa administraie<. %tiina managementului de ine(te organi5aiaI :o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr@un regulament sau statut +n &ederea reali5rii unei acti&iti organi5ate<. Muli speciali(ti consider c o organi5aie tre"uie s +ndeplineasc un numr minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoareleI organi5aia se compune din cel puin doi indi&i5i, care se consider pri ale grupuluiP eDist cel puin un o"iecti& Gstarea inal dorit sau re5ultatulHP mem"rii grupului lucrea5 deli"erat +mpreun pentru a o"ine partea lor de re5ultate Go"iecti&eH. Deci, putem a irma c o organi5aie repre5int un grup de oameni ale cror acti&iti sunt +n mod con(tient (i deli"erat coordonate ctre un o"iecti& sau mai multe o"iecti&e comune. 7irmele din domeniul a acerilor, spitalele, clu"urile sporti&e, uni&ersitile, instituiile pu"lice etc. sunt organi5aii, ele se caracteri5ea5 prin trsturi comuneI 1,

 au un scop "ine de init, care poate i de init ca un singur o"iecti& GintH, +n ca5ul organi5aiilor mici sau ca un ansam"lu "ine ierar=i5at de o"iecti&e, +n ca5ul organi5aiilor mariP toate sunt constituite de ctre oameniP iecare +n parte are o structur proprie care de ine(te (i limitea5 comportamentul mem"rilor siP toate organi5aiile sunt construite +n jurul clienilor lor. /ornind de la rolul clienilor pentru asigurarea competiti&itii organi5aiei, putem de ini (i organi5aia economic, +ntreprinderea sau irma ast el :un grup de acti&iti umane, respecti& e ortul conjugat al unor indi&i5i, care are ca scop satis acerea ne&oilor consumatorilor Gclieni eDterniH (i maDimi5area pro iturilor, acti&iti care se repet +n timp (i a cror eDisten depinde +n mod esenial de &An5area produselor sau ser&iciilor<. >n lucrarea de a &om olosi termenul de organi5aie atAt pentru organi5aiile din lumea a acerilor G+ntreprinderi, irme, companiiH cAt (i pentru organi5aiile din celelalte domenii. $onceptul de $alitate Total (i cel de Managementul $alitii Totale ac distincie clar +ntre clienii eDterni (i clienii interni ai unei organi5aii. Clienii e(terni, +nseamn "ene iciarii direci Gutili5atoriiH sau consumatorii inali. El su er in luena produsului dar nu sunt mem"ri ai irmei care reali5ea5 produsul. $onceptul de clieni eDterni cuprinde clienii propriu@5i(i sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele gu&ernamentale de reglementare (i pu"licul care poate i a ectat de produsele nesigure +n eDploatare sau de cele duntoare pentru mediu. Clienii interni, su er in luena produsului (i sunt +n acela(i timp mem"ri ai irmei care reali5ea5 produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii +i de ine(te :clieni< (i includ managementul irmei, (i angajaii grupai +n di erite compartimente organi5aionale de management (i de producie. >n literatura de specialitate se olose(te termenul de consumator pentru cumprtorii produselorEser&iciilor. Este &or"a de consumatorii primari. >n lucrare &om olosi conceptul de clieni +ntrucAt el cuprinde pe lAng consumatorii primari G"ene iciarii direciH (i alte categorii de consumatori secundari cum ar i societatea Ggu&ernulH, comunitatea local (i alii. /e msur ce dimensiunea acti&itilor irmei cre(te, numrul clienilor cre(te de asemenea. Acest apt impune clasi icarea clienilor +ntr@un mod care s acilite5e sta"ilirea prioritilor (i alocarea resurselor. O. Ouran G2888H clasi ic clienii prin separarea celor puini, dar &itali, de cei muli (i utili. Acest lucru se poate reali5a cu anali5a /areto, care presupuneI completarea listei clienilorP ierar=i5area clienilor +n ordinea importaneiP identi icarea clienilor puini dar &italiP identi icarea clienilor muli (i utili. -denti icarea clienilor puini (i &itali se poate ace +n uncie de &olumul de &An5ri, de inter aele c=eie +n ca5ul ser&iciilor GeDemplu, la o "anc uncionar ; deponentP la un =otel recepioner ; turist, la un maga5in &An5tor ; cumprtor etc.H sau de e ectele semni icati&e EDemplu, clienii care sunt sursa &eniturilor irmeiP pu"licul care este in luenat de climatul +n care lucrea5 irmaP inspectorii care tre"uie s respecte cerine o"ligatoriiP utili5atorii inali care asigur un eed"acB despre olosirea produsului etc. $lienii muli (i mruni se constituie din urmtoarele categoriiI consumatoriiP lucrtoriiP pu"licul. Consumatorii sunt cumprtorii unui &olum mic de produse pentru u5 propriu. $onsumatorii Gclienii eDterniH sunt importani pentru multe domenii, inclusi& pentru gigani din domeniul, utilitilor pu"lice, administraiei de stat, lanuri de supermaga5ine etc. >ntrucAt olosesc produsele, consumatorii ajung s ie "ine in ormai asupra calitii lor. 19

Nimeni nu (tie mai "ine despre condiiile +n care produsul este eDploatat, neglijat sau olosit incorect decAt consumatorii. Acest apt determin o serie de percepii de tipulI decid s cumpere sau s nu cumpere +n &iitorP comunic unii cu alii despre produsP generea5 idei care pot ajuta productorii (i distri"uitorii s satis ac mai "ine cerinele clientului. #ucr"torii, se re er +n general la angajaii care nu au atri"uiuni de control (i nu sunt de specialitate. >n irmele de producie, muli lucrtori muncesc +n ateliere de eDecuie, +n irmele de ser&icii muli lucrtori sunt angajaii din linia +ntAi. >n am"ele tipuri de irme categoria de lucrtori cuprinde (i personalul de +ntreinere, uncionarii, personalul din administraie etc. 0ucrtorii au un rol =otrAtor +n o"inerea calitii, ei tre"uie pri&ii ca (i clieni interni. Desigur rolul lucrtorilor +n o"inerea calitii este in luenat de moti&aie, ni&elul de cali icare, starea ec=ipamentelor de producie, sprijinul acordat de ser&iciile auDiliare, e icacitatea aciunilor manageriale etc. Publicul urmre(te (i aprecia5 comportamentul irmei ca mem"ru al comunitii. Modul +n care este pri&it irma, imaginea ei +n rAndul pu"licului contri"uie la crearea unui climat organi5aional a&ora"il sau mai puin a&ora"il +n uncionarea ei, cu e ecte directe +n +ndeplinirea o"iecti&elor. *e5ult c pu"licul tre"uie considerat client c=iar dac mem"rii si nu sunt clieni direci pentru irm. Clienii au o uncie unic +n determinarea calitii. /entru a re5ol&a o parte din aceste pro"leme, tre"uie s se asigure moti&area atAt a clienilor eDterni cAt (i a clienilor interni. Este important s se identi ice ce se o er (i ce se a(teapt +n primul rAnd din partea clienilor eDterni. /entru a de ini cerinele clienilor interni tre"uie s internali5m relaia : urni5or@ client< +n cadrul structurii organi5aionale.

!.4. 6AT-67A$4-A $0-EN4-0.*

O. Ouran arat c satis acia clienilor este re5ultatul o"inut atunci cAnd caracteristicile produselor rspund ne&oilor clienilor. >n general, este sinonim cu satis acia legat de produs, care, la rAndul ei stimulea5 &anda"ilitatea. -mpactul principal se mani est asupra cotei de pia (i +n consecin asupra &enitului din &An5ri. 2n client +(i ormea5 o opinie proprie asupra &alorii produsului (i acionea5 pe "a5a ei. 6atis acia legat de produs +(i are originea +n caracteristicile produsului (i constituie moti&ul pentru care clienii +l cumpr. -nsatis acia +(i are originea +n de eciuni (i constituie moti&ul pentru care clienii ac reclamaii. EDist multe produse care nu produc insatisfacie, ele ac ceea ce productorii sau urni5orii spun c &or ace. Totu(i nu sunt &anda"ile dac unele dintre produsele concurente urni5ea5 o satis acie mai mare. 6atis acia clientului repre5int o uncie determinat de compararea per ormanelor Gre5ultatelorH percepute ale unui produs cu a(teptrile clientului. A(teptrile clientului iau na(tere pe "a5a eDperienei anterioare, a a irmaiilor cute de ali clieni (i a in ormaiilor (i promisiunilor &enite din partea irmei productoare sau prestatoare de ser&icii (i a concurenei. Dac o irm ridic a(teptrile clienilor la un ni&el prea +nalt, este oarte posi"il ca ei s ie de5amgii +n cele din urm. Dac +ns ni&elul a(teptrilor clienilor este prea sc5ut, irma nu &a putea atrage o clientel prea numeroas. Managementul $alitii Totale, +n ceea ce pri&e(te satis acerea ne&oilor (i dorinelor clienilor, necesit re5ol&area urmtoarelor aspecteI de inirea (i +nelegerea a acerii pe care irma dore(te s o reali5e5eP +nelegerea ne&oilor clienilorP +nelegerea pieei, a mediului competiti&P 1#

 de5&oltarea unor planuri (i programe, "ine undamentate, pentru reali5area o"iecti&elor strategice (i tactice de calitate. Din punctul de &edere al irmei, satis acia clienilor este re5ultatul unui sistem compus din trei componenteI procesele E operaiile irmeiP angajaii irmei, managementul resurselor umaneP a(teptrile clienilor. E iciena acestui sistem este +n uncie de cAt de "ine sunt integrai ace(ti actori G ig.!.1.H. A(teptrile clienilor

6atis acia clienilor .peraiile irmei Angajaii Managementul resurselor umane

Figura 3.1.: Satisfacia clienilor.

Aria comun G=a(uratH repre5int gradul satis aciei clienilor. ."iecti&ul este lrgirea maDim a acestei arii ast el +ncAt +n inal s se ajung la suprapunerea cercurilor +ntr@un sistem integrat. 1radul +n care se reali5ea5 acest lucru depinde de e iciena procesului, competiti&itatea personalului, determinrii a ceea ce constituie satis acie. $a la orice sistem este necesar (i un anumit control care se "a5ea5 pe standarde sta"ilite, pe per orman msurat, pe identi icarea &ariaiilor +ntre standarde (i per ormane (i pe corectarea erorilor.

%./.1. *a torii are (eter'in satis,a ia lienilor

/ro"lema satis aciei clienilor se reduce la a asigura clieni satis cui la a (ti cAnd ace(tia eDist (i la a@i pstra +n acest el. $el mai e&ident mod de a cunoa(te dac clienii sunt satis cui sau nu, este de a@i +ntre"a. /e "a5a unui studiu de pia, se pot identi ica indicatorii c=eie pentru satis acia clienilor. $ei mai importani sunt urmtoriiI 6tandarde de ser&icii "a5ate pe a(teptrile clienilorP >nelegerea a(teptrilor clienilorP meticulo5itateEo"iecti&itateP tipuri de clieniP trsturi ale produsuluiEser&iciuluiP >mputernicirea angajailor din prima linieP 6uportul angajailor din prima linie printr@o in rastructur adec&at GstrategicHP Atenie la angajarea, antrenarea, atitudinea (i morala angajailor din prima linieP Ni&ele mari de satis acie, prin premii ctre clieniP 6isteme de ser&icii ctre clieni :proacti&e<P Managementul relaiilor cu clienii :proacti&<P 2tili5area tuturor modurilor de o"inere a in ormaiilorI studiiP urmrirea produsuluiEser&iciuluiP reclamaiiP angajaiP $ererile re eritoare la calitate a di eritelor segmente de piaI studii care pri&esc clienii cureniP angajament ctre clieni Go"inerea +ncrederii acestoraH.

28

%./.). !surarea satis,a iei lienilor

-nteresul crescut pentru msurarea satis acia clienilor e re lectat +n eDistena unui numr mare de irme de consultan speciali5ate +n aceast acti&itate. Multe irme msoar satis acia clienilor +n uncie de numrul de reclamaii primite de la clieni. Aceast a"ordare are mai multe de5a&antajeI pune accentul pe aspectul negati&, msurAnd mai degra" insatis acia decAt satis aciaP msurtorile se "a5ea5 pe reclamaiile unor grupuri mici (i pot a&ea ca re5ultat sc=im"ri costisitoare (i nu neaprat necesareP EDist dou etape de "a5 +ntr@un sistem de msurare a satis aciei clienilor. 1. de5&oltarea unor indicatori c=eie ai satis aciei clienilorP 2. colectarea in ormaiilor re eritoare la satis acia clienilor. -ndicatorii c=eie ai satis aciei sunt constituii din calitatea o erit de irm prin produseleEser&iciile sale (i din modul de li&rare a produselorEser&iciilor irmei. /rincipalele in ormaii pe care sistemul este proiectat s le urmreasc sunt a(teptrile clienilor (i percepiile irmei cu pri&ire la a(teptrile clienilor. . serie de domenii s@ar putea lua +n considerare ca indicatori pentru msurarea satis aciei clienilor. Acestea suntI re5ultatele producieiP satis acieP +ncredereP reputaia urni5oruluiP curtoa5iaEcomportament prietenos al angajailorP siguranaEriscul ser&iciuluiP procedurile de acturareP promptitudinea de rspuns la cereriP competenaP respectul pentru sentimenteleEdrepturile clientuluiP dorina de a@l asculta pe clientP onestitateP a"ilitatea de a comunica +n lim"aj clar etc. Ace(ti indicatori, dac se potri&esc acti&itii irmei, sunt con&ertii +n sisteme de urni5are care satis ac a(teptrile clienilor.

%./.%. Cara teristi ile lientului satis, ut

>n general, o irm poate rspunde cererilor clienilor, o erindu@le acestora ceea ce solicit, ceea ce le tre"uie sau ceea ce le este +ntr@ade&r necesar. 7iecare din aceste ni&eluri implic un studiu mai apro undat al pieei, care &a a&ea ca re5ultat inal cre(terea discernmAntului cumprtorilor. Elementul c=eie al unui marBeting cu ade&rat pro esionist const +n a &eni +n +ntAmpinarea ne&oilor reale ale clienilor +ntr@un mod mai e icient decAt concurena. 6e poate pune +ntre"area de ce se acord atAta importan satis acerii clienilor &i5ai. >n primul rAnd, deoarece &An5rile unei irme depind de dou categorii de clieniI cei noi (i cei &ec=i. Este mult mai di icil (i costisitoare atragerea de clieni noi, decAt pstrarea celor &ec=i, iar secretul pstrrii clientelei const +n satis acerea ne&oilor acestora. 2n client satis cutI $umpr mai mult (i rmAne : idel< mai mult timp. $umpr produsele noi sau cele +m"untite pe care irma le lansea5. 7ace o reclam po5iti& irmei (i produselor ei. Acord mai puin atenie produselor (i reclamei concurenei (i este mai puin in luienat de actorul pre. . er irmei idei de produse sau ser&icii noi. 6er&irea sa cost mai puin decAt cea a unui nou client, deoarece raporturile &An5tor ; cumprtor au de&enit ce&a o"i(nuit. De eDemplu, conducerea irmei ToNota (i@a propus mai mult decAt satis acerea clienilorI :."iecti&ul nostru dep(e(te simpla satis acere a ne&oilor clientului. Noi &rem s ne +ncAntm clienii<. Este +ntr@ade&r o a"ordare oarte am"iioas care poate constitui secretul marilor marBeteri. 2n client +ncAntat de produs repre5int un mijloc de pu"licitate mult mai e icient decAt orice reclam prin mass@media. >n acest el, pentru orice irm apare necesitatea de a msura +n mod regulat gradul de satis acie a clienilor. Ei pot i satis cui, destul de satis cui, indi ereni, destul de 21

nesatis cui, total nesatis cui. 7irma tre"uie s a le care sunt cau5ele satis aciei sau insatis aciei clienilor pentru a@(i +m"unti pe &iitor o erta.

!.'. 6AT-67A$4-A $0-EN4-0.* -NTE*N$lienii interni sunt (i ei importani pentru Managementul $alitii Totale. Ace(tia sunt angajaii, acti&itile (i unciunile irmei, compartimentele organi5atorice Ast el, compartimentul de producie este clientul compartimentului de proiectare (i alte cAte&a compartimente pot i clienii compartimentului de procesare a in ormaiilor. >ntre ne&oile clienilor interni (i eDterni apar rec&ent con licte. >n multe irme procesele sunt proiectate pentru a rspunde +n primul rAnd ne&oilor clienilor interni. Nu se poate o"ine calitate total r s eDiste un ec=ili"ru +ntre ne&oile celor dou categorii de clieni. 6oluia este determinarea ne&oilor reale ale celor dou categorii de clieni (i proiectarea proceselor ast el +ncAt s satis ac ne&oile amAndorura. E iciena (i e icacitatea irmei, +n o"inerea calitii totale depinde atAt de satis acia clienilor eDterni cAt (i de cea a clienilor interni. /entru a putea sta"ili cerinele clienilor interni este ne&oie de +nlturarea "arierelor uncionale. Angajaii ca (i clieni interni tre"uie s cuanti ice ni&elul de calitate al produselor pe care@l doresc de la urni5orii lor, adic de la colegii din celelalte compartimente ale irmei sau de la alte a5e de eDecuie a produsului, pentru a +ndeplini cerinele clienilor eDterni. Acest lucru pare u(or de reali5at +ns traducerea +n apt presupune eDistena unei culturi organi5aionale adec&ate. 7urni5orii interni sunt +n permanen +n cutarea criticilor (i o"ser&aiilor &enite de la colegii lor +n calitate de clieni pentru a@(i +m"unti per ormanele. Ace(tia din urm tre"uie s ac o critic constructi& r a@i "lama sau incrimina. Multe irme includ urni5orii +n categoria clienilor interni. 6e cunoa(te c urni5orii au ne&oie de eed"acB de la clienii lor, care se re er +n cele mai multe ca5uri la nemulumiri de tipulI reclamaii, re&endicriP returnriP procese ci&ile etc. /entru a o"ine o calitate superioar, irmele productoare identi ic caracteristicile c=eie pe care tre"uie s le controle5e urni5orii, o erindu@le in ormaii despre procesul de producie, despre modul de asam"lare ulterioar a produsului, de olosirea corect (i incorect a acestuia, precum (i despre circumstanele +n care produsul este eDploatat la utili5atorul inal preci5And (i pro"lemele aprute pAn atunci. -denti icarea clienilor interni poate i cut urmrind :traseul produsului<.

!.). *E0A4-A D-NT*E $A0-TATE %- 6AT-67A$4-A $0-EN4-0.*

Toate premiile pentru calitate sunt ocali5ate pe satis acerea clienilor. De eDemplu, cele mai prestigioase premii pentru calitate, Malcolm Caldrige G62AH, Deming GOaponiaH, /remiul European /entru $alitate GE.M.AH acord ni&elului ser&iciului ctre clieni un procentaj ridicat din punctajul total acordat. 6atis acia clienilor determin anali5a relaiei dintre irm (i clienii si, a in ormaiilor cu pri&ire la cererile clienilor (i la actorii c=eie ai calitii care determin competiia pe pia. >ntr@un studiu al irmei de consultan ErnstVSoung din 6.2.A. asupra a '94 de companii, e ectuat +n anul 1##2 s@a constatat c reclamaiile clienilor sunt considerate de importan major +n identi icarea noilor produse (i ser&iciilor de ctre 1#W din "nci, 2)W din spitale, !1W din organi5aiile economice GO. E. *oss, 1##4H. Tendina larg mani estat de a ignora reclamaiile clienilor (i de a nu cuta cau5ele lor poate a&ea consecine serioase. Acest lucru se +ntAmpl +n mod particular +n sectorul ser&iciilor, unde se estimea5 c pentru orice reclamaie pe care o prime(te o irm eDist 22

+nc 2) de clieni care gAndesc la el, dar nu se eDteriori5ea5 a de irm. Ace(tia &or cumpra mai puin sau din alt parte. 6tudiul menionat arat c instrumentele de msurare a calitii, ca rata de ectelor (i ni&elul satis aciei clienilor joac un rol c=eie +n determinarea mrimii salariului pentru manageri de &Ar la 28W din irme. $el mai rec&ent +ns pentru sta"ilirea mrimii salariului se ia +n considerare mrimea pro itului. Nu este gre(it a pune accentul pe luDurile "ne(ti (i pe pro itul pe termen scurt, +ns pro itul pe termen lung (i cre(terea cotei de pia se "a5ea5 pe clieni satis cui care nu pot i meninui decAt dac irma pune accentul pe satis acia clienilor. 2nii manageri din &Ar ul piramidei ignor se&eritatea reclamaiilor clienilor sau se simt o ensai de ele, +ncercAnd justi icri sau c=iar s le considere incorecte apelAnd la mass@ media. Nu se recomand acest lucru c=iar dac ace(tia ar a&ea dreptate, o ast el de atitudine eDprimat pu"lic s@ar putea transmite angajailor care ar putea percepe mesajul Gatitudinea lorH ca o justi icare pentru perpetuarea ni&elului eDistent de calitate al produselor urni5ate. 2n alt moti& pentru lipsa accentului pe satis acia clientului este tendina multor irme de a pune accentul pe te=nicile Managementului $alitii Totale, cum ar i controlul statistic (i alte metode (i te=nici orientate spre re5ultate re eritoare la cre(terea producti&itii muncii (i reducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar un accent singular pe aceste re5ultate +nseamn renunarea la prioritile care garantea5 succesul. Majoritatea speciali(tilor recunosc aptul c clientul nu este interesat de gradul de so isticare a controlului procesului, al programului de training sau de cultura organi5aiei. $eea ce contea5 pentru el este dac o"ine sau nu produsul dorit. .rgani5aiile care agreea5 (i aplic Managementul $alitii Totale pri&esc calitatea ca iind de init de ctre clieni, +ntrucAt ace(tia sunt ultimii ar"itri ai calitii, iar r ei organi5aiile nu pot eDista. $lienii sunt atAt cei care asigur &An5area produselor cAt (i ultimii utili5atori ai acestora. $alitatea total +nseamn a@i cunoa(te +n pro un5ime (i a olosi competenele te=nice (i pro esionale pentru a traduce dorinele lor +n produse (i pentru lansarea de a aceri noi. Multe irme de succes de inesc calitatea ca cea mai "un cale de satis acere a ne&oilor (i dorinelor clienilor, ceea ce +nseamn :percepia calitii<. $lientul este cel care e&aluea5 calitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai "une per ormane. $alitatea a(a cum este de init de ctre clieni este mult mai important decAt preul +n ormarea cererii pentru majoritatea produselorEser&iciilor. Tom /eters, G1#9,H dup ani de cercetare constatI consumatorii pltesc mai mult pentru o calitate mai "un, +n special pentru cea mai "un calitateP irmele care o er aceast calitate, prosperP angajaii &or i stimulai de oportunitatea de a o eri cea mai "un calitate produselor (i ser&iciilorP calitatea unui produsEser&iciu nu o er siguran atAt timp cAt noile produseEser&icii rede inesc calitatea pentru clieni.

!.,. 1A*ANTA*EA 6AT-67A$4-E- $0-EN4-0.*

Este imposi"il e&itarea "om"ardamentului constant al mesajelor re eritoare la :calitate< (i :satis acie< +n reclamele din mass@media. Multe din aceste reclame +mpreun cu ser&iciul de des acere a produselorEser&iciilor au un caracter mai mult sau mai puin retoric. $=iar popularele ra5e :satis acie garantat< (i :pre sc5ut garantat< nu spun clar ceea ce clientul poate o"ine de la produsul cumprat. 2nele companii au +ncercat s +m"unteasc aceast retoric, suplimentAnd mesajul cu de iniii adiionale ale satis aciei. 6unt irme care garantea5 satis acia clientului cu 2!

eDpresiaI :Dac nu suntei satis cut, ser&iciul nostru &a i mai "un sau urmtoarea mas e +n contul nostru<. $e +nseamn :6er&iciul nostru &a i mai "un?< :>ntre"area este dac aceast garanie se re er la calitatea produsului (i satis acia clientului sau e doar un mijloc de promo&are. Multe irme garantea5 satis acia cu promisiunea unui premiu dac produseleEser&iciile lor nu +ntrunesc propriile standarde sau cele ale clienilor. Alte irme returnea5 suma de "ani +ncasat +n contul produsuluiEser&iciului. 0a /i55a prime(ti o mas gratuit dac nu e(ti ser&it +n 5ece minute. 6unt irme care o"i(nuiesc s o ere un "on de o anumit &aloare pentru un ser&iciu de ectuos. /roductorii (i distri"uitorii de automo"ile o"i(nuiesc s promo&e5e :ser&icii de calitate< r s de ineasc clar ce +nseamn acest lucru. EDist (i irme care garantea5 satis acia clienilor cu o penali5are de un anumit el +n ca5ul insatis aciei. A&antajele acestui mod de a"ordare +n garantarea satis aciei consumatorilor sunt urmtoareleI /enali5area, poate s :&indece< apatia angajailor cu pri&ire la calitate, s o aduc +n atenia lor, ast el +ncAt s se implice personal +n o"inerea calitii. /e de alt parte, aceast strategie poate da cumprtorului impresia de dedicaie, creAndu@se ast el posi"ilitatea reinerii unui client care alt el ar i ost pierdut. Ace(ti clieni &or gAndi (i &or transmite mai departeI :/i55a mea a +ntAr5iat 18 minute, dar mi@au dat@o pe gratis, +nsemnAnd c iau +n serios calitatea<. $ostul pi55ei merit sacri icat, dac ast el se reine clientul, care acum are o mai "un percepie despre irm (i a(teptri mai mari la adresa irmei. Tre"uie s se rein c orice e ort de a lega mesajul cu pri&ire la satis acie de o penali5are +n ca5 de nereu(it +n &An5ri nu este e icient dac, pornind de la aceast &ariaie, nu se determin cau5a (i nu se +ncearc +m"untirea procesului.

!.9. MANA1EMENT20 $A0-T34-- T.TA0E %- *E0A4-A :72*N-U.* ; $0-ENT<

Toate irmele productoare alctuiesc un lan, iar la iecare punct de coneDiune eDist o relaie de tipul : urni5or ; client< ceea ce corespunde iloso iei Managementului $alitii Totale. Acolo unde eDist o legtur de tipul : urni5or ; client<, tre"uie aplicate urmtoarele principiiI Tre"uie construit o legtur de parteneriat puternic, care &a permite am"ilor parteneri s +neleag pro"lemele iecruia (i s munceasc +mpreun pentru a le dep(i. 7urni5orul tre"uie s pun +ntotdeauna ne&oile clientului +n top@ul prioritilor sale. $lientul tre"uie s transmit urni5orului, cAt mai complet, ne&oile sale (i s elimine sc=im"rile de ultim moment. AtAt urni5orul cAt (i clientul tre"uie s +neleag c unitatea este putere (i aceasta poate i atins numai prin +ncredere reciproc (i +nelegere. /ro"lemele nu se pot re5ol&a prin cutarea &ino&atului. >ntre"area ce tre"uie pus este :$um corectm situaia?< (i :$um pre&enim repetarea situaiei?<. Tom pre5enta +n continuare un eDemplu ipotetic pentru managementul relaiei : urni5or ; client<. 2na dintre a"ricile unei companii &inde produse atAt celorlalte a"rici ale companiei cAt (i clienilor eDterni. Managerul acestei a"rici a sesi5at ne&oia pregnant de a de ini relaia : urni5or ; client< pentru angajaii si a irmAnd :dorim ca oamenii no(tri s cunoasc +n detaliu tot ce este +n legtur cu clienii no(tri (i s (tie c menirea lor este s ser&easc clienii. ."iecti&ul nostru este s rspundem atAt de prompt ne&oilor clienilor no(tri, +ncAt s de&enim unicul urni5or cu care ace(tia &or dori s ac a aceri<. /entru a +ndeplini acest o"iecti& managementul a"ricii &@a lansa politica $ontrolul $alitii Totale, care implicI -denti icarea proceselor majore ale companieiP Determinarea modului +n care clienii gAndesc despre companieP 24

 Teri icarea acestor dou percepii a de clienii cei mai importaniP De5&oltarea unui program care s +m"unteasc aceste procese. Aceste o"iecti&e pot i +ndeplinite cu ajutorul unei ec=ipe de eDperi +n $ontrolul $alitii Totale GTM$H. 7a"rica poate de5&olta (i un model al TM$ +n 5ece pa(i. Acest model cere anali5area (i +nelegerea urmtoarelor pro"lemeI 1. 6copul. 2. ."iecti&ele. !. $analele de distri"uie. 4. $ompetitorii. '. /roduse E ser&icii necesare. ). /lanuri pentru produsele E ser&iciile necesare Gplanuri de de5&oltare, producie, inanciare (i de marBetingH. ,. Anali5a inanciar. 9. Anali5a pro"lemelor poteniale. #. *ecomandri. 18. /lanul tactic pentru anul &iitor.

!.#. -NTE*NA0-UA*EA *E0A4-E- :72*N-U.* ; $0-ENT<

Dac pornim de la de iniia culturii organi5aionale dat de Mc. 0eon (i O. Mars=all G1##!H, :cultura organi5aional repre5int un ansam"lu de tradiii, &alori, proceduri, concepii (i atitudini, care crea5 conteDtul general al acti&itii din organi5aie<, atunci &om +nelege c organi5aia ca structur se a l +ntr@o relaie de tip : urni5or ; client<, adaptAndu@(i comportamentul +n uncie de necesitile (i a(teptrile clienilor si. Adepii Managementului $alitii Totale +(i pun sperana +n aptul c recunoa(terea relaiei : urni5or ; client<, de&ine, conteDtul general a tot ceea ce se ace (i se gAnde(te +ntr@o organi5aie. Aceasta se "a5ea5 pe recunoa(terea aptului c orice mem"ru al organi5aiei este atAt client cAt (i urni5or (i prin urmare tre"uie s ie atent la calitatea produselorEser&iciilor pe care le prime(te (i urni5ea5 prin intermediul acti&itilor (i proceselor la care particip. Nu se poate o eri calitate clientului eDtern decAt dac atenia a de calitate ace parte din cultura organi5aional. Acest argument are implicaii +n proiectarea (i uncionarea structurii organi5aionale. 7iecare angajat este (i client (i urni5or, ceea ce +nseamn c majoritatea acti&itilor unei organi5aii sunt produse ale cAte unei &erigi din lanul de relaii : urni5or ; client<. $onceptul de :client intern< (i : urni5or intern< cuprinde atAt angajaii cAt (i compartimentele structurale. *elaiile, raporturile dintre ace(tia sunt pre5entate +n igura !.2.
C e r in e

7 u r n i5 o r

$ li e n t

6 e r & ic ii /roduse

7 u r n i5 o r

$ li e n t

*ee( ba 1

Figura 3.2.: nternali!area relaiei "furni!or-client#

6ursaI M .laru, Managementul $alitii Totale, Ed. Economic, 1###, p. 1!)

2'

A(a cum se o"ser& +n igura !.2. procesele din irm sunt a"ordate ca o succesiune de relaii +ntre urni5ori (i clieni. $lientul intern tre"uie s o ere urni5orului su din amonte toate in ormaiile necesare cu scopul de a acilita de inirea clar a cerinelor clienilor eDterni. De asemenea el tre"uie s se in orme5e la rAndul su despre posi"ilitile acestuia de a satis ace cerinele de inite. 0a rAndul su urni5orul Glucrtor sau compartimentH tre"uie s@(i in orme5e clientul din a&al despre posi"ilitile de care dispune (i tre"uie s se asigure c acesta +i o er ceea ce dore(te. 7urni5orul tre"uie s@i adrese5e clientului su +ntre"ri de tipulI $e tre"uie cut? $um tre"uie cut? $e produse Eoperaii tre"uie reali5ate? $um tre"uie o erite produsele? $are este termenul pentru reali5area (i li&rarea produselor sau o erirea re5ultatelor? 6e ormea5 +n acest mod un lan de tipul : urni5or ; client<. Toi participanii la acest lan de aciuni tre"uie s@(i recunoasc rolul de : urni5ori< (i s +neleag c dac nu urni5ea5 calitate clienilor lor imediai lanul se &a :rupe< iar clientul eDtern G"ene iciarul directH nu &a "ene icia de un produs sau ser&iciu de calitate. >n acest conteDt tre"uie s artm c unul dintre o"iecti&ele Managementului $alitii Totale este de a determina pe toi mem"rii organi5aiei s adopte o ast el de atitudine a de munca pe care o des (oar (i s +neleag c ac parte dintr@o relaie de tipul : urni5or ; client<. 2n lan nu poate i mai tare decAt &eriga sa cea mai sla".

!.18. ET.024-A 6-6TEME0.* /ENT*2 >MC2N3T34-*EA %- A6-12*A*EA $A0-T34-6istemele pentru +m"untirea (i asigurarea calitii au e&oluat mult. C.1. Dale G1##4H identi ic patru stadii importante +n e&oluia a"ordrii calitii. Acestea sunt urmtoareleI -nspecia. $ontrolul calitii. Asigurarea calitii. Managementul $alitii Totale.

%.12.1. Inspe ia
0a +nceput inspecia a ost considerat singura cale de o"inere a calitii. >n cadrul unui sistem "a5at pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor E ser&iciilor acti&itilor sau proceselor sunt anali5ate, msurate, testate, e&aluate (i comparate cu cerine speci ice +n &ederea e&alurii con ormitii cu o speci icaie sau un standard de per orman. -nspecia potri&it -6. #888I2888 se de ine(te :e&aluarea con ormitii prin o"ser&are (i anali5 acompaniate dup cum este ca5ul de msurare, testare sau &eri icare cu cali"rul<. >ntr@o irm de producie inspecia se aplic resurselor materiale, pieselor (i su"ansam"lelor a"ricate atAt +n procesele de producie cAt (i +n cele de depo5itare (i li&rare. >n ca5ul ser&iciilor inspecia se aplic unor acti&iti critice din cadrul proceselor. Acti&itile de inspecie pot i des (urate de ctre personal special angajat sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt +n con ormitate cu speci icaiile pot i considerate re"uturi recupera"ile sau irecupera"ile. -nspecia cuprindeI colectarea in ormaiilor, sortarea (i clasi icarea in ormaiilor, aciuni colecti&e (i identi icarea surselor noncon ormitilor. -nspecia este un proces de anali5 ; e&aluare :post ; e&eniment<, nu este orientat spre pre&enire (i nu permite identi icarea cau5elor care au dus la apariia necon ormitilor. 2)

%.12.). Controlul alitii

Este cel mai &ec=i concept al calitii. El include detectarea (i eliminarea componentelor sau produselor Gre5ultatelorH inale care nu +ndeplinesc speci icaiile, respecti& standardele. $ontrolul statistic al calitii G$6$H, predecesorul Managementului $alitii Totale (i al $ontrolului Total al $alitii de ast5i, (i@a a&ut +nceputurile la mijlocul anilor 28, la u5ina. Festern Electric a companiei Cell 6Nstem. Falter 6=eK=art, i5icain la la"oratoarele Cell a proiectat &ersiunea original a $6$ pentru producia de mas a tele oanelor cu o"iecti&ul :5ero de ecte<. >n timpul celui de@al doilea r5"oi mondial F. E. Deming (i O. Ouran au de5&oltat iecare +n parte &ersiunile olosite ast5i. A"ordarea tradiional a controlului calitii este &eri icarea re5ultatului inal, a"ordare care este +nc practicat de multe irme. %tiina managementului se "a5ea5 pe ade&rul :nu inspecta produsul, inspectea5 procesul< (i :nu &eri ica calitatea procesului, tre"uie s o construie(ti +n proces<. /rin controlul re5ultatelor inale nu se poate ace nimic pentru a corecta e&entualele &ariaii aprute. Este necesar un sistem de control :din mers< care s pre&in de ectele (i &ariaiile. Dar (i mai e icient este un sistem care s +m"unteasc procesul. 2n proces este ormat dintr@o mulime de cau5e (i condiii (i o mulime de pa(i, (i de acti&iti care trans orm intrrile +n ie(iri. *eune(te o mulime de oameni, ec=ipamente, proceduri (i condiii care acionea5 +mpreun pentru a produce un re5ultat, o ie(ire. /rocesul adaug &aloare intrrilor, producAnd ie(iri. *aportul +ntre ie(iri (i intrri se nume(te producti&itate. ."iecti&ele controlului procesului sunt cre(terea producti&itii (i reducerea &ariaiilor procesului. Dac &ariaia este oarte mic sau nesemni icati& pentru a a&ea un e ect asupra utilitii produsului E ser&iciului, atunci putem spune c re5ultatele se +ncadrea5 +n limitele de toleran. Dac re5ultatele nu se +ncadrea5 +n limitele de toleran, procesul poate i +m"untit prin de inirea cau5elor sc=im"rii (i prin asigurarea c aceste cau5e nu se &or mai mani esta pentru re+ncadrarea +n toleran. Aceasta +nseamn implementarea unor metode de control care s re5ol&e situaia. Acest tip de a"ordare cuprinde urmtorii pa(iI $on(tienti5area eDistenei unei pro"leme. -denti icarea pro"lemei speci ice pentru a i re5ol&at. Diagnosticarea cau5elor pro"lemei. 1sirea (i implementarea remediilor pentru re5ol&area pro"lemei. -mplementarea controlului pentru meninerea situaiei "une atinse prin re5ol&area pro"lemei. $ontrolul procesului are ne&oie de &eri icare inal, dar numai cu rol de diagnostic. ."iecti&ul nu este de a descoperi de ecte, ci de a identi ica (i +nltura cau5a de ectelor sau &ariaiilor. $ontrolul procesului se trans orm ast el +n re5ol&area pro"lemei +m"untirii continue a calitii. Tran5iia de la &eri icare la controlul procesului are loc +n mai multe a5eI De inirea, caracteri5area procesului. -denti icarea &aria"ilelor c=eie ale procesuluiP De5&oltarea standardelor (i metodelor de msurare a produciei (i implicarea angajailorP 6upra&eg=erea con ormitii la standarde (i re&eri icarea pentru reali5area unui control mai "un. -denti icarea &aria"ilelor adiionale care a ectea5 calitateaP -denti icarea (i +nlturarea cau5elor de ectelor (i &ariaiilor Gnecesit cunoa(terea pas cu pas a procesuluiHP >nc=eierea controlului procesului, care are ca re5ultat +m"untirea sta"ilitii procesului (i reducerea &ariaiilor. $a toate sistemele de control managerial, controlul calitii este "a5at pe principiul :"ucl +nc=is<. Aceasta +nseamn c gre(elile gsite la &eri icare tre"uie +nregistrate (i anali5ate, iar re5ultatele anali5ei sunt olosite pentru a a"orda domeniile de sl"iciune aparent ast el +ncAt indi erent de domeniul +n care apare punctul sla" Gproiectare, producie, ac=i5iieH, irma s se poat apropia de o"iecti&ul inal, :5ero de ecte<. -6. 9482I#' de ine(te 2,

$ontrolul $alitii :te=nici (i acti&iti cu caracter operaional utili5ate pentru satis acerea condiiilor<. /entru a putea controla calitatea unui proces este necesar sta"ilirea unui sistem de msurtori (i anali5area acestor msurtori pentru a putea detecta unde este pro"a"il apariia unor de ecte, ceea ce +nseamn determinarea capa"ilitii procesului de producie. Capabilitatea procesului eDprim legtura dintre proiectare (i producie (i msoar gradul +n care procesul de producie se +ncadrea5 +n limitele de toleran ale proiectrii. Ea +nseamn luarea +n considerare a toleranei de proiectare sta"ilit +n acord cu speci icaiile (i a capa"ilitii ec=ipamentelor (i utilajelor olosite pentru producerea "unurilor. -ndicele de capa"ilitate a procesului este sta"ilit prin acordarea unei &alori egale cu 1 dac, se respect tolerana de trei sigma, Gtrei de&iaii standardH 1,!! la o toleran de patru sigma ajungAndu@se la 2,8 la o toleran de (ase sigma. Acest sistem de (ase sigma, cunoscut (i su" numele de Motorola cere speci icaii uncionale oarte +nalte Glimite de control oarte strAnseH. $u cAt este mai mare acest indice capa"ilitatea procesului a utilajelor (i ec=ipamentelor de a se menine +n toleranele sta"ilite, +n speci icaiile de proiectare este mai mare. $ontrolul statistic al calitii implic olosirea te=nicilor statistice gra ice de control, anali5a procesului, anali5a re5ultatelor. 6copul este identi icarea &ariaiilor (i luarea deci5iilor pentru a asigura o stare de control statistic Glimite in erioare (i superioare predeterminateH (i pentru +m"untirea capa"ilitii procesului. Aplicat riguros $ontrolul 6tatistic al $alitii poate &irtual elimina producerea de componente de ecte. /rin identi icarea calitii care poate i reali5at +n cadrul unui anumit proces de producie, controlul calitii poate i proiectat (i implementat +n interiorul acestui proces. Metoda poate identi ica cau5ele &ariaiilor ie c se re er la materiale, cali"rare gre(it, temperatur etc. $ontrolul calitii este o acti&itate post ; proces care detectea5 (i elimin elementele care nu corespund speci icaiilor GstandardelorH sau sunt de ecte. $a metod de asigurare a calitii implic o mare risip de timp (i de munc. Este reali5at de inspectori de calitate. $u toate re5ultatele "une demonstrate de controlul calitii multe irme nu +l olosesc +n mod e icient. 2n studiu a artat c doar 4#W din productorii de produse electronice au declarat c olosesc $ontrolul 6tatistic al $alitii, cei mai muli continu s oloseasc +n proporie de 188W &eri icarea inal, cu toate c +n aceast ramur calitatea este esenial. Multe irme de succes au integrat +n cultura organi5aional $ontrolul 6tatistic al $alitii. $u toate c termenul de $ontrol 6tatistic al $alitii este rec&ent legat de procesul de producie, metodele lui pot i aplicate cu succes pentru +m"untirea re5ultatelor (i +n alte domenii, ca de eDemplu &An5ri sau personal. -6. #888I2888 de ine(te $ontrolul $alitii ca :parte a Managementului calitii ocali5at pe satis acerea cerinelor de calitateX<. El presupune pe lAng speci icaii detaliate ale produselor (i proceselor, acti&iti de &eri icare a materiilor prime (i a produsului +n di&erse stadii de prelucrare precum (i eed"acB "a5at pe in ormaiile de proces.

%.12.%. Asi3urarea alitii

Este di erit de controlul calitii. Este o acti&itate reali5at +nainte (i +n timpul procesului. 6copul acestei metode este de a pre&eni erorile care ar putea s apar +nc din a5ele de +nceput. $alitatea este proiectat +n interiorul procesului pentru a se asigura c :produsul< este reali5at con orm cu speci icaiile determinate. Asigurarea calitii +nseamn, pentru organi5aiile economice, a reali5a produse r de ecte (i se re er la a reali5a +n mod consec&ent produse con orme cu speci icaiile sau, alt el spus, :a ace lucrurile "ine de prima dat (i de iecare dat<. Asigurarea calitii este responsa"ilitatea angajailor care lucrea5 indi&idual sau +n ec=ipe (i este mai mult decAt a inspectorilor cu calitatea, c=iar dac ace(tia au un rol important +n reali5area calitii. $alitatea produselor sau ser&iciilor este asigurat prin eDistena unui sistem, cunoscut ca :sistemul asigurrii calitii<, care arat ce tip de produse sau ser&icii tre"uie reali5ate (i la ce standarde. 29

-6. 9482I1##' de ine(te asigurarea calitii ca iind :un ansam"lu de acti&iti plani icate (i sistematice +n cadrul sistemului calitii (i demonstrate atAt cAt este necesar pentru urni5area +ncrederii corespun5toare c o entitate &a satis ace condiiile re eritoare la calitate<. ."iecti&ele asigurrii calitii suntI s urni5e5e +ncredere clienilor Go"iecti&e eDterneH. s urni5e5e +ncredere managementului (i angajailor Go"iecti&e interneHP >n conclu5ie, putem a irma c asigurarea calitii urmre(te urni5area +ncrederii atAt +n cadrul organi5aiei Gclieni interniH cAt (i +n eDterior a de "ene iciari Gclieni eDterni (i societateH. Modalitile de a o eri +ncredere +n urni5area calitii suntI &eri icarea produselorEser&iciilor, prin con ormitatea cu standardeleP e&aluarea organi5aiei care urni5ea5 produse E ser&icii a de standarde, pentru a &edea dac este capa"il s satis ac standardele a(teptate. /rincipalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii suntI +ntocmirea de documente care susin politica organi5aiei +n domeniul calitiiP asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politiciP sta"ilirea msurii GgraduluiH +n care sunt satis cute cerinele clienilorP e&aluarea proceselor, acti&itilor organi5aiei (i determinarea tipului de riscuri pri&ind apariia noncalitiiP determinarea msurii +n care aceste riscuri sunt inute su" controlP sta"ilirea modalitilor de &eri icare, pri&ind +ncadrarea +n standardele de per orman prescrise. -6. #888I2888 de ine(te asigurarea calitii :ca parte a managementului calitii ocali5at pe o erirea +ncrederii c cerinele de calitate &or i satis cute<. Din acest moti& aceste standarde +nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.

%.12./. !ana3e'entul Calitii

O. Ouran de ine(te Managementul $alitii prin unciile acestuia +n termenii :trilogiei calitii< (i cuprinde trei procese principale de managementI plani icarea calitiiP inerea su" control a calitii (i +m"untirea calitii. Aceste categorii de procese sunt interdependente. 6unt autori care olosesc termenul de :asigurare a calitii +n sens larg< +n locul celui de management al calitii, inclu5And atAt aspecte te=nice (i economice cAt (i aspecte juridice, ergonomice (i psi=ologice. 7unciile sale de "a5 sunt +n acest ca5I plani icarea, &eri icarea Gasigurarea calitii +n sus restrAnsH (i inerea su" control a calitii. Tot +n acest sens O. Qelada G1##8H de ine(te managementul calitiiI :un ansam"lu de acti&iti a&And drept scop reali5area unor o"iecti&e, prin utili5area optim a resurselor. Acest ansam"lu cuprinde acti&iti de plani icare, coordonare, organi5are, control (i asigurarea calitii<. El arat c o"iecti&ele strategice se reali5ea5 prin intermediul unor o"iecti&e operaionale cum ar i o"inerea unor produse de calitate corespun5toare, +n cantitatea solicitat la termenul con&enit (i care s ie disponi"ile la locul dorit +n condiiile unor costuri minime. /otri&it -6. #888I2888, :Managementul calitii repre5int ansam"lul acti&itilor unciei generale de management, care determin politica +n domeniul calitii, o"iecti&ele (i respon@ sa"ilitile pe care le implementea5 +n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar iI plani icarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, +m"untirea calitii<. /lani icarea calitii, +n &i5iunea acestui standard, cuprinde acti&itile care sta"ilesc o"iecti&ele (i condiiile re eritoare la calitate, precum (i condiiile re eritoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. >m"untirea calitii se reali5ea5 prin aciuni +ntreprinse +n +ntreaga organi5aie, pentru cre(terea e icacitii (i e icienei acti&itilor (i proceselor +n scopul de a asigura a&antaje 2#

sporite atAt pentru organi5aie cAt (i pentru clienii acesteia. >n conclu5ie, putem a irma c managementul calitii de&ine responsa"ilitatea tuturor ni&elurilor de management din cadrul organi5aiei. Managementul $alitii presupune o de5&oltare organi5aional care s o ere garanie atAt clienilor eDterni cAt (i clienilor interni asupra calitii produselor (i proceselor. Asigur un management pe "a5e (tiini ice a irmei (i acilitea5 +nelegerea sarcinilor (i responsa"ilitilor de ctre toi angajaii (i +m"untirea continu a +ntregii acti&iti.

%.12.4. !ana3e'entul Calitii Totale

/entru a de ini conceptul &om pre5enta cAte&a de iniii care s@au impus +n literatura de specialitate. Ast el se poate spune c Managementul $alitii Totale repre5intI :o mulime de componente (i un sistem care include. atenia acordat clientului, +m"untirea proceselor, leaders=ip, te=nologie in ormaional, organi5are e icient. $uprinde (i legturile dintre ele< GO. CaroK, 1##!HP YX un mod de conducere a unei organi5aii, centrat pe calitate (i "a5at pe participarea tuturor mem"rilor si, tin5And la e icien pe termen lung, o"inut prin satis acia clienilor (i inclu5And reali5area de "ene icii atAt pentru mem"rii organi5aiei, cAt (i pentru societate< G1. Mattana, 1##1HP :o iloso ie managerial care construie(te o organi5aie dedicat clientului, lucru care asigur satis acia acestuia (i +m"untirea continu a ei din punctul de &edere al e icienei (i e icacitii acti&itilor<. GO. $arrigan, 1##1HP :o metod de management a unei organi5aii, care &i5ea5 participarea (i cooperarea permanent a tuturor mem"rilor si, pentru a +m"unti calitatea produselor, ser&iciilor (i o"iecti&elor sale, +n scopul o"inerii satis aciei clienilor, a renta"ilitii pre5ente (i pe termen lung a organi5aiei (i un a&antaj pentru toi mem"rii si, +n acord cu eDigenele societii<. GT Antonescu 1##2H. >n opinia lui 6. A. 6=ell (i O. F. Dean G1##2H, :Managementul $alitii Totale se re er la a ace lucrurile "ine de prima dat, la +m"untirea continu (i la satis acerea ne&oilor consumatorilor, precum (i la practicile asociate<. C. A. 6pencere G1##4H arat c Managementul $alitii nu tre"uie pri&it ca o paradigm, ci ca o practic de management cuprin5toare care pleac de la modele ale organi5rii recunoscute (i pe care le ampli ic prin olosirea unei metodologii corespun5toare de +m"untire a calitii. 6e poate a irma c majoritatea de iniiilor aprecia5 c rolul Managementului $alitii Totale este s cree5e condiiile ca acti&itatea s se des (oare "ine :de prima dat (i de iecare dat< pentruI a satis ace clieniiP de5&oltarea personaluluiP e&idenierea costurilor noncalitiiP anali5a acti&itilor (i proceselorP corectarea (i ajustarea acti&itilor (i proceselor. Alte modele ale Managementului $alitii Totale pun accentul pe ec=ipe, sisteme, instrumente (i procese, toate acionAnd +ntr@un mediu +n care eDist cultur, responsa"ilitate (i comunicare. Managerii care aplic acest concept au sarcina deI administrare a proceselor (i de reali5are a produselorP +m"untire a proceselor care conduc la aceste re5ultateP crearea unui sistem compleD, integrat cu urni5orii (i "ene iciarii. 6tandardul -6. 9482I#2 de ine(te Managementul $alitii TotaleI :un mod de conducere a unei organi5aii centrat pe calitate (i "a5at pe participarea tuturor mem"rilor si, &i5And succesul pe termen lung prin satis acia clientului, o erind a&antaje pentru toi mem"rii organi5aiei<. 6tandardul +nelege prin :toi mem"rii< personalul de la toate ni&elurile !8

organi5aionale, su"linia5 o"ligati&itatea implicrii puternice a managerilor de &Ar (i o instruire permanent a tuturor mem"rilor organi5aiei, iar prin conceptul de calitate se +nelege atingerea tuturor o"iecti&elor organi5aiei. /ornind de la pre&ederile -6. #888I2888 (i inAnd seama de aptul c adoptarea conceptului se leag de o cultur a calitii putem de ini Managementul $alitii Totale ast elI :totalitatea acti&itilor, proceselor (i ser&iciilor unei organi5aii, intercorelate (i implicate +n +m"untirea continu a calitii, "a5ate pe o cultur a calitii (i pe participarea tuturor mem"rilor acesteia, care &i5ea5 un succes pe termen lung prin satis acerea ne&oilor clienilor<. Alturi de conceptul de Management a $alitii Totale GTMMH se olosesc (i alte concepte cu sensuri apropiate caI Total MualitN $ontrol GTM$HP $ompanN Fide MualitN $ontrol G$FM$H, &arianta japone5 a Managementului $alitii Totale. Dac TM$ pun accent pe utili5area atri"utelor managementului pentru dirijarea proceselor de reali5are a produselor, $FM$ accentuea5 participarea tuturor angajailor +n o"inerea calitii. Managementul $alitii Totale pune accent pe cultura calitii (i pe aspectele strategice ale managementului calitii.

!1

!2

$A/-T.020 -T

!ANA"E!ENTUL CALIT#$II TOTALE

4.1. A6/E$TE A0E -NT*.D2$E*-- MANA1EMENT202- $A0-T34-- T.TA0E >N $AD*20 .*1AN-UA4--0.* E$.N.M-$E
$ercetrile asupra calitii +(i propun s rspund la urmtoarea +ntre"areI De ce o organi5aie economic, educaional, din domeniul sntii sau alte domenii tre"uie s ie implicat +n acti&iti de managementul calitii?. -ndi erent de domeniul +n care acionea5, organi5aia urmre(te +m"untirea calitii datorit unui numr important de moti&e, unele dintre ele iind generate de competiia care eDist pe pia iar altele de responsa"ilitatea a de clieni. Acceptarea (i aplicarea tot mai larg a Managementului $alitii Totale are la "a5 o serie de tendine majore, +nregistrate +n societatea contemporan, cum ar iI cre(terea competiiei pe plan naional (i internaionalP orientarea strategiei irmelor ctre calitate, perceput ca un a&antaj competiional majorP cre(terea eDigenei clienilor la "unurile (i ser&iciile cumprate. Teoria Managementului $alitii Totale este ela"orat recent, ea are ca scop accentuarea anali5ei utilitii "unurilor (i ser&iciilor, respecti& a ne&oilor de consum. *acordarea irmelor la mediu necesit din partea managementului de5&oltarea permanent a strategiilor adec&ate +n &ederea asigurrii competiti&itii pe pia, +n cadrul acestora calitatea a +nceput s dein locul principal. /reul a +ncetat s ie considerat actorul esenial +n alegerea cut de ctre clieni. $ercetri recente demonstrea5 c 98W dintre cumprtorii de pe piaa industrial internaional, consider calitatea ca a&And o importan cel puin egal cu preul +n undamentarea deci5iei de cumprare. Numeroase irme mari au recunoscut necesitatea de5&oltrii unei strategii distincte, re eritoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei Managementului $alitii Totale ca o iloso ie a managementului (i un mod de eDisten, care +nseamn luarea +n considerare a urmtoarelor aspecteI calitatea nu repre5int doar o uncie te=nic, ea nu &i5ea5 un singur domeniu al irmei, ea repre5int un proces sistematic care cuprinde +ntreaga acti&itate a acesteiaP calitatea, repre5int o sarcin a +ntregului personal, de la eDecutant la managementul de &Ar , ceea ce presupune o organi5are ormal adec&atP +m"untirea calitii tre"uie stimulat nu numai +n a5ele procesului de producie, ci +n +ntreaga acti&itate a organi5aiei. >n aceast direcie tre"uie orientate toate unciile organi5aiei, +ntr@un proces care le integrea5 la toate ni&elurile +ntr@o a"ordare sistemic, ceea ce ace ca e iciena sistemului +n ansam"lul su s dep(easc suma randamentelor indi&iduale ale su"sistemelor. 6u"sistemele includ atAt unciile manageriale precum (i unciile organi5atorice care compun ciclul de &ia al unui produs Gproiectare, programare, producie, distri"uie, ser&icii post@&An5areHP reali5area nor produse (i ser&icii de calitate, care s in seama +n primul rAnd de cerinele clienilor G actori eDterniH (i nu numai de cerina reali5rii programului de a"ricaie (i de cre(tere a e icienei G actori interniHP

!!

 metodele (i instrumentele de +m"untire a calitii, tre"uie s se "a5e5e pe o te=nologie nou +ncepAnd cu a5a de programare (i pAn la msurarea (i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electroniceP +m"untirea semni icati& a calitii, tre"uie s se "a5e5e pe contri"uia +ntregului personal de eDecuie (i nu numai a ec=ipei de speciali(ti. Managementul $alitii Totale, const +n integrarea tuturor unciilor (i proceselor din cadrul unei organi5aii, cu scopul de a reali5a o +m"untire continu a calitii "unurilor (i ser&iciilor, respecti& pentru a o"ine satis acia clienilor. Managerii sunt +n totalitate de acord c competiti&itatea pe pia este in luenat de :calitatea total<. Aplicarea teoriei Managementului $alitii Totale se "a5ea5 peI 1. Acceptarea de ctre managementul irmei a ideii de +m"untire a calitii ca o"iecti& strategic de "a5. /entru reali5area acestui o"iecti&, managementul irmei tre"uie s sta"ileasc ni&elul de calitate ce tre"uie atins. Acest ni&el nu este sta"il, el depinde de concepia consumatorului cu pri&ire la calitate, ast el +ncAt calitatea de&ine o int mi(ctoare a crei direcie de &ariaie este cresctoare. Managementul $alitii Totale consider c orice produs, ser&iciu sau proces poate i +m"untit, iar irma poate a&ea succes numai dac caut (i eDploatea5 +n mod con(tient toate posi"ilitile de +m"untire a calitii la toate ni&elurile +n &ederea satis acerii clienilor. 2. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul irmei este ne&oie de aplicarea unui mecanism adec&at reali5rii acestui o"iecti&, respecti& cel al +m"untirii calitii, direcie ctre care tre"uie orientat +ntregul personal. >n acest conteDt tre"uie s su"liniem aptul c irmele japone5e olosesc eDpresia :controlul total al calitii la scara +ntregii organi5aii<, ceea ce +nseamn c toate unciunile organi5aiei con&erg +n aciunea lor ctre atingerea o"iecti&ului de +m"untire a calitii. !. 6c=im"area atitudinii irmei, +n ceea ce pri&e(te calitatea. Aceasta tre"uie s renune la metodele tradiionale, &ec=i de +m"untire (i control a calitii care se "a5ea5 numai pe speciali(ti. Noua orientare, pri&ind calitatea presupune participarea tuturor categoriilor de personalI manageri, speciali(ti (i eDecutani pentru reali5area unui ni&el a(teptat al ser&iciului ctre clieni. 4. 6timularea, educarea (i per ecionarea personalului. /entru +m"untirea calitii, o important deose"it o pre5int reali5area unei stimulri continue. $ercurile de calitate din industria japone5 repre5int o metod de "a5 a Managementului $alitii Totale, pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adec&at, ce in luenea5 atitudinea acestora a de procesul de +m"untire a calitii. Managementul irmei &a organi5a cursuri speciale, +n acest domeniu. '. .rientarea ctre clieni, care presupune aplicarea tuturor principiilor (i metodelor de +m"untire (i control a calitii, +ncepAnd cu a5a de plani icare (i pAn la producie, pentru satis acerea cerinelor clienilor. Acest proces de orientare este simpli icat, dac inem seama de eDistena ne&oilor Gdorine, preteniiH di erite. Dac cumprtorul este un productor industrial, acesta +(i poate ormula caracteristicile de calitate pe care le dore(te cu prioritate, dac +ns se apelea5 la masa clienilor, la cerinele lor a de produsele (i ser&iciile care li se o er, rspunsurile &or re lecta destul de des, eDigene GpreteniiH de ordinul doi sau trei. De eDempluI pasagerii dintr@un a&ion pot spune c doresc s ajung la destinaie +ntr@un timp cAt mai scurt sau c doresc s ie ser&ii cu o mAncare delicioas, acestea iind de apt pretenii de gradul doi sau trei, dar ei nu spun nimic despre securitatea 5"orului, care e&ident este o necesitate de prim rang. >ntrucAt preteniile clienilor sunt neomogene, productorii tre"uie s acopere :golurile< eDistente +n aria de init de clieni drept calitate per ect. Managementul $alitii Totale, +n domeniul a acerilor, este &5ut ca o modalitate prin care economiile unor ri se pot trans orma pentru a i mai competiti&e a de altele. .ricum Managementul $alitii Totale nu aduce (i nici nu &a aduce re5ultate peste noapte, el nu este !4

un remediu uni&ersal pentru toate pro"lemele cu care se con runt organi5aia. El se constituie +ntr@un sistem de metode, te=nici (i instrumente care pot i utili5ate de managementul organi5aiilor atAt din lumea a acerilor cAt (i din domeniul social pentru +m"untirea continu a calitii. Managementul $alitii Totale presupune o sc=im"are +n cultura organi5aiei, care tre"uie s pun accentul pe satis acerea a(teptrilor clienilor (i pe cre(terea gradului de implicare a tuturor angajailor pentru reali5area acestui o"iecti&, ca o eDpresie a eticii de +m"untire continu. Mecanismele sc=im"rii suntI instruireaP comunicareaP recunoa(terea per ormanelorP comportamentul managerilor etc.

!'

4.2. MANA1EMENT20 $A0-T34-- T.TA0E. T-/2*- DE AC.*D3*0iteratura actual pri&ind calitatea se "a5ea5 aproape +n +ntregime pe conceptul de Management al $alitii Totale. /entru de inirea acestui concept eDist di erite tipuri de a"ordare. $ele mai importante suntI & !bordarea ca filosofie or3ani.aional" i de mana3ement6 :Managementul $alitii Totale este o iloso ie organi5aional a sporirii ni&elului calitii (i a practicilor manageriale consacrate o"inerii calitii totale. >n acest sens, calitatea nu ar i un aspect care tre"uie monitori5at (i adugat la un moment dat procesului ci un element al esenei organi5aionale<. G$. 0. Co&ee. O. T. T=ill, 1##2H. Managementul $alitii Totale nu este un model sau te=nic, este o iloso ie de management care cuprinde toate acti&itile prin care ne&oile (i a(teptrile consumatorilor (i comunitii sunt satis cute. Managementul $alitii Totale este o iloso ie managerial care &i5ea5 toate acti&itile prin care ne&oile (i a(teptrile clienilor (i comunitii precum (i o"iecti&ele organi5aiei sunt satis cute +n maniera cea mai e icient (i economic prin maDimi5area potenialului +ntregului personal printr@o angajare consec&ent +n acti&iti de +m"untire<. GC6 4,,9I 1##1H. 7iloso ia Managementului $alitii Totale, cuprinde +n opinia lui O. Qelada G1##8H patru elementeI recunoa(terea rolului primordial al clientuluiI datorit lui irma eDist (i poate progresaP lucrtorul se a l +n centrul tuturor proceselor prin care se reali5ea5 calitatea totalP preocuparea pentru renta"ilitate este omnipre5ent (i preponderentP toi partenerii eDterni ai irmei din amonte G urni5ori de resurse umane, materiale, inanciareH (i din a&al Gdistri"uitori, transportatori, detaili(ti etc.H particip acti& la reali5area calitii totale. Desigur, a"ordarea iloso ic a acestui concept se "a5ea5 pe aptul c +ntreaga organi5aie tre"uie construit +n jurul clientului Managerii (i +ntregul personal tre"uie s contri"uie la satis acerea cerinelor clienilor (i c=iar la dep(irea a(teptrilor acestora. / !bordarea ca o filosofie a mbun"t"irilor continue6 :Managementul $alitii Totale este o iloso ie a +m"untirilor continue, care poate urni5a oricrei organi5aii un set de instrumente practice pentru +ndeplinirea (i c=iar dep(irea ne&oilor, dorinelor (i a(teptrilor pre5ente (i &iitoare ale consumatorilor< GE. 6allis, 1##)H. >n acest tip de a"ordare Managementul $alitii Totale integrea5 toate unciunile (i procesele dintr@o organi5aie pentru a pune +n e&iden dou aspecte importanteI psi=ologia +m"untirilor continueP instrumentele, te=nicile (i metodele de aciune pentru +m"untirea calitii. * !bordare in:nd seama de aspectele tehnice i sociale 6unt speciali(ti care pun accentul pe dimensiunea te=nic a managementului calitii iar alii pe dimensiunea social, considerAnd c antrenarea (i moti&area personalului sunt mai importante decAt aspectele te=nice. EDist de asemenea opinii c am"ele sunt la el de importante, +ntre ele eDistAnd relaii de intercondiionare. 6e consider c nu este posi"il s o"ii un ni&el ridicat al calitii produselor r o pregtire (i moti&are corespun5toare a personalului pentru +m"untirea continu a re5ultatelor. 4. EDist +n literatura de specialitate (i o alt orientare +n de inirea Managementului $alitii Totale, (i anume cea a conceptului multidimensional definit de ; < ;in= . >n opina acestuia Managementul $alitii Totale repre5int o nou iloso ie a calitii, care ia +n considerare urmtoarele elementeI calitatea este pe primul planP calitatea este un concept multidimensional, ea se re er nu numai la produse (i ser&icii, dar, +n egal msur, (i la procesele (i acti&itile irmei, la relaiile acesteia cu mediul suP !)

 calitatea se o"ine prin participarea tuturor compartimentelor (i a iecrui lucrtorP accentul +n o"inerea calitii tre"uie pus pe pre&enire, cu respectarea principiilor de :orientare pe client< (i :orientare pe proces<. GM. .laru, 1###H. -ndi erent de modul de a"ordare ceea ce aduce +n plus Managementul $alitii Totale a de Managementul $alitii este crearea unei culturi a calitii +n care scopul iecrui angajat este s +ncAnte clienii (i unde structura organi5aional o er o ast el de posi"ilitate. Aceasta +nseamn a urni5a clienilor ceea ce doresc, cAnd doresc (i cum doresc prin adaptarea continu la cerinele (i a(teptrile clienilor, prin proiectarea de produse (i ser&icii care concord sau c=iar dep(esc a(teptrile lor. /ercepiile (i a(teptrile clienilor sunt recunoscute ca iind de scurt durat (i sc=im"toare, apt ce determin irmele s gseasc cile de a i aproape de clienii lor pentru a rspunde prompt la sc=im"rile, ne&oile (i dorinele acestora. Managementul $alitii Totale, indi erent de modul +n care este de init cuprindeI sta"ilirea politicii +n domeniul calitiiP plani icarea calitiiP asigurarea calitiiP +m"untirea calitiiP cultura calitii. >n literatura de specialitate se olose(te uneori (i eDpresia de :$alitate total<, dar aceasta nu s@a impus. Dintre cei mai repre5entati&i speciali(ti +n domeniul calitii doar A. 7eigen"aum a olosit aceast eDpresie. EDist multe de iniii ale conceptului de :$alitate total< care merg de la identi icarea lui cu calitatea produsului pAn la satis acerea ne&oilor (i dorinelor clienilor. $alitatea total este tratat ca iloso ie, demers, procedeu, politic (i strategie a organi5aiei. 6unt preri care identi ic $alitatea total cu Managementul $alitii Totale. >n opinia lui O. Qelada G1##1H $alitatea total se re er laI satis acerea ne&oilor clienilor prin calitatea produsuluiEser&iciuluiP li&rarea cantitii cerute la locul potri&it, la timpul potri&it cu costuri cAt mai reduseP administrarea (i procesarea comen5ilor r erori. >ntrucAt :$alitatea total< arat doar modul cum se procedea5 pentru o"inerea calitii (i nu o er rspunsuri la celelalte +ntre"ri ale iloso iei calitii, considerm c nu este rele&ant olosirea acestui concept +n teoria Managementului $alitii Totale.

4.!. /*.C0EME0E $JE-E A0E -NT*.D2$E*-- MANA1EMENT202- $A0-T34-T.TA0E

-ntegrarea tuturor unciunilor (i proceselor dintr@o organi5aie pentru a reali5a o +m"untire continu a calitii "unurilor (i ser&iciilor, presupune re5ol&area urmtoarelor pro"leme c=eieI implicarea managementului organi5aiei +n procesul de +m"untire continu a calitii, ca o"iecti& strategic de "a5P sc=im"ri +n cultura organi5aieiI implementarea unei iloso ii care con irm acest accent, +ncurajea5 implicarea +ntregului personal, ca (i clieni interni, etica +m"untirilor continue. introducerea mecanismelor sc=im"rii prinI instruire, comunicareP recunoa(terea per ormanelorP comportamentul managerilorP munca +n ec=ipP programul de satis acere a a(teptrilor clienilorP atitudinea managerilor care tre"uie s utili5e5e instrumentele calitii (i s +ncuraje5e comunicarea (i eed"acB@ul +n &ederea asigurrii unui mediu stimulator pentru +m"untirea calitiiP ela"orarea strategiei calitii, prin de inirea misiunii (i ormularea politicii calitii +n &ederea reali5rii o"iecti&elor strategice ale calitiiP stimularea, educarea (i per ecionarea personaluluiP !,

 determinarea costurilor calitii ca msur a noncalitii, adic ce +nseamn a nu satis ace ne&oile (i dorinele clienilor. /entru re5ol&area acestor pro"leme tre"uie s ne propunemI con(tienti5area eDistenei (i necesitii (anselor de +m"untire a calitiiP sta"ilirea o"iecti&elor calitii (i organi5area adec&at pentru atingerea lorP ela"orarea de programe de per ecionareP raportarea progreselor reali5ateP comunicarea re5ultatelorP e&idena reali5rilor (i meninerea ritmului pentru introducerea procesului de +m"untire.

4.4. /*-N$-/--0E MANA1EMENT202- $A0-T34-- T.TA0E

/rincipiul este de init :o regul sau o con&ingere undamental (i complet pentru conducerea (i operarea unei organi5aii orientat ctre +m"untirea continu a per ormanei pe termen lung prin ocali5area asupra clientului luAnd +n considerare +n acela(i timp ne&oile tuturor celorlalte pri interesate<. $omitetul T$ 1,) al -6. de ine(te 9 principii pentru Managementul $alitii Totale. Acestea sunt urmtoareleI orientarea ctre clientP leaders=ipP implicarea tuturor angajailorP a"ordarea "a5at pe procesP a"ordarea managerial "a5at pe sistem G&i5iune sistemicHP +m"untirea continuP a"ordarea lurii deci5iilor pe "a5 de apte Gargumentarea prin apteHP relaii reciproce a&antajoase cu urni5orii. /ornind de la de iniiile pre5entate +n aceast lucrare (i inAnd seama de prerea speciali(tilor +n domeniu, considerm c Managementul $alitii Totale are la "a5 urmtoarele principiiI ocali5area irmei pe clientI a o eri &aloare cAt mai mare clienilorP leaders=ip continuuP crearea unei culturi a calitiiP comunicare e icaceP internali5area relaiei : urni5or ; client<P calitatea pe primul planP +m"untirea continuP &i5iune sistemicI cuprinde toate elementele de sistem (i procesele irmeiP managementul proceselor, nu doar a oamenilorP plani icarea calitiiP identi icarea ade&ratelor cau5e ale pro"lemelor pentru ca prin +nlturarea lor s pre&in reapariia pro"lemelorP utili5area metodelor (tiini ice de anali5P oamenii repre5int resursa cea mai importantP lucrul +n ec=ipP a"ordarea lurii deci5iilor pe "a5 de apteI argumentarea cu dateP pro esionalism (i orientare ctre clieniP implicarea managementului de &Ar +n de inirea (i susinerea politicii +n domeniul calitii prin implementarea celor mai adec&ate strategiiP implicarea +ntregului personal +n reali5area politicii de calitateP eDcelen indi&idualP considerarea urni5orilor ca (i clieni interni. >n cele ce urmea5 &om de5&olta cAte&a dintre principiile Managementului $alitii Totale. !9

/./.1. Orientarea tre lient

/rima misiune a Managementului $alitii Totale +ntr@o organi5aie este de a cunoa(te ne&oile (i dorinele clienilor. .rgani5aiile de succes ie ele pri&ate sau pu"lice au +n &edere eDpresia :aproape de client< a lui T. /eters (i *. Faterman G1##2H (i au o o"sesie +n ceea ce pri&e(te calitatea. Aceste organi5aii recunosc c de5&oltarea (i supra&ieuirea pe termen lung re5ult din satis acerea a(teptrilor clienilor. $alitatea tre"uie s se potri&easc cu a(teptrile (i cerinele clienilor. $alitatea este de init de client (i nu de productor. 7r clieni nici o organi5aie nu eDist. .rientarea ctre client nu este o condiie su icient pentru a asigura calitatea total. .rgani5aiile care implementea5 Managementul $alitii Totale au ne&oie de strategii adec&ate pentru a +ndeplini cererile clienilor. $ele mai multe organi5aii se con runt cu ade&rate pro&ocri +n relaiile lor cu clienii eDterni. Muli clieni sunt adesea sla" in ormai, atAt despre produsul sau ser&iciul +n sine, cAt (i despre calitatea pe care acesta o conine. >n plus a(teptrile sunt di&erse (i adesea contradictorii. $alitatea unor produse sau ser&icii este con undat deseori cu reputaia GimagineaH organi5aiei. /ercepia angajailor, &5ui ca (i clieni interni, despre calitate are in luen asupra e icacitii (i e icienei muncii lor (i asupra gradului de implicare +n procesul de +m"untire a calitii, respecti& a +ncrederii lor. . pro"lem nu lipsit de importan este (i educarea clienilor eDterni, care au o uncie unic +n de inirea calitii. /entru a re5ol&a aceste pro"leme managerii tre"uie s se asigure c eDist moti&area atAt a clienilor eDterni cAt (i a angajailor Gclieni interniH pentru a le re5ol&a. Este de asemenea important s se determine a(teptrile clienilor eDterni.

/./.). 5'buntirea ontinu a alitii

Managementul $alitii Totale este o modalitate practic, dar (i strategic dup care o organi5aie +(i poate des (ura acti&itatea (i care se concentrea5 pe ne&oile clienilor. 6copul este de a respinge orice ie(ire +n a ara celor :eDcelente<. Managementul $alitii Totale constituie o modalitate sistematic (i deli"erat de o"inere a acelor ni&ele ale calitii +ntr@ un mod perse&erent care s +ndeplineasc (i s dep(easc ne&oile (i dorinele clienilor. Este o psi=ologie a +m"untirilor continue reali5ate de ctre (i pentru oameni. Managementul $alitii Totale caut s ocali5e5e orientarea irmelor ctre +m"untirea calitii pe termen lung, dep(ind a5a programelor pe termen scurt. 7irmele care &or pune accentul pe acti&itile de ino&are, +m"untire (i modi icare se &or +ncadra +n a(a 5isul :ciclu al +m"untirilor continue<, ca o condiie a succesului. /entru a crea o cultur a +m"untirilor continue, managerii tre"uie s asigure implicarea tuturor angajailor prin +ncredere acordat, delegarea puterii de deci5ie ctre ni&elele cele mai potri&ite, responsa"ilitate +n urni5area calitii. ."iecti&ele indi&idual speci ice ale angajailor tre"uie s se +ncadre5e +n o"iecti&ele organi5aiei, care tre"uie s ie cunoscute (i "ine +nelese. Managementul $alitii Totale, potri&it practicilor japone5e, este re5ultatul com"inrii unor serii de proiecte de dimensiuni mici ela"orate +n scopuri de +m"untire, ceea ce +nseamn o +m"untire :pas cu pas<. /rogramele mari nu garantea5 succesul Managementului $alitii Totale, datorit posi"ilitii reduse de a mo"ili5a multe resurse +ntr@o perioad scurt. O. Ouran &or"e(te de dou tipuri de proiecteI proiecte :ele ant< Gde mari dimensiuniH (i proiecte :"uci< Gde mici dimensiuniH. El argumentea5 c cea mai "un cale de a a"orda un proiect :ele ant< este de a@l di&ide +n proiecte :"uci<, care sunt mult mai u(or de condus. 6c=im"rile pro unde (i de durat se "a5ea5 pe serii de proiecte de dimensiuni mici. Este agreat ideea +n rAndul speciali(tilor, potri&it creia sc=im"rile +n coninutul acti&itilor s se ac cu oarte mare grij (i sistematic, proces dup proces (i o"iecti& dup o"iecti&.

!#

A"ordat +ntr@o &i5iune de e icien, procesul de +m"untire a calitii (i implementarea lui, nu tre"uie s ie un proces costisitor. 6impla c=eltuire a "anilor nu produce calitate, de(i atunci cAnd sunt e icient olosii sunt de mare ajutor. /./.).1. Cine (ore6te 'buntirea alitii7 Multe studii arat c s@au produs numeroase +m"untiri +n domeniul produciei (i al ser&iciilor, cu toate acestea +n toate domeniile eDist un decalaj major +ntre per ormanele medii ale produselor (i a(teptrile clienilor. Nici c=iar irmele cu cele mai +nalte per ormane nu reu(esc s satis ac pe deplin a(teptrile clienilor. 7irmele care &or reduce acest decalaj &or o"ine un a&antaj competiti&. AtAt managerii cAt (i ceilali angajai tre"uie s accepte procesul de +m"untire continu a calitii pentru ca irma lor s +nregistre5e succes. $u toate c domne(te oarecare con u5ie +n rAndul managerilor despre modul +n care tre"uie implementat procesul de +m"untire a calitii, eDist numeroase contri"uii +n acest domeniu. /=. $ros"N a propus parcurgerea a 14 pa(i concentrai pe moti&area personalului, asigurarea angajamentului a de calitate (i e&aluarea progresului olosind costurile calitii. F. E. Deming a pre5entat managerilor de &Ar din Oaponia metodele de control statistic. A. 7eigen"aum sta"ile(te 18 criterii pentru reali5area procesului de +m"untire. Q. -s=iBaKa pune "a5ele +m"untirii calitii prin cercurile de calitate, delegarea autoritii (i instruire. G&e5i $ap. 2.1.H. >n acela(i conteDt O. Ouran pornind de la de inirea calitii include +n procesul de +m"untire urmtoarele acti&itiI studiul pieeiP de5&oltarea personaluluiP proiectarea produsului E speci icarea produsuluiP apro&i5ionare E urni5oriP plani icarea producieiP producia (i controlul proceselorP &eri icarea de pro"P marBetingP ser&icii pentru clieni. Dup 1#98 au aprut multe lucrri care pun la dispo5iia managerilor metode, instrumente (i modele &ariate pentru procesul de +m"untire a calitii. Aplicarea acestora, inAnd seama de caracteristicile organi5aiei (i de o"iecti&ele strategice, repre5int pentru manageri condiia pentru o"inerea unui a&antaj competiti&. /./.).). Or3ani+area pro esului (e 'buntire a alitii /rocesul de +m"untire a calitii tre"uie condus de pre(edinte sau de directorul general dar (i de un director responsa"il cu calitatea care la rAndul su conduce o ec=ip care are rolulI s se asigure c aspectele calitii la ni&el de organi5aie au ost identi icate (i atri"uite unor persoane pentru a i monitori5ateP s +ndeprte5e "arierele (i piedicile i&iteP s ela"ore5e un program de +m"untire a calitii. Elementele c=eie ale unui program de +m"untire a calitii pot i urmtoareleI demonstrarea preocupriiP e&aluarea a(teptrilor clienilor, de inirea cerinelor lorP satis acerea cerinelor clienilorP implicarea urni5orilorP adugarea de &aloare produselor o eriteP meninerea noului luD de producieP 48

+m"untirea sistemelor de a aceriP implicarea tuturor angajailorP reali5area pu"licitii, promo&rii, recunoa(terii produselorP msurarea progreselor +nregistrate.

/./.%. Lea(ers8ip9ul n a(rul !ana3e'entului Calitii Totale

A. 7eigen"aum arat c o"inerea per ormanelor +n calitate are ca e ect cre(terea competiti&itii instantaneu sau +n timp scurt. -mplementarea (i aplicarea Managementului $alitii Totale necesit un leaders=ip continuu. $u toate c unele din principiile (i practicile Managementului $alitii Totale se deose"esc +n cadrul di eritelor irme (i domenii de acti&itate, eDist o apreciere unanim asupra importanei leaders=ip@ului +n managementul de &Ar al irmei, legat de implementarea acestui concept. . de iniie a leaders=ip@ului care re lect iloso ia organi5aional (i esena Managementului $alitii Totale este :leaders=ip@ul repre5int capacitatea arta (i procesul de in luenare a celorlali, cu scopul de a@i determina s lucre5e mai "ine, mai e icient pentru a reali5a o"iecti&ele comune ale organi5aiei<. 0eaders=ip@ul este o condiie esenial pentru succesul strategiilor (i programelor de +m"untire a calitii. >n opinia lui O. Ouran, leaders=ipul nu poate i delegat. /ractica demonstrea5 c succesul irmelor +n ceea ce pri&e(te uncionarea +n "une condiii a sistemelor calitii totale s@a datorat +n mare msur unui leaders=ip puternic. 0iderii cu o &i5iune puternic constituie cel mai important element +n a"ordarea unui management de calitate. 0eaders=ipul se re er la managementul de &Ar al organi5aiei, la modul +n care ec=ipa managerial alturi de ceilali angajai se orientea5 spre procese de +m"untire continu +n cadrul organi5aiei, dup principiile managementului calitii. ."inerea de per ormane depinde de o &i5iune a eDcelentei manageriale, iar aceast &i5iune de&ine realitate numai printr@un leaders=ip eDcelent. Dr. $urt *eimann, director al Malcolm Caldrige Naional MualitN AKard GAMCNMAH din 62A, a anali5at multe aplicaii re eritor la e&aluarea managementului calitii, inclu5And (i pe acelea ale cA(tigtorilor acestui premiu de calitate. El a re5umat caracteristicile unui leaders=ip eDcelent ast elI vi.ibil, hot"r:t i avi.at6 pune accentul pe calitate, pe cunoa(terea detaliilor (i a ni&elului de per orman a irmei. 6e implic personal +n educare, instruire, recunoa(te meritele. Este accesi"il ni&elurilor in erioare (i menine un contact permanent cu angajaii, clienii (i urni5oriiP calit"i, .el +n +ncercarea de a e ectua sc=im"rile posi"ile, olosind toate oportunitile pentru promo&area calitii. 0ideri acti&i +n promo&area calitii +n a ara irmeiP obiective cura>oase6 dep(irea a5ei de +m"untire a proceselor, cutarea unor noi posi"iliti de cre(tere a pro ita"ilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode (i procese (i nu doar pentru +m"untirea celor &ec=iP impulsuri puternice6 scderea duratei de a"ricaie, 5ero de ecte, (anse sigure sau alte inte care s impulsione5e progresul. De ine(te clar modul de satis acere a cerinelor consumatorilor (i o"iecti&ele de +m"untire a calitiiP mp"rt"ete valorile6 e ectuarea sc=im"rilor +n cultura organi5aional legate de calitate. $anali5ea5 printr@o comunicare e icient, clar (i consistent e orturile angajailor spre &alorile calitii ce tre"uie urmriteP or3ani.are adecvat"6 structuri ori5ontale care permit mai mult autoritate la ni&elurile in erioare. Delegarea de autoritate, ast el +ncAt managerii apar mai degra" ca :antrenori< decAt ca :(e i<. /rocese de management inter uncionale, ocali5ate pe 41

clienii eDterni (i interni. Ec=ipe interdepartamentale Gmulti uncionaleH de reali5are a +m"untirii continue a calitii. contactul cu clienii6 toi managerii GdirectoriiH eDecuti&i s ie accesi"ili clienilor. . Nicolescu, -. Ter"oncu G1###H arat c la "a5a leaders=ip@lui tre"uie s stea spiritul de ec=ip ca re5ultat a integrrii a patru proceseI construirea +ncrederii +ntre persoanele implicateP sta"ilirea unei misiuni (i a unor eluri clare la care ader persoaneleP derularea de procese deci5ionale participati&eP moti&area puternic indi&idual (i de grup, pentru a contri"ui la reali5area elurilor comune. Multe irme de succes au angajat resurse de capital semni icati&e pentru a susine e orturile de +m"untire a calitii +n toate departamentele. Modele pentru Managementul $alitii Totale sunt pre5entate +n ig. 4.1. (i 4.2.
$ e r in e c a lit a t e t o t a l . r ie n t a r e a c t r e c lie n i / a r t ic ip a r e -m p lic a r e 6 e r & ic ii @ a c t i& it i $ u lt u r a $ o m p e te n -n s t r u ir e / ro c e se @ p ro c e du ri -n o r m a ii M o t i& a r e

lie n i : e su r se u ' a n e ; e r v i ii < p r o

7 u r n i5 o r i * e s p o n s a " ilit a t e

e se

L e a ( e r s 8 ip ! an a3 e ' e n t L e a ( e r s8 ip

/ro g ra m a re

$ o m u n ic a r e

Figura $.1.: %o&elul managementului calitii totale la compania 'esting(ouse

: 0 -D E * < L e a ( e r s8 ip : @ T i5 iu n e @ - m p li c a r e @ / o li t i c @ M anagem ent 6 -6 T E M 2 0 ; ist e ' e le : @ -n o r m a r e @ a n a li 5 @ / la n i i c a r e @ * esur se um ane @ A s ig u r a r e a c a li t i i M 3 62* A * EA / * . 1 * E6202: e + u lta te a lit a t iv e : @ $ a li t a t e +m " u n t it @ * ed ucer ea c o s t u r i lo r 6 u c c e s p e p ia $ o m p e tit i& ita t e 6$. / 6 a tis a c e r e a c li e n i lo r

Figura $.2.: %o&elul managementului calitii totale la compania )%

$ele dou companii americane, cA(tigtoare ale premiului pentru calitate Caldrige, au angajat resurse semni icati&e pentru a susine e orturile de +m"untire a calitii +n toate departamentele, punAnd accentul pe leaders=ip. 2n aspect important al leaders=ip@ului +ntr@o &i5iune a :calitii totale<, este eDtinderea puterii de deci5ie la ni&elurile in erioare ale ierar=iei manageriale, prin implicarea angajailor +n procesul de +m"untire a calitii. 6. 6pan"auer G1#9#H su"liniind importana leaders=ip@ului arat urmtoarele. :angajamentul +nseamn mai mult decAt o susine un discurs anual despre cAt de important este calitatea +n organi5aia noastr. Acesta cere un entu5iasm (i o de&otare r margini pentru +m"untirea calitii. Este ne&oie de o corecie continu a iecrei aciuni<. El a creat un plan al leaders=ip@ului pentru crearea unui mediu de munc care s +ncuraje5e asumarea responsa"ilitilor (i crearea unui nou stil care s +ncuraje5e eDtinderea puterii de deci5ie. $onclu5iile lui sunt urmtoareleI -mplicarea +ntregului personal +n acti&itile de re5ol&are a pro"lemelor, olosind metode (tiini ice (i principii ale calitii (i ale controlului proceselorP -nteresul pentru prerile celorlali (i pentru soluiile pe care ace(tia le@ar gsiP 42

 /unerea la dispo5iie a cAt mai multe in ormaii posi"ile pentru a ajuta la reali5area angajamentelor luateP $=estionarea angajailor cu pri&ire la sistemele (i procedurile care +i +mpiedic +n li&rarea calitii ctre clieniP >nelegerea aptului c dorina de reali5are a procesului de +m"untire, +n ade&ratul sens al cu&Antului, nu este compati"il cu o a"ordare managerial de sus +n josP 6timularea +m"ogirii pro esionale prin atri"uirea responsa"ilitii (i controlului de5&oltrii pro esionale direct angajailorP -mplementarea sistematic (i continu a procesului de comunicare +ntre toi angajaii organi5aiilorP De5&oltarea aptitudinilor de a"ordare a con lictelor, de re5ol&are a pro"lemelor (i de negociere a de care eDist toleran (i o apreciere a implicaiilor po5iti&e ale acestoraP 7ii de ndejde c=iar dac nu ai la dispo5iie toate rspunsurile (i c=iar dac ai propria ta prereP 7urni5ea5 educaie +n concordan cu conceptele de calitate cum ar i ormarea unei ec=ipe, procesul de management, comunicare, leaders=ipP >n&a s ii mai mult un :antrenor< decAt un (e P D li"ertate autonomiei (i stimulea5 asumarea de riscuri +n timp ce e(ti corect (i +nelegtorP Angajea5@te +n aciunea de +m"untire a calitii pentru clienii eDterni, +n timp ce acor5i atenie ne&oilor consumatorilor interni GangajaiiH.

/././. Atitu(ine 6i i'pli are a 'ana3e'entului (e v=r,

/././.1. I'pli area 6i an3a>a'entul 'ana3e'entului (e v=r, Muli manageri au tendina de a se concentra pe procese, acti&iti (i metode mai mult decAt pe olosirea resurselor umane (i a competenelor acestora, a&And ca prioritate "ugetul (i planul de de5&oltare organi5aional, a(teptAnd ca angajaii s munceasc potri&it standardelor. Acest mod de a"ordare nu este compati"il cu ino&area (i de5&oltarea. Este aDiomatic aptul c nu organi5aia atinge o"iecti&ele de calitate ci oamenii ac acest lucru. Aceasta +nseamn c pentru a implementa un nou program de +m"untire a calitii, mai +ntAi tre"uie dep(it scepticismul celor care urmea5 s@l reali5e5e. /entru a asigura implicarea +ntregului personal +n programele de +m"untire a calitii, managementul de &Ar al organi5aiei tre"uie s ie pregtit pentru a rspunde la orice +ntre"are ce poate i pus de un angajat, de timpulI :$e dorii s ac mAine di erit de ceea ce ac ast5i?< Managerii de la ni&elul de &Ar al ierar=iei organi5aionale tre"uie s dispun de mult a"ilitate pentru a asigura ec=ili"ru +ntre dimensiunile structurale Gierar=ie, "uget, programe, controale, metode (i proceduriH (i dimensiunea comportamental sau a resurselor umane. $ele dou dimensiuni nu tre"uie s ie +n con lict. JotrArea (i implicarea managementului tre"uie s ie demonstrate (i &i5i"ile. Muli manageri trimit ctre su"ordonai semnale :amestecate<. Ei lupt pentru calitate dar recompensea5 :cantitatea< (i insist pentru reducerea costurilor, c=iar dac acest lucru +nseamn trecerea calitii pe un plan secundar. Acest comportament nu +ncurajea5 implicarea indi&idual +n luarea deci5iilor (i personali5area procesului de +m"untire a calitii. >ncrederea angajailor nu poate i cA(tigat +ntr@un climat +n care implicarea (i iniiati&a acestora este doar :discutat< r a i pus +n aplicare. 2n manager tre"uie s dispun de in ormaii ample (i eDacte pentru a putea &alori ica iniiati&a personalului din su"ordine, pentru a@i mo"ili5a la reali5area o"iecti&elor (i politicilor organi5aiei, respecti& pentru impunerea sc=im"rilor atunci cAnd este necesar. -mplicarea managementului de &Ar +nseamn sporirea preocuprii acestuia pentruI 4!

 calitatea structurii organi5aionale, corelarea ei cu ne&oile unei uncionri e iciente a organi5aieiP cre(terea competenei (i eDperienei managerilor de la ni&el mediu, +n &ederea +m"untirii capacitii lor de a interpreta corect (i a lua deci5iiP calitatea comunicriiP urni5area de resurse (i asisten pentru +m"untirea modalitilor de +ndeplinire a rolurilor manageriale, a comportamentelor (i stilurilor manageriale, de cre(tere a rele&anei lor pentru reali5area misiunii, o"iecti&elor (i asigurarea per ormanelor organi5aieiP implicarea personal +n relaiile cu clienii eDterni (i interniP s recunoasc (i s aprecie5e e orturile (i meritele personaluluiP s dea atenia cu&enit pregtirii pro esionale a personaluluiP s asigure un ec=ili"ru +ntre autoritate, autonomie (i centrali5are +n uncionarea organi5aieiP s anali5e5e sistematic punctele orte (i sla"e +n organi5area (i uncionarea organi5aiei. Autoe&aluarea calitii tre"uie s de&in o component a culturii organi5aionale. Managerii de ni&el superior tre"uie s o"in acceptul total al managerilor de ni&el mediu (i in erior, a tuturor angajailor. /e parcursul procesului de +m"untire a calitii, angajamentul (i sprijinul managementului de &Ar &or i eseniale pentru succesul acestuia pe termen lung. Managerii de rang superior +(i pot demonstra angajamentul +n procesul de +m"untire a calitii +n urmtoarele moduriI contri"uind +n mod concret (i sacri icAndu@(i cu genero5itate timpulP asigurAnd resursele necesareP ela"orAnd (i aplicAnd directi&e, strategii (i proceduri pertinenteP iind ei +n(i(i un eDemplu de sc=im"areP ela"orAnd (i urmrind constant indicatorii procesului de +m"untire a calitiiP contri"uind la crearea unui spirit de ec=ipP iDAndu@(i propria retri"uie +n uncie de re5ultate. GJ. O. Jarrington, O. 6. Jarrington, 2881H. /otri&it -6. #881I2888, managementul de &Ar tre"uie s pre5inte do&e5i re eritoare la angajamentul su pentru implementarea (i de5&oltarea unui sistem de management al calitii (i pentru +m"untirea continu a e icacitii acestuia. Modalitile prin care managementul de &Ar poate do&edi angajamentul su suntI comunicarea +n cadrul organi5aiei a importanei satis acerii cerinelor clienilor, a cerinelor legale (i de reglementareP sta"ilirea politicii +n domeniul calitiiP asigurarea aptului c sunt sta"ilite o"iecti&ele calitiiP coordonarea anali5elor e ectuate de management la di erite ni&ele ierar=iceP asigurarea disponi"ilitii resurselor. .rgani5aiile economice care +ncep procesul de +m"untire a calitii, datorit &i5iunii managerilor care +neleg a&antajele acestui proces sunt eDcepii. EDist oarte multe organi5aii economice care au demarat procesul de +m"untire continu a calitii r a se produce cu ade&rat o sc=im"are la ni&elul managerilor de &Ar . Ace(tia impun angajailor (i urni5orilor s se sc=im"e (i recunosc c=iar ne&oia de sc=im"are la ni&elul lor, dar moti&ea5 adesea c ar pierde timp preios pentru a ace acest lucru. Moti&ele pentru care se implic managementul de &Ar +n procesul de +m"untire a calitii suntI scade cota de piaP presiune din partea clienilorP un nou manager la &Ar P 44

concuren puternicP reclamaiile clienilorP per ormane sla"e ale organi5aieiP este la modP costuri mari ale noncalitiiP randament redus al acti&elorP +ndeplinirea planurilor de acti&itate. Moti&ele cum ar iI cre(terea satis aciei clienilorP reducerea risipei (i cre(terea moralului angajailor, nu sunt considerate su iciente, uneori pentru a determina managementul de &Ar s se implice. /././.). Un pro,il al alitii 'ana3erilor Muli manageri, +n special cei din &Ar ul piramidei, +nc mai accept "irocraia (i olosesc metode +n&ec=ite r a da su icient atenie pro&ocrilor &iitorului. Ei tre"uie s +neleag c nu pot mandata succesul lor, tre"uind s@l cA(tige prin crearea unei culturi care s promo&e5eI +ncrederea, participarea, comunicarea, inspiraia (i +mputernicirea indi&idual. 6uccesul de ast5i al managerilor nu mai corespunde principiului :am totul su" control<. Managerii e icieni sunt considerai :oameni de ec=ip< +mputernicii prin &oina (i sprijinul acti& al celorlali, respecti& a su"ordonailor care sunt condu(i de con licte generate de propriile interese. 7iecare angajat are un rol oarte important +n eDercitarea de ctre manageri a unciilor lor. J. Mint5"erg G1##4H arat c :nici o munc nu este mai &ital pentru societate decAt cea a unui manager. Managerii sunt cei care determin dac organi5aiile ne ser&esc "ine sau dac acestea risipesc talentul (i resursele noastre<. /ornind de la studiile e ectuate de muli speciali(ti +n domeniul managementului, putem e&idenia calitile de care au ne&oie managerii, pentru a +m"unti relaiile dintre ei (i angajai, respecti& pentru a +m"unti calitatea procesului de management. 6tudiile e ectuate de *osemarN 6teKart +n Europa (i JenrN Mint5"erg +n 62A, au o erit o imagine realist despre ceea ce ac managerii, iind sugerate o serie de uncii (i roluri manageriale. $ercetrile din ultimii 28 de ani ale lui $larB Filson o er un pro il practic (i real al calitilor manageriale Gta"el 4.1.H. Tabel /.1. Calitile unui bun 'ana3er
1. 2. !. 4. '. ). ,. 9. #. 18. 11. *e5ol& ne+nelegeri (i o"iecti&e pentru toi cei implicai. >ncurajea5 participarea la comunicare (i sugestii. /lani ic (i organi5ea5. Are caliti pro esionale (i administrati&e pentru a rspunde pro"lemelor din organi5aie. Acord aciliti, promo&ea5 munca +n ec=ip, traininguriP . er eed"acB. 4ine lucrurile +n mi(care prin intermediul programelor, orarelor (i a termenelor limit. $ontrolea5 acti&itatea organi5aiei +n detaliu, r a i super icial. Aplic presiuni re5ona"ile pentru ne+ndeplinirea sarcinilor. >mputernice(te (i deleag +ndatoriri celorlali mem"ri ai organi5aiei. *ecunoa(te re5ultatele "une (i le rsplte(te prin recompense, a&ansri.
G6ursaI Q. Qreitner, A. QinicBi, M. Cuelens, .rgani5aional Ce=a&oir, 1###, p. 9H

4'

$. Filson distinge 11 categorii ale comportamentului managerial, considerate drept necesare, corespun5And re5ultatelor o"inute ast5i de ctre di erite organi5aii din domeniul a acerilor, (i din alte domenii Gsntate, +n&mAntH. Dac anali5m aceste categorii de comportamente, putem desprinde urmtoarele conclu5iiI Managementul +nseamn de apt a lucra e ecti& cu oamenii. $ele 11 caliti manageriale Gta"el 4.1.H constituie de apt un ciclu :creaie ; de&otament ; eed"acB ; recompense<, care interacionea5, raportat la oameni, de iecare datP Managerii cu +nalte caliti pro esionale tind s ai" o per orman mai "un a de angajai decAt cei cu caliti mai sla"eP Managerul, indi erent dac este emeie sau "r"at are acela(i pro il al calitilor. >n 5iua de ast5i, la locul de munc au loc sc=im"ri continue (i permanente. .rgani5aiile tind spre o mai "un e icien, leDi"ilitate (i &ite5 de lucru. Managementul de comand (i control las treptat locul managementului participati&. 0iderii care +nainte erau +n centrul ateniei, cedea5 locul clienilor, care sunt pu(i pe primul loc. Treptat angajaii ajung s ie &5ui ca (i clieni interni ai organi5aiei. 6c=im"rile din ultima perioad +n domeniul organi5aional pot i caracteri5ate ast elI stilul managerial autoritar a de&enit neadec&atP au sc5ut numrul ni&elurilor managerialeP a crescut ponderea delegrii de sarcini (i responsa"iliti +n rAndul personaluluiP retri"uirea este legat mai direct de per ormanele (iEsau re5ultatele indi&iduale (i organi5aionaleP o parte mare a acti&itilor &or i re5ol&ate +n cadrul unor ec=ipe multidisciplinareP managerii sunt supu(i unui proces de +n&are continuu mai mult decAt unor cursuri de instruire periodiceP accentul muncii manageriale se &a aDa pe resursele umaneP organi5aiile iau +n considerare tot mai mult impactul acti&itii lor asupra clienilor G"ene iciari eDterni, acionari, gu&ern, comunitate local etc.H. Toate acestea crea5 un pro il managerului secolului XX-, care poate i caracteri5at ast elI gAndire strategic Gpe termen lung anticipati&HP rspunsul la sc=im"are Gmanagementul sc=im"riiHP orientarea ctre satis acerea a(teptrilor clienilorP orientarea ctre conceptele de calitate totalP management inanciar Ga"ordarea dimensiunii "ugetareHP moti&area angajailor printr@un sistem de salari5are corespun5tor (i prin alte orme de recompense G aciliti, instruire, promo&are etc.HP olosirea te=nologiei in ormaionaleP comunicare adec&at Gs asigure coeren, con&ingereHP sim organi5aional G+nelegerea relaiilor inter uncionale de tipul : urni5or ; client<HP asumarea riscului +n ela"orarea deci5iilor. 1rupul :Eurosur&eN< speciali5at +n recrutare, a studiat un e(antion de 14! de manageri de irme din ' ri EuropeneI 1ermania, Marea Critanie, .landa, Celgia, 7rana, sta"ilind o serie de caliti GtrsturiH pentru managerii secolului XX-. Acestea +n ordinea importanei sunt urmtoareleI autoritateP capacitate de anticipareP aptitudini de comunicareP "un simP riguro5itateP adapta"ilitate la condiii noiP imaginaieP 4)

umanismP dinamismP competen pro esionalP energie i5icP curajul de a riscaP cunoa(tere ling&istic. /ornind de la aceste trsturi, putem ace o comparaie +ntre rolul managerului care olose(te metode tradiionale (i cel care urmea5 calea Managementului $alitii Totale Gta"elul 4.2.H

4,

Tabelul /.).
Criterii
*ol primar /regtire (i cuno(tine $riterii de apreciere .rientare cultural 6ursa primar de in luen 6ugestiile angajailor

!ana3e'entul tra(iional D ordine, manipulea5 (i controlea5, nu se implic /regtire periodic

!ana3e'entul Calitii Totale 7ace parte din ec=ip, d s aturi, ajut, se implic /regtire continu, generalist +n speciali5ri multiple
$aliti, re5ultate Multicultural $uno(tine de specialitate (i interpersonale. $ompetene personale *esurs primar +n politica de +m"untire continu ; 6uport al promo&rii sc=im"rilor Multidirecional Deci5ii colecti&e GgrupH /re&edere De comparare, de tipul :cA(tig ; cA(tig< >mprit $redi"ilitatea cuno(tinelor pro esionale Gcalitatea de eDpertH. Este acilitat .rientare ctre clienii eDterni. Are o strategie pentru calitate EDist claritate EDist strategii clare de e&aluare.

Timp, e ort, grad Monocultural Autoritatea ormal

/ro"lem potenial

$omunicarea 0uarea deci5iilor $onsideraii etice Natura relaiilor interpersonale Deinerea puterii (i a in ormaiei 6ursele puterii

Tertical Deci5ii indi&iduale *5gAndire $ompetiti& de tipul :cA(tig ; pierdere< *estrAns, concentrat $apacitatea de a recompensa (i sanciona >ntAmpin re5isten .rientare ctre ne&oile interne. 0ipsa unei &i5iuni strategice a calitii EDist o situaie &ag. Nu eDist o strategie sistematic de e&aluare

.rientarea spre sc=im"are A"ordarea calitii

Atri"uirea rolurilor (i responsa"ilitilor

G6ursa. *. Qreitner, A. QinicBi, M. Cuelens, .rgani5aional Ce=a&oir, 1### p.11H.

Managerii e icieni tre"uie s ai" o orientare ctre sc=im"are, s ie dinamici (i acti&i, s ac a pro&ocrilor din mediul organi5aiei, s anticipe5e (i s &alori ice oportunitile. Managementul organi5aiei tre"uie s adopte o politic a +m"untirilor continue, care &a urmri urmtoarele aspecteI /ersonalul. /roduciaEprestaia. /rocesul. /roducti&itatea GE icienaH. A"ordarea strategic a acestor aspecte, poate a&ea ca e ect o"inerea a(a numitelor :re5ultate strategice< ale procesului de +m"untire continu, dup cum urmea5I Personalul per ecionarea calitilorP moti&aie, 49

munca +n ec=ipP pregtire (i per ecionare pro esionalP promptitudine +n sc=im"are (i adaptare, responsa"ilitatea personalului pentru re5ultatele organi5aieiP reducerea stresului.

Pro(u ia o mai mare satis acie a clienilorP o mai "un calitate a "unurilor (i ser&iciilor. Pro esul utili5area te=nologiei a&ansateP metode moderne de conducere a a"ricaieiP cercetare (i diseminarea cuno(tinelorP parteneriate cu organi5aii eDterneP sisteme leDi"ileP administrarea mai e icientP +m"untirea comunicrii (i a luDului in ormaionalP cultura organi5aionalP procesul deci5ional etc. Pro(u tivitatea -e,i iena. olosirea e icient a resurselor materiale, umane, inanciare (i in ormaionaleP reducerea pierderilor de timp de muncP reducerea costurilorP reducerea pierderilor materiale. $iclul +m"untirilor continue +n &i5iune managerial este pre5entat +n igura 4.!.
/ersonal

/ r o d u c t i& it a t e a E ic ie n a

/ r o d u c ie E p r e s t a ie

/roces

Figura $.3.: Ciclul m*untirilor continue

/././.%. !onitori+area stan(ar(elor 6i a a tivitii 'ana3erilor 2nul dintre aspectele cele mai importante ale declan(rii iniiati&elor de +m"untire a calitii, este ade&rul potri&it cruia scopul +n acest domeniu nu poate i atins +n totalitate decAt +n oarte puine ca5uri. >m"untirea calitii este o iniiati& esenial pentru orice organi5aie, care dore(te s rmAn competiti& pe termen mediu (i lung. Ea tre"uie monitori5at +n mod constant, pentru a i siguri c scopul propus este +nsu(it de +ntregul personal, iar standardele au ost atinse. Desigur, tre"uie anali5at necesitatea (i oportunitatea renunrii la anumite standarde, respecti& adoptarea unor standarde noi. 4#

Monitori5area standardelor pri&ind calitatea total are rolul de a e&idenia ideile "une care au ost puse +n aplicare (i care au dat :roade<, de a a&ea grij ca aceste idei s nu se piard. Din punct de &edere al organi5rii Managementului $alitii Totale, este important ca de monitori5area (i re&i5uirea iecrui standard sta"ilit (i scop propus, pe acti&iti (i procese speci ice, s se ocupe (i s rspund o singur persoan. Discutarea pro"lemelor care apar cu partenerii Gclienii eDterni (i interniH (i managerii di eritelor domenii de acti&itate precum (i &eri icarea periodic a standardelor de calitate, a oportunitii +nlocuirii cu altele noi de ctre persoane desemnate de managementul organi@ 5aiei impune crearea (i de5&oltarea unei "a5e de date re eritor la modul de reali5are (i e&oluia standardelor de calitate. Acest lucru nu +nseamn c o singur persoan are responsa"ilitatea (i rspunderea pentru reali5area unui anumit standard. /ersoana desemnat are responsa"ilitatea (i rspunderea &eri icrii standardului respecti&. $=iar dac delegarea responsa"ilitii ace parte din iloso ia Managementului $alitii Totale, managerii nu pot trans era +ntreaga responsa"ilitate (i rspundere, ei rmAn rspun5tori pentru per ormanele (i aciunile su"ordonailor care au primit delegarea. Ni&elul delegrii autoritii, responsa"ilitii (i rspunderii depinde de stilul de management aplicat (i de condiiile +n care uncionea5 organi5aia. $ele mai multe e(ecuri +n reali5area unei delegri e iciente se datorea5 nu atAt a"senei cuno(tinelor necesare cAt mai ales ina"ilitii sau lipsei de &oin GinteresH de a aplica +n practic principiile delegrii. >n esen Managementul $alitii Totale se "a5ea5 pe munca +n ec=ip iar persoana numit pentru a monitori5a un anumit standard este doar un mem"ru al ec=ipei. Monitori5area standardelor implic (i monitori5area acti&itii managerilor, care repre5int una dintre cele mai di icile (i delicate aciuni. $ea mai "un metod de a sta"ili ariile de responsa"ilitate +n procesul de management este negocierea (i +nelegerea +ntre managerii di eritelor ni&eluri (i unciuni, pentru a se pune de acord +n ceea ce pri&e(te o"iecti&ele pentru perioada care urmea5. Tre"uie s se in seama de aptul c monitori5area (i re&i5uirea standardelor indi&iduale ale managerilor tre"uie introdus (i aplicat cu mare atenie (i numai dup discuii ample (i con&ingtoare. >n ceea ce pri&e(te monitori5area (i re&i5uirea de grup, se poate constata c +n multe organi5aii este oportun (i olositoare constituirea unei :ec=ipe de +m"untire a calitii<, compus din repre5entanii di eritelor departamente. Aceast ec=ip responsa"il cu +m"untirea calitii +n +ntreaga organi5aie este condus de pre(edintele acesteia sau directorul general. *olul acestei ec=ipe esteI s se asigure c aspectele calitii la ni&elul organi5aiei au ost identi icate (i atri"uite unor persoane pentru a i monitori5ate (i +ndeprtate "arierele (i piedicile i&iteP s re&i5uiasc toate standardele (i scopurile puse +n practicP s anticipe5e cAnd este ne&oie de sc=im"areP s armoni5e5e acti&itatea di eritelor persoane +n reali5area acti&itilor, proceselor (i ser&iciilor.

/./.4. Co'uni area

$omunicarea este legat de procesul de +m"untire a calitii, cu toate acestea muli manageri eDecuti&i au di iculti +n a comunica cu su"alternii +ntr@un mod +n care s ie +nele(i. 2nul dintre actorii care contri"uie la acest lucru este iltrarea in ormaiei. Din &Ar ul piramidei organi5aionale pAn la "a5, &i5iunea managerului asupra calitii este iltrat, +(i pierde din claritate (i din &igoare, +ntrucAt managerii de la toate ni&elurile ser&esc mai mult ca translatori (i eDecutori ai ordinelor &enite de sus. A"ilitatea de a comunica este o calitate &aloroas pe care tre"uie s o posede managerii de la toate ni&elurile ierar=iei organi5aionale. '8

.rgani5aiile care con(tienti5ea5 pro"lema calitii e&aluea5 costul unei comunicri neadec&ate, ine iciente +n termeni ca producti&itatea muncii (i percepia clienilor despre calitatea produselorEser&iciilor. Mai important +ns decAt ceea ce este scris sau spus este percepia celui care prime(te mesajul. 7aptele care sunt pre5entate +n mod necesar (i incomplet lucrtorilor, pot duce la demorali5area acestora (i la apariia unor 5&onuri inde5ira"ile ajungAndu@se c=iar la con licte. /otri&it lui /. DrucBer, un ade&rat guru al managementului, :lipsa de comunicare dintre di erite organi5aii (i grupuri sociale se rspAnde(te +n mod constant ajungAnd pAn la un punct +n care amenin s de&in o prpastie de ne+nelegeri care nu mai poate i trecut<. >n acest mod el urni5ea5 o a"ordare simpl (i u(or de +neles pentru a ajuta la comunicarea &i5iunii, strategiei (i programelor de aciune legate de Managementul $alitii Totale. $omunicarea este de init ca un sc=im" de in ormaii (i +nelegeri +ntre dou sau mai multe grupuri sau persoane. . importan deose"it o are +nelegerea in ormaiei. 7r +nelegere +ntre eDpeditor (i destinatar GreceptorH nu eDist comunicare. Dac +n urma transmiterii mesajului eDpeditorul nu prime(te eed"acB care s con irme +nelegerea mesajului de ctre destinatar, atunci comunicarea ori nu a a&ut loc ori mesajul nu a ost +neles. $u toate acestea +n multe organi5aii se practic trimiterea de mesaje r nici un eed"acB care s indice c cel ce receptea5 mesajul l@a +neles. $omunicarea +n cadrul unei organi5aii, numit (i :comunicare managerial< este un proces eDtrem de compleD. $u riscul de a simpli ica prea mult teoria comunicrii (i a"ordarea lui /. 7. DrucBer, se pot identi ica cAte&a principii eseniale pentru o comunicare e icient. Acestea sunt urmtoareleI . persoan poate comunica numai olosind termeni amiliari destinatarului, atAt din punct de &edere al lim"ajului cAt (i al percepiei, ast el +ncAt mesajul tre"uie s implice o eDperien (i o percepie indi&idual. Dac percepia lucrtorului despre calitate este de tipulI : o munc mai "un< sau :ai grij ca clientul s ie satis cut<, atunci este mic pro"a"ilitatea ca mesajul Managementului $alitii Totale s ie +neles. Msurarea calitii este necesar pentru a se constata msura +n care mesajul a ost +neles sau nuP Numai receptorul poate comunica, transmitorul nu. 6istemele de management tre"uie proiectate din punctul de &edere al receptorului (i tre"uie s conin un mecanism de eed"acB corespun5tor, iar sc=im"ul de in ormaii tre"uie s se "a5e5e pe msuri, inte, standardeP Toate in ormaiile tre"uie codate (i clasi icate pentru a i +nelese de receptor. $alitatea tre"uie de init cu grij (i tre"uie con&enit dinainte asupra modului de msurare a calitii. Direcia +n care se des (oar comunicarea tre"uie s ie ascendent, cea descendent se concentrea5 prea mult pe ce se &rea s se transmit GspunH, ne iind e icient. 0ucrtorii tre"uie +ncurajai s@(i sta"ileasc o"iecti&e reale. Mijloacele prin care se reali5ea5 o comunicare e icace, selectate ca (i componente ale 6istemului de Management al $alitii Totale sunt urmtoareleI -nstruire (i de5&oltare pentru manageri (i angajai. Managerii tre"uie s +neleag procesele pe care le conduc +mpreun cu conceptul de "a5 al optimi5rii sistemului. -nstruirea angajailor tre"uie s se concentre5e pe integrare (i pe utili5area corespun5toare a instrumentelor statistice (i a metodelor de re5ol&are a pro"lemelor. /articiparea la toate ni&elurile ierar=iei organi5aionale, sta"ilirea de puncte de re erin (i mijloace de msur a calitii. -mplicarea tre"uie s ie atAt pe &ertical, +n ordine ierar=ic, cAt (i pe ori5ontal, prin ec=ipe inter uncionale. >mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de deci5ii asupra procesului de +m"untire a calitii, "a5at pe responsa"ilitatea indi&idual, ast el +ncAt indi&idul :s posede< un moment particular al acestui proces. Asigurarea calitii +n toate procesele organi5aiei, nu numai +n producie (i sistemele de operare, dar (i +n procesele coneDe din cadrul organi5aiei. ."iecti&ul +n toate procesele este +m"untirea continu a calitii. '1

 6isteme de management al resurselor umane, adec&ate, care s acilite5e contri"uiile angajailor la toate ni&elurile structurii organi5aionale, pe &ertical (i pe ori5ontal. Di eritele reele de comunicare +n cadrul grupurilor pun +n e&iden (i direcia transmiterii mesajelor pe &ertical (i ori5ontal. Comunicarea vertical" are loc pe "a5a lanului comen5ii (i poate i de sus +n jos Gprin care se transmit dispo5iii, instruciuni sau direcii de aciuneH (i de jos +n sus Grapoarte asupra acti&itii, re5ultatele o"inute, propuneri, iniiati&e, eed"acB@ul per ormanelorH. Deoarece comunicrile de acest tip pot conduce la un climat ne a&ora"il grupului, managerul este o"ligat s supra&eg=e5e +n permanen reali5area o"iecti&elor, dar (i identi icarea reaciei su"ordonailor a de msurile adoptate. De apt normali5area relaiilor +n grup rmAne o +ndatorire important a managerului. Comunicarea ori.ontal" sau lateral se reali5ea5 +ntre persoane a late pe acela(i ni&el ierar=ic. Acest tip de comunicare asigur coordonarea (i consultarea +ntre mem"rii grupului (i se concreti5ea5 su" orma dialogului (i a (edinelor. Dialogul este o cale de promo&are a cola"orrii la locul de munc, +n timp ce (edina este o metod de comunicare pentru re5ol&area sarcinilor de lucru. %edina are caracter ormal (i se organi5ea5 doar atunci cAnd eDist un scop anume. Alte cerine de organi5are a (edinei suntI solicitarea participanilor de a &eni pregtiiP alocarea timpului necesar iecrui su"iect de pe ordinea de 5iP +ncurajarea eDprimrii opiniilorP inter5icerea monopoli5rii discuiei de ctre o singur persoanP e&itarea discuiilor +n a ara ordinii de 5i sta"ilit. /reocupat de pro"lematica +m"untirii comunicrii +n organi5aii, Asociaia American de Management a ela"orat cAte&a reguli simple, dar oarte olositoare pentru e icienti5area acestui procesI $lari ic@i ideile +nainte de a le comunicaZ Niciodat nu se &a &or"i su" impulsul momentului, su" emoii puternice care tul"ur o"iecti&itatea, claritatea mesajului. De asemenea, plani icarea mesajului tre"uie s in seama de atitudinile (i o"iecti&ele destinatarului mesajuluiP EDaminea5 scopul ade&rat al comunicriiZ $e urmre(ti prin comunicare. o"inerea de in ormaii, transmiterea unei deci5ii, ajutorul cui&a? $u&intele au semni icaia pe care le@o atri"uie persoanele, deci e necesar cunoa(terea oarte "un a auditoruluiP 4ine seama de dimensiunile (i caracteristicile spaiului +n care are loc comunicareaZ Managerul tre"uie s se asigure c eDist premise a&ora"ile comunicriiP $onsult@i pe alii la ne&oie +n plani icarea comunicriiZ Este de dorit ca aceia care &or i a ectai de mesajul transmis s ie consultai. Tre"uie a&ut +n &edere c mesajul este "ine recepionat atunci cAnd interlocutorul este de acord cu elP 7ii atent la mesajul non@&er"al ce +nsoe(te pe cel &er"alZ 2na este ceea ce se spune (i alta este ceea ce arat gesturile, mimica, postura corpului. >ncearc s te pui +n iposta5a receptorului mesajuluiZ .rice mem"ru al grupului este dominat de triri, sentimente, care o dat cunoscute pot +ncuraja comunicareaP $ere eed"acBZ /entru a se con&inge c scopul comunicrii a ost reali5at, este necesar ca managerul s pun +ntre"ri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a +neles din cele discutateP Asigur@te c aciunile tale sunt +n sprijinul comunicrii taleZ -mportant este, +n inal, nu ce spui, ci ce aci, angajaii iind in luenai nu de spusele managerului, ci de aptele sale. Multe irme consider &ital comunicarea continu a importanei calitii pentru angajai, de ctre managementul de &Ar . . metod olosit de irmele de succes, pentru a comunica importana calitii ctre angajaii si, este aceea a simpo5ioanelor anuale. /rin intermediul lor muli angajai se +ntAlnesc pentru a a la succesele o"inute de colegii lor prin aplicarea managementului calitii. 6copul acestor simpo5ioane este stimularea angajailor de ctre managementul irmei (i o erirea posi"ilitii celor pre5eni de a comunica unul cu cellalt.

'2

/./.?. Cultura
$ei mai muli speciali(ti sunt de prere c Managementul $alitii Totale este o iloso ie, un model de cultur organi5aional care are drept scop orientarea spre client a tuturor acti&itilor (i proceselor din organi5aie, optimi5area lor cu scopul de a o"ine "ene icii pe termen lung. Este totodat (i o iloso ie organi5aional "a5at pe satis acia clienilor printr@o a"ordare =olistic a calitii. Deci, a(a cum re5ult din aceast de iniie, nu putem &or"i de o cultur a calitii +na ara culturii organi5aionale. EDigenele clienilor e&oluea5 (i ele, acum ei pretind ser&icii mai "une (i doresc s o"in o &aloare mai "un pentru "anii care +i c=eltuiesc. /roducerea unor "unuri (i ser&icii de cea mai "un calitate, nu este posi"il dac preocuparea pentru calitate nu ace parte din cultura organi5aiei. $ultura organi5aional determin :personalitatea< organi5aiei, respecti& modul ei de uncionare. 7iecare organi5aie are alte a(teptri de la managerii ei decAt celelalte. >n mod simplist cultura organi5aional se poate de ini : elul +n care se procedea5 +n organi5aie<. Mc0ean (i O. Mars=all G1##!H de inesc cultura organi5aional ast elI :2n ansam"lu de tradiii, &alori, proceduri, concepii (i atitudini care creea5 conteDtul acti&itii din organi5aie<. Tot mai multe organi5aii tind s ai" propria lor cultur, ce poate i de init +n sens mai larg caI :totalitatea &alorilor, atitudinilor, normelor, o"iceiurilor, tradiiilor (i comportamentelor, respecti& a com"inaiilor dintre acestea care sunt unice pentru o anumit organi5aie<. .rgani5aiile care au propria lor cultur, o consider pe aceasta ca pe un instrument strategic puternic olosit pentru a mo"ili5a toi angajaii +n reali5area o"iecti&elor comune, pentru a &alori ica iniiati&a acestora, a asigura loialitatea lor (i a acilita comunicarea. 6copul acestor organi5aii este de a asigura +nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii (i +nsu(irea total a acesteia. >n termeni simpli, cultura o er posi"ilitatea de a eDplica :modul +n care se acionea5 +n organi5aie<. De eDempluI :$alitatea este preocuparea numrul unu<P :-no&aia produsului<P :6er&iciu prompt, calitate ridicat<P :/regtire la un ni&el oarte ridicat<, :6alarii proporionale cu producti&itatea< etc. $ercetri recente au demonstrat c multe organi5aii care au +nregistrat succes pe o perioad lung de timp, au o puternic cultur organi5aional. Talorile culturale speci ice ale unei organi5aii, tre"uie s cuprindI misiunea (i imaginea organi5aiei Gcalitate superioar, lider +n domeniu, etcHP politicile de personal Gmodul de selecie (i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de moti&are a angajailor, etc.HP criterii de selecie pentru posturile managerialeI competen pro esionalP caliti de liderP criterii politice etc.P stilul de management (i leDi"ilitate +n adaptarea stiluluiP modul de luare a deci5iilor Gindi&idual sau +n grupP necesitatea de a reali5a consensulHP modul de organi5are a luDurilor de comunicaiiI leDi"ilitatea utili5rii unor canale de comunicaiiP accesi"ilitatea in ormaiilor, modul de organi5are al (edinelor, etc.P modul de a"ordare (i re5ol&are a con lictelorP modul de e&aluare a per ormanelor (i modul de &alori icare a acestoraP identi icarea cu o"iecti&ele (i politicile organi5aiei, loialitate, spirit de ec=ip, etc. GM. Qu"r, 1##2H. 2n manager tre"uie s dispun de in ormaii ample (i eDacte despre cultura organi5aional, pentru a putea &alori ica iniiati&a angajailor si, pentru a@i mo"ili5a la reali5area o"iecti&elor (i politicilor organi5aiei, respecti& pentru impunerea sc=im"rilor atunci cAnd este necesar. '!

-nstituionali5area oricrei strategii presupune o cultur organi5aional adec&at. /entru multe organi5aii, o strategie "a5at pe Managementul $alitii Totale, presupune o sc=im"are important +n modul de gAndire al oamenilor. EDperii sunt de acord c Managementul $alitii Totale, impune o trans ormare cultural a sistemului de &aloriI F. E. Deming pledea5 pentru o trans ormare +n stilul managementului americanP A. T. 7eigen"aum sugerea5 o +m"untire +n +ntreaga organi5aieP /= $ros"N arat :$alitatea este re5ultatul unei culturi construite cu grij, ea tre"uie s ie produsul organi5aiei<. O. M. Ouran spune :>n ceea ce pri&e(te calitatea, nu eDist +m"untire general. .rice +m"untire se ace proiect cu proiect (i nu alt el<. 2nii speciali(ti consider c sc=im"area +n cultur tre"uie s ie total, reali5Andu@se o organi5aie : r rontiere<, unde toi angajaii muncesc +n ec=ip, iar urni5orii (i clienii sunt parteneri. . mare parte din managerii eDecuti&i, consider sc=im"area +n cultura organi5aiei, ca iind parte integrant a +m"untirii calitii. Acestei sc=im"ri +n cultur i se dau di erite nume +n di&erse irme, de eDempluI :mediu ino&ator<P :modul de gAndire al oamenilor<P :atitudinea angajailor tre"uie s se sc=im"e<, etc. 7irmele de succes au un nucleu cultural +n jurul cruia se construie(te +ntreaga organi5aie. Este oarte important pentru o organi5aie s ai" o "a5 solid de &alori de la care s se proiecte5e managementul (i alte unciuni. 7r acest nucleu de cultur energia mem"rilor din organi5aie se &a disipa, ei &or de5&olta programe, &or lua deci5ii, &or comunica (i &or des (ura acti&iti r a a&ea un criteriu undamental care s@i +ndrume, lucru &ala"il +n special +n deci5iile care pri&esc calitatea, +ntrucAt calitatea are di erite +nelesuri pentru iecare angajat (i la di erite ni&ele organi5aionale. Ei tind s gAndeasc la el ca egalii lor (i di erit de cei de la alte ni&ele. Acest lucru sugerea5 c organi5aia &a a&ea di iculti considera"ile +n +m"untirea calitii r eDistena unei culturi adec&ate adoptate de ctre +ntreaga organi5aie. Angajamentul managementului de a +m"unti calitatea tre"uie s ie acceptat +n +ntreaga organi5aie. Modalitatea cea mai rec&ent pentru adoptarea unei culturi a calitii +n organi5aie este procesul de educare (i instruire, +n care comportamentele (i acti&itile dorite sunt +n&ate prin eDperiene, sim"oluri (i comportament eDplicit. Acest angajament poate i demonstrat prin comportamente (i acti&iti care &or i cute cunoscute +n +ntreaga organi5aie, cum ar iI Semnalarea, include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de eDempluI declaraii de misiuneP elemente care s susin importana satis acerii clientului. EDempleI :2nde putei ace cumprturile cu plcere< G6upermarBetHI :$onsumatorul are +ntotdeauna dreptate< G irm de ser&iciiH :Toi &or reu(i< Ginstituie de +n&mAntH. Focali.area ateniei ntr-o anumit" direcie 7iecare angajat tre"uie s cunoasc misiunea organi5aiei, partea pe care o are de +ndeplinit +n cadrul acestei misiuni (i ce tre"uie cut pentru a o atinge. 6e cunoa(te c atunci cAnd toate sistemele (i unciunile urmresc acest lucru, +m"untirea calitii este mai u(or de o"inut. Politici relative la resursele umane Acestea tre"uie s ie eDpresia cea mai clar a culturii, cel puin din punctul de &edere al angajamentului. . cultur a calitii poate i u(or adoptat prin politici adec&ate cum ar iI sistemul de recompenseP promo&riP instruiri (i alte aciuni re eritoare la resursele umane. 6c=im"area petrecut la $ompania XeroD, +n cultura calitii s@a "a5at pe introducerea Managementului $alitii Totale, care a sta"ilit ca o"iecti& prioritar pentru toi angajaii satis acerea clienilor. $alitatea a ost rede init ca :satis acerea a(teptrilor clienilor, iind considerat cea mai important strategie aplicat de companie<. '4

2tili5And o modi icare a diagramei -s=iBaKa, compania XeroD a inclus componenta sistemului de calitate +n Managementul $alitii Totale G ig. 4.4.H.
Ec=ipa de tran5iie Educare -nstruire $omportament manageri de &Ar

6c=im"are +n cultura calitii

-nstrumente (i procese

$omunicare e icient

*ecompense (i recunoa(tere

Figura $.$.: Sc(im*area n cultura calitii la compania +ero,

$eea ce distinge o organi5aie care o er calitate total de una tradiional, este modul +n care angajaii gAndesc (i acionea5. 6e cunoa(te c di erite atitudini au ca e ect re5ultate di erite. De eDempluI 1. !titudine6 $alitatea nu este responsa"ilitatea mea. 9e.ultat6 .amenii nu &eri ic propria lor munc. 2. !titudine6 Nimeni nu ascult la ceea ce a&em de spus. 9e.ultat6 -mplicare redus +n programele de +m"untire continu. !. !titudine6 Managementul irmei m ajut s@mi +ndeplinesc o"iecti&ele. 9e.ultat6 6uport acti& pentru iniiati&ele legate de calitatea total. $omponentele sistemului calitii totale (i mecanismele sc=im"rii culturale sunt pre5entate +n ta"elul 4.4.

Tabel /./.
*un iunea /lani icare .rgani5are $ontrol $omunicare Deci5ii Management uncional Managementul calitii Abor(are tra(iional Cugete pe termen scurt Transmiterea comen5ilor ierar=ic *aportarea &ariaiei De sus +n jos Ad=oc Gmanagement de cri5H $ompetiti& 7iDarea calitii pe produse (i ser&icii Abor(are prin alitate /lani icarea strategic /articipare E Delegare Msurtori ale calitii (i in ormare pentru control personal De sus +n jos (i de jos +n sus. 6c=im"are plani icat -ntegrati& /re&enti&, continuu, include toate unciunile (i procesele.

''

/./.@. !ana3e'entul pro eselor nu (oar al oa'enilor

6u"linia5 ne&oia de a a"orda sistematic organi5aia. -ntroducerea Managementului $alitii Totale +nseamn trecerea de la a"ordarea pe unciuni la a"ordarea pe proces. Trsturile acestui mod de a"ordare +n comparaie cu cel tradiional sunt urmtoareleI pro"lemele de producie sunt cau5a proceselor, iar angajaii nu sunt cau5a pro"lemelorP ajut angajaii s@(i +ndeplineasc sarcinile de munc, s coopere5e, nu +ncurajea5 doar e ortul indi&idualP accentul se pune pe re5ultatele proceselor (i nu pe cele ale angajailorP angajaii sunt ajutai (i instruii, nu doar controlaiP se crea5 +n rAndul angajailor un sentiment de : amilie mare< "a5at pe +ncredere, nu se merge pe premisa c nu tre"uie a&ut +ncredere +n angajaiP accentul se pune pe ser&irea clientului eDtern (i a celui intern Gurmtorul +n linieH (i nu doar pe o"inerea pro ituluiP se caut depistarea cau5elor care au produs de eciuni (i nu +n primul rAnd persoanele care au gre(itP se pune "a5 pe sc=im"area modului de des (urare a proceselor (i nu +n primul rAnd pe sc=im"area comportamentului angajailorP se porne(te de la premisa c +ntotdeauna se poate +m"unti procesul (i nu de la gsirea unor angajai mai "uni. Managementul proceselor tre"uie s asigureI +nnoirea proceselor prin olosirea ec=ipelor multi uncionaleP eDcelena procesului de producieP eDcelena procesului de ser&icii. Managementul $alitii Totale pune "a5 pe managementul proceselor dar numai corelat cu un management e icace (i e icient al calitii resurselor umane, resurselor materiale, producti&itii (i te=nologiei. E ortul de +m"untire a calitii tre"uie s in seama de aptul c managerii dispun de resurse limitate pe care le pot a ecta procesului de +m"untire. Misiunea managementului este de a distri"ui aceste resurse +n toate domeniile speci icate +n a(a el +ncAt s urni5e5e produsele (i ser&iciile dorite de clienii eDterni, care inanea5 acti&itatea organi5aiei.

/./.A. I'pli area an3a>ailor

-mplicarea tuturor angajailor +n procesul de +m"untire continu a calitii alturi de cultura calitii, sunt elemente ce di erenia5 clar Managementul $alitii Totale de celelalte sisteme de calitateI controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii. Angajamentul pentru calitate din partea tuturor mem"rilor unei organi5aii tre"uie s se "a5e5e peI responsa"ilitatea pentru propria prestaie la toate ni&elurile ierar=ice ale organi5aieiP promo&area con(tiinei pentru calitate (i a disciplinei comportamentaleP cultura (i educaia pentru calitateP un sistem de &alori culturale (i materiale care ormea5 un anumit tip de mentalitate. Angajaii prestea5 munc de calitate dac ea corespunde cu propriul sistem de &alori, cu propriile mentaliti (i dac sunt su icient de moti&ai. Ei repre5int sursele de cuno(tine care pot genera idei ino&atoare pentru conducerea procesului de +m"untire. 1enerarea (i implementarea ideilor nu se poate ace decAt +ntr@un climat stimulator, care generea5 +ncredere. Asumarea de ctre toi angajaii a responsa"ilitii pentru +m"untirea calitii (i cre(terea contri"uiilor lor la +ndeplinirea o"iecti&elor irmei necesit eDistena unui ed"acB ')

cu pri&ire la rolul managerilor +n o"inerea calitii totale, pornind de la ade&rul c ace(tia repre5int modele +n rolurile pe care le implic Managementul $alitii Totale. /=. $ros"N G1##8H arat +n acest sens. :A@i +n&a pe oameni, a@i conduce, a@i ajuta, a le o eri instrumente (i metode de munc, toate acestea +(i pierd semni icaia dac angajaii, clienii (i urni5orii simt c managerii nu sunt un eDemplu, ne cAnd ceea ce spun< >n mod tradiional ead"acB@ul cu pri&ire la rolul managerilor +n cadrul unei organi5aii are la "a5 re5ultatele e&alurii per ormanelor. Managementul $alitii Totale determin punerea accentului pe stilul managerial, respecti& pe identi icarea +m"untirilor su" acest aspect. 7ed"acB@ul cu pri&ire la rolul managerilor +n cadrul Managementului $alitii Totale, care are la "a5 munca +n ec=ip este pri&it su" ! aspecteI eed"acB superior care se re er la relaia de la manageri ctre mem"rii ec=ipei GgrupuluiHP eed"acB su"ordonat care se re er la relaia de la mem"rii ec=ipei la manageriP eed"acB colegial +ntre mem"rii ec=ipei. 6peciali(tii +n management identi ic (apte arii generale de management +n care eed"acB@ ul este important pentru reali5area calitii totaleI 0eaders=ip@ul Gdirecia E sprijinulHI sarcinile managerilor, delegarea, luarea deci5iilor, stilul de managementP Munca +n ec=ipI participarea, interaciunea +ntre mem"rii ec=ipeiP $omunicareaI ascultarea acti&, circulaia in ormaiilor +n am"ele sensuri +n cadrul ierar=iei organi5aionale, raportul personal Gautoe&aluarea personaluluiHP Moti&areI pre5ena G&i5i"ilitatea E accesi"ilitateaH +ncurajarea, interesul, recunoa(terea, recompensarea ec=ita"ilP De5&oltarea personaluluiI e&aluarea per ormanelor indi&iduale, de5&oltarea carierei, plani icareaP Ata(amentul a de procesul calitii totaleI aplicarea unui proces de +m"untire continu a calitii, sistemul Managementului $alitii Totale. >n cadrul acestor arii manageriale unul dintre aspectele critice pentru orice program de Managementul $alitii Totale, respecti& pentru +m"untirea calitii este recunoa(terea (i recompensarea personalului, a&And ca re5ultat implicarea mai "un a angajailor. 6timularea po5iti& prin recunoa(tere (i recompensare este necesar pentru reali5area +m"untirii continue a calitii prin intermediul unor proiecte participati&e de re5ol&are a pro"lemelor. *ecunoa(terea (i recompensarea sunt dou concepte distincte. *ecompensarea se re er la "ene icii, la a&antaje de ordin inanciar. *ecunoa(terea reali5rilor este o modalitate de +ncurajare a indi&i5ilor (i grupurilor. 6e poate &or"i deI recunoa(terea ormalI pre5entarea reali5rilor prin e&aluarea managerilorP recunoa(terea in ormalI pu"licarea reali5rilor +n mijloacele media ale organi5aiei, scrisori de mulumire (i de laud, o erirea de mese de prAn5 sau cin, certi icate de atestare, cu&inte de mulumire, gesturi de apreciere, comentarii a&ora"ile cute a de alii despre indi&id sau grup, etc. *ecunoa(terea (i recompensarea au un puternic e ect moti&ator +n procesul de management (i +n procesul muncii +ntrucAt recunosc unicitatea persoanei (i demnitatea. Totodat au (i &aloare social iind o erite +n pu"lic. 6tatutul lor cuprinde modul +n care sunt administrate (i primite, repre5entAnd componente importante ale procesului de sc=im"are, a +m"untirii continue, stimulate de Managementul $alitii Totale. *e eritor la recunoa(terea (i recompensarea su"ordonailor, managerii tre"uie s in seama de o serie de aspecteI 6 recunoasc (i s recompense5e comportamentul po5iti& mai mult decAt critica conduitelor negati&e. Accentul tre"uie pus pe succes (i nu pe e&idenierea e(ecurilorP Este "ine ca managerii s o ere recunoa(tere (i recompense +n pu"lic, pentru a maDimi5a impactul (i e iciena acestoraP ',

 Managerii tre"uie s ie cAt mai desc=i(i (i ingenio(i +n procesul de recunoa(tere (i recompensare. 2n singur cu&Ant sarcastic sau cinic poate :ruina< un program de recunoa(tereP Managerii tre"uie s dispun, de o gam larg de opiuni de recunoa(tere (i recompensare pentru a le adapta particularitilor iecrui indi&id sau grup +n parteP Managerii tre"uie s imprime procesului de recunoa(tere un caracter continuu, iar recompensele tre"uie acordate pentru iecare reali5areP Managerii tre"uie s ie impariali atunci cAnd o er recunoa(tere (i recompensare. 6 ie capa"ili s justi ice precis moti&ul acordrii unor recompense anumitor indi&i5i sau grupuri. Am"iguitatea +n aceast arie poate i distructi& (i poate crea sentimente puternice de nemulumire. -mplicarea angajailor (i delegarea autoritii (i responsa"ilitii nu +nseamn diminuarea puterii managerilor, ci o mai "un cooperare. Ast el cei care conduc, &or solicita celor pe care +i conduc in ormaii (i eed"acB ce &or i anali5ate cu mult onestitate. $ei condu(i la rAndul lor &or +nelege mai "ine modul +n care tre"uie s@(i +ndeplineasc munca. Angajaii au un rol =otrAtor +n aplicarea politicilor (i planurilor calitii. Delegarea de autoritate joac un rol important +n re5ol&area pro"lemelor, dar aceasta nu +nseamn c este delegat (i responsa"ilitatea. *esponsa"ilitatea inal a re5ultatelor procesului de +m"untire a calitii re&ine managementului de &Ar . /romo&area procesului de implicare a angajailor poate i cut doar de managementul de &Ar . Aspectele care tre"uie luate +n considerare sunt urmtoareleI s se asigure ca su"ordonaii au a"ilitile necesare pentru a reu(iP s mani este r"dare cu su"ordonaii, s@i +n&ee cum s participeP o er direcia +n care se des (oar procesul de participareP s o ere instruire +n metodele (i te=nicile speci iceP s msoare progresul (i s recunoasc re5ultatele. /entru implicarea angajailor, managementul de &Ar tre"uie s asigure un cadru a&ora"il pentru participarea la luarea deci5iilor. /./.A.1. Pro,esionalis' 6i orientare tre lieni Este o dimensiune care aparine personalului din organi5aiile care =otrsc s p(easc pe calea Managementului $alitii Totale, ace(tia produc calitatea (i respect standardele eDistente. Accentul pus pe :su&eranitatea< clientului poate genera anumite con licte cu conceptele pro esionale tradiionale. Aceasta este o pro"lem di icil pentru toate organi5aiile care urmea5 traseul calitii totale. /regtirea pro esional a managerilor (i a celorlali angajai +n ce pri&e(te conceptele calitii este un element important pentru procesul de sc=im"are a culturii organi5aionale, respecti& pentru ormarea culturii calitii. /ersonalul tre"uie s +neleag modul +n care &or "ene icia de pe urma sc=im"rii concepiei ctre una care s +nsemne orientarea ctre clieni. $alitatea total nu +nseamn doar produse de calitate (i a i :drgu (i 5Am"itor cu clienii<. 6e impune o comunicare continu cu clienii despre nemulumirile (i a(teptrile lor. AtAt managerii cAt (i iecare angajat +n parte tre"uie s +neleag c este oarte important s +(i des (oare acti&itatea la standarde pro esionale +nalte, condiie esenial pentru succesul Managementului $alitii Totale. /./.A.). !ar1etin3ul intern Angajaii sunt cei care (tiu s ac di erena de calitate. Ei sunt cei care produc (i urni5ea5 produse (i E sau ser&icii de calitate clienilor. MarBetingul intern este un instrument olositor pentru comunicare +n cadrul irmei (i pentru a se asigura c angajaii sunt in ormai despre ceea ce se +ntAmpl +n irm, a&And oportunitatea de a genera eed"acB su" orm de idei. $aracteristica marBetingului intern este c ideile, produsele (i ser&iciile noi sunt :&Andute< angajailor ca (i cum ar i clieni. '9

Angajaii nu pot transmite mesajul organi5aiei ctre potenialii clieni r o cunoa(tere corespun5toare a :produsului< o erit. MarBetingul intern este o modalitate de a comunica idei. Este un proces po5iti& (i practic care +nseamn o"ligaia de a menine angajaii "ine in ormai (i de a le asculta comentariile, ideile (i prerile, condiie esenial a loialitii (i per ormanei +n munc, respecti& a e icacitii (i e icienei organi5aionale.

4.'. /0AN-7-$A*EA $A0-T34-/.4.1. Coninutul plani,i rii alitii

Multe irme au constatat c (i@au pierdut o parte din cota de pia +n special datorit calitii. O. Ouran arat c :plani icarea calitii repre5int o acti&itate de iDare a o"iecti&elor de calitate (i de proiectare a produselor (i proceselor necesare pentru atingerea acestor o"iecti&e<. /lani icarea calitii este necesar nu numai pentru produsele (i ser&iciile &Andute clienilor, dar (i pentru multe produse interne Gcomen5i, acturi, rapoarte etc.H. Ea este necesar (i pentru numeroase procese uncionale interne. De eDempluI recrutarea (i selecia personaluluiP proiectarea (i lansarea noilor produse pe piaP procesarea comen5ilor (i li&rarea produselor etc. /lani icarea calitii constituie una din cele trei metode ale :trilogiei juran< a managementului calitii, alturi de controlul calitii (i +m"untirea calitii. /lani icarea calitii poate i de init ca :acti&itatea de ela"orare a produselor (i proceselor necesare pentru a satis ace ne&oile clienilor<. Ea implic urmtoarele etapeI iDarea o"iecti&elorP identi icarea clienilorP determinarea ne&oilor clienilorP ela"orarea caracteristicilor produselor care s rspund ne&oilor (i dorinelor clienilorP proiectarea proceselor capa"ile s produc aceste caracteristiciP alegerea metodelor de control a procesului (i trans erarea planurilor re5ultate ctre compartimentul de eDecuie. GO. Ouran, 1##2H. Deose"irea +ntre plani icarea calitii, controlul calitii (i +m"untirea calitii re5ult din coninutul lor. Ast el planificarea calit"ii urmre(te iDarea o"iecti&elor (i sta"ilirea mijloacelor pentru atingerea lor, +n timp ce controlul calit"ii urmre(te eDecutarea planurilor pentru atingerea o"iecti&elor, el include monitori5area operaiilor pentru a detecta di erenele dintre re5ultatele e ecti&e (i standardele plani icate. ?mbun"t"irea calit"ii este +ndreptat spre pro"lemele cronice, reali5ea5 un diagnostic pentru a descoperi cau5ele (i urni5ea5 remedii pentru a le elimina. Desigur eDist (i puncte comune +ntre aceste metode. De eDemplu, multe proiecte de +m"untire a calitii necesit replani icare. /lani icarea calitii :repre5int un instrument strategic care traduce adaptea5 (i ocali5ea5 capa"ilitile sistemului calitii din cadrul organi5aiei G+ntregul ansam"lu de structuri organi5atorice, resurse, personal, procese, proceduri (i responsa"ilitiH pentru reali5area unui anumit proiect sau produs al acesteia, la ni&elul o"iecti&elor de calitate solicitate de client (i E sau pe care organi5aia le propune<. G$. .prean, $. T. Qi or, 2882H. /lani icarea calitii, potri&it -6. 9482I1##' se re er la :totalitatea acti&itilor care sta"ilesc o"iecti&ele (i condiiile re eritoare la calitate, precum (i condiiile re eritoare la aplicarea elementelor sistemului calitii<. Ea includeI plani icarea produsuluiI identi icarea, clasi icarea (i determinarea caracteristicilor pri&ind calitateaP plani icarea managerial (i operaionalI aciuni de pregtire +n scopul implementrii sistemului de calitate inclusi& organi5area (i programareaP '#

 ela"orarea planurilor calitii (i pre&ederea de aciuni GmsuriH pentru +m"untirea calitii. /lani icarea calitii const +n des (urarea unui ansam"lu de acti&iti (i procese din cadrul unei organi5aii care urmresc sta"ilirea o"iecti&elor calitii +n &ederea satis acerii integrale a cerinelor clienilor eDterni (i interni. $erinele re eritoare la calitate se re er la caracteristicile proceselor (i produselorEser&iciilor, la modul cum se des (oar aceste procese (i la resursele necesare. Managementul de &Ar al organi5aiei tre"uie s se asigure c la toate ni&elurile ierar=ice (i pentru iecare entitate uncional sunt de inite o"iecti&e de calitate care tre"uie s +ndeplineasc urmtoarele cerineI s ie +n concordan cu politica organi5aiei +n domeniul calitiiP s ie +n concordan cu angajamentul managerilor pri&ind +m"untirea continu a calitii proceselor (i cu re5ultatele acestoraP s asigure satis acerea cerinelor speci icate re eritoare la calitate. /ornind de la aceste cerine (i de la principiile enunate +n cadrul politicii de calitate se sta"ilesc o"iecti&ele undamentale generale ale organi5aiei +n domeniul calitii care &or i detaliate +n o"iecti&e deri&ate, speci ice di eritelor entiti uncionale Gsu"uniti organi5atorice de producie (i managerialeH. -mplementarea 6istemului de Managementul $alitii Totale, presupune (i plani icarea calitii, proces care +nseamn de inirea calitii produselor (i ser&iciilor, respecti& determinarea ni&elului ser&iciului ctre client, pornind de la cerinele pieei. /unerea accentului pe satis acerea clienilor este o caracteristic a irmelor de succes. Amintim +n acest scop aptul c /remiul Caldrige pentru calitate, +n iinat de ctre $ongresul american +n anul 1#9,, acord !88 de puncte din cele 1888 posi"ile pentru modul +n care clienii sunt satis cui. Modalitatea cea mai potri&it de a include cerinele clienilor +n plani icarea (i reali5area produselor (i ser&iciilor, este pre5entarea lor, respecti& punerea +n e&iden a caracteristicilor (i unciilor acestora. /re5entarea produselor (i ser&iciilor se recomand s se ac +n scris, ceea ce permite o anali5 e icient a procesului de plani icare a calitii Gta"elul 4.'.H Ea tre"uie s cuprindI unciile produsului sau ser&iciuluiP caracteristicile i5ice (i intangi"ile ale produsului sau ser&iciuluiP e iciena, respecti& legtura acesteia cu unciile produsului sau ser&iciuluiP +ncrederea +n produs sau ser&iciu.

)8

Tabelul /.4.
Ele'ente (e pre+entare Funcii Pro(us
6e pre5int aria de olosire a produsului (i per ormanele pe care tre"uie s le +ndeplineasc. /re5entarea include caracte@ risticile i5ice ale produsului GdimensiuniH, alte carac@ teristici msura"ile, precum (i caracteristici ce re5ult din aprecierea su"iecti&, caracteristici intangi"ile Gde eDempluI calitatea lucrriiH.

;ervi iu
6e pre5int G+n scrisH, ce +(i propune s reali5e5e Gs o ereH. /entru ser&icii nu eDist recomandri eDacte pri&ind per ormanele. /re5entarea arat +n ce const ser&iciul (i carac@ teristicile care +l di erenia5 de ser&iciile eDistente. $aracteristicile ser&iciului sunt apreciate +n mare msur su"iecti&, +ntrucAt prin natura lor sunt intangi"ile. $umprtorul plte(te mai +ntAi ser&iciul, iar acesta este prestat dup plata sa Gde eDempluI mai +ntAi cumperi "iletul de a&ion (i numai dup aceea cltore(tiH. E iciena repre5int gradul de accepta"ilitate (i de reu(it a ser&iciului, eDprimat prin ni&elul ser&iciului ctre clieni, care presupune ela"orarea unor standarde adec&ate +n aprecierea sa. 6e re er la modul +n care se prestea5 ser&iciul. De eDempluI respectarea ora@ rului de circulaie +n ca5ul mijloacelor de transport, respectarea orarului de uncionare a maga5inelor (i a altor uniti prestatoare de ser&icii etc.

Caracteristici

Eficiena

6e pre5int preteniile clienilor prin prisma unciilor produsului (i a de per ormanele dorite.

?ncrederea n produs sau serviciu

6e re er la gradul de accepta"ilitate (i disponi"ilitate a produsului (i la modul GmsuraH +n care acesta satis ace preteniile clienilor +ntr@un anumit inter&al de timp (i +n anumite condiii.

/lani icarea calitii tre"uie s asigure c cerinele speci icate pentru procesele (i resursele organi5aiei &or i satis cute. Managementul organi5aiei tre"uie s acorde importan urmtoarelor acti&itiI ela"orarea planurilor calitiiP identi icarea (i asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea su" control a proceselor, a resurselor umane (i a celorlalte resurse pentru o"inerea calitii ceruteP asigurarea compati"ilitii programelor, a proceselor, procedurilor de e&aluare (i a documentaiei aplica"ileP actuali5area permanent a te=nicilor de inere su" control a proceselor (i a re5ultatelor acestoraP identi icarea +nregistrrilor re eritoare la calitate. G$. Crtianu, 2888H.

/.4.). Planul alitii

/lanul de calitate, component a planului strategic pune declaraia politicii de calitate +n aciune. Arat cum tre"uie cut (i meninut procesul de +m"untire a calitii. /olitica de calitate scoate +n e&iden procesele care tre"uie reali5ate pe termen mediu pentru a o eri +m"untiri ale calitii. /lanul de calitate tre"uie s ai" scopuri (i o"iecti&e precise +n legtur cu calitatea (i metodele prin care angajamentul managementului este trans ormat +n aciune. >n plus, acesta tre"uie s detalie5e mecanismele prin care angajaii pot ace parte din ec=ipele de +m"untire a calitii. /lanul de calitate ar tre"ui s detalie5e proiectele de )1

+m"untire pe care organi5aia intenionea5 s le des (oare. Este documentul prin care aspiraiile managementului de &Ar (i ale angajailor sunt trans ormate +n proiecte practice.

/.4.%. Obie tivele alitii

/lani icarea calitii +ncepe cu sta"ilirea o"iecti&elor +n domeniul calitii. :2n o"iecti& al calitii repre5int o int pe care ne propunem s o atingem +n pri&ina calitii< GO. Ouran, 1##1H. 6tandardele de calitate -6. #881I2888 menionea5 c responsa"ilitatea iDrii o"iecti&elor calitii +n cadrul unei organi5aii re&ine managementului de &Ar . Acesta tre"uie s de&in o surs de propuneri pentru o"iecti&ele strategice de calitate. >n iDarea o"iecti&elor de calitate, tre"uie s se in seama de urmtoarele aspecteI un o"iecti& al calitii este o int mi(ctoare pe care ne propunem s o atingemP o"iecti&ele de calitate tre"uie s ie msura"ile Galte trsturi sunt pre5entate +n $ap. 9.'.HP sta"ilirea o"iecti&elor tre"uie s porneasc de la pia, respecti& de la a(teptrile clienilor. ."iecti&ele strategice ale calitii sunt puine la numr, ele sunt propuse de managementul de &Ar . /e lAng acestea eDist o serie de o"iecti&e tactice sau operaionale care re&in ni&elurilor in erioare din ierar=ia managerial. ."iecti&ele tactice sau operaionale sunt generate deI ne&oile clienilorP caracteristicile produselorP caracteristicile proceselorP caracteristicile controlului proceselor etc.P e orturile de +m"untire a calitii produselorP instruirea (i moti&area personalului etc.

4.). AC.*D3*- 1*E%-TE A0E MANA1EMENT202- $A0-T34-- T.TA0E

/entru a +nelege mai "ine Managementul $alitii Totale, tre"uie s a"ordm cAte&a aspecte re eritoare la ceea ce nu este acesta. >n acest sens putem arta cI Managementul $alitii Totale nu este o impunere. /entru ca acesta s uncione5e +ntr@o organi5aie, este necesar ca mai +ntAi s ie introdusP Managementul $alitii Totale nu +nseamn inspecie GcontrolH, se re er +ntotdeauna la a ace lucrurile "ine de prima dat (i de iecare dat mai degra" decAt de a &eri ica oca5ional dac acestea au ost cute gre(itP Managementul $alitii Totale nu +nseamn a@i +nsu(i sau a copia programul cut de alii, cu eDcepia ca5ului +n care acesta este impus de ctre consumatori sau clieniP Managementul $alitii Totale nu +nseamn doar implicarea managementului de &Ar . $u&Antul :total< arat c +ntregul personal din organi5aie este implicat +n acti&itatea de +m"untire continu. $u&Antul :management<, +n acest conteDt, +nseamn c toi angajaii organi5aiei indi erent de statut (i po5iie sau rol, sunt managerii propriilor lor responsa"iliti. Aceast idee este greu de acceptat (i de pus +n practic pentru multe organi5aii, moti& pentru care olosesc conceptul de :$alitate Total< sau alte denumiri +n loc de Managementul $alitii Totale. Alte organi5aii c=iar dac adopt iloso ia Managementului $alitii Totale, olosesc o serie de denumiri pentru programele lor de calitate. De eDempluI :>m"untirea continu<P :Managementul $alitii<P :Managementul 6trategic al $alitii<P :$alitatea Total a 6er&iciilor<P :$ontrolul $alitii Totale< etc. )2

-ndi erent de domeniul +n care se aplic (i de caracteristicile organi5aiei toate programele de +m"untire a calitii tre"uie s pun clienii pe primul loc.

4.,. A6/E$TE NE1AT-TE A0E MANA1EMENT202- $A0-T34-- T.TA0E

$u toate a&antajele Managementului $alitii Totale, tre"uie s artm c a"ordarea calitii nu este uni&ersal. EDist +ns (i unele aspecte negati&e legate de de5&oltarea sa, (i anumeI E(istena rutinei Datorit aptului c programele de calitate se concentrea5 mai mult pe cerinele clienilor, eDist tendina ca acti&itile de instruire (i per ecionare s se limite5e doar la necesitile curente, neglijAndu@se de5&oltarea personalului. >n acest ca5 organi5aia se "a5ea5 doar pe posi"ilitile interne pentru +m"untirea calitii. Intensificarea 3radului de control n or3ani.aie, prin abordarea calit"ii n vi.iunea @ana3ementului Calit"ii 8otale. EDplicaia intensi icrii controlului +n cadrul organi5aiei se datorea5 aptului c acest control este eDercitat de ctre clieni, care doresc s se con&ing c produsele sau ser&iciile pe care le primesc sunt la ni&elul standardelor a(teptate. >n acest ca5 angajaii +(i pot pierde o parte din li"ertatea de a aciona (i controlul asupra propriei lor acti&iti, ei tre"uie s ser&easc clientul. /reocuparea pentru proces (i intensi icarea gradului de control Gmonitori5areaH poate i perceput de angajai ca o pierdere a respectului organi5aiei a de ei, actor c=eie al succesului oricrui proces de +m"untire a calitii. 7irma 7lorida /oKer 0ig=t cA(tigtoare a /remiului Deming G1#9#H, primul premiu o"inut de o companie din a ara Oaponiei, a +nregistrat +n 1##8 o scdere a pro itului a de anul precedent, cu !#1 milioane 26D. O. Croad=ead, director general eDplic acest lucru prin aptul c angajaii au a&ut un resentiment general a de programul de +m"untire a calitii. El arat :preocuparea pentru proces ne@ a cut s pierdem din &edere una din &erigile principale ale +m"untirii calitii, (i anume respectul a de angajai<. A constatat c deci5iile economice "une erau mai puin apreciate decAt cele care se con ormau strict procesului de +m"untire a calitii GJ. O. Jarrington, O. 6. Jarrington, 2881H. ?mp"rirea n nvin3"tori i nvini $oncurena pe pia poate determina +m"untirea standardelor de calitate +n ca5ul organi5aiilor de succes, dar poate a&ea ca e ect (i scderea acestora +n ca5ul organi5aiilor care nu au succes (i care se con runt cu pro"leme datorate insu icienei resurselor materiale (i inanciare, calitii necorespun5toare a personalului, politici (i practici de management mai puin adec&ate etc. *aportat la o organi5aie, constatm c apare o cultur a +n&ingtorilor (i +n&in(ilor, care di erenia5 competitorii. $onsecinele negati&e constau +n aptul c +n&in(ii sunt +nlocuii, +n loc s ie ajutai prin programe de de5&oltare. Calitatea este perceput" ca o 'mod") /otri&it acestui punct de &edere, Managementul $alitii Totale nu contri"uie cu nimic la +m"untirea conceptului de management, el poate c=iar distrage atenia de la pro"lemele reale ale organi5aiei. De eDempluI marBetingul este su icient pentru a reali5a ni&ele accepta"ile ale ser&iciului ctre consumatori. Dup unii autori c=emrile la +m"untirea calitii nu repre5int altce&a decAt tentati&e de a trata mai degra" simptomele pro"lemelor decAt cau5ele acestora. >ncepAnd cu anul 1#98 (i mai ales dup 1##8 aproape orice program de +m"untire pe care cine&a +l dorea apro"at era "ote5at Managementul $alitii Totale.

4.9. CA*-E*E >N $A0EA -NT*.D2$E*-- MANA1EMENT202- $A0-T34-- T.TA0E

/rocesul de introducere (i de5&oltare a Managementului $alitii Totale +n di erite organi5aii, indi erent de domeniul +n care se des (oar acti&itatea, se lo&e(te de o serie de di iculti, "ariere. $ele mai importante suntI )!

 @ana3ementul Calit"ii 8otale, nseamn" o munc" laborioas" i timp relativ mare pentru formarea i de.voltarea unei culturi a calit"ii . E ortul organi5aional (i timpul pot constitui doi actori care "loc=ea5 procesul de +m"untire a calitii. Managementul $alitii Totale +nseamn, s o"ii re5ultate eDcelente +n condiiile unor mulimi de :pro&ocri< (i sc=im"ri cu care se con runt organi5aiaP . alt "arier +n calea succesului Managementului $alitii Totale este aptul c marea ma>oritate a an3a>ailor sunt mulumii cu ceea ce tiu i nele3 . A stagna +n timp ce competitorii aduc +m"untiri +nseamn e(ec sigurP . cerin esenial pentru implementarea Managementului $alitii Totale, este spri>inul i implicarea mana3ementului 'de v:rf) . Dac managerii de &Ar re&in repede la metodele tradiionale de management, atunci succesul implementrii programelor de calitate este a ectat. *e5er&a managerilor de a adopta noi metode, stiluri (i puncte de &edere constituie de asemenea o mare "arier +n calea implementrii Managementului $alitii Totale. Dac managerii nu susin implementarea acestuia, este oarte puin pro"a"il ca altcine&a din organi5aie s o poat aceP Presiunile e(terioare i uneori bu3etul limitat, pot constitui bariere n calea introducerii @ana3ementului Calit"ii 8otale. $u toate c programele de +m"untire a calitii sunt asociate cu o pu"licitate considera"il, de multe ori acestea sunt trecute pe un plan secundar, +n a&oarea altor aciuni considerate :urgente<. /entru a pstra pro"lemele calitii la un ni&el ridicat, tre"uie s se pun accentul pe plani icarea strategic. Dac Managementul $alitii Totale este o parte a managementului strategic al organi5aiei (i dac eDist mecanisme de mare acuratee pentru monitori5are, atunci calea ctre succes este asigurat. 6uccesul implementrii Managementului $alitii Totale este determinat (i de modul +n care angajaii +neleg misiunea organi5aiei. Este ne&oie de o comunicare adec&at (i e icace, pentru ca angajaii s cunoasc +n ce direcie se +ndreapt organi5aia (i modul +n care &or i a ectate acti&itile ei +n &iitor. Managerii de &Ar tre"uie s acorde +ncredere angajailor pentru a le +mprt(i acest lucru, asumAndu@(i riscul :scepticismului a i(at< de ctre unii dintre angajai. Acest mod de in ormare nu se datorea5 ricii managerilor de a@(i pierde statutul (i autoritatea, ci din necesitatea de a implica toi angajaii +n procesul de +m"untire a calitii (i de luare a unor deci5ii. . alt pro"lem important se re er la rolul managerilor de ni&el mediu de a +ndeplini acti&itile curente (i a reali5a o comunicare e icace (i e icient. Ace(tia pot "loca procesul de sc=im"are dac nu se implic, dar pot aciona (i ca lideri +n colecti&ele lor pentru a reali5a a(a numita :+m"untire continu a calitii<. Asumarea unui rol ino&ati& de ctre managerii de ni&el mediu poate i asigurat prin consec&ena managementului de &Ar +n comunicarea (i sprijinirea mesajului de +m"untire a calitii, condiie esenial la reali5area unui climat de entu5iasm, loialitate (i de implicare din partea angajailor. Carierele +n calea +m"untirii calitii, nu se adresea5 doar managerilor. Muli angajai se con runt cu pro"leme de interes sc5ut, scepticism (i c=iar cinism, generate de ric (i incertitudine. 7rica de necunoscut, de a ace lucruri di erite, de a a&ea +ncredere +n alii, de a ace gre(eli sunt cele mai puternice mecanisme de re5isten (i aprare. Deming, arta c este esenial ca atunci cAnd pornim o :re&oluie< a calitii s :eliminm rica<.

)4

$A/-T.020 T--

;I;TE!UL DE !ANA"E!ENTUL CALIT#$II

,.1. AC.*DA*EA 6-6TEM-$3

O. 7orrester G1#91H +ncercAnd s eDplice interesul pentru a"ordarea sistemic arta, :pAn acum o mare parte din practic (i instruirea +n management se ocup numai de componente. $onta"ilitatea, producia, inanele, relaiile umane sunt predate ca (i cum ar i su"iecte separate. 6istemul industrial este +ns a(a de compleD, +ncAt o cunoa(tere a prilor, nu este su icient. >n management, interconectrile (i interaciunile dintre componentele sistemului sunt mult mai importante decAt componentele luate separat<. A"ordarea sistemic +(i propune s trate5e organi5aia +n principal prin intermediul interaciunilor care au loc +n cadrul ei. Are la "a5 conceptul de sistem, care este de init, :o seciune init +n timp (i spaiu a realitii, descriind un ansam"lu de elemente interconectate prin legturi reciproce, e&oluAnd +n comun, +n &ederea atingerii unui o"iecti& predeterminat<. /rincipalele caracteristici ale sistemelor economice (i sociale sunt urmtoareleI sunt sisteme etero3ene, deoarece au +n compunere oameni Gsisteme naturaleH (i ec=ipamente Gsisteme arti icialeH. Aciunile oamenilor au un caracter con(tient, scopurile acti&itilor tre"uie s satis ac oamenii ce compun sistemulP sunt sisteme deschise, +ntre ele (i mediu eDist un sc=im" de su"stan, energie (i in ormaiiP sunt sisteme dinamice 2n sistem este +n ec=ili"ru dinamic dac +(i menine nesc=im"at structura, dar elementele componente pot s@(i sc=im"e &alorile, ast el spus +(i pot mani esta iniiati&a (i creati&itatea, pot aciona direct di ereniat (i e icient, pentru reali5area scopului urmritP sunt sisteme cibernetice cu autore3lare *eglarea este de tip eed"acB G+napoiH (i eed orKard G+nainteH. Autoreglarea se ace printr@un actor con(tient care este omul. Dac noiunea de sistem este clari icat su" aspectul general +n teoria calitii eDist +nc o mare am"iguitate +n de inirea sa.

,.2. $.N$E/T20 DE 6-6TEM A0 MANA1EMENT202- $A0-T34-6tandardul -6. 9482I1##2 de ine(te sistemul calitii ca iind :o structur organi5aional, cu responsa"ilitile, procedurile, procesele (i resursele necesare pentru a implementa managementul calitii<. 6istemul calitii tre"uie s asigure +ndeplinirea o"iecti&elor sta"ilite pentru calitate. Este proiectat +n primul rAnd, pentru a satis ace cerinele manageriale ale organi5aiei. A. 7eigen"aum, de inind TM$, su"linia5 c acesta repre5int un sistem al calitii care cuprindeI structura de lucru, documentaia te=nic, procedurile manageriale necesare pentru a g=ida (i coordona aciunile oamenilor (i ma(inilor, in ormaiile, +n scopul satis acerii clientului GconsumatoruluiH. )'

. de iniie sugesti& a sistemului calitii este, :o com"inaie de ec=ipamente so tKare, speciali(ti (i proceduri cu o structur aleas, +ncAt s poat reali5a o"iecti&ele ce deri& din politica pentru calitate<. E.M de ine(te sistemul calitii :o structur organi5atoric, responsa"ilitile, acti&itile, resursele, e&enimentele, care +mpreun, determin procedurile (i metodele necesare a i implementate, pentru a se asigura capa"ilitatea organi5aiei de a atinge cerinele de calitate<. 6istemul calitii repre5int ast el o reea de proceduri administrati&e (i te=nicile necesare pentru a gestiona calitatea, adic pentru proiectarea, reali5area (i asistarea unui produsEser&iciu. Este un mijloc pentru reali5area scopurilor, prin el managementul organi5aieiI atinge o"iecti&eleP pre&ine de icienele mai curAnd decAt le corectea5P corectea5 o aciune +nainte s se ac, este mai mult acti& decAt reacti&P se asigur c aciunile sunt cute "ine +nc de prima dat. A"ordarea strategic a calitii determin necesitatea implementrii (i operaionali5rii sistemului de management al calitii care &a asigura sta"ilirea (i +ndeplinirea politicii (i o"iecti&elor din domeniul calitii. Muli speciali(ti atunci cAnd de inesc sistemul calitii pun accent +n special pe proceduri. Aplicarea unei proceduri implic eDistena unor speciali(ti, ec=ipamente (i in ormaii. 6istemul calitii asigur iecrui compartiment din cadrul unei organi5aii implicarea +n managementul calitii, el are o structur ierar=ic ce corespunde ni&elurilor din structura organi5atoric. 6istemul calitii tre"uie organi5at ast el +ncAt s permit eDercitarea unui control corespun5tor (i continuu asupra tuturor acti&itilor (i proceselor care in luenea5 calitatea. El tre"uie s pun accent pe aciunile pre&enti&e prin care s se e&ite apariia pro"lemelor, meninAnd +n acela(i timp capacitatea de a reaciona la anumii actori :pertur"atori<, pentru a corecta de icienele atunci cAnd acestea apar. 2n sistem de management al calitii tre"uie s asigure +ndeplinirea a dou cerine majoreI cerinele clienilor (i cerinele organi5aiei. 6e consider c aceste cerine sunt +ndeplinite dac se pot urni5a do&e5i o"iecti&e "a5ate pe in ormaii (i date care s cuprind atAt urni5orii cAt (i clienii. 6istemul calitii cuprindeI structura organi5atoricP proceseleP documentaia GproceduriHP resursele. /otri&it -6. #888I2888 organi5aia tre"uie s sta"ileasc, documente5e, implemente5e, menin (i s +m"unteasc continuu un 6istem de Management al $alitii. -mplementarea acestuia presupune aplicarea principiului a"ordrii "a5ate pe proces. Aciunile care au loc sunt de alcate pe dou ni&eluri, ast elI aciuni la ni&el organi5aionalP aciuni la ni&elul iecrui proces +n parte. Aciunile la ni&elul +ntregii organi5aii sunt urmtoareleI identi icarea tuturor proceselor care ac o"iectul +m"untirii calitii +n +ntreaga organi5aieP determinarea succesiunii (i interaciunea acestor procese G=arta proceselorH. Aciunile la ni&elul iecrui proces +n parte includI determinarea criteriilor (i metodelor necesare pentru operarea (i controlul iecrui proces GeDemplu, descrierea iecrui proces prin metoda diagramei de luD sau sc=ema logicHP determinarea (i asigurarea resurselor (i in ormaiilor necesare pentru operarea (i monitori5area iecrui procesP ))

 sta"ilirea parametrilor (i caracteristicilor de monitori5at (i msurat +n cadrul iecrui procesP alegerea sistemului de +nregistrri, raportri (i anali5 pentru iecare proces +n parteP determinarea modalitilor de identi icare a oportunitilor de +m"untire pentru iecare proces +n parte.

@.).1. ;tru tura or3ani+atori a siste'ului alitii

Are la "a5 dou su"sisteme. su"sistemul umanI oamenii indi erent de locul pe care +l ocup +n ierar=ia managerial utili5ea5 proceduri +n acti&itatea lor (i se implic +n +m"untirea calitiiP su"sistemul in ormaionalI cuprinde ansam"lul documentelor pentru managementul calitii constituit dinI rapoarte, instruciuni, proceduri (i manualul calitii. 2n mod de a"ordare procesual a 6istemului de Managementul $alitii care corespunde cu &i5iunea strategic promo&at de politica 2niunii Europene +n domeniul calitii (i cu orientarea standardelor internaionale G-6. #888I2888H este pre5entat +n igura ,.1.
5' b u n t ir e a o n t in u a s is t e ' u lu i ( e ' a n a 3 e ' e n t u l a lit ii

$ li e n i $ li e n i * e s p o n s a " i li t a t e a m a n a g e m e n t u lu i

M an age m e n tu l r e s u r s e lo r

M s u r a r e , a n a li 5 ( i +m " u n t ire

6 a t is a c ie

$ e rin e

D a te d e in tra re

* e a li 5 a r e a p r o d u s u lu i

/ ro d u s

D a te de ie ( ire

0E1EN D 3 I A c t i & i t i c a r e a d a u g & a lo a r e 7 lu D i n o r m a i o n a l

Figura -.1.: %o&elul &e a*or&are procesual a sistemului &e management al calitii n vi!iunea stan&ar&elor S. /000:2000

@.).). Pro esele

Managementul organi5aiei tre"uie s dea +ncredere c procesele &or i e icace +n raport cu cerinele de inite. /entru aceasta tre"uie s se asigureI determinarea o"iecti&elor re eritoare la calitatea proceselor (i re5ultatelor acestoraP sta"ilirea documentaiei, a resurselor necesare pentru des (urarea lorP sistemul de &eri icare (i &alidare a proceselor, precum (i de inirea criteriilor de acceptare ale acestoraP +nregistrrile necesare pentru a do&edi con ormitatea proceselor (i re5ultatelor acestora cu cerinele speci icate. Acti&itile oricrei organi5aii se des (oar printr@o :reea< de procese. /entru a o"ine (i +m"unti permanent per ormanele, +n raport cu cerinele clienilor eDterni (i interni, ),

managementul organi5aiei tre"uie s identi ice, s organi5e5e (i s administre5e reeaua de procese (i inter eele lor. /rin proces se +nelege :un ansam"lu de acti&iti corelate sau +n interaciune care trans orm un set de elemente de intrare +n &ederea reali5rii unor elemente de ie(ire de care are ne&oie un client intern sau eDtern G*. TricBer (i 6. 0. Cruce, 2881H. >n cadrul unei organi5aii se pot identi icaI procese principale :conduc (i +mping< procesele spre client (i procese suport Gsusin procesele principaleH. /rocesele principale potri&it -6. #881I2888, cuprind urmtoarele grupeI procese re eritoare la acti&itatea de plani icare a reali5rii produsuluiP procese re eritoare la relaia cu clientulP proiectare (i de5&oltareP apro&i5ionareP producie (i urni5are de ser&iciiP controlul dispo5iti&elor de msurare (i monitori5are. /rocesele suport suntI responsa"ilitatea managementuluiP managementul resurselor (i msurareI anali5 (i +m"untire.

@.).%. Do u'entaia ;iste'ului (e !ana3e'entul Calitii

Documentaia 6istemului de Managementul $alitii potri&it -6. #881I2888 tre"uie s includI /olitica (i o"iecti&ele calitiiP Manualul calitiiP /roceduri documentateP Documente necesare organi5aiei pentru a asigura plani icarea, operarea (i controlul e icient al proceselor saleP >nregistrri ale calitiiP $ontrolul documentelor. 6istemul de Managementul $alitii presupune eDistena unui set de documente utili5ate ca do&e5i o"iecti&e +n procesul de control al outputurilor proceselor (i al e icacitii implementrii (i mentenanei acestuia. Documentele descriu +n mod ierar=i5at o"iecti&ele (i politicile organi5aionale, sistemul calitii +n sine Gmanualul calitiiH, modul de uncionare al sistemului calitii, structura (i responsa"ilitile iecrui departament Gmanualul de proceduriH, instruciuni, speci icaii, metode de reali5are a acti&itilor etc. Documentaia care ser&e(te la de inirea (i implementarea 6istemului de Managementul $alitii +n cadrul unei organi5aii poate i structurat pe trei ni&eluri principale G ig.,.2H

M a n u a lu l c a lit ii /ro c eduri -n s t r u c iu n i ( i * a p o a rte

Figura -.2.: 1ocumentele sistemului &e managementul calitii

@.).%.1. !anualul alitii Are rolul de a urni5a in ormaii rele&ante atAt +n interiorul organi5aiei cAt (i pentru eDterior pri&ind 6istemul de Managementul $alitii. $onstituie o sinte5 a modului cum este )9

organi5at o irm pentru a reali5a calitatea, el nu este o declaraie de intenii, ci arat modul +n care organi5aia &a proceda pentru a reali5a o"iecti&ele descrise +n politica calitii. Manualul calitii repre5int un :document managerial< prin careI managementul de &Ar al unei organi5aii +(i de ine(te (i documentea5 politica, o"iecti&ele (i angajamentele pri&ind calitateaP se asigur c aceast politic este +neleas, aplicat (i meninut la toate ni&elurile organi5aieiP se iDea5 politicile, sistemele, procedurile (i practicile pri&ind calitatea. Manualul calitii constituie o orm tipic a celui mai important document utili5at la ela"orarea (i punerea +n aplicare a unui sistem de calitate, prin care se o er o descriere adec&at 6istemului de Managementul $alitii, constituind o re erin permanent +n aplicarea (i meninerea acestui sistem. De ine(te cerinele (i coninutul acestuia, uncionarea e ecti& (i e icient +n con ormitate cu standardele internaionale de re erin. $onstituie o do&ad, e&iden, pro" (i +nregistrare prin care clienii sunt con&in(i c &or primi ceea ce a(teapt de la urni5orii lor, o erindu@le +ncredere +n organi5aie. Manualul calitii ser&e(te laI $re(terea e icacitii (i e icienei, +n atragerea de noi clieni Gcre(terea competiti&itii pe piaHP >m"untirea comunicrii atAt +n interiorul organi5aiei cAt (i cu urni5orii (i clienii. . comunicare e icient +l determin pe client s accepte ceea ce i se o er (i ce este +n concordan cu ne&oile (i dorinele saleP *eali5area con ormitii cu documentele de re erin (i o"inerea certi icrii prin introducerea (i adaptarea sistemului calitii al organi5aiei, la cerinele clienilor (i al documentelor GstandardH de re erin, recunoscute pe plan internaionalP /re5entarea idel, sintetic, ade&rat a politicii, o"iecti&elor (i a msurilor deja luate +n domeniul calitii, asigurAnd coerena politicilor (i o"iecti&elor organi5aionale (i cele comportamentale precum (i +nelegerea (i +nsu(irea politicii (i o"iecti&elor de calitate de ctre +ntregul personalP /ermite instruirea unitar a personalului pe pro"lemele calitiiP Este o "a5 de anali5 pentru auditurile de calitateP -ncluderea tuturor procedurilor de calitate +ntr@un document sintetic, la ni&elul +ntregii organi5aii, dAnd posi"ilitatea la o ree&aluare a modului de a"ordare (i la un consens interdepartamentalP D posi"ilitate tuturor angajailor (i compartimentelor organi5aiei s ai" acces li"er la documentele managementului calitiiP Asigur sta"ilitatea procedurilor, instruciunilor (i planurilor de calitate, care de&in documente o iciale prin +nsu(irea lor de ctre managerii din domeniul la care documentele se re er. Cine elaborea." manualul calit"iiA Manualul calitii se ela"orea5 odat cu sistemul de calitate pe care +l descrie. Ela"orarea manualului calitii +nainte de introducerea 6istemului de Managementul $alitii +nseamn c aceasta nu eDist +nc, iar clientul +n aceast situaie &a :cumpra< manualul (i nu +ncrederea c produsul sau ser&iciul se ridic la ni&elul a(teptat. 6copul principal al manualului calitii este de a o eri o descriere adec&at a 6istemului de Managementul $alitii (i de a ser&i ca re erin permanent +n introducerea (i meninerea acestui sistem. Manualul calitii este olosit (i pentru auditarea sistemelor +n unciune. C:t durea." elaborarea unui manual calitateA Ela"orarea unui manual calitate, durea5 cel puin atAt cAt durea5 proiectarea (i implementarea sistemului calitate. )#

Din eDperiena unor organi5aii din domeniul produciei (i ser&iciilor, introducerea unui sistem calitate durea5 2 ; ! ani +n &ariant optimist. 6@a demonstrat c 6istemului de Managementul $alitii este un instrument care uncionea5 oarte greu +n condiii de srcie (i penurie a resurselor. Dac organi5aia dispune de un set complet actuali5at (i corect de proceduri (i planuri de calitate aceast durat se poate mic(ora considera"il. Care este costul elabor"rii unui manual al calit"iiA /entru a determina costul ela"orrii unui manual calitate, ar tre"ui s separm procesul ela"orrii lui de procesul introducerii sistemului pe care acesta +l descrie. >n marea majoritate a rilor cu economie modern se ac anumite e&aluri ale in&estiiilor +n calitate. /ractica demonstrea5 c costul minim al introducerii unui sistem de calitate compati"il cu -6. #888 este 48.888 dolari, iar durata implementrii lui este +ntre ) ; 12 luni GT. Teodoru, 1##!H. C:nd poate fi difu.at manualul calit"iiA Manualul calitii este gata (i poate i di u5at doar atunci cAnd sistemul calitate a ost pus la punct (i uncionea5 e icient. Nu se recomand : alsi icarea realitii< prin acest manual, +ntrucAt eDist pericolul pierderii +ncrederii +n sistemul de calitate din partea clienilor eDterni. (i a celor interni. Manualul calitii tre"uie s re lecte e orturile continue, sistematice ale tuturor angajailor din cadrul organi5aiei, pentru reali5area calitii (i +m"untirea ei continu. @"rimea i structura manualului calit"ii Este proporional cu amploarea pro"lemelor de comunicare, transmiterea in ormaiilor de la punctele de producere la cele de culegere, anali5, prelucrare, trans ormare a lor +n deci5ii (i transmiterea deci5iilor la punctele de punere +n aplicare. *e5ol&area acestor pro"leme depinde de inteligena (i a"ilitatea cu care este delegat autoritatea (i de modul cum sunt alocate resursele, pAn la cele mai sc5ute ni&eluri la care +(i pstrea5 rele&ana. Dac de eDemplu, (e ul de secie nu are autoritatea Gcon erit o icialH de a identi ica pro"lemele, de a ela"ora msuri de +m"untire a calitii (i nici mijloace de a aplica aceste msuri, atunci este o"ligat ie s le ignore, ie s le :+mping< conducerii irmei, ceea ce ace ca la acest ni&el pro"lema +m"untirii calitii s@(i piard rele&ana, importana atri"uit iniial, alturi de pro"lemele curente de rutin. $u cAt autoritatea (i resursele sunt mai centrali5ate, cu cAt ni&elul de luare a deci5iilor este mai +nalt, a de ni&elul la care apar pro"lemele +n cau5, cu atAt organi5aia &a a&ea o structur mai complicat (i implicit un sistem de comunicare mai complicat, cu e ecte asupra scderii ia"ilitii sistemului calitate. >n acest ca5 manualul calitii de&ine mai :stu os< +n descrierea acestui sistem. .rgani5aiile de succes, pentru ela"orarea manualului calitii au acordat importan comunicrii luente +n interiorul lor (i +ntre acestea (i mediu G urni5ori, clieni, organisme de reglementareH. $riteriile de e&aluare a organi5aiilor se re er +n mare msur la culegerea, transmiterea (i anali5a in ormaiilor. . structur a manualului calitii poate conineI /artea -. 1eneralitiI declaraia pri&ind politica +n domeniul calitii, structurarea, descrierea elementelor de asigurare a calitii, de inirea conceptelor etc.P /artea --. Elementele managementului calitii. 6e &or descrie cerinele sistemului calitate (i rspunderea managementului de &Ar pentru reali5area lorP /artea ---. AneDe pe grupe de pro"leme conineI proceduri, instruciuni de lucru, ormulare, documente asociate. Manualul calitii, prin structura sa tre"uie s identi iceI politica calitii din organi5aieP o"iecti&eleP responsa"ilitile (i autoritatea personalului cu sarcini importante +n luarea deci5iilorP modul de implementare a sistemului de management al calitiiP ,8

 anali5a procedurilor de sistem (i a celor de lucru, care detailea5I $e ace? $um se ace? $ine ace?P anali5a acti&itilor reali5ate pentru a sta"ili standardele accepta"ileP anali5a disponi"ilitilor resurselor Gpersonal, materiale, inanciareH. 7ormularea di eritelor cerine standard (i +nlocuirea lor cu altele mai adec&ate organi5aiei, atunci cAnd se consider necesar tre"uie s se "a5e5e atAt pe o "un cunoa(tere a documentelor de re erin (i a organi5aiei, cAt (i pe mult ra inament. Manualul calitii se poate pre5enta su" orm deI selecie integral de proceduri ale sistemului calitate sau a unei seciuni, grupri, pri a acestoraP document de "a5 care d o descriere glo"al a sistemului, +nsoit de aneDeP module de sine stttoare care coninI linii directoare, prescripii, proceduri etc. Manualul calitii se ela"orea5 (i se introduce acolo unde eDist sistemul calitate. 6istemul calitii este un instrument de management el st la "a5a implementrii Managementului $alitii Totale. 6istemul calitii tre"uie s asigure reali5area o"iecti&elor re eritoare la calitate (i a celorlalte o"iecti&e strategice (i operaionale ale organi5aiei. @.).%.). Pro e(urile ;iste'ului (e !ana3e'entul Calitii /rin procedur se +nelege :un mod speci icat de e ectuare a unei acti&iti sau a unui proces<. /rocedurile din organi5aiile din mediul a acerilor descriu acti&itile entitilor uncionale Gsecii de producie, departamente uncionale, indi&idualeH necesare imple@ mentrii 6istemului de Managementul $alitii. Dac inem seama de coninutul su, procedura poate i de init :o modalitate speci ic de des (urare a unei acti&iti, o sec&en de operaii ce tre"uie parcurs pentru a reali5a o"iecti&ele dintr@un domeniu<. 6e re er la acti&iti indi&iduale, la mai multe acti&iti grupate pe domenii distincte sau la elementele sistemului calitii din cadrul unei organi5aii. 6tandardele internaionale recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate Gprocedurilor de sistemHI titlul proceduriiP domeniul de aplicareP scopulP documente de re erinP responsa"iliti (i autoritateP descrierea acti&itilorP +nregistrriP aneDeP anali5, apro"are (i re&i5ieP identi icarea modi icrilor. /rocedurile descriu, r a intra +n detalii te=nice, o"iecti&ele (i modul de des (urare a di eritelor acti&iti cu inciden asupra calitii, precum (i responsa"ilitile, competenele deci5ionale (i relaiile dintre persoanele care coordonea5, e ectuea5 (i &eri ic sau anali5ea5 acti&itile respecti&e. /rocedura constituie elementul de "a5 al 6istemului de Managementul $alitii, este descris +ntr@un document (i aratI cine ia deci5ia, ce rapoarte (i instruciuni sunt cerute, ce speci icaii de testare se olosesc. Ea conineI obiectivele6 se re er la o"iecti&ele (i inteniile documentuluiP scopul, arat domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplic proceduraP referine6 detailea5 alte documente care se olosesc +n acti&itate, alturi de procedurP definiii, se de inesc termenii Gcu&inteleH sau aciunile care nu se +neleg imediatP ,1

 descriere6 detailea5 aciunile personalului implicat +n acti&itatea respecti& speci ic, cine, ce, cum, unde, cAnd (i de ce e ectuea5 acti&itatea. 0a responsa"iliti, se &a indica numele unciei administrati&e (i nu numele titularuluiP documentaie6 cuprinde toate documentele speci icate de procedur (i generea5, ca re5ultat al implementrii, procedura. 7iecare document Gsau copie a acesteiaH se &a ata(a procedurii ca o aneD pentru a acilita controlul. 2tili5area procedurilor asigur reali5area unei pri din acti&itatea organi5aiei, din punctul de &edere al managementului calitii. Procedurile interne se re er la acti&itile din interiorul organi5aiei care contri"uie la reali5area calitii, cum ar iI cercetare, proiectare, marBeting, apro&i5ionare, producie, ec=ipamente de producie, control. Ele tre"uie s se trans orme +n mecanisme organi5aionale prin care s se asigureI satis acerea cerinelor clienilorP monitori5area continu (i proceduri de corectare pentru +m"untirea calitii produselor E ser&iciilorP e&aluri ale personalului. Procedurile e(terne, ser&esc la e&aluarea calitii ser&iciilor o erite. >n condiiile cre(terii competiiei pe piaa eDtern necesitatea olosirii unor a"ordri metodice care s permit o"inerea unor in ormaii rapide (i consistente cu pri&ire la calitatea acti&itilor ce se des (oar +n organi5aie este a"solut necesar. /entru implementarea politicii +n domeniul calitii (i a o"iecti&elor re eritoare la calitate, tre"uie ela"orate, editate (i meninute proceduri operaionale documentate, care s coordone5e di erite acti&iti dup un sistem al calitii caracteri5at prin e icien (i e icacitate. Aceste proceduri documentate tre"uie s descrie o"iecti&ele de calitate (i modul de reali5are a acti&itilor prin care acestea tre"uie atinse. Toate procedurile tre"uie ormulate clar (i concis, r am"iguiti. /rocedura documentat +nseamn c aceasta este sta"ilit, documentat, implementat (i meninut. Procedurile-instruciunile de lucru detalia5 modul de des (urare a acti&itilor care ac o"iectul procedurilor 6istemului de Managementul $alitii. -nstruciunea, spre deose"ire de procedur, documentea5 acti&iti simple. Aceste documente tre"uie ast el ela"orate (i administrate, +ncAt s permit inerea su" control a tuturor acti&itilor la care se re er. Ela"orarea unei proceduri@instruciuni de lucru presupune parcurgerea urmtoarelor etapeI descrierea iecrei acti&iti din cadrul compartimentului +n cau5, prin completarea i(elor de ctre persoanele implicate +n aceste acti&itiP anali5a i(elor de ctre (e ul compartimentului Gse identi ic e&entualele dis uncionaliti +n des (urarea acti&itilorHP ela"orarea proiectului de procedur, eliminAndu@se dis uncionalitile identi icateP eDaminarea proiectului de procedur de ctre ec=ipa de redactare a documentelor sistemului de management al calitii, +n raport cu cerinele de inite cu pri&ire la acest sistem, proiectul iind retrimis celor care l@au ela"orat, +mpreun cu constatrile cuteP reanali5area proiectului de procedur de ctre personalul compartimentului (i eliminarea necon ormitilor constatateP de initi&area procedurii de ctre ec=ipa de redactare (i apro"area acesteia. /rocedurile tre"uie s acopere elementele 6istemului de Managementul $alitii din standardul ales ca re erin, ele sunt ela"orate su" coordonarea directorului cu managementul calitii. Procedurile4instruciunile de lucru &or descrie detaliat acti&itile considerate critice pentru reali5area o"iecti&elor, e&itAndu@se detalierile inutile. Acest lucru se poate reali5a printr@o instruire corespun5toare a personalului. 6tructura general a procedurilor ; instruciuni de lucru tre"uie s cuprindI ,2

domeniul (i scopulP anali5, apro"are (i re&i5ieP +nregistrriP identi icarea modi icrilor. 7orma de pre5entare tre"uie s in seama de succesiunea operaiilor, de cerinele (i acti&itile rele&ante. Tre"uie ormulate +n termeni simpli, r am"iguiti. Ele pot i redactate pe suport de =Artie, pe suport magnetic su" orm de ta"ele, gra ice (i liste de &eri icri. /rocedurile ; instruciuni de lucru se deose"esc de procedurile de sistem, nu numai prin coninut (i scop, dar (i prin modul de apro"are. Acestea sunt apro"ate la ni&el operaional spre deose"ire de procedurile de sistem care sunt apro"ate la ni&el uncional. Nu ac parte din manualul calitii, dar se ace apel la ele +n mod operati&. Ele descriu cum se e ectuea5 anumite &eri icri, testri dAnd in ormaii detaliate, pri&ind des (urarea acti&itilor operaionale (i a re5ultatelor o"inute. @.).%.%. Alte (o u'ente ale alitii 6e re er la rapoarte (i ormulare, sau documente primare. 9aportul, cuprinde relatri scrise o iciale asupra di eritelor operaii, acti&iti (i procese +ntocmite de di erite persoane +mputernicite. Formularele, sunt documente primare care conin in ormaii cu pri&ire la acti&iti (i re5ultatele acestora. Ele sunt utili5ate ca atare sau pentru ela"orarea altor documente. 6unt documente ormatate pentru +nregistrarea in ormaiilor +n &ederea demonstrrii con ormitii acti&itilor des (urate cu manualul calitii, cu procedurile sistemului calitii (i cu procedurile ; instruciuni de lucru. 6e recomand olosirea unor ormulare tipi5ate. @.).%./. 5nre3istrrile alitii /otri&it -6. #881I2888, +nregistrrile tre"uie sta"ilite (i meninute pentru a o eri o e&iden a con ormitii cu cerinele uncionrii e icace a 6istemului de Managementul a $alitii. >nregistrrile tre"uie s rmAn eligi"ile, u(or de identi icat (i regsit. @.).%.4. Controlul (o u'entelor Documentele cerute de 6istemul de Managementul $alitii tre"uie s ie inute su" control, ceea ce +nseamnI a apro"a documenteleP a anali5a, a actuali5a dac este ca5ul (i a re@apro"a documenteleP a se asigura c sunt identi icate modi icrile (i sunt re&i5uite +n mod curent documenteP a se asigura c &ersiunile rele&ante ale documentelor aplica"ile sunt disponi"ileP a se asigura c documentele rmAn eligi"ile (i identi ica"ile cu u(urinP a se asigura c documentele de pro&enien eDtern sunt identi icate (i distri"uia lor este controlatP a pre&eni utili5area neintenionat a documentelor perimate (i a le aplica o identi icare adec&at dac sunt pstrate pentru acest scop G-6. #881I2888H.

@.)./. :esursele
.rgani5aia tre"uie s determine (i s asigure resursele necesare pentruI implementarea (i meninerea 6istemului de Managementul $alitii +m"untirea e icacitii acestuiaP cre(terea satis aciei clientului prin +ndeplinirea cerinelor sale. 6tandardele -6. ac re erire la trei categorii de resurse (i anumeI resurse umane6 studii, instruire, a"iliti, eDperienP ,! (i pentru

 infrastructur"6 cldiri, spaii de lucru, utiliti, ec=ipamente pentru procese =ardKare (i so tKare, ser&icii suport Gtransport, comunicaii etc.HP mediu de lucru6 com"inaie de actori i5ici (i umani care pot in luenaI moti&area, satis acia, de5&oltarea indi&idual, per ormanele angajailor (i calitatea produsuluiEser&iciului G-6. #884I2888H. 7actorii i5ici pot includeI 5gomot, cldur, iluminat, igien, umiditate, &i"raii, poluare etc.

,.!. NE$E6-TATEA %- $E*-N4E0E -M/0EMENT3*-- 6-6TEM202- DE MANA1EMENT20 $A0-T34-.ricAt de "un ar i strategia unei organi5aii cu pri&ire la calitate, ea &a i doar :retoric< r un sistem cadru care s o ac operaional. 6istemul de Managementul $alitii repre5int un :&e=icul< al sc=im"rii integrAnd toate domeniile de acti&itate din cadrul unei organi5aii. >n &ederea implementrii 6istemului de Managementul $alitii, organi5aiile tre"uie s@(i orme5e o structur adec&at strategiei de +m"untire a calitii. Aceasta +nseamn alocarea resurselor umane (i inanciare corespun5toare, odat cu de inirea (i delegarea eDplicit a autoritii, responsa"ilitii (i rspunderii la toate ni&elurile ierar=iei manageriale (i crearea unei structuri pentru calitate, alctuit din persoane responsa"ile cu managementul calitii, ceea ce &a permite inerea su" control, e&aluarea (i +m"untirea continu a calitii tuturor acti&itilor (i proceselor. 6tandardele -6. #881I2888 pre&d urmtoareleI de inirea (i comunicarea unciilor (i corelaiilor din cadrul organi5aiei, +n scopul acilitrii unui management e ecti& al calitiiP numirea de ctre managerul general a persoanelor crora le &a sta"ili autoritatea (i responsa"ilitatea necesar. /entru proiectarea unei structuri pentru calitate adec&at (i e icace, tre"uie s se in seama de o serie de aspecteI 6istemul de Managementul $alitii &a i condus la iecare ni&el a ierar=iei organi5aionale de ctre managerul ni&elului respecti& Gde eDempluI la ni&el de irm, de directorul generalP la ni&el de departament de (e ul de departamentH. Acest lucru &a asigura implicarea e ecti& a managementului de &Ar (i a managerilor de la celelalte ni&eluri +n managementul calitii, condiie esenial a succesului organi5aiei +n reali5area programelor de +m"untire continu a calitii. De inirea (i delegarea eDplicit a autoritii (i responsa"ilitii la toate ni&elurile ierar=iei manageriale. Desigur, delegarea unor persoane cu autoritate (i responsa"ilitate +n domeniul Managementului $alitii, la toate ni&elurile ierar=ice, pe principii pro esionale, de competen, nu crea5 o nou structur, un sistem deci5ional paralel, ci se integrea5 +n sistemul eDistent pe care +l +ntre(te. Delegarea autoritii (i responsa"ilitii +n domeniul Managementul $alitii ca (i +n alte domenii nu +nseamn (i delegarea rspunderii, respecti& diminuarea ei la ni&elul managerilor de pe di erite ni&ele ierar=ice. AtAt +n a5a de concepie, implementarea 6istemului de Managementul $alitii cAt (i pe parcursul uncionrii acestuia, pre5ena unor persoane care dein competen adec&at +n domeniul calitii este a"solut necesar, +ntrucAt asigur asumarea responsa"ilitilor indi&iduale pentru contri"uia adus la reali5area o"iecti&elor organi5aiei de ctre +ntregul personal, constituind condiia succesului. -denti icarea (i de inirea acti&itilor (i proceselor din organi5aie, precum (i sta"ilirea autoritii (i responsa"ilitii pri&ind managementul proceselor. .rientarea spre proces ca esen a Managementului $alitii Totale, nu tre"uie s sl"easc una din &erigile principale ale +m"untirii calitii (i anume :respectul a de angajai<. 7r un suport ,4

psi=ologic corespun5tor din partea +ntregului personal nu putem &or"i de succes +n implementarea (i uncionarea sistemului. 6ta"ilirea persoanelor responsa"ile pe proces nu +nseamn doar sta"ilirea acestora la ni&elul ierar=iei manageriale ci sta"ilirea responsa"ilitilor pentru procesele critice su" aspectul calitii. Aceste persoane &or rspunde de +ntregul proces pentru care sunt nominali5ate. $erinele pri&ind implementarea 6istemului de Managementul $alitii sunt urmtoareleI cerine impuse de consumatorii primari, "ene iciarii direci respecti& de ctre clienii eDterniP cerine impuse de ctre clienii interni. personalul organi5aieiP crearea (i de5&oltarea unei culturi a calitii, component important a culturii organi5aionaleP alinierea la standardele (i la practica internaionalP necesitatea unui leaders=ip per ormantP cre(terea e icacitii (i e icienei +n toate domeniile de competen, de organi5are (i de uncionare speci iceP +m"untirea continu a calitii produselor E ser&iciilor.

,.4. /*EM-6E0E -NT*.D2$E*-- 6-6TEM202- DE MANA1EMENT20 $A0-T34-/entru introducerea 6istemului de Managementul $alitii este ne&oie de eDistena unor premise importante, cum ar iI o politic clar (i consec&ent a managementului de &Ar orientat ctre calitate, prin ocali5area +ntregii acti&iti pe clientP o organi5are adec&atP o documentare adec&at care s sinteti5e5e procedurile de des (urare a acti&itilor, standardele de per orman ale acestora (i modalitile de e&aluare a re5ultatelorP un sistem in ormaional integrat care s cree5e un suport adec&at pentru deci5ii (i pentru identi icarea dis uncionalitilor, a de icienelorP un cadru organi5atoric adec&at care s asigure implementarea unei strategii a Managementului $alitii Totale la ni&elul organi5aiei.

,.'. ETA/E0E -NT*.D2$E*-- 6-6TEM202- DE MANA1EMENT20 $A0-T34--ntroducerea 6istemului de Managementul $alitii necesit parcurgerea urmtoarelor etapeI 1. Alegerea (i de inirea modelului adec&at, care s in seama de speci icul acti&itiiP 2. $rearea unor organisme de lucru la ni&elul organi5aiei (i a su"unitilor sale GseciiEdepartamente, ser&icii administrati&eH, pentru a asigura uncionarea sistemului +n condiii de e icacitate (i e icienP !. -nstruirea personaluluiI instruire de sensi"ili5are, in ormare a managementului de &Ar P ormarea ormatorilor (i a personalului de specialitate necesar prin des (urarea de cursuri pentru :Manager calitate< dup sc=ema armoni5at E.M, cursuri de auditori interniP instruirea +ntregului personal pri&ind sc=im"rile care urmea5 s ai" loc (i implicaiile pe care le are 6istemul de Managementul $alitii +n acti&itatea lor Gcursuri pri&ind metodele (i practicile moderne +n domeniul calitiiP studii de ca5 pri&ind metodele, instrumentele (i procedurile sistemului calitii olosite de alte irme de succesH. 4. Anali5a sistemului eDistent (i ela"orarea unor propuneri pri&ind adaptarea structurii organi5aionale la cerinele introducerii (i uncionrii 6istemul de Managementul $alitiiP ,'

'. Anali5a principalelor procese (i unciuni pentru identi icarea acelor acti&iti care sunt critice pentru +m"untirea calitii. ). >ntocmirea documentaieiP ,. $rearea (i de5&oltarea unui sistem in ormaional suportP 9. -ntroducerea procedurilor de e&aluare E auditare internP #. E&aluarea eDtern a 6istemul de Managementul $alitii, respecti& certi icarea acestuia.

,.). 1J-D /ENT*2 -M/0EMENTA*EA 6-6TEM202- DE MANA1EMENT20 $A0-T34-/lani icarea (i implementarea iniiati&elor de +m"untire a calitii (i olosirea Managementului $alitii Totale ca o modalitate de de5&oltare organi5aional, repre5int un proces compleD care necesit un cadru de lucru, un g=id care s asiste organi5aiile +n reali5area lui. Termenul de :cadru de lucru< este di erit de cel de :model<, el repre5int un g=id (i nu o prescripie, iar premisa de la care pleac este c iecare organi5aie tre"uie s@(i gseasc propriile ci de +m"untire a calitii, +ntrucAt imitarea altor sisteme de managementul calitii, preluarea unor modaliti din eDterior, +n general sunt mai puin e iciente. Desigur un g=id de implementare a Managementului $alitii Totale, presupune (i luarea +n considerare a standardelor -6., a /remiului European pentru $alitate, (i a altor premii de calitate. Toate standardele (i premiile de calitate eDistente la ora actual, pun accentul mai mult pe responsa"ilitate +n sistemele de calitate decAt pe +m"untirea calitii care se "a5ea5 pe crearea unei culturi a calitii, pe psi=ologia +m"untirilor continue (i pe autoe&aluare organi5aional. *eali5area unui g=id de lucru pentru o organi5aie tre"uie s se "a5e5e pe de inirea propriilor standarde pentru principalele caracteristici ale calitii (i a condiiilor pentru atingerea lor. Etapele principale pentru ela"orarea unui g=id de implementare a 6istemului de Managementul $alitii suntI de inirea proceselor pe care le reali5ea5 organi5aiaP alegerea (i anali5a metodelor, instrumentelor (i procedurilorP documentarea pentru ceea ce se intenionea5 s se acP : ceea ce ai promis c aci<P o"inerea de in ormaii re eritor la reali5rile o"inute comparati& cu ceea ce organi5aia (i@a propus.

@.?.1. Coninutul 38i(ului

E. 6allis G1##)H, arat c principalele elemente pe care tre"uie s le conin un g=id de implementare a 6istemului de Managementul $alitii sunt urmtoareleI De5&oltarea unei strategii a calitii (i a unui leaders=ip consistentP 6atis acia (i +ncAntarea clienilorP Desemnarea campionilor calitiiP Monitori5area procesului de ctre ec=ipa managerilor de &Ar P *eali5area pregtirii GinstruiriiH personalului pentru calitateP Monitori5area proceselor Gde producieH, &eri icarea procesului de e&aluare a per ormanelor personaluluiP $omunicarea mesajului calitiiP Estimarea (i anali5a costurilor calitiiP 7ormarea (i susinerea ec=ipelor de +m"untire a calitiiP 7olosirea te=nicilor (i instrumentelor de calitateP De5&oltarea unei culturi a autoe&aluriiP ,)

& ,e.voltarea unei strate3ii a calit"ii i a unui leadership consistent 6trategia (i leaders=ip@ul repre5int elementele c=eie ale oricrui g=id de implementare a 6istemului de Managementul $alitii. /entru ca iniiati&ele de +m"untire a calitii s reu(easc, Managementul $alitii Totale are ne&oie de un angajament erm (i clar din partea managementului de &Ar . /entru a reali5a un leaders=ip continuu (i e icient (i pentru a ace a competiiei, este ne&oie de o strategie a calitiiI 7olosirea muncii +n ec=ip, leaders=ipul (i strategia, repre5int elementele eseniale ale unui mediu orientat ctre re5ultate (i pentru reali5area unui proces de +m"untire continu a calitii. De5&oltarea unei strategii a calitii presupune implicarea clienilor interni (i eDterni, mai ales pentru negocierea o"iecti&elor cu clienii eDterni. 0eaders=ip@ul (i angajamentul pentru calitate sunt eseniale. Toate modelele pentru reali5area Managementului $alitii Totale se "a5ea5 pe direcionarea &enit din partea managementului de &Ar . 0eaders=ip@ul pune strategia +n aciune (i comunic &i5iunea angajailor. 6peciali(tii agreea5 pentru Managementul $alitii Totale un stil de leaders=ip particular care s caracteri5e5e a(a numitul :management trans ormaional<, care generea5 atAt &i5iunea cAt (i cultura unui mediu de susinere +n care angajaii, +n mod deose"it cei de "a5 (i managerii reali5ea5 c succesele lor indi&iduale sunt dependente de munca +n ec=ip. F. E. Deming arat c, :scopul leaders=ip@ului este de a@i ajuta pe angajaii din su"ordine s@ (i ac cAt mai "ine munca cu un e ort cAt mai mic<. / Satisfacia i nc:ntarea clienilor . 6copul Managementului $alitii Totale este de a satis ace respecti& de a +ncAnta clienii. Acest lucru se o"ine printr@un e ort continuu de a +ndeplini a(teptrile clienilor interni (i eDterni. /entru a cunoa(te ne&oile (i dorinele clienilor se poate recurge la inter&ie&area periodic a acestora. Alturi de c=estionare se pot olosi (i alte metodeI ocus grup, discuii in ormale, 5ile desc=ise etc. -n ormaiile o"inute tre"uie colectate, anali5ate (i olosite +n luarea deci5iilor +ntrucAt se cunoa(te c +n de inirea calitii sunt mai importante prerile clienilor eDterni decAt cele ale managementului organi5aiei. * ,esemnarea campionilor calit"ii -ndi erent de po5iia actual a persoanei campionului calitii +n ierar=ie, este important ca cel care se ocup cu desemnarea campionilor calitii s raporte5e direct managerilor organi5aiei. *olul campionilor calitii, pe tipuri de proiecte pentru +m"untirea calitii, este acela de a asista (i de a g=ida ec=ipele pentru a o"ine re5ultate "une +n re5ol&area pro"lemelor. 6copul este acela de a ace pu"licitate intern programului de reali5are a calitii (i de a determina ec=ipele s@(i de5&olte programe de +m"untire a calitii. *olul campionului calitii este acela de a conduce (i susine procesul de +m"untire a calitii, iind un generator de idei (i un iniiator de proiecte. + @onitori.area pro3resului de c"tre echipa mana3erilor de v:rf Managementul $alitii Totale ca ilo5o ie organi5aional, necesit eDistena unei ec=ipe manageriale care s dispun de competena necesar (i care s adopte un stil de munc adec&at pentru susinerea e orturilor organi5aiei +n +m"untirea calitii. 2 9eali.area pre3"tirii personalului pentru calitate De5&oltarea personalului este un instrument esenial pentru a crea con(tiina (i cuno(tinele necesare reali5rii calitii. Este considerat un element strategic pentru promo&area sc=im"rilor necesare creerii unei culturi a calitii. /regtirea personalului este considerat de speciali(ti ca cel mai important actor de moti&aie, generator de armonie +n cadrul organi5aiei. Este important ca +n etapele iniiale ale implementrii 6istemului de Managementul $alitii s se asigure pregtirea managerilor, a personalului de specialitate (i a tuturor celorlali angajai. $oninutul programelor de pregtire este pre5entat +n $ap. ).4. /regtirea personalului +n organi5aiile de succes este olosit drept "a5 pentru reali5area sc=im"rilor strategice, ea tre"uie s constituie o oportunitate pentru a pune +n e&iden &i5iunea (i rolurile instituiei. ,,

B @onitori.area reali."rii proceselor /entru a monitori5a reali5area proceselor de producie tre"uie o"inute in ormaii care se re er la procesele te=nologice, proceduri, instruciuni de lucru, +nregistrri, re5ultate. >nregistrarea de icienelor (i per ormanelor sla"e (i aciunile de corectare a acestora tre"uie s ie "ine documentate (i s se "a5e5e pe o "un +nelegere a scopurilor (i o"iecti&elor pentru +m"untirea calitii, a speci icaiilor produselor. Tre"uie de asemenea e&ideniate (i cerinele clienilor eDterni, condiie esenial +n o"inerea succesului pe pia. /entru ca aciunea de monitori5are a proceselor de producie s ai" succes, tre"uie s se "a5e5e pe munca +n ec=ip. *olurile iecruia +n cadrul ec=ipei, responsa"ilitatea (i ni&elele de autoritate tre"uie s ie "ine clari icate. C Derificarea procesului de evaluare a performanelor personalului 2n g=id de implementare a 6istemului de Managementul $alitii necesit sta"ilirea unor criterii clare (i semni icati&e care s permit e&aluarea per ormanelor personalului. .rgani5aia tre"uie s@(i constituie un sistem intern de &eri icare a procesului de e&aluare a per ormanelor personalului. -n ormaii importante pri&ind calitatea proceselor de producie, pot i o"inute (i din rapoartele unor eDperi. E Comunicarea mesa>ului calit"ii /entru a +nelege scopul implementrii Managementul $alitii Totale, +ntr@o organi5aie, tre"uie ca strategia (i "ene iciile acestuia s ie comunicate +n mod clar +ntregului personal. *eali5area programelor Managementul $alitii Totale impune de5&oltarea personalului, pregtirea (i reali5area muncii +n ec=ip. Angajaii tre"uie s ie in ormai +n mod regulat prin di erite modaliti alese de organi5aie. -mportana unei comunicri "une (i a eed"acB@ului care se poate o"ine nu sunt elemente de neglijat pentru management. Este important s se oloseasc practici e iciente completate cu o atitudine po5iti& (i "un&oin. . organi5aie &a a&ea ne&oie s@(i gseasc campionii (i liderii (i s le recunoasc succesele. *eali5rile tre"uie s ie cele"rate (i s ie recunoscute pu"lic (i recompensate Gnu neaprat materialH. E ectele moti&aionale ale recunoa(terii pu"lice (i ale laudei nu tre"uie s ie su"estimate. Toi angajaii tre"uie s ie implicai +n procesul calitii. -mportana unei strategii clare de comunicare nu tre"uie uitat. . organi5aie tre"uie s (tie despre ce este &or"a (i ce +nseamn calitatea pe care urmre(te s o introduc. Managementul tre"uie s (tie s raporte5e strategia la ne&oile angajailor, care tre"uie s ie reali5ate pentru ca misiunea (i strategia s de&in realitate. 7r o comunicare e icient, energia poate i direcionat gre(it sau c=iar pierdut. /rea adesea organi5aiile se concentrea5 s ac anumite lucruri cum tre"uie dar nu lucrurile care tre"uie. F Estimarea i anali.a costurilor calit"ii /entru orice organi5aie care implementea5 6istemul de Managementul $alitii, este important s cunoasc costurile calitii dar (i cele ale neimplementrii acestuia. -gnorarea Managementul $alitii Totale de ctre manageri poate a&ea ca e ectI pierderea clienilor, reputaia sla" a organi5aiei, pierderea unor oportuniti etc. Este important s punem +n e&iden moti&ele reali5rii +m"untirilor calitati&e (i s asigurm moti&area angajailor pentru reali5area lor. &G Formarea i susinerea echipelor de mbun"t"ire a calit"ii Munca +n ec=ip este o condiie important a reali5rii proceselor de +m"untire a calitii, dac promo&ea5 ino&area (i sc=im"area. Ea este o acceptare a legturii care tre"uie s eDiste +ntre clieni interni, respecti& +ntre angajaii irmei. 6tructura organi5aional a unei irme care urmre(te calitatea se "a5ea5 pe recunoa(terea reciproc a rolului iecruia +n irm (i pe ne&oia de a presta ser&icii con orm standardelor sta"ilite. ."inerea unor produse de calitate cere o strAns legtur +ntre personalul de "a5 (i cel de ser&ire GsecundarH. Ec=ipele pot i &5ute ca motoare ale +m"untirii calitii. Ele pot clari ica pro"lemele (i pot re5ol&a constructi& con lictele de direcie (i politic. Munca +n ec=ip d iecruia din organi5aie posi"ilitatea de a@(i eDprima opiniile (i de a contri"ui la procesul de +m"untire a ,9

calitii. Este ne&oie de mai multe tipuri di erite de ec=ipe pentru a produce +m"untirea +n calitate. Este important s olosim (i ec=ipe operaionale pentru a re5ol&a pro"leme de calitate urgente. && Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate 7olosirea te=nicilor (i instrumentele de calitate are ca scop reali5area aspectelor care pri&esc calitatea (i o"inerea primelor succese. .rgani5aia tre"uie s aleag instrumentele corespun5toare +n acest sens. /roiectele sunt cel mai "ine reali5ate prin intermediul ec=ipelor. Ec=ipele tre"uie s +nceap cu anali5a muncii care tre"uie des (urat, a proceselor (i metodelor care eDist (i a re5ultatelor o"inute de acestea. /rocesele de anali5 scot +n e&iden aspectele care tre"uie +m"untite (i urni5ea5 lista iniial pentru programul de +m"untire. Este important ca ec=ipele s ie susinute printr@o pregtire a mem"rilor ei +n cunoa(terea instrumentelor necesare pentru re5ol&area pro"lemelor (i luarea deci5iilor. &/ ,e.voltarea unei culturi a autoevalu"rii . organi5aie tre"uie s ie preocupat de e&aluarea per ormanelor sale. Acest lucru poate i cut de ctre eDperi din a ara organi5aiei. $u toate acestea, organi5aia poate decide s@(i reali5e5e propriul audit. Angajaii +(i pot e&alua munca pe care o des (oar. $ei din a ar pot i inclu(i (i ei +n procesul de audit. 2n sistem de autoe&aluare corect poate genera +ncredere (i poate duce la de5&oltarea personalului. Mecanismele tre"uie ast el concepute +ncAt re5ultatele auditului s ie olosite pentru procesul de plani icare strategic. 7eed"acB@ul este &ital pentru e&aluarea (i pentru asigurarea calitii. /rin mecanismele de autoe&aluare organi5aia tre"uie s monitori5e5e atAt reali5rile indi&iduale cAt (i succesul programelor sale de +m"untire a procesului. Metodele de autoe&aluare pot include +nregistrarea reali5rilor, anali5a +ntAlnirilor, c=estionarele, auditul intern. -ndi erent de metoda olosit, este important ca aceasta s ie adec&at procesului anali5at. *e&i5uirile periodice (i e&aluarea tre"uie s ie o parte integrant a programului de +m"untire a calitii. *apoartele ec=ipelor de autoe&aluare tre"uie a&ute +n &edere de managementul de &Ar care &a reali5a propria sa monitori5are. Nu tre"uie luate noi iniiati&e pAn cAnd succesele (i e(ecurile nu au ost anali5ate (i +nelese.

@.?.). Apli area 38i(ului (e i'ple'entare a ;iste'ului (e !ana3e'entul Calitii

Managementul $alitii Totale se potri&e(te "ine iloso iei organi5aionale, care pune +n centrul preocuprilor sale clientul. Toate organi5aiile de succes sunt :construite< +n jurul clientului. A"ordarea calitii totale este o condiie a succesului unei organi5aii. . identitate clar, standarde "ine de inite (i aciliti o erite clienilor sunt trsturi necesare pentru orice organi5aie de succes, indi erent de domeniul +n care acionea5I industrie, +n&mAnt, sntate etc. Acestea tre"uie s reali5e5e o a"ordare integrat (i coerent a Managementului $alitii Totale, care generea5 angajament (i "un&oin din partea angajailor. Moti&area, eDperti5a (i entu5iasmul generea5 calitatea (i nu auditul (i inspecia. /rogramul de +m"untire a calitii tre"uie s implice pe toi angajaii care lucrea5 +n organi5aie, indi erent de po5iia (i locul de munc. 7iecare este responsa"il pentru calitatea ser&iciului pe care +l urni5ea5 indi erent dac este &or"a de manageri, personal de "a5 sau auDiliar. 1enerarea angajamentului din partea angajailor (i canali5area lui pentru reali5area +m"untirilor este un aspect major al Managementului $alitii Totale. 6istemele de calitate tre"uie s asiste angajaii +n re5ol&area propriilor pro"leme (i nu s +i controle5e. Este important s reinem c oamenii sunt cei care reali5ea5 calitatea (i s ne asigurm c eDist posi"iliti practice de a le recunoa(te reali5rile. Tre"uie s se cunoasc c mesajul calitii este simplu. $alitatea +nseamn a ace lucruri o"i(nuite, acti&iti, operaii care se repet +n timp, oarte "ine. ,#

Managementul $alitii Totale tre"uie s se de5&olte pornind de la practica de "un calitate eDistent +n cadrul organi5aiei ; calitatea eDist +n iecare organi5aie ; ceea ce permite s se construiasc pe calitatea eDistent (i s o +m"unteasc continuu. Acest lucru +nseamn perse&eren. Managementul $alitii Totale nu este ce&a care poate i introdus peste noapte (i nici nu este o cur miraculoas. Nu urni5ea5 succes imediat (i nu re5ol& toate pro"lemele, dimpotri& aduce noi di iculti (i +ncercri. Este un proces lent, dar "ene iciile sunt de lung durat.

,.,. -M/0EMENTA*EA /*.1*AME0.* DE MANA1EMENT20 $A0-T34-T.TA0E. EX/E*-EN4E >N D.MEN-2

/ro"lema :calitii totale< este una din marile :o"sesii< ale managementului irmelor din +ntreaga lume. >n po ida multor discuii (i aciuni, multe irme +ntAmpin greuti +n procesul de implementare a programelor de calitate, cAnd mari e orturi pentru +m"untirea calitii. A(a cum rele& o serie de studii, multe din programele Managementului $alitii Totale sunt destul de neclare pentru a genera produse (i ser&icii mai "une. T. *. .5an partener al Ernst Soung care a reali5at un studiu +mpreun cu 7undaia American pentru $alitate a irm, :multe irme olosesc o mulime de cri, ac multe pregtiri, ormea5 ec=ipe (i +ncearc s implemente5e un numr oarte mare de noi metode simultan<. 6tudiul repre5int una dintre cele mai cuprin5toare critici la adresa programelor de managementul calitii. >n ultimii ani, mii de organi5aii au cut e orturi mari, +n scopul de a +m"unti per ormanele. Ca5at pe un sondaj la '94 de companii din 62A, $anada, 1ermania (i Oaponia, studiul pre5int toate punctele sla"e din cadrul acti&itilor de +m"untire a calitii din domeniileI autoturisme, calculatoare, "nci (i sntate. Dintre aceste cele mai semni icati&e sunt urmtoareleI $ompaniile de calculatoare implic doar 12W din angajai +n programele de idei ; sugestii. 7a"ricile de autoturisme implic 29W din angajai, a&And rata cea mai mareP *eclamaiile clienilor sunt de o importan major +n identi icarea de noi produse (i ser&icii +n 1#W dintre "nci (i 2)W dintre spitaleP -ndicatorii de per orman ai calitii, ca (i ratele de de ecte (i ni&elele de satis acie ale clienilor joac un rol c=eie +n determinarea salariilor pentru managerii de &Ar la mai puin de una din cinci companii, din cele patru domenii de acti&itate. $u toate acestea criteriul pro ita"ilitii este dominant +n domeniul a acerilor. *eclamaiile clienilor ajut la identi icarea de noi produse (i la ela"orarea programelor de +m"untire a calitii la 2)W din irmele de calculatoare din 62A, )8W din 1ermania (i ,!W din Oaponia. /rogramele de sugestii ale angajailor +i includ pe ace(tia +n proporie de !4W +n "ncile canadiene (i ,9W +n companiile japone5e de autoturisme. >n 62A mai mult de jumtate dintre lucrtorii de la irmele studiate particip la (edine oca5ionale legate de calitate dar participarea la seminarii legate de calitate a sc5ut mult. GO. E. *oss, 1##4H. J. O. Jarrington, O. 6. Jarrington G2881H ac re eriri la un sondaj cut de 6ocietatea American pentru $ontrolul $alitii din care re5ult c managerii care olosesc Managementul $alitii Totale au declarat c au cut anumite gre(eli +n implementarea acestuia. $ele mai rec&ente au ostI nu au +nceput mai de&remeP nu au cut din calitate o prioritateP au cut din calitate un proiect, nu un proces continuuP s@au a(teptat la re5ultate inanciare imediateP nu au implicat +ntregul personalP nu s@au concentrat asupra e&alurilorP 98

 au considerat o mod G+ntre anii 98 (i #8 orice program pe care cine&a +l dorea apro"at era :"ote5at<, Total MualitN Management GTMMH. *e eritor la re5ultatele o"inute +n urma implementrii TMM +n irmele americane studiul a rele&at cI 48W din irme au o"inut +m"untiri semni icati&eP 4'W din irme au o"inut oarecare +m"untiriP 1'W au o"inut +m"untiri oarte reduseP 8W nici o +m"untire. Alte studii de specialitate arat c multe programe de Managementul $alitii Totale e(uea5, dar nimeni nu spune. Doar )4W din manageri a irm c programele de calitate au ca e ect cre(terea competiti&itii. *e5ultatele o"inute s@au materiali5at +nI cre(terea cotei de pia, reducerea pierderilor, reducerea de ectelor cu 1' ; 28W, reducerea ciclului de producie, cre(terea satis aciei clienilor. $ele mai multe organi5aii, respecti& managerii acestora au introdus programe de +m"untire a calitii numai cAnd au constatat o scdere a per ormanelor. De eDemplu, companiile americane a late +n runtea mi(crii de +m"untire a calitiiI XeroD, -CM, 1eneral Motors etc., au trecut la implementarea programelor de calitate total numai dup ce au constatat c au pierdut mai mult de 2'W din cota de pia. Alte companii au ost o"ligate de clienii lor s +nceap procesul de +m"untire a calitii. De eDemplu. Motorola cA(tigtoare a premiului M. Caldrige o"lig urni5orii si s candide5e la acest premiu dac &or s continue a acerile cu ei. EDist (i alte irme care +ncep procesul de +m"untire, datorit &i5iunii managerilor lor care +neleg a&antajele acestui proces, dar ele sunt eDcepii. 0a peste 98W din irmele care au demarat procese de +m"untire nu eDist cu ade&rat o sc=im"are +n managementul de &Ar . EDist +nc mentalitatea c tre"uie s se sc=im"e angajaii (i urni5orii (i mai puin managerii de &Ar , care ar pierde timp preios pentru acesta. Moti&ele, considerate mai puternice, care s +i con&ing pe manageri c este +n interesul lor s aloce procesului de +m"untire a calitii cea mai &aloroas resurs de care dispun ; timpul personal, sunt urmtoareleI e&aluarea per ormanelor irmei +n raport cu cele ale concurenilorP studii de piaP sondaje de opinie +n rAndul clienilorP anali5a costurilor calitii necorespun5toareP anali5a necesitilor de +m"untireP anali5a pierderii clienilor. Moti&ele principale care determin organi5aiile s adopte programe de +m"untire a calitii pot i sinteti5ate ast elI cre(terea cotei de piaP o"inerea de pro ituri mari (i a&antaje din partea tuturor deintorilor de intereseI manageri, acionari, lucrtoriEangajai clieni (i urni5ori. $ea mai mare parte din re5ultatele nesatis ctoare o"inute ca urmare a introducerii Managementului $alitii Totale, se datorea5 implementrii necorespun5toare a acestuia. 6e cunoa(te c +ncrederea +n organi5aia eDprimat prin eDperien (i reputaie (i calitatea ca imagine po5iti& a clienilor asupra produselor (i ser&iciilor ac=i5iionate (i asupra +ntregii organi5aii, constituie principalele moti&e care pot +ndeprta clienii.

@.@.1. Lansarea publi a pro3ra'ului (e i'ple'entare a !ana3e'entului Calitii Totale

/entru implementarea 6istemului de Managementul $alitii Totale, organi5aia tre"uie s@(i de ineasc misiunea (i s ela"ore5e o strategie de de5&oltare, s plani ice aciunile (i s 91

sta"ileasc elementele operati&e, respecti& s ela"ore5e un program de implementare care includeI responsa"ilitile asumate pentru acest programP proiectul programului de pregtire (i instruire a persoanelor responsa"ile cu implementarea programuluiP un plan calendaristic general. 0ansarea pu"lic a programului de implementare a Managementului $alitii Totale presupuneI $omunicarea +n pu"lic a programuluiElansareaP -mplementarea. @.@.1.1. Co'uni area n publi a pro3ra'ului < lansarea 0ansarea programului de implementare a 6istemului de Managementul $alitii Totale, +n cadrul unei irme, se reali5ea5 prin comunicarea direct +n pu"lic de ctre managerii de &Ar , a implicrii (i aderrii lor la acest program prin e&idenierea principalelor elemente ale acestuia. 0ansarea iniial se ace la ni&elul +ntregii organi5aii, dup care are loc lansarea (i la ni&elul departamentelor sau compartimentelor acesteia. /regtirea lansrii programului este reali5at de ctre Departamentul de -magine +n cola"orare cu ec=ipa de pu"licitate a organi5aiei. /rogramul de lansare a 6istemului de Managementul $alitii Totale +ncepe cu pre5entarea lui de ctre pre(edintele sau directorul general, urmat de inter&enii ale mem"rilor $onsiliului calitii. 6e "a5ea5 pe conceptul /*-DE care +nseamnI ritm6 organi5aia +(i modi ic produsele E ser&iciile o erite adaptAndu@se la cerinele clienilorP responsabilitate6 iecare angajat tre"uie s@(i asume responsa"ilitatea, contri"uind la reali5area acestui programP iniiativ" H implicare6 toi angajaii sunt +ncurajai (i sprijinii s@(i aduc contri"uia la reali5area o"iecti&elor organi5aieiP de.voltare6 modul +n care se &a implica iecare angajat (i "ene iciile personale pe care le &or o"ine pe termen lungP toat" lumea6 iecare angajat indi&idual tre"uie s@(i aduc contri"uia la +m"untirea calitii. /entru a asigura succesul lansrii programului se pot reali5a (i inter&iuri care s implice persoane de la toate ni&elurile organi5aionale, care s e&idenie5e aptul c angajaii irmei sunt ata(ai (i implicai +n acest program, iar irma se a l +ntr@un proces de sc=im"are (i de5&oltare. 6e pot ace pu"lice (i in&estiiile +n ec=ipamente de producie (i cele alocate acti&itilor de cercetare de5&oltare. /e lAng aceste aciuni, programul de lansare poate include (i alte elementeI lansarea unui 5iar sau "uletin al calitii, distri"uirea lui la prima ediie +n timpul pre5entrii, atrgAnd ast el atenia tuturor asupra programului calitii totaleP acordarea unor premii unor persoane care (i@au adus o contri"uie important la ela"orarea programului calitii totaleP crearea unui $onsiliu al $alitii la ni&elul irmei (i ormarea unei ec=ipe de proiect Ggrup de coordonareH care &a cuprinde repre5entani ai managementului de &Ar (i speciali(ti +n domeniuP constituirea a(a numitelor :ec=ipe de +m"untire< la ni&elul departamentelor, compartimentelor uncionale (i de producie, care operea5 +n cadrul programului calitii totale. Multe irme la lansarea programului de introducere a Managementului $alitii Totale se olosesc de un 5iar sau de un "uletin al calitii, care printr@o ediie special &a preci5aI misiunea Eo"iecti&ul programuluiP 92

 moti&ul lansrii programului de ctre managementul irmeiP pre5entarea detaliat a elementelor c=eie ale programului, componena $onsiliului $alitii, persoanele responsa"ile pe di erite aspecte Gpro"lemeH ale programului, e(alonarea calendaristic a programuluiP modul +n care managerii (i ceilali angajai ai irmei &or i implicai +n cadrul acestui program etc. Dac irma nu &a olosi un 5iar sau "uletin in ormati&, atunci lansarea se ace prin comunicare direct +n rAndul personalului. EDperiena demonstrea5 c impactul lansrii programului calitii totale este maDim, numai dac comunicarea direct este completat cu olosirea unui 5iar sau "uletin al calitii (i cu inter&iuri, ale persoanelor cu responsa"iliti, pre5entate +n mass@media. Documentul pu"licat la lansarea programului sau coninutul comunicrii tre"uie s ie u(or de +neles, s nu cree5e o atmos er de +ngrijorare +n rAndul managerilor de la ni&elul mediu Gdepartamente E compartimente, secii de producie etc.H (i a celorlali angajai, prin su"estimarea rolului acestora. /re5entarea programului tre"uie s ie po5iti&, accentuAndu@se aptul c implementarea 6istemului de Managementul $alitii Totale Gprogramul de calitate totalH este +n interesul tuturor, asigurAnd +n acela(i timp de5&oltarea &iitoare a organi5aiei respecti& cre(terea competiti&itii ei. Dac este posi"il se &or ace re eriri (i la alte organi5aii similare care au adoptat un program de calitate total e&ideniindu@se "ene iciile o"inute. /rogramul de implementare a 6istemului de Managementul $alitii Totale tre"uie s e&idenie5e (i rolul angajailor +n +m"untirea calitii, &5ui ca (i clieni interni. Acest lucru se poate reali5a prin olosirea unor canale de comunicaie adec&ate

@.@.1.). I'ple'entarea pro3ra'ului

Managementul $alitii Totale de init ca un sistem e icient de integrare a e orturile de +m"untire continu a calitii (i de ino&are constant, depuse de ctre toi angajaii irmei pentru a o eri satis acie clienilor, transmite cAte&a mesaje importanteI tre"uie adoptat o a"ordare integrat care s pun accent pe importana muncii +n ec=ip (i pe implicarea tuturor angajailorP ideea de "a5 este +m"untirea continu a calitiiP luarea +n considerare atAt a ser&iciilor urni5ate cAt (i a proceselor care au loc +n irmP legtura cu clienii, asigurarea satis aciei clienilor. Trsturile eseniale ale programului de introducere a 6istemului de Managementul $alitii Totale sunt urmtoareleI calitatea total este partea procesului de management a organi5aiei, care este condus pe msur ce se reali5ea5 (i nu prin eDercitarea controlului, dup ce e&enimentul GprocesulH a a&ut locP toi angajaii sunt implicai +n gsirea cau5elor insatis aciei clienilor (i +n e&aluarea constant a posi"ilitilor de reducere a costurilorP toi participanii sunt implicai +n acti&itile irmei, inclusi& urni5orii (i consumatorii Gclienii eDterniHP implicarea tuturor ni&elurilor ierar=ice, de la &Ar la "a5 piramidei, +n special a managerilor iecrui ni&el, care +(i aduc contri"uia prin intermediul grupurilor de lucru la re5ol&area pro"lemelor apruteP toate a5ele proceselor din organi5aie urmresc o erirea unor ser&icii la +nalte standarde de calitateP se "a5ea5 pe principiul pre&enirii unor eroriP presupune msurarea (i e&aluarea continu atAt +n interiorul irmei cAt (i +n eDterior +n relaiile cu clienii eDterni sau consumatorii. 9!

>ntregul program al calitii totale se "a5ea5 pe principiul pre&enirii pro"lemelor (i deci pe o +m"untire continu. /rocesul de +m"untire continu a calitii se reali5ea5 la dou ni&eleI 0a ni&elul structurilor organi5aionaleI departamente, compartimente uncionale, secii de producie etc. Au rolul de a re5ol&a pro"lemele interdepartamentale. 0a ni&elul ec=ipelor de lucru care au sarcina +m"untirii calitii (i care presupune implicarea tuturor angajailor. /rocesul de +m"untire la am"ele ni&ele se "a5ea5 pe olosirea te=nicilor de re5ol&are a pro"lemelor, +n care angajaii au un rol oarte important. 0ansarea programului tre"uie s su"linie5e rolul ec=ipelor de lucru +n +ntregul proces de +m"untire a calitii, condiie esenial a succesului.

@.@.). EBperiene n i'ple'entarea !ana3e'entului Calitii Totale

$ele mai multe programe de +m"untire a calitii necesit mult munc de teren, +nainte de a o"ine re5ultatele a(teptate. /entru a asigura succesul acestor programe, acestea tre"uie s includ personal puternic, repre5entat de manageri (i personal de specialitate, iar irmele tre"uie s@(i sta"ileasc o"iecti&e strategice (i politici "ine undamentate, care s ie aduse la cuno(tina tuturor angajailor. 7irmele care au o"inut succes +n implementarea programelor de Managementul $alitii Totale s@au "a5at pe principiulI :a ace lucrurile "ine de prima dat (i de iecare dat<. ."iecti&ele speci ice de calitate, incluse +n aceste programe au ostI sporirea satis aciei clientuluiP reducerea timpului dedicat introducerii neilor produseP reducerea costurilor. /entru a de ini pro"lemele de implementare a programelor de calitate &om pre5enta eDperiena celor trei mari companii cA(tigtoare ale premiului M. Caldrige pentru calitate. XeroD, -CM (i 7ederal EDpress. GO.E. *oss, 1##4H. Acestea au ost urmtoareleI & ?nele3erea nevoii de schimbare 7irma XeroD dup pierderea unei pri din piaa de copiatoare a ajuns la conclu5ia c tre"uie s@(i sc=im"e undamental strategia pentru a nu ie(i din a aceri, +n condiiile unei concurene oarte puternice din partea irmelor japone5e, care au cucerit piaa cu copiatoare de mici dimensiuni, de calitate +nalt (i cu preuri sc5ute. Aceast presiune concurenial a &enit (i din partea irmei QodaB (i -CM. 0a el, 7ederal EDpress s@a orientat ctre o strategie "a5at pe managementul calitii "a5Andu@se pe iloso ia managerial :.ameni, 6er&icii (i /ro it<, a&And ca o"iecti& cre(terea satis aciei consumatorilor, cu e ecte asupra cre(terii rapide a &An5rilor, a pro iturilor (i a cotei de pia. $ompania a +neles c reali5rile trecute nu asigurau (i succesele &iitoare, ceea ce a condus la implementarea strategiilor de +m"untire continu, mai ales pentru a se pstra po5iia dominant pe pia. Managementul companiei -CM, la a"ricile care produceau sistemele (i produsele de stocare a in ormaiei, au instituit practici de managementul calitii +nc din 1#91 o"inAnd re5ultate oarte "uneI cre(terea cu !8W a producti&itii munciiP reducerea cu '8W a timpului necesar pentru de5&oltarea sistemelor noilor computereP o reducere cu )8W a ciclului de a"ricaieP cre(tea cotei de pia etc. / Planificarea strate3ic", respectiv formularea obiectivelor companiei /entru a ormula o"iecti&ele strategice ale companiei +n domeniul calitii tre"uie s se rspund la urmtoarele +ntre"ri. 2nde dore(te compania s ajung, dup ce Managementul $alitii Totale a ost implementat?. Aceasta determin managementul de &Ar s se concentre5e pe pro"lemele re eritoare la sc=im"area a acerii precum (i ajungerea la o +nelegere pri&ind re5ultatele la care se a(teapt +n urma sc=im"rii. /entru a reali5a aceasta, compania tre"uie s dea rspunsul la urmtoarele +ntre"riI $um &om (ti c o"inem succes +n &iitor?P $um &a arta a acerea +n &iitor?P $are &or i caracteristicile GparametriiH c=eie ale produselor +n &iitor?P 94

$are sunt aspectele GelementeleH a acerii pe care tre"uie s ne concentrm pentru aceast sc=im"are?. /entru a o"ine rspunsul la aceste +ntre"ri respecti& pentru a ela"ora un plan strategic companiile au apelat la eDperi +n management. Ast el XeroD a apelat la eDperi +n sc=im"are organi5aional (i a pregtit un grup de manageri GdirectoriH pentru a prelua iniiati&a. 7ederal EDpress a apelat la un consultant GeDpert eDternH +n calitate, pentru lansarea procesului de implementare a programului de calitate +n +ntreaga companie, iar -CM a cutat eDperi printre managerii di eritelor ni&ele ierar=ice, luAnd ca "a5 de reali5are criteriile premiului Caldrige. Deci5ia celor de la XeroD se "a5a pe aptul c directorii cu pregtire +n domeniul managementului calitii erau mai capa"ili s +neleag mediul (i pro"lemele organi5aiei, s conceap un plan realist decAt eDperii de calitate din a ara irmei. EDpertul +n domeniul sc=im"rii organi5aionale &a cuta modaliti pentru a susine o sc=im"are +n cultura organi5aiei pe termen lung. !. Di.iunea. 7ormularea unei &i5iuni st la "a5a sta"ilirii o"iecti&elor strategice, odat ce managementul calitii a ost implementat. -niiati&a -CM, :/ia, $onducere, $alitate< s@a concentrat pe implicarea clientului mult mai direct +n deci5iile de plani icare (i design al produselor, +nainte de a +ncepe de5&oltarea unui nou produs. Aceasta are ca e ectI reducerea timpului de producieP +m"untirea calitiiP cre(terea satis aciei consumatorilor. 7ederal EDpress s@a "a5at pe iloso ia :.ameni, 6er&icii (i /ro it< care se "a5ea5 pe un indicator care s descrie per ormanele produselor eDperimentate de ctre clieni (i s re lecte satis acia acestora, renunAnd la &ec=ile msuri ale calitii Gprocent din li&rrile la timpH. 0a XeroD programul de calitate intitulat :0eaders=ip prin calitate< a intit sc=im"rile undamentale a modului de munc (i de conducere a angajailor, pentru a +m"unti +n mod continuu satis acia consumatorilor. Mecanismele de sc=im"are suntI comportamentul (i aciunile managerialeP ec=ipele de lucruP instrumente (i proceseP pregtireP recunoa(tere (i recompensP comunicare. Toate companiile menionate se "a5ea5 pe studiul ne&oilor clienilor eDterni (i interni stimulAnd noile sc=im"ri. + Infrastructura. -ntegrarea &i5iunii +n organi5aie (i strategiile acesteia necesit o in rastructur puternic care +n a aceri +nseamn un leaders=ip puternic. 0a iecare din cele trei companii, managerii sunt in&estii cu responsa"iliti +n pro"lemele calitii. $ompaniile 7ederal EDpress (i XeroD au cAte un Departament de managementul calitii, de mic dimensiune mai mult ormale (i promo&ea5 ideea potri&it creia, :calitatea este pro"lema tuturor<. Aceasta +nseamn c angajaii sunt +ncurajai s se implice +n luarea deci5iilor de munc (i s ac sugestii pentru +m"untirea calitii. 0a compania XeroD s@a ormat Ec=ipa de -mplementare a $alitii, care a de5&oltat politica calitii, a promo&at managementul calitii, a conturat liniile generale ale strategiei de calitate (i programul de implementare a acesteia. -n rastructura de la 7ederal EDpress este mai puin ormal. Managerii de &Ar au alctuit ec=ipe multi uncionale, +n cadrul crora iecare mem"ru se concentrea5 pe o anumit component a 6istemului de Managementul $alitii Totale, iind responsa"ili pentru implicarea angajailor (i a managerilor +n ec=ipa lor. 7iecare departament este in&estit cu li"ertatea de a implementa strategia de calitate, de a &eni cu propriile ino&aii. Departamentul de calitate este restrAns, are personal redus, pentru a determina celelalte departamente s se "a5e5e pe orele proprii, +n &ederea e&itrii situaiilor +n care se d &ina pe Departamentul de calitate cAnd apar pro"leme de calitate. Departamentul de calitate se compune din doi anali(ti, un coordonator de calitate GdirectorH (i un secretar. %i la compania -CM personalul Departamentului de calitate este restrAns, pornind de la ideea c nu se poate implementa calitatea printr@o =otrAre administrati&. $eea ce tre"uie cut este s se +mprt(easc conceptul (i dorina de +m"untire continu, disciplina +m"untirii calitii, +ntrucAt angajaii din a"rici trans orm calitatea +n realitate (i nu un 9'

grup de directori din "irouri. Departamentul de calitate este condus de un &icepre(edinte, se compune de 11 directori la care se adaug un personal de specialitate pe arii de acti&itate. 0iderii sau responsa"ilii cu calitatea ela"orea5 o"iecti&ele (i strategia pentru departamentul de care rspund implicAnd (i angajaii. Ec=ipele de lucru ormate pe iecare arie de acti&itate gsesc u(or sursele pro"lemelor de calitate (i modalitile de +m"untire a calitii. 2 Implementarea propriu .is" $u o &i5iune clar (i o in rastructur adec&at cele trei companii au introdus programul de calitate total +n rAndul angajailor. -mplementarea Managementului $alitii Totale este sinonim (i cu instruirea GpregtireaH angajailor prin cursuri despre principiile calitii, o"iecti&ele speci ice urmrite (i +n unele ca5uri despre metodele, te=nicile (i instrumentele de msur a calitii. $ompania XeroD a olosit instruirea +mpreun cu o "un comunicare ca modaliti de des (urare a procesului. -nstruirea a +nceput cu ni&elele de &Ar ale organi5aiei, cu mem"rii $onsiliului de Administraie, apoi a co"orAt la ni&elele de jos, olosind managerii (i grupurile ca puncte pe care se ocali5ea5 instruirea. Managerul este instruit de (e ul su direct, iar acesta odat instruit este responsa"il pentru instruirea su"alternilor si direci. Acest program de instruire a ost olosit +n linii mari (i de celelalte dou companiiI 7ederal EDpress (i -CM. B Susinerea efortului 6usinerea iniiati&ei de implementare a Managementului $alitii Totale are ca mijloc principal comunicarea su" toate aspectele ei. 6peciali(tii +n strategiile de comunicare arat c :este u(or s determini managerii s@(i +nsu(easc (i s susin calitatea +n mod &er"al. Este +ns mult mai di icil s +i determini s pun +n aplicare (i s oloseasc mijloacele necesare, s controle5e modul de olosire a acestora (i s aplice disciplina necesar<. Aceasta +nseamn s determini managerii s ac ceea ce spun. 0a $ompania XeroD se olosesc (i practicile de implementare a calitii prin promo&ri. Managerii care susin calitatea (i care o"in re5ultate sunt promo&ai, cei care nu ac asta nu sunt promo&ai. 2n alt aspect este cel a sc=im"rii rolului managerului din supra&eg=etor +n :antrenor<, consilier pentru a acilita +m"untirea calitii. Desigur nu toi managerii &or a&ea succes, cei care nu reu(esc &or ie(i din discuie, se &a renuna la ei. $omunicarea, pentru a i e icient, tre"uie s se "a5e5e pe un sistem de a&erti5are pentru a ateniona asupra pro"lemelor care necesit atenie, asupra lucrurilor care merg ru. Aceasta presupune un sistem desc=is care s ia +n considerare atAt lucrurile "une cAt (i pe cele rele G&e(tile proasteH r repercursiuni negati&e asupra persoanelor care aduc &e(ti rele, prin con(tienti5area sprijinului (i contri"uiei acestora. /entru a acilita comunicarea, 7ederal EDpress are desemnat o persoan din cadrul grupului responsa"il cu comunicarea, care se ocup de procesul de +m"untire a calitii. Aceast persoan ajut la ela"orarea unor articole care sunt incluse +n pu"licaiile interne, ea produce (i +nregistrri &ideo care sunt pre5entate +n cadrul circuitului +nc=is de tele&i5iune. /re5entrile de succes Garticole, +nregistrri &ideoH sunt transmise, pe c=eltuiala departamentului de calitate, managementului de &Ar , dup care sunt aduse la cuno(tina +ntregului personal. 0a -CM recunoa(terea o erit :po&e(tilor< de succes pentru implementarea programelor de calitate se ace prin mese, recepii, premii "ne(ti sau alte orme de premiere. ,. 9eluarea procesului E&aluarea acti&itii iecrei companii +mpreun cu comunicarea repre5int c=eia susinerii Managementului $alitii Totale iar iniiati&ele legate de aceasta repre5int un proces r s Ar(it. Este un proces de +m"untiri continue, de +ntre"ri permanente despre modul cum se atri"uie calitatea, un proces continuu de ree&aluare a pieei, a ne&oilor clienilor (i a proceselor din organi5aie. Acest proces dac este cut corect se re+nnoie(te +n mod continuu. $ompaniile care cA(tig premiile de calitate, re&in mereu la ele pentru a@(i releua procesele. /ro"lema, indi erent de premiul la care se raportea5 o organi5aie, este s e&alue5i acti&itile proprii comparati& cu ceea ce ai promis c aci, prin plani icare. Aceasta +nseamn s trate5i calitatea ca pe o :cltorie< continu. 9)

9,

99

$A/-T.020 T---

PLANI*ICA:EA ;T:ATE"IC# A CALIT#$II

9.1. $.N$E/T20 DE /0AN-7-$A*E 6T*ATE1-$3

M. $. $ooper, D. E. -nnis (i /. DicBson, G1##2H de inesc plani icarea strategic ast elI :procesul de identi icare a o"iecti&elor pe termen lung ale organi5aiei (i pa(ii necesari ce tre"uie parcur(i pentru reali5area acestor o"iecti&e pentru un ori5ont lung de timp luAnd +n considerare modi icrile &iitoare ale mediului +n care aceasata acionea5<. Aceast de iniie cuprinde trei elemente importanteI 1. ."iecti&ele pe termen lung Gsatis acia clientului, a&antaj competiti&HP 2. $ile, de atingere a acestor o"iecti&e G&aloarea adugatP ni&elul ser&iciilor ctre clieniHP !. /rocesul GmodulH de reali5are a acestor o"iecti&e Ganticipare, administrare, compati"ilitate cu o"iecti&ele generale ale organi5aieiH. >ntocmirea unui plan strategic, la care se adaug actuali5area, modi icarea (i e&aluarea lui, este o condiie esenial a succesului pe termen lung, +n mediul a acerilor, a pro itului pe termen lung. *itmul sc=im"rilor atAt +n mediul a acerilor cAt (i +n domeniul social (i educaional, ace s creasc riscul +nregistrrii unui e(ec G alimentare, pierderea po5iiei pe piaH, pentru acele organi5aii care au neglijat +ntocmirea unor scenarii posi"ile +n &iitor. >n a"sena unei plani icri strategice managerii +(i &or consuma un timp mai mare pentru corectarea (i ajustarea unor acti&iti curente de icitare, decAt dac ar i anticipat sc=im"rile (i ar i de5&oltat strategii corespun5toare. /lani icarea strategic impune ca managerii s e&alue5e posi"ilitile de reali5are a di eritelor :scenarii< (i s anticipe5e sc=im"rile (i oportunitile posi"ile. Aceasta +nseamn deplasarea prioritilor managerilor de la re5ol&area situaiilor de cri5 la anticiparea sc=im"rilor de mediu, deci la plani icarea acestor sc=im"ri, prin care se pot e&alua ne&oile de resurse, respecti& acti&itile care &or tre"ui susinute inanciar. A&antajul major al plani icrii strategice, este aptul c managerii +(i pot sta"ili standarde pentru reali5area di eritelor acti&iti (i pot s@(i msoare progresul, iar acolo unde apar pro"leme pot iniia aciuni corecti&e. A(a cum arat unii speciali(ti, planul calitii se +ncadrea5 +n a(a numita : iloso ie de management<, el asigur o "a5 pentru msurarea per ormanelor personale (i a celor generale ale organi5aiei. /lani icarea strategic, o"lig managementul organi5aiei s corele5e dou elemente aproape contradictoriiI plani icarea pe termen lung G&i5ionarHP rspunsurile pe termen scurt la ne&oile clienilor. /entru a reali5a un ec=ili"ru +n aparen imposi"il tre"uie s punem accentul pe partea strategic (i s considerm c strategia +nseamn numai plani icare pe termen lung. /lani icarea strategic are trei etapeI planurile de perspecti& Gce urmrim pe termen lungHP elurile Gdireciile ctre care ne +ndreptm, dorine, scopuriH, su" orm de aprecieri calitati&eP o"iecti&ele Go"iecti&e speci ice cuanti ica"ile sau msura"ileH. Ela"orarea unui plan strategic nu o er o garanie a succesului, ci mai curAnd un cadru de re erin, +n raport cu care pot i e&aluate sc=im"rile din a ar. Acesta permite ca organi5aia 9#

s reacione5e +n mod organi5at la sc=im"rile pre&i5i"ile (i la cele nea(teptate din mediul eDtern. $apacitatea de reacie (i de adaptare ace distincie clar +ntre irmele orientate strategic (i cele care nu au o asemenea orientare. Muli manageri consider c adoptarea unei &i5iuni strategice necesit o sc=im"are radical +n modul lor de a aciona. Este ne&oie de a promo&a (i sprijini o sc=im"are de mentalitate la ni&elul +ntregii organi5aii. 7r acest sprijin e orturile indi&iduale &or +nregistra e(ec. /rocesul de sc=im"are nu este u(or (i nici uni orm. EDperiena acumulat, arat c eDist direcii clare care acilitea5 structurarea acti&itii. Acestea sunt urmtoareleI 6ta"ilirea unui cadru riguros, "ine de init, pentru iniierea procesului de plani icare. 6prijinirea acestui cadru printr@un studiu e icient al mediului eDtern (i internP Ela"orarea unui set de msuri necesare (i adec&ate pentru trans ormarea planurilor +n aciuni concrete pe pia. /rima etap +n tran5iia organi5aiei spre o orientare strategic o constituie anali5a orelor (i tendinelor ce se mani est +n mediul eDtern G actori sociali, politici, economici (i te=nologiciH. Acest lucru este necesar +ntrucAt organi5aiile indi erent de domeniul lor de acti&itate Geconomic, educaional, sntate etc.H depind +n lupta lor, pentru supra&ieuire de relaiile cu un mediu eDtern din ce +n ce mai dinamic, +n condiii de incertitudine sporite. 7ormularea strategiei necesit o anali5 a mediului eDtern la di erite ni&eleI general, de ramurEdomeniu (i de organi5aie. EDperiena demonstrea5 c managerii organi5aiilor consum peste 2'W din durata unei 5ile de lucru +n acti&iti de cutare a in ormaiilor eDterne. -n ormaia competiti& este &aloroas, dar di icil de o"inut. 6e consider c pragul minim al unei in ormaii despre concureni este de init prin intermediul : actorilor critici Gc=eieH de succes< pentru un anumit segment de pia. Ace(tia pot di eri +n uncie de domeniu, dar +n general includI cota de piaP a&antajele de proprietateP po5iia +n cercetare ; de5&oltareP ritmul de cre(tereP e iciena, competiti&itatea preuluiP competiti&itatea calitiiP producti&itatea etc. Gcap. 9.'H. M. /orter G2881H a identi icat in ormaiile necesare pentru po5iionarea +ntr@un domeniu GramurH sau pe segmentul de pia ales, sistemul su iind olosit de multe organi5aii din domeniul a acerilor (i din alte domenii. -n ormaiile utili5ate de el suntI intensitatea competiieiP aprecierea puterii clienilorP aprecierea puterii urni5orilorP ameninarea produselor su"stitui"ileP ameninarea intrrii pe pia a unor noi organi5aii. /unctul central al tuturor in ormaiilor legate de ormularea strategiei (i implementarea ei, este ne&oia de a de ini (i msura conceptul de calitate a produselor E ser&iciilor (i proceselor, a(a cum sunt percepute de ctre clieni. Acest apt este undamental pentru ca o organi5aie s supra&ieuiasc pe pia pe termen lung. /erceperea sc=im"rilor din mediul eDtern permite organi5aiilor s le anticipe5e (i s aprecie5e, +n limita posi"il, ora lor, perioada +n care &or aciona (i impactul lor potenial. EDplorarea ca parte a orientrii strategice, ace ca grania dintre mediul intern Gresursele "ne(ti, materiale, umane, te=nologice, in ormaionaleH (i mediul eDtern s de&in oarte permea"il. /lani icarea strategic urmre(te s rspund la patru +ntre"ri c=eieI 1. 2nde ne a lm +n pre5ent? 2. 2nde urmrim s ajungem? !. $um putem ajunge acolo? 4. $um &om (ti c am ajuns unde ne@am propus? /entru a determina :2nde ne a lm +n pre5ent?<, managerii tre"uie s e&alue5e +n mod sistematic per ormanele tuturor acti&itilor (i proceselor care au loc +n cadrul organi5aiei. /rocesul +ncepe prin e&aluarea percepiei clienilor, care &or aprecia per ormanele produselor (i ser&iciilor o erite +n raport cu cele ale concurenilor. Acest lucru pune +n e&iden domeniile de acti&itate care necesit +m"untiri.

#8

/entru a rspunde la +ntre"area :2nde dorim s ajungem?<, tre"uie e&aluate per ormanele interne ale organi5aiei. Aceasta implic e ectuarea unui control riguros +n organi5aie. $ontrolul acti&itilor (i proceselor urmre(te e&aluarea atAt a dimensiunilor interne cAt (i a celor eDterne ale mediului de operare a organi5aiei, cAt (i a impactului pe care acestea le au asupra resurselor disponi"ile. Metodologia eDaminea5 atAt luDurile i5ice cAt (i luDurile in ormaionale care sprijin aceste acti&iti +n interiorul (i +n eDteriorul organi5aiei. Ea caut s rspund la urmtoarele +ntre"rileI :2nde ne a lm +n acest moment?<P :$At de e icient, din punct de &edere al costului este acti&itatea organi5aiei?<. Elementele c=eie ale e&alurii mediului eDtern suntI tipul (i caracteristicile pieeiP caracteristicile concureneiP reglementrile gu&ernamentale etc. E&aluarea sc=im"rilor interne, tre"uie s re lecte preocuprile eDistente la ni&elul organi5aiei. $ontrolul repre5int o in&estigare sistematic (i riguroas care tre"uie a"ordat o"iecti&. *eali5area unui control operati& (i e icient presupune crearea unor orme organi5atorice respecti& a unui sistem de colectare a in ormaiilor. Acesta nu tre"uie s ie so isticat, iar costul su s nu dep(easc economiile poteniale. *esponsa"ilitatea colectrii in ormaiilor tre"uie atri"uit personalului de la mai multe ni&eluri de operare din cadrul organi5aiei. $=iar dac in ormaiile sunt disponi"ile, o alt pro"lem care tre"uie re5ol&at este aceea de a sta"ili standarde care s msoare per ormanele actuale ale personalului. 0ipsa lor ace imposi"il reali5area unui control e icient. $ontrolul per ormanelor tre"uie s se "a5e5e pe utili5area e ecti& a eed"acB@ului corect (i ec=ita"il, de&enind ast el un instrument managerial puternic pentru aceasta. /entru ela"orarea standardelor eDist trei posi"ilitiI prima const +n in&entarierea per ormanelor pe "a5a studiului muncii, proceduri de inginerie industrial, e&aluarea acti&itilor etc.P a doua const +n o"inerea de in ormaii despre standardele concurenilorP a treia se re er la e ectuarea anali5elor comparati&e +ntre organi5aii, dac eDist aceste disponi"iliti. $ontrolul acti&itilor (i proceselor presupune (i anali5a costurilor, atAt pe ansam"lul organi5aiei, a unciunilor sale cAt (i pe grupe de acti&iti, produse sau ser&icii. Anali5a costurilor se ace pe "a5a msurrii per ormanelor o"inute. Metodologia e&alurii poate o eri de multe ori (i re5ultate nea(teptate, care aparin unor domenii di erite din cadrul organi5aiei. *e5ultatele o"inute +n urma e ecturii controlului ne indic domeniile (i pro"lemele care necesit atenie, +ns ele nu o er soluii. Toate acestea &or i incluse +ntr@un raport inal, care tre"uie s ie structurat pe pro"leme, ca un document de :aciune<, care s pun accentul pe recomandrile de +m"untire a calitii acti&itii. 6e &or pune +n e&iden (i punctele sla"e, care tre"uie utili5ate ca argumente +n sprijinul recomandrilor cute. >n multe domenii de acti&itate managerii sunt +nclinai s se concentre5e pe o"iecti&e inanciare pe termen scurt, ceea ce ace ca sistemul de control s se "a5e5e pe sta"ilirea de standarde inanciare G"ugetH, pe o"inerea de eed"acB re eritor la per ormanele o"inute Graportul a"aterilorH (i pe aciuni corecti&e pentru atingerea intei propuse atunci cAnd se constat de&iaii. -ncon&enientul acestui tip de a"ordare este lipsa accentului pe e icacitate (i e icien, pe calitate (i pe alte pro"leme strategice. 2n sistem care s controle5e o"iecti&ele de calitate necesit msurtori (i standarde proiectate special +n acest scop. Muli speciali(ti sugerea5 c procesul de control tradiional tre"uie +nlocuit cu punerea accentului pe plani icarea (i +m"untirea calitii. >n acest mod plani icarea (i controlul calitii se +mpletesc +ntr@un sistem integrat. Accentul se pune pe +m"untirea calitii sta"ilite +n procesul de plani icare. Di erena +ntre sistemul tradiional "a5at pe sta"ilirea "ugetului (i sistemul de control a o"iecti&elor de calitate const +n #1

participarea celor care sta"ilesc standardele (i intele de calitate. 7iecare departament sau indi&id sta"ile(te inte de atins pentru +m"untirea calitii (i aloc timp real (i resurse adec&ate. *e5ultatul e&alurii, raportat la +ntregul plan strategic &a permite s rspund la ce@a de@a doua +ntre"are :2nde urmrim s ajungem?< /rogramele (i aciunile managerilor pentru +ndeplinirea o"iecti&elor organi5aiei &a o eri rspunsul re eritor la :$um putem ajunge acolo?< (i :$um &om (ti c am ajuns acolo unde ne@am propus?< /lani icarea strategic crea5 o punte +ntre pre5ent (i &iitor. Toate organi5aiile de succes tre"uie s ai" +n aplicare un plan strategic de amploare. /lani icarea strategic presupune urmtoarele etapeI +ntocmirea unei declaraii de misiuneP +ntocmirea unei anali5e situaionale a organi5aiei, inclu5And reali5rile interne (i eDterneP identi icarea punctelor tari, a punctelor sla"e, a oportunitilor (i ameninrilor organi5aieiP identi icarea acti&itilor critice Gc=eieH, care pot a&ea impact asupra per ormanelor &iitoare ale organi5aieiP preci5area po5iiei dorite a organi5aiei +ntr@un cadru temporal dat G!;' aniH pentru o"iecti&e msura"ileP ela"orarea de strategii. $e putem ace pentru a ne asigura c &om atinge o"iecti&ele? *spunsul la aceast +ntre"are constituie "a5a planului operaional al organi5aiei. /e durata a5elor plani icrii, conceptuali5area (i de5&oltarea cadrului de lucru tematic (i practic care descrie idei compleDe +ntr@un mod inteligi"il (i practic, tre"uie s e&olue5e ca una din competenele organi5aiei. $ea mai di icil pro"lem a plani icrii strategice este legat de sc=im"area modului &ec=i de a ace lucrurile. 6c=im"area este di icil +ntrucAt se solicit creati&itate, energie (i aciune +mpotri&a orei restricti&e, inclu5And re5istena la sc=im"are simit +n rAndul personalului. Tendina Gopo5iiaH de a re5ista sc=im"rii poate i redus considera"il dac se rspunde la urmtoarele +ntre"riI 1. $e tre"uie cut? 2. De ce tre"uie cut? !. 2nde tre"uie cut? 4. $And tre"uie cut? '. $ine ar tre"ui s ac? ). $um tre"uie cut? /rimele ' +ntre"ri tre"uie s implice toate ni&elurile organi5aiei, iar +ntre"area ) implic alocarea resurselor, autoritate (i autonomie, pentru o mai "un aplicare la ni&elul managementului de ni&el mediu (i de supra&eg=ere. $ondiia succesului +n plani icarea strategic este implicarea +ntregului personal de ctre managementul de &Ar care tre"uie s se asigure c toi +neleg direcia +n care se +ndreapt organi5aia. 2n sondaj de opinie anonim +n rAndul personalului poate i olositor.

9.2. /0AN-7-$A*EA 6T*ATE1-$3 A $A0-T34-/rincipiile de "a5 ale Managementului $alitii Totale pot gu&erna +n mod e ecti& managementul strategic la ni&el eDecuti& +n sta"ilirea o"iecti&elor. 6loganul :calitatea este preocuparea numrul unu< a a&ut un impact semni icati& asupra cumprtorilor. 6e cunoa(te eDemplul companiei 7ord care, +ntre anii 1#,9@1#92 a +nregistrat o reducere a cotei de pia (i a &An5rilor cu 4#W, re5ultAnd o scdere a pro itului cu ! mld. [. 7ord pierdea 1888[ la iecare ma(in &Andut. $ompania a cerut ajutorul lui F. E. Deming. Oo=n Cetti director la 7ord spuneI :>mi amintesc "ine unele &i5ite ale lui Deming. Noi doream s &or"im despre calitate, moduri de +m"untire (i care din acestea se potri&esc. El dorea s &or"easc cu noi despre #2

management, sc=im" de cultur (i &i5iunea despre calitate a managerilor. Ne@a luat ce&a timp s +nelegem pro unda trans ormare cultural pe care ne@o propunea<. Trans ormarea companiei 7ord este un eDemplu clasic despre re5ultatele ce pot i o"inute cAnd inter&ine o sc=im"are de strategie a&And la "a5 calitatea. 6c=im"rile majore care au determinat succesul companiei au ostI punerea accentului pe calitate, pe plani icare strategic (i pe design@ul noului produsP in&estiii permanente +n noile produse (i proceseP trans ormarea relaiilor dintre angajai +ntr@o surs a a&antajului competiti&. GO. E. *oss, 1##!H Alt eDemplu de succes, cu pri&ire la strategia de implementare a Managementul $alitii Totale, este descris de T. /eters +n cartea T=ri&ing .n $=oos G1#9,H, se re er la compania ! M. Aceasta +(i propuneI De inirea &i5iunii companiei despre calitateP 6c=im"area percepiei managerilor despre calitate prin instruire de specialitateP $oncentrarea angajailor pe satis acerea a(teptrilor clienilorP 6usinerea procesului printr@un sc=im" de cultur permanent. /rin plani icarea strategic se pot ormula prioritile pe termen lung, ceea ce crea5 un cadru a&ora"il pentru e ectuarea sc=im"rilor organi5aionale. 7r o strategie clar de init, organi5aia nu poate i sigur c &a reu(i s eDploate5e oportunitile care apar +n mediul eDtern, +n olosul ei. $ea mai important trstur a plani icrii strategice este ocali5area ateniei managementului de &Ar pe reeDaminarea o"iecti&elor de "a5 ale organi5aiei +n relaia cu clienii, lsAnd pro"lemele 5ilnice curente pentru re5ol&are ni&elurilor ierar=ice in erioare. Modul +n care se reali5ea5 o"iecti&ele, politicile, planurile (i gestiunea resurselor pe o lung perioad de timp ace o"iectul plani icrii strategice (i a ectea5 organi5aia +n moduri di erite, determinAnd o"iecti&ele particulare (i alocarea resurselor pentru a le atinge. 6trategia "a5at pe calitate, o er cadrul necesar pentru reali5area plani icrii (i a comunicrii. 2n principiu de "a5 al plani icrii strategice, este aptul c structura decurge din strategie. /lani icarea calitii tre"uie pri&it ca o component a planului strategic general al organi5aiei. >m"untirea calitii tre"uie s se regseasc +n toate o"iecti&ele di eritelor unciuni (i +n o"iecti&ele generale ale organi5aiei. Ea presupune re5ol&area urmtoarelor pro"lemeI e&aluarea ne&oilor clienilor sau a consumatorilorP ormularea o"iecti&elor pentru +m"untirea calitiiP identi icarea posi"ilitilor de +m"untire a calitiiP e&aluarea alternati&elor pentru +m"untirea calitiiP selectarea alternati&elor pentru +m"untirea calitiiP implementarea msurilor adoptateP *olul pe care +l joac calitatea +n plani icarea strategic poate i cel mai "ine +neles prin eDaminarea strategiei calitii (i a componentelor sale. /rocesul de plani icare strategic pune +n e&iden o serie de aspecte importante, cum ar iI misiune (i &i5iuneP cerinele clienilorP per ormaneleP de5&oltarea personalului procesul de e&aluare (i control etc. *e5ol&area acestor pro"leme, +nseamn rspunsul la urmtoarele +ntre"riI & @isiune i vi.iune $are este scopul organi5aiei? $are este &i5iunea, misiunea (i &alorile organi5aiei? / Cerinele clienilor 0consumatorilor1 $are sunt clienii organi5aiei? $e a(teapt clienii de la organi5aie? $e metode tre"uie s olosim pentru a identi ica ne&oile clienilor? #!

 $um tre"uie s acionm pentru a +ndeplini a(teptrile clienilor? $e standarde de per orman a(teapt clienii de la produsele E ser&iciile organi5aiei? * C"ile de urmat pentru a avea succes $are sunt orele, sl"iciunile, oportunitile (i ameninrile? $are sunt actorii importani pentru a +nregistra succes? $um se dore(te s se o"in succesul? + Performanele pentru calitate $e standarde tre"uie s se sta"ileasc? $um se dore(te s se o ere calitatea? $At cost calitatea? 2 ,e.voltarea personalului $um se poate ace cAt mai mult pentru angajaii organi5aiei, &5ui ca (i clieni interni? Dac se in&este(te su icient +n angajai (i pentru de5&oltarea lor? B Procesul de evaluare i control $are sunt procesele (i acti&itile care se con runt cu di iculti? $um se poate a la dac organi5aia a +nregistrat succes? >n practic nu eDist un cadru ormal standard pentru a reali5a plani icarea strategic. $u toate acestea este important o a"ordare sistematic +n plani icarea strategic, respecti& +n plani icarea &iitorului organi5aiei. . modalitate de plani icare strategic ce poate i olosit +n undamentarea strategiei de calitate este pre5entat +n ig. 9.1.
Ti5iunea, misiunea (i &alori Anali5a pieei Anali5a 6F.T (i actorii critici de succes /lanul de a aceri (i strategia calitii /olitica de calitate (i planul calitii $osturile calitii $are este o"iecti&ul de acti&itate al organi5aiei? $are sunt clienii (i a(teptrile lor?

$e tre"uie s acem ca s +nregistrm succes?

$um se poate o"ine succesul?

$um se poate o eri calitatea?

$At &a costa calitatea? $um &om (ti c s@a +nregistrat succes?

E&aluare (i eed"acB

Figura 2.1.: 3tapele preocesului &e planificare strategic a calitii

6ursaI dup E. 6allis, Total MualitN Management, 1##), p.18,H.

#4

9.!. 6T*ATE1-A $A0-T34-6c=im"rile majore care tre"uie cute +ntr@o organi5aie, ca rspuns la dinamismul (i competiia din mediul eDtern, se pot reali5a printr@o iloso ie a Managementul $alitii Totale. Multe din organi5aiile de succes atri"uie progresul lor unei strategii "a5ate pe calitate, care a ost de5&oltat printr@o a"ordare ormal, structural a plani icrii. $alitatea total +ncepe cu o deci5ie strategic, o deci5ie care poate i luat numai de ctre managementul de &Ar , iar aceast deci5ie este de a i competiti& la standarde +nalte pe pia. *eali5area calitii totale +nseamn per ormana +n calitate, la iecare ni&el al organi5aiei, +mpreun cu strategia necesar o"inerii (i meninerii a&antajului competiti&. Ea necesit o a"ordare sistemic a organi5aiei, urmrindu@se modul +n care iecare component in luenea5 +ntregul proces. Totodat calitatea total necesit +m"untirea permanent (i ino&area constant, ca mod de &ia.

A.%.1. Ce este strate3ia7

Tot mai muli manageri au ajuns la conclu5ia c nu pot i :atot(tiutori< +n toate pro"lemele cu care &in +n contact. Din aceast cau5, pentru undamentarea acti&itilor organi5aiei este necesar ela"orarea unei strategii, pentru a ace a sc=im"rilor ce se produc +n mediul +n care acionea5. 6trategia organi5aiei +nseamn a alege o cale care duce de la o condiie :pre5entul< la una di erit :&iitorul<. /unctul de pornire se cunoa(te sau poate i identi icat apreciind situaia, resursele (i capacitatea actual a organi5aiei. Tiitorul necesit o a"ordare realist, nu neaprat o simpl eDtrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut. Dac dorim s aplicm o gAndire strategic, +ntre"rile de "a5 suntI $e dorim s reali5m?P >ncotro dorim s ne +ndreptm?P $And dorim s ajungem acolo?. *spunsul la aceste +ntre"ri nu poate i dat decAt printr@o a"ordare a &iitorului, prin sta"ilirea o"iecti&elor de "a5 ale organi5aiei pe termen mediu (i lung. Numrul din ce +n ce mai mare al pro"lemelor cu care &in +n contact managerii +i determin pe ace(tia s le a"orde5e +ntr@o &i5iune larg pe termen mediu (i lung. Managerii tre"uie s re5ol&e dilema strategic clasic pri&ind modul de alocare a resurselor limitate, modul +n care plani ic de5&oltarea acti&itilor +n uncie de posi"iliti, managerii tre"uie s ai" o puternic orientare de pia, ei tre"uie s de&in tot mai :agresi&i< +n comerciali5area produselor (i ser&iciilor lor. /. 7. DrucBer a introdus noiunea de strategie +n practica managerilor, el arat c strategia tre"uie s rspund la 2 +ntre"riI >n ce const a acerea mea? (i $are ar tre"ui s ie o"iectul de acti&itate al organi5aiei? 6tudiile consacrate managementului cuprind multe de iniii ale strategiei. Ast el, O. 0ongenecBer (i $. /ringle G1#91H de inesc strategia ca o concreti5are a pre&i5iunii, :modul de ela"orare a unor programe cuprin5toare pri&ind &iitorul, urmat de o plani icare mai detaliat de natur speci ic<. A. $=andler G1#)2H de ine(te strategia :determinarea pe termen lung a scopurilor (i o"iecti&elor unei +ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune (i alocarea resurselor necesare pentru reali5area o"iecti&elor<. M. /orter olosind termenul de :strategie generic< de ine(te strategia ca :o orm eDtins a a"ordrii undamentale pentru o"inerea a&antajului competiti& Gmodul +n care irma &a concuraH, pentru sta"ilirea o"iecti&elor (i a politicilor necesare reali5rii acestor o"iecti&e<. El arat c +n practic multe planuri strategice sunt doar liste ale pa(ilor de urmat, r o corelare clar cu a&antajul competiti& ce se urmre(te a se reali5a, (i a modalitilor de aciune. J. Mint5"erg G1##8H, unul din marii speciali(ti +n management, pre5int cinci a"ordri ale strategiei, (i anumeI strate3ia ca o percepie desemnea5 un curs presta"ilit de aciune pentru a re5ol&a o situaieP #'

 strate3ia ca un proiect6 un mod de aciune menit s dep(easc un concurent sau oponentP strate3ia ca un model6 sta"ile(te o structur de aciuni consistente +n plan comportamentalP strate3ia ca o po.iionare a firmei pe pia"6 mijloace de identi icare a locului pe care irma +l are +n mediul su, pe piaP strate3ia ca o perspectiv"6 implic pe lAng sta"ilirea po5iiei (i o anumit percepere a realitii ce se re lect +n aciunile sale &i5And piaa, te=nologia etc. . anali5 cut asupra de iniiilor strategiei, permite s se identi ice dou moduri de a"ordare a strategiei +n raport cu po5iia a de o"iecti&eI 1. Qennet= *. AndreKs G1##1H (i alii de la Jar&ard Cusiness 6c=ool includ +n strategie o"iecti&ele, ela"orAnd urmtoarea de iniieI :strategia este modelul de luare a deci5iilor +ntr@o organi5aie careI determin, ormulea5 (i rele& o"iecti&ele acesteiaP produce principalele politici (i planuri majore pentru atingerea acestor o"iecti&eP de ine(te domeniul +n care organi5aia dore(te s uncione5e, tipul de organi5aie care dore(te s ie, natura contri"uiei economice (i noneconomice pe care o aduce acionarilor, angajailor, clienilor si (i comunitii<. Ei reu(esc s di erenie5e procesul de ela"orare a strategiei de strategia +ns(i. 2. -. Anso , consider strategia ca un concept e&ocati& pe "a5a cruia organi5aia reacionea5 la sc=im"rile din mediu. >n concepia lui :strategia este un g=id care arat modul +n care se sta"ilesc o"iecti&ele +n cadrul plani icrii strategice<. El identi ic patru componente ale strategieiI domeniul produs E pia, &ectorul de cre(tere, a&antajul competiti& (i sinergia. 6e poate constata c eDist de iniii ale strategiei care pun "a5a pe a"ordarea aspectelor economice G-. Anso H (i de iniii care consider c strategia este un concept managerial GQ. *. AndreKs, M. /orterH, a&And conotaii organi5atorice, sociale (i economice. /ornind de la aceste constatri, considerm c strategia repre5int :ansam"lul deci5iilor care &i5ea5 determinarea o"iecti&elor pe termen lung (i modul de alocare a resurselor care a ectea5 +n mod semni icati& po5iia organi5aiei pe pia (i rolul pe care aceasta dore(te s +l eDercite (i politicile necesare pentru reali5area o"iecti&elor<. /entru ca o organi5aie s ai" succes, ea nu tre"uie s ignore o"iecti&ele de pia (i pe cele inanciare. ."iecti&ele pentru acti&itatea de "a5 nu &or putea i reali5ate r resurse inanciare +n mrime adec&at. /entru a ela"ora o strategie, se porne(te de la o"iecti&ele sale, cutAnd s se rspund la o serie de +ntre"ri care de inesc acti&itatea organi5aiei, misiunea sa, cum ar iI $e el de organi5aie dorim s im? $are &a i cultura organi5aional, iloso ia, rolul ei +n satis acerea clienilor, po5iia pe pia? 6e dore(te po5iia de leader din punct de &edere al calitii acti&itilor sau se dore(te un loc "un din punctul de &edere al metodelor de management? 6e dore(te pstrarea porto oliului de acti&iti, procese (i ser&icii sau restrAngerea lui? $e produse sau ser&icii poate organi5aia s reali5e5e r a@(i dep(i competena (i r a risca un insucces pe piaZ . alt dimensiune a strategiei organi5aiei este des (urarea unei acti&iti +n condiii de e icacitate (i e icien. >ntre"rile la care strategia tre"uie s dea rspuns sunt urmtoareleI $e per ormane +(i propune organi5aia s reali5e5e atAt su" aspectul calitii acti&itilor cAt (i su" aspect inanciar? 6trategia tre"uie s asigure simpla supra&ieuire pe pia sau o de5&oltare moderat sau rapid? $e po5iie &a ocupa organi5aia pe pia?
#)

 $e ci r de a aceri dore(te s reali5e5e? $e pro ituri? $At tre"uie s ie gradul de auto inanare? /entru ca o organi5aie s ai" succes, ea nu tre"uie s ignore o"iecti&ele de pia (i inanciare. ."iecti&ele pri&ind acti&itatea de "a5 nu &or putea i reali5ate r resurse inanciare adec&ate. /. 7. DrucBer G1##!H arat c a acerile eDist pentru a produce re5ultate +n eDterior pe pia sau +n economie. /entru ca strategia s ai" succes tre"uie s se ac un in&entar al realitilor de a aceri care pot i considerate pro&ocri. Acestea suntI resursele (i re5ultatele eDist +n eDteriorul irmei nu +n interiorP re5ultatele pro&in din eDploatarea oportunitilor nu din re5ol&area pro"lemelorP pentru a o"ine re5ultate, resursele tre"uie direcionate spre oportuniti nu spre pro"lemeP re5ultatele :economice< pe o pia sunt o"inute de lideri, nu de angajai o"i(nuiiP calitatea de lider nu poate i pstrat timp +ndelungat, apt ce necesit sta"ilirea cu prioritate a oportunitilor (i nu a pro"lemelor pentru a e&ita :alunecarea< +n mediocritateP deci5iile, politicile (i strategiile tre"uie re&5ute, corectate (i trans ormate inAnd seama de pro&ocrile din mediul eDternP aloc resursele oportunitilor decisi&e etc. De inirea strategiei organi5aiei tre"uie s in seama de aspectul concurenial, ea tre"uie s determine a&antajele acesteia inAnd seama de comportamentul clienilor eDterni a de acti&itile, procesele (i ser&iciile o erite. 6trategia tre"uie s sta"ileasc moti&ele pentru care clienii eDterni aleg organi5aiaI acti&itiP procese (i ser&icii de +nalt calitateP :produs< unicP standarde de per orman +nalte +n urni5area produsuluiP o gam larg de ser&icii asociateP imaginea "un a organi5aieiP per ormane te=nologiceP preuri sc5ute etc. . dat sta"ilit strategia, numai eDperiena poate arta dac ea este corect. $=iar +n ca5urile unor opiuni strategice corecte, concurena poate o"ine re5ultate mai "une +n implementarea strategiei sale, ceea ce impune modi icri +n uncie de reali5rile concurenei. 7leDi"ilitatea +n de inirea (i rede inirea strategiei nu este determinat de erorile de management sau de succesele concurenilor, ci de sc=im"rile din mediul eDtern +n care acionea5 organi5aia. 6trategia tre"uie s anticipe5e sc=im"rile te=nologice, legislati&e de pia etc. 7leDi"ilitatea +n de inirea strategiei este eDtrem de important. .piunile strategice repre5int deci5ii cu implicaii pe termen lung care nu se pot modi ica u(or. Toate organi5aiile tre"uie s +ncuraje5e personalul pentru +m"untirea calitii acti&itilor reali5ate (i pentru mai "una ser&ire a clienilor eDterni. *elaia +ntre opiunile strategice pe termen lung (i necesitatea leDi"ilitii (i ino&rii este delicat (i di icil pentru a i controlat, cea ce ace ca nici un manager, indi erent de ni&elul ierar=ic la care operea5, s nu poat ignora acest aspect.

A.%.). Elaborarea 6i i'ple'entarea strate3iei

$oncepiile (i metodologia re eritore la ela"orarea strategiei organi5aiei di er +ntr@o msur aprecia"il de la un specialist la altul. Etapele principale +n proiectarea (i implementarea strategiei suntI 1. determinarea o"iecti&elor strategiceP 2. determinarea pe "a5a o"iecti&elor strategice a unor o"iecti&e deri&ate, mai concrete re eritoare la unele acti&iti, procese sau ser&iciiP !. e&aluarea intern a organi5aiei pe "a5a anali5ei strii actuale a organi5aiei +n termeni de resurse (i per ormaneP 4. e&aluarea eDtern, respecti& a mediului eDtern prin, di erite anc=ete, studii, anali5eP '. proiectarea per ormanelor &iitoare pe "a5a e&alurii mediului eDtern (i internP #,

anali5a di erenelor majore +n re5ultatele a5ei a doua (i respecti&, a cinceaP identi icarea (i e&aluarea di eritelor opiuni G&arianteH strategiceP selectarea uneia din opiunile G&arianteleH strategice preconi5ateP ela"orarea politicilor organi5aieiP implementarea strategiei alese cu ajutorul politicilor suport Gplanuri operaionaleHP e&aluarea re5ultatelor, a per ormanelor reali5ate, comparati& cu pre&ederile G/. Qing, 1##1H. >n concepia lui .. Nicolescu (i -. Ter"oncu G2881H ela"orarea (i implementarea strategiei implic un proces structurat +n trei etape majore, care cuprindI 7undamentarea strategieiP Ela"orarea strategieiP -mplementarea strategiei. Fundamentarea strate3iei, porne(te de la luarea +n considerare a premiselor GeDempluI di erenierea strategiei +n uncie de a5a din ciclul de &ia al organi5aieiH e&ideniind principalele modaliti pentru aceasta, e ectuarea de studii (tiini ice pri&ind mediul +n care operea5 organi5aiaP studii de diagnosticare (i anali5 6F.TP studii de marBeting etc. Elaborarea strate3iei, +nseamnI ormularea misiunii, determinarea o"iecti&elor undamentale GstrategiceH, sta"ilirea modalitilor sau opiunilor de reali5are, dimensionarea resurselor necesare, iDarea termenelor iniiale (i inale (i sta"ilirea a&antajului competiti& Gdi erenierea E cost redus etc.H, ormularea politicii. Implementarea strate3iei, respecti& operaionali5area ei necesit o pregtire temeinic adec&at (i se re er la organi5aie +n ansam"lul ei (i la componentele procesuale (i structurale ale acesteia. Ea necesitI remodelarea general sau parial a sistemului de managementP operarea sc=im"rilor strategice preconi5ateP e&aluarea re5ultatelor strategieiP conceperea (i operaionali5area unor per ecionri. -mplementarea strategiei presupune ela"orarea unor politici adec&ate sau tactici care repre5int de apt detalierea mai pronunat a strategiei su" aspectul ori5ontului de timp, o"iecti&elor, resurselor, surselor de inanare, termenelor inale (i intermediare, indicatorilor de e icien glo"ali sau pariali. Dac politica se re er la componentele majore ale organi5aiei, respecti& la unciuni, ea se mai nume(te (i politic" suport sau program special pe domenii GeDempluI cercetare (tiini ic, comunicare, in rastructur, marBeting, personal etc.H /oliticile suport sau programele speciale pe domenii de acti&itate se concreti5ea5 de o"icei su" orma unui program sau plan operaional pe o perioad scurt de timp, de o"icei un an.

). ,. 9. #. 18. 11.

A.%.%. Ele'entele (e,initorii ale unei strate3ii

.rice strategie presupune eDistena urmtoarelor elementeI misiuneaP o"iecti&eleP mediulP de inirea produsuluiEpieeiP di erenierea competiti&P politici suportP cultur organi5aional. Toate aceste componente sunt de5&oltate printr@un proces de ormulare a strategiei care implic po5iionarea organi5aiei +n mediu +n a(a el +ncAt planurile de aciune s minimi5e5e punctele sla"e ale acesteia (i s &alori ice la maDimum punctele orte +n detrimentul concurenei. $alitatea repre5int principalul mijloc de di ereniere a modului de satis acere a #9

clienilor. 6tudiile re eritoare la plani icarea strategic a calitii, au ajuns la conclu5ia c organi5aiile care o er calitate superioar pri&esc calitatea +n mod o ensi&, ca un a&antaj competiional, +n timp ce organi5aiile care o er calitate in erioar o tratea5 de ensi&, acestea din urm se concentrea5 pe eliminarea de icienelor constatate (i pe reducerea costurilor. A.%.%.1. !isiunea Multe organi5aii ac distincie +ntre misiune, &i5iune (i &alori din ne&oia de a@(i de ini direciile pe care tre"uie s le urme5e. 1. Di.iunea, comunic scopul inal al organi5aiei (i ce anume +l susine. 2nele irme au adoptat termenul de :&i5iune< pentru a eDprima ceea ce doresc s reali5e5e sau ceea ce (i @ar dori la un moment dat pentru &iitor. 7ormularea &i5iunii tre"uie s ie scurt (i direct (i s scoat +n e&iden scopul inal al organi5aiei, ca de eDempluI irma noastr urni5ea5 ser&icii la cele mai +nalte standarde de calitateP toi clienii no(tri &or i satis cuiP noi creem ericireP irma cu cele mai mici costuriP lider de piaP lider +n ino&aiiP lider +n domeniul calitii etc. 2nele organi5aii pornesc cu aceste a irmaii scurte (i u(or de reinut a irmaii pe care le de5&olt prin completare cu alte declaraii. Acest tip de ormulare oricAt de eloc&ent ar i nu le spune mem"rilor organi5aiei ce s modi ice +n acti&itatea lor, moti& pentru care speciali(tii olosesc (i alte concepte caI misiune, &alori, o"iecti&e etc. >ntrucAt &i5iunea repre5int o imagine, un ta"lou al &iitorului ctre care se tinde, organi5aia tre"uie s@(i cree5e o &i5iune +mprt(it de toi mem"rii ei, comunicat (i acceptat. Acest apt permite iecrui angajat s cunoasc &alorile ce sunt apreciate inclusi& &aloarea ce se acord calitii. Ea asigur con(tienti5area angajailor, instruirea (i pregtirea lor pentru a gsi soluii (i pentru a@(i asuma riscul. / @isiunea Determinarea misiunii organi5aiei, constituie punctul de plecare +n ela"orarea oricrei strategii +nseamnI a asigura consensul asupra o"iecti&elor organi5aieiP a sta"ili standarde pentru resursele organi5aionaleP a sta"ili un climat de munc corespun5torP a moti&a indi&i5ii pentru reali5area o"iecti&elor organi5aiei, identi icarea acelora care nu pot participa e icient la acti&itile organi5aieiP a acilita identi icarea o"iecti&elor (i trans ormarea lor +ntr@o structur de lucru capa"il s le reali5e5eP a ormula o"iecti&ele organi5aiei, a le trans orma +n parametri de timp, cost (i ali parametri de per orman, pentru a putea reali5a un control e icient GF. *. Qing, D. -. $leland, 1#,9H. Misiunea organi5aiei ser&e(te la ela"orarea (i la de5&oltarea strategiilor, ea poate ajuta la eliminarea con lictelor organi5aionale (i la sta"ilirea o"iecti&elor indi&iduale, speci ice pentru personalul angajat. >n ca5ul unei organi5aii, misiunea &a cuprinde o serie de elemente de initorii, ca rspuns la urmtoarele +ntre"riI identi icarea produselor E ser&iciilor principale. $e produse sau ser&icii reali5ea5 organi5aia? identi icarea clienilor (i pieelor int. $ine sunt clienii? identi icarea proceselor (i acti&itilor organi5aiei. $e procese (i acti&iti des (urm? ##

 speci icarea elementelor eseniale +n : iloso ia< organi5aiei $are sunt prioritile cele mai importante ale organi5aiei? identi icarea po5iiei pe pia ; $are sunt punctele tari (i punctele sla"e ale organi5aiei +n cadrul competiiei pe pia? identi icarea imaginii pu"lice a organi5aiei. $are sunt responsa"ilitile sociale ale organi5aiei (i ce imagine dore(te ea s cree5e? Misiunea unei organi5aii asigur moti&area, direcia de aciune, imaginea (i iloso ia necesar pentru a orienta programele de aciune +n &ederea +ndeplinirii o"iecti&elor (i a modalitilor de control a acti&itilor pe care le des (oar. Misiunea constituie primul o"iecti& glo"al al unei organi5aii (i moti&ul ei de eDisten. 7ormularea misiunii are drept scop personali5area (i indi&iduali5area organi5aiei. Ea arat prin ce se deose"e(te o organi5aie de alta. 7r preci5area clar a o"iecti&elor (i a sensului pe care +l &a da acti&itii &iitoare, o organi5aie nu@(i poate asigura supra&ieuirea pe pia. $ea mai simpl declaraie pentru misiunea organi5aiei poate iI :s satis ac ne&oile clienilor eDterni (i interni< sau :creem &aloare pentru cei cu care lucrm Gangajai, clieni, urni5ori, comunitate etc.H<. 0a 1oodNear, iecare angajat poart asupra lui o declaraie de misiune de dimensiunile unei cri de credit. :Misiunea noastr este +m"untirea constant a produselor (i ser&iciilor pentru a satis ace ne&oile clienilor. Acesta este singurul mijloc de a o"ine succesul +n a aceri pentru 1oodNear (i prosperitatea pentru acionarii (i angajaii si<. 0a irma Coeing misiunea tip este ormulat ast el. :misiunea noastr pe termen lung este s im prima companie aerian din lume (i printre primele irme industriale din punctul de &edere al calitii, renta"ilitii (i cre(terii<. Alte organi5aii +(i concentrea5 misiunea pe ino&aieP :ne propunem s o"inem !8W din pro it pe seama &An5rii produselor noi<. Declaraiile de misiune includ direcia ctre care se +ndreapt organi5aia. >ntrucAt misiunea nu poate i reali5at decAt prin intermediul resurselor umane, tre"uie s eDiste angajamentul erm al +ntregii organi5aii. /rima (i cea mai important o"ligaie a unui manager, +n concepia lui Deming este :s cree5e o constant +n +m"untirea produsului sau ser&iciului cu o"iecti&ul de a de&eni competiti& (i de a re5ista +n a aceri<. Acest lucru poate i reali5at printr@o misiune care poate i operaionali5at (i implementat. Misiunea este strAns legat de &i5iune (i urni5ea5 o direcie clar pentru pre5ent (i &iitor. Misiunea clari ic de ce organi5aia este di erit de celelalte. Este important s ne asigurm c misiunea este trans ormat +n aciuni necesare care se impun pentru a &alori ica a&antajul oportunitilor disponi"ile pentru organi5aie. 2nele organi5aii, mani est reinere +n a declara pu"lic c +(i propun s de&in lider +n domeniul lor de acti&itate, considerAnd c o dat ce misiunea este declarat, (ansele de e(ec &or spori. Dac misiunea se "a5ea5 pe o strategie a calitii pe termen lung, atunci acest aspect ar tre"ui cuprins +n declaraia misiunii. /entru a de ini misiunea organi5aiei Gconinut, declaraieH, tre"uie respectate o serie de reguliI s ie u(or de memoratP s ie u(or de comunicatP acti&itatea des (urat tre"uie s ie clar menionatP tre"uie s ie un angajament pentru +m"untirea calitiiP tre"uie s ie o declaraie a o"iecti&elor pe termen lung ale organi5aieiP s ie orientat ctre clieniP s ie leDi"il. * Dalorile Talorile unei organi5aii se re er la principiile pe "a5a crora operea5 (i caut s reali5e5e &i5iunea (i misiunea ei. Ele eDprim credinele (i aspiraiile organi5aiei. Tre"uie s ie concise, u(or de memorat (i comunicate tuturor angajailor. Talorile conduc organi5aia (i +i d o direcie de aciune pentru &iitor. Talorile tre"uie s ie adec&ate domeniului (i s ac 188

distincie +ntre categoria de clieni (i angajai. $u toate c organi5aia decide asupra propriilor ei &alori, ea tre"uie s in seama de urmtoarele eDigene, care pot i ormulate ast elI punem clienii pe primul planP ne des (urm acti&itatea la cele mai +nalte standarde ale per ormanei pro esionale (i integritii pro esionaleP lucrm ca o singur ec=ipP suntem angajai +n +m"untiri continueP asigurm oportuniti egale pentru toiP o erim ser&icii la cele mai +nalte standarde de calitateP comunicarea desc=is +n am"ele sensuri este esenialP urni5orii sunt mem"rii ec=ipei noastreP renta"ilitatea este indicatorul cel mai important al e icienei cu condiia +ndeplinirii cerinelor clienilor. A.%.%.). Obie tivele . dat &i5iunea, misiunea (i &alorile sta"ilite, ele tre"uie trans ormate +n o"iecti&e. /eter DrucBer arta :o organi5aie are doar un singur o"iecti&, s cree5e un consumator GclientH<. 2n o"iecti& se de ine(te ca iind inta care ne propunem s o atingem, o reali5are ctre care se +ndreapt e orturile organi5aiei. -mportant pentru orice tip de organi5aie este de inirea (i aplicarea lor, +ntrucAt ele repre5int o declaraie a drepturilor deintorilor de interese Gacionari, clieni, manageri, angajai, urni5ori, comunitateaEsocietatea +n ansam"luH. 6trategia constituie un proces de sta"ilire a o"iecti&elor (i alegerea unor direcii de aciune &iitoare. Ea ace legtura +ntre situaia eDistent (i cea pe care o dorim +n &iitor. 7ormularea (i alegerea o"iecti&elor +ntr@un ori5ont de timp determinat este condiia esenial a unei strategii adec&ate (i e iciente. >ntrucAt &iitorul nu este u(or de anticipat, managementul organi5aiei &a tre"ui s de ineasc di eritele alternati&e de aciune (i s estime5e re5ultatele ce se &or o"ine. >n acest sens, putem a irma c strategia +(i propune s reali5e5e o"iecti&ele organi5aiei +n &iitor, pe "a5a deci5iilor luate +n pre5ent. ."iecti&ele tre"uie s +ndeplineasc urmtoarele cerineI claritateP realismP ierar=i5areP corelareP sta"ilite +n timpP msura"ileP orientate ctre +m"untiriP accesi"ilitate (i adapta"ilitateP leDi"ilitateP compati"ile cu &i5iunea managementului de &Ar P 2nitile de msur tre"uie s ieI simpleP uni&oceP u(or de o"inut (i e&aluatP pre5enta"ile +ntr@un mod inteligi"il etc. 6ta"ilirea o"iecti&elor strategice este un pas &ital pentru trans ormarea misiunii +n realitate. $u toate deose"irile eDistente +n di erite domenii de acti&itate eDist o serie de o"iecti&e strategice cu aplica"ilitate larg. Acestea sunt urmtoareleI per ormanele produsuluiP competiti&itatea per ormanelorP +m"untirea calitiiP costurile noncalitiiP 181

 per ormanele proceselor majore etc. ."iecti&ele strategice sunt sta"ilite la ni&elurile superioare ale ierar=iei organi5aionale, ele sunt parte a planului de a aceri. A.%.%.%. !e(iul 7actorul cel mai important care determin misiunea unei organi5aii este mediul +n care aceasta acionea5I mediul general, mediul speci ic Gramur sau domeniuH, mediul concurenial. 6trategia este un proces care po5iionea5 organi5aia, +ntr@un mediu +n continu sc=im"are. -denti icarea tendinelor mediului (i a modului +n care a ectea5 strategia organi5aiei, este a"solut necesar, pentru a asigura succesul organi5aiei. $omponentele mediului eDtern care in luenea5 strategia organi5aiei sunt urmtoareleI Factorii sociali6 situaia demogra ic (i tendinele eiP etica muncii (i &alorile personaleP Factorii economiciI starea economieiP urni5orii de mr uriP urni5orii orei de muncP concureniiP clienii etc. Factorii tehnolo3ici6 in&eniiP ino&aiiP mrimea (i orientarea ondurilor de cercetare de5&oltare, eDplo5ia produselor noiP per ecionarea produselor tradiionaleP Factori le3islativi, politici A.%.%./. De,inirea pro(usului < pieei Aceast pro"lem, generea5 +n mod iresc +ntre"areaI $e &And (i cui &And? *spunsurile sunt mai compleDe decAt par. $e &inde o pi55erie. coc (i sos de ro(ii sau produse +n care poi a&ea +ncredere? $e &inde un doctorI operaii (i diagnosticuri sau implicarea +n pro"lemele pacientului? . companie nu &inde doar produse sau ser&icii, ea &inde :&aloare< unui segment particular al pieei. *spunsul la aceste +ntre"ri ar tre"ui s ie clar, la el ca rolul calitii +n sistemul de &alori al clientului. $e este &aloarea? Ea este "ine+neles, ceea ce clientul, nu organi5aia, spune c este. $alitatea este de init di erit de la un segment de pia la altul. 7iecare organi5aie tre"uie s@(i de ineasc segmentul de pia (i &aloarea cerut de ctre client pe acel segment. .rice deci5ie de cumprare este +n uncie de pre (i calitate. Dac preul este +n general cunoscut, calitatea se a l doar +n mintea clientului indi&idual. Multe organi5aii de succes, mai ales +n domeniul a acerilor, (i@au lrgit perspecti&a, de la :calitatea produsului Gser&iciuluiH< la :satis acerea total a clientului<. Dac produsul sau ser&iciul este de init acum de ctre client, mai rmAne doar de inirea satis aciei, percepiei (i a a(teptrilor clienilor. >n mediul concurenial de ast5i, un produs sau ser&iciu nu este &Andut simplu oricui &rea s +l cumpere. /entru a i e icient, &aloarea tre"uie &Andut unui segment particular al pieei. /lani icarea strategic implic determinarea acestor componente strategice, iar calitatea joac un rol major +n acest proces. . "un cercetare a pieei este esenial pentru implementarea Managementul $alitii Totale, datorit aptului c este o modalitate important pentru a de ini eDigenele clienilor, atAt pe cei actuali cAt (i pe cei poteniali. $onceptul de :calitate perceput< nu are sens r o cercetare a pieei. $ercetarea pieei pune accentul pe :ni&elul ser&iciului ctre clieni<, ea poate urni5a in ormaii despre imaginea pe care organi5aia o are +n oc=ii clientului. .rgani5aiile tre"uie s cunoasc &arietatea grupurilor de clieni (i s a le de ce acestea au ne&oi distincte :de tratament<. Aceast orm de :discriminare so isticat< a pieei este posi"il doar dac organi5aia are in ormaii complete despre grupurile de clieni. $ercetarea pieei se ace pe "a5a unor criterii clare de segmentare. De puine ori o organi5aie acionea5 pe un singur segment de pia, moti& pentru care tre"uie identi icate segmentele di erite de pia (i anali5ate cerinele speci ice iecruia, precum (i necesitatea adaptrii ser&iciilor acestor ne&oi particulare. Este recomandat ca pentru iecare segment de 182

pia s ie creat o strategie separat, dac dorim s reali5m a(teptrile tuturor categoriilor de clieni. A.%.%.4. Di,erenierea /ro"lema di erenierii ridic urmtoarea +ntre"areI De ce ar tre"ui s cumpr de la o irm (i nu de la alta? M. /orter G2881H identi ic trei strategii generice pentru o"inerea unui a&antaj competiti&I strategia costului totalP di erenierea (i ocali5area. /rima strategie poate i aplicat ie la dimensiunea +ntregii piee sau poate i concentrat pe un segment de pia. $ea de a doua strategie implic di erenierea produsului sau ser&iciului prin crearea a ce&a ce este perceput de client ca iind unic sau eDcelent. Di erenierea poate i de asemenea larg ca s er sau concentrat pe un segment de pia. Di erenierea poate i o"inut prin intermediul proiectrii sau imaginii mrcii, a te=nologiei, a caracteristicilor uncionale, (i a ser&irii clienilor, reelei de distri"uie etc. Ea asigur protecie +n aa concurenilor datorit loialitii clienilor a de produs (i a unei sensi"iliti mai mici a acestora +n raport cu preurile. 7irma care s@a di ereniat pentru a cA(tiga loialitatea clienilor &a i mai "ine po5iionat decAt concurenii si +n raport cu produsele su"stituente. 0oialitatea din partea clienilor (i necesitatea ca irmele concurente s gseasc modaliti pentru eliminarea :unicitii< produsului sau ser&iciului contri"uie la ridicarea unor "ariere de intrare. Di erenierea prin produs constituie una din cele (ase tipuri de "ariere +n calea ptrunderii +ntr@un anumit sector de acti&itate. Di erenierea prin produs re lect aptul c o irm care operea5 pe pia dispune de o marc "ine cunoscut (i se "ucur de loialitatea clienilor, ca urmare a companiilor de pu"licitate reali5ate +n trecut, a modului de ser&ire a clienilor, a particularitilor pe care le pre5int propriul produs +n raport cu produsele concurente sau pur (i simplu datorit aptului c irma a ptruns prima pe pia. Di erenierea constituie o "arier de intrare prin aceea c +i orea5 pe noii intrai s c=eltuiasc din greu pentru a sc=im"a loialitatea clienilor a de produsul sau produsele eDistente. Acest e ort presupune in&estiii care nu &or putea i recuperate +n ca5 de e(ec. M. /orter arat c +n multe sectoare di erenierea prin produs se com"in cu economiile de scar o"inute +n cadrul produciei marBetingului (i distri"uiei Geconomiile de scar se re er la reducerea costurilor unitare ale produsului pe msura sporirii &olumului a"solut al produciei reali5ate +ntr@o anumit perioadH. 6electarea unei strategii (i recunoa(terea calitii ca dimensiune a concurenei sunt aspecte importante din punct de &edere strategic. $alitatea produselor sau ser&iciilor a de&enit o or major pe pieele concureniale. 6tudiile indic c opt din 5ece clieni consider calitatea ca iind egal sau mai important decAt preul +n deci5ia de cumprare. Mesajul este c indi erent de strategia aleas, calitatea tre"uie luat +ntotdeauna +n considerare. Multe surse de di ereniere nu sunt "ine +nelese de unii manageri care percep unicitatea produselor lor +n termeni de produs propriu 5is sau +n practicile lor de marBeting mai degra" decAt &aloarea ctre client. Ei pot pierde clieni, respecti& &An5ri pentru c unicitatea lor nu o er &aloare ade&rat clientului. /e de alt parte tre"uie s constatm c (i clienii au rec&ent di iculti +n a estima &aloarea unui produs (i modul +n care irma le@o o er. Aceast constatare incomplet, poate de&eni o oportunitate dac irma poate o"ine o nou orm de di ereniere (i poate educa clienii s o preuiasc. A.%.%.?. Politi ile suport /oliticile sunt linii clu5itoare pentru procesul de luare a deci5iilor, care acilitea5 atingerea o"iecti&elor. 0uate +mpreun, politicile aplicate de irm decurg din strategia acesteia. *olul politicilor ca element critic al strategiei este artat +n igura 9.2. su" orma :roii politicilor<. >n centru se gse(te misiunea Gscopul organi5aieiH, di erenierea Gcum s ii competiti& pe piaH (i o"iecti&ele c=eie. 6piele roii repre5int unciile irmei. 7iecare 18!

dintre acestea are ne&oie de politici de suport Gstrategii uncionaleH pentru a reali5a :"utucul roii<. Dac strategia irmei cere ca ea s concure5e prin calitate, atunci calitatea de&ine impulsul pentru determinarea politicilor aplicate. 7iecare politic uncional suport strategia central (i o"iecti&ele care se determin +n timpul procesului de plani icare. /oliticile unei irme sunt eseniale ca actori ai di erenierii. Ele determin ce acti&iti &or i reali5ate (i modul lor de reali5are. EDempluI /olitica de promo&are poate ace ca ea s se di erenie5e de restul produselor. 0a el, politica de distri"uire :din poart@n poart< a unui eDpeditor di erenia5 propriul produs. . politic de strict ranci5 (i control poate permite unei irme s@(i pstre5e imaginea Gde eDemplu, Mc. DonaldsH. /olitica unei companii aeriene de :a rspunde la tele on +nainte de a suna a treia oar< ace ca ser&iciile acesteia s ie mai competiti&e.

6egm ent de p ia 7 in a n e ( i co n tro l

0 in ia p ro d u s / ro d u c ia

1. 2. !.

M a rB e tin g

$ e rce ta re ( i d e 5 & o lt a r e * e su rse um ane 7 u rn i5 o ri

T A n 5 ri D is tri" u ie

@ Di erenierea @ Misiune @ ."iecti&e

Figura 2.2.: 4oata politicilor suport

Dac irma decide s ac din calitate punctul central al strategiei sale, o"iecti&ele sta"ilite &or iI pro ita"ilitateP cre(tereP segment de piaP ino&aieP producti&itateP e icien etc. $oninutul politicilor suport pentru o irm tipic este pre5entat +n Ta"elul 9.1. Cine+neles, iecare politic e legat de centrul roii (i deri& din aceasta. $a la o roat, spiele sunt conectate.

Tabel A.1.
*un ia 6egmentul de pia int 0inia produselor MarBeting TAn5ri Politi ile suport
$utarea acelor segmente de ramur unde irma are un a&antaj competiti& *eali5area acelor produse care se cer pe pia 6tudiile de pia tre"uie direcionate ctre de inirea a(teptrilor clienilor 7ora de &An5are tre"uie angajat (i antrenat s promo&e5e a&antajul

184

Distri"uie

/roducie 7urni5orii

*esurse umane

$ercetare (i de5&oltare

7inane

competiti& al irmei 6electarea acelor distri"uitori care s complete5e a&antajul competiti& al irmei -n&estiii +n automati5are pentru +m@ "untirea producti&itii (i calitii 6electarea urni5orilor care au candidat la un premiu de calitate recunoscut. *eali5area de contracte pe termen lung. Noii angajai tre"uie s ai" un ni&el minim de cuno(tine (i eDperien. *eali5area unor relaii de parteneriat cu sindicatul Alocarea unui anumit procent din "uget pentru +m"untirea calitii. /roiectarea unor produse u(or de reparat. *eali5area unor aranjamente inan@ ciare cu urni5orii.

18'

9.4. ANA0-UA 6F.T G6T*EN1J6, FEAQNE66E6, .//.*T2N-T-E6, TJ*EAT6H, A /.U-4-E- $.N$2*EN4-A0E

Anali5a 6F.T, a de&enit un instrument comun pentru plani icarea strategic, iind considerat modalitatea cea mai e icient de determinare a potenialului unei organi5aii. /entru a ela"ora planuri sau programe, managerii tre"uie s reali5e5e compati"ilitatea +ntre o"iecti&ele organi5aiei (i resursele disponi"ile ale acesteia, apt posi"il numai +n condiiile +n care se cunosc punctele tari (i punctele sla"e ale organi5aiei comparati& cu principalii concureni. Anali5a 6F.T nu este altce&a decAt o anali5 diagnostic care pune +n e&iden punctele tari (i punctele sla"e din mediul intern, oportunitile (i ameninrile din mediul eDtern. >n raport cu ni&elul (i modul de aplicare, anali5a 6F.T se reali5ea5 +n dou moduriI anali5 6F.T pentru diagnosticarea (i aprecierea per ormanei organi5aiei Ganali5 internHP anali5a 6F.T a po5iiei a de concuren a organi5aiei Ganali5 a mediul eDternH. Determinarea orelor (i sl"iciunilor respecti& a punctelor tari (i sla"e, este esenial pentru auditul intern, care pune +n e&iden per ormanele acti&itii organi5aiei. Anali5a 6F.T +(i propune compararea a patru arii distincte cu urmtoarele denumiriI /uncte tari, /uncte sla"e, .portuniti (i Ameninri. 6copul urmrit este acela de a maDimi5a orele Gpunctele tariH, a minimi5a sl"iciunile Gpunctele sla"eH, de a reduce ameninrile (i de a pro ita de oportuniti. Anali5a 6F.T are +n &edere atAt cerinele clienilor cAt (i conteDtul competiti& +n care operea5 organi5aia. Acestea repre5int dou &aria"ile pentru de5&oltarea unei strategii pe termen lung. 6trategia tre"uie s ie ast el conceput G ormulatH +ncAt ea s poat o eri soluii pentru cre(terea competiti&itii organi5aiei a de ceilali competitori (i s +m"unteasc atracti&itatea ei pentru clieni. Dac acest lucru este reali5at a&And +n &edere misiunea (i &alorile organi5aiei, atunci se &a crea o distincie clar care &a di erenia organi5aia de concurenii si. . dat ce aceast identitate este de5&oltat este mult mai u(or s identi ici caracteristicile de calitate ale organi5aiei.

A./.1. Anali+a ;COT a po+iiei on ureniale a unei or3ani+aii& subsiste' or3ani+atori sau a unui pro(us<servi iu
/e parcursul procesului de plani icare strategic, ie c este &or"a de o organi5aie, o unitate organi5atoric a acesteia, un produs sau ser&iciu, tre"uie aleas cel puin o alternati& de strategie. Aceast alegere se reali5ea5 pe "a5a anali5ei mediului intern (i eDtern al organi5aiei. >n aceast etap, anali5a 6F.T este oarte util, ne ajut s rspundem la +ntre"ri caI 2nde ne a lm +n pre5ent?, 2nde &rem s ajungem?. 6e &a acorda importan atAt modului (i gradului de satis acere a necesitilor clienilor cAt (i po5iiei organi5aiei a de principalii concureni. Este o metod simpl (i u(or de reali5at pentru manageri, dar eDist pericolul de a ace o anali5 6F.T oarte general (i imprecis care o er aproape orice +n a ar de o perspecti& clar asupra &iitorului organi5aiei. /entru aplicarea cu e icacitate (i e icien a acestei metode se impun urmtoareleI -denti icarea (i concentrarea anali5ei 6F.T, +n ca5ul plani icrii strategice, asupra pro"lemelor sau ariilor speci ice care pot in luena +n &iitor situaia organi5aiei. De eDempluI se poate alege un anumit segment de pia, un e(antion de clieni sau un anumit concurent. /entru a o"ine o imagine general Gglo"alH a organi5aiei, se &a ace anali5a pe iecare din domeniile importante din cadrul acestora. *eali5area unei &i5iuni GimaginiH colecti&e, de ctre o ec=ip de speciali(ti, +ntrucAt anali5a 6F.T se pretea5 mai "ine la munca +n ec=ip decAt la cea indi&idual. Ast el, 18)

munca +n ec=ip permite colectarea (i prelucrarea unui &olum mai mare de in ormaii, iar deci5iile de grup &or eDprima mai idel imaginea organi5aiei (i relaia ei cu mediul. .rientarea ctre clieni GconsumatoriH. Acest apt necesit o atenie deose"it, mai ales pentru identi icarea (i anali5a punctelor tari (i sla"e ale organi5aiei, su"sistemului organi5atoric sau produselor E ser&iciilor. Aceast a"ordare stimulea5 angajaii s in seama de cerinele clienilor, respecti& de ne&oile lor. De eDemplu, o apreciere de genul :noi repre5entm un nume +n domeniu<, se poate eDprima prin urmtoarele puncte tariI o er o gam di&ersi icat de ser&iciiP reputaia oarte "un constituie o garanie pentru clieni. Aceasta poate i repre5entat (i de puncte sla"e, cum ar iI "irocraie, lipsa comunicrii personale cu clienii, etc. Anali5a o"iecti& a mediului, ameninrile (i oportunitile sunt reale dac pro&in +n totalitate din eDteriorul organi5aiei Gmediul eDternH, adic ele eDist independent de eDistena sau dispariia organi5aiei. EDist pericolul ca angajaii s pun +n e&iden oportuniti, repre5entate de idei, tactici (i strategii deja cunoscute dar pre5entate drept nouti. De eDemplu, :s reducem preurile< este o strategie sau o oportunitate care este legat de eDistena unui segment de pia neeDploatat care este sensi"il la pia. 4inAnd seama de aspectele artate, anali5a 6F.T permite reali5area a dou tipuri de strategii G ig. 9.!.HI
A N A L ID A ; C O T

/2 N $ T E
T r e b u ie uno s ute ( e tre lie n i

/2 N $ T E 60A C E
6 t r a t e g ii d e s c = im " a r e

TA*6 t r a t e g ii c o m " in a t e

E B is t n ' e ( iu pentru e B is t ' n o i

6 t r a t e g ii d e s c = im " a r e s a u e lim in a r e

. / . * T 2 N -T 3 4 -

A M E N -N 4 3 * -

Fig. 2.3.: 5ipuri &e strategii Strate3ii combinate Acord importan modului de com"inare a punctelor tari cu oportunitile mediului. Nu tre"uie eDclus nici posi"ilitatea com"inrii unui punct sla" cu o ameninare +ntrucAt o ast el de situaie re lect o situaie ne a&ora"il, care nu tre"uie s gseasc organi5aia nepregtit. Strate3ii de schimbare sau de eliminare 6e concentrea5 asupra punctelor sla"e (i a ameninrilor, cutAnd metode e iciente de eliminare sau de sc=im"are a lor +n puncte tari (i +n oportuniti. >n ta"elul 9.2. este pre5entat un eDemplu de anali5 6F.T a po5iiei concureniale a unui distri"uitor en@detail Gmaga5in uni&ersalH.
Tabelul A.).
Cu' se pre+int situaia 5un" ;ituaia eBistent ;ituaia viitoare unui

Puncte tari6 Iportunit"i6 asigurarea non@stop a eDistena

18,

9ea

ser&iciilor ctre clieni leDi"ilitatea ser&iciilor +n uncie de clieni accesul u(or la maga5in Gasigurarea unui parBingH Puncte slabe6 irma este mai puin cunoscut de ctre clieni nu are o strategie a calitii

segment de pia sensi"il la pre, neeDploatat o nou lege de diminuare a unor taDe pentru produsele ce se comerciali5ea5 !menin"ri6 sc=im"ri posi"ile +n &iitor a contractelor cu urni5orii de materii prime cre(terea numrului de concureni adAncirea cri5ei economice.

A./.).: Anali+a ;COT pentru (ia3nosti area 6i apre ierea -evaluarea. per,or'anelor or3ani+aiei sau a unui subsiste' or3ani+aional.
>n ca5ul +n care dorim s e&alum situaia organi5aiei, anali5a 6F.T se do&ede(te util. >n acest ca5 modul de a"ordare este di erit. /articularitile anali5ei 6F.T pentru e&aluarea per ormanelor unei organi5aii sunt urmtoareleI anali5a se re er numai la mediul intern al organi5aiei, nu se re er la oportuniti (i ameninri +n raport cu clienii sau cu consumatoriiP anali5a se ace la ni&elul organi5aiei. >n ta"elul 9.!. se d un eDemplu de ast el de anali5I Tabelul A.%. Cu' se pre+int ;ituaia eBistent ;ituaia viitoare situaia Puncte tari6 Iportunit"i6 personal competent crearea unui compartiment de manageri 5un" marBeting pro esioni(ti mijloace iDe cu grad lipsa "irocraiei redus de olosire Puncte slabe6 !menin"ri6 relaii ine iciente cu reducerea urni5orii semi icati& a c=eltuielilor de cercetare ; de5&oltare 9ea management produsele sunt +n a5a autoritar de declin lipsa cercetrii pentru +nnoirea produselor /entru e&aluarea (i diagnosticarea unei organi5aii, nu este su icient anali5a 6F.T, ea constituie doar un punct de pornire, un cadru pentru o anali5 mai detaliat a acti&itii acesteia. Elementele speci ice de care tre"uie s se in seama sunt pre5entate +n ta"elul 9.4. Tabel A./.
Denu'ire Ir3ani.are Ele'ente spe i,i e 6tructura organi5atoric 6til de management

189

Denu'ire

Ele'ente spe i,i e Metode de luare a deci5iilor 1radul de ormali5are a proceselor /rogramarea (i sistemele de control Atitudinea salariailor $alitatea personalului Gni&elul de pregtireH $apacitatea managerilor -nstruirea 1radul participrii la ela"orarea programului de marBeting $unoa(terea ne&oilor consumatorilor Numrul liniilor de produse $alitatea produselor E ser&iciilor Ni&elul ser&iciului ctre clieni -maginea pe pia 6egmentarea pieei GcriteriiH. $apacitatea te=nic 1rad de te=nicitate (i re+nnoire a produselor $ercetarea te=nologic -n ormaii cu pri&ire la noile te=nologii 6ituaia economico ; inanciar a irmei TAn5ri pe segmente de pia -n&estiii pentru de5&oltare.

Personal

@ar=etin3

Producie

Finane

9.'. 7A$T.*-- $*-T-$- DE 62$$E6

Anali5a 6F.T permite identi icarea actorilor a(a 5i(i critici Gc=eieH de succes sau actori de risc ai succesului. Ace(tia repre5int acti&iti (i standarde de per orman pe care organi5aia tre"uie s le +ndeplineasc pentru a reali5a cerinele clienilor (i propria misiune. 7actorii critici de succes, identi icarea lor, repre5int urmtoarea etap dup de inirea strategiei. Ei repre5int un g=id de determinare a caracteristicilor de calitate ale organi5aiei, respecti& pentru procesul de ela"orare a strategiei calitii (i sunt similari dar nu identici, cu indicatorii de per orman. Di erena const +n aptul c indicatorii de per orman sunt generai de alii (i nu sunt +ntotdeauna adaptai misiunii organi5aiei sau cerinelor clienilor. 7actorii critici de succes pot include e&aluri eDterne cum ar iI satis acia clienilor sau reacia la ne&oile comunitii, precum (i e&aluri interne cum ar i ni&elul de actuali5are pro esional a angajailor sau ni&elulI de succes al acti&itii ec=ipelor. Ace(ti actori tre"uie s pun +n e&iden pro"lemele care tre"uie re5ol&ate Gce tre"uie cutH, dac organi5aia dore(te s reali5e5e calitatea total. . list a actorilor critici de succes tre"uie s cuprindI produse care satis ac cerinele clienilorP lansarea pe pia a produselorP plani icarea (i programarea producieiP durata (i calitatea procesului de comand (i li&rareP meninerea unei legturi puternice cu clienii (i solicitarea unui eed"acB regulat de la clieniP strategie coerent de marBeting, cunoa(terea pieeiP politica de stocare (i depo5itareP gestiunea stocurilorP utili5area celor mai noi te=nologii +n sistemul proceselor de comand (i li&rareP msurarea (i e&aluarea per ormanelor acti&itilor, proceselor (i a re5ultatelorP 18#

tratarea reclamaiilor clienilorP onestitatea +n &An5ri Ggradul de acuratee a in ormaiei pri&ind produsulHP competiti&itatea preuluiP percepia managerilor pri&ind modul +n care clienii de inesc calitatea produselorP comunicaiile cu clienii eDterniP comunicaiile inter (i intra uncionale +n cadrul irmeiP in ormarea comen5iiP politica de su"stituire a produselorP ni&ele ridicate ale satis aciei clienilorP cre(terea segmentului de piaP o reacie "un la cerinele clienilorP ec=ipe care uncionea5 corespun5torP +m"untirea proceselor te=nologiceP implicarea angajailor +n procesul de +m"untire a calitiiP implicarea managementului de &Ar P comunicarea regulat a re5ultatelor ctre angajaiP de5&oltarea (i instruirea personaluluiP plani icarea inanciarP gestionarea acti&elor iDe, controlul alocrii ondurilorP un sistem de retri"uire (i recompensare adec&atP sistem de distri"uie e icient, urmrirea costurilor noncalitiiP o relaie mai puternic cu urni5oriiP producti&itatea etc.

9.). 6-6TEME -N7.*MA4-.NA0E 6T*ATE1-$E

>ntrucAt programele de calitate sunt strAns legate de sistemele in ormaionale, managerii acestor sisteme pot in luena +n mod decisi& calitatea +n cadrul irmei +n care lucrea5. -n ormaia este actorul critic care in luenea5 Managementul $alitii Totale. Multe organi5aii de succes au ajuns la conclu5ia c te=nologia in ormaional (i sistemele in ormaionale sunt actori c=eie +n +m"untirea calitii. -n ormaia ca (i component a Managementul $alitii Totale in luenea5 progresul unei organi5aii, apt ce eDplic importana acordat +m"untirii calitii acesteia. 2n sistem in ormaional neadec&at +mpiedic organi5aiile s@(i msoare progresul +n +m"untirea calitii. Muli speciali(ti sunt de prere c +n &iitorul apropiat sistemele in ormaionale &or i cele mai importante instrumente, olosite de di erite organi5aii, pentru a con eri calitate (i unicitate ser&iciilor o erite la cel mai sc5ut pre. 6@a ajuns la conclu5ia c proiectarea produselor (i c=iar proiectarea structurii organi5atorice nu ridic atAtea pro"leme ca (i proiectarea unui sistem in ormaional adec&at reali5rii proceselor +ntr@o organi5aie. -n ormaia este critic pentru toate unciunile unei organi5aii, care tre"uiesc integrate prin intermediul ei. Managementul $alitii Totale +nseamn proiectarea (i integrarea acti&itilor de "a5 dintr@o irmI programarea producieiP controlul stocurilorP programarea (i raportarea &An5rilorP controlul statistic al proceselorP metodele a&ansate de conducere a produciei GO-T, M*/- (i M*/-- etc.H. De5&oltarea accelerat din domeniul te=nologiei in ormaionale GT-H este dramatic (i spectaculoas, apt ce determin cre(terea importanei (i compleDitii in ormaiei. Manageri 118

a irm c T- in luenea5 +ntregul proces de o"inere a calitii, ea este olosit atAt de clienii eDterni cAt (i de cei interni GangajaiH. /ersonalul de eDecuie din irmele japone5e au ajuns la conclu5ia c T- (i sistemele in ormaionale determin satis acia clienilor prin introducerea de noi produse (i ser&icii. 7irmele care au cA(tigat premiul Deming "ene icia5 de sisteme in ormaionale so isticate care au ca e ect cre(terea producti&itii (i pro ita"ilitii. 7ormularea (i implementarea strategiilor unei organi5aii impune integrarea sistemelor in ormaionale manageriale cu plani icarea strategic. -ntegrarea in ormaiei cu reali5area proceselor strategice dintr@o irm presupuneI identi icarea segmentului de pia +n care organi5aia dore(te s acione5eP colectarea (i anali5a datelor +n &ederea sta"ilirii cerinelor clienilor pe segmentul de pia respecti&, pe "a5a cerinelor clienilor se proiectea5 parametrii de producie, distri"uie, ser&ice, apro&i5ionareP introducerea acti&itilor de plani icare (i e&iden care s susin procesele primareP proiectarea parametrilor proceselor pentru a o"ine calitatea totalP proiectarea sistemului in ormaional necesar reali5rii proceselor (i integrarea acestora. Toate sistemele calitii depind de T- (i de un sistem in ormaional so isticat (i e icient. $u toate c sistemele in ormaionale repre5int un suport major al calitii (i al proceselor de control, importana in ormaiilor despre clieni este minimali5at +n multe irme. *spunsul este acela c este di icil de identi icat in ormaiile necesare pentru a msura gradul de satis acie a clienilor. . alt eDplicaie const +n aptul c sc=im"ul intern de in ormaii ocup cea mai mare parte a acti&itii managerilor, rmAnAndu@le timp mai redus pentru clieni. EDperiena demonstrea5 necesitatea proiectrii unui sistem in ormaional care s determine (i s e&alue5e cerinele clienilor, gradul lor de satis acie. Nereali5area unui ast el de sistem produce pierderi mult mai mari decAt cele datorate unei sla"e caliti interne.

9.,. /0AN20 ./E*A4-.NA0

/lanul operaional este reali5at pe un ori5ont scurt de timp, de o"icei pe un an (i este un plan detaliat pentru reali5area unor acti&iti (i aspecte particulare ale strategiei organi5aionale pe termen lung. $onine msuri concrete (i implicaiile inanciare ale punerii +n practic a lor. $onine "ene iciile (i costurile directe (i ar tre"ui s includ (i "ene iciile non inanciare precum +m"untirea reputaiei, +m"untirea porto oliului de acti&iti etc. /entru a ela"ora un plan operaional tre"uie s se rspund la urmtoarele +ntre"riI EDist o de inire clar a produselorEser&iciilor? EDist o strategie clar care s duc la reali5area produselorE ser&iciilor con orm speci icaiilor? 6@au identi icat toi clieni eDterni? EDist o de inire clar a ne&oilor clienilor eDterni? EDist goluri +ntre a(teptrile clienilor (i speci icaiile curente ale produselorEser&iciilor? /ot i eliminate aceste nepotri&iri +ntre a(teptri (i speci icaii? 6unt a(teptrile clienilor a&ute +n &edere +n +ntregime +n speci icaiile produselorEser&iciilor? 7urni5orii au ost identi icai? Au ost urni5orii complet in ormai despre cerine? 6unt goluri +ntre ceea ce este urni5at (i cerine? $At de mari sunt di erenele dintre ceea ce este urni5at (i cerine? Toate resursele cerute au ost identi icate? 6unt resursele adec&ate pentru a +ndeplini speci icaiile? 6unt neconcordane +ntre speci icaii (i resursele disponi"ile? 111

/ot i eliminate aceste neconcordane? Au ost identi icate ne&oile de pregtire ale personalului? /rocesul care se des (oar produce ser&icii con orm speci icaiilor? /rocesul +ndepline(te a(teptrile clienilor? 6@au de init ce sunt :re5ultate corespun5toare<? Au ost identi icai actorii critici de succes ai procesului? EDist mecanisme adec&ate de monitori5are capa"ile s msoare succesul? EDist mecanisme de eed"acB adec&ate care s ajute la auto&eri icare (i autoe&aluare? A(a cum se poate o"ser&a planurile operaionale sau programele anuale nu repre5int altce&a decAt o concreti5are a strategiilor (i politicilor organi5aiei. /rin ela"orarea (i e&aluarea planurilor operaionale se reali5ea5 actuali5area (i corectarea strategiilor organi5aiei, premis important a succesului. /lanul operaional se ela"orea5 la ni&elul organi5aiei (i pentru iecare su"unitate organi5atoric +n parte. El tre"uie s conin o"iecti&e clar de inite, termene de re5ol&are (i responsa"iliti clare. ."iecti&ele tre"uie corelate cu politicile inanciare. Ela"orarea (i e&aluarea planurilor operaionale la care particip un mare numr de angajai de la di eritele su"uniti organi5atorice (i de la toate ni&elurile ierar=ice, creea5 un suport psi=ologic important din partea mem"rilor organi5aiei pentru reali5area o"iecti&elor pe care le conin. /lani icarea strategic, strategiile (i politicile organi5aiei solicit mult creati&itate, energie (i aciune pentru a +n&inge re5istena la sc=im"are +n rAndul angajailor. /entru a asigura succesul plani icrii strategice, managementul organi5aiei tre"uie s se preocupe de implicarea +ntregului personal +n procesul de sta"ilire a responsa"ilitilor pentru atingerea o"iecti&elor. >nelegerea direciei +n care se +ndreapt organi5aia, repre5int o premis important pentru un &iitor angajament din partea tuturor angajailor.

9.9. /.0-T-$A >N D.MEN-20 $A0-T34-A.A.1. Con eptul (e politi a or3ani+aiei

/entru a de ini politica +n domeniul calitii tre"uie s de inim mai +ntAi politica organi5aiei. -. Anso a"ordea5 politica ca o component a iloso iei manageriale care se re er la &i5iunea organi5aiei, misiunea (i strategia sa. >n acest conteDt politica este de init caI :direcia +n care se de5&olt gAndirea managerial, pentru a"ordarea aspectelor necesare reali5rii plani icrii strategice<. 2nii speciali(ti consider politica unei organi5aii drept un g=id pentru luarea deci5iilor, o lege intern care gu&ernea5 aciunile managerilor. J. Qer5ner G1#9'H consider politica drept :un cod de conduit al organi5aiei<. Managementul japone5 de ine(te politica organi5aieiI :un mod de orientare a managementului organi5aiei pe termen mediu (i lung (i o"iecti&ele sale anuale<. /olitica +n acest conteDt cuprinde o"iecti&ele, termenele (i msurile necesare pentru reali5area lor, ea repre5int o declaraie cu pri&ire la scopuri (i mijloace. .. Nicolescu (i -. Ter"oncu G1##'H de inesc politica unei organi5aii ca :un set de o"iecti&e pe termen mediu care se re er la ansam"lul acti&itilor ie la componente majore ale organi5aiei, +mpreun cu &olumul (i structura resurselor disponi"ile, aciunile ce &or i +ntreprinse, principalii eDecutani (i responsa"ili, sursele de inanare precum (i termenele inale (i intermediare. /olitica poate cuprinde indicatori de e icien glo"ali (i pariali.<. /olitica se re er la un ori5ont mai redus de timp, de o"icei un an (i are un grad de detaliere pronunat, care conine numeroase elemente cu caracter operaional. Ea nu este o simpl concreti5are a strategiei. >n procesul de ela"orare a politicilor, +n urma unor anali5e ce 112

se +ntreprind, se pot introduce numeroase elemente suplimentare nea&ute +n &edere la sta"ilirea strategiei, ceea ce le ace s ie realiste, leDi"ile (i mo"ili5atoare. 0uate +mpreun politicile aplicate +ntr@o organi5aie decurg din strategiile acesteia, ceea ce poate duce la a irmaia cI :dac se cunosc politicile urmate de o organi5aie se pot cunoa(te (i strategiile ei<. /olitica organi5aional cuprinde o serie de politici sectoriale, care corespund unor domenii speci ice ale acti&itii organi5aiei. >n cadrul unei organi5aii, inAnd seama de domeniul speci ic la care se re er, eDist politici uncionale care se re er la un domeniu distinct G inanciar, producie, cercetare etc.H (i politici inter uncionale care &i5ea5 mai multe unciuni sau domenii de acti&itate Gcalitate, marBeting, costuri etc.H.

A.A.). Politi a n (o'eniul alitii

/olitica +n domeniul calitii poate i de init caI :o"iecti&e (i orientri generale ale unei organi5aii +n ceea ce pri&e(te calitatea, a(a cum sunt eDprimate o icial de managementul de la ni&elul cel mai +nalt<. Este un element al strategiei calitii, ea nu poate i delegat (i nu este sarcina managerului cu calitatea, este ela"orat de managementul de &Ar . Este important pentru o organi5aie s ai" sta"ilit o politic clar a calitii. /olitica +n domeniul calitii repre5int o declaraie a unui angajament cut de ctre managementul de &Ar al organi5aiei. O. Ouran su"linia5 aptul c :organi5aiile indi erent de domeniul lor de acti&itate tre"uie s@(i de ineasc principiile clu5itoare +n relaiile cu clienii (i urni5orii, iar pentru aceasta tre"uie s@(i de ineasc po5iia pe pia pe care dore(te s o dein prin calitate<. Aceast po5iie poate iI rol de lider +n eDclusi&itateP rol de lider +mprit cu alte organi5aiiP s ie la acela(i ni&el de calitate cu concureniiP s se preocupe de reali5area unor standarde de calitate accepta"ile. /olitica calitii este menit s eDplice impactul pe care@l &a a&ea procesul de +m"untire a calitii asupra organi5aiei. .rgani5aiile +ntocmesc declaraii cu pri&ire la politica lor +n domeniul calitii. De eDempluI politica de calitate a irmei XeroD este ormulat ast elI :XeroD este o companie a calitii. $alitatea este criteriul undamental dup care se g=idea5. $alitate +nseamn a o eri clienilor interni (i eDterni produse (i ser&icii no&atoare, care s le satis ac pe deplin cerinele. >m"untirea calitii este sarcina iecrui angajat<. Declaraiile de calitate sunt +ndreptate ctre clieni (i se concentrea5 pe satis acerea a(teptrilor acestora prin urni5area constant a unor produse (i ser&icii de calitate. A irmaiile pri&ind scderea costurilor, respectarea termenelor, cre(terea pro iturilor (i a producti&itii sunt cuprinse +n politica general de +m"untire, dar sunt omise +n declaraiile de calitate. /entru ormularea politicii +n domeniul calitii O. Ouran ela"orea5 patru teoriiI 8eoria capabilit"ii, atenie +ndreptat spre reali5area corespun5toare a proceselor potri&it standardelor interne, este aplicat mai mult +n industrieP 8eoria competitivit"ii, pune accentul pe atragerea (i meninerea clienilor, pe idelitatea lor a de organi5aieP 8eoria utili."rii, pune accentul pe di&ersi icarea produselor E ser&iciilor +n domeniul produciei respecti& pe di&ersi icarea acti&itilor, proceselor (i ser&iciilorP 8eoria performanei ma(ime, cAnd organi5aia +(i propune s de&in lider prin calitatea pe care o o er inAnd seama c misiunea calitii este competiti&itatea. Este o teorie care se potri&e(te pentru cele mai multe organi5aii indi erent de domeniul de acti&itate, a&And +n &edere c rolul politicii organi5aionale este acela de a pro&oca o sc=im"are +n mentalitatea personalului pentru a menine atenia asupra pro"lemelor calitii (i s identi ice &alorile pe care tre"uie s le promo&e5e. 6e poate ast el a irma c politica 11!

tre"uie s reali5e5e implicarea personalului a&And atAt rol de :restricie< cAt (i de indicare a direciilor de urmat. Dac o organi5aie urmre(te standardul -6. #888, politica calitii arat direcia (i inteniile generale ale acesteia +n ceea ce pri&e(te calitatea (i este eDprimat o icial de ctre managementul de &Ar . >n acest conteDt este de init politica calitii (i de O. Ouran, :politica calitii repre5int un ansam"lu de principii, msuri, pre&ederi, indicaii, ela"orate +n scris de ctre managementul organi5aiei<. GO. Ouran, 1#,!H. E.M de ine(te politica pentru calitateI :inteniile generale despre calitate (i direciile urmate de organi5aii +n ceea ce pri&e(te calitatea, eDprimate ormal de top manageri<. Ea ace parte din politica organi5aiei ela"orat de top manageri (i st la "a5a ela"orrii o"iecti&elor. . "un politic pentru calitate tre"uie s includ urmtoarele aspecteI $e +nseamn calitate pentru organi5aieP De ce este important calitateaP /e cine interesea5 calitateaP *olul managerilor (i al angajailorP -mplementarea (i controlul politicii pentru calitateP ."iecti&ele pentru calitate ale organi5aiei. 6tudiile +n domeniul managementului calitii, rele& aptul c prin politica +n domeniul calitii tre"uie s se dea rspuns la +ntre"ri de tipulI $e repre5int calitatea pentru organi5aie? De ce este important calitatea pentru organi5aie? $are este rspunderea managementului de &Ar pentru calitate? $are este rspunderea managerilor (i a personalului pentru calitate? $are sunt principiile de "a5 pri&ind +m"untirea calitii? /entru ela"orarea politicii de calitate, organi5aiile tre"uie s in seama de urmtoarele principiiI $alitatea tre"uie de init de managementul organi5aiei, care &a asigura (i reali5area acesteia potri&it standardelor cerute de clienii eDterni (i interniP *esponsa"ilitatea ela"orrii politicii calitii re&ine managementului de &Ar (i repre5int de apt un angajament al acestuia a de angajai Gclieni interniH (i a de clieni eDterni (i societateP /olitica +n domeniu calitii tre"uie detaliat (i concreti5at la toate ni&elurile ierar=iei organi5aionaleP Aprecierea inal a calitii nu o ace organi5aia ci clienii siP $ompetena +n domeniu calitii nu +nseamn doar clieni mulumii ci (i clieni cA(tigai. Managementul de &Ar tre"uie s se asigure c politica re eritoare la calitateI este adec&at pentru scopul organi5aieiP include un angajament a de satis acerea cerinelor clienilor (i pentru +m"untirea continu a e icacitii sistemului de management al calitiiP asigur un cadru adec&at pentru sta"ilirea (i anali5area o"iecti&elor calitiiP este comunicat (i +neleas de +ntregul personal. -6. #884I2888 menionea5 aptul, c managementul de &Ar atunci cAnd de ine(te politica calitii tre"uie s in seama deI tipul +m"untirilor necesare pentru a asigura succesul organi5aieiP ni&elul a(teptat GdoritH al satis aciei clienilor eDterni (i interniP necesitile de de5&oltare a personaluluiP ne&oile (i a(teptrile gu&ernului (i a contri"ua"ililor. 6ta"ilirea politicii calitii este important pentru toate organi5aiile +ntrucAt repre5int o cale practic de de inire a propriei caliti.

114

6peciali(tii din domeniul managementului calitii, cerinele standardelor -6. (i practica organi5aiilor din domeniul economic (i social arat c politica +n domeniul calitii tre"uie sta"ilit +n scris su" orma unui document sintetic care tre"uie s cuprindI /olitica principal eDprimat prin ra5 implicitP De eDempluI :&om reali5a lucruri "une de prima dat<P :numele nostru este sinonim cu calitatea<P :s eDcelm +n toate<P :calitatea este elementul undamental<, :eDperien (i per orman< etc. 6u"politici, eDprimate prin ra5e eDplicite (i principii. 6ta"ilirea +n scris a politicii de calitate are o serie de a&antajeI determin managementul organi5aiei s@(i de ineasc clar concepia pri&ind calitateaP +i con er legitimitate (i reduce interpretrile gre(ite prin comunicare +ntr@o orm imperati& (i uni ormP o er un sistem de re erin +n managementul calitii prin principii consimite (i prin presiuni de ordin conjuncturalP d posi"ilitatea e ecturii unor anali5e comparati&e +ntre principiile politicii de calitate (i re5ultatele o"inute. De eDemplu, politica de calitate sta"ilit +n scris su" ormaI :$alitatea la +nalte standarde de per orman constituie pro"lema undamental a personalului din irma noastr<, +nseamnI s o erim clienilor eDterni cele mai "une produse (i ser&icii, care s satis ac cerinele lorP +m"untirea calitii este o sarcin a +ntregului personal. Desigur principiile de "a5 care &or i promo&ate sunt urmtoareleI prin calitate organi5aia dore(te s de&in liderP s ia +n considerare cerinele eDplicite (i implicite ale clienilor interni (i eDterniP acti&itile (i procesele din organi5aie s asigure standarde de per ormane care s satis ac sau c=iar s +ncAnte clienii eDterniP implicarea +ntregului personal +n +m"untirea calitiiP prin calitate s asigure o cot mai mare de piaP cercetare (tiini ic (i ino&are la +nalte standarde de per orman etc. Ela"orarea politicii de calitate se ace de regul de sus +n jos Gtop@doKnH. Managementul de &Ar pe "a5a politicii organi5aiei, sta"ile(te politica calitii pe care o transpune +n o"iecti&e speci ice pe care le reparti5ea5 iecrui ni&el ierar=ic. Ela"orarea politicii de calitate se poate ace (i de jos +n sus G"ottom@upH, ca5 +n care se ace anali5a detaliat a tuturor acti&itilor (i proceselor din organi5aie, se pun +n e&iden pro"lemele care eDist, se iltrea5 pentru a identi ica pro"lemele c=eie sau actorii critici de succes dup care se transpun +n o"iecti&e speci ice pe ni&ele ierar=ice. Acest mod de ela"orare are a&antajul c asigur un suport psi=ologic mai "un din partea angajailor, dar eDist riscul unui proces de iltraj prea :consistent< +n cadrul ierar=iei organi5aionale care poate pro&oca uneori con u5ii (i ine icien. /olitica de calitate pune +n e&iden acti&itile procesele care tre"uie reali5ate pe termen mediu pentru a o eri +m"untirea continu a calitii. Ea tre"uie transpus +ntr@un plan de calitate. /entru a ne asigura c politica calitii, respecti& planul calitii se poate reali5a se recomand ca +m"untirea continu a calitii s pun accentul mai mult pe aspectele inter uncionale, ceea ce determin necesitatea instruirii personalului din domeniu.

A.A.%. Controlul politi ii n (o'eniul alitii

$ontrolul politicii +n domeniul calitii urmre(te actuali5area ei permanent. Mijloacele de control sunt repre5entate de re5ultatele auditurilor e ectuate +n cadrul organi5aiei Gaudit internH, respecti& de autoe&aluarea calitii (i de re5ultatele e&alurii eDterne, Gaudit eDternH, 11'

cut de ctre un grup de eDperi. 0a acestea se adaug (i anali5e e ectuate +n cadrul organi5aiei re eritoare la modul de +ndeplinire a o"iecti&elor de calitate. *e&i5uirea politicii de calitate este de asemenea sarcina managementului de &Ar (i se "a5ea5 pe e&aluarea re5ultatelor. 6e recomand sc=im"area politicii atunci cAndI EDist ne&oia unei sc=im"riP 6e clari ic &i5iunea asupra &iitoruluiP Apare un sistem nou prin care poate i reali5at &i5iunea.

11)

11,

$A/-T.020 -X

CO;TU:ILE CALIT#$II

/entru ca managerii s poat lua deci5ii strategice pentru organi5aie, tre"uie s@(i pun o serie de +ntre"ri de tipulI $At cost +m"untirea calitii? $are sunt costurile dac nu se +m"unte(te calitatea? Aceste +ntre"ri re eritoare la costurile calitii au generat interes determinAnd e&oluia calitii. $u toate c +ntregul personal recunoa(te importana calitii, o serie de studii sesi5ea5 eDistena unor con u5ii legate de relaia cost@calitate, la muli manageri. Este e&ident c rspunsul la +ntre"area :$are este costul calitii sla"e sau al noncalitii?<, este greu de o"inut, +ns e ectele +m"untirii acesteia sunt spectaculoase. JeKlett@/acBard a estimat costurile nereali5rii lucrrilor corect de prima dat ca iind 2'@!8W din &enituri +n timp ce Motorola a redus costurile calitii sla"e cu 'W, a de &An5rile totale, ceea ce a +nsemnat economii de aproDimati& 498 mil. [ pe an. GO.E. *oss 1##4H.

#.1. DE7-N-*EA $.6T2*-0.* $A0-T34-$ostul calitii a ost de init +n lucrrile de specialitate +n mai multe &ariante, dup cum urmea5I $ostul calitii apare repre5int costul pe care +l implic e&itarea e(ecului ca urmare a erorilor +n procesul de a"ricaie sau +n utili5are. Gcostul pe care +l implic grija ca totul s ie cut corespun5tor speci icaiilor determinate de la +nceputH. $osturile calitii sunt adesea de inite drept costuri care apar datorit sla"ei caliti care eDist sau poate aprea. $ostul datorat ne+ndeplinirii cerinelor clienilor sau costul de ectelor Toate acti&itile reali5ate care nu susin +n mod direct o"iecti&ele de calitate sunt considerate costuri ale calitii. Desigur toate aceste a"ordri ale conceptului de cost al calitii, nu dau rspuns la o +ntre"are esenialI :$are sunt standardele de calitate pentru a +ndeplini a(teptrile clienilor?<. >n teorie, rspunsul are la "a5 un principiu economicI :$alitatea este accepta"il atunci cAnd costul marginal egalea5 &enitul marginal<. Acest lucru +nseamn c c=eltuielile cu +m"untirea calitii se &or ace pAn cAnd pro itul suplimentar egalea5 costul o"inerii lui. >n practica economic costul marginal (i &enitul marginal este greu de msurat (i de init. . pro"lem important este de a de ini costurile calitii adugate GsuplimentareH (i costurile :ascunse< ale noncalitii. Acest lucru este oarte di icil mai ales +n perspecti&a implicaiilor strategice de lung durat. $ostul calitii sau mai eDact al noncalitii, repre5int preocuparea atAt la ni&elul irmelor indi&iduale cAt (i la ni&el naional. Dac lum +n considerare competiti&itatea naional, putem arta c +n irmele din 6.2.A. costurile calitii repre5int 2'W din &enituri, comparati& cu Oaponia unde ele se situea5 +n jur de 'W GO. E. *oss, 1##4H. $ostul calitii sc5ute +n irmele indi&iduale (i potenialul de +m"untire a calitii pot i =otrAtoare pentru acti&itatea (i competiti&itatea lor. T. /eters G1#9,H spune c eDperii au ajuns la conclu5ia c sla"a calitate poate costa 2'W din costurile cu personalul +ntr@o irm 119

productoare de "unuri (i 48W +ntr@o irm prestatoare de ser&icii. EDist o prere general c aceste costuri &aria5 +ntre 28 (i !8W din &An5ri. $osturile calitii in luenea5 +n mod =otrAtor potenialul de cre(tere a pro ita"ilitii la irmele productoare de "unuri (i ser&icii.

11#

#.2. ET.024-A $.N$E/T202- DE :$.6T2*-0E $A0-T34--<

6e cunoa(te c opinia oamenilor de a aceri +ntotdeauna a ost aceea c +m"untirea calitii +nseamn cre(terea costurilor, respecti& o calitate mai ridicat +nseamn costuri mai mari. Aceast concepie a ost studiat de :mae(trii spirituali ai calitii<. Ast el O. Ouran a eDaminat pro"lema calitii (i a ajuns la conclu5ia c pro iturile, datorate calitii "une, dep(esc costurile. A. 7eigen"aum, a introdus conceptul de :controlul total al calitii< (i a de5&oltat principiul potri&it cruia calitatea este preocuparea iecruia. >n 1#,# /=. $ros"N a introdus conceptul oarte popular :calitatea este gratuit<. Ast5i s@au conturat trei puncte de &edere re eritoare la costurile calitiiI 1. Ni&elul mai ridicat al calitii +nseamn costuri mai mari. 6e cunoa(te c atri"utele calitii, cum ar i de eDemplu per ormana, cost mai mult +n ceea ce pri&e(te munca, costurile materiale (i alte costuri. /ro itul suplimentar generat de +m"untirea calitii nu compensea5 costurile suplimentare. 2. $osturile +m"untirii calitii sunt mai mici decAt economiile re5ultate. Acest punct de &edere a ost promo&at iniial de Deming (i a ost pus +n aplicare de ctre productorii japone5i. Economiile o"inute se datorea5 aptului c se reduce munca suplimentar datorat remedierii gre(elilor, se reduc re"uturile (i alte c=eltuieli directe re eritoare la de ecte. Acest concept este aplicat mai mult la irmele japone5e care sunt orientate ctre +m"untirea continu a proceselor. !. $osturile calitii sunt acelea care conduc la dep(irea costurilor produsului sau ser&iciului prestat corespun5tor de prima dat. Aceast &i5iune este agreat de susintorii iloso iei Managementului $alitii Totale. $osturile includ atAt costurile directe cAt (i pe cele re5ultate din pierderea de clieni, de piee (i alte costuri :ascunse< (i oportuniti pierdute care nu sunt identi icate de sistemele conta"ile moderne. $=iar (i ast5i, multe irme au tendina de a ignora aceast oportunitate datorit unei continue concentrri asupra &olumului produciei sau a rustrilor legate de di icultatea cuanti icrii legturii dintre &olum (i calitate care este generat (i de modul de +nregistrare (i e&ideniere din conta"ilitate. 2n studiu cut +n 1#9, asupra a #4 de companii din 6.2.A., a rele&at aptul c !1W din irme au msurat regulat costurile calitii (i c=iar printre acestea producti&itatea era considerat ca un actor mai important care in luenea5 pro itul mai mult decAt calitatea. Nu a surprins aptul c moti&ul major care +mpiedic msurarea acestor costuri a ost lipsa implicrii din partea managementului de &Ar GO. E. *oss 1##!H. /=. $ros"N spunea c :5ero de ecte< este standardul de per orman a"solut iar costul calitii este preul non@con ormitii cu acest standard. Multe companii +(i sta"ilesc o"iecti&e de per orman printre care c=iar :5ero de ecte<, dar costurile pot i oarte mari. 2n alt principiu al lui /=. $ros"N G1#,#H se re er la m"surarea calit"ii6 :Msura calitii este preul noncon ormitii MsurAnd calitatea prin calculul preului risipei, timp, e ort, materiale consumate necorespun5tor eDprimate +n uniti monetare se pot direciona e orturile pentru +m"untirea (i msurarea acesteia< Aceast eDprimare monetar se re er la un procent din &An5ri, iar $ros"N sugerea5 c standardul ar i 2@!W. Aceast &aloare a ost acceptat (i multe irme o olosesc ca int (i msur a progresului.

#.!. T-/.0.1-A $.6T2*-0.* $A0-T34-/rogramele de calitate reali5ate +n cadrul irmei, cuprind o serie de acti&iti care generea5 costuri suplimentare. . prim clasi icare a costurilor calitii esteI costuri cau5ate de pierderi Gre"uturiHP costuri de pregtire. 128

Costurile cau.ate de pierderi Gre"uturiH, repre5int costuri interne, ele apar +n ca5ul +n care re5ultatele muncii nu corespund modelelor de calitate ela"orate, iar +n ca5ul produselor sau ser&iciilor ele nu corespund speci icaiilor sau standardelor de calitate impuse. Aceste costuri sunt descoperite +nainte ca produsul sau ser&iciul s ie o erit clienilor. >n aceast categorie se includI costuri datorate risipei, repre5int costuri suplimentare datorate unei organi5ri de ectuoase a muncii, olosirii unor materii prime (i materiale de "a5 (i auDiliare nepotri&iteP costuri cu rebuturile, repre5int costurile cu produsele necorespun5toare care nu pot i reparate, re olosite sau &AnduteP costuri datorate recondiionrilor, se re er la recuperarea produselor, prin repararea accesoriilor de ecte, pentru ca produsul s corespund cerinelor clienilorP costurile datorate calit"ii inferioare, atunci cAnd produsele de calitate in erioar sunt &Andute mai ie tin. $osturile cau5ate de pierderi pot s apar (i atunci cAnd produsul sau ser&iciul nu corespunde ni&elului de calitate cerut de ctre clieni, iar acest lucru se descoper numai dup urni5area acestuia ctre clieni. Ele repre5int costuri eDterne (i cuprindI costurile cu repararea produselor returnate; costurile de 3aranie, cuprind costurile a erente produselor care nu corespund cerinelor de calitate (i pe care irma le +nlocuie(te +n perioada de garanieP costuri de restituire , pentru produsele care nu sunt acceptate de ctre consumatori (i care sunt returnate. Aceste costuri includ (i transportulP costuri datorate reclamaiilor, respecti& o"ligaiilor irmei +n perioada de garanie Gde eDempluI renunarea la comen5i dac s@au gsit produse necorespun5toare sau +ntreruperea cola"orrii cu o irm +n ca5ul reclamaiilor cute de clieniH. >n aceste ca5uri se &or +nregistra costuri suplimentare cau5ate de deplasri, tele oane, aDuri, instruirea personalului, pentru in luenarea po5iti& a clienilorP Costurile de pre3"tire, se re er la programarea, implementarea (i meninerea sistemului de Managementul $alitii Totale. Aceste costuri pot i antecalculate, ele cuprindI costuri cu ormularea, de inirea preteniilor re eritoare la caracteristicile materiilor prime de "a5 (i auDiliare, la calitatea GinstruireaH personalului mai ales +n ca5ul ser&iciilor, la procesul te=nologic, la per ormanele ec=ipamentelor de producie, a utilajelor (i instalaiilor, etc.P costuri cu ela"orarea programelor de calitate, a programelor de olosire a produselor, testri +nainte de lansarea produsului +n a"ricaie, etc.P costuri cu instruirea personaluluiI eDecutani, manageri de la toate ni&elurileP alte c=eltuieliI deplasri, apro&i5ionare, comunicaii, etc. legate de reali5area programelor de calitate. . alt clasi icare a costurilor calitii, este +mprirea lor +n patru grupe, ast elI pre&enire, e&aluare, e(ec intern, e(ec eDtern. Costurile de prevenire, includ costurile corespun5toare acti&itilor care +nltur (i pre&in de ectele din cadrul procesului de producie. 6unt incluse acti&iti cum ar iI plani icarea calitii, eDaminarea procesului de producie, pregtire, anali5e, &eri icarea proiectrii, ormarea personalului, marBeting care au ca scop e&itarea calitii sc5ute. Costurile de evaluare, sunt acele costuri generate de e ortul de a identi ica produsele de calitate sla" +nainte ca acestea s ajung la clieni. 6unt costuri asociate msurrii, testrii sau controlului produselor pentru a asigura con ormitatea cu standardele calitati&e (i cerinele de e icien (i includI &eri icarea materiilor prime, testarea parametrilor te=nologiciP inspecia inal, &eri icarea ni&elului stocurilor de materii prime (i de semi a"ricateP &eri icarea metro@ logic a aparatelor de msur etc. 121

Costurile eecului, includ pe cele din timpul procesului de producie GinterneH sau dup ce produsul a ost li&rat GeDterneH. Costuri re.ultate din eec intern sunt cele care se re er la de ectarea ma(inilor, la sla"a calitate a materiilor prime (i materialelor, la re"uturi, (i la recondiionri etc. Costuri re.ultate din eec e(tern se re er la returnri de produse, costuri de garanie, costuri :ascunse< legate de insatis acia clienilor, pierderea clienilor etc. *ecunoa(terea importanei relati&e pe care o au costurile de e(ec eDterne a cut ca multe companii s@(i +ndrepte preocuprile dinspre calitatea produselor ctre satis acia total a clientului, ca orm de msurare a calitii. Multe din costurile noncalitii sunt clasi icate +n cele patru categorii de inite anterior. 6e pot asemui cu orma unui ice"erg care este &i5i"il doar 18W +n timp ce #8W este ascuns pri&irii. Analogia este potri&it pentru c cele 18 procente &i5i"ile se re er la aspecte precum ar i re"uturi, re acere, inspecie, returnri de "unuri +n garanie (i costurile asigurrii calitii. /entru multe irme aceste elemente repre5int costuri totale. Atunci cAnd costurile :ascunse< ale calitii sunt cuanti icate, controlate (i reduse, o irm poate o"ine "ene icii su"staniale. Dintre toate aceste tipuri de costuri, costurile de pre&enire ar tre"ui pro"a"il s ie prioritare pentru c este mult mai puin costisitor a pre&eni de ectele decAt a le corecta. 0egtura dintre aceste costuri este scoas +n e&iden de regula 1@18@188. o unitate monetar c=eltuit pentru pre&enire &a economisi 18 uniti pentru e&aluare GcorecieH (i 188 pentru costurile e(ecului. Aceast regul este respectat de multe irme. O. Jarrington G1##2H +mparte costurile calitii +n dou categoriiI Costuri directe ale noncalit"ii , de eDemplu, costurile suportate de ctre +ntreprindere pentru a e&ita erorile sau pentru a le corecta. Costuri indirecte ale noncalit"ii , de eDemplu, costuri ca urmare a nesatis acerii clientului. Costurile directe ale noncalit"ii sunt di&i5ate +n ' categorii, ast elI pre&enireP e&aluareP anomalii interneP eDterne (i de ec=ipament. Aceste costuri la rAndul lor sunt controla"ile (i costuri care re5ult. Costurile controlabile, acestea pot i cali icate drept &oluntare +n msura +n care +ntreprinderea le in&este(te deli"erat pentru a reduce ca5ul anumitor riscuri de noncon ormitate. $osturile controla"ile sunt de pre&enire (i de e&aluare. Costurile de prevenire, cuprind costurile angajate de ctre +ntreprindere pentru a pre&eni, a diminua, c=iar a +mpiedica comiterea anomaliilor sau a erorilor. 6unt c=eltuieli legate deI sensi"ili5area (i instruirea personalului cu calitateaP gestiunea documentar pri&ind asigurarea calitiiP auditul calitiiP curenia, +ntreinerea pre&enti&. Costuri de evaluare, sunt sume angajate pentru a &eri ica Ga msuraH, con ormitatea produselor cu criteriile (i procedurile sta"ilite. Ele includI controlul asigurrii calitiiP costurile +ncercrilor (i inspeciilorP +ntreinerea (i ela"orarea ec=ipamentelor de testareP re&i5uirea proiectelor eDecutate. Costuri care re.ult" *epre5int costuri@re5ultate care pro&in direct din deci5iile luate +n a5ele de pre&enire (i de detectare (i corespund costurilor anomaliilor interne, eDterne (i de ec=ipament. Costurile anomaliilor interne, sunt costuri ale de eciunilor detectate +nainte ca produsul s ie li&rat clientului. Ele cuprindI re"uturi, retu(ri, reclasareP apro&i5ionri inutili5a"ileP lips a instalaiilor, depanare (i reparaiileP 122

 suprastocuri pentru a remedia piese potenial de ecte (i loturi re u5ate. Costurile anomaliilor e(terne 6unt costuri suportate de ctre irm pentru de eciuni detectate dup li&rare, ele includI costuri ale reclamaiilorP costurile generate +n perioada de garanieP re&eniri +n +ntreprindereP comisioane, reduceriP penaliti pentru +ntAr5ierea +n li&rareP prim pentru asigurare care acoper lipsurile de produse la clieni. Costuri de echipament *epre5int ostul in&estiiilor +n materiale pentru a e ectua controalele, precm (i costul ocuprii spaiului. Costurile indirecte de noncalitate Aici Jarrington distinge ! tipuri de costuriI costuri suportate de ctre client ca urmare a li&rrii unui produs de ectuos. De apt este &or"a de toate lipsurile, +n de5a&antajul clientului, oca5ionate de noncalitatea produselor urni5ate. Ele se datorea5I scderii producti&itiiP ore suplimentare pentru a recupera +ntAr5ierea datorat unei de eciuniP costul transportului pentru a returna mar a necon ormP recurgerea la un ec=ipament de ajutor. costuri datorate insatis aciei clientului a de produsul li&rat. Aici este &or"a despre costurile de oportunitate suportate de ctre +ntreprindere +n ca5ul noncalitii. costuri datorate pierderii imaginii irmei. Nu este numai un produs particular din irm care suport nemulumirea clienilor, ci ansam"lul gamelor de produse. 6tructura costurilor calitii potri&it A7N.* este urmtoareaI & Costuri ale anomaliilor interne6 *etu(ri, recondiionri, reparaii, remedieri, sunt operaii care au drept scop corectarea tuturor produselor +nainte de li&rare. Aceste operaii pot a&ea loc +n cursul a"ricaiei sau dup a"ricaie. *e"uturile ; sunt produse care, din cau5a de icienelor depistate la ele nu pot i li&rate, (i prin urmare, sunt eliminate. /rodusele declasate ; sunt produse al cror pre a ost diminuat ca urmare a necon ormitii cu eDigenele calitii sau din cau5a unei cantiti de produse eDcesi&e ca urmare a unei sla"e pre&i5iuni a &An5rilor. Apro&i5ionri inutili5a"ile, sunt produse (i materii prime care nu mai pot i utili5ate pentru destinaia presta"ilit din cau5a unor erori de apro&i5ionare sau modi icri aprute +n concepia produsului E ser&iciului. $osturi de poluare. $osturi ale accidentelor de munc. $osturi ale a"senteismului. / Costuri ale anomaliilor e(terne6 $osturile reclamaiilor clienilor. $osturile de garanii. $omisioane, reduceri. $lieni pierdui. *am"ursri +n ca5 de prejudiciu cau5at unei persoane. $osturile primelor de asigurare. * Costuri ale obinerii calit"ii + Costuri de evaluare 2 Costuri de prevenire

12!

#.4. $.6T2*-0E %- ATANTAOE0E >MC2N3T34-*-- $A0-T34-$osturile calitii se re er la msurarea "ene iciilor +m"untirii calitii. Toate msurile de +m"untire a calitii tre"uie e&aluate GmsurateH din punctul de &edere al costurilor. -ntroducerea Managementului $alitii Totale necesit e orturi umane (i c=eltuieli, iar "ene iciile tre"uie s le acopere. *eali5area unui proiect de +m"untire tre"uie s asigure un raport "ene iciu E cost a&ora"il. /entru aprecierea re5ultatelor Managementului $alitii Totale, deseori se msoar costurile acti&itilor, proceselor care nu se reali5ea5 la ni&elul a(teptat, cunoscute su" denumirea de :costuri ale e(ecului< sau ale noncon ormitii. $lienii rustrai, modalitile ine iciente de reali5are a acti&itilor (i proceselor (i simplele gre(eli cost organi5aia. $osturile &or i generate deI clieni nemulumiiP munc suplimentarP &enituri pierduteP e ort irosit din partea angajailor etc. 6copul Managementului $alitii Totale este acela de a ace lucrurile "ine de prima dat (i de iecare dat, iar reclamaiile (i nemulumirile tre"uie luate +n serios (i +ndreptate. 7eed"acB@ul +n acest ca5 este oarte important. .rgani5aia tre"uie s dispun de un sistem e icient prin care se anali5ea5 reclamaiile (i gre(elile (i se iau msuri pentru ca acestea s nu mai apar a doua oar. *eali5area lucrurilor "ine de prima dat (i de iecare dat este un concept di icil de reali5at +ntr@o organi5aie. A ace gre(eli :corecte< GcinstiteH nu tre"uie s constituie un moti& de "lamare a angajailor. Acestea pot i re5ultatul unei ino&aii sau a unei iniiati&e iar precauia eDcesi& poate i :o sa"ie cu dou ti(uri< Este important s minimi5e5i gre(elile prin olosirea unor sisteme (i procedee clare (i printr@o munc de ec=ip "ine reali5at. Managementul $alitii Totale asigur o plani icare riguroas, care asigur condiii de a ace lucrurile "ine de prima dat, iar +n ca5ul +n care apar gre(eli, eDperiena do"Andit permite eliminarea acestora. Dac apar totu(i +n continuare erori (i gre(eli, +nseamn c organi5aia nu dispune de metode e iciente de utili5are a eed"acB@ului. Dac se msoar costurile calitii, tre"uie cut distincie +ntre costurile pre&enirii (i costurile e(ecului. $osturile pre&enirii sunt acele costuri cute pentru a stopa ca lucrurile s e&olue5e gre(it (i care s asigure c acestea sunt cute corect. A&And +n &edere aceast constatare, costurile +m"untirii calitii se re er laI reali5area sistemelor de calitate, salariile personalului direct implicat, cursuri de pregtire, susinerea ec=ipelor etc. Aceste costuri pot i u(or identi icate. $osturile e(ecurilor sau a noncalitii +n concepia lui 1. Taguc=i repre5int :pierderi aduse organi5aiei prin ie(irea produsului pe pia<. $osturile noncalitii sunt considerate :interne<, dac ele sunt re5ultatul standardelor de per orman reduse, raportate la client. Ele sunt considerate :eDterne< dac se datorea5 reclamaiilor (i re u5urilor clienilor (i a ectea5 imaginea organi5aiei pe pia. $osturile interne ale noncalitii sunt generate de angajai (i de managementul organi5aiei. Angajaii generea5 costuri interne printr@un interes sc5ut pentru pregtire, prin lips de responsa"ilitate pentru calitatea prestaiei, prin implicare redus. Managementul organi5aiei generea5 costuri interne printr@o organi5are ine icient a acti&itii (i prin lipsa de implicare. $osturile eDterne ale noncalitii sunt generate de structura (i calitatea o ertei ca urmare a cre(terii eDigenei clienilor (i a competiti&itii. $osturile e(ecurilor sau a noncalitii sunt adesea oarte di icil de msurat, iind considerate costuri de oportunitate care sunt msurate prin pierderea acestor oportuniti. Aceste costuri includ insatis acia clienilor interni (i eDterni, e(ecul +n instruirea personalului, costul re acerii anumitor produse care nu au ost a"ricate corect de prima dat, timpul pierdut. $osturile e(ecului elimin satis acia muncii. $ostul real al calitii este eliminarea noncalitii +n acti&itatea de producie. Dac lucrurile nu merg "ine este esenial s sta"ilim cau5ele e(ecului pentru ca aceste e&enimente s nu mai apar din nou. 124

$And satis acia total a clientului de&ine de iniia calitii produsului sau ser&iciului, apare ne&oia de5&oltrii unor elemente care integrea5 clientul +ntr@un sistem de msurare (i e&aluare. Acest lucru generea5 luarea +n considerare a unor aspecte cum ar iI timpul de li&rareP ama"ilitateaP corectitudinea etc. Aceast ne&oie generea5 preocuparea pentru calitate, (i de aici costurile calitii, +n acti&iti care de o"icei sunt recunoscute ca generAnd ast el de c=eltuieli. Acest lucru &a duce la concepia c toate acti&itile pot contri"ui la satis acia total a clientului. Ast el costurile calitii includ acei actori care se a l +n spatele proceselor de producie care sunt e&idente Gla &edereH. >n plus, de&ine necesar identi icarea costurilor :ascunse< ale calitii asociate oportunitilor ne&alori icate. 2n apt rec&ent scpat din &edere este ni&elul de +m"untire a producti&itii (i calitii care tre"uie atins prin identi icarea Gcuanti icareaH di erenei dintre costul care corespunde situaiei :5ero de ecte< (i costul e ecti&.

#.'. M362*A*EA $.6T2*-0.* $A0-T34-6tudii e ectuate asupra unor irme productoare de "unuri (i ser&icii rele& aptul c marea majoritate au un proces sau un program de calitate, respecti& au +ncercat s msoare calitatea. Majoritatea irmelor care au +ncercat msurarea costurilor calitii au cut acest lucru com"inAnd in ormaii +n (i din a ara sistemului conta"il. Anali5a categoriilor de costuri a scos +n e&iden concentrarea ctre c=eltuielile directe de munc generate de re"uturi, recondiionare, re u5uri, etc. 6tudiul a indicat c aceste costuri, o dat colectate, nu au ost olosite decAt +n puine ca5uri pentru organi5area (i conducerea proceselor care s duc la o +m"untire a calitii, respecti& a satis aciei clienilor. 2n cost e icace al plani icrii calitii (i a sistemelor de control ar tre"ui s ie direcionat ctre scopul de "a5 al +m"untirii calitii care este susinerea unei strategii di ereniate. Cine+neles, dac o irm nu a de5&oltat o ast el de strategie, de&ine di icil identi icarea acelor costuri ale calitii care generea5 di erenierea satis aciei clientului. /entru o irm multiprodus sau cu mai multe su"uniti de producie, aceast strategie poate i di erit pentru iecare segment de pia sau su"unitate. Nu se o"ine un a&antaj mare in&estind +n ec=ipament, instalaii sau +m"untirea proceselor r o orientare ctre client. $eea ce este "un pentru o irm poate s nu ie "un pentru alt irm. $osturile de di ereniere re lect acele costuri implicate de acti&itile caracteri5ate prin unicitate. Di erenierea poate de asemenea re5ulta din modul de coordonare a acelor acti&iti interdependente care nu generea5 costuri prea mari dar +n sc=im" crea5 economii (i competiti&itate atunci cAnd sunt integrate. Msurarea (i anali5a costurilor calitii care s acilite5e +ndeplinirea unor imperati&e strategice legate de satis acerea ne&oilor clienilor tre"uie reali5at +ntr@o manier care s ajute procesul de luare a deci5iilor. Ast el, msurarea (i anali5a costurilor calitii tre"uie s ai" +n &edere trei elementeI raportarea costurilor calitiiP identi icarea acti&itilor implicateP indicarea acti&itilor interdependente. Acti&itile (i unciunile irmei nu sunt independente. Ele ormea5 un sistem de interdependene generate de legturi (i relaii. De eDemplu, apro&i5ionarea de la un urni5or care are o calitate sla" a produselor poate conduce la munc suplimentar, re"uturi, costuri cu ser&ice@ul ridicate. Aceste relaii, legturi, sunt di icil de identi icat (i sunt adesea scpate din &edere. $onta"ilitatea nu ajut la identi icarea acestor legturi pentru c tratea5 iecare acti&itate indi&idual (i deci nu &a urni5a decAt in ormaii pariale pentru luarea deci5iilor (i plani icarea aciunilor. 2nul din pa(ii necesari ela"orrii unui sistem de plani icare (i control este acela al identi icrii acelor acti&iti (i legturi care implic costurile calitii. 2nele orme de ta"ele (i organigrame liniare (i matriceale pot i olositoare pentru acest scop. Departamentele sau acti&itile apar aliniate +n partea de sus iar costurile calitii +n partea de jos spre stAnga. 0a 12'

intersecia +ntre una din categoriile costurilor de calitate (i acti&itatea sau uncia implicat, poate s apar un numr Gde eDemplu 1, pentru responsa"ilitatea primar sau 2 responsa"ilitatea coordonriiH. *epre5entarea gra ic &a scoate +n e&iden ne&oile de cooperare, ec=ipele inter uncionale, etc. . repre5entare similar poate i di&i5at pe costurile pre5ente ale calitii (i pe acti&iti. Ast el, costurile calitii sunt pre5entate scoAnd +n e&iden atAt costurile cAt (i responsa"ilitatea implicat de acti&itate iar aceast orm de pre5entare atrage mai mult atenia managementului de &Ar . . repre5entare gra ic similar este (i cea +n care costurile calitii sunt eDprimate +n uniti monetare. $osturile pot i di ereniate pe su"uniti, +n timp, dup tipul costului sau pe produse. $osturile calitii pot i eDprimate olosind urmtoarele msuriI raportare la ora de munc, la costul muncii, pe unitate de cost de producie, pe unitate din &An5ri, pe unitate ec=i&alent de produs. $el mai greu de e&aluat este costul oportunitilor pierdute, care este un cost de e(ec eDtern. Acest cost ar i de apt pro itul pierdut datorit cumprrii produselor (i ser&iciilor de la competitori sau anularea comen5ilor care nu concord cu cerinele clienilor. Este de asemenea di icil de a e&alua relaia dintre dou sau mai multe costuri care a ectea5 costurile calitii, cum ar i pre&enirea (i e&aluarea. Tema discuiei pri&ind costul unui sistem al calitii este urmtoareaP :costurile nu sunt alocate ci sunt cau5ate<. -n ormaiile despre costuri nu re5ol& pro"lemele calitii (i nici nu sugerea5 anumite soluii. /ro"lemele se re5ol& descoperind cau5ele de icienelor +n calitate. O. 6. .aBland G1##2H o er o "a5 de e&aluare a costurilor inAnd seama de cerinele speci ice re eritoare la calitate. Aceasta se "a5ea5, +n primul rAnd, pe contri"uia iecrui departament la costurile calitii, respecti& pe categorii de costuriI pre&enire, e&aluare (i cderi Gde eciuniH. Acti&itile structurate pe domenii, departamente (i categorii de costuri ale calitii potri&it lui O. 6. .aBland sunt urmtoareleI & !si3urarea calit"ii $osturi de pre&enire /lani icarea calitii. /regtirea personalului. $osturi de e&aluare E&aluarea recepiei ( a prelucrrii. E&aluarea produsului inal. $osturi datorate cderilor $deri interne. $deri eDterne. 2. Cercetare, proiectare, de.voltare $osturi de pre&enire. /unerea la punct a speci icaiilor Gser&icii, materiale, procese (i produseH. /rocese de proiectare constructi&, de reali5are a prototipului. $osturi de e&aluare -nspecia ec=ipamentului. ; a mentenaneiP ; a proiectelor (i speci icaiilor a erente. $osturi datorate cderilor *eprelucrare (i corectri. Declasarea produselor (i a ser&iciilor. /lAngeri, reclamaii +n garanie. * Producie H operaii 12)

 $osturi de pre&enire /regtire ; inclusi& pregtirea super&i5orilor. /rocese de proiectare (i prototipuri. Manipulare (i depo5itri speciale +n timpul produciei sau al operrii. 6upra&eg=erea calitii +n toate etapele. $osturi de e&aluare -nspecia liniei sau a procesului Gde ctre personalul de producie sau operatorH. -nspecia inal a produsului sau &eri icarea inal a ser&iciului Gde ctre personalul de producie sau operatorH. $osturi datorate cderilor $ostul total al re"uturilor sau al e orturilor inutile. *eprelucrare (i corectare. >nlocuirea produselor returnate sau re acerea ser&iciilor. Declasarea produselor, materialelor (i ser&iciilor. 4. @ar=etin3 i v:n."ri $osturi de pre&enire /unerea la punct a speci icaiilor de produs sau ser&iciu. $osturi de e&aluare Anali5a gradului de accepta"ilitate a "unurilor (i ser&iciilor. $osturi datorate cderilor Declasarea produselor (i ser&iciilor. /lAngeri ale clienilor, rspunderi (i compensaii. *eclamaii +n garanie (i +nlocuiri sau returnare de "ani. 2 !provi.ionare $osturi de pre&enire Apro"area urni5orului. $osturi de e&aluare Aprecierea &An5torului. B ,epartamentul de service $osturi de pre&enire E&aluarea speci icaiilor de produse E ser&icii. /rocese de proiectare (i prototipuri. /lani icarea procedurilor de control +n proces Gon@lineH. $osturi de e&aluare E&aluarea per ormanelor produsului sau ser&iciului init. $osturi datorate cderilor. /lAngeri ale clienilor. 6er&ice pentru produs sau client. -n&estigarea materialelor returnate (i repararea acestora. C ,epo.itare, transport i distribuie $osturi de pre&enire. Manipulare (i depo5itri speciale. $osturi de e&aluare. *ecepia (i &eri icarea materialelor, a reperelor (i ser&iciilor care au ost ac=i5iionate din eDterior. Teri icarea (i sortarea produselor sau ser&iciilor inite. $osturi datorate cderilor. 12,

6ortarea "unurilor returnate a late +n stoc. *ecepia (i &eri icarea "unurilor returnate. Teri icarea (i sortarea "unurilor, returnarea "unurilor. E Controlul materialelor $osturi datorate cderilor Gde ectuosH. $ontrolul materialului re"utat. Materialele sunt reprelucrate, recti icate. Materialele, ser&iciile sau produsele inite s ie +nlocuite. #. @entenan" i in3inerie $osturi de pre&enire Ec=ipamente (i procese prototip. /lani icarea (i mentenana utilajelor (i ec=ipamentelor de inspecie. $osturi de e&aluare. Monitori5area ia"ilitii ec=ipamentelor. $osturi datorate cderilor. -n&estigaii (i reparaii ca urmare a plAngerilor, returnrilor de "unuri (i a reclamaiilor +n garanie. >n interiorul unei organi5aii pot eDista multe documente (i rapoarte utile, iar acestea pot ajuta procesul de determinare a costurilor calitii. Acestea suntI *apoarte despre utili5area ec=ipamentelor (i a orei de muncP *apoarte sau +nregistrri de date despre utili5area materialelorP *apoarte de teren sau ale &An5torilor direciP Anali5e ale notelor de creditP Anali5e ale reprelucrrilor, reparaiilor, +nlocuirilor, sau +nregistrri sau autori5aii de returnare a "anilorP Anali5ele salariilor (i recompenselorP *apoarte despre costul produciei sau al operaiilorP *apoarte despre re"uturiP *eclamaii despre c=eltuieli de deplasareP >nregistrri despre inspecii, &eri icri, teste etc. 2n program pilot ar tre"ui s sta"ileasc principalele elemente dintr@o 5on restrAns a companiei, sau pentru un singur produs sau ser&iciu. 7inalitatea acestui program pilot este s determine scopul acti&itii (i s o"in apro"area conducerii (i angajamentul asumrii de ctre aceasta a costurilor sistemului calitii totale. >n aceast a5 tre"uie, de asemenea, de inite oarte "ine categoriile de costuri (i elementele acestora. . prim estimare a costurilor calitii +ntr@o organi5aie poate i cut prin com"inarea datelor o"inute ca urmare a discuiilor cu managerii (i super&i5orii cei mai potri&ii. 7iecare presupunere (i estimare utili5at +n aceast prim a5 de calcul tre"uie s ie pu"licat +ntr@un document care s ie distri"uit managerilor corespun5tori. G.. /ruteanu (i alii 1##9H.

#.). 2T-0-UA*EA -N7.*MA4--0.* /*-T-ND $.6T2*-0E $A0-T34--n ormaiile pri&ind costurile calitii pot i utili5ate pentru mai multe scopuriI -denti icarea oportunitilor de cre(tere a pro iturilor. Ajut la sta"ilirea "ugetelor (i luarea altor deci5ii de in&estiii Gcalitatea este generatorul lurii deci5iilor de ac=i5iionare de noi ec=ipamente (i renunarea la cele ine icienteP ec=ipamentul necesar pentru re acerea produselor necorespun5toare calitati& de&ine ine icient dac munca de re acere este eliminat sau redus prin +m"untirea calitiiH. 129

 >m"untirea costurilor legate de apro&i5ionare (i des acereP Ajut la identi icarea risipei de resurse cau5at de acti&iti care nu sunt cerute de ctre client GconsumatorHP -denti icarea sistemelor redundanteP Determin dac costurile calitii sunt distri"uite corespun5tor pe procese (i tipuri de produseP Ajut la sta"ilirea o"iecti&elor "ugetare (i la plani icarea pro ituluiP -denti icarea pro"lemelor de calitateP Este un instrument managerial pentru msurarea comparati& a relaiilor dintre input@uri (i output@uri Gde eDempluI e ortul implicat pentru cre(terea ia"ilitii comparati& cu costurile de garanieH. -nstrument pentru anali5ele /aretoP -nstrument managerial strategic pentru alocarea resurselor de ormulare (i implementare a strategieiP /entru e&aluarea per ormaneiP $ostul sistemului la unele irme este generat de elemente care nu sunt legate direct de produs ci are +n &edere elemente cum ar i relaia, modul de tratare a clienilor, ama"ilitatea, durata de li&rare a comen5ii, acurateea (i corectitudinea +n e ectuarea plilor (i +ncasrilor. Accentul se pune pe sursa de "a5 a +m"untirii procesului (i anali5elor pentru simpli icarea procedurilor (i reducerea duratei ciclului de acti&itate, Gde producieH, reducerea costurilor calitii (i +m"untirea satis aciei clienilor. 6istemele interne (i eDterne msoar per ormana prin comparaie cu a(teptrile clienilor, aceste sisteme consider oportunitile pierdute drept noncon ormitate cu a(teptrile clienilor.

#.,. 6-6TEME0E $.NTAC-0-T34-- %- MANA1EMENT20 $A0-T34-EDperii sunt de prere c in ormaiile urni5ate de ctre conta"ilitate nu ajut prea mult la reducerea costurilor (i +m"untirea calitii (i producti&itii. Ele se "a5ea5 pe aptul c sistemul conta"il nu poate identi ica costurile :ascunse< ale calitii (i ale sla"ei producti&iti. $riticii su"linia5 c sistemele de conta"ilitate ar tre"ui proiectate +n a(a el +ncAt s susin operaiile (i strategia irmei care repre5int cele dou dimensiuni, +n care calitatea joac un rol dominant. Acest lucru este tot mai e&ident +n :noile< medii de producie, cunoscute uneori ca te=nologii a&ansate de a"ricaie.

#.9. 6-6TEM20 6TAC-0-*-- $.6T2*-0.* /E A$T-T-T34Majoritatea irmelor care msoar costurile calitii colectea5 in ormaii (i statistici +n a ara sistemului conta"il. Aceste date sunt agregate (i nu re lect ade&ratul cost al calitii sau acti&itatea din cadrul procesului care a cau5at ast el de costuri. Merit s repetm c aceste costuri nu sunt alocate, ele sunt cau5ate. . colecie de date (i in ormaii sunt inutile dac aceste in ormaii nu ajut la identi icarea surselor costurilor calitii ast el +ncAt identi icarea pro"lemei s duc la re5ol&are ei. 6ta"ilirea costurilor pe acti&iti poate i sistemul care asigur o colecie de in ormaii pri&ind per ormana operaional (i inanciar (i care anali5ea5 acti&itile importante ale unei irme din punct de &edere a procesului, a produsului (i a costurilor calitii. 6e potri&e(te oarte "ine cu sistemul Managementului $alitii Totale pentru c +ncurajea5 managementul s anali5e5e acti&itile (i s determine &aloarea lor din perspecti&a clientului. 6 ne imaginm ca5ul unei irme cu costuri de garanie eDcesi&e. 6e pun urmtoarele +ntre"riI $are este costul returnrilor? $are este cau5a acestor returnri (i care este 12#

acti&itatea care generea5 o ast el de situaie? Este urni5orul sau design@ul GproiectareaH de &in, sau una din multele acti&iti din producie? $um poate i +m"untit procesul GproceseleH pentru a reduce costul returnrilor? $are este legtura +ntre costurile implicate de procesul de re&i5uire (i reducerea costurilor cu garania? $are sunt implicaiile strategice? $onceptele acestui sistem pot conduce la gsirea unor rspunsuri. 6istemul reune(te procesul de control (i de anali5 a acti&itii, ca procese interdependente, prin intermediul unei anali5e inter uncionale, care cuprindeI & Controlul procesului, identi ic cerinele clienilor interni (i eDterni, de ine(te ie(irile Goutput@urileH iecrei etape (i determin intrrile +n proces Ginput@urileH. /rocesul, +n sens larg, +ncepe cu ideea despre produs (i se eDtinde prin parcurgerea +ntregului ciclu de &ia al unui produs, pAn la maturitate (i scoaterea de pe pia. Aceast de inire a procesului corespunde conceptului Managementului $alitii Totale. 6e cunoa(te c +n iloso ia Managementului $alitii Totale aproape toate unciunile (i acti&itile GproceseleH unei a aceri sunt intercondiionate, nici una nu este separat. ."iecti&ele c=eie (i succesul organi5aiei sunt dependente de procese ce se intercondiionea5, care tre"uie s se sc=im"e pe msur ce se sc=im" (i mediul. A&And +n &edere c acti&itile, compun procesul, se poate conclu5iona c optimi5area procesului necesit aplicarea instrumentelor (i metodelor de anali5 a acti&itilor, din cadrul iecrui proces (i identi icarea acelor acti&iti care au importan +n ceea ce pri&e(te cerinele clienilor. / !nali.a activit"ii de ine(te iecare acti&itate din cadrul iecrui proces (i identi ic acele acti&iti care au importan +n ceea ce pri&e(te cerinele clienilor. Anali5a acti&itilor este aplica"il atAt pentru clienii interni cAt (i pentru clienii eDterni. 2nul din elementele acestui mod de a"ordare, este acela c ori de cAte ori este posi"il clientul intern poate s cear acele produse sau ser&icii interne pe care le dore(te, ceea ce de apt repre5int o eDtensie a conceptului de satis acie a clientului. Dac acest concept este aplicat clienilor eDterni, atunci se poate pune iresc +ntre"areaI De ce acest concept nu poate i aplicat (i clienilor interni? $ontrolul procesului se trans orm +n acest conteDt +n re5ol&area pro"lemei +m"untirii continue. Tran5iia de la &eri icarea inal, care are doar rol de diagnostic, la controlul procesului se reali5ea5 +n mai multe etape dup cum urmea5I $aracteri5area procesului, de inirea acti&itilor c=eie ale procesuluiP De5&oltarea standardelor (i metodelor de msurare a produciei (i implicarea angajailorP 6upra&eg=erea con ormitii la standarde (i re&eri icarea +n &ederea reali5rii unui control mai e icient. -denti icarea &aria"ilelor adiionale care a ectea5 calitateaP -denti icarea (i +nlturarea cau5elor de ectelor (i &ariaiilor, ceea ce presupune cunoa(terea pas cu pas a procesuluiP >nc=eierea controlului procesului care are ca re5ultat +m"untirea calitii Gcre(terea sta"ilitii procesului (i reducerea &ariaiilorH. $u toate sistemele de control managerial, controlul calitii este "a5at pe principiul de :"ucl +nc=is<, care arat c gre(elile gsite la &eri icare tre"uie +nregistrate (i anali5ate, iar re5ultatele tre"uiesc olosite pentru a a"orda domeniile de sl"iciune aparent, ast el +ncAt irma s se poate apropia de o"iecti&ul inal :5ero de ecte<, indi erent dac punctele sla"e se gsesc +n proiectare, producie sau +n ac=i5iia de materii prime, materiale sau de ec=ipamente. /entru a putea controla calitatea unui proces, respecti& pentru a gsi acti&itile la care este posi"il apariia unor de ecte, este necesar sta"ilirea unui sistem de msurtori (i anali5a acestor msurtori. /entru aceasta este necesar determinarea capa"ilitii procesului, care msoar gradul +n care producia se +ncadrea5 +n limitele de toleran ale proiectrii. $apa"ilitatea se re er atAt la tolerana de proiectare sta"ilit +n acord cu speci icaiile produciei cAt (i la utilaje (i ec=ipamente olosite +n producie. 1!8

!. !l treilea pas, este de5&oltarea unei relaii de tip cau5@e ect, pentru identi icarea elementelor care generea5 costurile calitii. >n ca5ul costurilor, generatorul lor sunt c=iar condiiile care le determin sau ne&oia pentru o anumit acti&itate (i de aici resursele consumate. Dac costul implicat se re er la o acti&itate r &aloare, r importan, el poate i eliminat sau redus. 6e estimea5 c '8W sau mai mult din acti&itile oricrei a aceri sunt generatoare de costuri mai mult decAt de &aloare Ge ecte, &enituriH. 6istemul sta"ilirii costurilor pe acti&iti consider c acti&itile, nu produsele, sunt consumatoare de resurse (i anali5a procesului este necesar pentru a reparti5a costurile acelor acti&iti care le generea5. 6istemul recunoa(te costurile ca iind generate de actori, alii decAt &olumul sau munca direct. >n ca5ul costurilor unui produs, aceste costuri apar +n urma des (urrii unor acti&iti precum comanda, pregtirea, timpul de stocare, timpul de a(teptare, deplasarea intern a produsului, +ntreinere, design. $oncentrarea ctre proces, nu ctre produs, sugerea5 trecerea la separarea acti&itilor +n mici centre de cost sau centre de pro it (i identi icarea pentru iecare a generatorilor de costuri. 1eneratorii de costuri sunt ageni care ac ca acti&itatea s se des (oare. 6 considerm o irm care reali5ea5 di erite acti&iti cum ar iI documentareP sc=im"area programului de producieP ac=i5iionarea unei noi ma(ini sau sc=im"ri +n cadrul procesului. Dac scopul acestei irme este acela de a corecta costurile de +ntreinere eDcesi&e, procesul de a"ricaie &a a"sor"i sarcini adiionale, costurile de distri"uie &or cre(te, iar satis acia consumatorului poate i erodat datorit +ntAr5ierilor (i reparaiilor. 7olosind sistemul AC$, costul real al produsului a ectat poate i determinat, la el (i impactul asupra "ugetelor (i asupra per ormanei. Acest eDemplu ilustrea5 impactul pe care +l are conceperea (i proiectarea unui produs asupra c=eltuielilor totale pe care acesta le implic pe +ntregul su ciclu de &ia. AproDimati& 98@9'W din costurile pe care le implic un produs de@a lungul ciclului su de &ia, inclusi& c=eltuielile de +ntreinere (i reparare, sunt locali5ate +n aceast etap Gconcepere (i proiectareH. 6istemul poate urni5a elementele c=eie care s ajute la proiectarea unui produs care +ndepline(te a(teptrile clienilor (i care poate i produs (i susinut la costuri competiti&e.

#.#. /0AN-7-$A*EA 6T*ATE1-$3 %- 6TAC-0-*EA $.6T2*-0.* /E A$T-T-T34/entru cele mai multe din deci5iile strategice eDist (i o dimensiune a costurilor implicate. 0iniile de producie, canalele de distri"uie, depo5itele, mrcile, segmentarea (i di erenierea tre"uie s ie identi icate iar iecare deci5ie tre"uie s sta"ileasc o legtur +ntre cerere (i c=eltuieli cu resursele necesare. 6istemul determinrii costurilor pe acti&iti poate ajuta la descoperirea in ormaiilor necesare deci5iilor strategice +n ceea ce pri&e(te aspectele re eritoare la a"andonarea sau de5&oltarea unor linii de producie +n ca5ul +n care costurile cresc sau scad. Anali5And acti&itile (i apoi produsele se pot identi ica c=eltuielile care nu contri"uie la cre(terea calitii (i de aici la di erenierea competiti&. Determinarea costurilor pe acti&iti este un sistem nou (i complicat. De aceea marea majoritate a irmelor nu +l olosesc oarte intens. $onceptul de "a5 al acestui sistem este acela c aceste costuri ale produselor (i ale calitii pot i atri"uite unor acti&iti care consum resurse (i care cau5ea5 aceste costuri. Am &5ut c eDist o mulime de costuri de di erite tipuri iar pro"lema este aceea a identi icrii (i e&alurii lor complete. Dac aceste costuri nu sunt identi icate, (ansa de a le atri"ui proceselor sau acti&itilor care le@au cau5at este mic. Mai mult de jumtate din cei implicai +n anali5a costurilor identi ic (i e&aluea5 doar costurile :&i5i"ile< Gmunca suplimentar, re"uturi, costurile de ser&ice (i reparaiiH. Din cele pre5entate tre"uie s artm c este esenial ela"orarea unui program al costurilor calitii pentru a +m"unti e ortul reali5rii ei. . irm nu poate c=eltui resurse 1!1

nelimitate r s ia +n considerare aspectele strategice (i ecuaia cost E pro it. Mai mult decAt atAt, costul calitii este elementul esenial al iloso iei Managementului $alitii Totale.

1!2

1!!

$A/-T.020 X

IN;T:U!ENTE EI TEFNICI PENT:U 5!0UN#T#$I:EA CALIT#$II

*e eritor la importana ela"orrii (i olosirii strategiei calitii, managerii (i toi ceilali angajai implicai +n pro"lemele de calitate tre"uie s +n&ee cum s utili5e5e (i s interprete5e strategiile olosite pentru +m"untirea calitii. Aplicarea strategiilor pentru calitate presupune trans ormarea psi=ologiei +m"untirilor continue +n practic, respecti& de5&oltarea aspectelor practice cu care ec=ipele s poat reali5a +m"untirea calitii. /entru identi icarea (i re5ol&area creati& a pro"lemelor tre"uie olosite o serie de te=nici (i instrumente ale calitii. Managementul $alitii Totale permite olosirea +mpreun a unei mari &arieti de instrumente (i te=nici care ajut la implementarea conceptelor sale de "a5. $ele mai multe din aceste te=nici (i instrumente de +m"untire a calitii GeDempluI "rainstormingul, "enc=marBingulH sunt olosite rec&ent de organi5aiile din di erite domenii de acti&itate. /entru a i e icient utili5area lor, ele tre"uie eDperimentate (i olosite +n mod sistematic. Alegerea celor mai potri&ite te=nici (i instrumente de +m"untire a calitii (i utili5area lor cAt mai e icient este responsa"ilitatea managementului de &Ar , constituind o component a procesului deci5ional din cadrul organi5aiei.

18.1. C*A-N6T.*M-N1
Crainstormingul, :asaltul de idei<, sau : urtuna creierelor<, ca metod de creati&itate repre5int un instrument ideal pentru Managementul $alitii Totale. Este o metod intuiti& (i e icient care are drept scop emiterea sau generarea +n comun, +n cadrul unei ec=ipe, a unui numr cAt mai mare de idei +n scopul gsirii modalitilor de re5ol&are a unei pro"leme c=eie (i prin com"inarea acestora. Este u(or de utili5at, ea apelea5 la creati&itatea ec=ipei (i d posi"ilitatea mem"rilor acesteia s ormule5e o multitudine de idei +n mod rapid (i original. . (edin de "rainstorming permite angajailor s ie in&enti&i, lipsii de restricii, stimulAndu@le imaginaia +n ormularea de idei. Crainstormingul nu urni5ea5 +ntotdeauna e&aluri o"iecti&e ale di eritelor situaii, ceea ce impune olosirea acestei metode +mpreun cu alte instrumente cum ar i, reele de potri&ire sau diagrama -s=iBaKa. . ec=ip care olose(te "rainstorming@ul ar tre"ui s urme5e urmtoarele reguli simpleI 6 +nelegi "ine ce +nseamn "rainstorming@ulP 6 nominali5e5i pe cine&a care s note5e ideile unde&a &i5i"il Gpe un panouHP 6 note5i toate ideile a(a cum au ost ormulateP Nu se discut sau se critic ideileP $onstruie(te "a5Andu@te pe ideile anterioare. . sesiune de "rainstorming poate i o acti&itate structurat sau nestructurat. Crainstormingul structurat presupune ca iecare mem"ru ale ec=ipei s ormule5e cAte o idee la iecare rotaie pAn cAnd ideile se epui5ea5. Acest lucru +l orea5 s ia parte la acti&itatea des (urat (i orti ic identitatea ec=ipei. Crainstormingul nestructurat d posi"ilitatea iecruia s ormule5e idei pe msura apariiei lor. Aceast metod stimulea5 1!4

creati&itatea dar (i d posi"ilitatea celor mai creati&i s preia controlul. -ndi erent de metoda utili5at, o sesiune de "rainstorming nu tre"uie s dure5e mai mult de 18 ; 1' minute. $ele mai importante a&antaje ale utili5rii metodei "rainstorming suntI se o"in u(or idei pentru soluionarea pro"lemelor manageriale (i de alt naturP costuri reduseP aplica"ilitatea pe scar larg, inclusi& +n managementul calitii. *e5ultatele unei (edine de "rainstorming depind +n mare msur de calitatea (i a"ilitile moderatorului Gconductorul (edineiH. /entru asigurarea unei e&aluri cAt mai e iciente a listei de idei A. .s"orn, cel care a introdus metoda, este de prere c se pot o"ine re5ultate "une prin com"inarea, adaptarea, su"stituirea (i susinerea cu noi argumente a ideilor emise, ceea ce generea5 mai multe &ariante de ordonare (i posi"iliti mai "une de selectare a &ariantei cele mai "une.

18.2. CEN$JMA*Q-N1
12.).1. Con eptul (e ben 8'ar1in3. Esena ben 8'ar1in39ului
Esena "enc=marBing@ului const +ntr@un proces continuu de comparare a strategiei, produselorEser&iciilor, proceselor organi5aiei cu cele ale liderilor mondiali (i a organi5aiilor de succes, +n &ederea +n&rii (i asimilrii metodelor (i practicilor prin care acestea au atins eDcelena, a&And ca re5ultat egalarea sau c=iar dep(irea per ormanelor lor. De inirea "enc=marBingu@lui este oarte di erit +n lumea speciali(tilor, dar eDist di erii :eDperi< care au tendina de a eDprima o interpretare proprie. Dicionarul .D ord, pre5int "enc=marBing@ul drept :scop, el etalon, program olosit ca test sau ca re erin.< Dicionarul Fe"ster G1##8H de ine(te "enc=marBing@ul, :un anumit punct al cunoa(terii sau o presupus e&aluare, a de care se pot sta"ili alte e&aluri<. Acela(i dicionar +n 1##' arat :"enc=marBing@ul este un standard sau un punct de re erin prin care alii pot i e&aluai (i apreciai<. American /roducti&itN and MualitN $enter GA/M$, 1##!H de ine(te "enc=marBing@ulI :un proces de msurare continu (i de comparare a unei organi5aii cu altele din lume, cu cele mai "une re5ultate, +n scopul o"inerii de in ormaii care s ajute organi5aia s ia msuri de de5&oltare a per ormanelor sale<. Aceast de iniie tratea5 "enc=marBingul ca o msur reali5at la superlati& care este recunoscut ca standard al per eciunii pentru acel proces de a aceri. Totodat "enc=marBing@ul este considerat ca practic prin care se admite c cine&a este mai "un la ce&a, iind +nelept s +n&ei s@l egale5i (i c=iar s@l dep(e(ti. $a o conclu5ie putem arta c "enc=marBing@ul este un proces de a"ordare sistematic prin care o organi5aie deine in ormaii de la alii, pentru a identi ica o anumit arie de soluii pentru de5&oltare, cercetea5 cele mai "une practici ale altor organi5aii pentru a +m"untii calitatea produselor E ser&iciilor, proceselor (i pro ita"ilitatea. -ndi erent de de iniia dat "enc=marBing@ului, acesta include urmtoarele elementeI identi ic direciile c=eie pentru a i de5&oltateP pentru iecare din aceste direcii, identi ic cele mai "une practici pe care o alt irm le@a aplicatP compararea practicilor propriei irme cu irma gsit cea mai "un +n domeniu G irm de re erin, care de&ine "enc=marBHP identi icarea noilor practiciP implementarea noilor practici. >n literatura de specialitate se disting urmtoarele tipuri de "enc=marBingI benchmar=in3 intern, care presupune e ectuarea de comparaii +ntre departamente, sectoare, a"rici ale aceleia(i companii dup ce se constat c unele dintre acestea au per ormane mai "une. 2n mare a&antaj este acela c unitile din aceea(i companie 1!'

olosesc acelea(i sisteme de apreciere, acelea(i principii de msur a per ormanelor (i un &oca"ular comunP benchmar=in3 competitiv, compar per ormanele proprii a de competitorii direci care produc acelea(i produse (i ser&icii. De(i, datorit acestor similitudini, &ala"ilitatea comparaiei este crescut, pot s apar pro"leme legate de con idenialitatea datelor (i in ormaiilor. Este de presupus c partenerul supus aciunilor de "enc=marBing, care +n ond nu prime(te nimic pentru el, nu &a accepta cu u(urin e ectuarea studiului de "enc=marBingP benchmar=in3 3eneral, este cel mai comun tip presupunAnd e ectuarea de comparaii +ntre di erite irme din di erite sectoare care pre5int cele mai ridicate per ormane. Din cele pre5entate re5ult di icultatea major +n a gsi partenerul de "enc=marBing. De regul se alege un partener cunoscut, cu care eDist relaii de cola"orare, pentru cI partenerul iind cunoscut, timpul necesar gsirii lui se reduce considera"ilP partenerul poate i dispus s accepte studiul, putAnd a&ea unele "ene icii +n urma de5&oltrii irmei care aplic studiulP >ntrucAt "enc=marBing@ul este considerat un standard, +n uncie de care se msoar per ormana actual a organi5aiei, el este olosit pentru a anali5a competitorii (i pentru a +nelege modalitatea lor de a produce calitate. /entru multe organi5aii "enc=marBing@ul a de&enit o component c=eie a programelor Managementului $alitii Totale. 7olosirea "enc=marBing@ului se "a5ea5 pe raionamentul simpluI :De ce s rein&ente5i roata cAnd poi +n&a de la cine&a care a descoperit@o deja?Z< Metoda "enc=marBing@ului a +nceput s ie olosit +nc din anii '8, cAnd F. E. Deming i@a +n&at pe japone5i metoda controlului calitii. Metoda a ost rar olosit pAn +n jurul anilor 98, cAnd o serie de companii din 62A (i Europa au apelat tot mai mult la aceasta. $ele mai importante companii care au olosit cu succes aceast metod au ost -CM, Motorola (i XeroD. $el mai cunoscut eDemplu de olosire a "enc=marBing@ului, este cel al companiei XeroD. $ompania (i@a meninut un monopol &irtual muli ani, XeroD de&enind numele generic al tuturor copiatoarelor. >n anul 1#91 s@a constatat o scdere a &alorii aciunilor, compania remarcAnd c irmele japone5e +(i &indeau produsele similare pe pia la un ni&el de pre mult mai redus. Managerii companiei XeroD, au recunoscut c a ost o gre(eal aptul c nu s@au uitat :+na ar<, neadmiAnd aptul c pot eDista (i alte irme la el de "une sau c=iar mai "une. /ornind de la aceste conclu5ii, managementul companiei a =otrAt introducerea procesului de "enc=marBing. De la +nceput angajaii l@au pri&it cu reticien, ei nu credau c alte irme pot i mai "une decAt irma lor. /u(i +n aa aptelor, reaciile lor au ost de la negare la spaim (i rustare, iar +n cele din urm la aciune. . dat ce procesul a ost +nceput, compania a inclus +n cadrul unui :"enc=marBing &irtual< toate unciile (i acti&itile care determin calitatea, costul (i producti&itatea. 6 @au cules multe in ormaii (i s@au cut comparaii cu irme din domeniul industriei construciilor de ma(ini (i din alte domeniiI distri"uie, con ecii, tricotaje, produse alimentare etc. *e5ultatele o"inute au ost catalogate ca dramatice GO. 1. Miller, 1##2HI urni5orii au ost redu(i de la '888 la !88P :ingineria concurenei<, a ost pus +n aplicare. structura organi5aional a ost simpli icat prin utili5area :ec=ipelor XeroD<, ca ec=ipe inter uncionaleP pro"lemele de calitate au ost reduse cu !!WP costurile de producie au ost reduse cu '8WP durata ciclului de producie ; li&rare a ost redus cu )8WP ora de munc operati& a ost redus cu '8W, iar personalul administrati& cu !'W. Desigur toate aceste +m"untiri nu s@au datorat +n eDclusi&itate "enc=marBing@ului, ci +n majoritatea ca5urilor ele au ost re5ultatul procesului de sc=im"ri, reali5ate la toate 1!)

ni&elurile ierar=ice ale companiei. $eea ce se poate a irma despre "enc=marBing este c el a pro&ocat cele mai multe din sc=im"rile produse. >n cadrul Managementului $alitii Totale, "enc=marBing@ul nu este considerat doar un instrument puternic pentru de5&oltarea noilor produse, care include e&aluarea oricrui nou produs comparati& cu produsele liderului pieei, el este olosit (i pentru e&aluarea (i compararea sistemelor care le produc. /rin "enc=marBing se urmre(te o"inerea unui a&antaj competiti&. 6e re er la a gsi cine este cel mai "un (i a@l dep(i. Cenc=marBing@ul +nseamn a +n&a de la alii (i a i mai "un decAt liderul pieei. El constituie (i o metod de identi icare a ideilor noi (i a cilor noi de +m"untire a procesului a&And ca o"iecti& a(teptrile clienilor care constituie esena Managementului $alitii Totale. *educerea ciclului de a"ricaie (i a costurilor sunt dou dintre +m"untirile ce re5ult rec&ent +n urma procesului de "enc=marBing, dar nu sunt su iciente. Toate aciunile care &i5ea5 organi5area standardelor de design (i a proceselor de producie nu pot i concepute (i implementate decAt dup ce satis acia clientului a ost de init (i determinat. /rocesul de "enc=marBing tre"uie s ia +n considerare, s includ &aria"ilele G actoriiH care a ectea5 deci5ia de cumprare a clientului. 2n program "ine orientat, proiectat (i implementat de "enc=marBing &a lua +n considerare +ntregul sistem, organi5aia +n ansam"lul su, prin anali5a rolului acesteia +n lanul urni5orilor GatAt canalele de urni5are cAt (i cele de distri"uieH. 6e &a cuta e&aluarea competiti&itii urni5orilor pe pia (i gradul de integrare a acestora +n procesul irmei, design@ul produselor, cererea, etc. Muli speciali(ti sunt de prere c "enc=marBingul nu &a +m"unti per ormanele unei organi5aii, dac nu este creat o in rastructur corespun5toare pentru un program al calitii totale. 7r o cultur a calitii (i componentele de "a5 ale Managementului $alitii Totale cum ar iI sistemele de in ormaii, procesele de control, programele managementului resurselor umane, +ncercarea de a imita liderul pieei sau alte irme per ormante poate duce la insucces. /entru ca "enc=marBing@ul s ai" scces, Managementul $alitii Totale tre"uie s ia +n considerare o serie de alte aspecte, considerate importante, cum suntI implicarea angajailorP legarea +m"untirii procesului de strategia organi5aiei (i de cea a competitorilorP perceperea "enc=marBing@ului ca un proces continuuP perceperea "enc=marBing@ului ca un proces de +m"untireP moti&area angajailor, &5ui ca (i clieni interni, pentru a aduce +m"untiri, a re5ol&a pro"leme (i a de5&olta planuri de aciune. -niierea (i introducerea procesului de "enc=marBing se "a5ea5 pe dou moduri de a"ordareI /rimul susine aptul c a +ncerca s aplici metodele (i te=nicile olosite de ctre organi5aiile cele mai per ormante, ar putea a&ea e ect negati&, deoarece organi5aia care le &a aplica &a tre"ui s reali5e5e prea multe lucruri +ntr@un timp scurt, ritmul poate i prea rapid. Al doilea mod de a"ordare, susinut de muli speciali(ti, porne(te de la constatarea c cel mai "ine pentru iniierea procesului de "enc=marBing este s porne(ti prin msurarea per ormanelor inanciare ale organi5aieiI &enituriP &aloare adugatP costuri materiale (i salarialeP costuri administrati&eP impo5ite etc. /unerea accentului pe re5ultatele inanciare este o pro"lem sensi"il, +ntrucAt indicatorii inanciari pot re lecta o situaie "un (i +ntr@o perioad de tran5it inanciar, care :poate s nu dure5e mult urmat de o cdere< a irmei.

12.).). Avanta>ele ben 8'ar1in39ului

. contri"uie important +n iniierea (i aplicarea "enc=marBing@ului o are managementul strategic al calitii, sinteti5at prin Managementul $alitii Totale, care include atAt calitatea produselorEser&iciilor cAt (i calitatea proceselor (i a tuturor unciunilor irmei. Elementele speci ice ale Managementului $alitii Totale, de inesc (i a&antajele "enc=marBing@ului prin 1!,

prisma urmtoarelor aspecteI cultura organi5aieiP +m"untirea per ormaneiP resursele umane. Cultura or3ani.aiei Cenc=marBing@ul permite sta"ilirea unor noi inte de per orman, (i contri"uie la ormarea unei con&ingeri din partea angajailor c acestea sunt realiste Gcredi"ileH. /ro"lema cea mai sensi"il cu care se con runt o organi5aie este dep(irea con&ingerii "a5at pe automulumire, angajaii tre"uie con&in(i c eDist (i alte organi5aii care pot ace mai "ine decAt ceea ce ac ei (i c=iar cu costuri mai reduse. ?mbun"t"irea performanelor CencmerBing@ul permite organi5aiilor s de ineasc pro"lemele care pot a ecta per ormanele lor +n sens negati& (i s pun +n e&iden procesele de +m"untire. /er ormanele mai sla"e pot genera programe de aciune (i o"iecti&e care se implementea5 la toate ni&elurileI angajaiP grupuriP +ntreaga organi5aie, pentru +m"untirea per ormanei. 9esursele umane *e eritor la resursele umane, tre"uie s artm c "enc=marBing@ul asigur o "a5 important de instruire a angajailor. Ace(tia &or putea s &ad di erena +ntre ceea ce ac ei (i ceea ce ac cei mai "uni +n domeniu. Eliminarea acestei di erene pune +n e&iden ne&oia ca angajaii s se implice +n metode (i te=nici de re5ol&are a pro"lemelor (i de +m"untire a per ormanelor procesului. Mai mult, sinergia generat de ctre acti&itile organi5aiei poate i +m"untit printr@o mai "un implicare a tuturor angajailor (i prin cooperarea e icient dintre di eritele unciuni din cadrul organi5aiei. /asul cel mai important +n anali5a "enc=marBing este identi icarea acelor organi5aii a cror per ormane, re5ultate sunt superioare, numite lideri, pentru ca produseleEser&iciile (i procesele pe care acestea le ac s poat i luate ca model. $a urmare a cre(terii popularitii "enc=marBing@ului (i a numrului de organi5aii care apelea5 la aceast strategie, a aprut tendina gruprii organi5aiilor dup domeniul de acti&itate (i crearea unor "a5e de date speci ice acestor domenii. 0a ora actual eDist "a5e de date speciali5ate pentru irme din domeniul economic Gintreprinderi, =oteluri, societi mo"iliare, etc.H, spitale, uni&ersiti. Aceast tendin are ca e ect reali5area unor costuri mici pentru crearea (i de&oltarea unor ast el de "a5e de date speci ice. $alea cea mai rapid de identi icare a per ormanelor este urmrirea organi5aiilor care au cA(tigat premii de calitate GAMCNMA @ 62A, Deming ; Oaponia, EMA ; EuropaH, (i care +(i populari5ea5 eDperiena (i re5ultatele lor. $u toate c multe lucruri pot i +n&ate rapid, aceste organi5aii pot s nu ai" timp sau &oin pentru sc=im"uri de in ormaii sau s nu ai" procese similare. Desigur alte surse de in ormaii pot i +nelegerile "ilaterale +ntre di eritele organi5aii din acela(i domeniu sau alte domenii precum (i apelarea la "a5a de date (i la eDperiena societilor de consultan. 6ocietile de consultan repre5int o surs din ce +n ce mai larg de in ormaii comparati&e. Ele dep(esc di icultile legate de identi icarea organi5aiilor per ormante (i a celor care au reali5at anumite studii (i cercetri +n domenii de interes speci ic. Diseminarea in ormaiilor de "enc=marBing se ace pe di erite ciI +ntAlniri a +n aP "uletine in ormati&e transmise pe cale electronicP acces direct Gon@lineH la sinte5ele studiilor "enc=marB reali5ate de alte organi5aii, etc.

12.).%. 0en 8'ar1in3 strate3i

Cenc=marBing@ul strategic sau competiti& +(i propune reali5area misiunii organi5aiei pentru a o"ine un a&antaj competiti&I po5iie dominant pe pia, cei mai "uni ino&atori +n domeniu etc. Este un proces de management compleD (i continuu care permite irmelor s@(i e&alue5e competitorii (i pe ele +nsele, s oloseasc re5ultatele e&alurii pentru proiectarea unui sistem practic prin care s cA(tige o po5iie superioar pe pia. 4inta poate iI s de&in lider +n domeniu. E&alurile se re er la cele trei componente ale programului de calitate totalI produse (iEsau ser&iciiP procese (i proceduriP oamenii. 1!9

$omparaia pe aceste componente se ace cu organi5aii di erite din domeniu sau alte domenii cu scopul de a identi ica cele mai "une practici olosite (i a le adopta GeDemplu, un sistem de instruire a ec=ipelor de munc olosite de ctre concureniH. Cenc=marBing@ul strategic este de init ca :un proces continuu (i sistematic de e&aluare a irmelor recunoscute ca lideri +n ramura GdomeniulH creia +i aparin +n &ederea ela"orrii proceselor de a aceri (i de munc care s +ncorpore5e cele mai "une practici (i care s permit msurarea per ormanelor< GO. CanB, 1##2H. Cenc=marBing@ul strategic o er date (i in ormaii necesare plani icrii (i ela"orrii unei strategii e iciente de a aceri care s permit satis acerea cAt mai "un a clienilor. Acestua, potri&it lui O. CanB presupune ' etapeI 1. 0uarea deci5iei, alegerea aspectelor pe care le &om compara pe cele trei componente, Gproduse E ser&icii, procese, oameniiHP 2. 6electarea concurenilorP !. Deci5ia pri&ind alegerea unitilor de msur corespun5toare pentru sta"ilirea ni&elelor de per orman atinse de irm (i de concurenii si. Alegerea strategiei de colectatre a datelor (i in ormaiilor pentru a ace comparaii solide (i semni icati&e. 4. 6ta"ilirea :punctelor tari< ale concurenilor, e&aluarea lor, prin rspunsul la urmtoarele +ntre"riI Este mai "un concurentul? Dac da, cu cAt? De ce concurentul este mai "un? $e pot +n&a de la concurent? '. Ela"orarea unui plan de aciune. Cenc=marBing@ul strategic ca (i component a oricrui program de calitate total este olosit din urmtoarele moti&eI de inirea cerinelor clienilorP sta"ilirea o"iecti&elor (i elurilor pentru +m"untirea calitii (i cre(terea e icieneiP ela"orarea unor te=nici de msurare a per ormanelor olosind uniti de timpP o"inerea unui a&antaj competiti&P determin (i de ine(te cele mai "une practici olosite +n domeniu. $iclul acti&itilor din "enc=marBing@ul strategic este pre5entat +n ig. 18.1.
6 t a " ilir e a a c t o r ilo r

c r it ic i d e s u c c e s
1

M o n it o r i5 a r e a p e r o r m a n e lo r

6 t a " ilir e a
/ )

c e lu i m a i " u n +n d o m e n iu

$ rea re a un o r prog ra m e d e +m " u n t ir e c a r e s p e r m it c A ( t ig a r e a p o 5 i ie i d e lid e r s a u a u n e i p o 5 i ii m a i " u n e

Fig. 10.1. Ciclul activitilor n procesul &e *enc(mar6ing strategic.

1!#

/entru a ilustra rolul "enc=marBing@ului strategic, &om porni de la un eDemplu "ine cunoscut +n lumea a acerilor. Ast el, +nc din 1#9! compania ATVT a ocupat un rol important +n industria de calculatoare, a&And o &ast eDperien (i +n a"ricarea de ec=ipamente de telecomunicaii. $u toate acestea, dup ' ani de la intrarea pe aceast pia, ea a +nregistrat o scdere dramatic a pro ita"ilitii, cau5ele principale au ostI 1. Nereali5area aptului c actorii critici de succes +n acest domeniu suntI &An5rileP distri"uia (i ser&iciile +n care compania a&ea puin eDperien. 2. Nereali5area unui "enc=marBing strategic +mpotri&a celor mai puternici competitori -CM (i $ompa\. !. $ompania nu (i@a de init segmentul de pia, criteriile de di ereniere nu au inut seama de deci5iile de cumprare ale clienilor. 4. Nu au ost de inite criteriile de calitate ale produsului, +n uncie de cerinele (i a(teptrile clienilorI utilitateP aspect, uncionalitateP siguran, noutate, potri&ire. GO. E. *oss, 1##4H. Din anul 1#99, compania a +nceput un proces de "enc=marc=ing strategic iar re5ultatul a ost +m"untirea per ormanelor economice (i inanciare, iar +n anul 1##2, cA(tigarea premiului Malcolm Caldrige. . modalitate de a determina gradul de competiti&itate pe un segment de pia (i de a e&alua competitorii cei mai "uni este construirea unei matrici a actorilor critici de succes pentru a msura criteriile de di ereniere pe pia. Toate criteriile de di ereniere a de competitori se "a5ea5 pe deci5ia de cumprare a clientului. Acest tip de anali5 strategic poate i urmat de alta, care implic procese speci ice, respecti& un "enc=marBing operaional. 6trategia conduce la per orman (i &i5ea5 calitatea. A(a cum eDperiena demonstrea5, calitatea poate (i tre"uie s constituie componenta central a strategiei. 7actorii critici de succes pot i olosii +n "enc=marBing@ul celor mai "une organi5aii din lumea a acerilor (i din celelalte domenii, cum ar i de eDemplu +n&mAntul, cu adaptrile necesare.

12.)./. 0en 8'ar1in3 operaional

Acest concept are la "a5 acti&itile uncionale din cadrul unei organi5aii (i urmre(te identi icarea modalitilor de +m"untire a practicilor cele mai "une +n domeniu. Dac "enc=marBing@ul strategic este aDat pe anali5e macro +ntr@un anumit domeniu, &i5And pro"lemele competiiei pe pia, "enc=marBing@ul operaional este mai detaliat prin "a5a de date (i riguro5itatea anali5ei, (i se concentrea5 pe costuri (i calitate, +ntrucAt deci5ia de cumprare a clientului este +n uncie de pre (i calitate, iar reducerea preului se ace prin reducerea costurilor. Aceste criterii care in luenea5 deci5ia de cumprare a clientului, generea5 o anali5 a costurilor (i a interaciunii acti&itilor (i proceselor uncionale din cadrul organi5aiei apt ce contri"uie la cre(terea calitii. $a o conclu5ie putem a irma c "enc=marBing@ul se utili5ea5 atAt +n ca5ul proceselor strategice cAt (i a celor operaionale.

12.).4. Etapele pro esului (e ben 8'ar1in3

Nu eDist modaliti standard de aplicare a procesului de "enc=marBing. 7iecare grup de consultan (i iecare organi5aie olose(te propria sa metod. -ndi erent de tipul speci ic de "enc=marBing olosit, etapele, pa(ii care tre"uie urmai suntI 1. msurarea per ormanelor celor mai "une organi5aii +n domeniu, inAnd cont de actorii critici care determin aceste per ormane. 2. determinarea modului +n care se reali5ea5 ni&elele de per orman. !. olosirea in ormaiilor +n de5&oltarea (i implementarea unui program de cre(tere a calitii. 148

12.).?. Deter'inarea ,un iilor < pro eselor ben 8'ar1

Acele uncii sau procese care &or asigura a&antajul competiti& tre"uie s ac o"iectul "enc=marBing@ului. Este +nelept a se a&ea +n &edere acele uncii sau procese care determin procentajul cel mai mare din costuri (i care au rolul cel mai important +n asigurarea di erenierii, a"ordarea cAndu@se +n termenii +m"untirilor aduse procesului (i care &or a&ea un impact po5iti& asupra deci5iei de ac=i5iie a clientului. /entru c nici o companie nu poate eDcela +n toate, este necesar a se delimita intele GscopurileH urmrite. 2n eDemplu de olosire a datelor competiti&e "enc=marB este pre5entat +n ta"elul 18.1.

141

Pro ese - o'parate. ben 8'ar1 Cate3orii E&aluare /er orman Te=nologie Aspecte inanciare Aspecte organi5atorice De+voltare ."iecti&e Anali5e Msurtori -mplementare 5'buntire Anali5a di erenelor 4inte Msurtori

Tabelul 12.1. Pro(use - ara eristi i o'parate. ben 8'ar1 Cate3orii De5&oltare $aracteristici 7uncionalitate Ar=itectur Disponi"ilitate
!ar1etin3 /ieele int /o5iionarea pe pia 6trategii de pre

G=n+ri /o5iionarea produsului *eaciile la o ert Discuiile cu clienii

Co'paraii 6i anali+e o'petitive 6cop $ompleDitate Te=nologie /er orman $ost 7ore E sl"iciuni Documentaie

Co'paraii 6i anali+e o'petitive $aracteristici 7uncionalitate Ar=itectur Disponi"ilitate /o5iia pe pia /re /uncte tari E /uncte sla"e Documentaie.

G6ursaI O. E. *oss, Total MualitN Management, 1##4, p. 24!.H

Dac elementele care ac o"iectul "enc=marBing@ului G uncii, proceseH nu pot i delimitate unele de altele (i anali5ate, procesul de colectare a datelor nu este e icient (i aciunile ulterioare pot i distructi&e. Multe organi5aii se orientea5 ctre compararea produselor proprii cu cele similare (i concurente G"enc=marBing de produsH. >n industriile prelucrtoare GproductoareH acest lucru poate +nsemna un produs scos din a"ricaie (i reproiectarea standardelor de design (i a proceselor de asam"lare. Aceast a"ordare ar tre"ui s succead dup preocuprile legate de pia, de calitatea primei proiectri a produsului, de organi5area unei apro&i5ionri e iciente care repre5int +mpreun primii generatori de calitate dar (i costuri. Cine+neles, aceste aciuni tre"uie a&ute +n &edere dup ce satis acia clientului a ost de init (i determinat Gc=iar prin intermediul acestuiaH.

142

12.).@. I(enti,i area li(erului H o'petitorului el 'ai per,or'ant

Acesta este un pas important +n anali5a "enc=marBing. ."iecti&ul este identi icarea acelor organi5aii a cror per ormane, re5ultate sunt superioare, numite lideri, ast el +ncAt operaiunile pe care acestea le ac pot i luate +n considerare. $alea cea mai rapid de identi icare a per ormerilor este aceea de a &i5ita acele companii care au cA(tigat premii de calitate. Multe lucruri pot i +n&ate rapid, dar aceste companii pot s nu ai" timp sau s nu ai" procese similare. Alte surse de in ormaii pot iI "a5e de date disponi"ileP +nelegeri "ilaterale +ntre irme pri&ind sc=im"ul de in ormaiiP organi5aii din a ara s erei industriale. 5a.ele de date *epre5int o surs din ce +n ce mai larg de in ormaii comparati&e. 2nele din di icultile pe care le +n runt organi5aiile sunt cele legate de identi icarea irmelor per ormante (i a celor care au reali5at anumite studii +n domeniul de interes speci ic. *olul "a5ei de date este tocmai acela de a ajuta la dep(irea unor ast el de di iculti. $ostul pe care@l implic dreptul de a "ene icia de in ormaiile o erite este relati& mare. 7irmele de consultan percep taDe +n uncie de numrul total de angajai. Diseminarea in ormaiilor de "enc=marBing se ace pe di erite ci cum ar iI +ntAlnirile a +n a, "uletine in ormati&e transmise pe cale electronic, acces direct Gon@lineH la sinte5ele studiilor "enc=marB reali5ate de organi5aie. $a urmare a cre(terii popularitii "enc=marBing@ului (i a numrului organi5aiilor care apelea5 la aceast strategie, a aprut tendina gruprii irmelor dup s era de acti&itate (i crearea de "a5e de date speci ice domeniului. Ast el eDist "a5e de date speciali5ate pentru industrie, spitale, uni&ersiti, etc. Aceast tendin are (i o latur inanciar +ntrucAt crearea (i de5&oltarea unor ast el de "a5e de date speci ice necesit costuri de implementare (i de5&oltare sensi"il mai mici. 2nele organi5aii din lumea a acerilor +(i de5&olt, de asemenea, "a5e de date interne. Acest tip de "a5e de date sunt e iciente +n ca5ul irmelor transnaionale. ?nele3eri privind schimbul de informaii Aceste +nelegeri reciproce +ntre irme sunt o alt modalitate de identi icare a liderului. Autorii +nelegerii pot sau nu s ie competitori (i pot sau nu s ie din acela(i domeniu. De eDemplu, micile irme +(i unesc orele pentru a standardi5a procedurile de instruire prin intermediul "enc=marBing@ului. Ir3ani.aiile din afara sferei de activitate, pot i sursa cea mai "un de in ormaii pentru multe organi5aii care se a l +n stadii incipiente sau intermediare de implementare a proiectului GprocesuluiH. EDperiena demonstrea5 aptul c cea mai mare parte din oportunitile de de5&oltare (i +m"untire ale unei organi5aii sunt descoperite prin studierea practicilor din a ara ariei lor de acti&itate. De(i multe organi5aii au reineri +n ceea ce pri&e(te +mprt(irea in ormaiilor, altele nu se eresc s ac acest lucru. $ei mai muli cA(tigtori ai premiilor de calitate (i angajaii din irmele lidere pe pia sunt oameni o"i(nuii (i sunt mAndri de ceea ce au reali5at, iind dispu(i s +mprt(easc eDperiena lor cu alii

12.).A. "re6eli n ben 8'ar1in3

$u toate c muli oameni consider "enc=marBing@ul o metod sigur de succes, o organi5aie nu +(i &a +m"unti per ormana dac nu eDist o in rastructur corespun5toare pentru un program al calitii totale. 7r o cultur a calitii (i ale elemente de "a5 ale Managementului $alitii Totale Gcum ar iI sistemele de in ormaii, procesul de control, 14!

programele managementului resurselor umaneH, +ncercarea de a imita liderul poate +nregistra e(ec. .rgani5aiile care au +nregistrat e(ec +n olosirea "enc=marBing@ului au constatat c nu au reu(itI 6 implice angajaii care &or olosi in ormaia (i &or +m"unti procesul. /articiparea poate duce la entu5iasm. 6 lege +m"untirea procesului de strategia irmei (i de po5iionarea competiti&. 6e au +n &edere actorii care a ectea5 deci5ia de ac=i5iie a clientului. De inirea propriului proces +naintea colectrii datelor pentru a putea asigura compara"ilitatea. /erceperea "enc=marBing@ului ca un proces continuu. Nu este o acti&itate limitat cu start init (i date complete. EDtinderea o"iectului de acti&itate al organi5aiilor studiate. 0imitAnd irmele supuse "enc=marBing@ului la propria s er de acti&itate, industrie sau proprii competitori, este +n multe ca5uri o a"ordare prea +ngust pentru a identi ica per ormerii care corespund proceselor urmrite. /erceperea "enc=marBing@ului ca un proces de +m"untire. 6ta"ilirea o"iecti&elor de eliminare a di erenelor la un ni&el a lat +ntre ceea ce eDist Gper ormana actualH (i ceea ce poate i G"enc=marBH. >mputernicirea GstimulareaH angajailor de a aduce +m"untiri, de a re5ol&a pro"leme (i de5&olta planuri de aciune.

144

18.!. 7-%E /ENT*2 >N*E1-6T*A*EA DATE0.* *E7E*-T.A*E 0A $A0-TATE

7i(ele ser&esc pentru +nregistrarea sistematic a datelor re eritoare la calitate. /entru a +ntocmi o i( tre"uie parcurse urmtoarele a5eI scopul urmritP sta"ilirea tipurilor de de ecte ce ac o"iectul +nregistrriiP sta"ilirea tipurilor de date ce &or i consemnateP alegerea metodologiei de anali5P +ntocmirea i(ei cu preci5area persoanei care a colectat datele, a locului (i modului de colectare. 7i(ele de +nregistrare a datelor se olosesc +mpreun cu celelalte instrumente de calitii.

18.4. 1*A7-$E /ENT*2 *E/*EUENTA*EA DATE0.* *E7E*-T.A*E 0A $A0-TATE

EDist un mare numr de gra ice pentru a repre5enta datele re eritoare la calitate. Desigur cel mai "un gra ic &a i cel ales de grupul de lucru (i care &a i adaptat cel mai "ine la pro"lemele care tre"uie e&ideniate (i re5ol&ate. M. /erigord G1##,H propune urmtoarele categorii de gra iceI 3rafice de variaie6 arat tendinele, e&oluia GeDemplu, diagram cu coloan, gra ice cu segmente de dreapt su" orma unei scri etc.HP 3rafice de descompunere6 arat care sunt proporiile di eritelor elemente care compun un ansam"lu GeDemplu, diagrama /areto, gra icul circular cu sectoare etc.HP 3rafice de distribuie6 pre5int caracteristica unui ansam"lu, repartiia constituenilor unui ansam"lu dup o caracteristic GeDemplu, =istogrameHP 3rafice de dispersie6 sta"ilesc eDistena legturii +ntre dou grupe de date sau +ntre dou enomene msura"ileP 3rafice de comparaie6 diagrama cu "are permite compararea unui grup de elementeP picto3rame6 gra ice mai complicate (i mai di icil de reali5at, se +ntocmesc pentru a rspunde unei cerine mai deose"ite. Tipurile de gra ice care se utili5ea5 pentru a repre5enta datele cu pri&ire la calitate suntI gra ice +n coloane (i "areP gra ic liniarP gra ic circularP gra ic 1anttP =istograme.

12./.1. "ra,i ul "antt

/re5int succesiunea acti&itilor pentru reali5area unui proiect. Etapele pentru construirea gra icului 1antt suntI descompunerea proiectului +n acti&iti distincte respecti& identi icarea acti&itilorP sta"ilirea relaiilor de preceden direct +ntre acti&itiP determinarea duratei iecrei acti&itiP marcarea pe gra ic a succesiunii acti&itilor. 2n gra ic 1antt pentru :n< acti&iti reali5ate +n :m< 5ile este pre5entat +n ig. 18.2.
Nr. crt. 1. 2. Denumire acti&iti Acti&itatea 1 Acti&itatea 2 1 2 ! 4 E(alonare calendaristic G5ileH ' )

14'

!. . . . n

Acti&itatea ! . . . Acti&itatea n

. . .

Fig. 10.2.: 7raficul 7antt 12./.). Fisto3ra'e

6unt olosite mult +n controlul statistic al calitii, pentru repre5entarea gra ic a distri"uiei unui ansam"lu de date re eritor la &alorile caracteristice urmrite. Ele acilitea5 depistarea punctelor critice asupra crora tre"uie s se concentre5e e orturile de +m"untire. Datele care ser&esc la +ntocmirea =istogramelor sunt de o"icei pre5entate su" orm ta"elar. >n uncie de caracteristicile urmrite =istogramele pot i de rec&en (i cumulate G ig. 18.!H, sau normale, asimetrice, "imodale etc.
7 re c& e n a 7 re c& e n a

i n t e r & a le a. b.

i n t e r & a le

Figura 10.3.: 8istograme: a9 &e frecven: *9 cumulat

18.'. D-A1*AMA DE $.*E0A4-E

6e olose(te pentru a e&idenia relaiile dintre dou categorii de date G&aria"ileH. Taria"ila GDH repre5entat pe a"scis (i &aria"ila GNH repre5entat pe ordonat. >n uncia de distri"uia datelor pe gra ic +n cele dou coordonate se poate aprecia corelaia +ntre cele dou &aria"ile. De eDempluI corelaie po.itiv", dac la &alori crescute ale lui D corespund &alori crescute ale lui NP corelaie ne3ativ", dac la &alori crescute ale lui D corespund &alori sc5ute G+n descre(tereH ale lui NP corelaia intens" 0puternic"1, atunci cAnd punctele de coordonate GD,NH nu pre5int un grad mare de +mpr(tiereP corelaie sc".ut", cAnd punctele de coordonate GD,NH pre5int un grad mare de +mpr(tiereP nu e(ist" corelaie, punctele de coordonate GD,NH au un grad de +mpr(tiere oarte mare etc.

18.). *E4E0E0E DE /.T*-T-*E

Aceast te=nic este olosit atunci cAnd este ne&oie de a grupa mai multe idei, opinii sau pro"leme pentru a le +mpri pe categorii. 6copul este de a identi ica care dintre idei se potri&esc mai mult decAt celelalte pentru a le grupa dup acest criteriu. *eelele de potri&ire 14)

utili5ea5 creati&itatea mai mult decAt procesele logice. Ajut la eliminarea =aosului +n idei (i opre(te ec=ipele s se :piard< +ntr@o mare de idei. *eelele de potri&ire sunt un proces simplu reali5at de ctre o ec=ip care +ncepe cu un "rainstorming. >n mod ideal ec=ipa ar tre"ui s ie de mici dimensiuni. /ro"lema care tre"uie re5ol&at tre"uie "ine de init (i +neleas de iecare. De eDempluI :$e criterii tre"uie luate +n considerare pentru cA(tigarea clienilor?<. /rocesul care urmea5 este un simplu "rainstorming. Toate ideile sunt scrise pe cAte un carton sau o oaie iecare. Nu tre"uie s ie idei ormulate +ntr@un singur cu&Ant. Tre"uie s ie destul de detaliate pentru a i "ine +nelese. 0a s Ar(itul "rainstorming@ului oile sau cartoanele se +ntind pe mas. Aceast etap are o singur regul, tre"uie s ie reali5at +n lini(te total. >n urmtoarea etap ec=ipa sortea5 cartoanele (i le +mparte pe grupuri. Este important ca acest lucru s se ac cu rapiditate "a5Andu@ne pe reacia iecruia. 7iecare are dreptul de a muta crile dintr@un grup +n altul (i de a ace noi grupri. Acest lucru pare a i o acti&itate =aotic dar este surprin5tor cAt de repede apare consensul. . dat ce gruprile sunt sta"ilite ec=ipa tre"uie s decid repede care este cartea care &a sta deasupra iecrei grupri sau s dea un titlu iecrei grupri. $artea GcartonulH de deasupra iecrei grupri tre"uie s reali5e5e legtura esenial +ntre ideile cuprinse +n acea grupare Gs caracteri5e5e coninutul iecrei grupriH. /asul urmtor este acela de a sta"ili legturile sau potri&irile dintre grupri care se repre5int prin linii care unesc gruprile a late +n legtur. Acest lucru &a produce o diagram ar"ore. *e5ultatul inal este o clari icare a unui set compleD de aspecte sau idei printr@un numr redus de idei de legtur cu o relaie +ntre ele "ine sta"ilit.

14,

18.,. D-A1*AME0E $A2U3@E7E$T G-6J-QAFAH

Aceste te=nici au ost denumite +n di erite eluri cum ar i :cau5 (i e ect<, :osul de pe(te< sau diagramele :-s=iBaKa<. 2ltimul nume a ost dat dup Q. -s=iBaKa. care le@a introdus pentru prima dat. Te=nica d posi"ilitatea ec=ipei de a repre5enta gra ic toi actorii care a ectea5 pro"lema sau e ectul dorit. *epre5entarea poate i cut oarte "ine printr@o :sesiune< de "rainstorming. 6copul este de a ace o list a tuturor actorilor care a ectea5 calitatea unui proces (i apoi de a repre5enta relaiile dintre acestea. Diagrama -s=iBaKa este o list repre5entat +ntr@o orm structurat. -lustrea5 &ariatele cau5e care a ectea5 procesul. /entru iecare pro"lem &or i un numr de cau5e care este "ine s le grupm +n categorii. Acest instrument este utili5at atunci cAnd o organi5aie are ne&oie s identi ice (i s eDplore5e posi"ilele cau5e ale unei pro"leme care ar putea conduce la o +m"untire. >n ig. 18.4. este repre5entat diagrama -s=iBaKa pentru procesul de +m"untire a calitii.
/*. $ED2*R c la r e R p re c is e R re & 5 u te p e rio d ic R u t i le R a n a li 5 a t e R c o m u n i c a r e d e c a li t a t e R e D e r c i t a r e a le a d e r s = i p @ u l u i R m is iu n e ( i & i5 iu n e R a n g a ja m e n t / . 0 -T -$ .AM ENR m o ti& a i R i s c u s i i G a " i li H R p re g tii te o re tic R a n g a ja i +n m u n c e tc . >M C 2 N 3 T 3 4 -* E A $ A 0 -T 3 4 --

R la 5 i d i n t o a t e p u n c t e l e d e & e d e r e R s s e p o t r i & e a s c s c o p u lu i R d i s p o n i " i li t a t e . * 1 A N -U A 4 -A

Figura 10.$.: 1iagrama s(i6a;a pentru m*untirea calitii

18.9. ANA0-UA $LM/202- DE 7.*4E

Anali5a cAmpului de ore este un instrument util pentru studierea situaiilor care necesit sc=im"ri. 6e "a5ea5 pe ideea c eDist dou ore care in luenea5 sc=im"area. 2na din ore determin sc=im"area, iar cealalt este potri&nic ei. Anali5a se "a5ea5 pe ideea c sc=im"area poate i reali5at ie prin +ntrirea orelor de susinere, ie prin neutrali5area orelor de re5isten. Este un instrument de ajutor pentru c determin identi icarea tuturor orelor care sunt implicate. Anumite ore de re5isten pot i +n a ara puterii de control a irmei (i de aceea nu merit s pierdem timpul cu ele. E ortul tre"uie c=eltuit pentru acele ore care pot i in luenate. . anali5 a cAmpului de ore este repre5entat +n ig. 18.'. *ore on(u toare 7ore care susin iniiati&a calitii *ore (e re+isten 7ore care +mpiedic reali5area unei iniiati&e de calitate

149

Pro'ovarea s 8i'brii /a(i care tre"uie urmai pentru promo&area sc=im"rii

:e+istena la s 8i'bare 7actori care tre"uie neutrali5ai pentru c +n=i"

Figura 10.<.: =nali!a c>mpului &e fore

14#

18.#. D-A1*AMA /*.$E6202Aceast te=nic poate i olosit cAnd organi5aia cunoa(te care sunt clienii ei (i poate identi ica resursele cerute pentru a@i ser&i. Diagrama procesului urni5ea5 in ormaii despre mediul +n care se des (oar procesul (i despre controlul care este eDercitat asupra lui. G ig. 18.).H

M a n a g e m e n t u l ( i c o n t r o lu l p r o c e s u lu i

7 u r n i5 o r i

$ o n su m a to ri

P:OCE;UL
7 u r n i5 o r i $ o n su m a to ri

* e su rse G i5 ic e ( i in a n c ia r e H

Figura 10.?.: 1iagrama procesului

18.18. 6$JEMA 0.1-$3

6c=emele logice sunt olositoare atunci cAnd o pro"lem are ne&oie de o a"ordare sistematic sau atunci cAnd acti&itatea tre"uie repre5entat sc=ematic. Aceasta ajut la identi icarea etapelor procesului. >nregistrea5 stadiile necesare, deci5iile (i acti&itile cerute. $a parte a procesului de +m"untire aceasta este o metod simpl de a a"orda critic o pro"lem. De asemenea, urni5ea5 o repre5entare su" orm de diagram a procesului iind mult mai clar (i mai u(or de +neles. $eea ce, de o"icei, necesit pagini +ntregi de descriere +n cu&inte, poate i repre5entat +ntr@o simpl sc=em logic. 2nul din elementele importante ale sc=emei logice este simplul apt al desenrii acesteia. *epre5entarea gra ic a unui proces sau proceduri +m"unte(te cuno(tinele despre el (i scoate +n e&iden elementele care tre"uie +m"untite. G ig. 18.,.H

1'8

6 ta rt

A c t i& it a t e

A c t i& it a t e

N2

D e c i5 ie

DA

6top

Figura 10.-.: Sc(ema logic

18.11. 1*A7-$E0E /A*ET.

1ra icele /areto sunt denumite dup economistul italian Til redo /areto, care la s Ar(itul secolului X-X, +n timp ce studia distri"uia "ogiei, a ajuns la conclu5ia c marea majoritate a "ogiei a ost +n mAinile unei mici minoriti a populaiei. Din aceast anali5 s@a de5&oltat aimoasa regul /areto care spune c 98W din pro"leme sunt generate de 28W din procese. 2neori cunoscut su" numele de *egula 98E28, *egula /areto este o idee important. Dac 98W din pro"leme pot i identi icate ele pot i re5ol&ate prima dat +n orice proces de +m"untire a calitii. E ortul tre"uie depus pentru acele pro"leme care generea5 cele mai multe di iculti. 1ra icele /areto sunt ormate din "are &erticale care ne pot ajuta la re5ol&area pro"lemelor de calitate. 1ra icele /areto dau atenie +n principal celor mai presante pro"leme cu care se con runt o ec=ip sau o organi5aie. Acest tip de diagram permite e&idenierea celor mai importante elemente ale unei pro"leme, asupra crora tre"uie acionat cu prioritate. O. Ouran G1#,!H arat c +n domeniul calitii, acest principiu uni&ersal al distri"uiei neuni orme acionea5 ast elI :pierderile nu sunt niciodat distri"uite uni orm pe caracteristici de calitate. >ntotdeauna neuni ormitatea distri"uiei pierderilor este de a(a natur +ncAt un procent redus, respecti&, acele cAte&a caracteristici de calitate, de importan &ital, dein o pondere important +n totalul pierderilor re eritoare la calitate<. El propune utili5area diagramei /areto +n anali5a cantitati& a de eciunilor.

1'1

/ o n d e r e a r e c la m a iilo r

M a t e r i a le

E c = ip a @ m e n te

$ o n t ro l de c a li t a t e in e ic ie n t

0 u c r to ri s la " m o t i& a i

Nerespec@ tarea t e r m e n e lo r d e li & r a r e

A titu d in e a s a la r i a i lo r

M o t i& e le r e c la m iilo r

Figura 10.2.: 7raficul @areto

>n ig. 18.9. este pre5entat un eDemplu de aplicare a diagramei /areto, pri&ind reclamaiile clienilor re eritor la modul (i calitatea ser&irii lor de ctre urni5ori. A(a cum se o"ser& +n ig. 18.9 diagrama este ormat din coloane +n care categoriile de date sunt aranjate +n ordinea descresctoare a mrimii lor. /e aDa a"sciselor se pre5int ie clasi icarea cau5elor, ie clasi icarea de ectelor. De eDemplu, pentru o +ntreprindere industrial clasi icarea cau5elor posi"ile poate cuprindeI materiile prime (i materialele primite de la urni5or, procesul te=nologic din irm etc.P muncitorii, operatorii, controlorii etc.P preci5ia utilajelor, 6DT@urilor, Gscule, dispo5iti&e (i &eri icatoareH liniilor te=nologiceP starea de u5ur a utilajelor, 6DT@urilor, liniilor te=nologiceP metodologia adoptat pri&ind procesele de lucru, condiiile de lucru etc.P in luena timpuluiI o anumit perioad a unui sc=im" de lucru a unei 5ile, sptmAni sau luni, a unui anumit anotimp. etc. nerespectarea termenelor de li&rareP atitudinea amgajatorilor etc. $lasi icarea de ectelor cuprindeI coninutul de ectelorP locul de muncP lucrtorul sau ec=ipa de lucrtoriP data respingerilor. /e aDa ordonatelor se pune +n e&iden ie disponi"ilitile re5ultatelor ie reclamaiile cum ar iI calitatea produselor caracteri5ate prin numr de de ecte, numrul reclamaiilor, numrul remedierilorP costul produselor marcat prin costul re"uturilor, costul personalului, costul remedierilorP +ncrederea +n control mani estat +n special prin numrul 5ilelor de +ntAr5iereP sigurana produselor mani estat prin ia"ilitate +n eDploatare, nepoluarea mediului, sigurana +n eDploatare, rata cderilor etc. Dup +ntocmirea diagramei este ne&oie de o anali5 oarte atent a re5ultatelor. /entru +m"untirea calitii produselor se acionea5 asupra de ectelor cu ponderea cea mai mare. >n ca5ul pre5entat +n igura 18.9., calitatea materialelor urni5ate constituie principala cau5 a de ectelor, respecti& a reclamaiilor legate de produsele necorespun5toare li&rate clienilor. 6e recomand ca diagrama /areto s ie olosit atunci cAnd tipurile de ectelor (i cau5elor lor sunt "ine cunoscute pentru ca inter&eniile s ie e iciente. .rgani5aiile care au olosit diagrama /areto au constatat cI 28W din cau5e conduc la 98W din de ecteP 98W din ci ra de a aceri este reali5at cu 28W din clieniP 98W din a"senele de la ser&iciu sunt produse de 28W din personalP 1'2

 98W din costurile noncalitii se datorea5 la 28W din tipurile de de ecte.

18.12. DE673%2**EA 72N$4-E- $A0-TATE GM2A0-TS 72N$T-.N DE/0.SMENT @ M7DH

Des (urarea unciei calitii este o te=nic olosit mai ales de companiile japone5e dar (i de cele din 62A (i Europa atunci cAnd se proiectea5 un produs. 0a modul cel mai simplist, aceast te=nic implic a larea a ceea ce doresc clienii +naintea proiectrii de noi produse sau ser&icii (i asigurarea de aptul c ne&oile clienilor sunt a&ute +n &edere la iecare stadiu al procesului de proiectare. Este general acceptat c +n timp ce un produs nou poate i acceptat din punct de &edere te=nic, r elementele eseniale ale acestei te=nici se &a simi lipsa acelor elemente de :surpri5< care ac ca un produs s dep(easc a(teptrile (i s penetre5e rapid piaa. /entru a urma mai departe aceste idei este important s ne asigurm c eDist un luD continuu de in ormaii care s treac prin a5ele ciclului de proiectare a produsului de la conceptul iniial, ctre proiectul detaliat, prin procesul de producie (i pAn la apariia produsului pe pia. A cuta acea &aloare adugat nu este un lucru u(or. $ere o ascultare cu atenie, o cercetare de pia detaliat (i o anali5 atent a ceea ce dore(te clientul. /rea adesea organi5aiile urni5ea5 doar ceea ce cred ele c +i interesea5 pe grupurile de clieni. Te=nica descris aici ajut la a decide care sunt caracteristicile critice ale unui produs nou, repre5entarea lor la iecare stadiu Gde proiectare (i de producieH (i permite sta"ilirea cerinelor clienilor care tre"uie satis cute +n iecare din aceste stadii. 7cAnd acest lucru +ntr@un mod sistematic (i detaliat ne &om asigura c &ocea clientului este ascultat cu mult timp +nainte ca noile produse s apar pe pia. 6coate +n e&iden elementele delicate ale prerii clientului (i ast el ele pot i a&ute +n &edere +nainte ca produsul s ie lansat pe pia, ceea ce duce la economii serioase pentru c lucrurile nu pot i corectate dup ce a a&ut loc e&enimentul. Te=nica poate i de asemenea adaptat (i pentru managementul lurii deci5iilor. Te=nica este cel mai "ine olosit +n munca +n ec=ip. $a orice alt instrument, aceast te=nic, dac este utili5at cu grij ar putea ajuta la +m"untirea calitii (i la diminuarea erorilor. >ntre"area care se poate pune iresc pentru orice organi5aie esteI $are sunt actorii care ac ca o organi5aie s ie di erit de alta? Dac procesele te=nologice (i ec=ipamentele de producie sunt +n mod normal acelea(i, atunci &aloarea adugat di erenia5 irma de competitorii si. 7uncia calitii a +nceput s se oloseasc +n Oaponia din 1#,, la insistenele lui Q. -s=iBaKa, (i din 1#9! +n 62A. >n Europa interesul pentru M7D este relati& recent. Este o metod capa"il s administre5e s dirije5e (i s organi5e5e calitatea la toate ni&elurile irmei, iar prin ea :&ocea clientului< de&ine o realitate. Totodat aceast metod permite des (urarea calitii cerute de client (i unciile calitii asociate. /e lAng calitate aceast metod ia +n considerare te=nologiile, costurile (i ia"ilitatea asociat produsului sau ser&iciului propus. MualitN DeploNment cuprinde deci Tec=nologN DeploNment Galegerea (i de5&oltarea te=nologiilor adec&ateH, $ost DeploNment Gpermite reali5area unciilor calitate la un cost acceptatH, (i *elia"ilitN DeploNment Gpermite s se asigure meninerea unciilor calitate pe o perioad considerat su icient. De5&oltarea M7D potri&it 6M$TD G6ocietN or MualitN $ontrol Te=nics De&elopmentH (i O26E, se "a5ea5 pe utili5area celor , instrumenteI 1. diagrama a initilorP 2. diagrama de relaiiP !. diagrama ar"oreP 4. diagrama matricealP '. diagrama alternati&elorP ). diagrama sgeatP 1'!

,. anali5a +n componeni principali. $ele , instrumente sunt de5&oltate pentruI ela"orarea (i undamentarea strategiei calitiiP de5&oltarea calitii la toate ni&elurile irmeiP des (urarea unciei calitate GM7DH pas cu pas prin proiectarea (i reali5area unui produs inAnd cont de ne&oile clienilor de@a lungul +ntregii acti&iti, de la studiile de pia la programul de a"ricaie (i la reali5area cuplului produs ; procedeu.

12.1).1. Dia3ra'a a,initilor

A ost ela"orat de QaKaBita Oiro, de unde (i denumirea de diagrama :Q O<. 6e utili5ea5 pentru a anali5a situaii compleDe, atunci cAnd eDist un numr mare de opinii, sugestii, idei pri&ind re5ol&area anumitor pro"leme. Diagrama a initilor acilitea5 trecerea de la percepia indi&idual a pro"lemei la eDprimarea acesteia +n grup, printr@o repre5entare structural, pe "a5a creia &or i determinate cau5ele pro"lemei. Este la el ca (i "rainstarmingul o parte a procesului creati&. /e "a5a datelor o"inute se trasea5 o diagram care s sta"ileasc relaiile (i similitudinile +ntre date. Aceast diagram se pretea5 la munca +n ec=ip, aplicarea ei presupune parcurgerea urmtoarelor etapeI selectarea temei, descrierea (i ormali5area pro"lemeiP eDprimarea opiniilor pri&ind pro"lema pus +n discuie de ctre iecare mem"ru al grupului (i +nregistrarea acestora pe i(eP a(e5area i(elor la +ntAmplare pe un panouP gruparea i(elor pe grupe prin punerea de acord a participanilorP identi icarea relaiilor Ga initilorH +ntre grupele constituiteP sta"ilirea ordinii cronologice a grupelorP construirea diagramei a initilor.

12.1).). Dia3ra'a (e relaii

/ermite identi icarea tuturor parametrilor su"iectului tratat, a actorilor cei mai in lueni, (i sta"ile(te care sunt punctele undamentale care tre"uie a"ordate. Descrie legturile logice care unesc mai muli actori Gsgeile e&idenia5 relaiile cau5 ; consecinH (i permite s se de5&olte ideile grupului +n jurul unui su"iect important (i compleD (i s o"in consensul asupra conclu5iilor reinute G ig. 18.#H.

1'4

Sus6 pro"lema este +n centrul diagramei <os6 pro"lema este la o eDtremitate a diagramei

Figura 10./.: @re!entarea unei &iagrame &e relaii

6ursaI M. /erigord, Etapele Calit"ii, Ed. Te=nica, Cucure(ti, 1##,, p. 1!1

Acest instrument eDprim toi parametrii eDisteni, identi ic relaiile de tip cau5 e ect (i actorii c=eie de succes (i reali5ea5 o imagine complet a situaiei. 6e olose(te cu succes pentruI des (urarea unei politici de +m"untire a calitii Gcontrolul costurilor, respectarea termenelor de li&rareHP identi icarea cerinelor pieei (i a riscurilor juridiceP in&estigarea modurilor (i cau5elor de ectelorP anali5a reclamaiilorP aplicarea msurilor de protecie a mediuluiP planuri de +m"untire a comunicrii etc.

12.1).%. Dia3ra'a arbore

6e olose(te pentru a descompune o politic, un produs, un proiect, un concept, un o"iecti& prin elemente caI mijloace, strategii, programe de aciune, componeni, procedee, operaiuni etc. /ornirea sau punctul de plecare al unui ar"ore este primul o"iecti&, acesta este legat prin sgei de mijloacele determinate de la primul ni&el E sau ramurile. /rincipul de "a5 este c o dat ce mijloacele primului ni&el sunt determinate, acestea de&ine o"iecti&e. >n etapa urmtoare se identi ic mijloacele asociate acestor o"iecti&e, de&in mijloacele celui de@al doilea ni&el, care sunt apoi considerate ca o"iecti&e de atins. G ig. 18.18H. 1''

Figura 10.10.: @rincipiul &iagramei ar*ore

6ursaI M. /erigord, Etapele Calit"ii, Ed. Te=nica, Cucure(ti, 1##,, p. 1!,

12.1)./. Dia3ra'a 'atri eal

Aceast diagram pune +n e&iden interseciile +ntre mai multe serii de actori (i permite identi icarea (i marcarea actorilor principali ai su"iectului studiat, sta"ilind importana iecrei linii (i a iecrei coloane. Aplicaiile se re er la clasi icarea speci icaiilor (i a unciilor de control a calitii, la organi5area de instruiri pentru angajai etc.

12.1).4. Dia3ra'a s3eat

$u ajutorul ei se o"ine o &i5iune glo"al precis (i posi"il de +neles a unui proiect, arat e&oluia proiectului +n timp (i permite cunoa(terea impactului unor msuri asupra +ntregului proiect sau a unei pri din acesta G ig. 18.11.H.
t! t t1 t1
1
] I !

a1

t2 t
2

a2 a!

a' a)
I '

a,
I )

a4
4
I

'

t' t

t) t

t, t

t4 t

Figura 10.11.: 1iagrama sgeat

6e utili5ea5 pentru implementarea unor programe de tipulI de5&oltarea unor produse noiP programarea unui studiu de piaP program 5ilnic de cre(tere a li&rrilorP programe de instruire etc.

1')

12.1).?. Dia3ra'a alternativelor

>(i propune re5ol&area unor pro"leme care pot s apar +n cursul proiectului prin acionarea rapid a sc=im"rii. Aceast diagram nu are structur, nici reguli de ela"orare iDe (i de initi&e. Ea percepe su"iectul tratat ca pe un sistem glo"al (i ia +n considerare interaciunile di eritelor etape +n mod cronologic (i condiional. 6e aplic doar pentru situaii compleDe, pentru care se +ntAmpin di iculti +n gsirea soluiilor.

12.1).@. Anali+a n o'poneni prin ipali

Este o metod de anali5 actorial a datelor (i permite o repre5entare +n dou dimensiuni a unui ansam"lu de date, +n dimensiuni superioare ci rei doi. 6e poate utili5a pentruI segmentarea pieeiP instrument de inter a G+ntre apro&i5ionare (i producie, marBeting ; cercetare de5&oltareHP pentru anc=ete +n &ederea ela"orrii strategiei calitii etc.

18.1!. A0E1E*EA TEJN-$-0.* %- -N6T*2MENTE0.* /ENT*2 >MC2N3T34-*EA $A0-T34-A(a cum am pre5entat +n acest capitol, procesul de +m"untire a calitii necesit olosirea unor metode, te=nici (i instrumente speci ice oarte &ariate. 6peciali(tii sunt de prere c alegerea te=nicilor (i instrumentelor de +m"untire a calitii nu tre"uie s se "a5e5e pe o ierar=i5are a importanei acestora. Este gre(it s se apele5e la o singur te=nic sau instrument. . "un alegere tre"uie s se "a5e5e pe o strategie (i un plan de +m"untire a calitii. EDist manageri care a"ordea5 olosirea te=nicilor (i instrumentelor drept o modalitate de re5ol&are rapid a pro"lemelor, punAnd egalitate +ntre utili5area acestora (i procesul de +m"untire continu a calitii. Desigur, o ast el de a"ordare do&ede(te o sla" +nelegere a utili5rii acestor te=nici (i instrumente, care repre5int doar mijloace de a re5ol&a pro"lemele. >m"untirea continu a calitii nu poate i decAt re5ultatul utili5rii integrate a mai multor te=nici (i instrumente +n cadrul unui demers sistematic.

1',