1. Introducere n studiul organizaiilor.

Necesitatea studiului organizaiilor

II.

ORGANIZAIA. CLARIFICRI CONCE

!"ALE

Dup cum reiese i din denumire, teoriile organizaionale au ca i obiect de interes organizaiile i dinamica acestora. Totui, ce sunt aceste organizaii i de ce avem nevoie de ele? Sunt ele unice ca model i existen sau exist mai multe tipologii de organizaii? Cum anume funcioneaz ele? capitol. cestea sunt c!teva dintre "ntrebrile la care "ncercm s rspundem "n acest

Ce sunt organizaiile #i de ce a$e% ne$oie de ele& bordrile referitoare la definirea organizaiilor i analiza raiunii acestora de a exista sunt extrem de variate i complexe #s$ar putea c%iar comenta c adresarea unei asemenea "ntrebri & de ce exist organizaii?$ este c%iar retoric'. (r a inteniona s abordm ex%austiv problema, ne vom rezuma la a dezbate principalele abordri referitoare la raiunea de a fi a organizaiilor. )na dintre cele mai larg acceptate viziuni asupra apariiei organizaiilor formale este cea a li%itelor te'nologice, enunat de C%ester *arnard #+,-.'. /otrivit acesteia, unele aspecte pur i simplu nu pot fi realizate la nivel individual+, motiv pentru care este necesar concursul mai multor indivizi care s "i cumuleze efortul pentru "ndeplinirea acestora0. 1. 2uc%i critic aceast viziune susin!nd c imperativul te%nologic nu implic "n mod necesar dezoltarea de organizaii formale, ci mai degrab cooperarea "ntre cei interesai de depirea acestor limitri, cooperare ce poate foarte bine s aib un caracter mai puin formalizat #2uc%i, +,.3, p. +0,'. 2 alt viziune referitoare la raiunea de a fi a organizaiilor este a(ordarea econo%ic) care 4ustific existena organizaiilor prin prezena unor situaii "n care tranzaciile de pe pia sunt mai eficiente, "n sensul "n care implic mar4e mai reduse de costuri, dac sunt realizate la
1

5nportana organziaiilor "n "ndeplinirea unor sarcini care depesc potenialul individual este evideniat i de /aterson #+,-3, p.6+'. 2 7n aceeai idee, 8e9er i :o;an #+,<<' i =uc>er #+,..' "n ldric% i :uef #033-, p. ?'.

nivel organizaional de!t la nivel individual. 2 astfel de perspecti este susinut de teoreticieni precum 1illiamson #+,<?'. @u "n ultimul r!nd, de o larg acceptare #dar i de contestaii pe msur' se bucur abordarea sco*ului co%un, abordare care vede organizaia ca fiind un efort concentrat al unor indivizi "n vederea atingerii unor obiective comune, acest scop constituind raiunea de a fi a organizaiei. cest scop comun difereniaz organizaia "n mod fundamental de alte instituii sociale, precum familia sau grupul de prieteniA #/arsons, +,-3, p. +<' a cror coeziune este pstrat mai degrab prin legturile de s!nge sau aspecte de natur emoional dec!t de aspecte raionale. /rintre susintorii acestei perspective se numr *lau i Scott #+,-0' care vd organizaia ca fiind o grupare de indivizi care "i concerteaz efortul "n vederea atingerii unui obiectiv comun i explicit, sau de S%ein #+,<3' care ofer o definiie mai ampl organizaiei, din acest punct de vedereB Co organizaie reprezint coordonarea raional a activitii unui numr de oameni "n vederea atingerii unui scop sau obiectiv comun explicit, printr$o diviziune a muncii sau a funciilor i o ierar%ie a autoritii i a responsabilitii #+,<3, p.,'. adar, pe l!ng scop comun, definiia mai aduce "n discuie i problema de diviziune a muncii i a ierar%iei #acestea vor fi dezbtute mai pe larg "n capitolul referitor la modelul birocratic ;eberian'. /rincipalul nea4uns al acestei definiii este ambiguitatea obiectivului comun, "n sensul "n care de prea puine ori se dob!ndete o "nelegere larg acceptat de membrii organizaiei a aceluiai obiectiv 6 #Simon, +,6?, pp. 0?< & 0<. "n 2uc%i, +,.3, Duberle9 et all, 033<, pp. +A$+6'. adar, analiz!nd raiunea de a fi a organizaiilor am a4uns la nivelul definirii acestor entiti. 8ai sus au fost avansate c!teva definiii #S%ein sau *lau i Scott' "ns evident varietatea i complexitatea acestora difer de la un autor la altul dar mai ales de la un curent la altul. Cea mai larg acceptat categorie de definiii este cea care mareaz pe di%ensiunea raional) a organizaiilor #Scott, 033A, pp. 0- $ 0<' i care vede organizaia ca entitate creat i dezvoltat "n vederea atingerii unor obiecive specifice. 7n aceast categorie se "nscriu definiiile
3

Scott #033A, p. 0<' consider c organizaia este "n mod fundamental difereniat de alte strucnturi sociale prin caracterul formalizat i prin exsistena unui grad ridicat de orientare "nspre atingerea unui rezultat. cesta aduce "n discuie cazul altor structuri sociale cum ar fi familia, grupul de prieteni sau diverse grupuri de presiune, "ns fiecare au un nivel rificat de formalism i un nivel sczut al determinismului prin scop #este cazul familiilor', fie au un nivel sczut al formalitii #cum ar fi grupurile de presiune' i un nivel ridicat de dedicare a membrilor fa de un scop. 4 *a mai mult, exist opinii conform crora nu organizaiile au obiective, ci indivizii #exB Silverman, +,<3, p. ,'. stfel de opinii, "mprtite cu precdere de be%vioritri, las abordarea scopului comun, "n fapt, fr vreo substan.

de mai sus prezentate de S%ein sau Scott i *lau, dar i cea enunat de Donaldson care vede organizaia drept Dcreat i susinut #...' "n vederea atingerii anumitor obiectiveE #Donaldson, +,,?, p. +A?'. lte definiii care se "nscriu "n acest curent sunt cea oferit de *arnard #+,A., p. 6' potrivit creia Dorganizaia formal este acel tip de cooperare "ntre oameni, contient, intenionat i cu un scop anumeE sau Ftzioni #+,-6, p.A "n Scott, 033A, p. 0-' care vede organizaia ca Duniti sociale #sau grupuri de oameni' construite "n mod intenionat pentru a atinge scopuri specificeE. adar, abordarea raional a organizaiilor le subordoneaz existena acestora unui scop determinat, presupune structuri formalizate create deliberat i are o abordare mecanic a proceselor de funcionare intern #organizaia este vzut ca funcion!nd asemeni unei mainrii, programat i orientat "nspre a executa anumite funcii' #Tomp>ins, 033?'. Dar care ar fi nea4unsurile unei asemenea abordri a organizaiilor? a cum s$a menionat i cu alte ocazii, se pune problema c!t de fezabil este o astfel de perspectiv, "n condiiile "n care se prea poate ca participanii s nu se identifice cu scopul organizaiei #unul ar fi scopul proprietarilor, de a obine profit, i altul ar fi scopul anga4ailor, de a avea un loc de munc stabil, predictibil etc'. 8ai mult, exist opinii confrom crora scopul exist pentru a 4ustifica "n fapt aciuni de4a realizate, adic de a oferi o form de 4ustificare pentru ce s$a realizat #Sta;, +,.3 "n Scott 033A, p. 0,0' sau c acesta s fie "n continu evoluie #ce se "nt!mpl dup ce o organizaie "i "ndeplinete scopul, sau dac scopul iniial stabilit nu mai corespunde nevoilor pieei??'. C!t de determinant este scopul organizaional "ntr$o astfel de situaie? /ornind de la aceste insuficiene, o nou de abordare a organizaiilor a fost dezvoltat, cea natural sistemic, promovat de teoreticieni precum Flton 8a9o sau :obert 8erton. ceasta pune un accent pronunat pe aspectele informale din cadrul organizaiei i asupra relaiilor de putere care se manifest la nivelul acesteia i mai puin pe scopul formal al organizaiei, ca factor determinant al acesteia #Scott, 033A'. adar, dac abordarea raional vede organizaia ca fiind formalizat i g%idat de un obiectiv "mprtit de membrii si, perspectiva natural sistemic
5

S ne imaginm o companie care avea ca i scop producerea celor mai performante televizoare cu lmpi. Ce se "nt!mpl cu aceasta pe o pia pe care astfel de te%nologii nu mai sunt cerute? /ractic aceasta are dou mari alternativeB fie s dispar de pe pia , fie s se adapteze i s "i sc%imbe scopul. Gi atunci, spun criticii abordrii determinismului scopului, cum se poate afirma c raiunea de a fi a organizaiilor e de a "ndeplini un scop speciffic dac acestea "i modific odat cu evoluia mediului, raiunea de a fi? /otrivit acestora se prea poate ca "n timp raiunea de a fi a organizaiilor s devin "nsi supravieuirea #/feffer, +,,<, p. <', motiv pentru care manifest o flexibilitate ridicat c%iar fa de "nsi cele mai intime elemente constitutive ale sale, cum ar fi scopul .

asupra organizaiilor vede astfel de entiti ca fiind "n fapt g%idate mai degrab de structuri i relaii informale dec!t formale i ca av!nd scopuri multiple i variate, c%iar concureniale, dec!t unul singur i "mprtit de toi membrii organizaiei. 7n aceast viziune organizaiile sunt vzute ca nite organisme vii care au anumite obiective dar pe l!ng care se face simit i imperativul supravieuirii, motiv pentru care se "nt!mpl ca unele obiective prestabilite s fie abandonate "n vederea supravieuirii organizaiei. /robabil principalul punct de originalitate al acestei coli este perspectiva conform creia organizaiile sunt sisteme iar ec%ilibrul elementelor componente ale sistemului este definitoriu "n vederea atingerii obiectivelor i a supravieuirii organizaiei #Tomp>ins, 033?, p. +.6' #mai multe "n acest sens vor fi dezvoltate "n capitolul ?'. Totui, ambele abordri analizate p!n la acest moment se focuseaz mai degrab asupra mecanismelor interne ale organizaiilor i prea puin asupra relaiilor acestora cu mediul #dei perspectiva natural sistemic, privind organizaia ca un organism ce vieuiete "ntr$un mediu relativ incert la care trebuie s se adapteze face un prim pas "nspre analiza raporturilor organizaie$mediu'. @u e surprinztor ca "n acest context s apar un nou curent de abordare al organizaiilor tocmai din aceast perspectiv, a relaiilor acestora cu mediul din care fac parte i cu care interacioneaz. /rintre susintorii acestei abordri se gsesc Hoan 1ood;ard sau Ia;rence i Iorsc%. /ornind de la perspectiva natural sistemic, i aceasta din urm, denumit generic a sistemelor desc%ise #Scott, 033A, Tomp>ins, 033?' vede organizaia asemeni unui organism care urmrete supravieuirea, dar care, "n vederea atingerii acestui deziderat nu adopt o conduit pasiv fa de mediu ci "ncearc s "l influeneze, manifest!nd aadar o atitudine proactiv fa de acesta din urm. 5mportana interaciunii cu mediul i a sc%imburilor cu acesta din urm este punctul central al teoriei i componenta principal de originalitate fa de celelalte doua abordri anterior prezentate. !a(el +, Sintez a perspectivelor asupra organiztiilor (adaptat dup Tompkins, 2005). ers*ecti$a raionalist) ers*ecti$a siste%ic) natural ers*ecti$a desc'ise siste%elor

axeaz pe analiza OrganizaiileB instrumente Se siste%ului create i planificate "n mod deliberat pentru atingerea unor OrganizaiaB organism viu obiective comune care "ncearc s supravieuiasc
4

OrganizaiaB organism viu care "ncearc s supravieuiasc "ntr$un mediu incert i ostil

ccentul pus pe structura "ntr$un mediu incert i ostil -or%al) ca garanie a #organizaia reactiv, strict "ndeplinirii eficiente a adaptativ' obiectivelor Co%*onentele nu sunt similarea organizaiei unei organizaionale mainrii #*ers*ecti$a exclusiv rezultatul planificrii raionale, ci i ada*t)ri %ecanicist)' s*ontane la %ediu

Se focuseaz pe analiza %ediului i pe sc'i%(ul dintre organizaie #i %ediu i mai puin pe analiza intraorganizaional #diferena fa de precedentele 0' Organizaia *roacti$) #se adapteaz mediului i "ncerc s "l influeneze'

OrganizaiaB %i.loc de atingere a obiectivelor #+' i :olul managementuluiB o(iecti$ "n sine gestionarea #supravieuirea' #0' pentru activitilor interne i a supravieui abandoneaz vec%i obiective "n favoarea aciunea asupra altora noi. mediului Se pune accent pe dimensiunea informal din cadrul organizaiilor

/e ce s) studie% organizaiile& Dup ce am clarificat ce sunt organizaiile i de ce exist ele, probabil c este oportun s ne adresm "ntrebarea de ce s le studiem? De ce e important s cunoatem modul lor de funcionare? @umrul, complexitatea i prezena acestora reprezint c!teva dintre posibilele argumente pentru studiul organizaiilor. 7n primul r!nd este important s le "nelegem "ntruc!t toi suntem sub o form sau alta parte din cel puin o organizaie #"n fapt ma4oritatea dintre noi suntem membrii "ntr$o plenitudine de organizaiiB suntem studeni la facultate, suntem anga4ai "ntr$o firm, ong. sau "n administraia public, ma4oritatea dintre noi "mprtim o anumit confesiune, organizat formal "ntr$o *iseric' sau intrm "n contact cu organizaii "n fiecare zi #locul unde muncim, coala la care "nva copii, magazinul de unde ne facem cumprturile, banca unde avem un credit, primria unde ne pltim impozitele etc'. Contactul at!t de frecvent cu aceast form de structur social este un argument, credem, suficient de consistent "nc!t s 4ustifice acordarea unei atenii deosebite i "nsemnate organizaiilor.
5

Totui nu este vorba numai despre frecvena contactelor, ci i despre numrul organizaiilor. Contemporaneitatea este caracterizat de o explozie a numrului de organizaii #nu este nevoie dec!t s ne uitm la numrul i varietatea acestora "n :om!nia postrevoluionar'. 7nelegerea raiunilor apariiei acestora, a mecanismelor de funcionare i supravieuire, a relaiilor dintre ele i mediu este fundamental pentru a putea, pe de$o parte, anticipa evoluii viitoare, iar pe de alt parte pentru a putea "ncura4a sau descura4a anumite forme organizaionale #spre exemplu "n prezent se discut din ce "n ce mai frecvent despre "ncura4area formelor de organizare pe baz de proiect "n vederea "ncura4rii eficeintizrii sau inovaiei sau despre viciile formelor de organizare birocratic tradiional. Cum altfel se poate stabili ce form e de "ncura4at i ce form e de descura4at "n absena "nelegerii mecanismelor interne de funcionare a organizaiilor?'. (oarte important ca argument este puterea din ce "n ce mai mare pe care anumite organizaii o dob!ndesc la nivel societal i c%iar global. Criza economic "nceput "n 033. "i are originile "n disfuncionalitile sistemului financiar i a fost "ncura4at de crearea unor situaii "n care sectorul bancar deinea resurse considerabil mai importante dec!t statul care "l gzduia. @u trebuie dec!t s privim cazul )J unde primele ase bnci dein active cumulate de patru ori /5* naional, doar *ar>le9 singur av!nd active ec%ivalente a +36K /5*$ul naional "n 033,. #SursaB *loombergB %ttpBLL;;;.bloomberg.comLappsLne;s?pidM03-3+3-.NsidMa:Drz2 1:e>c'. 7nelegerea mecanismelor de funcionare intern precum i a influenelor mediului care au permis apariia unei asemenea situaii nu se poate face "n absena unei analize temeinice a acestor organizaii. @u "n ultimul r!nd, dorina omului de eficientizare a activitii #dorina 4ustificat at!t la nivel subiectiv, de dorina de maximizare a beneficiilor, c!t i la nivel obiectiv, datorit limitelor naturale ale resurselor disponibile', sau de realizare a unor deziderate precum eficacitate, ec%itate etc. nu poate fi atins "n absena "nelegerii mecanismelor i a factorilor care condiioneaz asemenea performane. 7ntregul efort intreprins de Ta9lor este subsumat dorinei de eficientizare #a se vedea studiile timp micare' i este puin probabil sau c%iar de ne"neles o cretere a performanelor organizaionale "n absena unei analize detaliate a mecanismelor organizaionale, indiferent c vorbim de aspecte de management operaional #cotidian i rutinier' sau management tactic sau strategic #cu un nivel ridicat de incertitudine i caracter nonrutinier'.
6

!i*uri de organizaii Fvident, niciun demers teoretic nu este complet "n abesna dezvoltrii anumitor tipologii sau categrii mai largi de organizare a teoriilor existente "n raport cu o anumit probmel. 7n continuare vom "ncerca realizarea unui astfel de demers prin prezentarea principalelor categorizri referitoare la organizaii.

Qui Bono? 0Cine (ene-iciaz)&1 & Scott #033A' /ornind de la ideea de a clasifica organizaiile "n funcie de beneficiarul lor primordial, Scott identific patru mari categorii de organizaii. /rima dintre aceastea are ca beneficiari membrii organziaiei #sau rank and ile participants', astfel de organizaii sunt definite ca fiind mutual bene ice. Din aceast categorie fac parte organizaii precum partidele politice, sindicatele sau diverse asociaii de ni, i practic urmresc interesul tuturor membrilor organizaiei. doua categorie are ca i principali beneficiari proprietarii sau patronii, organizaiile incluse "n aceasta fiind definite ca interesate de a aceri #Cbusiness concernesE'. 7n aceast categorie pot fi incluse ma4oritatea firmelor private care urmresc obinerea profitului "n beneficiul proprietarilor sau acionarilor. Cea de$a treia categorie are ca principali beneficiari, sau puncte de interes, clienii sau publicul cu care intr "n contact, i poart denumirea de servicii. Scott d ca exemplu de organizaii care fac parte din aceast categorie clinicile medicale. @u "n utlimul r!nd, cea de$a patra categorie de organziaii, care are ca beneficiar primordial publicul "n general poart denumirea de organizaii publice #common;ealt% organizations' iar din aceasta fac parte ma4oritatea instituiilor publice.

Corelativ cu tipologizarea de mai sus, organizaiile mai pot fi categorizate "n organizaii publice, private i nonprofit, aadar "n funcie de sectorul de apartenen. Din perspectiva sectorului de apartenen, organizaiile pot lua dou mari formeB guvernamentale i nonguvernamentale. cestea din urm pot fi la r!ndul lor orientate spre v!nd "n vedere aceste obinerea profitului sau din contr nu urmreasc un asemenea obiectiv.

considerente, organizaiile pot fiB guvernamentale sau publice #primriile, instanele de 4udecat, Ouvernul', nonguvernamentale i orientate spre profit #societile comerciale, societile pe aciuni, societile cu rspundere limitat etc' i nonguvernamentale i nonprofit #asociaii, fundaii, federaii'. Totui, de ce este nevoie de toate aceste tipuri de organizaii? De ce nu ar exista doar organizaii private, dat fiind c potrivit teoriilor economice clasice acestea reprezint cea mai eficient form de organizare fiind g%idate de dorina individual de maximizare a profitului i determin!nd binele universal conform principiului m!inii invizibile? Tocmai acest eec al pieei sau al funcionrii m!inii invizibile 4ustific existena organizaiilor publice. Conform lui Hosep% Stieglitz exist ase eecuri ale pieei i care fac util prezena organizaiilor publiceB
+. Concurena i%*er-ect) sau acea situaie "n care exist ofertani pe pia care pot

influena preul #altfel spus, preul nu este fixat de cerere i ofert'. Concurena imperfect "mbrac mai multe forme, dintre care cele mai recunoscute sunt monopolul #exist un singur ofertant, sau ecartul dintre cel mai important ofertant i restul este foarte ridicat', oligopolul #exist un numr redus de ofertani' sau cartelul #"n care productorii se "neleg s fixeze anumite mar4e maximale iLsau minimale ale preului, alter!nd astfel mecanismul pieei sau al cererii i al ofertei, de reglare a preului. Dac avem astfel de situaii, cine le poate rezolva? /oate o organizaie privat, care prin natura ei, reprezint interese private? Gi mai mult, are o asemenea organizaie puterea de constr!ngere ca s oblige o organizaie sau un grup de organizaii s nu mai adopte practici neconcureniale? :spunsul este de ordinul evidenei, i anume nu, motiv pentru care este necesar existena unor organizaii publice, care s urmreasc un alt interes dec!t cel privat, i anume cel public #indiferent c!t de dificil de definit

este acesta, la nivel teoretic-' i care, pe deasupra, s beneficieze de dreptul de utilizare legitim a puterii "n caz de nerespectare a reglementrilor impuse.
0. 2unurile *u(lice sau acele bunuri cu privire la care este greu sau c%iar imposibil s

limitezi accesul unor persoane dac permii accesul altora, cu at!t mai mult cu c!t un consumator suplimentar nu ar aduce nici un fel de costuri suplimentare #sau 3 costuri marginale'. *unurile publice perfecte beneficiaz de dou trsturi fundamentaleB sunt nondivizibile #adic nu pot fi "mprite i v!ndute' i nonexclusive #adic dac sunt folosite de o persoan nu "nseamn c nu mai poate fi folosit, sau c este mai puin rmas la dispoziia altei persoane'. Fxemplul clasic este aprarea naionalB este nondivizibil "ntruc!t nu poi s "mpari acest serviciu i s "l vinzi & dac trieti "n :om!nia, indiferent c plteti impozite sau nu, eti "n vizit sau locuieti aici, beneficiezi de acest serviciu & i este nonexclusiv & naterea unei noi persoane "n :om!nia nu atrage dup sine creterea costurilor cu aprarea naional <. Dac ne confruntm cu o astfel de situaie, de ce ar vrea un producrtor privat s furnizeze aprarea naional? @u ar fixa el preul i cum ar "mpiedica pe cei care nu doresc s plteasc s nu beneficieze de serviciile sale #free rider problem & de ce s pltesc dac oricum nu m pot exclude?' 2 astfel de insuficien 4ustific existena unor organzaii publice #sau a statului' care s furnizeze asemenea servicii care nu prezint potenial de profit pentru furnizorii privai.
A. E3ternalit)i negati$e sau acele situaii "n care participanii dintr$o tranzacie impun

costuri asupra unor indivizi care nu au luat parte la tranzacie #Samuelson, @ord%ouse, 0336'P altfel spus fptuitorii nu suport plenitudinea consecinelor ce deriv din aciunile lor, motiv pentru care le vor practica "n exces i afecteaz interesele legitime ale altor indivizi. Fxemplul clasic de externalitate negativ este poluarea. 5maginai$v o situaie "n care productorul unor cosmetice deverseaz "n apa din apropierea fabricii o serie de substane care fac apa neutilizabil nici pentru but nici pentru agricultur pe
6

8ai mult, este imposibil ca interesul public s fie total independent de cel privat i este imposibil ca anumite reguli care urmresc interesul public #spre exemplu "ncura4area produciei de energie regenerabile sau ecologice cu scopul de a reduce poluarea, ca "neres public, are ca efect creterea cererii pentru productorii de panouri solare sau alte ec%opamente adiacente, favoriz!nd astfel un interes privat'. 7 (acei un exerciiu de imaginaie similar cu farul unui port sau cu iluminatul public. Dar cu un drum public? Fste acesta un bun public perfect?

o lungime de +33 >m, p!n c!nd se deverseaz "n fluviul din apropiere, a crui debit este mult mai ridicat i dilueaz polarea c%imic, neutraliz!nd parial efectele acesteia. /!n s a4ung "n fluviu, r!ul trece pe l!ng o ferm de animale. Din cauza faptului c apa este poluat, proprietarul fermei nu o mai poate folosi nici pentru adpatul animalelor i nici pentru irigarea culturilor de porumb de care are nevoie pentru a %rni animalele "n anul care urmeaz. Ce poate face el? 2 astfel de situaie 4ustific prezena statului care prin instituiile sale s descura4eze astfel de comportamente din partea participanilor pe pia. /entru a putea face asta, din nou, aceste instituii trebuie s beneficieze de dreptul de a exercita for i de a urmri interese superioare celor private. Doar instituiile publice pot s "ndeplineasc un asemenea rol i acesta este un nou argument pentru necesitatea existenei acestora.
6.

iee inco%*lete a*ar n acea situaie n care dei exist cerere i disponibilitate de a plti peste costul de producie, nu exist furnizori. 7n mod normal o astfel de conduit pare iraional din perspectiva legilor pieei, "ns sunt situaii "n care ofertanii nu sunt dispui s "i asume riscul unui eec, cum ar fi situaia de a asigura locuinele pentru inundaii "ntr$o zon cu un potenial ridicat de inundare. Cauzele unei asemenea situaii pot fi de natura riscului prea ridicat sau datorate informaiei incomplete la nivelul prilor implicate "n tranzacie.

?. In-or%aie i%*er-ect) #incompetena individual' este un alt eec al pieei care

4ustific intervenia statului prin instituiile sale pe pia. Fxemplul clasic adus "n acest sens este cel al pieei medicamentelor "n care pur i simplu prile #productorul i clientul' nu se afl pe poziii de egalitate, altfel spus este foarte greu ca un cumprtor al unui medicament s "neleag plenitudinea consecinelor pe care respectivul medicament le are, motiv pentru care exist o agenie guvernamental care are menirea de a verifica respectivele produse i de a permite lansarea acestora pe pia #pe orice cutie de medicament pe care o cumprai ar trebui s fie un ordin al ministrului sntii prin care se permite comercializarea respectivului produs'. Cum ar putea o firm privat s furnizeze "n condiii de "ncredere aces serviciu, av!nd "n vedere cele menionate anterior?

10

-. 4o%a.ul #i in-laia reprezint cel de$al aselea eec al pieei menionat de Stieglitz i

apare cu regularitate "n sistemul pieei libere #este vorba despre ciclurile economiei sub forma de spiral'. 7n absena unei intervenii din partea statului, consecinele acestor cicluri la nivel social risc a fi extrem de ridicate, pe de$o parte, iar pe de alt parte pierderile din economie risc s fie prea mari. Sigur, pe l!ng aceste ase eecuri ale pieei mai exist i alte argumente pentru organizaii publice, printre acestea regsindu$se eficiena colectiv sau ec%ilibrarea interesului public cu cel privat #urmrirea binelui comun', asigura respectrii legii #enforce rule of t%e game' $ exB aplicarea contractelor & i prote4area unor valori fundamentale #libertate, ec%itate, egalitate, proprietate etc'. Din nou, fa de acestea nu exist acel stimul pe pia care s 4ustifice apariia unor furnizori privai, iar pe de alt parte c%iar dac asemenea furnizori ar aprea, acetia nu ar avea nici un temei "n vederea exercitrii legitime a forei. /!n la acest punct am argumentat de ce exist organizaii publice i organizaii private. 7ns se pune "ntrebarea de ce ar fi nevoie de organizaii nonguvernamentale i nonprofit? )n posibil rspuns rezid "n dezinteresul pieei de a furniza anumite servicii fie din cauza posibilitior reduse de profit, fie din cauza riscurilor prea ridicate, dar i din imposibilitatea statului de a se adresa tuturor problemelor specifice care apar "ntr$o societate. stfel, se consider c 2@O$urile pot s rspund "n mod adecvat nevoilor unor categorii specifice de indivizi care nu sunt deservii nici de pia nici de stat sau pot s fie deservii mai bine dec!t de acestea. Spre exemplu, "n cazul bolnavilor de cancer "n stadiul final exist 2@O$uri specializate care asigur asisten medical i social familiei i pacientului, "n sc%imbul unei finanri din partea statului care s acopere costurile de subzisten ale organizaiei. 7n absena unor astfel de posibiliti, fie statul ar trebui s furnizeze respectivele servicii, ceea ce aduce dup sine riscul de a supraaglomera serviciile statulului i de a crete ineficiena "n activitate, fie se pltesc furnizori privai, caz "n care costurile cu asistena ar crete, sau pur i simplu nu se intervine i rm!ne pe seama familiei gestionarea problemei. C%iar i "n acest din urm caz 2@O$urile pe baza resurselor obinute prin alte mi4loace #cum ar fi sponsorizri, donaii sau diverse proiecte' pot s asigure asisten familiilor aflate "n dificultate.

11

Ele%entele unei organizaii #adaptat dup Scott, 033A' Dup cum a fost mai sus definit organizaia, aceasta implic un grup de oameni #deci beneficiaz de o serie de participani' care "i pun "n comun eforturile #deci interacioneaz' "n vederea atingerii unui anumit scop sau obiectiv, utiliz!nd anumite te%nici i te%nologii. Fvident, o organizaie nefiind autosufiecient, ci vieuind "ntr$un anumit mediu, un alt factor organizaional ar fi mediul acesteia. /e aceeai logic a marat i Scott "n analiza sa a componentelor organizaionale, pe care le consider sine !ua non pentru "nelegerea oricrei organizaii. +. Structura social Se refer la relaiile cotidiene dintre membrii organizaiie, fie ele regulamentare sau cutumiale. Structura social "mbrac trei forme simultaneB normativ #cum ar trebui s se deruleze relaiile dintre membrii organizaiei' care se refer la valorile, normele i rolurile atribuite membrilor organizaiei #rolul trebuie vzut ca ateptrile legitime ale celorlali membrii ai organizaiei fa de un anumit membru'P cultural$cognitiv #se refer la credinele comune ale membrilor organizaiei i este cunoscut altfel i drept cultura organizaional' i structura comportamental #care spre deosebire de cea normativ nu vizeaz probleme de cum ar trebui ci aspecte concrete, cum se deruleaz efectiv relaiile dintre membrii'. Cele trei, dei teoretic distincte, sunt fundamental interdependente, comportamentul membrilor fiind "n mod evident influenat de regulamentul "n funciune #aspect normativ' sau de cultura organizaional. De asemenea, structura social este formalizat #poziiile i relaiile dintre acestea sunt expres prevzute "n regulamente i sunt definite independent de persoana ocupantului respectivei poziii' i informalizate #"n care relaiile i poziiile sunt subiective, stabilite "n funcie de persoanele implicate'. 0. /articipanii 7n termeni simplii, participanii pot fi definii drept indivizii care "n sc%imbul unor beneficii "i pun resursele la dispoziia organizaiei. /rivindu$i astfel, acetia depesc graniele strict a anga4ailor sau a managementului unei organizaii i cuprind pe oricine prezint o form de interes fa de organizaie i afecteaz "ntr$o form sau alta atingerea obiectivelor acesteia.
12

/rintre acetia se regsescB proprietarii, membrii comunitii "n care organizaia "i desfoar activitatea, furnizorii etc. A. Scopul Dac pornim de la definiia de mai sus a organizaiilor, i anume entiti orientate "nspre atingerea anumitor obiective predeterminate, scopul unei organizaii, ca i element constitutiv al acesteia este unul fundamental reprezent!nd "nsi raiunea de a fi a organizaiei. 8ai mult, se poate afirma c "n funcie de acesta este conturat structura organizaional, sunt definite rolurile membrilor organizaiei, sunt create posturile i sarcinile organizaionale. 6. Te%nologia Te%nologia se refer la munca prin care organizaia "ncearc s "i "ndeplineasc obiectivele, fie c vorbim de organizaii focusate pe producie #unde munca "nseamn transformarea materiilor prime "n produse finite sau cvasifinite' sau de organizaii focusate pe servicii #unde munca "nseamn utilizarea resursei umane ca input "nspre realizarea unui output, i anume serviciul "n cauz & exB traducerea unui document, educarea unor elevi, servirea unui cetean'. 8unca, sub orice form e ea, manifest un anume grad de dependen fa de te%nologie #care poate s fie mai mare, spre exemplu dac vorbim de industria soft;are sau a televiziunii digitale' sau mai mic #spre exemplu dac vorbim despre activitatea de primire a cererilor de ctre funcionarul de la registratura de la primria Q'. /e l!ng te%nologia fizic utilizat "n procesul muncii, factorul Dte%nologieE ca i element organizaional mai include i te"nica indivizilor care realizeaz procesul muncii, expertiza i cunotinele lor care permit pe de$o parte utilizarea te%nologiilor disponibile, iar pe de alt parte le completeaz pe acestea #imaginai$v pui "n faa unui aparat de operaie c%irurgical prin satelit. C!t de bine ai putea s "l folosii i "n ce msur ai putea maximiza utilitatea acestuia? te%nic i te%nologie'. ?. 8ediu /roblema mediului organizaional este una deosebit i va fi pe larg dezbtut "ntr$un alt capitol. Ia acest moment ne vom rezuma la a preciza c organizaiile sunt dependente de mediul "n care acestea vieuiesc, de dinamica acestuia. Dei la origini studiul organizaiilor a ignorat
13

ceasta este distincia dintre

componenta mediului ca factor organizaional #a se vedea coala clasic a teoriilor organizaionale', curentele succesive au "nceput s acorde o importan din ce "n ce mai ridicat mediului a4ung!ndu$se p!n la punctul "n care anumite coli, precum cea contingenial, s condiioneze "ntru totul organizaia de mediul ei.

Alte conce*te eseniale n studiul organizaiilor sadar am clarificat ce "nseamn o organizaie, de ce exist ea, c!te tipuri de organizaii sunt i care sunt componentele acesteia. Sigur c fiecare dintre conceptele tratate anterior pot constitui tema unor volume independente, prin amploarea literaturii existente, "ns cum rolul acestui capitol este de a pune bazele "nelegerii mecanismelor organizaionale i nu de a trata ex%austiv problemele "n cauz, ne$am rezumat la a prezenta c!teva dintre cele mai relevante perspective referitoare la temele "n cauz. 7n continuare vor fi abordate o serie de concepte necesare "ndeplinirii obiectivului nostru & de a "nelege mecanismele organizaionale. )n element esenial pentru orice organizaie este structura organizaional). 8intzberg #+,,A, p.0' definete structura, "n termeni simplii, drept totalitatea modalitilor prin care munca este "mprit "n sarcinile sale componente i regrupat apoi "ntr$un tot, prin procesul de coordonare. Structura organizaional "mbrac dou mari formeB formal i informal. Structura formal este cea prevzut de documentele statutare ale organizaiei #spre exemplu :egulementul de funcionare intern', "n timp ce structura informal este reprezentat de ansamblul relaiilor sociale ce se stabilesc "ntre membrii organizaiei, aceasta put!nd sau nu s dubleze organizaia formal. sadar, cele dou elemente centrale ale structurii unei organizaii sunt di$iziunea %uncii5 #"mprirea muncii "n sarcini' si coordonarea diviziunilor cu scopul de a obine garania c la finalul procesului rezultatul dorit este obinut. S ne "nc%ipuim procesul de realizare a unei piese de mobilier "n stil rococoB este nevoie de ac%izitia lemnului, pregtirea lui pentru a fi prelucrat, conceperea modelului, msurarea prilor, tierea lor, amplasarea lor "ntr$un tot, finisarea acestora, slefuirea lui, realizarea ornamentelor, tapiarea i trasportarea sa la clinent. 5maginai$v c o singur persoan ar trebui s realizeze toate activitile. 7n primul rnd,
8

*azele diviziunii muncii au fost puse de dam Smit% "n vuia @aiunilor #+<<-, Cartea +, Capitolul +' i conceptul a stat la baza teoriilor organizaionale clasice, permo!nd la nivel practc trecerea la societatea de consum de mas prin creterea accesibilitii bunurilor altc!nva restr!nse la o elit social.

14

omului i$ar lua timp p!n s termine corpul "n cauz, ceea ce "nseamn c nu poate s ia alt comand prea cur!nd, de unde i posibilitatea ca alte cereri #nevoi' s nu fie satisfcute. 7n al doilea r!nd, depun!nd un asemenea efort, omul nostru probabil va cere un pre ridicat, pentru a compensa efortul i migala depus, de unde i accesibilitatea redus pentru anumite categorii sociale. 7n al treilea r!nd, trebuind s se ocupe de at!tea aspecte, se prea poate ca omul nostru s greeasc undeva "n procesul de ansamblare a piesei, de unde alte pierderi de timp si resurse. 7n al patrulea r!nd, munca fiind at!t de complex, "nvarea sa necesit timp, aptitudini i interes, de unde i existena unui numr limitat de DartizaniE buni, fapt care din nou reduce accesul unui numr ridicat de oamni la aceste bunuri. Care ar fi soluia? Diviziunea muncii. 7n acest scenariu fiecare dintre activitile mai sus menionate se afl "n responsabilitatea unei persoane determinate #cineva se ocupa doar de aducerea lemnului, altcineva de designul mobilierului, altcineva de finizare etc'. ceasta fiind situaia, se poate presupune c numrul de corpuri de mobilier realizat va crete. 8ai mult, ocup!ndu$se de o sarcin determinat, salariul va fi unul mai mic, proporional cu complexitatea i efortul depus, de unde i preul mai redus al bunului. Iimitarea activitii la o singur sarcin determin pe de$o parte, o s*ecializare fa de aceasta, de unde anse mai mici de a grei, iar pe de alt parte, complexitatea fiind mai redusa, o face mai usor de "nvat i deci ofer posibilitatea mai multor oameni de a reaza aceeai sarcin, ne mai fiinf nevoie de un om bun la toate. Toate acestea cresc cantitatea de produse realizate si accesibilitatea acestora. Totui, dac acestea sunt beneficiile diviziunii muncii, trebuie acordat o atenie "nsemnat coordonrii activitilor de aa manier "nc!t la finalul procesului corpul de mobilier s fie cel dorit,. :esponsabilul de aprovizionarea cu lemn trebuie s aduc esena care trebuie "n cantitate suficient, cel care este responsabil de finisare trebuie s se sincronizeze cu cel responsabil de ansamblare astfel "nct s nu existe situaii "n care acesta nu are ce finisa sau, din contr, este supraaglomerat s.a.m.d. 7n absena coordonrii diviziunea muncii nu produce niciu rezultat pozitiv "ntruc!t nu are o finalitate. Coordonarea urmrete atingerea finalitii. Structura

/otrivit lui 8intzberg #+,,A, pp. ?$-' coordonarea se realizeaz prin intermendiul a cinci instrumenteB a4ustarea mutual sau comunicarea informal dintre anga4ai, supervizarea direct #caz "n care o persoan ii asum rspunderea pentru munca altora, mai exact a subordonailor', standardizarea muncii #c!nd coninutul muncii este programatsi specificat', standardizarea rezultatelor #c!nd se precizeaz caracteristicile produsului final, spre exB "nlimea mobilierului' i standardizarea abilitilor #care se obine prin trainiguri'.

15

organizaional este aadar organizarea sarcinilor i a activitilor de aa manier "nc!t la final s fie obinut "n condiii optime corpul de mobilier "n stil rococo. /e l!ng diviziune a muncii, specializare i coordonare, un alt concept ce apare cu regularitate "n studiul organizaiilor este ierar'ia, reprezentat de raporturile de supra respectiv subordonare stabilite "ntre membrii organizaiei. @ivelul ierar%ic indic sucesiunea de posturi de conducere aflate pe aceeai linie ierar%ic, "n timp ce "nlimea piramidei indic distaa dintre baza piramidei i v!rful acesteia #o "nlime mai mic sugereaz o piramid aplatizat, "n timp de o "nalime mai mare indic o structur piramidal mai "nalt'. /rincipalul factor car influeneaz "nlimea piramidei este ponderea ierar%ic sau numrul de persoane conduse nemi4locit de un manager #pe lang aceasta, ali factori de infleun sunt dimensiunea organizaiei, diversitatea activitilor, dispersia activitilor i dispersia cadrelor & Iazr, +,,<'. Fste evident c pe msur ce ponderea ierar%ic scade, "nalimea are tendina s creasc "ntruc!t e nevoie de mai 4ulte niveluri intermediare. (actorii care afecteaz ponderea ierar%ic sunt #Iazr, +,,<'B natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al subordonailor, posibilitatea de pricepere i prelucrare a informaiilor sau dispersia teritorial a obiectivelor conduse.

Concluzii /e parcursul primul capitol au fost abordate probleme legate de definirea organizaiilor, 4ustificarea raiunii de a fi a acestora, posibile tipologizri ale organizaiilor, componentele unei organizaii tipice. S$a discutat despre abordarile raional, natural sistemica i cea a sistemelor desc%ise a organizaiilor, evideni!ndu$se principalele trsaturi comune i de difereniere dintre acestea #a se vedea Tabelul +'. )n alt punct esenial este prezentarea elementelor componente ale organizaiilor, un prim pas "n a "nelege ansamblul factorilor care pot afecta succesul sau insuccesul organizaional. Scopul tuturor acestor demersuri a fost de a pune bazele necesare "nelegerii mecanismelor de funcionare intern a organizaiilor organizaionale. Cum poate fi "neles modelul birocratic sau cel ta9lorian, spre exemplu, "n absena "nelegerii unor concepte de
16

baza precum specializarea sau diviziunea muncii? 7n capitolele care urmeaz vor fi tratate "n detaliu o serie de aspecte referitoare la funcionarea organizaiilor pornind tocmai de la aceste concepte de baz fundamentate la acest nivel.

*ibliografieB +. ldric%, R.F., :uef, 8., D2rganizations FvolvingE, Sage /ublications, Iondon, 033-.

2. #arnard, $. 5., CT%e (unctions of t%e FxecutiveE, Cambridge, 8 B Rarvard. )niversit9

/ress, +,-..
3. *lau, /.8., Scott, 1.:., (ormal organizationsB a comparative approac%, Stanford

)niversit9 /ress, 033A.

4. Cunliffe,

. 5., %&rganization T"eor', Sage (ublications), Iondon, 033.. *merican anti+management t"eories o organization, * criti!ue o

5. Donaldson, 5,

paradigm proli eration. CambridgeB Cambridge )niversit9 /ress, +,,?. 6. Duberle9, H., Ho%nson, /., 8c ule9, H, D2rganization T%eor9. C%allenges and /erspectivesE, /earson Fducation Iimited, Fssex, 033<.
7. 2uc%i, 1., %8ar>ets, bureaucracies, and clansE, +,.3,

dministrative Science Suarterl9,

T. 0?, @o. +, pp. +0,$6+.

8. /arsons, T. D Structure and /rocesses in 8odern Societ9), @e; Uor>B (ree /ress of

Olencoe, +,-3.
9. /feffer, H., @e; Directions for 2rganization T%eor9. (roblems and (rospects, &- ord

.niversit' (ress, /e0+1ork, 2334.

10.

Samuelson, /aul

.P 1illiam D @ord%aus, 5conomics, 26t" edition, . 8cOra;$

Rill, 0336.
11.

Sc%ein, F., &rganizational (s'c"olog', 0nd edn, Fngle;ood Cliffs, @HB /rentice$
17

Rall, +,<3.

12.

Scott, 1.:., C2rganizations. :ational, @atural, and 2pen S9stemsE (it% Fdition,

/rentice Rall, @e; Herse9, 033A.

13. 14.

Silverman, D., T"e T"eor' o &rganization, ed. Reinemann., Iondra, +,<3. Sta;, *arr9 8., D:ationalit9 and Hustification in 2rganizational IifeE, 7esearc"

in &rganizational #e"avior, 2360, vol. 0, pp. 6?$.3, ed. *arr9 8. Sta; and I. I. Cummings. Oreen;ic%, CTB H 5 /ress.
15.

Tomp>ins,

H.

:.,

D2rganization

t%eor9

and

public

managementE,

1ads;ort%T%omson Iearning 5nc, *elmont, )S , 033?.

MEDIUL ORGANIZAIONAL
/roblematica mediului organizaional sau a influenei pe care mediul o exercit asupra organizaiilor nu a prezentat interes pentru teoreticienii organizaiilor dec!t dup cel de$al Doilea :zboi 8ondial. /!n la acel moment, conceptele care sintetizeaz abordarea organizaional erau raionalitatea, structura i performana, acestea monopoliz!nd interesul analitilor #nu este necesar dec!t s interpretm "ntrega coal clasic i vom constanta c teoriile care o caracterizeaz nu fac dec!t s extrapoleze pe marginea acestor concepte & a se vedea raionalitatea i one best 0a'&ul ta9lorian, modelul birocratic i rolul 4ucat de structur "n designul acestuia sau asigurarea unui management performant prin aplicarea unor principii manageriale general valabile, fie c este vorba de planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul lui (a9ol sau de /2SDC2:* & ul lui Oulic>'. 7ns un aspect mereu prezent "n teoriile organizaionale a determinat o lrgire a sferei de interes pentru practicieni i teoreticieniB motivul pieei. Ce pot eu s fac s "mi "mbuntesc situaia fa de competitorii mei? Cum pot eu s "mi sporesc productivitatea, performana i profitul? plic!nd clasicele principii de management intern obin rezultate pozitive #"ntr$un scenariu optimist' dar nu mai "mi ofer niciun avanta4 competitiv. 2 variant de rspuns o constituie analiza mediului i "ncercarea de a maximiza beneficiile oferite de acesta si de a minimiza impactul negativ pe care l$ar putea avea.
18

tenia acordat mediului a dat natere colii sistemelor desc%ise care se axeaz tocmai pe modul "n care organizaia interacioneaz cu mediul "n care vieuiete i a alimentat abordarea contingenial a organizaiilor care pornete de la ideea c nu exit un one best ;a9 de organizare, valabil pentru orice situaie, ci, "n funcie de mediul extern, o organizaie trebuie s "i structureze procedurile si mecanismele de funcionare intern. 2 prim problem care se ivete la acest nivel este ce nsea%n) %ediul organizaional? )n rspuns evident ar fi tot ce este "n afara organizaiei. 7ns fa de acest rspuns se ofer ca i contraargument variabilitatea "n timp #Scott, 033A'B se prea poate ca "n timp un element ce apartinea mediului exterior sa devin component a mediului intern #spre exemplu, cazul "n care un productor de automobile ac%izitioneaz o companie siderurgic, care anterior era unul dintre furnizorii productorului & dintr$o organizaie exteroar aceasta a devenit o component intern' sau cazul invers "n care o organizaie %otrte s externalizeze un anumit domeniu de activitate #cum ar fi serviciul de contabilitate' caz "n care o component a mediului intern devine parte a mediului estern. 8ai mult, se poate ca "n anumite situaii acelai element s fie inclus c!nd "n mediul intern, c!nd "n cel extern+3 #Scott, 033A'. 7n al doilea r!nd, este importam s clarificm unitatea de analiz a mediului organizaional. Scott #033A' aduce "n discuie trei posibile alternativeB #a' organizaia, #b' populaia organizaional #organizaii similare "n ma4oritatea punctelor de vedere & exB populaia universitilor' sau #c' grupul organizaional sau ansamblul de organizaii intedependente "ntre ele indiferent ca au acelasi obiect de activitate sau nu #spre exemplu productorul, furnizorul, distribuitorul, clientul ca organizatie etc'. )nitatea de analiz este relevat "ntruct in funcie de aceasta anumii factori de mediu se pot sc%imba #spre exemplu, daca alegem grupul organizaional ca unitate de analiza, ceva ce anterior era element extraorganizaional & furnizorul, spre exemplu & de aceast dat devine element intern unitii de analiz'. 8ai mult, "nelegerea interaciunii dintre organizaii poate clarifica lanul potenial de influen reciproc #spre exemplu, sc%imbarea condiiilor legale referioate la creterea animalelor poate determina ieirea de pe piat a mai multor cresctori de animale, motiv pentru care un producator de mezeluri va trebui s gseasc ali ofertani c%iar i de pe piata extern pentr$u a$i satisgface
10

S luam spre exemplu (acultatea de Gtiine /olitice, dministrative i ale Comunicrii. Dac analizm mediul acesteia, structuri similare din componena )**, departamente ale universitii & granturi, resurse umane, informatic & sau organele de conducere, din elemente intraorganizaionale devin elemente extraorganizaionale daorit faptului c unitatea de analiz s$a modificat.

19

cererea'. (iecare dintre alternative prezint avanta4e i dezavanta4e motiv pentru care, "n funcie de obiectivele analizei, se poate alege una sau mai multe dintre acestea. 7n al treilea r!nd se cuvine a analiza ce anu%e nsea%n) %ediul e3tern. Cel mai frecvent la acest nivel se aduce "n discuie analiza /FST sau variaiuni ale acesteia. /FST este abrevierea de la /olitic, Fconomic, Social i Te%nologic. adar, la nivel simplist mediul extern este format din totalitatea factorilor de natura economica, politica, social sau te%nolologic care exercit influene asupra unei anumite organizaii. Oilligan i 1ilson #033,, p.+?<' fac o descriere a elementelor care trebuie urmrite la nivelul celor patru mari factori de mediu. stfel, la nivel politic trebuie urmrite aspecte precum structuri politice i legale, aliane politice, structuri legislative, reglementri anti monopol, stabilitatea politic, orientarea politic, politica fiscal, politica sociala i de oma4, politica comercial, politica de mediu, puterea grupurilor de interese i a sindicatelor. 5nteresant de observat este c la acest nivel regsim deoporiv elemente instituionale, de genul politica de mediu sau fiscala, dar i elemente micro, sau mai puin instituionalizate, precum alte organizaii #sindicate, grupuri de interese'. noastre entiti. Ia nivel social, autorii recomand s avem "n vedere aspecte demografice, stilul de viat, mobilitate social, nivel de educaie, comportamentul consumerist++, patternurile comportamentale sau zeitgeist sau spiritul vremii. Ia nivel economic de avut "n vedere sunt elemente precum ciclurile economice, lic%iditatea de pe pia, nivelul inflaiei, nivelul investiiilor, rata oma4ului, costul energiei, evoluia /5* $ului, tipul competiiei de pe pia, blocuri de sc%imb comercial sau patternuri de proprietate. 7n ceea ce privesc aspectele de natur te"nologic, de avut "n vedere sunt interesul autoritilor fa de activiti de cercetare$dezvoltare, investiiile "n cercetare$dezvoltare, viteza de transfer te%nologic, durata de via a produselor sau costul sc%imburilor te%nologice. adar, "n analiza mediului se au "n vedere i alte organizaii care ar putea s influeneze bunstarea propriei

11

(iecare dintre factorii menionai la acest nivel exercit o influen direct sau indirect asupra tuturor organizaiilor. Spre exemplu, calitatea ridicat a produselor electronice 4aponeze nu se datoreza doar unor strategii de management focusate pe Total Sualit9 8anagement #sau managementul centrat pe calitate' ci i pe exigena ridicata a consumatorului 4aponez. Confruntarea cu un consumator exigent a pus presiune asupra producatorilor 4aponezi, permi!ndu$le acestora ca la momentul ieirii pe peiele externe s beneficieze de un avanta4 competitiv, i anume un standard ridicat de calitate al produselor lor #Rill i Hones, 033,, p. 06,'.

20

2 tipoligizare similar a factorilor de mediu a realizat i :aine9 #033A, p..+'.

stfel,

acesta identific printre condiiile de mediu care afecteaz organizaiileB condiiile te%nologice, condiiile legale, condiiile politice, condiiile economice, demografice, ecologice i culturale. Dup ce am abordat problema elementelor ce compun mediul organizaional, este momentul sa vedem cum influeneaz acesta organizaiile i ce rol "i pot asuma acestea "n raport cu mediul "n care vieuiesc. /rintre primii care au analiza modul "n care mediul influeneaz organizaiile au fost Tom *urns i O.8. Stal>er #+,-+'. electrocasnicelor. cetia au studiat 03 firme englezeti i scoiene "n anii +,?3, firme care i$au sc%imbat obiectul de activitate din domeniul manufacturii "n cel al produciei cest fapt le$a oferit posibilitatea de a observa reacia organizaiilor la transferul dintr$un mediu relativ stabil la unul instabil. Ceea ce ei au constatat a fost c succesul comercial depinde de msura "n care organizaiile s$au adaptat la mediul "n care vieuiau. 8ai exact, acetia consider c orice organizaie se afl din punct de vedere structural "ntre dou mari alternativeB o structur mecanic i o structur organic. @icio organizaie nu este total mecanic sau total organic, iar proximitatea fa de una din cele dou limite este dat de stabilitate mediului "n care acestea vieuiesc. 8ai exact, acetia susin c o structur mecanic se potrivete unui mediu stabil, predictibil, "n timp ce o structur organic se potrivete unui mediu instabil, mai puin predictibil+0 #"n acelai sens 8intzberg, +,.A'. Stabilitatea mediului ei ai 4udecat$o dup patru mari factoriB #a' cererea fa de produsele sau serviciile organizaieiP #b' numrul i natura competitorilorP #c' natura inovaiei te%nice i #d' politica guvernamental "n domeniul de activitate al organizaiei si la nivel de fiscalitate. stfel, dac cererea fa de produsele i serviciile organizaiei este constant si predictibil, dac numrul i natura competitorilor este cunoscut i relativ fix, dac inovaia te%nic este evolutiv i mai puin revoluionar+A, iar politica guvernamental "n domeniul de

12

*urns i Stal>er analizeaz modul "n care stabilitatea mediului afecteaz organizaia ca ansamblu. Duncan #+,<0' aduce "n discuie "ns problema perceptiei individuale asupra stabilitii mediului, sustin!nd c este important ca i aceasta s fie avut "n vedere intruc!t afecteaza procesele intraorganizaionale. 7n lucrarea sa acesta evideniaz, pe langa rolul percepiei individuale asupra mediului, i impactul superior pe care "l are instabilitatea factorilor decizionali fa comple-itatea acestora "n definirea incertitudinii organizaionale. 13 Fste foarte important cum abordam aceasta stabilitate a mediului, "n sensul este de evitat ca s se considere ca un mediu cu un ritm rapid de sc%imbare este mai degraba o ameninare pentru organizaie dec!t un avanta4. 5ntr$un articol publicat "n, S%arfman i Dean #+,,+' argumenteaz c, spre exemplu, un ritm ridicat de evoluie te%nologic ofer oportunitatea productorilor s dezvolte produse de ni, posibilitate care "i pune practic "n ipostaza de cvasioligolol, aducnd importante beneficii pentru organizaie.

21

activitate i cel fiscal este predictibil i stabil, atunci mediul organizaional este unul stabil iar structura potrivit pentru o astfel de situaie este una mai degrab mecanic dec!t organic. Ia acest nivel se ridic "ntrebarea ce "nseamn organic i ce "nseamn mecanic. 7n Tabelul 0 sunt prezentate caracteristicile celor dou alternative de organizare. Tabel 2: 8odelul mecanic si modelul organic (adaptat dupa #urns si Stalker, 2392 :n Tompkins, 2005, pp. 292 + 29;)
!r)s)turile %odelului %ecanic

!r)s)turile %odelului organic

Condiionarea aciunea asupra evenimentelor nonrutiniere de emiterea unor instruciuni din partea superiorilor Definire exact a drepturilor, obligaiilor i "ndatoririlor fiecrui membru al organizaiei #altfel spu,s reguli clare de organizare intern' Concentrarea pe mi4loace, pe procesul muncii ComunicareaB cu precdere pe vertical 5nteraciunea limitat cu precdere la raporturile superiorLsubordonat Se aeapt supunere strict din partea subordonailor Iuarea decizieiB concentrat "n v!rful ierar%iei 8otivarea prin sanciuni i recompense extrinseci

Soluii de grup la problemele organizaionale Coordonarea se face prin credinele comune i printr$un sentiment de responsabilitate colectiv i nu at!t prin structura ierar%ic sau sistemul de reguli Comunicarea at!t pe orizontal c!t i pe vertical #are caracter de consultare i informare mai mult dec!t de comand' 5nteraciunea "ntre indivizi "n termeni de ec%ilibru #spre deosebire de supraLsubordonare'. Dedicarea primeaz "n faa loialitii i supunerii Decizia se ia "n proximitatea problemei, "n funcie de competen i nu la v!rful ierar%iei, "n funcie de autoritatea formal 8otivarea intrinsec prin identificarea membrului organizaiei cu obiectivele organizaionale #de unde un nivel crescut de autocontrol i mai puin control extern'

Sigur, aa cum s$a specificat i cu alte ocazii, nicio organizaie nu este dezirabil s se plaseze cu desv!rire doar "n una din cele doua alternative de organizare i asta "ntruc!t nicio organizaie nu se poate gsi "ntr$un mediu total stabil sau total instabil. *a mai mult, se prea poate ca un mediu care este la un moment dat este instabil s devin mai degrab stabil #spre exemplu, daca vorbim de o nou pia a produselor, cum ar fi telefonia mobilP p!n s se a4ung la maturitatea pieei vor aprea numeroi furnizori de servicii de telefonie, reglementrile publice sunt mai dinamice p!n are loc o familiarizare cu problemele specifice ale domeniului, numrul clienilor este "n cretere, iar ritmul descoperirilor este ridicat i revoluionar. poi, odat cu maturizarea pieie se reduce numrul de furnizori, clientela se stabilizeaz, legislaia se
22

familiarieaz cu problemele specifice ale domeniului'. 7n acest caz se impune i o revizuire a structurii intraorganizaionale, pentru a rspunde in mod optim sc%imbrilor externe i a eficientiza efortul membrilor organizaiei. Dup cum era de ateptat, abordarea sistemelor organice i mecanice a suferit "n timp critici i completri. )na dintre acestea este reprezentat de detalierea realizat de Sine, 8itsu%as%i i Jirsc% #033-' care precizeaz spre exemplu c o organizare organic "ntr$un mediu instabil nu este "ntotdeuna potrivit, aducand ca exemplul noile organizaii care intr pe piee relativ tinere #exB 5T' i care, datorit unie mai slable formalizri fa de furnizorii de4a existeni pe piat nu sunt la fel de performante si competitive, susin!nd ca ne0 ventures cu un nivel de formalizare i specializare ridicat depaesc ca performane structuri organizaionale mai organice. adar, p!n la acest moment am abordat problema delimitrii dintre mediul extern i cel intern, a factorilor mediului extern, a raporturilor dintre dinamica mediului extern si structura organizaional. 7n cele ce urmeaz vom trata "n continuare problema modului complex "n care mediul organizational influeneaz activitatea organizaional. 7n lucrarea sa D2rganization t%eor9 and public managementE #033?' Tomp>ins realizeaz o sumarizare a principalelor teorii referitoate abordarea contingenial a structurii organizaionale sau a elementelor care influeneaz structura pe care o organizaie %otrte s o adopte. /rintre factorii enunai se gsesc i o serie de factori din mediul extraorganizaional, iar "n cele ce urmeaz vom purcede la o prezentare a acestora. stfel, referitor la incertitudine, ca factor de mediu, Tomp>ins evideniaz consecinele aparent contradictorii pe care le are asupra organizaiilor. 1ar;ic> asupra Departamentului de Stat stfel, dac "n accepiunea lui *urns i Stal>er incertitudinea determin o organizare mai flexibil, adaptabil, "ntr$un studiu realizat de merican #ec%ivalentul 8inisterului de Fxterne' stfel, incertitudinea a determinat o cretere a procedurilor birocratice la nivelul acestuia.

incertitudinea referitor la semnificaia evenimentelor din celelalte state determin o cantitate mare de informaii trimis spre department. 8ai mult, miza ridicat a acestor informaii determin tendina "nalilor oficiali de a controla tot ce intra i tot ce iese din organizaie. cteast stare de fapt a determinat supraaglomerarea nivelurilor ierar%ice superioare de unde i nevoia apariiei unor filtre i reguli de gestiune a informaiei, mai exact mai multor niveluri ierar%ice i a unui nivel mai "nalt de formalism procedural. Ceea ce "m mod normal trebuia s
23

determine o structur mai plat si mai puin formalizat, "n caest caz specific a determinat o intensificare a naturii birocratice. Sigur, inclusiv 1ar;ic> admite c specificul activitii Departamentului de Stat ar putea determina aceast stare de fapt #1ar;ic> +,<?'. )n alt factor de mediu discutat de Tomp>ins este te%nologia. Ia nivelul acestuia sunt abordate dou cercetri realizate de /ug% i 1or;ard. /rimul dintre acetia, "n urma studierii a ?0 de organizaii publice i private "n anii +,-3 a constat o slab corelare "ntre te%nologia folosit i specializarea sarcinilor, standardizare si formalizare. Totui, s$a constatat c organizaiile cu un proces al muncii mai automatizat i rigid sunt mai expuse la standardizarea procedurilor i la specializarea sarcinilor, prezent!nd totodat o mai redus concetrare a autoritii datorit muncii rutiniere. Concluzia studiuliu a fost c te%nologia nu influeneaz prea puternic structura. Ia o concluzie contrar a a4uns 1or;ard care a constatat c structura organizaional este influenat de complexitatea procesului te%nologic, acesta constant!nd o pondere ierar%ic+6 mai mare pentru firmele de producie "n mas decat pentru cele mici, o standardizare mai mic pentru firmele mici dec!t pentru cele mari+?, respectiv o delegare superioar la nivelul celor mici dec!t la nivelul celor mari. )n alt factor de influen adus "n discuie de Tomp>ins i ce poate fi considerat factor de mediu este reprezentat de de*endena de resurse. 8ai exact, pentru a putea rspunde actorilor externi care aduc resurse eseniale pentru organizaie, managementul poate proceda la modificarea i adaptarea relaiilor i proceselor de lucru astfel "nc!t s se rspund ateptrilor actorilor sau c%iar la crearea de noi subuniti pentru a rspunde mai bine incertitudinii+-. @u "n ultimul r!nd, res*onsa(ilitatea *u(lic) este caracterizat de Tomp>ins drept un element ce influeneaz structura organizaional "n sensul "n care expunerea managerilor la control extern sau la opinia public afecteaz delegarea i descentralizarea. 7n acelai sens /ug% consider c ce psur ce responsabilitatea public e mai ridicat, probabilitatea ca autoritatea s
14

/rin pondere ierar%ic se "nelege numrul oamenilor condui nemi4locit de un superior, sau numrul subordonailor direci ai unui superior. 15 Situaia este de "neles dac ne g!ndim c o standardizare superioar creste caracterul rutinier al munci i identitatea activitii subordonailor, fapt ce permite superiorului s coordoneze un numr mai ridicat de subordonai. Spre exemplu, este mult mai uor s coordonezi zece subordonaicare trebuie s lipseasc tlpile la pantofi dec!t zece care fac observaii moleculare, dat fiind c probabilitatea s apara probleme "n activitate este mai ridicat "n cel de$al doilea caz dec!t "n primul. 16 Spre exemplu o )niversitate, pentru a se asigura c studenii, ca furnizori de resurse #;ord of mout%, posibile donaii etc' poate crea departamente de consiliere profesional pentru studeni, funcii de reprezentare, cum ar fi cea de senator sau prefect al studenilorP sau pentru relaia cu finanatorii poate sa creeze un centru ce management al proiectelor etc. )n alt exemplu, la nivel macro este crearea unui minister pentru relaia cu /arlamentul astfel "nc!t Ouvernul s se asigure de spri4inul Iegislativului "n demersurile legislative iniiate.

24

fie concentrat "n v!rful ierar%iei crete+<. 2 atstfel de situaie poate explica rezultatul obinut de 1ar;ic> pentru Departamentul de Stat merican. Dup ce am analizat cum poate mediul s afecteze organizaiile, se cuvine s ne "ndreptm i asupra modului "n care organizaiile *ot in-luena %ediul. ceast calitate de a influena mediul de existen i nu doar de a reaciona evoluiei acestuia poarta denumirea de proactivitate. Fxist mai multe alternative prin care mediul poate fi DalteratE de organizaii #adaptat dup Scott, 033A'. 7n primul r!nd o organizaie poate foarte bine s "i sc%imbe "n bun masur mediul de existen prin sc%imbarea domeniului de activitate. )n astfel de scenariu practic pune organizaia "ntr$un alt mediu te%nologic, social, legal i c%iar economic #spre exemplu, se poate ca preul creditelor pentru activiti din domeniul respectiv s fie unul prefereniat dec!t pentru restul activitilor de pe pia'. 8ai mult, clientela, furnizorii, competiia etc este fundamental diferit decat cea anterioar. 2 astfel de posibilitate reprezint o form de alterare a mediului de ctre organizaie. 7n aceeai direcie, dar nu at!t de radical, este alternativa de a sc%imba mixul de bunuri furnizate cu scopul de a altera cel puin o parte din mediu #spre exemplu clientela i competiia+.', de a intra pe alte piee #spre exemplu decizia unui productor de elctrocasnice & Samsung & de a intra pe piaa telefoniei mobile sau Dae;oo avea ramuri at!t "n industria auto c!t i "n cea financiar bancar', de a se extinde pe orizontal #fuziuni, cum a fost tentativa DaimlerC%r9sler' sau pe vertical #caz "n care un productor ac%iziioneaz furnizori sau distribuitori+,'. Sigur, o organizaie are si alternative mai DsoftE de a influena mediul de existen, cum ar fi prin campanii publicitare #caz "n care se "ncearc alterarea clientelei i a competitorilor', lobb9ing #caz "n care se "ncearc alterarea politicilor guvernmanetale, cum este cazul sectorului financiar american care a lansat campanii agresive de lobb9 pentru adoptarea unor reglementri c!t mai favorabile acestora $ %ttpBLL;;;.usatoda9.comLne;sL;as%ingtonL03+3$36$00$lobb9ingV@.%tm', crearea de asociaii "mpreun cu organizaii similare etc. Toate acestea indic faptul c organizaiile nu se afl "n poziia dezavanta4oas de a asista pasiv la influena mediului asupra lor ci, din contr, dispun de
17

Fste de "neles c dac riscul ca o greeal s devin public crete, iar implicaiile la nivelul percepiei publice a erorii "n cauz este ridicat, managerul s incerce s pstreze c!t mai mult controlul asupra deciziilor organizaionale astfel "nc!t s se evite alterarea pulic a propriei imagini. 18 Dezvoltarea 5p%one$ului de catre pple sau mai recent a 5pad & ului reprezint exemple de astfel de situaii. @oile produse au creat o noua gam de consumatori ai produselor pple i a pus compania "n poziia de monopol & cel puin pentru o perioad determinat $ p!n cand ceilali ofertani de pe piat dezvolt produse similare. 19 Cum este cazul (ord care p!n in +,03 deinea "ntregul lan de furnizoriB oel, crbune, cauciuc etc #%ttpBLL;;;.economist.comLbusiness$financeLmanagementLdispla9stor9.cfm?stor9VidM+A+<A-<+'

25

mi4loace complexe de alterare a acestuia. pentru atragerea de studeni. Concluzii

stfel de scenarii sunt valabile i pentru organizaiile

publice, un exemplu fiind oferit de universiti care anual lanseaz campanii de promovare

Ia nivelul acestui capitol am abordat problema mediului organizaional, dat fiind rolul important pe care acesta "l 4oac "n managementul organizaiei, "n performanele acesteia i "n evoluia sa viitoare. 7n abseba "nelegerii la un nivel minimal a factorilor de mediu ce influeneaz organizaia, este dificil de continuat la analiza unor concepte mai complexe precum cultur organizaionala, management strategic, learning organizations etc. stfel, printre aspectele clarificate "n acest capitol se regsescB problema limitelor dintre organizaie i mediul su, problema elementelor mediului organizaional #unde au fost abordate printre altele influenele exercitate de factorii economici, sociali, politici, culturali sau te%nologici', modului "n care mediul poate s influeneze organizaia sau invers, a modului "n care organizaia poate s DalterezeE mediul. Concluzia general este c nu doar mediul influeneaz organizaia, existe. interaciunea dintre cele dou pri fiind mult mai complex, bidirecionat, i aceasta din urm av!nd la dispoziie instrumente pentru a afecta mediul de

5-erciiu /ornind de la prezentarea factorilor de mediu, realizat de :aine9 #033A', elaborai o analiza a mediului (acultii de Gtiine /olitice, dministrative i ale Comunicrii. 7ncercai s folosii date empirice concrete i mai puin percepii personale asupra situaiei de fapt.

2i(liogra-ie
1. *urns, T., Stal>er, O.8., DT%e management of innovation). IondonB Tavistoc>, +,-+.

26

2. Duncan,

:.*.,

DC%aracteristics

of

2rganizational

Fnvironments

and

/erceived

Fnvironmental )ncertaint9E, +,<0, *dministrative Science <uarterl', +<, pp. A+A$A0<.

3. Oilligan, C., 1ilson, 8.S., DStrategic 8ar>eting /lanningE, *utter;ort%$Reinemann, 033,. 4. Rill, C., Hones, O., DStrategic 8anagement T%eor9B

n 5ntegrated

pproac%E, (lorence,

Cengage Iearning, 033,.

5. 8intzberg, R., DStructure in fivesB designing effective organizationsE, /rentice$Rall, @e;

Herse9, +,,A.
6. :aine9, R. O., D)nderstanding and managing public organizations. T%ird FditionE, Hosse9$

*ass, San (rancisco, 033A.

7. Scott, 1.:., C2rganizations. :ational, @atural, and 2pen S9stemsE (ift% Fdition, /rentice

Rall, @e; Herse9, 033A.

8. S%arfman, 8. /, Dean, H. 1., Hr., DConceptualizing

and

8easuring

t%e

2rganizational

FnvironmentB 6, -.+$<33.

8ultidimensional

pproac%E, +,,+, =ournal o 8anagement, Tol. +<, @o.

9. Tomp>ins, H. :., D2rganization t%eor9 and public managementE, 1ads;ort%T%omson

Iearning 5nc, *elmont, 033?.

10. 1ar;ic>, D.,

T%eor9 of /ublic *ureaucrac9B /olitics, /ersonalit9, and 2rganization in t%e

State Department, Rarvard )niversit9 /ress, +,<?.

11. Sine, 1.D., 8itsu%as%i, R., Jirsc%, D. ., D:evisiting *urns and Stal>erB (ormal structure

and ne; venture performance in emerging economic sectorsE, 033-, *cadem' o 8anagement =ournal, Tol. 6,, @o. +, +0+&+A0.

27

!eorii organizaionale clasice 7a3 8e(er9 Frederic: !a;lor9 <enr; Fa;ol

@u exist o data exact care s poat fi reinut pentru primele preocupri privind modul de funcionare a organizaiilor sau cum ar trebui s fie structurate sau conduse. /rimele scrieri despre management i despre organizaii "i gsesc originile "n trecut odat cu originile comerului. ristotel a fost primul care a scris despre important culturii sistemului de management i 8ac%iavelli cel care a dat lumii analiza definitiv a folosirii puterii. Dei e interesant s analizezi scrierile anticilor, muli analiti care s$au ocupat de originile teoriei organizaionale au identificat "nceputurile sistemului antreprenorial din 8area *ritanie din secolul QT555 ca i punctul de plecare al organizaiilor economice complexe i, deci, al domeniului teoriei organizaionale. Teoriile organizaionale clasice, dup cum arat i numele, au fost primele teorii de acest gen, considerate tradiionale, i continu s fie baz pe care alte coli organizaionale s$au construit. stfel, o "nelegere a teoriilor organizaionale clasice este esenial nu doar datorit intereselui istoric ci pentru c analize i teorii ulterioare presupun o cunoatere a lor. Gcoal clasic a dominat teoria organizaionala p!n "n anii +,A3 i are o mare influen i "n zilele noastre . /e parcursul anilor, teoriile organizaionale clasice s$au extins i s$au maturizat. /rincipiile sale de baz au fost stabilite odat cu revoluia industrial din +<33. ceste principii sunt urmtoareleB 1. Or ani!a"iile e#i$%& 'en%ru a reali!& 'ro(u)"ie *i obie)%i+e e)ono,i)e 2. E#i$%& o $in ur& )ale 'en%ru a or ani!a 'ro(u)"ia *i a)ea$%& 'oa%e -i &$i%& 'rin )er)e%are *%iin"i-i)&
3. .ro(u)"ia 'oa%e -i ,a#i,i!a%& 'rin $'e)iali!are *i (i+i!iune a ,un)ii

/. Oa,enii *i or ani!a"iile a)"ionea!& 0n )on)or(an"& )u 'rin)i'iile e)ono,i)e ra"ionale. Fvoluia oricrei teorii trebuie vzut "n context. Credinele teoreticienilor managementului timpuriu despre cum funcioneaz organizaiile sau cum ar trebui s funcioneze reprezint o reflectare direct a valorilor societale a acelor timpuri. pariia sistemului de munc modern a individualizat conceptele curente de organizaii economice i organizaii de producie. 8anagerii trebuie s organizeze producia pe scar larg,
28

s coordoneze i s controleze activitile unui numr larg numr persoane i funcii, i s menin o for de munc bine pregtit i motivat. Centralizarea muncii "n fabrici, diviziunea muncii, managementul specializrii au fost preocuprile lui #+,?-' i$a identificat pe dam Smit% "n lucrarea sa *vuia rnold To9nbee naiunilor, cercetare asupra naturii >i cauzele ei #+<<-, trad. +,-?'. 5storicul

dam Smit% #+<0A$+<,3' i pe Hames 1att #+<A-$+.+,' ca persoanele

cele mai reprezentative pentru evoluia g!ndirii economice i sociale "n perioada industrializrii. Smit%, care este considerat parintele disciplinei academice a economiei, a furnizat bazele intelectuale ale capitalismului de tip laissez$faire. *vuia /aiunilor dedic primul su capitol & Ddespre diviziunea munciiE unei discuii despre organizarea optim a unei fabrici. Specializarea muncii a fost unul din punctele centrale ale mecansimului de pia & Dprincipiul m!inii invizibileE a lui dam Smit% unde cele mai mari recompense sunt obinute de aceia care au fost cei mai eficieni pe pia competitiv #piaa liber'. /roductorii tradiionali pot produce pe zi doar o mic parte. C!nd exist organizare "n fabric i fiecare muncitor realizeaz o operaie limitat, muncitorii pot produce mult mai mult. Capitolul Ddespre diviziunea munciiE este cea mai influent i mai faimoasa declaraie despre raiunea economic a sistemului productiv. Smit% a revoluionat concepiile despre economie i organizaii. De aceea, am definit "n mod operaional anul +<<-, anul "n care cartea *ogia @aiunilor a fost publicat, drept punctul de "nceput al teoriei organizaionale c i tiin aplicat i disciplin academic. <enri Fa;ol #+.6+$+,0A', inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie cuprinztoare a managementului. 7n timp ce Ta9lor "nt!rzia cu te%nologia folosit de muncitori pe cont propriu, (a9ol teoretiza "n legtur cu toate elementele necesare organizrii i conducerii unei mari corporaii. Iucrarea de baz a lui (a9ol, dministration 5ndustrielle et Oenerale #publicat "n (r!nt "n +,+-', a fost aproape ignorat "n Statele )nite p!n la traducerea s "n limb englez, care a aprut "n +,6, . Din momentul acela, contribuia teoretic a lui (a9ol a fost recunoscut i lucrarea s e considerat la fel de important ca i a lui Ta9lor. Frederic: !a;lor, printele binecunoscut al micrii managementului tiinific, a iniiat dezvoltarea studiilor timp$i$micare, original sub numele Dta9lorismE sau Dsistemul ta9lorE. DTa9lorismulE sau managementul tiinific care a urmat nu a fost o invenie singular ci mai degrab o serie de metode create de Ta9lor i asociaii lui pentru a crete eficient i vitez produciei industriale. v!nd c punct de plecare ideea c exist Done best ;a9E #o cale unic bun' pentru "ndeplinirea oricrei sarcini ce trebuie executate, managementul tiinific al lui
29

Ta9lor a "ncercat s mreasc rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eficiente i mai puin obositoare metode de producie. Sarcin managerului tiinific, odat ce Done best ;a9E a fost gsit, era s impun aceast procedura "n propria organizaie. Ta9lor #+,++' a oferit managementul tiinific ca i o modalitate pentru firme pentru a$i crete profitul, i pentru a crete productivitatea astfel "nc!t marea ma4oritate a societii s poat intr "ntr$o noua era de armonie bazat pe un consum larg al bunurilor de mas produse de membrii claselor muncitoare. Ta9lor a avut un efect profund $ aproape revoluionar $ asupra domeniului administraiei publice i a business$ului. Ta9lor a c!tigat "ncredere pentru ideea c operaiile organizaionale pot fi planificate i controlate sistematic de ctre experi folosind principiile tiinifice. Iucrarea cea mai cunoscut a lui Ta9lor este cartea s din +,++ /rincipiile 8anagementului Gtiinific. 7a3 8e(er #+.-6$+,03' a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizaiile birocratice. *irocraia a aprut c i un viitor luminos i dominant al lumii contemporane. /ractic fiecare poate s vad at!t "n rile dezvoltate c!t i "n curs de dezvoltare faptul c via economic, social i politic este influenat "n mare msur de organizaiile birocratice. 7n mod caracterisitc birocraia se refer la un set specific de aran4amente structurale. Fste foarte cunoscut faptul c aceste caracteristici numite birocratice influeneaz comportamentul indivizilor $ clieni sau birocrai deopotriv $ care interacioneaz cu ei. Concepiile contemporane referitoare la acest subiect "ncep cu lucrarea lui 8ax 1eber. toate viitoarele analize ale acestui subiect. D@otes on t%e T%eor9 of 2rganizationE a lui Lut'er Gulic: care a fost influenat cu siguran de lucrarea lui Renr9 (a9ol, este una din declaraiile ma4ore ale abordrii DprincipiilorE pentru a conduce organizaia. aprut "n /aper on t%e Science of 2rganisation o colecie editat ici a introdus Oulic> faimosul acronim /2SDC2:* care a de el i de I9ndall )rvic> "n +,A<. naliz s asupra birocraiei, prima data publicat "n +,00, rm!ne singur cea mai influenabila declaraie i punctul de plecare pentru

reprezentat cele apte funcii ma4ore ale managementului executiv a planificare, organizare, staff, directing, coordonare, raportare, i buget. /rincipiile administrrii ale lui Oulic> includ de asemenea i unitatea de comand i controlul. Studiul organizaiilor prin intermediul analizrii funciilor managementului continu "n cadrul domeniului teoriei organizaionale. Frederic: !a;lor
30

(. 1. Ta9lor #+.?-$+,+?' este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei manageriale. Fl este una dintre cele mai importante personaliti ale colii managementului tiinific. Cartea sa .rin)i'le$ o- 1)ien%i-i) Mana e,en% a fost publicat "n +,++, el devenind astfel fondatorul micrii cunoscute sub numele de organizarea tiinific a muncii. Fste probabil pentru prima dat c!nd se susine "n mod clar c, pentru a avea succes, o organizaie nu are nevoie de oameni excepionali ci de o metod tiinific care s asigure acest lucru. )n concept nou la acea vreme pe care "l introduce Ta9lor este cel de di$iziune a %uncii. 7n viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor i al meseriailor deoarece managementul tiinific susine o diviziune a responsabilitii "ntre grupul managerial i grupul celor care muncesc. :olul managementului este de a str!nge informaii detaliate despre procesul muncii, de a$l analiza i de a emite reguli care s stabileasc cea mai eficient metod de a executa o anumit sarcin. CIucrurile mrunteE nu sunt lsate la latitudinea muncitorului, analiza acestora fiind una din sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor fi folosite pentru a pregti toi muncitorii "n vederea maximizrii rezultatelor i calitii muncii lor. )nele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes i astzi. Studiul timp$micare implic msurri i analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de munc #plasarea instrumentelor i mainilor "n relaie cu muncitorul, micrile i timpul necesar accesului la ele'. 2biectivul acestui studiu a fost obinerea unei C%riE care s duc la o cretere a performanei pentru o anumit sarcin. (. 1. Ta9lor a enunat cele patru mari principii ale managementului tiinific. /rimul principiu este $%u(iul *%iin"i-i) al ,un)ii care trebuie s fie fcut de ctre o ec%ip de specialiti. Fl va facilita creaia definind procesele operative cele mai economice i stabilind cantitatea produs de un muncitor plasat "n condiii optime de lucru. l doilea principiu este $ele)"ia l *%iin"i-i)& *i 're &%irea ,un)i%orului. 2 selecie sistematic dup aptitudinile necesare specificitii unei munci i pregtirea unui muncitor sunt necesare pentru o eficien mrit. *%iin"ei (e )&%re ,un)i%orE. ,un)i%or. Convingerea lui Ta9lor este c obiectivul principal al managementului este un profit maxim at!t pentru patron c!t i pentru anga4at. Fl este ferm convins c managementul tiinific
31

treilea principiu reprezint de fapt relaionarea primelor douB Ceste vorba despre a'li)area l patrulea este )oo'erarea $%r2n$& 0n%re ni+elul ,ana erial *i

va permite muncitorilor s$i mreasc c!tigul c!t i calitatea muncii. Ta9lor afirm c pentru un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci i de o dezvoltare personal pentru a presta o munc eficace. Din perspectiva patronului o stare permanent de prosperitate este mai important dec!t un profit maxim pe termen scurt. 2 astfel de viziune sugereaz o interdependen a prosperitii patronului i a anga4atului. Ta9lor afirm c exist o fals opoziie "ntre patron i anga4at care pornete din convingeri greite #Co cretere a produciei antreneaz o cretere a oma4uluiE', c!t i din sisteme de management prost concepute #Cdac muncitorul "i mrete ritmul de munc, patronul face "n aa fel "nc!t s nu$i mreasc salariulE'. ccentul pus de Ta9lor pe programarea eficient a sarcinilor, pe caracteristicile fizice ale muncii precum i lipsa oricrei abordri a domeniului psi%ologiei muncitorului sau a influenelor sociale constituie principalele puncte "n care concepia sa a fost atacat, concluzia general a analitilor fiind aceea c Ta9lor a simplificat complexitatea poziiei individului la locul de munc. <enri Fa;ol Renri (a9ol #+.6+$+,0?' a publicat "n +,+- cartea administrative. (a9ol credea c managementul este uni+er$al a'li)abil ori)&rui %i' (e or ani!a"ie. Dei avea ase principiiB te%nice #producerea de bunuri', comerciale #cumprare, v!nzare i activiti de sc%imb', financiare #creterea i folosirea capitalului', securitate #protecia proprietii i a persoanelor', contabilitate i management #coordonare, control, organizare, planificare i conducerea', interesul i accentul primordial a lui (a9ol a fost pe principiul final $ cel managerial. /rincipiul managerial se adres variabilelor precumB diviziunea muncii, autoritate, >i responsabilitate, disciplin, unitate de comand, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual interesului general, remunerarea personalului, centralizarea, ordine, ec"itate, stabilitatea personalului, iniiativ >i spirit de corp. (a9ol este important deoarece a fost primul care a remarcat c managerii "ntreprinderilor din epoca sa au fost formai "n marea lor ma4oritate "n colile franceze de ingineri unde cursurile sunt exclusiv te%nice i unde nu exist cursuri de administraie, comer, finane. Fl consider c pentru a se forma o capacitate administrativ nu este suficient practica afacerilorP Ta9lor va
32

dministraia industrial i general $

/revedere, 2rganizare, Conducere, Coordonare, Control care st la baza concepiei sale

sugera o impunere a tiinei administrative "n "nvm!ntul francez insist!nd pe importana i valoarea acesteia. (a9ol face repartiia activitilor pentru fiecare persoan din "ntreprindere #indiferent de locul su "n ierar%ie' i trage dou concluziiB a)%i+i%&"ile a(,ini$%ra%i+e $un% 're!en%e 'e$%e %o% i au o pondere din ce "n ce mai mare pe msura avansrii "n ierar%ie, astfel c 'en%ru 'er$oanele (in ni+elurile $u'erioare ale ierar3iei (e+ine obli a%orie $%u(ierea *%iin"ei a(,ini$%ra"iei. (a9ol se concentreaz pe analiza activitilor administrative, consider!nd c celelalte activiti nu mai au nevoie de teoretizare "n timp ce "n domeniul administrativ lipsete o doctrin specific. ctivitile administrative nu se refer la activitile despre Cmaterial i mainiE, ele privesc doar personalul. (a9ol stabilete "n urma acestei analize principii de administrare cu o larg valabilitateB Di+i!iunea ,un)ii #muncitorii trebuie specializai pentru a crete productivitatea', uni%a%ea (e )o,an(& #fiecare om trebuie s aib un singur ef, comanda dubl fiind o surs de conflicte', uni%a%ea (e )on(u)ere #persoanele care lucreaz av!nd acelai scop trebuie s aib un singur ef i un singur program', ra(ul (e (e$)en%rali!are #depinde de calitatea i activitatea personalului', ierar%ia #necesar dar trebuie insistat i pe relaiile pe orizontal', o or(ine ,a%erial& *i ,oral& #ordinea social ar reprezenta o organigram a "ntreprinderii', au%ori%a%e *i re$'on$abili%a%e #este dreptul de a da ordine i putere de a determina executarea lorP sanciunea este marca responsabilitii', (i$)i'lina #obligaia de a respecta conveniile stabilite', $ubor(onarea in%ere$ului in(i+i(ual in%ere$ului eneral #scopurile "ntreprinderii sunt prioritare "n faa celor personale', e)3i%a%ea #ea rezult din convenii stabilite dar acestea sunt insuficiente necesit!nd o foarte mare experien', re,unerarea #trebuie s fie proporional cu eforturile "ntreprinse pentru firm', $%abili%a%ea *i uni%a%ea 'er$onalului #un factor de reuit i de for a "ntreprinderii' i ini"ia%i+a #conceperea unui plan pentru a$i asigura reuita'. (a9ol consider c aceste principii de administrare sunt necesare i suficienteB orice persoan care ar cunoate i ar respecta aceste principii "i va "ndeplini "n mod corect "ntreaga activitate administrativ. @u este nevoie de indivizi excepionali ci doar de o tiin administrativ coerent. 7n analiza sa asupra "ntreprinderii (a9ol pornete de la clasificarea tuturor activitilor acesteia. Fl claseaz aceste activiti "n ase grupeB
33

+. activiti te%niceB producie, prelucrare, fabricareP 0. activiti comercialeB v!nzare, cumprare, sc%imbP A. activiti financiareB cutarea i administrarea capitaluluiP 6. activiti de securitateB protecia bunurilor i persoanelorP ?. activiti contabileB inventar, bilan, statisticiP -. activiti administrativeB prevedere, organizare, comand, coordonare, control. dministrarea #managementul' presupune ? grupe mari de activitiB prevedere, organizare, comand, coordonare i controlB
/revederea "nseamn a evalua viitorul i a$l pregti printr$un program de aciune.

ceasta

este una din operaiile c%eie ale "ntreprinderii, ea pun!nd "n 4oc toate serviciile i toate funciile. )n program trebuie s reuneasc mai multe calitiB unitate #trebuie s existe un singur program', continuitate #previziunile pe termen lung trebuie s fie legate de previziunile pe termen scurt', flexibilitate #pentru a se adapta contextului', precizie.
2rganizarea "nseamn a construi o structur a personalului, cu o unitate de comand, cu o

clar definire a responsabilitilor, i o puternic selecie i pregtire a managerilor. ceast organizare se sintetizeaz printr$o organigram.
Comanda este sarcina particular a managerului necesit"nd, pe l!ng o cunoatere a

principiilor generale de administrare, anumite caliti personale.

Coordonarea "nseamn armonizarea tuturor activitilor unei "ntreprinderi. (a9ol insist

pe necesitatea firmei de a aciona unitar i coordonat. prin ageni de legtur'.

ceast funcie a managementului

trebuie realizat prin "nt!lniri regulate #conferine sptm!nale a efilor de serviciu sau
Controlul este necesar pentru a verifica dac activitile sunt conforme cu programul,

ordinele i principiileP pentru a fi eficace controlul trebuie s fie rapid i urmat de sanciuni. Ca i "n cazul lui Ta9lor, (a9ol a fost ferm convins c o tiin a administraiei i o bun cunoatere a acesteia sunt necesare pentru ca o "ntreprindere s funcioneze eficace. #pentru orice organizaie'. mbii teoreticieni au insistat pe enunarea unor principii de administrare valabile "n orice situaie ceste principii sunt de obicei deduse dintr$o analiz a activitilor administrative ale unei organizaii. Dup cum era de ateptat aceste principii #folosite i de
34

continuatorii celor doi $ Oulic>, )r;ic>, 8oone9 i *rec%' au fost foarte criticate insist!ndu$se pe dificultatea de a le implementa i pe disensiunile pe care le creeaz. Totui cea mai solid critic vine din partea colii de resurse umane care atrage atenia asupra totalei negli4ri a dimensiunii psi%ologice i psi%o$sociale a organizaiei.

7a3 8e(er Termenul de birocraie este unul utilizat intens at!t de teoreticienii domeniului administrativ dar mai ales de ctre oamenii politci, lucru care a condus la o "nelegere greit a semnificaiei sale i atribuirea, de cele mai multe ori a unei conotaii negative. Studiul administraiei este indisolubil legat de conceptul de birocraie i de printele su, 8ax 1eber #+.-6$+,03'. 7n construcia modelului birocratic al administraiei 1eber pornete de la analiza conceptului de autoritate #?errsc"a t, care tradus semnific dominaie sau dominare, "ns ma4oritatea autorilor traduc acest cuv!nt prin autoritate'. conceptul de autoritate se leag de cel de legitimitate. utoritatea se refer la *an$a )a un $e% utoritatea legitim este cea recunoscut (e )o,en!i $& -ie re$'e)%a%4e#e)u%a% (e un ru' (e in(i+i!i #1eber, +,-., p. 0+0'. De asemenea i acceptat at!t de conductor #cel care "i manifest autoritatea' c!t i de condus #cel asupra cruia se manifest autoritatea'. 1eber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a "ndeplini dorina cuiva indiferent de propria dorin & "n varianta extrem, abilitatea de a fora indivizii s se conformeze unui anumit set de reguli. Ffectele puterii depind de cine deine puterea, cum e perceput acea persoan i de situaia particular "n care este invocatLutilizat puterea. Fste clar c nu putem prezenta toate ideile formulate de 1eber privind organizarea birocratic "ns trebuie menionate o serie de convingeri care l$au determinat pe acesta s considere aceast forma de organizare ca una dintre cele mai eficiente. 1eber considera c civilizaia uman e evoluat, trec!nd prin diverse stadii de fundamentare a autoritii, pornind de la autoritatea de tip tradiional #c%iar mistic' a4ung!nd "n secolul Q5Q la cea raional. continu l$a condus la catalogarea autoritii "n trei mari categoriiB +. Autoritatea !radiional) 7n acest caz autoritatea are la baz normele, cutumele i tradiia existent care determin restul indivizilor s accepte autoritatea conductorului. Fi consider poziia conductorului legitim deoarece lucrurile s$au desfurat asfel de o lung perioad de timp. 1eber folosete
35

ceast demisti icare

expresia sanctitatea rutinelor de zi cu zi, pentru a arat sursa de legitimitate a acestui tip de autoritate. utoritatea tradiional se bazeaz pe pretenia liderilor i acceptarea supuilor a virtuii regulilor i competenelor din trecut #:itzer, Ooodman, 033A'. Fxemple de astfel de organizare social, care are la baz autoritatea tradiional, sunt triburile, sau societiile patriar%aleLmatriar%ale din trecut & "n aceste cazuri un criteriu important "n stabilirea poziiei "n cadrul grupului "l reprezenta v!rsta, cei mai v!rstinici ocup!nd o poziie de autoritate #ex. sfatul btr"nilor'. =. Autoritatea Caris%atic) 1eber sugereaz c acest tip de autoritate are la baz devotamentul de netgduit fa de santitatea, eroismul sau caracterul exemplar al conductorului i fa de normele i regulile instituite de acesta #1eber, +,-., p.0+?'. 8ai specific, autoritatea conductorului asupra celorlali se bazeaz pe )ari$,& & o calitate, pe care supuii o vd ca fiind unic i supranatural. Fxistena sau inexistena calitii "n sine este irelevant, credina supuilor "n existena ei este ceea e conteaz. De asemenea, 1eber, vede acest tip de autoritate ca o for creatoare, opus tradiiei i regulilor existente #caracter revoluionar'. DSingura surs de legitimitate a autoritii carismatice este recunoaterea sa de ctre supui. Dei este iraional, "n sensul "n care nu poate fi calculatLmsurat, poate avea un caracter revoluionar, i poate "n unele situaii contesta autoritatea legal.E #Oiddens, +,<+, pp. +-3$+-+'. Dintre cele trei tipuri de autoritate, autoritatea carismatic este considerat de 1eber cea mai puin stabil deoarece are o baz inspiraional i dispariia persoanei duce la dispariia autoritii #urmtorul lider ar putea s nu aib acele caliti'. Fxist nenumrate exemple "n istorie de astfel de lideri carismatici & 5isus, 5oana DW rc, Iudovic al Q5T$lea, 1inston C%urc%ill, dolf Ritler, 8a%atma Oand%i, Ho%n (. Jenned9 etc. >. Autoritatea Legal?Raional) cest tip de autoritate are ca fundament existena unui set de reguliLproceduri legale care definesc obiectiv i raional modul "n care este exercitat puterea. utoritatea de acest fel are la baz raionalitatea @ :ncrederea :n legalitatea legilor e-istente >i dreptul celor care dein o poziie de autoritate s emit ordineAcomenzi #1eber, +,-., p.0+,'. 8ai departe, acest tip de autoritate e mult mai stabil i longeviv dec!t cele anterioare, deoarece se presupune c apariia cadrului legal s$a realizat "ntr$o manier 4ust, acceptat de membrii comunitii. 1eber
36

consider civilizaia occidental un exemplu "n acest sens #"ncep!nd cu secolul Q5Q', consolidarea autoritii legal raionale a condus la un cadru legal relativ stabil, care a dus la apariia unui sistem politic raional #ex. democraia reprezentativ' & "n acest sens vorbim despre constituii, legi i documente scrise privind drepturile i libertile individuale sau regulamente privind modul de ocupare a funciilor publice,$ spre deosebire de vec%ile regimuri monar%ice sau alte forme de organizare tradiionale care nu aveau aceste caracteristici. )n element important "n aceast ecuaie este asocierea autoritii cu funciaLpostul nu cu individul care ocup pentru o anumit period de timp acea funcieLpost, mai specific, ocuparea funciei pe baza legii ofer autoritate individului & exp. Studentul "i face tema deoarece este o cerin impus de profesor #indiferent de cine ocup poziia de profesor'. 1eber consider c acest tip de autoritate va domina societatea modern, deoarece organizaiile tind spre formalizare, raionalizare i rutin, iar autoritatea legal$raional este interpretat "n acest sens i se exercit prin intermediul biro)ra"iei. Organizarea (irocratic) 2bservaiile lui 1eber asupra birocraiei au fost puternic influenate de analiza societii americane "ncerc!nd s identifice rolul pe care "l ocup acest tip de organizare #birocratic' "n societatea democratic modern. Fl a a4uns la concluzia c "ntr$o democraie modern, birocraia este indispensabil. 2 societate democratic are nevoie de structuri birocratice at!t la nivelul administraiei dar c%iar i "n organizarea partidelor politice. /roblema ma4or era "nm!narea autoritii ctre un corp de Ee-peri publici neale>iE care vine "n contradicie cu principile democraiei pluraliste & responsabilitatea "n faa cetenilor i reprezentativitate. 2 mare parte din analiza lui 8ax 1eber asupra organizrii birocratice se concentreaz pe apariia i evoluia acesteia. pariia birocraiei "n civilizaia occidental dateaz din perioada de sf!rit a evului mediu, atunci c!nd domeniile regalitii au crescut i nu mai puteau fi administrate direct de ctre monar%. 8ai mult, monar%ii, din necesitate, i$au creat diverse te%niciLproceduri care s le sporeasc i "n acelai timp s le legitimize autoritatea. C .n loc propice pentru birocratizarea administraiei a ost cre>terea sarcinilor administrative), meniona 1eber #+,6-'. 2rganizarea birocratic a aprut deoarece societatea avea nevoi din ce "n ce mai numeroase i mai diverse $ de la construcia de drumuri p!n la servicii de sntate, educaie, aprare sau 4ustiie.
37

8arele avanta4 al acestei noi forme de organizare era raionalitatea autoritii. 1eber susinea c organizaiile trebuie construite i structurate pe baze legal+raionale astfel "nc!t atingerea scopurilor i obiectivelor s fie guvernate de raionalitate. /aradoxal, raionalitatea birocraiei a reprezentat cea mai apreciat calitate dar i$a adus i cele mai aprigi critici ulterior, datorit dezumanizrii tuturor activitilor administrative. arbitrariul din activitatea statului03. 5nteresul lui 1eber pentru raionalizare l$a condus la analiza modului de organizare i conducere a unor organizaii de dimensiuni mari at"t din sectorul public c"t i din cel privat. 7n aceast not, birocraia poate fi considerat un efort de raionalizare sau o "ncercare de raionalizare aplicat organizaiilor umane. 5at c"teva definiii pentru conceptul de birocraieB Definiia dicionarului 8erriam 1ebster # 8eriam 1ebster, +,,?' 2. un corp de uncionari publici neale>iB un grup administrativ de ormulare a politicilor publiceB 2. guvernmCntul caracterizat de specializarea unciilor, ader la un set de reguli i-e >i cu autoritate distribuit ierar"icB D. un sistem administrativ caracterizat de ormalism, multitudine de proceduri, cadru legal stu os >i rigiditate. Fnciclopedia Columbia definete birocraia ca structura administrativ a unei organizaii (publice sau private). En mod ideal, birocraia e caracterizat prin distribuia autoritii :n cadrul unei structuri ierar"ice, s ere de competen clar de inite, reguli >i proceduri ormale, impersonalitate, recrutare pe baz de competen, remunerare i- :n uncie de poziia ierar"ic. Scopul birocraiei este s ie raional, e icient >i pro esionist. 1eber a definit birocraia ca o organizaie g'idat) de sco* 0goal oriented organization1 creat) *e (aza unor *rinci*ii de organizare raionale ast-el nc@t s) ating) ntr?un %od c@t %ai e-icient sco*ul *ro*us. 8ai mult, 1eber considera complexitatea societii moderne ca un factor determinant al apariiei i dezvoltrii organizaiilor de tip birocratic, singurele capabile s rezolve "n mod eficient problemele. doptarea organizrii birocratice de ctre susintorii liberalismului clasic "i are rdcinile "n nevoia de a limita sau a "ndeprta total

03

8ai multe pe aceast ideee pe adresa ;ebB Xa %refMY%ttpBLLscience.4ran>.orgLpagesL.6,,L*ureaucrac9$8ax$ 1eber$5dea$*ureaucrac9.%tmlYZ*ureaucrac9 $ 8ax 1eber nd T%e 5dea 2f *ureaucrac9XLaZ

38

7odelul ideal al (irocraiei 1eber a dezvoltat un model ideal al birocraiei cu urmtoarele caracteristiciB
1. E#i$%en"a unor (o,enii 5uri$(i)"ionale 0n )are 0*i (e$-&*oar& a)%i+i%a%ea -ie)are

,e,bru al or ani!a"iei6 re ula,en%e a(,ini$%ra%i+e8.

u+erna%e (e re uli *i 'ro)e(uri )lare 7'ro)e(uri *i

cest principiu se refer la aa numita Cautoritate birocraticE care ofer pe de$o parte avanta4ul continuitii i al stabilitii celor care dein o anumit funcie "n cadrul organizaiei i de asemenea reglementarea clar a atribuiilor i sferei de aciune a fiecrui post "n parte. Ia nivel organizaional acest principiu se traduce "n urmtoareleB activitile din cadrul organizaiei sunt distribuite "n mod clar conform normelor i sunt denumite activiti oficialeP autoritatea de a da comenzi pentru "ndeplinirea acestor activiti "n cadrul organizaiei este distribuit pe baza unor reguli i proceduri fixeP "ndeplinirea acestor activiti se realizeaz pe o baz continu i doar de ctre persoanele comopetente pe baza funciei pe care o ocup. =. Di$%rubu"ia au%ori%&"ii 0n%r9o ierar3ie. cest principiu semnific crearea unei ierar%ii stricte "n cadrul organizaiei, unde poziia ocupat dicteaz nivelul de autoritate deinut. 2rganizaia "n acest fel poate fi reprezentat sub forma unei piramide cu autoritatea decizional suprem concentrat "n v!rf nivelurile inferioare fiind subordonate celor superioare. /e l!ng distribuirea autoritii "ntr$un mod ordonat, ierar%ia permite i apelul celor de la nivelurile inferioare ctre nivelurile superioare "n momentul "n care doresc s conteste un anumit ordinLdecizie venitL de la superiorul direct.
3. Re uli *i 'ro)e(uri $)ri$e u+ernea!& 0n%rea a a)%i+i%a%e.

Tot ceea ce se petrece "n cadrul organizaiei se bazeaz pe un set de regulamente interne i proceduri bine definite care dau caracterul legal$raional al birocraiei. sunt "nvate i apoi aplicate de ctre membrii organizaiei. de nevoia eliminrii arbitrariului din cadrul oricrei activiti. ceste reguli i proceduri ceast caracteristic este motivat pelul la reguli i proceduri

soluioneaz inconvenientul arbitrariului formelor de organizare precedente #unde favoritismul sau subiectivismul erau prezente, activitatea organizaiilor publice fiind mai degrab impredictibil'. ctivitatea bazat pe reguli i proceduri clare conduce la i,'er$onali%a%e6
39

're(i)%ibili%a%e *i %ra%a,en% e al al cetenilor indiferent de statutul social sau material pe care "l dein & dealtfel aceast caracteristic, argumenta 1eber, era cea care conduce la supremaia organizrii birocratice fa de celelalte forme de organizare.
4. :n%rea a a)%i+i%a%e a or ani!a"iei $e ba!ea!& 'e (o)u,en%e $)ri$e.

ctivitatea organizaiei "n opinia lui 1eber trebuie s fie consemnat pentru a putea fi consultat oric!nd este nevoie $ adic organizaia trebuie s aib ,e,orie. Documentele scrise sunt cuprinse "n (o$are9 iar (o$arele 0,'reun& )u o-i)ialii #funcionarii publici' alctuiesc biroul & $%ru)%ura (e ba!& (in )a(rul or ani!a"iei biro)ra%i)e. De aici decurge o alt caracteristic semnificativB activitatea din cadrul biroului & activitatea o icial & este distinct de activitatea din viaa privat a oficialului.
5. 1'e)iali!are ; (i+i!iunea ,un)ii.

(uncionarii publici "i desfoar activitatea pe baza principiului specializrii i a diviziunii muncii. cest principiu e str!ns legat de abordarea managerial a lui (. Ta9lor, argumentul principal fiind creterea eficienei organizaionale odat introduse. 7n practic, el se traduce prin existena unor sarcini i activiti specifice pentru fiecare birouLdepartment din cadrul organizaiei. 7n prezent toate instituiile publice aplic acest principiu & ex. Ouvernul este organizat pe ministere, /rimaria este organizat pe direcii i departamente etc. De aici decurge urmtoarea caracteristic a acestui mod de organizare.
6. <un)"ionarii 'ubli)i au 're &%ire (e $'e)iali%a%e. O)u'area -un)"iei 'ubli)e e$%e o

+o)a"ie. 1ele)%are6 'ro,o+area $au (e$%i%uirea $e reali!ea!& 'e ba!& (e ,eri% re$'e)%i+ re!ul%a%e. @u oricine poate ocupa o funcie public, "n aceast accepiune. (uncionarii publici au o pregtire de specialitate i sunt selectai pe baza profesionalismului i meritelor #merit s9stem' i nu datorit afiliaiei politice sau unor relaii de prietenie sau rudenie #spoil s9stem'0+. De asemenea funcia public i resursele disponibile postului ocupat nu pot fi folosite dec!t "n interesul organizaiei #interesul public' i nu "n interes personal. Sistemul promovat este cel al carierei, adic funcionarul promoveaz pe baza vec%imii i a rezultatelor obinute, urc!nd "n
0+

a numitul spoil s9stem a funcionat "n S) p"n spre sf"ritul secolului Q5Q. (unciile publice erau ocupate pe baza afiliaiei politice i a loialitii fa de partid, partidul care c"tiga urm!nd s "i numeasc oamenii de D "ncredereE "n funcie & pe baza principiului "nvingtorul ia totul #to t"e victor belong t"e spoils'. Sistemul a "nceput s fie criticat spre sf!ritul secolului Q5Q culmin!nd cu asasinarea preedintelui Hames . Oarfield "n +..+de c!tre un individ nemulumit c nu fusese numit "ntr$o funcie public i care a dat natere unui act de reform & /endleton ct +..A & care impunea o serie de condiii prin care puteau fii ocupate funciile publice pe baza criteriilor de merit i profesionalism

40

timp de la baza organizaiei spre v!rf "n poziii cu autoritate sporit. De asemenea funcionarului i se cere dedicare total fa de munca sa, realizarea sarcinilor primeaz "n faa intereselor personale #1eber considera c funcionarul va rm!ne la birou p!n c!nd "i duce sarcinile la bun sf!rit c%iar dac asta ar "nsemna munc suplimentar, peste program'. De asemenea "n modelul ideal funcionarul este numit de ctre o autoritate superioar, deoarece alegerea funcionarilor ar diminua importana i supremaia autoritii ierar%ice oferind o oarecare autonomie funcionarului. @u "n ultimul r!nd remunerarea se face pe baza funciei ocupate, cresc!nd odat cu funcia. Fintr+un punct de vedere pur te"nic, birocraia este capabil s ating cel mai :nalt nivel de e icien, >i este :n acest sens ormal cel mai raional mod de e-ercitare a autoritii asupra indivizilor. 5ste superioar (birocraia) oricrei alte orme de organizare prin precizie, stabilitate, disciplin >i siguran. *st el o er un grad oarte ridicat de predictibilitate a rezultatelor :n special conducerii organizaiei. En inal e superioar atCt :n gradul de e icien cCt >i din punct de vedere al activitilor pe care le poate acoperi iind capabil s rezolve orice el de sarcin administrativ) #1eber, +,6<' 2ene-iciile %odelului (irocratic 1eber vedea organizaiile birocratice ca fiind orientate spre scopuri #goal oriented' structurate pe baza unor principii raionale care s le permit atingerea acestor scopuri c!t mai eficient. 2rganizarea birocratic #ideal' comparat cu alte tipuri de organizare seaman mai degrab cu o mainrie dec!t ceva organic. /recizie, rapiditate, lipsa ambiguitii, acces la informaie pe baza documentelor scrise, continuitate, imparialitate i impersonalitate, reducerea costurilor sunt aduse toate la nivelul optim comparativ cu alte forme onorifice sau colegiale de organizare, iar sarcinile complexe sunt rezolvate precis, rapid i eficient. Diferena ma4or fa de formele de organizare precedente esta baza legal raional a autoritii, organizaia funcioneaz ca un instrument mecanic precis c!t timp regulile i procedurile care o guverneaz sunt clar definite. De asemenea o consecin a prevalenei raionalitii "n faa preferinelor personale este impersonalitatea i predictibilitatea activitilor. Cum am precizat anterior, dezideratul era eliminarea arbitrariului din activitatea instituiilor statului. 2dat cu introducerea birocraiei acest lucru a fost atins. .e $)ur% a+an%a5ele ,o(elului biro)ra%i) i(eal $un%:
41

're)i!ie= 're(i)%ibili%a%e= i,'er$onali%a%e= %ra%a,en% e al al )e%&"enilor= re(u)erea )o$%urilor 'rin (i+i!iunea ,un)ii *i $'e)iali!are= eli,inarea -a+ori%i$,elor *i a)%elor (e )oru'"ie= )a'a)i%a%ea (e re!ol+are a unor $ar)ini )o,'le#e= in%ro(u)erea 'ro-e$ionali$,ului *i a e#'er%i!ei 0n a)%i+i%a%ea 'ubli)&.

Critici ale %odelului (irocratic Dei modelul birocratic a fost un adevrat pas "nainte la momentul introducerii sale & sf!ritul sec Q5Q i "nceputul secolului QQ $ "ncep!nd cu anii <3 datorit complexitii pelul permanent la proceduri i reguli cresc!nde a activitilor statului i a crizei economice din perioada respectiv00, modelul birocratic a "nceput s fie din ce "n ce mai criticat. "ngreuna considerabil activitatea administrativ i consuma resurse enorme, resurse tot mai reduse "n timp. 5ncapacitatea de adaptare la condiii sc%imbtoare a fost un al inconvenient ma4or al sistemului. /rincipalele critice care au fost aduse organizrii birocratice pot fi rezumate astfelB Datorit structurii ierar%ice, exerciiul autoritii poate deveni %aotic, unele nivele fiind excluse din procesul decizionalP nga4aii evit asumarea responsabilitii i "ncearc s rm!n anonimiP evit responsabilittea prin apelul la proceduri i se refugiaz "n spatele documentelor scriseP Iipsa de transparenP Contrar spiritului, birocraia poate conduce la nepotism i corupie atunci c!nd cei din v!rful ierar%iei numesc funcionarii dup alte criterii dec!t cele de competen #vezi oligar%ia'P Supraspecializare & vedere "ngust a anga4ailor care g!ndesc lucrurile de pe o zi pe alta. @u exist o abordare strategicP
00

:igiditate i funcionare din inerieP

Fste vorba despre prima criza a petrolului $ odat cu atingerea produciei maxime "n +,<3 de ctre S) rile membre 2/FC s$au simit suficient de puternice s contracareze S) i au crescut substanial tarifele "n +,<A. Totui contextul i decizile luate atunci indic mai degrab o criz de natur politic

42

/roces decisional lent i anevoiosP Iips de creativitate i g!ndire criticP :eacie lent "n situaie de criz. 5nadaptabilitate.

Din cele menionate mai sus putem concluziona c organizarea birocratic a avut un rol deosebit de important "n apariia i funcionarea administraiei publice moderne. Dar, ca orice form de organizare, birocraia are nea4unsurile ei, sc%imbrile petrecute "n decursul secolului QQ au scos la iveal acest fapt. 8oldoveanu i /leter #S"rinking #ureaucrac'' vd aceste dezavanta4e astfelB Supraspecializarea i structurarea tuturor activitilor sunt incompatibile cu nevoia de dezvoltare i continua sc%imbare a activitii umane conduc!nd la un sentiment de alienarea al funcionarilor. Dependena puternic fa de autoritatea formal corelat cu centralizare excesiv elimin orice form de creativitate. :eferina permannet la reguli i proceduri formale reduc performana.

43

!eorii Organizaionale Neoclasice <er(ert Ai%on9 C'ester 2arnard9 Ba%es 7arc'9 Ric'ard C;ert
@u exist o definiie precis a neoclasicului "n contextul teoriei organizaionale. Conotaia general este aceea a unei perspective teoretice care revizuieste iLsau critic teoriile organizaionale clasice $ "n mod particular cele legate de comportamentul membrilor organizaiei, relaiile organizaionale interne$externe, i procesul de decizie organizaional. utorii neoclasici i$au c!tigat reputaia c i teoreticieni ai organizaiei atac!nd autorii clasici. Deoarece teoriile clasice erau, "ntr$o mare msur, $ obinute intelectual, mai degrab dec!t empiric, presupunerile lor artificiale le$a fcut vulnerabile "n fa criticilor. Teoreticienii perioadei clasice aveau credina c organizaiile pot s se bazeze pe o serie de principii tiinifice, universal aplicabile. 7n ciud atacurilor lor frecvente i viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au dezvoltat un ansamblu de teorii care s poat "n mod adecvat "nlocui coal clasic. Gcoal neoclasica a modificat, a completat i "ntr$o anumit msur a extins teoria clasic. Gcoal neoclasica a "ncercat s salveze teoria clasic introduc!nd modificri bazate pe constatri ale cercetrii "n tiinele be%avioriste. 7n ciud limitelor sale, coal neoclasica a fost foarte important pentru dezvoltarea istoric a teoriei organizaionale. fost o coal de tranziie, "ntr$un fel o coal reacionar. De ce atunci, coal neoclasica a fost at!t de important? 7n primul r!nd, pentru c a iniiat o micare teoretic departe de poziia mecanicist a colii clasice. @eoclasicii au pus "n discuie c!teva din principiile de baz ale colii clasice. Gi, s nu uitm, coal clasic era singura coal la acea vreme. Teoria organizaionala i teoria organizaionala clasic erau "n mod virtual sinonime. 7n al doilea r!nd, "n procesul de contestare al colii clasice, neoclasicii au avansat probleme i au iniiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele ma4oritii colilor care au urmat. Gcoal neoclasica a fost un important predecesor critic. Cele mai importante articole scrise dup +,-3 aparin!nd oricrei coli a teoriei organizaionale "i citeaz pe teoreticienii neoclasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a fi discutate sunt importante precursoare ale tuturor teoriilor organizaionale. C'ester 2arnard "n lucrarea T%e (unctions of t%e Fxecutive #+,A.' a creat o teorie a comportamentului pentru organizaiile formale care era centrat pe ne+oia oa,enilor (e a
44

)oo'era 0n or ani!a"ii. 7n concepia lui *arnard, )oo'erarea ine o organizaie "mpreun. stfel, responsabilitatea unui manager #executive' este (2) de a crea >i menine un cod moral pentru organizaie (2) de a stabili sisteme de comunicare ormal >i in ormalB >i (D) de a asigur asentimentul oamenilor pentru cooperare. 7n ET%e Fconom9 of 5ncentivesE, capitolul prezentat din cartea T"e Gunctions o t"e 5-ecutive, *arnard argumenteaz c indivizii trebuie s fie determinai s coopereze, altfel rezultatul va fi dizolvarea organizaiei. Fxecutivul trebuie s impun strategii diferite pentru a sugera cooperareaB de a gsi i a folosi obiectiv stimulente pozitive i modaliti de a reduce stimulentele negative, dar de asemenea s sc%imbe mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele obiective existente s poat deveni efective. *arnard vorbete i despre DpersuasiuneE, i "n fiecare tip de organizaie, indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum i un anumit grad de persuasiune, pentru a asigur i menine contribuiile care sunt cerute de ctre organizaieE. <er(ert A. Ai%on a fost primul neoclasic care a pus "n discuie "n mod serios principiile teoriei organizaionale clasice. 7n mult menionatul articol DT%e /roverbs of dministrationE publicat "n revist /ublic dministration :evie;, Simon este devastator "n criticismul sau asupra abordrii clasice "n ceea ce privete Dprincipiile generale de managementE #precum sunt cele propuse de (a9ol, Oulic> i alii' considerandu$le inconsistente, conflictuale, i inaplicabile pentru multe din situaiile administrative cu care se confrunt managerii. Fl sugereaz c asemenea DprincipiiE precum Ediviziunea munciiE i Dunitate de comandaE pot, cu o logic asemntoare, s fie aplicate "n situaii opuse diametral aceluiai set de circumstane. Simon conc%ide c aa$numitele principii de administrare sunt defapt $i%ua"ii 'ara(o#ale. Temele de baz ale articolului au fost incorporate "n cartea s de cpt!i dministrative *e%avior #+,6<'. Rerbert Simon i asociaii lui de la Carnegie 5nstitute of Tec%nolog9 au fost mari contributori i la dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor "n organizaii. Simon a fost ferm convins c luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi Dtiine administrative.E Rerbert . Simon s$a nscut "n +,+-. Fl a obinut doctoratul "n tiine politice "n anul +,6A la )niversitatea din C%icago. Cartea s a dministrative *e%aviorE, publicat "n +,6<, s$a bucurat de un mare succes "n S.). .. C o recunoatere a contribuiilor sale "n domeniul managementului, "n anul +,<. a primit premiul @obel pentru economie. Rerbert . Simon a fost primul neoclasic care a pus "n discuie "n mod serios principiile teoriei clasice afirm!nd c acestea sunt de fapt doar nite proverbe.
45

)n lucru interesant despre proverbe, care le sporete considerabil credibilitatea, spune Simon, este acela c ele aproape "ntotdeauna se gsesc "n perec%i contradictorii. De exemplu B D)ita$te "nainte s sariE, dar i DCel ce ezit este pierdutE. Deoarece tot timpul pot fi gsite proverbe care s dovedeasc punctul tu de vedere, sau punctul contradictoriu, ele sunt foarte utile "n convingere, dezbateri politice i retoric. Dar c!nd unii caut s folosesca proverbele la baz unei teorii tiinifice situaia nu mai este aa plcut. /roblem proverbelor este c ele deseori dovedesc prea mult, iar o teorie tiinific trebuie s spun ce este adevrat dar i ce este fals. Simon consider c Dun mare defect al principiilor de administrare este c acestea se gsesc "n perec%i. /entru aproape orice principiu se poate gsi un principiu contradictoriu la fel de plauzibil i de acceptabil. C%iar dac cele dou principii din perec%e vor duce la recomandri organizatorice opuse, nu exist nimic "n teorie care s indice care e variant corect de aplicareE #R. . Simon, +,<-, p.03'. /entru a$i formul criticile, celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute principii i prin intermediul unei analize critice punctuale, reuete s demonstreze c, "n situaii administrative concrete, se pot individualiza dou sau mai multe principii practic incompatibile dar, "n aparen, "n mod egal aplicabile Simon considera c ma4oritatea propoziiilor care formau teoria administrativ "n zilele lui aveau din pcate acest defect al proverbelor. /entru aproape fiecare principiu Simon gasete unul contradictoriu la fel de plauzibil i acceptabil. /rintre cele mai comune principii ce apr "n teoria clasic sunt acesteaB

Fficiena administrativ crete prin specializarea sarcinilor "n cadrul grupului Fficiena administrativ crete prin aran4area membrilor grupului "ntr$o ierar%ie bine determinat Fficiena administrativ crete prin limitarea duratei controlului la orice nivel al ierar%iei Fficiena administrativ crete prin gruparea lucrtorilor dup scop, proces, clientel i loc. v!nd "n vedere c aceste principii par relativ simple i clare, se crede c aplicarea lor la

situaii concrete ale organizaiilor administrative este neambigu i c validitatea lor este uor de supus la teste empirice, dar "n realitate nu este aa. /entru a dovedi aceast Simon ia fiecare principiu pe r!nd i "l formuleaz contradictoriu #invers' pentru a$i dovedi invaliditatea.
46

A*ecializareaB Fficiena administrativ se presupune c va crete prin specializarea sarcinilor. Dar aceast nu "nseamn c orice cretere a specializrii duce la creterea eficienei. Specializarea pote fi de dou feluriB prin loc i prin funcii, dar acest principiu este nefolositor "n alegerea unei variante din cele dou. Se pare c simplicitatea principiului specializrii este "neltoare, o simplitate care ascunde ambiguiti fundamentale. Specializarea pur i simplu "nseamn c diferite persoane fac lucruri diferite, dar av!nd "n vedere c este fizic imposibil c dou persoane s fac acelai lucru "n acelai loc i timp, este normal ca dou persoane s fac "ntotdeauna lucruri diferite. "nitatea de co%and)B Fficiena administrativ se presupune c este sporit de aran4area membrilor grupului "ntr$o ierar%ie bine determinat cu un singur superior. naliza acestui principiu cere o "nelegere clar a ceea ce se "nelege prin termenul DautoritateE. )n subordonat se poate spune c accept autoritatea atunci c!nd el permite ca, comportamentul lui s fie g%idat de o decizie care vine de la altcineva, independent de voina sa. /rincipiul unitii de comand, ca i principiul specializrii nu poate fi "nclcat pentru c este fizic imposibil pentru un om s se supun la dou comenzi contradictorii. /resupun!nd c unitatea de comand este un principiu de administrare, el ar trebui s afirme ceva mai mult dec!t aceast imposibilitate fizic. Oulic> era de prere c acest principiu afirm cPE este de nedorit s aezi un membru al unei organizaii "ntr$o poziie unde el primete ordine de la mai muli superioriE. Simon afirm "ns c adevrata lips a acestui principiu este c el este incompatibil cu principiul specializrii, dar "n acelai timp el crede c principiul este mult mai corect s fie exprimat astfel D"n cazul "n care dou comenzi autoritare sunt "n conflict, ar trebui s fie o singur persoan determinat la care subordonatul s se supun i c sanciunile s fie aplicate "mpotriv subordonatului doar pentru a spori obedien sa fa de superiorE. Aria de controlB Fficiena administrativ se consider c este crescut de limitarea numrului de subordonai, care rspund direct unui administrator, la un numr mic, aproximativ - anga4ai. ceast noiune de Darie de controlEeste afirmat "ncreztor ca al treilea indiscutabil principiu de administrare. Ce nu este general cunoscut este c un proverb contradictoriu al administraiei poate fi afirmat i care c%iar dac nu este aa familiar c i principiul "ntinderii controlului, el poate fi susinut "ns de argumente cu plauzabilitate egal. /roverbul "n discuie este urmtorulB Deficiena administrativ este crescut de meninerea la un numr minim de nivele
47

organizaionale prin care o problem trebuie s treac "nainte de a fi luat o %otr!re.E principiu duce la simplificarea muncii.

cest

7ntr$o organizaie mare relaiile complexe dintre oameni i o strict "ntindere a controlului duce la o birocraie excesiv. lternativa este s se creasc numrul persoanelor care sunt sub comand unui superior, "n aa fel "nc!t decizia s a4ung c!t mai repede la v!rf. Dar i aceast duce la dificulti, dac un funcionar trebuie s supraveg%eze prea muli anga4ai, controlul lui va fi slbit. t!t creterea c!t i scderea "ntinderii controlului au efecte negative. tunci care este numrul optim? A, ?, ++ subordonai. Simon a a4uns la concluzia c nu exist un numr optim. Organizarea du*) sco*9 *roces9 clieni #i locB Fficiena administrativ se presupune c sporete atunci c!nd anga4aii sunt grupai dupB scop, proces, clientel i loc. ceste mari tipuri de specializare nu pot fi atinse simultan. /entru fiecare punct din organizaie trebuie decis dac specializarea la nivelul superior va fi realizat prin distincia dintreB scopul ma4or, procesul ma4or, cileni sau zon. Simon consider c exist ambiguiti fundamentale "ntre termenii c%eieB scop, proces, clieni i loc.Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sf!ritul unei aciuni "ncepute. /roces "nseamn "mplinirea scopului. /rocesele sunt realizate "n ordine pentru a atinge scopul, dar c%iar i scopurile pot fi "n general aran4ate "ntr$un fel de ierar%ie. 2rganizarea dup scopuri ma4ore spunea Oulic> c servete la a aduce "mpreun "ntr$un singur departament mare pe toi cei ce lucreaz pentru a oferi un serviciu particular. 2rganizarea dup procese ma4ore spunea Oulic> c tinde s aduc "mpreun "ntr$un singur departament pe toi aceia ce se folosesc "n munc lor de o abilitate special sau de o te%nologie, sau au aceeai profesie. De)i nu e#i$%& o (i-eren"& e$en"ial& 0n%re $)o' *i 'ro)e$6 e#i$%& (oar o (i$%in)"ie (e ra(. >lien"ii *i lo)ul )a ba!& a unei or ani!a"ii nu $un% 0n reali%a%e $e'ara%e (e $)o'6 )i $un% o 'ar%e a lui. Dup aceast clarificare a termenilor, urmtoarea sarcin dup prerea lui Simon este se se reconsidere problem specializrii "ntr$o organizaie. C%iar dac problema utilizrii corecte a termenilor a fost rezolvat, principiile administrative nu dau nici un fel de g%id "n ceea ce privete ce baze ale specializrii sunt aplicabile "ntr$o situaie particular.

48

5mpasul teoriei administrative const "n faptul c nici unul din cele patru principii de4a enunate, dup ce au fost supuse analizei critice nu a supravieuit "n aceeai form. /entru fiecare s$a gsit un set de dou sau mai multe principii incompatibile, aparent egal aplicablie situaiile administrative. Simon "n urma acestui studiu a4unge la concluzia c prin principii administrative#cum spuneau reprezentanii colii clasice' s$a vorbit defapt doar despre nite criterii pentru a descrie o situaie. 2 abordare a studiului administrativ cere toate criteriile de diagnosticare valide s fie luate "n considerare, fiecare situaie av!nd "n vedere toate criteriile existente i crearea unor principii aplicabile "n realitate. Ric'ard C;ert si Ba%es 7arc' mbii autori au lucrat "n colaborare cu R. *e%avioral T%eor9 of t%e(irm. )nul din primii pai fcui "n conturarea teoriei comportamentului firmei a fost critica teoriei microeconomice clasice a "ntreprinderii. care decide tot timpul "n mod raional. ceast teorie vede firma ca un antreprenor care nu are dec!t un obiectivB maximizarea profitului, care posed o cunoatere perfect a pieei i ceast teorie, conform autorilor este mai degrab Co ceasta nu explic, "n cazul unei "ntreprinderi teorie a pieei care "ncearc s explice la un nivel foarte general, modalitatea "n care resursele sunt alocate cu a4utorul unui sistem de preuriE. date, alocarea resurselor interne, fxarea preurilor i a cantitilor produse. 2 alt constant a operei lor este abordarea interdisciplinar care utilizeaz teorii politice, psi%ologice i sociologice pentru a explica comportamentul "ntreprinderii vzut ca o organizaie care are motivaii multiple #altele dec!t profitul', care are anga4ai cu capaciti de informare i raionare limitate. Fi folosesc o abordare original descriind orice organizaie "n termeni de proces de luare a deciziei, "ncerc!nd s cunoasc cum se iau deciziile de fixare a preurilor i a cantitii de producie. C9ert i 8arc% consider firma ca un Cgrup de participani la cereri disparateE #anga4ai, directori, acionari, clieni, furnizori, administratori' care au cu toii un interes "n sistem. Fi analizeaz "ntregul proces de decizie "mprindu$l "n trei componenteB obiectivele sau scopurile, ateptrile sau speranele, alegerile organizaiei. . Simon #Hames O. 8arc% a publicat c%iar o carte "mpreun cu el, T%e 2rganisations', au dezvoltat ideile acestuia iar "n +,-A au publicat cartea

49

Scopurile firmei nu pot fi descrise "n termeni de preferin a ma4oritii cum o fac multe teorii politice ale organizaiilor. Scopurile depind de toate persoanele din organizaie i sunt definite "n cursul negocierii "ntre coaliiile existente asupra recompenselor dorite ca i contravaloare a participrii lor. stfel, aceste scopuri nu sunt total raionale i sunt adesea definite sub forma constr!ngerilor, sunt controlate prin bugete #alocare de resurse' i prin diviziunea funciilor. C9ert i 8arc% enumer variabilele care determin fixarea scopurilor reale ale unei organizaiiB variabile care se refer la dimensiunea sau importana scopurilor #formarea de coaliii "n organizaii, diviziunea muncii "n luarea deciziei, definirea problemelor organizaiei' i variabile care se refer la nivelul de aspiraie spre un scop determinat #scopul precedent, performana precedent, performana precedent a altor organizaii similare'. spiraiile organizaiei sunt vzute de C9ert i 8arc% ca funcion!nd precum un filtru ce "ndeprteaz informaiile ce nu convin i le reine doar pe acelea care corespund ateptrilor. legerile organizaiei sunt operate cu a4utorul procedurilor care "ncearc cel mai adesea sB evite incertitudinea #pentru a evita munca "ntr$un domeniu incert sau nesigur' menin regulile existente, utilizeze reguli simple. ceste proceduri sunt adesea standard i influeneaz obiectivele individuale ale membrilor i percepia lor asupra strii mediului. C9ert i 8arc% "ncearc s$i raporteze teoria comportamentului firmei la trei concepte fundamentaleB +. c$asi?rezol$area conflictuluiB o organizaie este o coaliie de membri av!nd scopuri diferiteP exist un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu exist nici unul asupra obiectivelor ce trebuie atinse, astfel intervenind necesitatea utilizrii procedeelor de rezolvare a conflictelorB raionalitatea local i tratarea secvenial a problemelor. :aionalitatea local "nseamn c fiecare unitate sau departament "i rezolv singur problemele la nivelul su. Tratarea secvenial a problemelor "nseamn c o unitate trateaz problemele punctuale existente fr a "ncerca s le fuzioneze "ntr$o soluie global. 0. eli%inarea incertitudiniiB o firm funcioneaz "ntr$un mediu care este compus dintr$o multitudine de incertitudini. Fa "ncearc s le elimine negociind cu mediul #de exemplu prin contracte cu clauze contra neprevzutului', ea "ncearc s$l fac controlabil folosind uneori practici ilegale. A. rezol$area *ro(le%elorB o problem apare atunci c!nd o firm nu poate s$i realizeze unul dintre scopuri. Cutarea unei soluii nu apare deci dintr$o simpl curiozitate. Fa este limitat
50

"n sfera simptomului care cauzeaz problema i "n vecintatea alternativei obinuite #oamenii cred c o cauz trebuie s fie localizat aproape de efectul su i c o nou soluie trebuie s fie aproape de cea vec%e'. Dac aceast cutare primar eueaz organizaia va "ntreprinde o cutare mai larg, va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu soluiei noi. )n demers fcut de 8arc% i C9ert a fost presupunerea faptului c raionalitatea firmei nu exist ca atare, ea ced!nd locul raionalitii oamenilor care o compun. Ia nivelul fiecrui individ "ns, raionalitatea nu rezult doar din intenii i motivaii,astfel c ei autorii au studiat limitele raionalitii individuale. 7mpreun cu H. 2lsen ei au emis ipoteza c orice alegere este supus mai multor ambiguitiB ambiguitatea inteniei #multe obiective sunt inconsistente, prost definite', ambiguitatea "nelegerii #te%nicile utilizate nu sunt clare, mediul este dificil de interpretat', ambiguitatea istoriei #este problematic a cunoate "ntotdeauna ceea ce s$a realizat c!t i de ce' i ambiguitatea organizaiei #variaia "n timp a proiectelor derulate'. ceast abordare este foarte analitic i foarte puternic pe planul diagnosticrii, "ns ea nu a oferit reguli operaionale simple, av!nd deci slbiciuni "n plan practic, lucru acceptat i de C9ert i 8arc%.

51

4coala resurselor u%ane Elton 7a;o9 A(ra'a% 7asloC9 /ouglas 7cGregor

Teoreticienii i practicienii managementului au fost tot timpul interesai i preocupai de comportamentul indivizilor "n organizaii. 7ns "nsuirile fundamentale despre comportamentul oamenilor la locul de munc nu s$au sc%imbat radical de la primele eforturi privind organizarea p!n acum c!teva decade. Rugo 8unsterberg #+.-A$+,+-', psi%olog german a crui ultima lucrare la Rarvard i$a adus titlul de DprinteE al psi%ologiei industriale, a "ncercat s "mbine abilitile anga4ailor cu nevoile de munc ale unei companii, pentru a influena pozitiv atitudinile anga4ailor "n ceea ce privete munc i organizaia i pentru a "nelege impactul condiiilor psi%ologice asupra productivitii salariailor. 7n contrast cu perspectiva specific lui Rugo 8unsterberg asupra comportamentului organizaional, Dvarianta modernaE a anilor +,-3, +,<3 i +,.3 a cercettorilor be%avioriti i$a concentrat atenia pe "ncercarea de a rspunde "ntrebrilor precumB cum ar putea sau ar trebui organizaiile s+>i :ncuraHeze oamenii s se dezvolte. Din aceast perspectiv, se presupune c creativitatea, flexibilitatea i prosperitatea organizaionala decurg "n mod natural din dezvoltarea anga4atului. Fsena relaiei dintre organizaie i oameni este redefinit de la dependen la codependen. 2amenii sunt considerai a fi la fel de sau mai importani dec!t organizaia "nsi. Dei cercettorii au fost interesai pentru o lung perioad de timp de comportamentul oamenilor "n interiorul organizaiei doar prin 4urul anului +,?< c!nd ideile de baz privind relaia dintre organizaii i oameni a "nceput "ntr$adevr s se sc%imbe teoria resursei umane a "nceput s existe. ceia care vd organizaiile prin perspectiva organizaional be%aviorist se centreaz pe oameni, grupuri i pe relaia dintre ei i mediul organizaiei. /erspectiv organizaional be%aviorist acord o foarte mare important oamenilor c indivizi. Teoria resurselor umane ia form unui corp de teorii construit "n 4urul urmtoarelor caracteristiciB
1. &rganizaiile e-ist pentru a servi nevoilor omului #mai degrab dec!t reversul'. 2. &rganizaiile >i oamenii au nevoie unii de alii. #2rganizaiile au nevoie de idei, energie

i talentP oamenii au nevoie de cariere, salarii i oportuniti de munc'.

52

3. $Cnd legtur dintre individ >i organizaie este slab, unul sau ambii vor avea de

su erit, indivizii vor i e-ploatai sau vor caut s e-ploateze organizaia, sau ambele. ;. & bun legtur :ntre indivizi >i organizaii se traduce :n avantaHe pentru ambele pri, indivizii vor gsi munc semni icativ >i satis ctoare iar organizaiile primesc talentul indivizilor >i energia de care au nevoie. )nul din cele mai semnificative evenimente care au precedat o teorie a comportamentului organizaional a fost munc de muli ani realizat de ec%ip lui Flton 8a9o la laboratoarele Ra;t%orne care au "nceput "n anul +,0<. Fste important de subliniat faptul c ec%ip lui 8a9o i$ a "nceput munc "ncerc!nd s o "ncadreze "n matri concepiei teoriei organizaionale clasice. Elton 7a;o #+..3$+,6,' a investigat comportamentul uman, coordon!nd faimoasele experimente de la <aCt'orne. 2biectivele originale ale acestor experimente efectuate la Iestern 5lectric $ompan' "ntre anii +,0< i +,A0 au constat "n determinarea factorilor de influena asupra performanelor muncitorilor. De la "nceput muncitorii au fost informai despre participarea lor la aceste experimente. Flton 8a9o i colaboratorii si de la Rarvard )niversit9, Sc%ool of *usiness dministration, "ntr$un prim experiment, au "mprit muncitorii "n dou grupuri. Ia primul grup au fost meninute aceleai condiii de munc "n timp ce la al doilea grup au fost sc%imbate condiiile de iluminat. Fi se ateptau c fluctuarea nivelului de iluminare s influeneze performanele muncitorilor. 7n realitate, au descoperit c ambele grupuri au lucrat mai bine c urmare a acumulrii experienei i nu datorit "mbuntirii condiiilor de iluminat. 7ntr$un al doilea experiment au fost create din nou dou grupuri, primul grup rm!n!nd cu condiii nesc%imbate, "n timp ce "n cel de$al doilea grup au fost operate urmtoarele modificriB creterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei de odi%n. Cercettorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosfer relaxat de lucru. 2dat "nceput experimentul, performanele "n producie au crescut "n ambele grupuri. 7n urma efecturii acestor experimente cercettorii au a4uns la concluzia c ,un)i%orii lu)rea!& ,ai bine (a)& $i,% )& $un% 'ar%i)i'an"i la 2n(irea a)"iunilor6 $un% ob$er+a"i (e $u'er+i!ori *i re!ul%a%ele lor $un% 0nre i$%ra%e6 $u'er+i!orii )rea!& o a%,o$-er& rela#a%& *i au $en%i,en%ul )& a'ar"in unei e)3i'e. 8a9o i colaboratorii si au concluzionat c alturi de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mrirea salariului, creterea perioadei de odi%n, scurtarea zilei de munc etc.,
53

acioneaz i -actorii de relaii u%ane9 care pot influena eficiena i performanele muncitorilor. H. 2tt grupeaz literatur teoriei resurselor umane potrivit temelor sale cele mai importanteB 8otivareP Comportamentul grupuluiP Ieaders%ipP Ffecte ale mediului asupra indivizilorsi organizaiilorP /utere i influenaP /rocesul de sc%imbare organizaional Toate discuiile despre motivaie "ncep cu A(ra'a% 7asloC. 5erar%ia nevoilor constituie alturi de experimentele de la Ra;t%orne i Teoria Q i Teoria U a lui Douglas 8cgregor puncte de plecare pentru studiul motivaiei "n organizaii. 2 privire general asupra teoriei nevoilor lui 8aslo; este prezentat "n articolul din revist /s9c%ological :evie; #+,6A' D T%eor9 of Ruman 8otivationE. /remisele teoretice ale lui 8aslo; pot fi sintetizate "n c!teva Toate peroanele au nevoi care subliniaz structur lor motivaionala Dup ce nevoile de baz sunt satisfacute, acestea Dnu conducE pentru mult timp comportamentul

frazeB

@evoile satisfacute nu sunt motivatoare Dup ce nevoile de baz ale muncitorilor "ncep s fie satisfacute, nevoi de ordine mai "nalt trec peste ca i fore motivatoare. Teoria lui 8aslo; a fost atacat frecvent. C!teva studii empirice au susinut$o i au

simplificat structur complex a nevoilor umane i motivaiilor. 8ulte ierar%ii ale nevoilor modificate au fost propuse de$a lungul anilor c fiind mai capabile s reziste testelor empirice. Dar, "n ciud criticismului i a promovrilor continue vizavi de spectrul tiinelor be%avioriste aplicate, teoria lui bra%am 8aslo; continu s ocupe cel mai onorabil i mai proeminent loc "n comportamentul organizaional i crile de management. A(ra'a% 7asloC #+,3.$+,<3'. /si%olog i cercettor "n tiinele comportamantului, 8aslo; a introdus termenul de Cierar'ia ne$oilorE pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei umane. Dup ce a fost profesor la )niversitatea din 1isconsin i$a "ntrerupt cariera
54

universitar timp de doi ani #+,6<$+,6,' pentru a lucra "n industrie. :evenit la catedr ca profesor de management, i$a petrecut o mare parte din timp "ntr$o "ntreprindere de produse electronice pentru a demonstra valabilitatea practic a teoriei motivaionale a mentorului su Douglas 8cOregor. Combt!ndu$l pe 8cOregor, 8aslo; arta c teoria Q este inuman i imatur "ntruc!t frustreaz individul de responsabilitate. Teoria ierar%iei nevoilor, dezvoltat "n lucrarea 7oti$aie #i *ersonalitate #+,<3', are la baz urmtorul postulatB Codat ce nevoile fiziologice #%ran, locuin, securitate personal' au fost satisfcute, nevoile de tip superior #amiciie, stim, autodesv!rire etc.' vor "ntregi potenialul uman i personalitatea individuluiE. 7ntre +,?< i +,-3 perspectiv organizaional be%aviorist a explodat "n scen organizaionala. 7n , aprilie +,?< Douglas 8cgregor a inut discursul la a (ift% nniversar9 Convocation Gcolii de 8anagement 5ndustrial din cadrul 5nstitutului de Te%nologie din 8assac%usetts. Fl i$a intitulat discursul DT%e Ruman Side of FntrepriseE. 8cgregor i$a extins spusele "n unele din cele mai influente articole i cri despre comportamentul organizaional i teoria organizaional. Fl a lansat dou seturi de caracteristici contradictorii c Teoria Q i Teoria U, "ns ele sunt mai mult dec!t doar nite teorii. 8cgregor a articulat "nsuirile de baz ale perspectivei organizaionale be%avioriste. DT%e Ruman Side of FntrepriseE este o articulare puternic a "nsuirilor de baz ale perspectivei organizaionale be%avioriste. Teoria Q i Teoria U sunt presupuneri manageriale de baz, aflate "n contradicie, despre anga4ai #despre comportamentul lor'. 7nsuirile manageriale cauzeaz comportamentul anga4ailor. Teoria Q i Teoria U sunt modaliti de a vedea i de a g!ndi despre oameni. /resupunerile Teoriei Q reprezint o reafirmare a principiilor micrii managementului tiinific. De exemplu, Teoria Q susine c fiinele umane au o aversiune inerent fa de munc i caut pe c!t posibil s o evite. 8a4oritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai, ameninai i pedepsii pentru a$i determin s munceascP i oamenii prefer s fie "ndrumai, evit responsabilitatea, au relative puine ambiii i doresc securitatea "nainte de toate. presupuneri servesc c i pol opus pentru Teoria U a lui 8cgregor. /resupunerile Teoriei U susin, de exemplu, c oamenilor nu le displace munca "n mod inerentP munca poate fi o surs de satisfacii. 2amenii pot exercit autoconducere i autocontrol "n vederea realizrii obiectivelor "ncredinate lor. 2amenii "nva nu numai s accepte dar s i
55

ceste

caute a$i asuma responsabilitiP evitarea responsabilitii nu este un lucru normal. /otenialul intelectual al ma4oritii oamenilor este doar parial utilizat la locul de munc. /erspectiva organizaionala be%aviorist este cea mai optimist din toate perspectivele teoriilor organizaionale. Construit pe presupunerile Teoriei Q i Teoriei U a lui Douglas 8cgregor comportamentul organizaional presupune c :n circumstane propice, oamenii >i organizaiile se vor dezvolt >i prospera :mpreun. Jndivizii >i organizaiile nu sunt neaprat :ntr+o relaie de antagonie. 8anagerii pot "nva s declaneze energiile i creativitatea. /rincipiul general care rezult din teoria D este cel al integrrii i autocontrolului care presupune crearea unor condiii "n "ntreprindere astfel "nc!t membrii acesteia s$i poat realiza sarcinile individuale "n condiii optime. /rincipiul subliniaz c "ntreprinderea sau organizaia economic "i va realiza mult mai bine obiectivele dac reueste o integrare c!t mai profund a scopurilor personale ale membrilor cu obiectivele "ntreprinderii sau organizaiei. !eoria E a stat mult timp la baza practicii conducerii, a4ung!ndu$se astfel la structurile tradiionale de tip autoritar, paternaliste i mecaniciste care pun accent pe control. 8c.Oregor arat c "n spatele fiecrei decizii luate de conducere sunt supoziii asupra naturii i comportamentului uman. !ezele teoriei E +. (iina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe c!t posibilP 0. Datorit acestei aversiuni ma4oritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai, ameninai i pedepsii pentru a$i determina s munceasc. versiunea este at!t de mare "nc!t nici c%iar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracaraP A. 8a4oritatea oamenilor prefer s fie "ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puine ambiii i doresc securitatea "nainte de toate. !ezele teoriei D
1. C%eltuirea efortului fizic i intelectual "n munc este tot at!t de natural ca i distracia sau

odi%na. 8unca poate fi o surs de satisfacii c!nd este efectuat "n mod voluntar, iar atunci c!nd va fi un izvor de pedepse va fi evitat pe c!t posibilP

56

0. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mi4loace pentru "ndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaiei. 2mul poate exercita autoconducere i autocontrol "n vederea realizrii obiectivelor "ncredinate luiP A. nga4area fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele asociate "ndeplinirii acestoraP 6. 2mul normal "nva "n condiii adecvate nu numai s accepte dar s i caute a$i asuma responsabiliti. Iipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiene sau a unor metode moderne de managementP ?. Capacitatea de a exercita i etala un "nalt grad de ingeniozitate i creativitate "n soluionarea problemelor "ntreprinderii este "n mod larg distribuit "n "ntreaga mas a muncitorilorP -. 7n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei umane este numai parial utilizat. Construcia pe presupunerile Teoriei Q si Teoriei U a lui Douglas 8cOregor comportamentul organizaional presupune c "n circumstane propice, oamenii i organizaiile se vor dezvolta i prospera "mpreun. 5ndivizii i organizaiile nu sunt neaprat "ntr$o relaie de antagonie. 8anagerii pot "nva s declaneze energiile existente i creativitatea. Dup cum se poate observa cele dou teorii #Teoria Q i Teoria U', sunt de fapt percepii contrare "n ceea ce privete natura uman. 8cOregor spune c liderul "i sc%imb comportamentul "n funcie de modul "n care el "i percepe subordonaii #filozofia despre oameni'. stfel, dac conductorul #persoana care deine o funcie de conducere' percepe atitudinea fa de munc a subordonailor, "n conformitate cu presupunerile Teoriei Q acesta va folosi constr!ngerea, ameninarea i controlul ca metode de motivare #negativ'P iar, dac conductorul percepe subordonaii "n baza presupunerilor Teoriei U, acesta va cuta s gseasc metode de motivare a subordonailor care s$i fac pe acetia s$i "ndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizaiei. Datorit implicaiilor pe care cele dou seturi de presupuneri le au asupra comportamentului managerial, unii autori separ persoanele care dein o funcie de conducere "n efi #persoane care adopt premisele Teoriei Q' i "n lideri #persoane care adopt premisele Teoriei U'. 2 observaie care mai trebuie fcut "n legtur cu percepiile Teoriei U se refer la faptul c acestea Dnu neag folosirea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia "n orice scop i "n orice condiiiE. 7n +,.+, alturi de teoria Q i U a aprut teoria Z a lui 8illia% Ouc'i.

57

Fsena teoriei const "n aceea c pentru a se a4unge la finalizarea unei aciuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului "ntre manageri i executani. !ezele teoriei Z sunt ur%)toarele, +. ccentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilorP 0. 7ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonaiP A. 5mportan deosebit are responsabilitatea individualP 6. 2rientarea spre anga4area pe termen lung a personaluluiP ?. Fvaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte. 8odel lui 2uc%i este un model ideal, "n realitate rareori pot fi respectate "n totalitate aceste principii sau condiii enunate de autor. Totui Teoria = ofer o viziune #c%iar dac geeral i relativ simplist' diferit asupra modului "n care trebuie perceput latura informal a organizaiei. ceasta evideniaz virtuile managementului participativ i "ntrete aspectele pozitive ale teoriei D.

58

!eoria siste%ic)
Teoria organizaionala structural #modern' se ocup de (i-eren"ierile +er%i)ale $ nivelele ierar%ice ale autoritii organizaionale i coordonrii $ i (i-eren%ierile ori!on%ale dintre unitile organizaionale de exemplu, dintre liniile de produse sau servicii i diversele arii geografice unde organizaia are brane. De ce folosim etic%et DmodernE pentru a modific[ teoria organizaional structural? Cei mai muli teoreticieni organizaionali ai colii clasice erau structuraliti. Fi i$au concentrat atenia pe structur sau design$ul organizaiilor i pe procesele lor de producie. C!teva exemple sunt cele de care am amintit de4aB dam Smit%, Renri (a9ol, (rederic> Ta9lor i 8ax 1eber. stfel vom folosi cuv!ntul DmodernE doar pentru a face diferenierea "ntre teoreticienii organizaiei structurale a anilor +,-3 i +,<3 i cei de dinainte de cel de$al doilea rzboi mondial Dstructuralitii colii clasiceE. Structuralitii DmoderniE sunt preocupai de multe din problemele care au reinut i atenia structuralitilor clasici, dar teoriile lor au fost influenate de i au beneficiat "n mare msur de descoperirile din teoria organizaionala p!n la al doilea rzboi mondial. 2riginile structuralitilor moderni se gsesc "n ideile lui (a9ol, Ta9lor, Oulic> i 1eber i principiile lor sunt aproape similareB Fficiena organizaional este esena raionalitii organizaionaleP scopul raionalitii este de a crete DproduciaE "n termeni de adevrate bunuri i servicii. Tteoreticienii structurali DmoderniE au fost influenai puternic i de neoclasici, i coala resurselor umane. 2ol%an and /eal #+,,+' identific caracteristicile de baz ale perspectivei structuraleB +. 2rganizaiile sunt instituii raionale al cror principal scop este de a "ndeplini obiectivele stabiliteP comportamentul organizaional raional este obinut cel mai bine prin intermediul sistemelor cu reguli definite i autoritate formal. Controlul organizaional i coordonarea sunt puncte c%eie pentru meninerea raionalitii organizaionale. =. Fxist o structur DperfectE pentru orice organizaie i aceast se stabilete "n funcie de obiectivele date, de condiiile de mediu ce o "ncon4oar #de exemplu, pia, competiie, i "ntinderea reglementrilor guvernamentale', natur propriilor produse iLsau servicii #structur pentru o firm de consultan "n management probabil este substanial diferit de cea a unei firme acreditate de contabilitate public' i te%nologia procesului de
59

producie #o companie de minerit are o structur diferit de cea a unui productor de microcomponente pentru computere'. >. Specializarea i diviziunea muncii cresc calitatea i cantitatea produciei mai ales pentru profesiile i operaiile ce necesit abiliti deosebite. F. Cele mai multe probleme "ntr$o organizaie rezult din deficienele structurale i pot fi rezolvate prin sc%imbarea structurii. !o% 2urns #i G. 7. Atal:er de la 5nstitutul Tavistoc> din Iondra recunoscut ca locul unde s$a nscut abordarea Dsocio$te%nicE a organizaiilor au dezvoltat larg citata lor teorie a Dsistemelor mecanice i organiceE ale organizaiei "n timp ce examinau sc%imbrile te%nologice rapide din industria electronic britanic i scoian "n anii de dup cel de$al doilea rzboi mondial. *urns and Stal>er au constatat c, )on(i"iile $%abile ale ,e(iului e#%ern pot sugera folosirea unei -or,e ,e)ani)e a or ani!a"iei un(e ierar3ia6 $'ri5inul 'e re uli *i re le,en%&ri -or,ale6 )o,uni)area +er%i)al& *i luarea (e)i!iei $%ru)%ura%e e$%e 'o$ibil& . Condiii mult mai dinamice, situaii "n care mediul extern se sc%imb rapid solicit folosirea unei -or,e or ani)e a organizaiei unde exist ,ai 'u"in& ri i(i%a%e6 ,ai ,ul%& 'ar%i)i'are *i ,ai ,ul% $u'or% a)or(a% ,un)i%orilor 'en%ru a9*i (e-ini *i re(e-ini 'o!i"iile *i rela"iile . De exemplu, creativitatea, un ingredient esenial "ntr$un sistem organic, solicit un climat organizaional i sisteme de management care s susin inovaia. 5mpactele acestor dou forme organizaionale asupra indivizilor sunt "n mod substanial diferite. Supervizorii i managerii consider c formele mecanice le furnizeaz informaii cu mai mult securitate "n ceea ce privete relaia cu mediul lor dec!t o face form organic, care aduce mai mult nesigurana. *urns and Stal>er concluzioneaz c ambele forme de organizaii pot fi potrivite "n situaii specifice. Cele dou tipuri reprezint o form DrationalE a organizaiei "n care cele dou teorii pot fi create i meninute pentru a exploata resursele umane ale organizaiei "n cel mai eficient mod posibil. Cele dou forme au primit diferite interpretri. stfel, descoperirile fcute au fost clasificate mai mult "n funcie de ideologia sociologic dec!t "n funcie de specificul funcional al organizaiei, al "ndatoririlor i nevoilor cu care aceast se confrunt. For%a %ecanic) a organizaiei pune accentul pe impunerea unor condiii ferme i are urmtoarele caracteristiciB

/atur abstract a iecrei sarcini, care este urmat de scopuri diferite de cele ale organizaiei
60

$olaborarea dintre iecare nivel al ierar"iei i datoria superiorilor de$a lu "n considerare faptul c fiecare nivel are rolul su "n cadrul "ndeplinirii sarcinilor Fe inirea e-act a drepturilor, obligaiilor >i :ndatoririlor fiecrui membru al organizaiei Structur ierar"ic bazat pe control, autoritate, comunicare(:n special pe vertical) Entrirea structurii ierar"ice prin localizarea lurii deciziilor :n vCr ul ierar"iei. Tendina comunicrii pe vertical "ntre membrii organizaiei, comunicare bazat pe comand Tendina ca munca >i comportamentul subordonailor s ie guvernate de instruciunile >i deciziile venite de la superior Se pune accentul parteneriatului. pe loialitate fa de organizaie i superiori, ca o condiie a

Felimitarea clar "ntre problemele individuale i cele ale organizaiei For%a organic) a organizaiei pune accentul pe -le#ibili%a%e, posibilitatea sc%imbrii

anumitor decizii, condiii, ceea ce va da natere la noi provocri "n activitatea organizaiei. ceast organizaie are urmtoarele caracteristiciB

(ro esionalismul, competena >i e-periena 4oac un rol important "n rezolvarea problemelor organizaiei $ontinu adaptare >i rede inire a nevoilor individuale "n relaiile cu ceilali (iecare membru al organizaiei trebuie s+>i cunoasc foarte bine drepturile, obligaiile i responsabilitile :espectarea obligaiilor fa de organizaie dincolo de orice alt definiie te%nic 7n ceea ce privete controlul ierar"ic punctul de control poate i localizat oriunde :n reea Comunicarea "n cadrul organizaiei ia o poziie lateral, iar comunicarea "ntre membrii de diferite nivele se bazeaz mai mult pe cosultare dec!t comand. :elaia dintre membrii organizaiei se bazeaz pe in ormare, s tuire decCt pe instruciuni >i ordine. :ezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia, punerea accentului pe progres i expansiune valoreaz mai mult c loialitatea i supunerea.
61

/e baz acestor caracteristici putem trage urmtoarele concluziiB cele dou forme nu sunt structurate ierar%ic "n acelai mod, dar rm!n stratificateP poziiile sunt diferite din punctul de vedere al lurii deciziilorP rolul de conducere "n luarea deciziilor este preluat de superiori, dar "n cadrul formei organice, rolul de conducere revine celui ce se dovedete mai informat i mai capabil, locaia autoritii fiind data de consens. :elaia dinte cele dou forme este elastic, astfel "nc!t, o organizaie oscileaz "ntre stabilitatea relativa i sc%imbrile relative. Deoarece "n cadrul formei organice structura ierar%ic nu este caracterizat de stabilitate, cel ce se afl "n v!rf nu tie foarte bine ce ar trebui s fac, ce se ateapt de la el sau ce fac membrii organizaiei de la alte nivele. /entru aceast este nevoie s se pstreze "n mod constant o bun relaie "ntre membrii organizaiei, relaie bazat pe nite reguli de comportament bine stabilite. (iecare membru al organizaiei trebuie s$i fac treab, dar singurul mod "n care aceast poate fi fcut , este prin munc "n ec%ip, participarea continu alturi de ceilali membri la rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia. utere #i *olitic) n organizaii Conform teoriei structurale DmoderneE organizaiile sunt instituii a cror principal scop este "ndeplinirea obiectivelor stabilite. ceste obiective sunt fixate de oameni situai "n poziii cu autoritate formal. /rincipala problem se pune "n legtur cu c!t de bine se poate face o structur i se pot conduce organizaiile pentru a obine obiectivele declarate "n mod efectiv i eficient. /referinele personale ale membrilor organizaiei sunt restr!nse de sisteme de reguli formale, autoritate i de norme de comportament raional. Gcoala care teoretizeaz puterea, respinge aceste asumpii despre organizaii considerandu$le nerealiste i astfel de o valoare practic minimal. 7n sc%imb, organizaiile sunt vzute ca sisteme comple-e de indivizi >i coaliii, fiecare av!nd propriile interese, credine, valori, preferine, perspective i percepii. Coaliiile subt "n competiie continu pentru resurse organizaionale. Conflictul este inevitabil. 5nfluena i activitile politice i de putere prin care autoritatea este dob!ndit i meninut este arma principal ce se folosete "n competiie i conflicte. stfel, puterea politic >i in luena sunt "n mod critic factori importani i permaneni pentru via organizaional. Doar rar obiectivele organizaionale sunt stabilite de cei "n poziii cu autoritate formal. &biectivele rezult din manevre >i tocmeli continue :ntre indivizi >i
62

coaliii. Coaliiile tind s fie tranzitorii.

desea depesc graniele organizaionale verticale i stfel, obiectivele organizaionale se

orizontale $ de exemplu, ele pot include persoane la numeroase nivele "n ierar%ia organizaionala i de la diferite departamente funcionale iLsau geografice. sc%imb odat cu variaii "n balana puterii dintre coaliii. H. T. *aldridge #+,<+' consider c organizaiile au multe obiective conflictuale, i c diferite seturi de obiective au prioritate pe msur ce balana puterii se sc%imb "ntre coaliii, pe msur ce diferite coaliii c!tig i folosesc suficient putere pentru a le controla. De ce sunt obiectivele organizaionale aa importante "n teoria organizaionala care trateaz puterea i politica? /entru c ele furnizeaz raiunea de a i >i legitimitatea pentru deciziile de alocare a resurselor. Gcoala structurala CmodernE ca parte a teoriei organizaionale acord mare importan au%ori%&"ii le i%i,e #autoritate ce decurge din ierar%ia organizaional' i re ulilor -or,ale #promulgate si intarite prin autoritate' pentru a se asigura de faptul c comportamentul organizaional este direcionat "n 4urul atingerii obiectivelor organizaionale stabilite. Structuralitii tind s defineasc puterea ca sinonim cu autoritatea. 7n contrast, Ho%n Jotter #+,.?' argumenteaz c "n lumea organizaional de astzi, exist o prpastie tot mai mare "ntre puterea de care cineva are nevoie pentru a$i realiza munca i puterea care "n mod automat vine odat cu postul #autoritate'. Gcoala care trateaz puterea i politica "n organizaii consider autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizaionale, iar puterea este "ndreptat "n toate direciile nu doar "n 4os prin intermediul ierar%iei. lte forme de putere i influen prevaleaz adesea asupra puterii bazate pe autoritate. Se pot identifica diferite surse de putere "n organizaii, deci vom da doar c!teva exemple aiciB )on%rol a$u'ra re$ur$elor li,i%a%e #de exemplu, spaiu din birou, fonduri, informaii curente i precise i timp i abiliti de munc pentru proiecte', a))e$ u*or la 'er$oane )are $un% 'er)e'u%e )a a+2n( 'u%ere #de exemplu, consumatori sau clieni importani, membri din bordul directorilor sau oricine altcineva cu autoritate formal sau care controleaz puinele resurse', un lo) )en%ral 0n%r9o )oali"ie 'u%erni)&, abili%a%ea (e a in-luen"a re ulile or ani!a"ionale #s tii cum s faci lucrurile sau s$i previi pe alii cum s le fac' i )re(ibili%a%e #de exemplu, dac poi s ai "ncredere "n cuv!ntul cuiva'. DIeaders%ip in an 2rganised narc%9E este un capitol de concluzii al lui 8ic%ael Co%en i fost Hames 8arc% la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Rig%er Fducation.
63

publicat i "ntr$un volum intitulat Ieaders%ip and

mbiguit9B T%e

merican College /resident.

7ntregul studiu a fost realizat ca rspuns la crizele aproape continue, demonstraiile i deteriorarea fiscal a numeroase colegii i universiti din Statele )nite "n anii +,-3 i +,<3. /e parcursul acestor turbuleni ani, preedinii universitilor au pierdut mult din puterile lorP rolul prededintelui universitii care "n mod istoric #tradiional' era o "mbinare de mediare i funcii autoritare a devenit predominant mediativ. /rin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse "n cadrul i "n 4urul campusurilor Co%en i 8arc% au descoperit c universitile au Dobiective nesigure, o familiar dar neclar te%nologie i cunotine inadecvate legate de cine se ateapt la ceE. Din acest motiv ei au introdus fraza anar%ii organizate Dorganized anarc%iesE pentru a comunica de ce universitile americane sunt forme organizaionale distinctive cu nevoi i probleme de leaders%ip uniceB Caracteristica ma4or a preediniei este ambiguitatea. D/reedinii descoper c ei au mai puin putere dec!t se crede, c puterea lor de a "ndeplini lucruri depinde "n mare msur de ceea ce vor s "ndeplineasc, c acceptarea autoritii nu este automat, c detaliile necesare vieii organizaionale induc "n eroare puterea i c mai degrab colegii lor par s se complac "n a se pl!nge simultan "n legtur cu slbiciunile i "ncp!nrile prezidenialeE. A,bi ui%a%ea 'u%erii este una din cele patru importante ambiguiti ale anar%iei cu care se confrunt preedinii universitilorB Celelalte sunt a,bi ui%a%ea $)o'ului6 e#'erien"ei *i $u))e$ului. Co%en i 8arc% propun Dtactici elementare de aciune administrativE tactici efective pentru a conduce "ntr$o anar%ie organizat Dcare reflect caracteristicile i strategiile teoriei organiaionale care trateaz puterea i politica. Fi accentueaz de asemenea importana Dprostiei sensibileEB Contribuia unui preedinte de colegiu poate adesea s fie msurat prin capacitatea sa de a susine aceast interaciune creativa dintre raionalitate i prostieE. <enr; 7intz(erg s$a nscut "n anul +,A,. Fste absolventul colii Sloan Sc%ool of 8anagement, care aparine 5nstitutului Te%nologic din 8assac%usetts. Fl a fost profesor de management la 8c. Oill )niversit9. /ublic "n +,<A lucrarea @atur muncii manageriale. 7n +,<? a publicat "n DRarvard *usiness :evie;E articolul 8unc manageruluiB folclor i realitate, ceea ce l$a impus in literatur de specialitate. 7n anul +,.A public lucrarea /uterea organzatiei "n interiorul i "n 4urul ei, "n care revine aupra activitii manageriale, menion!nd puterea ca un factor complementar.
64

Subiectul pe care$l dezbate "n profunzime "n cartea s /uterea organizaiei "n interiorul i "n 4urul ei, se concentreaz "n 4urul teoriei despre puterea organizaionala. Fste construit pe premis c anumii membri ai organizaiei au puterea de a$i influena pe ceilali "ncerc!nd s le controleze deciziile i aciunile. 2rganizaia a funcionat prima data c!nd un grup de persoane care aveau influena asupra celorlali s$au reunit pentru a realiza o misiune comun. lte persoane sunt atrase frecvent s$i satisfac propriile nevoi prin intermediul organizaiei. /e parcurs "ns necesitile persoanelor care au puterea s$i influeneze pe ceilali, s$au sc%imbat, iar acetia au "nceput s acioneze individual folosindu$i puterea pentru a controla. Comportamentul organizaional este vzut c un 4oc al puterii. D?u)a%orii@ $un% Ain-luen"a%ori@ cu nevoi personale variate, care "ncearc s controleze deciziile i aciunile organizaionale. D stfel, pentru a "nelege comportamentul organizaiei, este necesar s "nelegi care influenatori sunt prezeni, ce nevoi caut fiecare sai "ndeplineasc "n organizaie i cum este capabil fiecare s$i exercite puterea pentru a$i "ndeplini aceste nevoiE. Capitolul DT%e /o;er Oame and t%e /la9ersE se concentreaz asupra in-luen"a%orilor cine sunt ei i de unde vine puterea lor. )nsprezece grupuri de posibili influenatori sunt prezentateB cinci sunt "n A)oali"ia e#%ern&@ iar ase "n D)oali"ia in%ernaE. Coaliia intern) cuprinde ase grupuri de influenatoriB

funcionarul executiv ef operatorii managerii de linie #supervisor' analitii #staff specialists' i support staff proprietarii DasociaiE #$%aBe3ol(er$ $ furnizori, clieni, parteneri comerciali i competitori', asociaii de salariai #sindicat i asocaiii profesionale', publicul variat al organizaiei directorii corporaiei

Coaliia e3tern) const din

65

A)%orul -inal 0n )oali"ia in%ern& a lui Min%!ber e$%e i(eoo ia or ani!a"iei $e%ul (e )re(in"e 0,'&r%&*i% (e 'ro'rii in-luen"a%ori in%erni )are or ani!a"ional&8E >a $& -ie o ba!& a 'u%erii6 o re$ur$& %rebuie $& -ie:

(i$%in e or ani!a"ia (e al%ele 7)ul%ura

e$en"ial& pentru funcionarea organizaieiP trebuie s fie )on)en%ra%& "n m!inile unei persoane sau a unui grup care coopereaz cu exteriorul trebuie $& nu aib& 0nlo)ui%or 7a(i)& nu 'oa%e -i $ub$%i%ui%&8 #aceste trei caracteristici au creat o anumit dependen care arat c organizaia c%iar dac are nevoie de ceva nu poate obine dec!t de la membri pe care "i are' 'rero a%i+ele le ale &care prevd existena drepturilor sau privilegiilor pentru a impune alegerile. accesul la celelalte patru elemente menionate anterior. cest acces poate s fie personal.

/rietenii i partenerii "i garanteaz unul altuia activitile. 7n acest caz originea puterii vine din reciprocitate, adic putere este transmis de la un membru la un alt membru.

66

Organizaiile care n$a)

Organizaiile care n$a) Cartea lui /eter Senge din +,,3, T%e (ift% Discipline # cincea Disciplina' a incercat sa$i influenteze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. /entru Senge, sc%imbare inseamna invatare si invatarea este sc%imbare & pentru oameni si organizatii. Scopul lui Senge in T%e (ift% Discipline este Csa distruga iluzia ca lumea este creata din forte separate, fara legaturaE. Cand indepartam aceasta iluzie & atunci vom putea construi Corganizatiile care invataE organizatii in care oamenii isi extind continuu capacitatea de a crea rezultate pe care le doresc cu adevarat, unde modele noi de gandire sunt incura4ate, unde aspiratia colectiva este libera si unde oamenii invata continuu cum sa invete impreunaE #Senge, +,,3'. /entru a face acest lucru, managerii trebuie sa invete sa detecteze sapte Cdisabilitati de invatareE organizationala si cum sa foloseasca ? CdisciplineE ca si antidot pentru ele. Conce*tul de organizaie care n$a) 0Learning organization1 7n continuare vom prezenta o serie de definiii ale organizaiei care "nvaB %&rganizaii care au obiective clare, reguli de monitorizare >i capacitate de :nsu>ire a noilor comportamente derivate din e-plorarea e-perienelor anterioare)($'ertK8arc"+239D) %&rganizaii caracterizate de de o g:ndire tot mai pro und intermediul asupra problemelor care o

organizaionale,preocupat compun)(Simon,2393) %&rganizaii care

restructurare

prin

indivizilor

dezvolt

:nelegerea

realitii,observ:nd

rezultatele

cu

mult

precauie)(?edberg,2362) %(roces de ameliorare a actelor administrative prin ac"iziia de cuno>tine >i apro undarea :nelegerii)(Giol K L'les,2365) %proces prin care ec"ipele de conducere sc"imb percepiile :ntreprinderii asupra pieelor sale >i ale concurenilor siBorganizaie caracterizat prin percepie mai intuitiv >i noi comportamente)(Stata,2363).

67

%&rganizaia :n care un grup de persoane muncesc :mpreun pentru :mbuntirea capacitilor lor colective,:n vederea obinerii rezultatelor dorite)(Senge,2330) %& organizatie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunti ne:ncetat randamentul su,baz:ndu+se pe idei,percepii >i cuno>tine noi.*cest tip de organizaie este :ntotdeauna :n msur s prevad,s inoveze, >i s gseasc miHloace tot mai e iciente pentru atingerea obiectivelor sale)($$M,2000) (irul rou al acestor definiii & ada*tare #i ino$are *entru cre#terea e-icienei *rin n$)are indi$idual) #i colecti$) &este relevant pentru ceea ce se "nelege astzi prin organizaia care "nva. 5n Strategia privind "nvarea continu lansat de guvernul canadian la + mai 0330, organizaia care "nva este definit astfelB C2rganizaie caracterizat de un efort colectiv ancorat "n aciune i axat pe oameni,pe cunotinele i experienele lor,pe capacitatea lor de a aciona.Fa are ca miz perfecionarea continu,prin idei, cunotine i perspective noi care "i permit s anticipeze ,s inoveze i s caute "n permanen mi4loacele cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor sale.2 astfel de organizaie nu poate exista "n afara unui anga4ament clar ctre "nvare continu a membrilor si,astfel "nc"t legturile "ntre formare,perfecionare i "nvare s fie permanent meninuteE 5deea de organizaie care "nva este organic legat de paradigma profesionalizrii funciei publice.Dezbaterea privind reformaLdezvoltarea funciei publice ca organizaie care "nva este relativ recent .Fa se regsete "n centrul preocuprilor comunitilor universitare,a specialitilor din domeniul administraiei publice i a unor guverne care "neleg mai repede exigenele viitorului ,"ncep"nd cu anii +,,3,dei exprim un ideal mai vec%i#conceptul este "mprumutat din limba4ul administrativ al sectorului privat,"ns niciodat p"n azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient' 8odelul organizaiei care "nva este instrumentul de adaptare la marul cosmic al economiei cunoaterii. Ffect si cauz a mondializrii ,a creterii %alucinante a inovaiilor te%nologice, era exploziei cunoaterii a transformat totul ,de la modul de producere al bogiei la rolul statului,de la dimensiunea i valenele sectorului public la reinventarea conceptelor de

68

economie de pia i capitalism.Hocel9n *ourgon,preedintele Centrului Canadian de dministraie i dezvoltare afirma "ntr$un discurs,in primvara anului 0333B C5n ultimii zece ani au fost de +3.333 de ori mai multe inovaii te%nologice dec"t "n ultimii +3.333 de ani. stzi avem,fiecare la "nc%eietura m"inii mai multe informaii dec"t avea intreaga lume "n +,-3.Dac "n anii \63 baga4ul de cunotine mondiale se dubla la un interval de A3 de ani,"n anii\<3 ele se dublau la < ani,iar azi se dubleaz la ++ oreE /entru a "nelege mai bine conceptul de organizaie care "nva este util "nelegerea conce*telor cone3eB For%area & reprezint un mod organizat i structurat de transfer de cunotine i experiene, necesare pentru o mai bun executare a atribuiilor unui serviciu sau profesii. cesta nu este un exerciiu izolat ci un proces de "nvare permanent i adaptiv. er-ecionarea & "nsumeaz toate mi4loacele destinate dezvoltrii competenelor,

capacitilor,abilitilor membrilor organizaiei pentru aplicarea "n practic ,la un nivel superior a cunotinelor i experienei. In$)area $ este un proces "n plan personal ce desemneaz ac%iziia i elaborarea de noi cunotine i idei care transform modul "n care o persoan percepe ,"nelege i acioneaz.5nvarea este favorizat prin libertatea g"ndirii creatoare i a inovrii. In$)area organizaional) & descrie un proces colectiv "n cursul cruia sunt descoperite i promovate idei,cunotine i perspective noi.Fste produsul unei opere colective centrat pe cercetarea mi4loacelor noi i imbuntite "n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. In$)area continu) & este un proces permanent ce vizeaz formarea, perfecionarea i "nvarea.Dac o persoan muncete "ntr$un mediu definit de aceste trei activiti i la care particip "n mod activ,"nseamn c avem de$a face cu un proces de "nvare continu. lanul de n$)are *ersonal) & este o metod ce permite planificarea eforturilor viitoare de "nvare "n vederea satisfacerii nevoilor,intereselor i stilului de "nvare al fiecrui individ. 8odelul organizaiei care "nva este organic legat de o funcie public,profesional i imparial, deoarece acest model stimuleaz conservarea acestui caracter dezirabil al funciei publice,"l consolideaz ,"i furnizeaz resurse pentru o legitimitate permanent.
69

Statele "n care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de organizaii care "nva, pentru c, orientrile strategice fundamentale le realizeaz politicienii.Deasemenea, statele "n care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe valorile , autosuficiente , ale pieei libere nu au nevoie de organizaii care "nva, deoarece funcia public este un instrument mult mai puin eficace dec"t piaa.5nvarea este apreciat ,"n acest caz,ca fiind apana4ul sectorului privat iar elaborarea politicilor este treaba clasei politice.E:estul e gestionat pe baz pur contractual,de manier s asigure realizarea obiectivelorE#/. )C25@' Spre deosebire de aceste paradigme,cea a funciei publice profesionale i

impariale,bazat pe modelul organizaiei care "nva, are ca principiu "ntemeietor parteneriatul.Conductorii politici i funcionarii publici sunt parteneri.(uncionarii sunt specialiti bine informai,capabili s a4ute guvernul s$i implementeze politicile.Fi modeleaz instituiile publice "n scopul rezolvrii nevoilor noi ale cetenilor i comunitilor.Conductorii politici coopereaz "n procesul de formare al deciziilor i dezvolt politici privind propria lor "nvare pentru a se adapta realitii "n sc%imbare. ceast paradigm pune "n valoare modelul comunitar al lui /eters ,"n care funcionarii politici i funcionarii de carier colaboreaz,au interese comune sau conciliabile,opinii convergente "n legtur cu sarcinile i obiectivele guvernrii. rinci*iile si caracteristicile organizaiei care n$a) 5n luna iunie 0333 Centre Canadien de Oestion a publicat dou documente,de lucru i programatice,reunite sub titulatura C(uncia public$ o organizaie care "nva , de la un ocean la altulE.Conform acestor documente noiunea de organizaie care "nva este articulat "n 4urul a principii fundamentaleB +. /rincipiul "ncura4rii "nvrii 0. /rincipiul asimilrii leciilor experienelor anterioare A. /rincipiul valorizrii capitalului uman i al cultivrii diversitii 6. /rincipiul aplicrii invrii "n practici de administrare ?. /rincipiul invrii pentru a servi mai bine
70

-. /rincipiul evalurii proceselor de "nvare i a rezultatelor lor Tizit"nd o serie de surse informaionale care au abordat subiectul dezvoltrii organizaiei care "nva am identificat A3 de "nsuiri ale acesteia.Ie redau "ntr$o ordine aleatorieB +. >ul%i+& 0n(irea $i$%e,i)&
2. De!+ol%& 'reo)u'are 'en%ru e+aluare,urmrete formarea unei culturi de evaluare 3. .ro,o+ea!& (e!+ol%area 'er$onal& #accent pe planul de dezvoltare personal'ca surs a

creterii performanelor#resursele umane sunt abordate "n procesul "nvrii ca adaptabile pentru responsabiliti viitoareBse urmrete dezvoltarea autocunoaterii,a abilitilor relaionale,consolidarea carierelor iar nu doar deprinderea unor cunotine necesare pentru cerinele prestabilite ale unui post.
4. 5nternalizeaz i difuzeaz un cli%at desc'is trans*arent ,profund comunicativ. 5. Stimuleaz e(u)a"ia )on%inu&, multi i interdisciplinar 6. 1u$"ine 'rin)i'iul )on(u)erii a)%i+e , al anga4amentului "n aciune 7. De!+ol%& e#er)i"iul anali!ei 'er$onaleP "ncura4eaz funcionarii s "si selecteze propriile

nevoi de "nvare.
8. .ro,o+ea!& 0n+&"area 0n e)3i'& pentru atingerea unor obiective comune. 9. Difuzeaz o cultur bazat pe 0,'&r%&*irea )uno*%in"elor i aplicarea celor "nvate. 10.

Cultiv

0n+&"area

)elorlal"iP

"nvarea

este

"neleas

ca

cercetare

,ac%iziie,creaie i difuzare a cunoaterii ++. >ul%i+& $)3i,barea -un(a,en%a%& 'e )unoa*%ere

12.

Crede "n modernizarea din interior. /une accent pe )re*%erea abili%&"ilor (e a

a(,ini$%ra e-i)ien% $)3i,barea 0n in%eriorul or ani!a"iilor a(,ini$%ra%i+e

13.

1%i,ulea!& re-le)"ia *i 0n+&"area in%era)%i+&Pcaut s produc experiene noi din

care membrii si s "nvee.

14.

1-i(ea!& )li*eele ,en%ale,"ncremenirile "n proiect,procedurile prestabilite.

71

15.

.ro,o+ea!& $'iri%ul )ri%i)#"ncura4eaz membrii s pun sub semnul "ntrebrii

modelele de funcionare organizaional tradiionale' i acord "nt"ietate intereselor publice. +6. A-ir,& e ali%a%ea 'ar%i)i'&rii la (ialo *i (e!ba%ere
17.

bordeaz )unoa*%erea )a bun 'ublicB disponibil,accesibil,supus unui evantai

larg de critici si analize

18.

ccentueaza )o,'onen%a $o-% a $)3i,bariiB noile mentalitati,noile valori,noile

ritmuri,noile provocri.
19. 20. 21. 22.

1%i,ulea!& ,e,brii $& 0*i -i#e!e obie)%i+e (e 0n+&"are. 5ncura4eaz membrii s "i 'lani-i)e6$& re 0n(ea$)&6*i $& -inali!e!e 0n+&"area. /ledeaz pentru ,&$urarea re ula%& a ran(a,en%ului 0n+&"&rii. /romoveaz ideea )a'i%ali!&rii (e )uno*%in"e. nga4areaLinvestiia resurselor "n

personal i "n timpul personalului,dedicat "nvrii trebuie privit ca o valoare adugat.Calitatea investiiei "n "nvare este direct proportional cu calitatea informaiei strategice.
23. 24.

8soar succesul prin u%ili%a%ea %ran$-or,&rii iar nu 'rin ra(i)ali%a%ea ei I,'li)& ,e,brii (e 'e %oa%e ni+elurile ierar3i)e 0n 'ro)e$ul (e 0n+&"are,afirm

c organizaiile nu pot "nva independent de membri lor.

25.

>ul%i+& 0n)re(ere 0n 'er,anen"a $)3i,b&rilor 'o!i%i+e,"n depirea limitelor

inovrii.
26. 27.

/romoveaz un ,ana e,en% 'er-or,an% al %i,'ului. 1u$"ine )on$oli(area )arierei 'e ba!a 'er-or,an"elor )ore)% e+alua%e iar nu pe

criteriile vec%imii,disciplinei,loialitilor administrative sau politice.

28.

Golose>te :nvarea ca instrument de sc"imbare culturalPpromoveaz cultura de

"nvare. =G. Culti$) con#tientizarea erorilor #i n$)area din gre#eli

30.

E$%e 'reo)u'a%& (e reali!area unei ,a$e )ri%i)e (e a en"i ai $)3i,b&rii.

72

Ca o concluzie la acest Cportret$robotE putem spune c organizaia care "nva este un organism viu "n care membrii si interacioneaz pozitivind presiunea mediului extern.

Cerine organizaionale *entru o organizaie care n$a) 5nvarea "ntr$o organizaie care "nva presupune anga4amentul acesteia pentru "ndeplinirea a trei condiii esenialeB Re$ur$ele 2 organizaie care "nva presupune investiii importante "n capitalul uman,deopotriv pentru formare,"nvare , evaluare i motivare.@ivelul de resurse investite trebuie modelat astfel "nc"t s garanteze acea mas critic a personalului competent,ce "ndeplinete funciile de baz ale administraiei,absolut necesar sc%imbrii pozitive.Calitatea investiiilor "n formare i perfecionare constituie totodat un bun indicator pentru progresul organizaional. 1i$%e,ele :olul sistemelor de "nvare este acela de a structura i orienta munca funciei publice,stabilind obiectivele de atins de ctre organizaiile administrative.Fle contribuie la furnizarea de mi4loace i stimulente de natura a influena funcionarii de la toate nivelurile pentru a "nva "ntr$o manier continu i contient "n scopul promovrii randamentului.2binerea unui bun randament "nseamn o mai bun "nelegere de ctre :esurse financiare i te%nologice Sisteme adaptate de "nvare :eele de "nvare

funcionari a valorilor ministeriale,a ideii de sc%imbare pozitiv continuu,presupune consecven "n "nvarea numeroaselor aspecte ale organizaiilor administrative,"nelegerea guvernrii "n ansamblu. Re"elele cestea reprezint mi4loace organizate prin care funcionarii "nva "n urma contactelor cu ali ageni din organizaiile lor,din alte organizaii aparin"nd sistemului lor de guvernare,cu cei din alte sisteme de guvernare,din organizaiile internaionale sau cu specialiti din afara
73

sistemelor de guvernare.:eelele redeseneaz limitele organizaionale i reunete funcionari provenind din diferite programe i specialiti funcionreti i stabilesc CsinapseE"ntre funcionarii de pe diferite niveluri ierar%ice. ceste reele permit funcionarilor s capitalizeze noi cunotine ,s "nvee unul de la cellalt, abord"nd probleme diverse fr ca acestea s aib legtur direct cu sarcinile oficiale./articiparea la reele ofer un contact util cu experiene diferite, cu contexte i culturi diferite, cu o varietate de misiuni i prioriti. ccesul la aceste Cbucle de cunotineE sporete capacitatea de "nvare a acelor organizaii care "ncura4eaz participarea membrilor si la astfel de reele,pregtete organizaia pentru momentul c"nd vor trebui s administreze marile sc%imbri.E:eelele devin adevrate colegii invizibile de profesiuni "n care membrii "nva prin generarea,difuzarea i discutarea cunotinelor i experienelor.E#/. ucoin' @ivelul "nalt concurenial al economiei cunoaterii 4ustific eforturile i preocuprile comune ale politicienilor,funcionarilor i cercettorilor din tiinele administrative,"n special din societile dezvoltate,de a imagina proiecte de reform care s modernizeze instituiile i politicile pentru a le adapta noilor provocri i noilor ateptri sociale legitime ale cetenilor. 5n pofida specificului tranziiei de la pseudodezvoltareBconstr"ngeri

financiareLbugetare,cultura politic i administrativ limitat democratic,inerie instituional i administrativ ridicat,corupie durabil,organizaiile funciei publice rom!neti au obligaia s fie mai receptive la dezbaterea i afirmarea noilor concepte i filosofii de reform,precum i a noilor realiti produse de acestea. 5nt"rzierea aplicrii unor reforme de asemenea tip i invocarea la nesfirit a marilor c%eltuieli pe care acestea le presupun risc s conserve starea deficitar a capacitii administrative rom!neti,s pericliteze atingerea obiectivului naional fundamental &integrarea "n )niunea Furopean la termenul autoasumat$033<,i "n mod cert s multiplice costurile "n viitor. 2rganizaiile administrative rom!neti,pe toate nivelurile ierar%ice ar trebui s se orienteze ctre valorile i practicile organizaiei care "nva dac vor s "i apropie standardele de performan compatibile cu valorile spaiului administrativ occidental i s se elibereze definitiv i pe deplin dintre limitele tradiionaliste ale vec%ii mentaliti administrativiste.

74

Cultura Organizaional)
&rganizaia @ :ntre raiune >i simboluri bordrile CclasiceE ale managementului au considerat organizaia c reprezent!nd un spaiu raional i ordonat. 8anagementul organizaiei se bazeaz pe abordri formale i consider c totul poate fi "neles prin analiza structurilor i reglementarilor legale. 8ax 1eber considera c doar sistemul raional legal poate s duc la funcionarea corect a organizaiei. (a9ol sau Ta9lor au susinut c aplicarea Cmanagementului tiinificE este secretul succesului organizaional. Teoria Q #8cOregor, +,-3' presupune c oamenii sunt lenei i dezinteresai "n ceea ce privete funcionarea organizaieiP ca atare managerul trebuie s "i monitorizeze "n mod continuu i s "i controleze strict pentru a avea rezultate pozitive. ceste abordri au adus elemente ma4ore "n dezvoltarea sistemelor moderne de management dar nu au reuit s "neleag organizaia "n ansamblul sau. Gcoala relaiilor umane a adus un nou punct de vedere axat pe resursa umanB pe l!ng relaiile formale #importante' exist "n organizaie i aa$numitele relaii informale, invizibile din punct de vedere al organizrii oficiale dar vitaleB ne"nelegerea i desconsiderarea lor duce la bloca4e ma4ore "n organizaie. Fste greu s analizezi i s "nelegi "n mod pur formal i raional o organizaie format din oameni, pentru c acetia nu sunt "ntotdeauna previzibili i posibil de "ncadrat "n modele de funcionare clare #cum se poate face cu robotii'. Teoria U #8cOregor, +,-3' susine c oamenii din organizaie sunt de fapt responsabili, muncitori i interesai "n dezvoltareP activitatea managerului nu se refer la control i sanciune ci la susinere, "ncura4are i suport pentru eforturile personalului. ceste puncte de vedere au fost accentuate de autori eseniali "n ceea ce privete cultura organizaional precum /eters i 1aterman #+,.0', 2uc%i #+,.+' sau Sc%ein #+,.?'. /eters i 1aterman au artat c formarea companiilor Ce3celenteE s$a bazat "n bun msura pe un tip de cultur a performanei. 2uc%i a dezvoltat #"n "ncercarea de a defini modul "n care companiile americane pot rspunde provocrii 4aponeze' aa$numita Cteorie =E, bazat pe ideea construciei unei filosofii organizaionale bazate pe idei precumB
75

anga4aii sunt persoane importante, ce vor petrece o persoan lung de timp "n firmP ei trebuie susinui i "ncura4ai s se simt parte a organizaiei prin diferite mi4loace & de la programe de training oferite i pltite de anga4ator la beneficii care s relaioneze prosperitatea firmei cu prosperitatea personalP

$ $ $

managementul "ncura4eaz munca "n ec%ip, cooperarea i participarea anga4ailor la procesul de luare a deciziilorP comunicarea "ntre nivelul managerial i anga4ai este intens i bazat pe desc%idereP "ntreaga organizaie reprezint o familie bazat pe valori i credine comune, lucru ce duce la implicarea personalului i, implicit, creterea performanei.

Toate aceste lucrri #ca i multe altele' au atras atenia asupra unui element esenialB latura simbolic a organizaiei i importana ei "n definirea succesului organizaional. Ce semnific abordarea simbolic i de ce este ea at!t de important? S ne g!ndim la c!teva situaii simpleB De ce fiecare 8cDonalds "ncearc s dea persoanei care intr "n el impresia de desc%idere, prietenie, comunicare? De ce "n anumite organizaii membrii sunt implicai, sunt 06 de ore la dispoziia acesteia, iar "n altele ei nu vor dec!t s "i termine programul de lucru i s plece acas? C!t este de important pentru o organizaie o abordare de genulB Cnoi nu lsm pe nimeni "n urmE? Fste greu s rspundem la aceste "ntrebri dintr$un punct de vedere formal, punct bazat doar pe reglementri oficiale i organigrame. De multe ori atunci c!nd ne "ntoarcem din strintate le povestim prietenilor cazuri interesante vzute acolo care reprezint deosebiri sau asemnri fa de ceea ce se "nt!mpl acas. C!i dintre noi nu am fost tentai s comparm aciunea poliistului, funcionarului public, c%elnerului, etc. dintr$o ar occidental cu aciunea CcorespondentuluiE de acas? De obicei concluzia se leag de existena unei CmentalitiE anume. 2ricum, pentru orice rom!n care a cltorit "n strintate exist o diferen clar de culturi & evident "n comportamente, limba4, valori, etc. celai lucru se "nt!mpl i "n cazul organizaiilor. Fle nu au acelai tip de atitudini sau comportamente c%iar dac au aceeai organizare formal i funcioneaz pe baza acelorai legi. 7ntr$un articol publicat de un ziar rom!nesc autorul a "ncercat s afle care sunt preurile la care se v!nd spaiile publice firmelor private "n diferite orae din Transilvania. Din 6 primarii dou au rspuns rapid i amabil iar dou nu au fost deloc interesate sau capabile s rspund unei
76

"ntrebri simple. De unde aceast diferen? /oate fi ea explicat exclusiv pe baza unei analize a structurilor formale? /e de alt parte interpretarea unui concept sau a unei situaii poate fi diferit "ntre diferite organizaii. S lum o "ntrebare simplB de ce dorete cineva s intre "n funcia public? /utem avea diferite feluri de rspunsuriB
1. in$'ira"ionale, dorina de a face ceva pentru comunitate, de a Cface o diferenE, de a

a4uta alte persoane, etc.P

2. raionale B funcia public ofer stabilitate i un anumit status socialP 3. devianteB accesul la funcia public este asociat cu "mbogirea rapid a individului "n

cauz, familiei sau prietenilor lui.

De ce exist diferene at!t de mari "n "nelegerea unei probleme care la o prim vedere pare clar i simpl? /entru c diferite culturi pot "nelege diferit sau total diferit un concept sau obiect. cest lucru este foarte vizibil atunci c!nd dou culturi diferite intr "n contact direct i interacioneaz. 8odul "n care un francez de la :enault i un rom!n de la Dacia "neleg conceptul de calitate poate fi semnificativ diferitP modul "n care un german sau un francez "neleg rolul managerului firmei poate s fie la fel de diferit. Ceea ce trebuie s "nelegem "nc de la "nceputul discuiei referitoare la cultura organizaional este c organizaia are o latur simbolic foarte important care trebuie luat "n considerare de managementul public. Simbolul poate fi definit ca Cun obiect & un cuv!nt sau o declaraie, o aciune sau un fenomen material & care reprezint "n mod ambiguu altceva sau mai mult dec!t obiectul "n sineE #Co%en, +,<6'. *olman i Deal #+,,<' au atenionat asupra importanei "nelegerii cadrului simbolic al organizaiei pe baza unor constatri simpleB
$

Ceea ce este important "n legtur cu un eveniment nu se refer la ceea ce s$a "nt!mplat cu adevrat ci la semni icaia acestuiaP ctivitile i "nelegerea lor sunt str!ns legateB evenimentele au :nelesuri >i semni icaii multiple pentru c oamenii au o capacitate diferit de interpretareP
77

Cea mai mare parte a vieii este ambigu sau nesigur & ce s$a "nt!mplat, de ce s$a "nt!mplat, ce se va "nt!mpla & toate acestea reprezint necunoscuteP Oradul "nalt de ambiguitate i nesiguran a ecteaz analiza raional i procesul de luare a deciziilorP 7n condiii de ambiguitate i nesiguran oamenii creeaz simboluri pentru a risipi confuzia, crete gradul de predictibilitate, construi o direcie clar i oferi speran i "ncredere.

Fvoluiile societii moderne au condus la situaii "n care managementul tradiional nu mai poate rspunde suficient de bine prin recursul exclusiv la structuri formale. /roblema principal "n organizaii nu mai ine "n mod esenial de control i monitorizare ci de motivare spiritual a anga4ailor i de implicare a acestora "n activitatea organizaiei # lvesson, 0330, p..'. 2bservaiile de mai sus pun "n eviden realiti cu care ne confruntm "n viaa de zi cu zi dar pe care tindem s le ignorm. 2amenii sunt speriai de incertitudine i nesiguran. Fi doresc s aib reguli i norme care s "i g%ideze "n activitatea zilnicP ei doresc s aib o explicaie c!t mai simpl pentru ceea ce se "nt!mpl "n 4urul lor i tind s devin CdependeniE de simboluri #imaginai$v ce s$ar "nt!mpla dac pentru c!teva zile o mare comunitate urban din :om!nia nu ar mai avea deloc acces la nici un canal de televiziune sau radio'. /erspectiva simbolic o organizaiei publice ofer un punct de vedere complementar fa de abordrile tradiionale care "neleg dezvoltarea acesteia exclusiv din punctul de vedere al selectrii unei resurse umane necesare i al construciei structurilor corespunztoareP performana organizaional nu poate fi atins "n instituiile moderne fr luarea "n considerare a laturii spirituale. Construcia unei culturi care s furnizeze un corp comun de credine, valori i "nelesuri este esenial "n reformarea administraiei publice. Ceea ce propunem "n acest capitol este o "nelegere CculturalE a organizaiei, bazat pe simboluri, interpretri i ambiguitiB "ntr$un cuv!nt bazat pe analiza culturii organizaionale.

$e este cultura organizaional?

78

Cultura organizaional se bazeaz pe credina c organizaia nu "nseamn doar structuri formale i raiune ci i valori, atitudini, credine. Tom oferi "n ceea ce urmeaz c!teva definiii din literatura de specialitateB CTorbind despre cultura organizaional "nseamn s vorbim despre importana simbolismului pentru oameni & ritualuri, mituri, povestiri i legende & i despre interpretarea evenimentelor, ideilor i experienelor care sunt influenate i structurate de grupurile "n care triescE #(rost et alWs, +,.?, p.+<'P C/rin dezvoltarea unei "nelegeri comune a evenimentelor, obiectelor, cuvintelor i oamenilor membrii organizaiei dezvolt un sens comun al experienelor ce faciliteaz aciunea lor coordonatE #Smircic%, +,.? p.??'P CCultura poate fi "neleas ca un set de soluii definite de un grup de oameni pentru a confrunta probleme specifice... pe care le experimenteaz "n comunE #Tan 8aanen i *arle9, +,.?, p.AA'. Sc%ein #+,.?, p.,' consider cultura organizaional ca un model de presupuneri fundamentale pe care grupul i l$a asumat pe msura rezolvrii problemelor de adaptare exterioar i integrare intern i care a funcionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid i deci transmis noilor membri c mod corect de g!ndire i percepere "n relaia cu aceste probleme. C)n set de credineLinterpretri "mprtite de un grup de oameni. ele sunt transmise noilor membriE #Iouis, +,.3a'. C2 definiie standard a culturii ar conine sistemul de valori, simboluri i "nelesuri comune a grupului transfer!nd aceste valori, simboluri, "nelesuri "n obiecte materiale i practici rituale. Cultura arat ce este important pentru un grup particular i cum ar trebui s g!ndeasc, simt i s se comporte membrii grupului. Flementele culturii includ obiceiuri i tradiii, amintiri istorice, fie ele mitice sau reale, "nelegeri tacite, obiceiuri, norme i ateptri, "nelesuri comune ..., presupuneri comune] #T. H. Sergiovanni i H. F. Corball9, pT55'. ceste credine sunt "n

general tacite, sunt relevante pentru grupul "n cauz i sunt distinctive pentru grup. De asemenea

79

Junda #+,,0, p..' consider cultura organizaional ca fiind un grup de simboluri i "nelesuri comune ce furnizeaz Cregulile "mprtite care guverneaz aspectele cognitive i afective ale apartenenei la organizaieE. Din parcurgerea diferitelor definiii putem identifica c!teva elemente eseniale ale culturii organizaionale #:obbins, +,.-, lvesson, 0330P Rofstede, +,,3P Trice i *e9er, +,,A'B
$

poate cea mai important observaie se leag de comple-itatea culturii organizaionale & ea se bazeaz pe valori simbolice fluctuante i ca atare definirea ei "n termeni formali, "nelegerea i analizarea ei este dificilP

cultura organizaional se refer la aspecte culturaleAsimbolice i nu la aspecte raionale. Fa vizeaz analizarea aspectelor complexe, mai puin evidente din viata organizaieiP

cultura organizaional presupune interpretarea comun a unor evenimente >i :mprt>irea valorilor, presupunerilor >i comportamentelor de ctre membrii organizaiei. a cum am observat anterior, interpretarea unui eveniment sau concept poate fi diferitP cultura organizaional face ca, "n interiorul unei entiti, "nelegerea acestora s fie comun, unicP

cultura organizaional este legat de istorie >i tradiii ale organizaiei. @ici o cultur organizaional nu se construiete pe termen scurt ci se structureaz de$a lungul timpului pe baza evenimentelor cu care se confrunt i pe baza reaciilor avuteP

cultura organizaional "ncearc s dea sens aciunii organizaiei i mediului acesteiaP ea "ncearc s arate membrilor siB +. ce este important pentru organizaie 0. care sunt tipurile de comportament de succes "n organizaieP

cultura organizaional se bazeaz pe simboluri i implic credine, valori, practici ce definesc ceea ce sunt membrii organizaiei i modul "n care ei acioneazP cultura unei organizaii reprezint ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia s triasc, s comunice >i s lucreze :n comunB 7n descrierea culturii organizaionale 2tt #+,.,, p.?3' a luat "n considerare

urmtoarele elemente principaleB +. cultura organizaional este cultura ce exist "ntr$o organizaieP
80

0. cultura organizaional este format din elemente precumB valori, credine, presupuneri, norme de comportament, modele de comportament, etc.P A. cultura organizaional reprezint o for invizibil, construit social #*erger i Iuc>mann, +,--' ce st "n spatele aciunilor organizaieiP 6. cultura organizaional este o energie social ce face membrii organizaiei s acionezeP ?. cultura organizaional este o for unificatoare ce furnizeaz direcie, claritate, "neles i mobilizarea membrilorP -. cultura organizaional funcioneaz ca un organism de control ce aprob sau dezaprob anume comportamente. ceast ultim definire ne a4ut s trecem de problema iniial #ce este cultura organizaional' i s ne apropiem de problema urmtoare #ce ace cultura organizaional'.

<un)"iile )ul%urii or ani!a"ionale :elevana culturii organizaionale "n domeniul managementului public se leag de influena pe care o are asupra diferitelor aspecte ale vieii organizaiei. 7n sintez putem considera c principalele uncii ale culturii organizaionale se refer la #:obbins, +,.-P lvesson, 0330P 2tt, +,.,P Sie%l i 8artin, +,.6P Sims, 0330'B
$

consideraii de ordin strategicB cultura organizaional a4ut la realizarea unui consens referitor la misiunile i obiectivele organizaiei. Fste evident c nici un fel de strategie organizaional nu are anse de succes dac ea nu este susinut de cultura organizaional la nivelul valorilor, normelor, atitudinilor membrilorP

dep>irea nivelului strict individual de interpretare a vieii organizaionaleP valorile i obiectivele urmrite de membri sunt colective i se bazeaz pe construcia unui ataament pentru organizaie. 5ndividul nu mai consider important doar propriul interes ci "l relaioneaz cu interesele organizaieiP

construcia unui mecanism de control intern :n organizaieP cultura organizaional definete informal sau formal ce este bine i ru "n aciunea funcionarului i modalitile de sancionareLrecompensare. /e baza valorilor comune definite fiecare membru tie care sunt consecinele probabile ale unui comportament pozitiv sau negativ #reacia managerului, colegilor, etc.'. Cultura organizaional acioneaz deci
81

ca un g%id "n ceea ce privete comportamentP

$

prioritile organizaiei i standardele de a cum am

de inirea unui mod comun de a :nelege per ormana organizaiei.

observat "ntr$un capitol anterior msurarea rezultatelor "n organizaia public nu este la fel de simpl ca i "n cea privat. /entru firma privat rezultatele bune sunt legate de noiunea de profitP pentru organizaia public rezultatele bune reprezint o noiune subiectiv, ce ine de interpretare "n multe cazuri. Ca atare rolul culturii organizaionale "n definirea performanei organizaionale este foarte importantB ea "ncearc s defineasc ce semnific un rezultat bun i cum trebuie el msuratP
$

$onstrucia unor modele comune de interpretare >i percepie a realitii. /e baza acestor modele membrii organizaiei "i pot construi un tip de comportament aflat "n concordan cu cel al colegilorP

$onstrucia unui mecanism de integrare a di eritelor grupuri pro esionale @ organizaia modern tinde s reuneasc persoane cu diferite specializri i pregtiri, lucru care poate duce la o separare periculoas i la dificultate de comunicare "ntre grupuri. Cultura organizaional acioneaz ca un element de coeziune social "n care valorile i atitudinile comune au un efect de integrare a diferitelor entiti specializateP

Fe inirea granielor organizaionale care fac clar distincia "ntre membri i persoane din exteriorP de asemenea cultura organizaional structureaz criteriile de acceptare "n grup i cele de stratificare "n interiorul instituiei. specifice de comportamentP a cum se poate observa din cazul nr. A acceptarea noilor venii este relaionat de acapararea unor norme

Fe inirea tipurilor de relaii dominante :n organizaieB spre exemplu este vorba de o instituie "n care valoarea dominant se refer la cooperare #binele individual este legat de binele colectiv' sau o instituie "n care relaiile sunt bazate pe confruntare #rezist doar cei mai buni & fiecare pentru el "nsui'?P

Gurnizarea unor modele de aciune moral >i a ectiv , raportate la valori i norme etice precum i la latura sentimental a vieii colective #prietenie, suport moral pentru membrii aflai "n dificultate, etc.'. Fste vorba de un mecanism de Creglementare a emoiilorE & cum i c!nd trebuie ele exprimateP

82

$onstrucia unui set de idei >i valori eseniale ale organizaiei, care stau la baza aciunii acesteia i care sunt acceptate fr discuie. 8embrii "i vor a4usta "n mod automat aciunea proprie la acestea. /utem considera c avem aici o CideologieE a organizaiei, definit ca fiind un set de valori generale care reunete toate presupunerile de baz ale organizaiei #Deal, Jenned9, +,.0'P

$onstrucia unui mecanism de comunicare i transmitere a ideologiei organizaiei ctre membriP Enlturarea ambiguitii :n organizaieP funcionarul tie clar ce trebuie s fac i cum s se comporte, care este sensul aciunilor sale. Diferenele "ntre organizaii sunt vizibile din acest punct de vedere & spre exemplu "n anumite organizaii funcionarul este c%emat s g!ndeasc i s fie creativP "n altele acelai tip de comportament "i poate aduce probleme mari.

Din analiza acestor funcii putem deduce importana culturii organizaionale. 2rganizaia modern, fie ea public sau privat, trebuie s acorde o atenie deosebit nivelului simbolicLcultural ce afecteaz "ntreaga sa activitate. 7ncep!nd cu definirea strategiilor i termin!nd cu msurarea performanelor sau managementul resurselor umane raportarea la cultur organizaional este indispensabil pentru manager. A*ariia9 trans%iterea #i %eninerea culturii organizaionale

Cum apare i cum se dezvolt cultura organizaional?

a cum s$a precizat anterior ea

nu apare de la o zi la alta ci reprezint experiene trite de organizaie de$a lungul timpului. 8a4oritatea autorilor din domeniu leag formarea culturii organizaionale de urmtorii factori # :obbins, +,.-, p.6A<P 2tt,+,.,,p.<?P Sims, 0330, p.A3-'B
$

cultura societii de apartenen. Talorile i credinele societii au un impact semnificativ asupra elementelor culturale ale organizaieiP tradiia >i comportamentele de succes. 5storia organizaiei are un rol important "n dezvoltarea unor tradiii ce se menin de$a lungul timpului i "n evidenierea tipurilor de comportament care s$au dovedit a fi de succesP
83

natura activitilor organizaiei >i mediul imediat #comunitatea' "n care aceasta funcioneaz. ctivitatea organizaiei determin natura funciilor dominante i apropierea acestora #spre exemplu "n spitale vor aprea categorii profesionale bine definite, cu valori proprii & medici, farmaciti, asistente, personal administrativ, etc.'. De asemenea comunitatea local are o influen semnificativ "n construcia culturii organizaionale a unei organizaiiP

ondatorii. De multe ori cultura organizaional se construiete "n 4urul valorilor, credinelor i comportamentelor definite de fondatori, personaliti puternice care au definit o filosofie proprie pentru funcionarea organizaiei. Succesul acestora face c valorile s fie pstrate i promovate i dup dispariia liderilor iniiali ai organizaieiP

Situaii de criz. 7n cazul unor situaii de criz care pun "n discuie supravieuirea organizaiei sau sc%imbri ma4ore, cultura organizaional tinde s se construiasc mult mai uorP membrii trebuie s rspund unei ameninri externe i ca atare "ncearc s gseasc o soluie "mpreun, lucru ce stimuleaz procesele colective de "nvare.

2dat ce cultura organizaiei este structurat, una din problemele principale se refer la modul "n care ea va fi transmis ctre membrii instituiei "ntr$o form eficient. /rincipalele modaliti de transmitere a culturii organizaionale se refer la #:obbins, +,.-P 2tt, +,.,P Sims, 0330'B

(ovestiri care transmit valori i comportamente privilegiate de organizaie.

FxempluB "ntr$o organizaie managementul anun c umatul :n interiorul cldirilor proprii este interzis iar cei care vor :ncalc aceast regua vor i prima dat avertizai iar apoi sancionai. En una din zilele urmtoare unul din paznici (nou angaHat) vede un grup de angaHai care discuta pe coridor, iar unul dintre ace>tia umeaz. 5l se :ndreapt spre persoana :n cauz >i :i cere s prseasc imediat cldirea.

84

Fe asemenea :l anun c :n cazul :n care se va repeta abaterea va i sancionat >i :i cere numele. 8embrii grupului intr :n panic >i :i spun paznicului s %dispar) imediat pentru c persoana :n cauz este pre>edintele companiei >i c va i sancionat pentru impertinen. (re>edintele :i opre>te >i declar c toat lumea trebuie s respecte regulileB iese din cldire >i :>i umeaz igara a ar. 8ai mult, acord o prim paznicului. cest tip de povestiri transmit un mesa4 foarte clar pentru membrii i sunt eficiente. 2 alt relatare celebr este cea care se refer la replica pe care (ord a dat$o unui subordonat cu care a intrat "ntr$o disputB Cfirma e numele meu nu al tuE. Spre deosebire de mituri povestirile sunt adevrateLcorecte din punct de vedere istoric.
$

7itualurile organizaionale ocup un loc foarte important "n transmiterea i perpetuarea culturii organizaionale. Fle pot "mbrac forme diferiteB de la butul cafelei sau luatul mesei "n comun de ctre membrii p!n la ceremonii de absolvire, convenii, banc%ete, etc. Ceremoniile sunt de fapt momente "n care cultura organizaional este reprezentat vizibilP ele pot transmite regulat i "n mod organizat semnale clare "n ceea ce privete valorile organizaiei, pe baza unei simbolistici clare i uor de "neles. )n exemplu interesant se refer aici la cunoscutul Cceai de la ora ?E "n tradiia britanic. De ce este at!t de important pentru britanici s fac acest lucru pe timp de rzboi sau pace? /robabil pentru a transmite o imagine de calm, ordine i control asupra evenimentelor.

Simboluri #materiale sau spirituale'. 8odul "n care sunt construite cldirile, mobilierul birourilor, mainile deinute de organizaie, "mbrcmintea, etc. & toate acestea pot s exprime valori i comportamente preferateB agresivitate, abordri formaleLinformale, comportament autoritarLparticipativ, etc. De$a lungul istoriei multe state au "ncercat s transmit fora i puterea proprie prin construcia unor cldiri publice care s uimeasc i s impresioneze vizitatorul strin. De asemenea putem vorbi de simboluri spirituale precum sloganurile organizaionale #cunoscutul slogan al infanteriei marine americane este semper idelis i "ncearc s transmit importana spiritului de corp'.

LimbaH @ terminologia specific a4ut organizaia s diferenieze proprii membri de persoanele din exterior. (ormele adoptate sunt diferite, de la 4argon la metafore, dar
85

urmresc acelai obiectivB definirea unui set propriu de termeni care s a4ute la identificarea membrilor. Iimba4ul poate transmite mesa4e foarte importante despre cultura organizaionalB 2tt #+,.,' observa c un trib indian #@ava4os' nu are "n limba4ul propriu cuvinte corespondente pentruB ef, supervizor, subordonat sau ierar%ie, ceea ce exprim o filosofie mult mai puin ierar%izat i strict dec!t cea a civilizaiilor europene.
$

8ituri.

cestea reprezint relatri despre "nt!mplri trecute care au un mesa4 puternic

pentru ceea ce "nseamn valori, credine sau comportamente acceptate "n organizaie. Fle pot s conin pri adevrate sau s fie pur fantezie. 8iturile au rolul de a servi ca legtura "ntre trecut, prezent i viitor #Strauss, +,-A, p.03.'. dac sunt sau nu adevrate este mai puin important & ceea ce e important se refer la mesa4ul transmis. 8ulte din mituri nu au nici o legtur cu realitatea i prezint pericole legate de crearea unor cliee periculoase de g!ndireB Ceful are "ntotdeauna dreptateE, Cexist "ntotdeauna o soluie ideal de rezolvare a oricrei situaiiE, Cmai bine s pedepsim +3 nevinovai dec!t s scape un vinovatE, etc.
$

5roii reprezint indivizi care furnizeaz un exemplu personal important i care prin actele lor au accentuat valorile organizaiei. Dezvoltarea unor norme care arat cum trebuie s se comporte membrii organizaiei dac doresc s aib succes #spre exempluB a4ut$i colegii mai tineriP nu CtrdaE niciodat colegii autorit)ii, etc.'.

Feclaraii de principii @ care se refer la exprimarea culturii organizaionale "n scris, fie c e vorba de coduri etice sau de principii de funcionare #Ccele +3 reguli de baz ale organizaieiE, Ccele trei principii ale organizaieiE, etc.'. Ele au %eritul de a e3*ri%a ntr?o -or%) direct) #i $izi(il) a $alorilor #i credinelor organizaiei.

2rganizaia poate pune la punct o serie de modaliti i te%nici de meninere a valorilor, credinelor i comportamentelor ce stau la baza culturii organizaieiB
$

politicile de selecie a personalului. 2rganizaia va "ncerca s selecteze noi membri care sunt dispui s accepte i s promoveze valorile sale dominante. cest lucru se poate face prin selectarea unor persoane ce provin din medii apropiate #sociale, educaionale' i care, ca atare, "mprtesc perspective comune. Fxist aici i ceea ce
86

se numete Csocializarea anticipatE care presupune c organizaia vizeaz pentru selecie acele persoane care "mprtesc valorile sale c%iar "nainte de a deveni membri #8erton, +,?<, p.0-?'.
$

socializarea membrilor. odat intrai "n organizaie membrii sunt supui unui proces puternic de socializare. Socializarea poate i de init #van 8aanen, +,<-' ca iind procesul prin care membrii :nva valorile culturale, normele, credinele, comportamentele necesare pentru a deveni membri ai organizaiei. /rin intermediul unor instrumente complexe #proceduri, recompenseLsanciuni, simboluri, materiale scrise, formare continu, etc.' noii membri interiorizeaz valorile i credinele organizaiei. /rocesul de socializare este evident "n cazul unor organizaii & fie ele ale statului #precum armata & camaraderia, spiritul de sacrificiu, etc.' sau criminale #mafia & legea tcerii, ierar%ie, etc.'. Socializarea este mult mai simpl atunci c!nd membrii organizaiei provin din acelai mediu, au acelai tip de educaie, etc. Spre exemplu serviciile secrete engleze au avut o tradiie de selectare a membrilor din cadrul unor universiti precum Cambridge sau 2xfordP e vorba de aa numiii C2xbridgeE'.

aciunea managerilor, care au o influen semnificativ "n definirea regulilor, sistemelor de motivare, procedurilor, etc. 8anagementul poate s transmit semnale diverse de Ca4ustareE a comportamentului membrilor. Jaufman #+,-3' a oferit un exemplu interesantB "n cazul "n care un membru al organizaiei lua o decizie conform cu opinia nivelului managerial totul era "n regulP "n cazul "n care decizia era considerat incorect de management, funcionarul "n cauz trebuia s scrie rapoarte i s completeze formulare p!n "nelegea mesa4ul transmis i "i modifica atitudineaP

:nlturarea membrilor care nu accept valorile exprimate de cultura organizaional. /rocesul "n sine poate fi mai mult sau mai puin elegant dar are un mesa4 clarB Ciat ce se "nt!mpl cu cei care nu respect regulileE. Analiza culturii organizaionale /entru a crea, menine sau sc%imba cultura organizaional managerul trebuie "n primul r!nd s o "neleagP c atare vom "ncerca "n continuare s prezentam c!teva posibiliti de analiz a acesteia.

87

Datorit complexitii sale analiza culturii organizaionale nu este uoar. De multe ori avem tendina de a vedea "n organizaie ceea ce dorim i nu ceea ce exist cu adevrat. naliza culturii poate prea un efort simplu i rapid, care da #"n mod fals' sigurana "nelegerii valorilor i comportamentelor. Cultura organizaional are o calitate special de a te lsa s crezi ceea ce doreti. @e putem "ntreba c!t de mult este capabil o persoan din afara organizaiei s "neleag cu adevrat ceea ce se "nt!mpl "n interiorul acesteia? 2dat ce vorbim de valori, credine, comportamente, atitudini construite de$a lungul timpului i nestructurate formal c!t de mult poate analistul sau managerul s le "neleag? /e de alt parte membrul organizaiei poate fi atras s vad doar prile care "i convin i s se raporteze subiectiv la cultura organizaional, refuz!nd s vad prile negative sau s accepte necesitatea sc%imbrii. 2 alt eroare posibil este presupunerea c avem de$a face cu o cultur unitar i ca atare la orice nivel am face analiza ea va da aceleai rezultateB spre exemplu pentru a "nelege cultura organizaiei este suficient s administrm c!teva c%estionare managerilor... De asemenea apare de multe ori pericolul generalizrii #Iouis,+,.?, p.<<'B o caracteristic a organizaiei este valabil pentru "ntreaga zon profesional. Spre exemplu dac ministerul Q are deficiene ma4ore "n construcia unei culturi organizaionale bazate pe "ncura4area participrii publicului, atunci "ntreaga administraie public local din :om!nia promoveaz valori opuse ceteanului i comunitii. Din punct de vedere metodologic trebuie s precizm c este imposibil s "nelegem cultura organizaional pe baza unei abordri pur cantitativeP aplicarea c!torva c%estionare nu este capabil s surprind "ntreaga complexitate a acesteia i c atare cercettorul trebuie s foloseasc i mi4loace calitative pentru a a4unge la rezultate notabile. )nii autori #Ioius, +,.?,p.,+' susin c cel mai interesant moment pentru a analiza cultura organizaional se refer la momentele de criza sau sc%imbare, pentru c atunci manifestrile acesteia sunt mult mai vizibile. /oate cel mai cunoscut model de analiz este cel oferit de Sc%ein #+,.?'. cesta

considera c putem "nelege cultura organizaional pe baza unei analize la trei niveluri diferiteB

88

1. /rimul nivel este cel al Aar%e-a)%elor@. Fste vorba de manifestri vizibile ale culturii

organizaionaleB limba4ul folosit "n organizaieP aran4amente fizice, precum ar%itectura cldirilor, amena4area spaiilor interioare sau tipul de mobilierP structurile organizaionaleP tipul de "mbrcminte dominantP nivelul te%nologic folositP normele de comportament. (aptul c aceste manifestri ale culturii organizaionale sunt vizibile nu "nseamn c sunt i uor descifrabile #D ... sunt uor de vzut dar dificil de interpretat fr "nelegerea celorlalte niveluriE, Sat%e, +,.A, p.+3. Cu alte cuvinte dac observm c o organizaie folosete te%nologie modern #calculatoare, faxuri, etc.' i stimuleaz anga4aii s se "mbrace i comunice formal nu "nseamn c am "neles cultura organizaional, ci doar c "ncepem s colectm nite date necesare dar nu i suficiente.
2. Cel de al doilea nivel este cel al valorilor organizaiei.

cest nivel este mai dificil de

vizualizat i se refer la valorile vizateLdorite de organizaieBE ce trebuie s fie "n contrast cu ce esteE #Sc%ein, +,.?, p.+?'. ca atare analiza valorilor trebuie s vizeze compararea valorilor declarate ale organizaiei cu cele promovate "n mod real de aceasta. Cazurile nefericite sunt cele "n care cele dou categorii sunt total diferiteB spre exemplu organizaia proclam ca valoare dominant competena, dar "n mod real avansarea se face pe criterii ce in de obediena fa de efi. De asemenea trebuie s atragem atenia c valorile organizaiei pot s fie pozitive sau negative. Talorile sunt importante pentru c ele definesc ce este bine i ru, acceptabil i inacceptabil "n organizaie.
3. (resupunerile de baz.

a cum primul nivel poate fi considerat a fi v!rful aisbergului ceste

acest ultim nivel poate fi considerat a fi baza acestuia & invizibil dar esenial.

presupuneri sunt acceptate de membrii organizaiei fr comentarii i sunt puternic impregnate "n subcontientul colectiv. Fle Dtind s fie de neconfundat i de nedezbtutE #Sc%ein, +,.+, p.-6'. /resupunerile de baz se refer la probleme eseniale "n viaa societii i organizaiei precumB natura realitii, #deciziile sunt luate pe baza tradiiei sau abordrilor tiinifice' timpului sau spaiuluiP caracteristicile naturii umane #omul ca fiin pozitiv sau negativP omul ca fiin posibil de sc%imbat sau imobil'P rolul statului #dominant, suportiv, etc.'P natura relaiilor umane #cooperare sau conflict'P rolul i poziia individului "n societate #individul este sau nu mai important dec!t comunitatea?'P natura puterii #care este rolul puterii i fundamentele ei', etc.

89

cest tip de abordare ne permite "nelegerea culturii organizaionale "n complexitatea ei i sugereaz structurarea analizei la niveluri diferite, bazate pe elemente fizice sau spirituale. Fa se leag de existena unor coli de antropologie cultural cu impact la nivelul teoriilor culturii organizaionale #Jessing, +,<6P 2tt, +,.,'B
-

adaptaioni>tii care se bazeaz pe ceea ce este direct observabil "n comportamentul membrilor comunitiiB elemente fizice, modele de comunicare, etc. ideaioni>tii care se bazeaz pe ceea ce exist i este "mprtit "n mintea membrilor comunitiiB valori, credine, etc.

$ultura organizaional a organizaiilor publice Diferite organizaii "i construiesc diferite tipuri de cultur organizaionalP ne putem "ntreba care ar fi caracteristicile specifice culturii organizaiilor publice. Teoretic, valorile de baz ale administraiei publice ar trebui s fie legate de concepte precumB servirea interesului public, 4ustiie social, participare public, apropierea de comunitate, etc. 7ns aceste valori nu se "nt!lnesc "ntotdeauna la nivelul aciunii administraieiP de multe ori cultura organizaional a instituiei publice pare a fi orientat mai mult "nspre prote4area intereselor birocraiei i a intereselor statului, c%iar "n detrimentul ceteanului i comunitii. Dincolo de declaraii pline de bune intenii, organizaia public are uneori tendina de a nu lua serios "n considerare ceteanul "n activitatea sa. :anson i Ste;ard #+,,6' au sugerat o list de elemente pe care orice organizaie public trebuie s le promoveze "n procesul de construcie a culturii organizaionaleB apropierea de clientP atenie acordat nevoilor exprimate ale ceteanuluiP accesul publicului la instituiile administrativeP "ncercarea de percepere a serviciului public din punctul de vedere al ceteanuluiP luarea "n considerare a sugestiilor, pl!ngerilor i opiniilor venite din partea acceptarea i promovarea dreptului ceteanului de a fi informatP
90

ceteanuluiP -

promovarea calitii serviciilorP considerarea publicului ca element esenial de testare al calitii serviciilor.

ceste elemente pot fi incluse "ntr$o ideologie organizaional bazat pe dou consideraii principaleB
1. importana ceteanului >i comunitii :n activitatea administraiei publice. :aiunea de a

exista a administraiei se refer la servirea interesului public iar furnizarea serviciilor publice nu se refer numai la cantitate ci i la calitate.
2. importana resursei umane :n construcia culturii organizaionale a instituiei publice.

Fste imposibil s cerem funcionarilor publici s promoveze "n relaia cu ceteanul valori pe care ei nu le "nt!lnesc niciodat "n cadrul propriei organizaii. Cum poi s solicii unui funcionar care nu a fost tratat niciodat cu respect de ctre superiori s trateze cu respect un cetean? (uncionarul public tinde de multe ori s reproduc fa de exterior un tip de comportament "nvat "n interiorul organizaiei. :esursa uman este unul din factorii de baz al dezvoltrii culturii organizaionale iar aciunea managerului trebuie s vizeze construcia unor valori, credine, atitudini i comportamente potrivite pentru o administraie public modern. /entru a face acest lucru el deine instrumente diferiteB selecia personalului corespunztor, comunicarea intern, pregtirea continu, socializarea, sisteme de motivare, furnizarea unor modele de comportament. Cultura organizaional este foarte important pentru managerul public. Fa condiioneaz succesul organizaiei "n domenii diferite, de la managementul strategic la managementul resursei umane. utoritatea managerial #Starr, +,.A' se poate baza nu doar pe aspecte coercitive #puterea de a da ordine i de a sancionaLrecompensa' ci i pe aspecte culturale #bazate pe capacitatea de a inspira i conduce'. Trebuie s "nelegem c nici o organizaie care nu va reui s defineasc un set minim de valori, credine, atitudini i comportamente comune ale membrilor si nu va fi capabil s acioneze coerent i s obin rezultate pozitive. Succesul managerial poate fi reprezentat de capacitatea managerului public de a stimula construcia unei culturi organizaionale care s susin dezvoltarea armonioas a organizaiei.

91

Leaders'i*
8ulte tentative de definire a leaders%ip$ului au fost realizate "n cadrul tiinelor socialeP diferitele abordri i puncte de vedere "nt!lnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l$a exercitat. /rin leaders%ip #:aine9, +,,<' ma4oritatea oamenilor "neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capacitile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. ceast definiie general implic "n mod aproape automat diri4area ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate #vzut ca exercitarea legitim a puterii'P de asemenea se pot pune "ntrebri legate de relaia leader%ip$managementP avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante? Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct "n ar%itectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale ma4oritii membrilor #evident, at!ta timp c!t sunt 4ustificate de dorina conductorului de a satisface interese comune'P aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficiiP de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate "n cadrul ei. 7n orice instituii ale sistemului administrativ vom "nt!lni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate "n virtutea tradiiei birocratice definite de 1eberP teoretic ei "i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale #care nu se "ncadreaz at!t de str!ns "n regulile teoretice' exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabilP multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i negli4area aspectelor ce se plasau "n afara acestora conduce "n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice #nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite'. Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita a4ungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele $ formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta "n mod determinant activitatea organizaiei. Fxistena "nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune "n interiorul
92

grupuluiP accesul la aceast poziie se bazeaz pe "ncrederea comunitii c individul "n cauz este capabil, mai mult dec!t alii, s realizeze interesele acesteiaP pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute "n interiorul grupului i s se eri4eze "n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat at!ta timp c!t efortul su este "ncununat cu succes. Toate definiiile referitoare la leaders%ip au "n comun cel puin dou elemente #Oortner, 8a%ler, @ic%olson, +,,.'B a' ideea c acest termen se refer la un fenomen de grup #presupune implicarea a doi sau mai muli oameni'P b' ideea exercitrii unui proces de influenare intenionat a membrilor organizaiei din partea liderului. ceast constatare preliminar presupune din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publiceP aa cum s$a mai discutat anterior organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de influen fiind cea politic. Iiderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce semnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii "n funcie de ciclurile electorale. 5nfluena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. /erceperea administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic "n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplistP administraia acioneaz ca un actor distinct #alturi de cei sociali i politici' "n alctuirea agendei administrative i exercit un efect socializator deloc negli4abil. Fvoluiile spaiului politic i social pot influena ma4or sistemele administrativeP valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapidP lupta "ntre aceste grupuri poate oferi liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate negli4a. De aici importana "nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leaders%ip la situaia dat "n ideea prote4rii intereselor propriei organizaii. C%iar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de m!ndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea "n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. /utem identifica cel puin trei domenii "n
93

care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen "n exterior este 4ustificatB resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionaleP modificarea percepiilor politice odat cu sc%imbarea puterii poate conine ca i component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului administrativ i a resurselor financiareP mobilizarea spri4inului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative poate fi esenialP putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care, c%iar raionale fiind, s$au lovit de lipsa susinerii publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice 8odelele de iniiativ "n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern iar tratarea acestei realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii administrativi. Fxercitarea influenei se refer "n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei #fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal'. Uu>l #+,,6' a identificat diferite tipuri de influen la nivelul leader%ip$ului organizaionalB
-

(ersuasiunea raionalB obiectivele desemnateP

gentul folosete argumente logice i evidena factual pentru a

convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze JnspiraiaB ale acesteiaP
-

gentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei

persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile sau prin creterea "ncrederii "n sine $onsultareaB gentul stimuleaz participarea unei persoane "n planificarea unei strategii,

activiti sau sc%imbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesareP sau agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoaneP
-

*propiereaB

gentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a

94

construi o stare de spirit favorabil a unei persoane "nainte de a$i solicita acesteia cevaP

*tribute personaleB Sc"imbB se cereP

gentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei

persoane "nainte de a$i solicita acesteia cevaP

-

gentul ofer un sc%imb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti

ulterioare sau promite o "mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i Tactici de coaliieB gentul caut a4utorul altora pentru a convinge o persoan s fac

cevaP sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de acordP
-

Tactici de legitimareB

gentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin

clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionaleP
-

(resiuneaB

gentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri

persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete. ceast descriere ne face s "nelegem nu doar multitudinea formelor de influen care stau la dispoziia liderului ci i complexitatea rolului acestuia. Fxercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a funciilor formaleP dincolo de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s ofere cele mai bune rezultate, "n funcie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti managerialeP cel mult poate proba o abordare autoritar sau incapacitatea #imposibilitatea' de aplicare a celorlalte forme de influen. Dei puterea "n organizaii tinde a fi "n mod automat legat de responsabilitile formale i de coerciie sursele ei pot fi diferite #C%evallier, +,.-P (renc% i :aven, +,?,'P "n afara coerciiei #legat de percepia conform creia o persoan are abilitatea de a provoca disconfort psi%ic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s$a dovedit obedient sau loial' mai exist elemente semnificative precumB execuia #bazat pe libertatea de aplicare la nivel operaional a unor decizii generale'P expertiza #bazat pe deinerea unor cunotine sau abiliti recunoscute'P informaia #bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar'P legitimitatea #bazat pe ideea c o anumit persoan are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament

95

pentru o alt persoan "ntr$o situaie anume'P recompensa #bazat pe ideea c o persoan are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaii legate de obediena i loialitatea dovedit'. a cum se poate observa liderul organizaiei publice deine o varietate de mi4loace de influenare a subordonailor "n direcia atingerii obiectivelor instituieiP gsirea combinaiei necesare reprezint "ns un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductoruluiP modul "n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii "n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie "ntre succes i insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i influenei formale la dimensiuni superioare. De$a lungul timpului s$a "ncercat definirea acelor trsturi ce definesc un lider performantP aceste caracteristici s$au plasat la nivele diferiteB trsturi fizice, intelectuale #cum ar fi indicele de inteligen' sau de personalitate #precum perseverena'. C%iar dac "n cazul unora se pot realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm setul CtipE de caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodat, efortul de identificare nu s$a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor "ntre acesteaP c%iar dac "n literatura managerial teoriile referitoare la Clideri nscuiE nu se mai bucur de un succes deosebit exist unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leaders%ip$ului. Fle pot fi sintetizate dup cum urmeaz #*ass, +,.+'B
1. $apacitateB inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, 4udecatP 2. *cumulriB nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fiziceP 3. 7esponsabilitateB iniiativ, agresivitate, perseveren, "ncredere "n sine, dorina de a

excelaP
4. (articipareB activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umorP 5. StatusB poziie socio$economic, popularitateP 6. SituaieB nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de

atins, etc. 7ncercrile de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de cutarea valorilor i motivaiilor specifice ce "l definescP "ntre numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti #Oordon, +,<-P Oortner, 8a%ler, @ic%olson, +,,.'B
96

$on ormitateaB respectarea reglementrilorP realizarea a ceea ce este acceptat, corespunztor, corect din punct de vedere socialP SuportB primirea de "ncura4ri din partea altor persoane, tratarea cu consideraie i "nelegereP recunoa>tereB atragerea ateniei "n sens pozitivP a fi admirat i considerat importantP independenB libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aa cum se crede de cuviinP libertatea de aciuneP benevolenB generozitateP a4utor pentru cei mai puin norocoiP leaders"ipB deinerea de autoritate asupra oamenilorP plasarea "ntr$o poziie de influen i putere.

lturi de valori un loc extrem de important "l 4oac elementele ce in de motivarea managerialP care sunt motivele care "i fac pe anumii oameni s devin lideri de succes "n organizaiile publice? )nul dintre aceste motive se refer la nevoia de putere, factor "nt!lnit deseori "n toate domeniile de aplicare a leaders%ip$uluiP din perspectiva noastr, analiza acestui factor se refer la latura sa motivaional pozitiv "n cazul creia aceast dorin este dublatLmoderat de preocupri legate de "mbuntirea condiiei comunitii i persoanelor aflate "n subordineP aceste preocupri nu vor modifica doar "nelegerea finalitilor ci i caracteristicile interne i tipul de leaders%ip promovat #mai desc%is, mai apropiat'. 7n lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uor un stimulent a unui tip de leaders%ip ce nu ia "n considerare deloc dorinele i interesele comunitii, bazat pe dominare i coerciie i furnizor de beneficii exclusiv pentru cel ce "l exercit i cei apropiai lui #din nefericire istoria, c%iar i cea recent ne$a furnizat numeroase exemple din aceast categorie'. lte motive ce pot sta la baza apariiei liderilor de succes se refer la nevoia de realizare de sine #pentru un conductor al organizaiilor publice o trstur important o constituie "ncrederea "n sine', la nevoia de acumulare a unor succese, precum i la nevoia de afiliere #interaciunea social, loialitatea, anga4amentul se manifest at!t din partea liderului c!t i din cea a grupului'. a numitele 2%io State Ieaders%ip Studies au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaiilorP ele au plasat liderii "n dou categorii distincteB una legat de considerare i o alta legat de iniierea structurilor.
97

$onsiderarea se refer la preocuparea liderului pentru relaiile sale cu subordonaii #el trebuie s aprecieze munca depus, s fie preocupat de moralul grupului, s menin i s "ntreasc "ncrederea de sine a subordonailor, s fie uor de abordat, s fie comunicativ, s ia "n considerare sugestiile subordonailor, s "neleag importana satisfaciei legate de locul de munc, "ntr$un cuv!nt s fie desc%is "n relaia cu acetia'. Jniierea structurilor se refer la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua performana i productivitatea, de a respecta anga4amentele, de a defini clar rolurile existente "n cadrul organizaiei. Dincolo de discuiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face dou observaii semnificative la acest capitolB ele au atras atenia asupra necesitii unei viziuni nuanate referitoare la caracteristicile leaders%ip$uluiP acestea nu pot fi vzute ca un set universal valabil ci pe categorii relevante. /e de alt parte este important de reinut c succesul organizaional este legat de combinarea celor dou seturi amintite #lucru mai dificil "n cazul sectorului public, ce CbeneficiazE de restricii manageriale importante'P folosirea exclusiv a unui set poate duce la disfuncionaliti ma4ore. De aici importana definirii unor modele integrate referitoare la "mbuntirea abilitilor manageriale, precum grila lui *la>e and 8outon #+,.?'P aceast gril se bazeaz pe dou dimensiuni asemntoare cu cele definite de studiile de le 2%io State )niversit9B preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru obiective. Orila *la>e 8outon consider doar cinci din cele .+ de uniti componente teoreticB +,+B 8anagerul care acord o atenie sczut at!t obiectivelor c!t i oamenilor i care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementrilorP +,,. 8anagerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acord puin atenie obiectivelorP ,,+B 8anagerul dur, autoritarP ?,?. 8anagerul orientat spre compromis care "ncearc s balanseze interesul pentru cele dou componenteP ,,,. 8anagerul ideal care integreaz cele dou dimensiuni "ntr$o activitate extrem de eficient i eficace. , . +,, 8anagement indulgent
98

,,, 8anagement integrator

/reocupare pentru personal

< ? 6 A 0 +

?,? 8anagement de compromis +,+ 8anagement 6 ? < ,,+ 8anagement autoritar . ,

minimal + 0 A /reocupare pentru obiective

ceast gril s$a dovedit a fi extrem de popular at!t "n organizaiile private c!t i "n cele publice i a furnizat un model de analiz interesantP totui anumite critici au considerat c ea realizeaz o "nelegere simplificat a leaders%ip$ului odat ce include doar dou dimensiuniB cea legat obiective i cea legat de resursa umanP presupunerea c simpla integrare a celor dou componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puin realist i nu ia "n considerare elemente extrem de influente precum designul organizaional, cultura organizaional sau mediul organizaiilor publice #sau private'. tenia acordat situaiilor specifice i modalitilor particulare de reacie au dus la iniierea unor teorii ale contingenei diversificate. (iedler #+,-<' a folosit ca modalitatea de selectare a diferitelor tipuri de leaders%ip indicele Ccelui mai puin agreat coleg de serviciuE #I/C $ last preffered co$;or>er'. ceast scal solicit liderului s identifice persoana cu care i$ar dori cel mai puin s colaboreze i s evalueze aceast persoan la nivelul unei multitudini de caracteristici personale #plcutLneplcut, plictisitor sau interesant, relaxat sau stresat, etc'. Concluziile studiilor au artat existena a dou tipuri de lideriB cei cu un scor I/C mare ce ofereau evaluri pozitive i cei cu I/C mic ce plasau persoana evaluat "ntr$o perspectiv mai puin favorabil. 7n timp ce acetia din urm reprezint lideri axai pe obiective #i nu accept ca colegii de munc s pun "n pericol atingerea acestora' primii sunt mai axai pe relaia cu partenerii. (iecare dintre aceste abordri poate fi de succes "n funcie de situaia practic cu care se confrunt liderul "n cauzP principalele trei elemente situaionale suntB
99

relaia lider+membru al organizaieiP aceasta este caracterizat de preocuparea liderului pentru problemele subordonailor ca i de loialitatea, "ncrederea, susinerea, cooperarea i de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestoraP poziia de putere a lideruluiP "n cazul "n care liderul deine suficient de mult putere formal el va fi capabil s reacioneze #pozitiv sau negativ' fa de performanele subordonailorP dac el nu deine "ns aceast putere va trebui s identifice soluii complementare de controlP structura obiectivelorP "n cazul "n care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct i cerinele legate de calitate sunt vizibile atunci controlul i coordonarea subordonailor este simplu de obinutP "n cazul "n care organizaia se caracterizeaz printr$o ambiguitate crescut a scopurilor i obiectivelor liderul va beneficia de un control mult mai sczut.

7n mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus, cu diferite situaii i combinaiiP cea mai fericit situaie este cea "n care toate cele trei criterii sunt respectate. Ceea ce a observat (iedler se refer la faptul c "n situaiile "n care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu puncta4 I/C sczut va fi cel mai eficace #"n aceste cazuri $ de succes total sau de dezastru total $ nivelul relaiilor personale este mai puin important', pe c!nd "n cazul situaiilor intermediare liderul cu puncta4 I/C crescut este cel mai potrivit #"n acest context relaiile personale pot compensa alte arii mai puin funcionale'. Teoria "n cauz a pus "n eviden faptul c comportamentul de succes al liderului trebuie definit "n funcie de situaia specific la care se refer. 2 alt abordare se refer la relaionarea proceselor i obiectivelor i este legat de ideea c liderul de succes este capabil s motiveze oamenii din subordine prin definirea clar a obiectivelor, a cilorLproceselor de atingere a acestora i a mi4loacelor de realizare efectiv. Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri #Rouse i 8itc%ell, +,<6P :aine9, +,,<'B
-

liderul directiv, care definete direcii i ateptri clareP acest tip de leaders%ip este necesar atunci c!nd obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci c!nd acestea sunt clare i c!nd acest tip de abordare conduce "nspre rigiditate, centralism i redundaneP

100

liderul suportiv, care promoveaz relaii amicale, de susinere fa de subordonaiP acest tip de leaders%ip este necesar atunci c!nd obiectivele i atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare i stresP liderul orientat spre rezultate, care stabilete obiective i ateptri complexe "n ceea ce primete performanele i responsabilitatea subordonailorP liderul participativ, care "ncura4eaz subordonaii s "i exprime opinii i sugestiiP acest tip de leaders%ip este benefic mai ales atunci c!nd obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizeaz un mod de gsire a soluiilor i de influenare a procesului de luare a deciziilorP "n cazul existenei unor obiective clare promovarea eficient a managementului participativ este condiionat de valorizarea de ctre subordonai a independenei i auto$controlului. Fste bine s nu uitm aici c practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc "n cadrul administraiei nu doar de obstacole tradiionale legate de centralizare ci i de incapacitatea de asumare a independenei i responsabilitilor specifice de ctre anumii funcionari.

7n acelai context putem aminti o alt perspectiv orientat spre contingen i preocupat de nivelul de dezvoltare al grupului "n cauzP aceast teorie situaional #Rerse9 i *lanc%ard, +,<<' consider c stilurile de leaders%ip trebuie adaptate "n funcie de CmaturitateaE grupului "n cauz #at!t "n termeni de atitudini $ c!t de dispui sunt acetia s se implice "n munc $ c!t i "n termeni de abiliti $ c!t de capabili sunt s realizeze activitile desemnate'. Construirea modelului se bazeaz pe aceleai dimensiuni comportamentale ca i grila managerial a lui *la>e i 8outon $ obiective #gradul "n care liderul se implic "n definirea responsabilitilor individuale sau de grup' i resurs uman #gradul "n care liderul se implic "n comunicarea cu indivizii sau grupul'. /e aceast gril a maturitii grupurile se pot dovedi mai mult sau mai puin capabile s accepte asumarea de responsabiliti, iar comportamentul liderului trebuie s in seama de acest lucru. 7n cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie s se bazeze pe delegare, pentru c ele sunt pregtite, apte s "i ating obiectivele i s dezvolte modele funcionale de comunicare "n interiorul lor. 7n cazul grupurilor ce dein o maturitate moderat liderul se bazeaz pe participare, accentu!nd componenta legat de relaii interpersonale i comunicare i promov!nd o atitudine mai relaxat "n ceea ce privete definirea obiectivelor.

101

7n cazul grupurilor care, dei dezvolt anumite elemente de maturitate, nu dein o atitudine general capabil s asume responsabiliti strategia managerial se bazeaz pe accentuarea ambelor dimensiuni $ obiective i oameni. 7n cazul cel mai puin fericit, "n care grupul este incapabil i neinteresat "n ceea ce privete acceptarea responsabilitilor liderul va promova o strategie paternalist ce se bazeaz "n principal pe definirea obiectivelor i direciilor de aciune #i mai puin pe relaii interumaneLcomunicare'. 2 sintez a acestor nivele poate fi reprezentat astfelB nivelul + #minim' $ liderul trebuie s furnizeze direcie unor subordonai incapabili s "i asume responsabiliti i neinteresai de acest lucruP nivelul 0 $ liderul trebuie s explice deciziile luate unor subordonai incapabili s "i asume responsabiliti dar interesai i motivai "n aceast direcieP nivelul A $ liderul trebuie s promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri i sc%imb de idei fa de subordonai capabili s "i asume responsabiliti dar nesiguri i neinteresai "n domeniuP nivelul 6 #maxim' $ liderul trebuie doar s delege activiti unor subordonai capabili, interesai i motivai "n ceea ce privete asumarea responsabilitilor. 7n cadrul definirii mai largi a funciilor manageriale tipice #planificare, coordonare, organizare, mobilizare, control, evaluare, etc' este necesar de definit ceea ce liderul organizaiei publice este obligat s fac la nivelul activitii zilnice. Fxist cel puin patru funcii considerate universale "n ceea ce privete leaders%ip$ul #Selznic>, +,?<'B definirea misiunilor i rolurilor instituionaleP stabilirea obiectivelor organizaieiP reprezentarea instituional a scopurilor #capacitatea de construire a politicilor "n interiorul structurilor organizaionale'P aprarea integritii instituionale #meninerea valorilor i identitii instituionale'P controlul conflictelor interne #reconcilierea intereselor competiionale'.

5maginea raional i coerent pe care o are liderul organizaiilor moderne nu este "ntotdeauna confirmat de realitateP de foarte multe ori managerul se implic "n aciuni i activiti care nu in de rolul su teoreticP de foarte multe ori aciunea sa este caracterizat de o abordare direct, personalizat, bazat pe relaii informale, intuiie i evaluri directe.
102

8intzberg #+,<A' a realizat o tipologie interesant referitoare la aciunile i rolurile aferente pe care liderul organizaiei le asum cu adevrat "n viaa de zi cu zi. 8anagerii includ "n munca lor o varietate de activiti, trec!nd rapid de la o problem la alta #aceste probleme av!nd "ncrcturi, importan i semnificaie diferite'P mai mult, activitatea lor poate cu greu fi definit ca fiind liniar, date fiind mulimea fragmentrilor ce intervin "n cadrul activitii #"ntreruperi ce semnific i o limitare a timpului dedicat fiecrei operaiuni'. 2cuparea unei poziii manageriale presupune totodat confruntarea cu un volum imens de munc i cu un ritm susinutP managerii tind deseori s devin persoane Cdependente de muncE pe baza a dou explicaiiB deseori la acest nivel unul din factorii principali de motivare i furnizare de satisfacii se refer c%iar la exercitarea eficient a activitilorP integrarea "ntr$un tip de activitate ce presupune folosirea capacitilor de analiz i sintez la grade "nalte face dificil CdeconectareaE de la ritmul specific odat cu terminarea orelor de program. 8anagerii tind s se orienteze mai puin "nspre discutarea unor concepte abstracte sau construcia unor planuri elaborate de viitor i mai mult "nspre ceea ce pare a fi mai CactivE "n munca lorP acest lucru presupune concentrarea pe specific i pe actual i mai puin pe abstract i trecut, pe aciune i nu pe reflecie. 8anagerii sunt profund implicai "n activiti de comunicare intern i extern pe baza unor metode distincteB mesa4e scrise, "nt!lniri planificate i ad$%oc i mesa4e telefonice #la care putem aduga la acest moment i comunicarea electronic'P ei tind s privilegieze comunicarea oral, bazat "n special pe "nt!lniri ad$%oc i convorbiri telefonice.
-

reprezentareP deinerea unor poziii formale "n cadrul organizaiei semnific pentru manageri exercitarea unor obligaii "n ceea ce privete participarea la ceremonii i manifestri diverse #semnare de documente, participare la dineuri, "nt"lniri cu diveri vizitatori, etc'. C%iar dac acest rol nu are o importan operaional direct el promoveaz un mesa4 psi%ologic necesar organizaieiP leaders"ipP acest rol se refer "n principal la crearea de condiii #specifice "n funcie de mediul i organizaia existente, precum i de personalitatea managerului $ fiecare manager "i va dezvolta un stil propriu care const "ntr$un set specific de rspunsuri i valori fa de provocrile curente, rutiniere cu care se confrunt organizaia' propice pentru atingerea obiectivelor "n condiii de eficien i eficacitateP "n formarea acestui stil managerial liderul evalueaz mediul existent #fore interne i externe care influeneaz

103

organizaia', caracteristicile organizaiei #resurse, obiective, procese, ect' i efectele pozitive i negative ale unui anumit tip de comportamentP
-

relaionareP orice organizaie se bazeaz "n mod extins pe un efort de comunicare i coordonare cu uniti din interiorul i exteriorul structurilor propriiP managerii sunt implicai "n stabilirea unor reele de contact cu diferii indivizi i grupuri plasai "n poziii relevanteP aceste poziii relevante se refer la capacitatea lor de a influena dezvoltarea instituiei "n cauz, lucru care suscit un interes pentru liderul acesteiaP relaionarea se refer at!t la elemente formale c!t i informale i pare a fi extrem de important "ntr$un mediu caracterizat de sc%imbri i provocri continueP realizarea i meninerea unor contacte reprezint deci nu doar o parte natural a activitii rutiniere a managerului ci i un mi4loc de cretere a anselor organizaiei de funcionare optimP monitorizareP managerul organizaiilor moderne se confrunt cu o cantitate de informaie semnificativP circulaia acesteia nu este at!t de automat i impersonal cum ar putea considera sc%ema raionalP o mare parte a informaiei va fi procesat i analizat pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor i oportunitilor existente, precum i posibilitatea de a interveni i corecta elementele disfuncionale observateP monitorizarea permite pstrarea unei imagini clare i actualizate a funcionrii organizaiei i semnific asumarea unu rol de reacie rapid la nivelul managerialP diseminareP o mare cantitate de informaie la care are acces "n mod principal managerul trebuie asimilat, interpretat i transmis mai departe "n zonele "n care este nevoie de eaP informaia "n cauz nu este transmis CnealteratE sau doar pe cile oficialeP ea poate suferi modificri de diferite dimensiuni i poate fi folosit at!t la nivel te%nic i operaional c!t i "n ceea ce privete formarea i consolidarea culturii organizaionaleP purttor de cuvCntP prezentarea unei poziii comune, omogene a organizaiei este extrem de important "n relaia cu mediul extern bazat pe competiie i presiuni crescuteP capacitatea de asimilare a acestui rol de purttor de cuv!nt este extrem de important pentru manager din prisma dezvoltrii unei poziii favorabile "n ceea ce privete relaia cu superiorii ierar%ici, grupurile i instituiile diverse interesateP antreprenorP dei la o privire superficial putem considera c acest rol nu este caracteristic organizaiilor publice, abordarea antreprenorial nu este doar posibil ci i necesar pentru managerul publicP existena unui mediu "n continu sc%imbare, existena
104

unor conflicte ce privesc definirea ariilor de influen sau monopol "n interiorul aparatului administrativ, presiunea venit din partea instituiilor finanatoare sau a ceteanului reprezint doar c!teva elemente care susin o abordare ofensiv, dinamicP liderul organizaiei publice trebuie nu doar s "ncerce o pstrare a poziiei existente la un moment dat ci i s identifice i s speculeze oportunitile aprute la un moment dat i s iniieze sc%imbri necesare unui interval specificP
-

managementul crizelorP diferitele crize care apar curent "n activitatea rutinier a managerului #i care pot s "mbrace forme diferite $ conflicte interne, pierderi la nivelul resurselor, etc' reprezint o component ma4or a activitii managerialeP apariia constant a acestor probleme pune managerul "n situaii delicate referitoare la definirea prioritilor #rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel "nalt pe lista de activiti operaionale', i managementul timpului #lucrurile eseniale ocup puin timp "n timp ce activitile colaterale, de detaliu, din perspectiva raionalitii manageriale, consum mult timp i energie'P din acest punct de vedere este bine de realizat o distincie "ntre doi termeni care sunt deseori ec%ivalaiB urgene i importan #nu neaprat ce este urgent este i important'P alocare de resurseP rolul tradiional de alocare a resurselor semnific mai mult dec!t o simpl distribuireP dei modelul tradiional administrativ se concentreaz nu at!t pe eficien #folosirea optim a resurselor' c!t pe respectarea procedurilor i cadrului legal "n utilizarea resurselor managerul modern vede "n acest rol o modalitate de control i integrare organizaionalP distribuirea resurselor semnific definirea de responsabiliti i prioriti strategice precum i deinerea controlului asupra funcionrii organizaieiP negociereP dei serviciile publice pot prea a fi situate "n afara unei logici a negocierii #"n special "n ceea ce privete funcionarea intern' managerul public este direct implicat "n acest proces dinamicP el trebuie s dein caliti semnificative "n acest domeniu pentru a obine beneficii pentru organizaia saP nivelul managerial deine atribuiile necesare pentru implicare cu succes "ntr$o negociere #caliti ce se refer la puterea deinut i "ncredere'P dei tipurile de negociere i obiectivele acesteia pot fi diferite managerii organizaiei publice trebuie s "i asume acest rol ca parte integrant a activitii proprii.

105

:olurile definite mai sus se pot integra "n diverse combinaii ce in de contextul existent i abordarea specific a liderului instituieiP ele ne pot oferi "ns o perspectiva complex asupra multitudinii de provocriLoportuniti cu care se confrunt liderul organizaiei publice. (actorii ce pot influena performana organizaiei sunt multipli i se plaseaz at"t la nivel individual c!t i de grup #Uu>l, +,,6'B efortul individual, abilitile subordonatului i claritatea rolurilor desemnate #"nelegerea responsabilitilor avute i deinerea abilitilor de realizarea a aciunilor aferente', organizarea muncii #strategii, obiective, utilizarea efectiv a resurselor', cooperare i munc de ec%ip #identificarea cu grupul, sc%imbul de informaii, idei, spri4inul reciproc, spiritul de corp', resurse i suport #fonduri, ec%ipament, personal, te%nic, informaie, asisten din partea altor uniti', coordonare extern #sincronizarea cu activiti interdependente ale altor uniti din interiorul sau exteriorul organizaiei'. 5dentificarea acestor elemente st la baza unei grile referitoare la tipurile de practici CtipiceE pentru nivelul managerialB

106