Locul i rolul motivrii n managementul firmelor private

Motivaia este cea care te ajut s ncepi. Obiceiurile sunt cele care te fac s continui. Jim Ryun

Coordonator Prof. Univ. Dr. Aurel Burciu Masterand Simion Anca, MFCTS I

Ce reprezint motivaia? Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop; acesta, odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Deseori, motivaia este prezentat ca fiind esena filozofiei manageriale dar pentru muli manageri ea rmne o enigm. Spre deosebire de bani, tehnologii sau ali factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. De aceea, managerul trebuie s pun de acord, n cadrul firmei sale, performanele economice cu talentele individuale ale angajailor, s ndeplineasc rolul de catalizator. Dou seturi de factori determin motivaia angajatului firmei n obinerea performanei (figura nr. 9.1.): factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber). Prin urmare, cele dou categorii de factori interacioneaz afectnd nivelul comportamentului motivat. Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului, poate sau nu s influeneze satisfacia i implicit performana n munc. Lucrrile de specialitate elaboreaz teoriile motivaionale n vederea evidenierii avantajelor i dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire n definirea strategiilor organizaionale. Exist teorii care examineaz factorii organizaionali i teorii care au la baz factori individuali. Altele mai recente combin cele dou tipuri de factori n explicarea comportamentului uman. Cu toate acestea, definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei firme nu este o problem simpl, rezolvabil prin aplicarea unei reete sau a unui model. Ceea ce poate face managerul este s arate n ce context atingerea obiectivelor firmei nseamn i satisfacerea nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivaleaz cu certitudinea c el va obine, executnd o munc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat.

comportamente, sisteme de valori);

Figura nr. 1. Factori ce determin motivaia angajatului firmei

Factori individuali: nevoi atitudini interese comportamente sistemul de valori

Factori organizaionali: sistemul de salarizare precizarea sarcinilor grupul de munc sistemul de control comunicare feedback

Comportament individual motivat (iniiat, direcionat, meninut)

Recompens sau concuren

Satisfacie individual

Sursa: P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993

Astfel este evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor i va influena gradul de libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicaie a diferenelor dintre motivaia managerial de tip americano-occidental i cea de tip japonez. Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompens, ne gndim c diferena de productivitate are la baz diferena dintre oameni reflectat de factorii individuali.

Motivaia individual

Abordarea teoriilor privind motivaia individual presupune definirea a trei elemente principale: interesele, atitudinile i nevoile. Interesele reprezint activitile spre care voina individului se orienteaz, cu scopul de a obine ceea ce este avantajos sau folositor pentru acesta. Pentru a spori motivaia, managerii pot angaja sau avansa lucrtorii corespunztor intereselor lor. Dac managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate n design-ul postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului. Atitudinile afecteaz, de asemenea, motivaia personal i sunt predispoziii de acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, crede n forele sale fizice i psihice, va munci mai bine pentru c are ncredere n vederea atingerii scopurilor. O persoan care va considera c munca ce o presteaz este nedemn va avea o motivaie sczut, deci i performane minime. Figura nr. 2. Relaia nevoi-motivare

Nevoi nesatisfcute

Energie (aciune)

Comportament motivat

Scop (rezultat)

Nevoi satisfcute Sursa: R. Steers, L. Porter Motivation and Work Behavior, New York, Mc. Graw-Hill, 1975

Nevoile sunt dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale persoanei. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni i este pe deplin explicabil, pentru c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman (vezi schema din figura 9.2.).

Dei n teoria psiho-sociologic exist o multitudine de abordri privind motivaia individual, ne vom opri n continuare numai asupra acelora care au implicaii directe asupra teoriei i practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z. a) Teoria ierarhiei nevoilor Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal a nevoilor, a fost propus prima dat de psihologul Abraham Maslow. Avnd n vederea opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi mprite n cele cinci categorii. Nevoile fiziologice i nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar eseniale pentru existen. Fiecare tip de nevoi include mai multe categorii; spre exemplu: nevoile fiziologice cuprind nevoile de hran, ap, aer, mbrcminte etc. Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaiei, avndu-se n vedere urmtoarele ipoteze: O nevoie nesatisfcut activeaz persoana, cernd un anumit comportament. Aceasta

este funcia energizant. De exemplu: o persoan nsetat va cuta ap, o persoan singur va cuta acceptare social etc.; Cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul primar. De exemplu, cnd un lucrtor ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice i de securitate, atenia lui se va ndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective; Nevoia este prepotenat; nseamn c nevoia de pe nivelul imediat urmtor nu poate deveni o for motivatoare activ cnd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfcut suficient; Oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze continuu. Nici o persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina s-i satisfac mai ales nevoile de ordin superior. Dei acest model al ierarhiei nevoilor las nelmurite o serie de probleme legate de comportamentul uman, el constituie o baz pentru nelegerea complexitii relaiilor dintre oameni.

b) Teoria achiziiei succeselor Teoria achiziiei succeselor a fost propus de Mc. Clelland i face parte tot din categoria teoriilor privind motivaia individual. n aceast opinie, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraie. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt ci de lupt pentru a-l obine. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succes care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex dependent att de persoanele n cauz, ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare). Mc. Clelland arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. Indivizii la care nevoia de putere este mare tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i autoritar. Acetia sunt motivai prin munci ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Ei vor fi, astfel, motivai prin faptul c munca le ofer contacte frecvente cu colegii. Indivizii cu nevoi nalte de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succes. n sintez preferinele n munc a persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere i putere sunt prezentate n tabelul nr. 9.1. Tabelul nr. 1. Nevoia individual Nevoia de realizare Preferine Responsabilitatea individual Scopuri provocatoare i realizabile Controlul performanei Nevoia de afiliere Relaii interpersonale

Oportunitatea comunicrii Nevoia de putere Controlul angajailor Atenia Recunotin Sursa: P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993

c) Teoria ERG Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existeniale (existance), nevoi relaionale (relatedness), nevoi de mplinire (growth). Nevoile existeniale sunt: securitatea muncii, condiii de munc, ore rezonabile pentru

munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcute nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale. Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu: familia, colegii de munc, efii, subordonaii i alii. Caracteristica de baz a acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale.

d) Teoria X-Y-Z n cartea sa The Human Side of Entreprises, Mc. Gregor a conturat dou modele ale comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei angajailor i asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale. Teoria X pleac de la o ipotez extrem, consacrat de optica tradiional asupra individului fa de munc. n esen, aceast concepie tradiional consider:

 individul obinuit este ru natural i manifest o inerent neplcere fa de munc i o va evita dac el va putea; datorit acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie s fie obligai, controlai, pedepsii etc. pentru a le direciona efortul spre realizarea obiectivelor organizaionale; individul obinuit prefer s fie condus, evit responsabilitatea, are ambiii mici etc. Concluzia lui McGregor este c aceast concepie trebuie abandonat definitiv, ntruct cel puin parial ipotezele pe care se sprijin sunt eronate (aceast stare caracteriza mediul afacerilor din SUA n anii 20-30 dar este nc suficient de prezent n cadrul firmelor romneti). Autorul propune apelarea la o nou concepie, noi strategii manageriale, descentralizarea puterii i sistemul MBO. Teoria Y pleac de la o alt ipotez extrem, consacrat de optica idealist a autorului fa de individ n procesul muncii. n esen, aceast optica idealist sugereaz c: omului obinuit nu-i dispace munca, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate deveni, n anumite condiii create, o plcere sau surs de satisfacie; aplicarea de control extern nu este singura soluie n vederea direcionrii efortului spre obiective organizaionale, cci individul se poate autocontrola i conduce pentru obiectivele pentru care s-a angajat; angajarea fa de obiective este o funcie a rsplatei asociate etc.; omul obinuit, sub anumite condiii, va cuta responsabilitatea; trebuie exploatat capacitatea de a antrena imaginaia i creativitatea individului n soluionarea problemelor; n contextul vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului este doar parial folosit. Concluzia lui McGregor este c premisele specifice teoriei Y pot oferi scheletul unei noi concepii privind factorul uman n ntreprindere, concepie prin care s se integreze obiectivele individuale i organizaionale. Teoriile dezvoltate de McGregor, ct i opiniile sale n general, au a atinge

fost primite cu deosebit interes de teoreticienii n management, ca i de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor cercetri i experimentri desfurate n diferite ri occidentale. Teoria Z a fost fundamentat de ctre W. G. Ouchi i se dorete a fi o replic sau o soluie de apropiere a celor dou extreme specifice teoriei X i teoriei Y ale lui McGregor. Aceast teorie are la baz studiile fcute de autor asupra caracteristicilor principale de management aplicat n cadrul organizaiilor de afaceri din Japonia i SUA. n esen, Ouchi consider c omul nu este nici bun nici ru n mod natural, el fiind n primul rnd o fiin raional ce poate fi controlat i dirijat n cadrul organizaiei sau n general prin raiune; altfel spus, pe o baz raional individul obinuit va fi integrat spre obiective comune, va accepta argumentele etc. n fapt, teoria Z se localizeaz ntr-o zon median fa de teoriile XY, zon situat ntr-un plan paralel.

Motivaia organizaional

Dintre abordrile viznd motivaia organizaional, cele mai relevante privind teoria i practica managerial sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria condiionrii operante a lui Skinner. a) Teoria factorilor duali Cunoscut i sub denumirea de teoria motivaiei-igienei, teoria lui Herzberg a avut la baz rezultatul investigaiei asupra factorilor care afecteaz motivaia. Dup interviurile luate la 200 de ingineri i economiti, Herzberg a ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: motivatori i igienici. Cnd lipsesc factorii motivatori, stagneaz att satisfacia, ct i motivaia. Existena lor duce la satisfacie i motivaie. Lipsa factorilor igienici produc insatisfacii n munc; existena lor elimin insatisfacia, dar nu determin o cretere autonom a satisfaciei sau motivaiei. Dup cum rezult din figura 9.3., motivatorii sunt factori asociai cu satisfacia, iar igienicii sunt factori asociai cu insatisfacia. Herzberg arat c satisfacia i insatisfacia nu se exclud rec iproc ci se continu. O persoan cu insatisfacie poate trece prin stadiul neutru de mulumire spre satisfacie.

Dei teoria are anumite limite, ea a avut rol important n dezvoltarea unor metode i programe manageriale. Dintre acestea, programul Job enrichment sau Programul de mbuntire a muncii a implicat restructurri n munc prin spoirea rolului factorilor motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente eseniale n aplicarea acestui program: feedbackul rezultatelor performante, nelegerea importanei psihologiei i programrii propriei munci, responsabilitatea lucrtorilor pentru costurile muncii, flexibilitatea ierarhiei manageriale (comunicare deschis), contabilizarea rezultatelor de ctre fiecare angajat. b) Teoria condiionrii operante Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan dac va fi pltit. Aceast idee nu este nou. Managerii tradiionali au ncercat s influeneze munca prin recompens. Totui ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste condiii, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie: stimuli comportament consecine comportament viitor. Modul nostru de reacie sau de nereacie la comportamentul altuia influeneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane ne influeneaz comportamentul. Procesul de operare condiionat presupune existena unor ipoteze: stimulii trebuie s fie clar identificabili de ctre angajai, consecinele comportamentului trebuie s aparin acestuia, adic performana trebuie reflectat n recompense sau consecine pozitive iar rezultatele slabe s determine consecine negative.

Figura nr. 3. Modelul factorilor duali

Satisfacie extrem

FACTORI DE SATISFACIE (motivatori)

Satisfacie neutr

Realizare Recunoatere Responsabilitate Munca n sine Promovare

Factori de influen asupra gradului de satisfacie

Factori de influen asupra gradului de insatisfacie

Condiii de munc Plata i securitatea Politica companiei Supervizorii Relaii interpersonale

FACTORI DE INSATISFACIE

Insatisfacie extrem

Sursa: P. Nica, coord. Op. cit.

n management, acest proces este deosebit de important. Grija principal a managerilor va trebui s fie aceea de a ncuraja comportamentele pozitive din organizaii. Realitatea arat deseori o frecven mult prea ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal, fr a face o apreciere. Aceast atitudine poate duce la degradarea relaiilor de munc i la diminuarea performanelor individuale.

Criticile acestei teorii au polarizat opiniile n dou categorii: unele care cred puternic n valabilitatea sa i altele care cred c aceasta este o abordare manipulat i puin valabil n nelegerea comportamentului. Teoria condiionrii operante, n ciuda criticilor, este important pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie s-i plteasc angajaii pe baza meritelor pentru a nu descuraja motivaia intrinsec. Fiecare dintre teoriile studiate este bazat fie pe factorii individuali, fie pe cei organizaionali. De aceea c propunem spre analiz o teorie a crei genez este interaciunea dintre aceti factori. e) Teoria performanelor ateptate Denumit i teoria lui Victor Vroom, aceast teorie combin factorii individuali cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei. Spre exemplu, factorii igienici din teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de baz din teoria Maslow, n timp ce factorii motivaionali i pot satisface nevoile individuale de ordin superior. Ideea care domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompensare, performane etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efort-performan (ateptare); raportul performan-recompens (instrumentalitate); valena (figura nr. 10.4.). Figura nr. 4. Modelul performanelor ateptate Efort depus pe post Nivelul atins n performana ateptare postului Realizri sau recompense pentru performana atins

instrumentalitate

Ateptarea (A) se refer la evaluarea de ctre angajat a posibilitii de atingere a performanei prin munca depus, ea fiind influenat de factori individuali i organizaionali. Factorii individuali intervin atunci cnd angajaii simt c succesul este determinat de abilitatea dovedit n prestarea muncii, orict efort ar cere aceasta. Factorii organizaionali sunt importani att timp ct angajaii nu au utilaje suficiente, materiale, condiii pentru realizarea muncii. Performana este astfel greu de realizat. Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin posibiliti. ntr-o munc pltit cu ora, performana are o instrumentalitate nul raportat la salar, dar raportat la promovare poate avea o alt valoare. Valena (V) este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtori diverselor rezultate ateptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii). n virtutea acestei teorii, fora motivaional poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi:

F A I V
Este funcia complex a sumei de produse care, fiecare la rndul lui, reprezint un rezultat atins (intern sau extern). Existena ntre elemente a produsului arat c este suficient ca unul din ele s fie nul pentru ca funcia s fie nul. Acest model al motivaiei sugereaz c efortul individual nu este funcie simpl de recompens. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea corespunztoare pentru a obine performana n munc.

STUDIU DE CAZ: Cum i motiveaz marile companii angajaii? Microsoft Conform topului realizat de Financial Times, cel mai bun angajator al anului n Europa este Microsoft. Comunicare, transparen, feedback, implicare sunt doar cteva dintre atuurile pe care angajaii Microsoft le-au menionat ca fiind decisive n motivarea alegerii. Comentariile angajailor europeni ai Microsoft includ fraze precum: "Managerii din funciile nalte sunt deschii la discuii cnd ai nevoie de sfaturi i feedback" sau "Managerii ne mprtesc obiectivele companiei i rezultatele fr a ne ascunde informaii". Noua din zece angajai ai filialei Microsoft din Olanda care au fost intervievai au spus c "pot s adreseze managerilor aproape orice intrebare responsabil i s primeasc un rspuns direct". Angajaii Microsoft apreciaz, de asemenea, deschiderea companiei i crearea unei atmosfere calde la locul de munc. Un alt element care a contribuit la plasarea Microsoft n topul preferinelor angajailor a fost existena unei analize a opiniilor angajailor cu privire la funcia i responsabilitile pe care le au i primirea unui feedback din partea angajatorului.Pe lng raiunile legate direct de job, angajaii Microsoft se i distreaz. Angajaii companiei se ntlnesc n cea de-a doua zi de vineri a fiecarei luni, la "Happy Hour". Acest eveniment ncepe cu o ntlnire formal, de obicei cu o prezentare din partea managerului, urmat de un prnz, menite s creeze o cunoatere mai bun ntre angajai. Multe din birourile de la Microsoft au camere de odihn i distracie. Angajaii Microsoft au apreciat transparena modalitii de plat a salariilor i a bonusurilor.Toi angajaii pot primi bonusuri, indiferent de funcia pe care o ocup i nu exist discriminare ntre brbaii i femeile care ocup aceeai funcie n companie. Google - Scaune de masaj, mese de tenis, hamace, jocuri video, biciclete, toate sunt prezente n birourile de la Google. Chiar dac ofer mncare gratuit pentru angajai sau organizeaz excursii de schi sau are amenajate sli speciale pentru jocuri n birouri, scopul este acelai: s ncurajeze angajaii s se ntlneasc, s interacioneze ntr-un cadru informal i s ncurajeze lucrul n echip. De asemenea, Google le acord angajailor un grad ridicat de

libertate n a decide cum s lucreze - att ca numr de ore, ct i ca modalitate de a-i ndeplini sarcinile de munc. Google este n topul preferinelor angajailor britanici. IBM Una din marile schimbri survenite la IBM, gigantul IT care tocmai a mplinit 100 de ani, nu are legatur cu computerele, ci se refer la cultura corporate. n ultimii 15 ani, compania i-a reorganizat vechile strategii de resurse umane, pentru a le "imbria" pe cele noi, ale secolului 21. Unele din schimbri sunt chiar neconvenionale. Un prim pas n schimbarea atitudinii HR a fost realizat la mijlocul anilor '90, cnd compania a renunat la codul vestimentar care presupunea costum i cravat, n favoarea inutei "business casual. Mai mult, compania care la nceputul secolul 20 a prosperat pe fondul produciei de cartele perforate a renunat la "datul cu subsemnatul" n condic pentru o bun parte din angajaii si: 40% dintre angajaii IBM (400.000 la nivel global) lucreaz dincolo de porile companiei. De ce i-a modificat IBM strategia de resurse umane? Deoarece vechile reguli nu mai ddeau rezultate. n secolul 21, compania s-a meninut n top prin cumprarea companiilor mai mici de succes din jur i vnzarea diviziilor care nu mai aduceau profiturile scontate. 50% din fora de munc de la IBM a fost n companie pentru mai puin de cinci ani i 65% dintre angajai triesc dincolo de hotarele SUA - o schimbare major fa de acum 20 de ani. Pentru a menine moralul ridicat al angajailor, productivitatea i loialitatea acestora, IBM, gigantul IT, a focalizat resursele umane n patru mari direcii: 1. A oferit beneficii egale pentru toi angajaii, indiferent de ar, ras, gen, etnie sau orientare sexual; 2. Studiul anual GPS (Global Pulse Survey) sondeaz n fiecare an rspunsurile a 40% dintre angajaii IBM, viznd elemente precum condiiile de munc i problemele aprute, precum i condiiile comunitii n care lucreaz acetia. Compania IBM i recompenseaz pe voluntarii care ntreprind diverse activiti n comunitate; 3. Angajaii, nu doar directorii, sunt eligibili pentru sporuri de performan;

4. Training-ul are o importan vital la IBM. Compania investete aproximativ 1.700 de dolari pentru instruirea fiecrui angajat n noi sectoare de activitate necesare IBM-ului; IBM este unul din titanii erei industriale i a reuit s se reinventeze n cea digital, prin reorientarea activitii, de la computere, la reele globale, baze de date etc. Grupul a neles demult ceea ce alte companii de-abia acum ncep s contientizeze: renunarea la "cartelele perforate" i sistemul "comunist" de munc, precum i la codul vestimentar rigid reprezint doar nceputul. Pentru a reui n plan global, este necesar o schimbare radical a strategiilor de resurse umane.

McDonald`s Compania consider ca fiind cea mai valoroas resurs pe cea uman. Astfel de-a lungul timpului a investit n dezvoltarea i motivarea angajailor si deoarece succesul companiei depinde de pregtirea, energia i viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple n aceast direcie sunt Universitile Hamburger, un loc de pregtire pentru viitori manageri de francize. De asemenea, la nivel regional restaurantele McDonalds ofer cursuri gratuite de

continuare a studiilor n domeniul business (Hong Kong), burse angajailor pentru nivelul licen n parteneriat cu universitile naionale (Argentina) i 100 de granturi a 1800 $ fiecare, membrilor echipei pentru a investi n educaie, trainguri i implicarea n viaa sportiv i artistic (Marea Britanie). Compania are valori clar definite n ceea ce privete politica de personal. O valoare a companiei este promovarea diversitii. Astfel, McDonalds are aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minoriti. Hotel Athenee Palace Hilton Director HR Athenee Palace Hilton, spune c lanul hotelier Hilton are o strategie de resurse umane cu impact pozitiv asupra carierei angajailor printr-o serie de programe dedicate dezvoltrii profesionale. Astfel, programele "Elevator" sunt proiectate pentru a pregti oamenii pentru poziii superioare, prin combinarea practicii n diferite hoteluri din lume i aplicarea aptitudinilor manageriale, iar programele "Panorama" sunt menite s asiste efii de departament proaspt numii s se acomodeze cu noul lor rol. Un alt program interesant este "Shine 4D", care

pregtete efii de departamente pentru nivelul 4D (director n blocul operativ sau business development), acetia fiind inclui n mod automat n lista de transferuri internaionale pentru aceste poziii, iar "Shine GM" este continuarea programului anterior, dar pentru nivelul urmtor, cel de director general. Ultimul program, "Top Gear", este dedicat dezvoltrii talentelor identificate n domeniul HR. Cola - Cola Coca - Cola HBC Romnia motiveaz salariaii prin programul stock purchase, programe de training i bonusuri pentru rezultate excepionale. Coca - Cola HBC Romnia, mbuteliatorul produselor din portofoliul Coca-Cola pe piaa local, a demarat recent programul stock purchase, prin care fiecare angajat va putea cumpra aciuni la Coca - Cola Hellenic la jumtate de pre, n limita unui anumit procent din salariul su. "Programul a strnit chiar de la lansare interesul angajailor", a afirmat Clin Drgan, directorul general Coca - Cola HBC Romnia. Drgan este i el acionar minoritar al companiei greceti i spune c oferirea de aciuni angajailor la preuri prefereniale este una dintre metodele de motivare a acestora. Mugurel Rdulescu, reprezentant Coca - Cola HBC Romnia mrturisete : Anul trecut am participat la 3 sesiuni de "team-building", alturi de alt departament, care s-au desfurat pe Valea Jiului, n cadrul crora am format echipe i am mers cu brci pneumatice. Alta dat am mers cu ski jet-ul pe un lac sau am zburat cu balonul".n ce privete organizarea de cursuri de pregtire, la multinaionale, aceasta este o practic obinuit. Coca - Cola HBC Romnia, de exemplu, are propriul departament de training care, mpreun cu unii specialiti externi, ofer consultan tehnic i managerial angajailor. "n 2004, am avut 6.000 de participari la sesiunile de pregtire n condiiile n care avem circa 2.800 de angajai", spune reprezentantul Coca - Cola. C n cadrul companiei se pune accentul pe o bun pregtire a personalului, o dovedete i faptul c ntreaga echip de conducere este format din angajai romni, formai n "sistem". Mai mult, se "export" manageri i n alte divizii ale grupului.

TNT Romnia Training gratuit angajailor, bonusuri pentru atingerea sau depirea obiectivelor, organizare excursii, jocuri de grup n locaii diferite de locul de munc pentru dezvoltarea spiritului de echip,toate acestea sunt practicate de conducerea companiei de curierat TNT Romnia pentru motivarea salariailor.Angajaii companiei merg n fiecare an cte 3 zile la munte n perioada noiembrie - decembrie, ocazie cu care se prezint raportul managementului, dar se organizeaz i petreceri, concerte, concursuri. Acetia pot participa la cursuri de instruire pltite de companie. "n 2004, s-a inregistrat o medie de 7 zile de pregtire pentru fiecare angajat", spune Ana Glavce, director de resurse umane la TNT Romnia.Instruirea este att iniial, de acomodare a noilor angajai, ct i pentru angajaii mai vechi, n scopul mbuntirii performanelor. Pentru performane deosebite, majoritatea companiilor strine acord bonusuri. TNT Romnia a implementat un sistem cu puncte, prin care angajaii primesc bonusuri trimestriale n funcie de performanele firmei i performana individual , la care se adaug bonusuri pentru performana excepional. "n calcularea acestor prime se ine cont n primul rnd de capacitatea de a munci n echip. Nu vom acorda niciodat bonus unui angajat care a avut rezultate foarte bune, dar nu tie s colaboreze cu restul echipei", spune Ana Glavce, care adaug c TNT Romnia aloc anual circa 3 la sut din cifra de afaceri pentru motivarea angajailor. A&D Pharma Cursuri de pregtire precum i alte activiti de motivare i fidelizare reprezint un stimulent financiar i pentru angajaii grupului A&D Pharma, grup ce reunete farmaciile Sensiblu i depozitele de medicamente Mediplus. Angajaii au beneficiat n 2009 de cursuri de pregtire n valoare de 300.000 de euro, pentru 2010 fiind alocat un buget de aproximativ 500.000 de euro. Pe lng cursuri de pregtire gratuite n domeniul vnzrilor, negocierii, marketingului, compania a oferit angajatelor ore de salsa gratuite sau fitness i aerobic i a organizat un campionat de fotbal pentru partea masculin a personalului."De programe au beneficiat 4 din cele 6 niveluri ierarhice, adic managerii de vrf, managerii de departament i nivelurile de execuie 3 si 4, din toate cele 40 de orae unde compania are farmacii sau depozite.

Xerox Romnia La Xerox Romnia lucrurile stau foarte bine n materie de motivare, de aceea se organizeaz programe de team-building i chiar petreceri pentru angajati, pentru ca n mijlocul unui cadru informal, oamenii i pot dezvolta relaiile interpersonale i pot lega prietenii. Totodata, "iniiem frecvent proiecte interdepartamentale pe teme ce nu sunt n totalitate legate de activitatea cotidian, iar echipele de proiect sunt formate pe baz de voluntariat", spune Magda Ispas, Training and Development Manager Xerox Romania. Pentru a implica emoional angajatul, managerii de companii trebuie s-i pun ntrebri cu privire la ce stimulente poate primi salariatul n afar de beneficiile financiare. Rspunsul vine din partea Magdei Ispas, care spune c cei cu performane bune primesc recompense i premii. Cel mai interesant este c sunt premiai toi cei care depesc un anumit target, nu doar cel mai bun dintre ei, stimulnd astfel i spiritul competitiv, dar i mbuntirea rezultatelor tuturor. Exist, de pild, n cadrul departamentului de vnzri un program numit Club 100, din care pot face parte toi cei care i-au depit targetul propus pentru o anumit perioad. n cadrul acestui program, n funcie de nivelul atins de membri, ei pot primi diferite pachete de beneficii, cum ar fi: abonamente la o sal de sport sau vouchere de cltorie. Brau Union Romnia n cadrul Brau Union Romnia, cele dou aspecte motivaionale financiare i non financiare coexist i se dezvolt armonic n funcie de cerinele fiecrei etape de evoluie a organizaiei, astfel: Pachetul financiar conine salariul de baz; bonus anual n funcie de nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale, departamentale i de companie, toate stabilite la nceputul anului (pentru poziiile manageriale); bonusuri pe proiecte (pentru echipele de proiect), maina (pentru poziiile manageriale i "key positions"), telefon mobil. Din pachetul de beneficii la nivelul ntregii organizaii, mai pot fi menionate: prima de vacan, prime cu ocazia srbtorilor de Pate i Crciun, tichetele de mas, susinerea cu pn la 50% a biletelor de odihn i tratament, precum i a valorii medicamentelor necesitate n cazul mbolnvirilor, cota lunar de produse proprii .a.

Din categoria elementelor de motivare non financiar pe care BRAU UNION ROMNIA le utilizeaz constant, sunt cele legate de: asigurarea unei structuri organizaionale bazat pe sistemul de relativitate al funciilor, care permite definirea clar a responsabilitilor, aria decizional i fluxul informaional, intra i interdepartamental; construirea drumului de cariera pentru fiecare poziie din organizaie; construirea i implementarea planului individual de dezvoltare; investiia n instruire profesional i dezvoltare managerial; recunoaterea organizaional a rezultatelor deosebite obinute de diferii angajai sau echipe din diferite zone de activitate (comunicare intern); ncurajarea recrutrii interne n vederea ocuprii unor posturi vacante sau nou create; dezvoltarea procesului de coaching i delegare. Soft Key Motivarea resurselor umane este una dintre politicile importante ale companiei i este realizat prin utilizarea unor tehnici diverse: 1.Motivarea prin stimulente materiale. Motivarea prin sistemul de salarizare este cu precdere utilizat pentru angajaii

departamentului de vnzri i a celui tehnic. Retribuirea se realizeaz n funcie de volumul vnzrilor, indicatorul utilizat n evaluarea activitii lor fiind valoarea facturat ntr-o lun. Managementul firmei este unul orientat ctre clieni. Din acest motiv , un alt element important n evaluarea angajailor este gradul de satisfacere a clienilor, angajaii avnd datoria s i contacteze n 48 de ore de la instalarea echipamentelor. Orice semnal negativ din partea lor denot c munca prestat nu a fost corespunztoare. Angajaii departamentului tehnic sunt evaluai n funcie de numrul de intervenii i de complexitatea acestora. Evidena att a vnzrilor n cazul departamentului de vnzri, ct i a

interveniilor, n cazul departamentului tehnic este realizat computerizat existnd astfel informaii exacte asupra activitii fiecrui angajat. 2.Programe de pregtire a managerilor superiori i de departamente. O anumit categorie a salariailor nu este motivat doar de stimulentele salariale. Dup o anumit perioad se poate ajunge la o stare de blazare, salariul mare nemaifiind suficient de motivant. Pentru aceti angajai important este i autorealizarea, perfecionarea. n acest scop compania susine financiar participarea la cursuri Codecs. 3. Traininguri in-house pe anumite domenii de interes. Programele de training organizate n companie sunt destinate tuturor angajailor i tematica este una care s contribuie la mbuntirea comunicrii n organizaie, la crearea unui instrumentar care s mbunteasc comportamentul angajailor n diferite situaii n firm i n afara ei. 4.Sistemul de avansare de posturi. Vrsta medie a angajailor este uor sub 30 de ani. Din acest motiv o prghie important utilizat n motivare este dorina acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organizaia ofer aceast oportunitate, durata medie de meninere a unui post nainte de a fi avansai este de doi ani. 5.Crearea unui ambient potrivit pentru performan. Cadrul creat este informal i plcut. Tuturor angajailor li se asigur masa n cantina din incinta unitii. n fiecare an sunt organizate ntlniri informale ( petreceri de Crciun, petreceri la iarb verde) care au drept scop mbuntirea comunicrii ntre angajai, o mai bun cunoatere a colaboratorilor. Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesitile companiei i la nivelul de ateptri ale angajailor. n vederea personalizarii tehnicilor de motivare la trebuinele fiecrui angajat psihologul-colaborator al firmei face un raport n care recomand utilizarea unor mijloace de specifice de motivare. Se realizeaz, de asemenea, evaluarea anual a nevoilor individuale ale angajailor, ce se face pe baza unor chestionare i a unor teste psihologice. Pe baza acestora se stabilete teama de baz n firm, care va fi apoi utilizat n

identificarea principalelor temeri ale angajailor: teama de pierdere a locului de munc, teama de plafonare pe un anumit post. Datele sunt folosite n poziionarea satisfaciei fiecrui angajat i n procesul de luare a deciziilor.

Concluzii Comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este de a identifica i activa motivele salariailor i de a le dirija ctre o munc performant. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, dar i la nivelul fiecrui departament sau proiect. Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a-i face s munceasc bine, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice i intelectuale de care dispun indivizii. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale nesatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv, concedierile permanente sunt de asemenea, soluii costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice, aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de an, ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. Vei constata c practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaia si performana dorit niciodat. Dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a

resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerilor n perspectiv.

Bibliografie

Managementul organizaiei , Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Editura Tritonic Bucureti; Management, I. Ursachi ASE Bucureti, 1993 Managementul firmei, P. Nica, coord Chiinu, 1993 Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale , Carmen Chaovschi, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 2006; ,,Managementul resurselor umane Aurel Manolescu, Bucureti; ,,Management general Aurel Burciu. www.manager.ro