O nou viziune de cretere

Modul n care companiile performante nainteaz n vremuri dificile

naintnd n vremuri dificile

Cuprins
I. Cuvnt nainte .......................................................... II. Sumar executiv ........................................................ III. Constatri cheie ....................................................... 1. Cine sunt cele 172 de companii intervievate? 2. Care a fost strategia lor de success? 3. Cum prevd acestea viitorul? 4. Care sunt strategiile pe care le vor lua n considerare pentru a face fa viitoarelor provocri? 3 4 5 5 9 26 29 Volatilitatea ridicat a pieei a avut un impact considerabil asupra modului n care companiile abordeaz creterea att raportat la procesele lor interne ct i la felul n care acioneaz pe pia. Modul n care acestea au gestionat cei patru ageni ai creterii a determinat devansarea concurenei. Dincolo de limitrile realitii curente ale mediului de afaceri, companiile performante au contientizat impactul crizei economice n cadrul pieelor n care activeaz i au acionat pentru a-i reorienta atenia pe clieni i pe relaiile de afaceri. Acestea au cutat s rspund n avans la modificrile particularitilor cererii. n aceste vremuri dificile, e benefic pentru orice companie s analizeze performana proprie prin prisma ariilor cheie n care companiile de succes adopt strategii de difereniere pentru a-i asigura creterea.

IV. Concluzii finale ........................................................ 35

O nou viziune de cretere | 3

Cuvnt nainte
Ernst & Young Romnia este onorat s publice i s prezinte un subiect de mare interes i un raport exclusiv privind companiile performante din Romnia. Suntem o companie de consultan global integrat, care se bucur de expertiza unei echipe de profesioniti prezent n majoritatea pieelor importante ale lumii. n ultimele dou decenii am putut observa modul n care globlizarea a influenat mediul internaional de afaceri, determinnd unele modele i strategii de afaceri s devin neperformante, n timp ce altele, noi i inovative, s prospere n cele mai neateptate coluri ale lumii. Prezena noastr n Romnia ne-a oferit ocazia unic de a lucra cu o economie dinamic aflat n procesul de tranziie nspre o economie de pia. Fiind o corporaie global, contientizm importana informaiei locale privind factorii de succes care aduc prosperitate companiilor n Romnia. Astfel, recunoscnd faptul c n mediul economic actual indicatorii de msurare a performanei sunt redefinii, remodelai, recalibrai, n acest studiu ne-am uitat la companiile din Romnia care au depus eforturi considerabile pentru a ajunge la profitabilitate. Ne-am propus s aducem n lumin factorii care au determinat succesul acestor companii performante, care s-au ajustat la evoluia pieei n moduri cu totul noi i neateptate, demonstrnd nu doar un puternic grad de adaptabilitate la schimbare, dar i o bun nelegere a acestei noi paradigme care s-a fcut simit n pieele din lumea ntreag, n ceea ce se numete Noua Economie. Suntem convini c acest raport va fi benefic pentru comunitatea de afaceri romneasc existent, dar i pentru cei care intenioneaz s penetreze aceast pia. V invitm s nvm de la companii, care n ciuda recesiunii globale i a motenirii unei economii centralizate, nainteaz n vremuri dificile.

Bogdan Ion Country Managing Partner Ernst & Young Romania

2 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 3

Sumar executiv
Pe msur ce anul 2011 se apropie de sfrit, comunitatea global de afaceri trebuie s fac fa noilor realiti economice n care opereaz. Din 2008, mediul de afaceri cu care ne-am obinuit majoritatea dintre noi - caracterizat n principal de inovaii tehnologice i de o apreciere continu a activelor - a trecut prin schimbri majore. Noua realitate introdus de criza economic este determinat de incertitudine, reduceri bugetare, scderi de pre i austeritate. Att instituiile private ct i cele publice se lupt s menin nivelul serviciilor i al beneficiilor oferite n timp ce sunt nevoite s i reduc bugetele i s gseasc modaliti noi i creative de a face mai mult cu mai puine resurse. Economiile n curs de dezvoltare, cum sunt rile BRICS (Brazilia, Rusia, India, China, Africa de Sud), par s fi fost mai bine pregtite pentru criza economic global dect omologii lor din Vest. Investiiile strine directe, care n mod tradiional erau direcionate dinspre Vest spre Est, experimenteaz acum tot mai mult o inversare a sensului. Mrci europene consacrate sunt achiziionate la un pre redus de companiile chineze i indiene ce se dovedesc a fi concureni redutabili i proactivi, avnd avantajul de a se fi fcut cunoscui n noua mantr a inovaiei frugale. Nici pieele care au nregistrat o cretere accentuat nu sunt imune la efectele unei economii globale slbite: creterea lor este ncetinit pe msur ce rile dezvoltate se confrunt cu o posibil nou perioad de recesiune, care se ntrevede n pofida tuturor msurilor care au fost luate. Raportul se focalizeaz pe mediul de afaceri romnesc. Dintre respondeni, 95% sunt companii private iar 5% sunt companii de stat. Sectorul privat e reprezentat de companii performante cu capital strin ct i cu capital integral romnesc. Acestea reprezint un sector privat tnr i energic, care crete i se dezvolt ntr-o economie dinamic. n timp ce nva leciile importante ale economiei de pia, acestea se confrunt i cu provocrile imprevizibile i uneori greu de gestionat ale globalizrii. Companiile performante din Romnia trebuie s adopte o strategie proactiv. E nevoie ca acestea s dezvolte avantaje competitive sustenabile i s nvee s devin competitive ntr-o lume policentric. Potrivit unui raport recent Ernst & Young, sunt patru factori care ies n eviden n ceea ce privesc afacerile: Variaia pieei, care a dus la o lume cu dou viteze Volatilitatea pieei, care e o constant Presiunea costurilor, care cunoate constrngeri din ambele pri Deintorii de miz sunt prudeni n ceea ce privesc angajamentele Aceste patru caracteristici difereniaz noua economie fa de cea veche; totui, odat cu trecerea timpului acestea devin elemente predictibile pe care companiile trebuie s le ia n considerare i s le integreze n planificare.

Constatri cheie
Cine sunt cele 172 de companii intervievate?
Raportul, O nou viziune de cretere, ofer o nelegere n profunzime a caracteristicilor companiilor de succes din Romnia n baza rspunsurilor oferite de cei aflai la conducerea acestora. Cercetarea care st la baza raportului a fost realizat la sfritul lunii Octombrie 2011 i consolideaz rspunsurile oferite de oameni n poziii cheie din cadrul a 172 de companii performante din Romnia. Aceast cercetare a fost realizat n colaborare cu Soluii Avansate i Facultatea de Management Griffiths din cadrul Universitii Emanuel din Oradea. Raportul are n vedere principalele caracteristici ale companiilor de succes, variind de la pieele n care opereaz pn la modalitatea n care fructific inovaia i felul n care acestea percep mediul de afaceri. Totodat, s-au luat n considerare strategiile de investiie, impactul pe care l are modificarea cerinelor clienilor, precum i cei mai importani factori ce au contribuit la succesul companiilor de a face fa crizei globale. Majoritatea companiilor respondente au fost nominalizate n primele 10 n cadrul diferitelor topuri. Acestea sunt companiile de elit fie din industria din care fac parte, din zona geografic n care acioneaz sau sunt percepute ca fiind companii de top ntre cele de dimensiuni apropiate. Eantionul de companii chestionate are o structur aproape egal mprit ntre companii cu capital strin (53%) i cele cu capital integral romnesc (47%).

Q. 1

Compania dvs. are capital integral romnesc?

Q. 2

Indicai care dintre urmtoarele variante descriu cel mai bine compania dvs? (un singur rspuns)

4 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 5

ntre companiile intervievate, 75% sunt companii private, iar 72% au avut n ultimul an ncasri de peste 10 milioane de Euro.

Q. 3

Care este nivelul veniturilor nregistrate n ultimul an fiscal?

Dintre companiile respondente, 39% activeaz n Industrie/ Producie sau Retail i Comer en-gross; 70% au un model de afacere Business To Business (au relaii comerciale doar cu alte companii) n timp ce doar 26% interacioneaz direct cu clienii (urmeaz un model de afacere Business To Consumers) iar 4% opereaz cu uniti Guvernamentale (Business To Government).

Q. 4

Care este principala industrie n care operai?

6 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 7

Q. 5

Care dintre urmtoarele afirmaii descrie cel mai bine tipul afacerii dvs. ? (un singur rspuns)

Care a fost strategia lor de succes?

Despre msurarea succesului
Recesiunea economic a dus la o schimbare a modului n care companiile percep i i msoar performana. Acestea nu se mai concentreaz doar asupra indicatorilor financiari, ci au nceput s aib n vedere i monitorizarea indicatorilor de performan non-financiari. Cu toate c sunt mai greu de msurat, indicatorii de performan non-financiari, cum ar fi satisfacia clienilor i notorietatea brandului, s-au dovedit a avea o mare importan pentru sntatea companiei pe termen lung. cot de pia) ct i pe cei calitativi (satisfacia clientului i notorietatea mrcii). Performana financiar pare a fi principalul criteriu de definire a succesului, att n rndul companiilor cu capital romnesc ct i a celor strine, ns acestea din urm pun un accent mai mare i pe alte elemente cum ar fi cota de pia i notorietatea brandului. Acest lucru ar putea fi un indicator al preocuprii lor viznd succesul pe termen lung. La cealalt extrem, companiile chestionate nu consider listarea la burs i numrul de angajai ca fiind criterii valide de definire a sucesului unei companii; doar 4% dintre companiile cu capital strain, respectiv 3% dintre cele cu capital romnesc consider listarea la burs ca fiind un indicator al succesului.

Peste 55% dintre rspunsuri au venit din partea poziiilor executive sau a membrilor Board-ului de Conducere a companiilor, 19% din partea altor poziii de conducere iar 20% din partea echipei de management i a directorilor de departament.

Companiile performante din Romnia folosesc o abordare multi-direcional cnd i msoar propria performan i se axeaz att pe indicatorii cantitativi (rezultate financiare,

Q. 6

Care dintre urmtoarele variante descriu cel mai bine poziia dumneavoastr? (un rspuns)

Q. 7

V rugm s indicai principalele trei elemente pe care le utilizai pentru a defini succesul.

8 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 9

Q. 7

V rugm s indicai principalele trei elemente pe care le utilizai pentru a defini succesul.

Piee de operare
Dei recesiunea economic a redefinit normalul peisajului de afaceri iar noile condiii comerciale sunt pline de provocri, exist mai multe oportuniti (sau surse) de cretere i profit dect s-ar putea presupune. Exist zone geografice care au un potenial economic ridicat. rile BRICS mpreun cu naiuni precum Turcia, Ucraina, Egipt i Argentina sunt exemple de piee ce au un potenial strategic important pentru afacerile n cretere. Extinderea pe alte piee implic adaptarea la noi medii economice variate i identificarea diferitelor nevoi ale clienilor. Pieele de operare alese de companii arat principala diferen ntre companiile cu capital romnesc i cele strine. n timp ce pentru companiile cu capital romnesc activarea n afara rii pare a fi nc o decizie dificil, pentru companiile strine aceasta este strategia pe care se bazeaz.

Q. 8

Care sunt pieele n care compania dvs. activeaz?

10 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 11

Majoritatea covritoare a companiilor cu capital romnesc (97%) consider Romnia ca fiind principala pia n ordinea preferinelor, urmat de Uniunea European cu 44%. n ceea ce privesc companiile cu capital strin, tot Romnia se afl n topul preferinelor (84%), iar Uniunea European i urmeaz ndeaproape (68%).

Dei ncepe s piard teren, Uniunea European rmne cea mai atractiv regiune de investiii din lume dup China (conform European Attractiveness Report realizat de Ernst & Young n 2011), bucurndu-se de o for de munc de nalt calificare i diversitate, o societate care pune accent pe responsabilitatea social, un mediu de afaceri previzibil i o for recunoscut n cercetare i inovare. Cu toate acestea, factori precum lenta cretere economic, datoria public, fiscalitatea ridicat i problemele politice ridic temeri pentru investitori.

Q. 8

Care sunt pieele n care compania dvs. activeaz?

Q. 9

Cum se prezint venitul anual nregistrat de compania dvs. defalcat pe pieele n care activai (%) ?

* Procentajele reprezint structura agregat a veniturilor pentru companiile care activeaz n pieele menionate.

12 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 13

Concurena ntr-o lume aplatizat

Actualele condiii concureniale globale sunt generate de realitile unei lumi policentrice, fr granie i interconectat, unde abilitile, inovaia, talentul, oportunitile i concurena vin din cele mai neateptate i non-tradiionale resurse. Aceast aplatizare a lumii a redefinit semnificaia concurenei. Companiile au la dispoziie arii mai largi i profitabile de a fructifica oportunitile prin creterea pe noi piee, dar cu toate acestea nelegerea i adaptarea la nivel local rmn eseniale. aizeci la sut din companiile care au luat parte la studiu au declarat c opereaz ntr-o pia cu concuren acerb, n care niciunul dintre competitori nu deine o poziie dominant. Totui, 38% din companii au indicat c opereaz pe o pia de oligopol, unde se ateapt s concureze mpotriva unor juctori mai mari i cu tradiie.

Companiile respondente par s adopte politici de pia diferite n funcie de piaa n care opereaz. Concluzia lor este c politica de avantaj concurenial de cost reprezint strategia cea mai bun pentru Romnia i China, notorietatea brandului e alegerea cea mai potrivit pentru Uniunea European pe cnd n cazul rilor precum Brazilia i Turcia parteneriatele par a fi cheia succesului. Canalele de distribuie nu sunt percepute ca fiind un factor cheie al succesului n majoritatea rilor, excepie fcnd rile Arabe.

Companiile performante au indicat faptul c pe piaa din Romnia concureaz n principal cu competitori care practic o strategie de supremaie prin cost cu 43%, urmai de concureni care prezint avantajul unui brand puternic cu 23%. Pe piaa Uniunii Europene notorietatea brandului este cel mai semnificativ factor concurenial cu 28%, urmat de supremaia prin cost cu 23% i Cercetare & Dezvoltare cu 20%. Companiile care activeaz pe alte piee exceptnd Statele Unite ale Americii i Uniunea European au de nfruntat o concuren bazat n principal pe strategia supremaiei prin cost.

Q. 11

V rugm s indicai principalele puncte tari ale concurenei dvs. n pieele n care operai. (un rspuns pentru fiecare pia n care operai)

Q. 10

Cum ai descrie principala pia pe care operai? (un singur rspuns)

14 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 15

Cnd vine vorba de tipul de relaii de afaceri pe care acetia le consider ca fiind importante, relaiile pe termen lung primeaz n rndul preferinelor respondenilor ca fiind cea mai bun strategie (pentru 86%) i abia apoi relaia bazat pe o singur tranzacie. Peste 85% dintre companiile performante din Romnia au afirmat c strategia lor de vnzri implic o concentrare pe relaii de lung durat cu clienii, recunoscnd importana construirii unor parteneriate puternice care s

genereze vnzri repetate. Aceast relaie cu sens dublu pare a fi vital, cu precdere n cazul companiilor care opereaz pe baza unui model afacere-afacere (Business-to-Business). n condiiile unei piee globale, dinamice i hiper-concureniale, n care cerinele clienilor sunt imprevizibile, aceste realiti transform modelul tradiional furnizor-client, cednd locul unui parteneriat strategic unic i uneori informal.

Factori de difereniere ai companiilor performante

Companiile performante din Romnia percep n proporie de 24% focalizarea pe client ca fiind principalul factor care i difereniaz de ceilali, n timp ce calitatea serviciilor sau a produselor a fost menionat de 23% dintre respondeni. Abilitile profesionale excelente ale angajailor au fost menionate doar de 7% dintre respondeni ca fiind un factor de difereniere, n timp ce cultura antreprenorial i CercetareaDezvoltarea au nregistrat cele mai mici valori. Natura fragmentat a acestor rspunsuri i valorile sczute nregistrate chiar de cele mai frecvente rspunsuri poate indica spre faptul c nu exist un singur factor principal de difereniere n baza cruia companiile performante din Romnia se pot dezvolta i crete pe termen lung.

Q. 12

Unde ai poziiona strategia de vnzri a companiei dvs. ntre urmtoarele 2 dimensiuni? (1 = tranzacional: vnzare unic, 2, 3, 4 = relaie pe termen scurt cu clientul, 5 = relaional: relaie pe termen lung cu clientul)

Q. 13

Cum se difereniaz modelul de afaceri al companiei dvs. fa de cel al concurenei? (rspuns deschis)

Per ansamblu, aceste companii consider c orientarea spre clieni i calitatea produselor/serviciilor oferite sunt principalele puncte tari care susin opiunea lor de a investi n relaii pe termen lung cu clienii lor.

16 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 17

Clienii sunt fora motrice din spatele oricrei afaceri de succes. Aceast axiom devine cu att mai important ntr-o economie de pia caracterizat de noul mediu concurenial global. Astfel, ateptrile i cerinele clienilor trebuie s devin punctul de focalizare al companiilor din ntreaga lume. n plus, abilitatea de adaptare i chiar de anticipare a transformrilor continue care apar n cerinele clienilor devin tot mai mult principala premis a supravieuirii.

Companiile performante care activeaz n Romnia recunosc importana focalizrii pe client mai mult dect pe produsele i serviciile pe care le ofer. Satisfacia clienilor a ocupat poziia secund dup indicatorii financiari n ierarhia factorilor care definesc succesul companiilor. Acest rezultat indic faptul c ntreprinderile devin tot mai focalizate pe client dect pe produse sau procese.

Q. 15

Care dintre urmtorii factori descriu cel mai bine impactul forei de munc asupra succesului companiei? (un rspuns)

Fora de munc
La nivel mondial exist o discrepan n continu cretere ntre oportunitile de angajare oferite i resursele umane disponibile. Dei accesul la educaie a crescut considerabil, companiile descoper c sistemele educaionale tradiionale nu produc fondul de resurse umane impus de noile realiti globale. Economia global pare s i schimbe traiectoria de la o economie bazat pe producie, susinut de o for de munc ieftin, nspre o economie a serviciilor prestate de angajai care adaug valoare. Peste 70% dintre participanii la studiu au afirmat c strategia companiei este fie dependent, fie foarte dependent de abilitile i aptitudinile forei de munc de care dispun. Acest rezultat este n concordan cu rezultatele din celelalte seciuni n care inovarea i reorganizarea au fost identificate ca i factori de succes, mai ales n perioade de criz. Aceast dependen este perceput ca fiind i mai puternic de ctre companiile cu capital autohton comparativ cu cele cu capital strin.

Q. 14

Cum apreciai nivelul de dependen al companiei de competenele specifice ale forei de munc? (un rspuns)

18 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 19

Infrastructura
Pe msur ce concurena se manifest tot mai pregnant ntre ri i regiuni, infrastructura apare drept factor critic pe agenda strategic a celor mai multe naiuni din ntreaga lume. Nu doar economiile dezvoltate, dar i pieele emergente sunt extrem de dedicate agendei de dezvoltare a infrastructurii, considernd-o pe bun dreptate un factor vital pentru atragerea de investiii i creterea productivitii. Raportul Ernst & Young European Attractiveness 2011 indic faptul c 63% dintre decidenii internaionali consider infrastructura i transporturile ca fiind factorul principal atunci cnd analizeaz locaia unei investiii. aizeci i apte la sut dintre companiile performante din Romnia au indicat faptul c infrastructura are un impact ridicat asupra operaiunilor lor n special n Romnia, probabil din pricina naturii n dezvoltare a acesteia, n timp ce 40% percep infrastructura n Uniunea European ca avnd un impact mai sczut.

Turcia i India sunt percepute ca piee greu de penetrat din perspectiva infrastructurii, 44% i 45% dintre companiile chestionate identificnd acest element ca fiind o barier n calea creterii. Patruzeci i apte la sut consider calitatea infrastructurii ca fiind o barier n calea creterii n Romnia i doar 20% consider acest lucru ca fiind valabil pentru Uniunea European.

Q. 17

n ce msur reprezint infrastructura (ex: reelele de drumuri, ci ferate, aeroporturile, reeaua de internet etc.) o barier pentru cretere n cadrul pieei n care activai? (un rspuns pentru fiecare ar n care activai)

Q. 16

Cum apreciai impactul infrastructurii (ex: reelele de drumuri, ci ferate, aeroporturile, reeaua de internet etc.) asupra activitii dumneavoastr n pieele n care compania activeaz? (un rspuns pentru fiecare ar n care activai)

20 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 21

Indicatori financiari
Actuala criz economic global a fost generat de un management defectuos de proporii n sectorul bancar i de investiii, care a necesitat intervenii financiare guvernamentale masive i care a dus la criza datoriilor publice. Cum era de ateptat, sectorul bancar tradiional a devenit mult mai conservator, fiind extrem de precaut n privina oricrei investiii. n Romnia, ca i n alte economii aflate n dezvoltare, finanarea noilor afaceri sau creterea celor existente se realizeaz foarte rar prin listarea la bursa de valori. Lipsa acestei tradiii, culturi i expertize influeneaz finanarea noilor iniiative i a oportunitilor de cretere. Dei n ultimii ani societatea romneasc a avut acces la surse de finanare europene semnificative, disponibile pentru o varietate de iniiative, totui doar o mic parte din aceste fonduri au fost accesate.

Principala strategie de finanare a investiiilor preferat de ctre companiile performante din Romnia este reprezentat de mprumuturile bancare (62%), urmat de o strategie de auto-finanare (17%). n special datorit particularitilor lor, 21% dintre companiile cu capital strin iau n considerare ca surse de finanare investitori strini, n timp ce n cazul companiilor cu capital romnesc aceast opiune este prea puin explorat.

Atunci cnd analizeaz sursele de finanare pentru viitor, companiile intenioneaz s i diversifice opiunile, concentrndu-se mai mult pe atragerea de investitori (21%), iar 9% planific s fie listate la burs. Companiile cu capital autohton intenioneaz s apeleze la surse de finanare non-bancare mai mult dect cele cu capital strin. Pn la acest moment, doar 3% din companiile romneti au indicat apelarea la investitori, dar 20% intenioneaz s fac acest lucru n viitor.

Q. 20

Q. 18

Compania dumneavoastr a accesat Fonduri Europene n ultimii 2 ani? (un rspuns)

Ce strategie ai folosit cu precdere pn acum pentru finanarea investiiilor n compania dumneavoastr n ultimii 5 ani? (un rspuns)

Q. 19

Planificai s accesai Fonduri Europene n viitor? (un rspuns)

22 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 23

Q. 21

Strategii pe timp de criz

Care din opiunile urmtoare descriu cel mai bine strategie preferat pentru finanarea investiiilor pentru urmtorii 2 ani? (un rspuns)

Recesiunea economic mondial a lsat urme permanente asupra naiunilor, sectoarelor i afacerilor din ntreaga lume. Bineneles, aceste urme prezint grade diferite de severitate cu un impact semnificativ asupra procesului de recuperare. Unele piee se refac mai repede dect ne-am fi ateptat, n timp ce altele nc sunt n cutarea direciei. Perspectiva unui procent semnificativ din comunitatea global de afaceri a fost transformat radical i permanent. Incertitudinea a devenit noua realitate, iar agilitatea i flexibilitatea sunt privite drept cele mai de dorit caracteristici.

n vreme de criz, companiile performante din Romnia s-au ncadrat n trendul general de a asigura supravieuirea pe termen scurt prin reducerea de costuri, creterea productivitii (de ex. reducerea costului pe unitatea de produs) sau restructurarea companiei (de ex. reducerea costurilor administrative).

Q. 22

Care dintre urmtoarele msuri descriu cel mai bine reacia companiei dumneavoastr la criza financiar global? (un rspuns)

24 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 25

Cum privesc viitorul?

Optimism prudent cu privire la viitorul industriei
Privind n viitor, companiile performante par s fie ncreztoare viznd oportunitile de cretere ale industriilor n care activeaz pe piaa Uniunii Europene (73%), a Chinei (71%) precum i n Romnia (63%), dei China nu este perceput ca o potenial pia. Companiile de succes se ateapt la o mbuntire semnificativ a propriei performane n urmtorii doi ani. Ele se ateapt ca notorietatea brandului s nregistreze

Q. 24

cea mai mare cretere, 92% dintre respondeni fiind foarte ori destul de ncreztori n aceasta. Urmtorul factor indicat este creterea n portofoliul de produse i servicii, 89% dintre companii exprimndu-i ncrederea n aceast direcie. Totui, la ntrebarea Ct de ncreztor suntei n ceea ce privete creterea companie dvs. n urmtorii doi ani? 76% dintre respondeni au menionat c se ateapt s aib o oarecare cretere pe noi piee.

n care dintre rile urmtoare previzionai oportuniti semnificative de cretere pentru compania dvs.?

Q. 23

Ct de ncreztor suntei n creterea pieei din zonele geografice n care activai, n urmtorii 2 ani?

Q. 25

Ct de ncreztor suntei n ceea ce privete creterea companie dvs. n urmtorii 2 ani? (un rspuns pentru fiecare element)

26 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 27

Noul ecosistem auster

La finalul anului 2011 criza economic mondial este nc n plin desfurare, n timp ce 2012 se prevede a fi un an cu la fel de multe provocri din punct de vedere juridic i fiscal. Uniunea European experimenteaz propria criz euro, cu aa numitele naiuni PIGS (Portugalia, Italia, Grecia i Spania) necesitnd intervenii financiare de salvare semnificative. Managementul financiar deficitar pune presiune pe nsi valuta care ar fi trebuit s uneasc Europa i s creeze un mediu de afaceri integrat. Uniunea European, alturi de ntreaga lume dezvoltat, trece printr-o acut criz demografic. Aceasta, dublat de emigraia masiv, pune presiune considerabil pe bugetele naiunilor. Aceste realiti, mpreun cu presiunile internaionale care se ntrezresc, se vor traduce cel mai probabil n poveri fiscale i reglementri, n acelai timp nregistrndu-se o scdere a serviciilor tradiionale furnizate de guvern. Companiile performante din Romnia se arat ngrijorate n primul rnd de sistemul fiscal (70%), urmat de noile reglementri care se ntrezresc (65%) i de schimbrile din sistemul legislativ (59%). Aceste valori procentuale ridicate sunt indicatorii prin care companiile ce opereaz pe teritoriul Romniei recunosc impactul mediului de afaceri asupra potenialului lor de cretere.

Care sunt strategiile luate n considerare pentru a rspunde viitoarelor provocri?

Clienii: imprevizibilitate predictibil
Ateptrile companiilor performante din Romnia cu privire la evoluia cerinelor manifestate de clieni n anii urmtori implic ideea de transformare, dar totui acestea nu prevd o schimbare dramatic. Aceast percepie se datoreaz fie lipsei unor cercetri de pia relevante care s informeze companiile despre evoluia cerinelor clienilor, fie datorit unui interes inadecvat pentru previzionarea i monitorizarea acestor modificri. Companiile performante din Romnia se ateapt ca aceste schimbri n cerinele clienilor s aib un impact moderat asupra modelului lor de afaceri.

Q. 27

n ce msur v ateptai s apar modificri n cerinele clienilor dvs. n urmtorii ani? (un singur rspuns)

Q. 26

n ce msur influeneaz cadrul juridic, politicile fiscale i gradul de reglementare al mediului de afaceri creterea companiei dumneavoastr? (un rspuns pe linie)

28 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 29

Totui, responsabilitatea social corporatist (CSR) este considerat a fi cel mai puin afectat de schimbrile ce apar n cerinele clienilor, 28% dintre respondeni menionnd c acest factor nu va fi deloc afectat. Aceast reacie pare a merge contra trendului mondial n care consumatorii pretind i rspltesc companiilor care opereaz ntr-un mod responsabil din punct de vedere social. Companiile performante din Romnia consider n proporie de 42% c strategia de inovare este de o importan ridicat, urmat de operaiunile afacerii cu 35% i marketingul cu 33%.

Pentru a rspunde transformrilor preferinelor clienilor, companiile performante din Romnia au indicat c inovaia va juca un rol important (42%). n al doilea rnd, companiile contientizeaz faptul c vor trebui s se adapteze din punct de vedere operaional (35%) i al structurii organizaionale (27%).

Globalizarea impune inovare

Imperativul inovrii este critic pentru succesul pe termen lung i dezvoltarea companiilor din ntreaga lume. Forele tehnologice, sociale i financiare globale transform strategiile concureniale tradiionale pe baza crora companiile rivalizau pentru o cot ct mai mare din piaa mondial. Pentru a rmne competitive n aceast nou pia global, companiile trebuie s creeze i s ncurajeze o cultur intern antreprenorial care s genereze o mbuntire continu a cunoaterii pieei, a valorii oferite clientului i a operaiunilor interne. O atenie deosebit trebuie acordat nevoilor i dorinelor clienilor, ceea ce presupune eforturi semnificative de educare a pieei n naiunile emergente. Dat fiind presiunea de reducere a costurilor pe care companiile o experimenteaz peste tot n lume, este necesar dezvoltarea unei strategii de inovare frugal care s permit penetrarea pieelor subdeservite. n aceast realitate global modelele tradiionale de inovare sunt redefinite. Inovarea nu se mai limiteaz doar la dezvoltarea de noi produse i servicii pentru vrful piramidei de clieni care dispun de venituri suplimentare. n schimb, inovaia frugal poate fi utilizat pentru a inti partea de mijloc i de jos a piramidei de clieni prin campanii de educare susinute i inovare spre accesibilitatea produselor i serviciilor. Peste 90% dintre companiile performante din Romnia i-au manifestat intenia de a integra o anumit form de inovaie n operaiunile lor. Majoritatea planific s utilizeze inovaii proprii, dezvoltate n interiorul companiei, n timp ce 25% intenioneaz s fac apel la inovaii din afar i doar 12% intenioneaz s colaboreze cu organizaii i instituii de cercetare sau educaie.

Q. 28

Ce impact estimai c va avea modificarea comportamentului clienilor dvs. asupra urmtoarelor domenii din compania dvs.? (un rspuns pe linie)

Analiza difereniat pe categorii de proprietate scoate n eviden faptul c n cazul companiilor cu capital integral romnesc, 15% consider c schimbrile n cerinele clienilor nu vor avea niciun impact asupra strategiilor de inovare, spre deosebire de doar 5% nregistrate n rndul companiilor cu

capital strin. Aceste diferene pot indica o abordare diferit a rspunsului companiilor la schimbrile ce apar n cerinele consumatorilor, n sensul n care companiile cu capital strin tind s se bazeze mai mult pe inovaie dect cele autohtone.

Q. 30

Sub ce form intenionai s utilizai n urmtorii 2 ani inovaia n cadrul companiei dvs.? (un rspuns)

Q. 29

Ce impact estimai c va avea modificarea comportamentului clienilor asupra inovaiei n cadrul companiei dumneavoastr?

30 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 31

Strategii n caz de declin

Cu privire la utilizarea inovaiei n viitor, 32% dintre participanii la studiu au indicat faptul c intenioneaz s utilizeze inovaia pentru a satisface cerinele n schimbare ale clienilor, 27% planific s integreze i s mbunteasc procesele operaionale prin intermediul inovaiei, iar 19% tind ca prin inovaie s fructifice noi oportuniti de afaceri. ntr-o pia stagnant sau n declin, 69% dintre companiile de top au afirmat c ar rmne i ar persevera pe pia cutnd s ctige ncrederea clienilor i s fructifice aceast ncredere atunci cnd situaia va reveni la normal. A doua strategie, indicat de 40% dintre respondeni, are de a face cu rmnerea pe pia i transformarea ei prin iniiative inovative, cu o tendin mai mare a companiilor cu capital strin (43%) de a se ndrepta spre aceast strategie, n comparaie cu companiile cu capital autohton (37%). Mai mult, doar 3% dintre participani au afirmat c ar prsi piaa n cazul n care aceasta intr n declin, iar 8% ar cuta finanare extern pentru a-i consolida poziia pe pia. 17% ar lua n considerare consolidarea poziiei prin fuziuni i achiziii cu 15% pentru companiile romneti i 20% pentru cele strine, ceea ce poate duce la concluzia c ntreprinderile strine au att cultura organizaional ct i leadership-ul impus de o asemenea strategie.

Q. 31

Cum planificai s utilizai inovaia pentru a susine strategia general de cretere? (un rspuns)

Q. 32

n situaia n care piaa dumneavoastr curent se va confrunta cu o stagnare sau declin, care vor fi paii pe care compania dumneavoastr i va urma? (rspuns multiplu)

32 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 33

Factorii principali care au contribuit la traversarea cu succes a crizei au fost un control strict al costurilor (38%), urmat de inovare i resurse umane de excepie, factori care au declanat restructurarea organizaiei i creterea productivitii.

Concluzii finale
Companiile care au demonstrat o abilitate ferm de a conduce i curajul de a nainta n aceast perioad caracterizat de incertitudine i de o stare general de precauie, sunt cele care au depit mentalitatea tradiional de performan construit n jurul paradigmei de cot de pia i notorietate a brandului. n noul context al pieei volatile, aceste companii plaseaz satisfacia clientului i construirea de relaii pe termen lung cu mult n faa altor considerente. Aceasta reprezint de fapt o modificare a orientrii, de la a privi mereu n interiorul companiei pentru a identifica agenii care duc la performan, la a defini succesul n termenii impactului pe care acesta l are n cadrul comunitii exterioare i a ariilor de interes. Mai mult, accepiunile de flux monetar, indicatori financiari i valoarea unei valute au fost redefinite. Liderii de business nva s fac mai multe cu mai puine resurse, fiind ntr-o continu curs n reducerea costurilor, n timp ce ndrznesc la surse de finanare mai puin familiare. Pe msur ce creditele bancare devin tot mai dificil de accesat, iar alte surse de finanare convenionale sunt pe terminate, companiile ncep s ias din zona lor de familiaritate i caut s acceseze finanare din partea investitorilor sau, unde e cazul, s acceseze fonduri europene. n pofida condiiilor economice dificile, Romnia este perceput ca fiind o pia principal pentru companiile care sunt interesate de investiiile lor pe termen lung. Mai mult dect att, companiile se pregtesc pentru o strategie de lung durat viznd operaiunile lor din Romnia i n prezent nu par a fi atrase de pieele din BRICS, care ar prea mai atractive pentru investitori internaionali. n concluzie, companiile care s-au detaat cu succes de presiunile operaionale pe termen scurt i au ncurajat viziunea i deschiderea de a depi normele tradiionale de operare a afacerii, promit s traseze modul n care se vor face afacerile n viitor i contureaz o nou viziune de cretere.

Q. 33

V rugm s menionai cei mai importani 3 factori care au contribuit la succesul companiei dvs. n efortul de a face fa crizei globale? (rspuns deschis)

34 | O nou viziune de cretere

O nou viziune de cretere | 35

Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory

About Ernst & Young Ernst & Young is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. Worldwide, our 152,000 people are united by our shared values and an unwavering commitment to quality. We make a difference by helping our people, our clients and our wider communities achieve their potential. For more information, please visit

www.ey.com
2012 EYGM Limited All Rights Reserved. Ernst & Young refers to one or more of the member firms of Ernst & Young Global Limited (EYG), a UK private company limited by guarantee. EYG is the principal governance entity of the global Ernst & Young organization and does not provide any service to clients.

Our contact details

Timioara office
10 Tudor Vladimirescu Street 300195 Timioara, Timi county Romania Phone: +40 256 499 742 Fax: +40 256 499 743 Flavia Palace Building, 1st Floor

Cluj-Napoca office
Victor Babe Business Center 21 Victor Babe Street, 1st Floor 400012 Cluj-Napoca, Cluj county Romania Phone: +40 264 598 221 Fax: +40 264 598 231

Bucharest office
Premium Plaza Building, 15th Floor 63-69 Dr. I. Felix Street Sector 1, 011033 Bucharest Romania

Phone: Fax: E-mail: Web:

+40 21 402 4000 +40 21 310 7193 office@ro.ey.com www.ey.com