FUNDAMENTE TEORETICE

ALE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERII







1.1 Obiectul de studiu

1.1.1 Definirea tiinei managementului ntreprinderii

Managementul reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin, s-a
cristalizat relativ recent ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. n
lucrrile americanilor, managementul se definete de pe poziia managerului i
nseamn procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i
financiare pentru realizarea scopului organizaiei. Francezii l definesc ca tiin a
tehnicilor de conducere a ntreprinderii.
Managementul ntreprinderilor studiaz procesele i relaiile de
management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s
asigure obinerea i creterea competitivitii.
Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane
pentru coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor
nerealizabile de nici o persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce
este realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii
organizate a unor grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un proiect
prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonrii de ctre un
leader.
coala are ca obiectiv s pun n eviden absolvenii educai s fie
eficieni n activiti care presupun efort, chiar dac ei vor deveni ulterior profesori,
manageri, asisteni sociali sau oameni de tiin. Ei vor depinde, n mare msur de
educaia i ndrumarea primit n coal. Pentru a ndeplini acest obiectiv, coala
depinde, la rndul su, de eforturile coordonate ale administratorilor (decani,
rectori, directori, etc.), ale profesorilor i ale personalului administrativ. Astfel,
trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de licen,
meninute standardele, dezvoltat i implementat procedura de arhivare, iar
cldirile trebuie ntreinute. Securitatea trebuie s fie asigurat, la fel furnizarea de
distracii, prepararea meselor i aa mai departe. coala este o organizaie mare i
Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

complex, care necesit o bun coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a v
pregti spre a fi eficieni dup absolvire. Managementul nu este doar o coordonare
a activitilor de afaceri n scopul atingeri profiturilor, el este coordonarea
oricrei activiti din care rezult profit.
Managementul a fost considerat o activitate important i, de aceea, a fost
studiat o lung perioad de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului
ncepnd cu abordarea clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale
abordrii comportamentale, continund de-a lungul abordrii tiinifice a
managementului i, n final, aruncnd o privire la cele dou eforturi de a integra
aceste trei abordri n mod specific: abordarea sistemelor i abordarea
probabilistic. Cu privire la abordarea obiectului managementului este n general
acceptat c procesul de management implic performanele a patru funcii
importante ale managerilor i acestea patru sunt: planificarea, organizarea,
conducerea i controlul.
Managementul ne influeneaz pe toi.
Fiecare dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor,
pentru c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate organizaiile sunt
ghidate i dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc
organizaia.
Termenul management poate avea diferite nelesuri depinznd de
perspectiva din care este vzut. Definit ca proces, putem spune c managementul
implic anumite funcii i activiti pe care managerii trebuie s le ndeplineasc
(ne putem referi la o persoan care practic managementul cu abilitate). Definit ca
disciplin, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaii ce poate
fi nvat (astfel, ca studeni, v putei specializa n management). Definit ca
populaie, sunt indivizi care conduc, aceasta dac ne referim la aciunile unor
organizaii de management sau dac vorbim despre deciziile managementului
superior. Definit ca o carier, l vedem ca o profesie. De exemplu, muli dintre voi,
dup absolvire, putei urma cariere legate de management.
Se poate spune c managementul are aproape tot att de multe definiii, pe
ct practicani. Anual, preedinii ntreprinderilor specializate care se pensioneaz i
dau cte o definiie proprie.
Iat, de exemplu, dou definiii clasice:
1) Cercetarea operaiilor (managementul) reprezint aplicarea metodelor
tiinifice, tehnicilor i instrumentelor n rezolvarea problemelor care presupun
operaii de sisteme, astfel nct s pun la dispoziia celor care conduc operaia
soluiile optime;
2) Aplicarea metodelor tiinifice la studiul funcionrii activitilor
complexe.
n aceast lucrare managementul este definit ca: Aplicarea metodelor
tiinifice la analiza i soluionarea problemelor de decizie managerial. Reinei c
sintagma ,,cercetarea operaiilor este utilizat aproape sinonim cu managementul.
Ali termeni folosii pentru a desemna mai mult sau mai puin acelai domeniu sunt
,,cercetare funcional; ,,analiza funcionrii; ,,analiza cantitativ; ,,metode
Managementul ntreprinderii

cantitative; ,,analiza sistemelor i ,,analiza decizional. Motivul existenei
attor denumiri este c acest domeniu este relativ nou, neexistnd nc un acord
unanim asupra corpului de cunotine de care se ocup.
Specific managementului sunt procesele i relaiile de management care se
confund cu cele economice. elul managerului este de a produce un surplus, de a
realiza un ctig.
Elementele activitii manageriale:
elul acesteia cu care ncepe orice aciune managerial. Dac elul
este fixat, este uor de stabilit dac acesta a fost atins;
Timpul reprezint o cantitate limitat i, odat pierdut, nu mai poate fi
recuperat;
Know-how-ul - a ti cum se face, adic managerul trebuie s aib
cunotine n ct mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), s neleag
interaciunea ntre domeniile de specialitate i piaa de desfacere, s tie s lucreze
cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i legile rii n care
lucreaz, adic s nvee continuu;
Banii (capitalul) se pot nmuli sau cumpra, mprumuta. Capitalul
este elementul esenial ale oricrei activiti. El face posibil orice activitate i
asigur condiiile de desfurare a oricrei activiti. Romnia trece printr-o faz n
care duce lips de aceste elemente.
elul economic (trecerea la economia de pia) este privit, parial, cu
nencredere, deci dorina de a-1 atinge ntr-un timp scurt lipsete.
Know-how este disponibil ntr-o unic msur.
Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel strin nu este ncurajat suficient
pentru a fi investit n ara noastr.
Singurul element suficient i la dispoziie este timpul celor ce doresc s
lucreze, ns, cu acesta, fr capital, nu s-au nceput dect afacerile mici de
vnzare-cumprare cu produse cunoscute.
Managementul ntreprinderii este o component a tiinei manageriale
pentru c, n primul rnd, ntreprinderea este agent economic de baz al fiecrei
economii.
Principalul generator de valori i valori de ntrebuinare n cadrul creia i
desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de
nivelul su de dezvoltare.
n al doilea rnd, primele cristalizri n tiine manageriale au avut loc n
cadrul ntreprinderii.








Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

1.1.2 Procesele de management

Procesul de management reprezint ansamblul de munc ce se desfoar
n orice sistem uman inclusiv ntreprinderea.

Procesele de management se mpart n:
procese de execuie din ntreprindere care se caracterizeaz prin faptul c
fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin
intermediul mijloacelor de munc, fie n mod direct cu ajutorul unor categorii
speciale de mijloace de munc, asigurnd un ansamblu de produs i servicii
corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate;
procese de management care se caracterizeaz prin aceea c o parte din
fora de munc acioneaz asupra celorlalte pri a majoritii resurselor umane
pentru o eficien ct mai ridicat.
Ele constau n ansamblul fazelor i proceselor prin care se determin
obiectivele i subsistemele ncorporate, resursele i procesele de munc necesare
realizrii lor i executrii acestora prin care se integreaz i controleaz munca
personalului folosind un complex de metode i tehnici pentru ndeplinirea eficient
a raiunilor ce au determinat nfiinarea ntreprinderii.
Procesul de management este un ntreg integrat. Oricum, de vreme ce este
complex, este mai uor de neles dac este descris n termenii unor serii de
activiti separate sau funcii.
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente
principale care corespund cu funciile sau atributele conducerii: previziune,
organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc
coninutul procesului tipic de management n toate ntreprinderile indiferent de
caracteristicile lor.
Procesul de management se poate structura n trei faze:
Faza previzional corespunde managementului previzional, caracterizat
prin stabilirea de obiective pentru ntreprindere, deciziile strategice i tactice fiind
prioritare, ceea ce i confer un caracter de anticipaie.
Faza de operaionalizare - (management operativ) - caracterizat prin
organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realizarea cotidian a
obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii.
Faza final - de interpretare i comensurare a rezultatelor (management
post operator) - se caracterizeaz prin evaluarea i control a obiectivelor i
criteriilor stabilite n prima faz. Are caracter constatativ, ea ncheie un ciclu de
management i pregtete condiii pentru urmtoarele.
Procesele de management se fundamenteaz pe informaii i pe oameni.





Managementul ntreprinderii

1.1.3 Relaiile de management

Sunt raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre
acetia i componenii altor sisteme n procesele de privatizare, organizare,
coordonare, automatizare i control - evaluare a ntreprinderii.
Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:
Social-economic, const n dependena relaiilor de management, de
natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie
i, n general, de natura relaiilor de produs. S asigure aceleai caracteristici
social-economice, ntreprinderilor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate.
Tehnico-material, const n dependena trsturilor conducerii, de
caracteristicile obiectelor muncii i mijloace de munc, ce constituie suportul
tehnic i material al ncadrrii ntreprinderilor n ramuri i subramuri.
Acest element duce la divizarea managementului ntreprinderii n funcie de
profilul de producie.
Uman - const n faptul c o influen deosebit o are componenta
activitii ntreprinderii.
Raporturile dintre salariai, raporturile de conducere sunt influenate de mai
multe variabile:
- natura proprietii;
- categoria de ntreprindere;
- dimensiunea;
- complexitatea produciei;
- caracteristicile practicilor tehnologice;
- dispersia teritorial a subunitilor ntreprinderii;
- continuitatea produciei;
- caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de prelucrare a
informaiei, concepia managerului privind conducerea unitii
respective.


1.2 Principii generale ale managementului ntreprinderii

Au o tripl determinare:
socio-economic;
tehnico-material;
uman.
Principiile generale exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale
i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului
de conducere i indispensabile pentru toi managerii.
Acestea sunt:
1. Asigurarea concordanei dintre sistemul de management i
caracteristicile sale i ale mediului ambiant. Aceasta implic o permanent corelare,
perfecionare, adaptare a managementului la situaia efectiv existent innd seama
de contextul socio-economic n care i desfoar activitatea.
Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

2. Managementul participativ, adic s se bazeze pe implicarea unor
manageri specialiti i reprezentani ai proprietarilor.
3. Al motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea ntreprinderii,
adic stabilirea i utilizarea stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de
decizie astfel nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor
prilor implicate.
4. Al eficienei, adic maximizarea efectelor economico-sociale
msurabile i nemsurabile ale ntreprinderii pentru o competitivitate ridicat.


1.3 Componentele sistemului de management al ntreprinderii

Sistemul de management cuprinde de fapt ansamblul elementelor prin care
se exercit procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien ct
mai mare. El este alctuit din:
1. Subsistem organizatoric - sistemul const n elemente de natur
organizatoric ce asigur cadrul, divizarea i funcionarea proceselor de munc
pentru realizarea obiectivelor sale.
- organizarea formal - cnd se refer la ansamblul elementelor stabile de
conducere prin regulament de organizare i funcionare (ROF),
organigrama, descriere de posturi, de funcii i aici intr de fapt
funciunile ntreprinderii.
- organizarea informal adic totalitatea elementelor i interaciunilor
umane care se manifest n mod spontan i natural ntre componeni
ntreprinderii.
2. Subsistem informaional desemneaz totalitatea datelor, informaiilor,
circuitelor informailor i care au scopul de a asigura suportul informaional
necesar pentru stabilirea unor sarcini.
3. Subsisteme decizionale se refer la ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate n ntreprindere.
4. Subsisteme de metode i tehnici de management cuprinde metode i
tehnici utilizate n activiti de conducere a ntreprinderii.


1.4 Caracteristicile i instrumentele managementului ntreprinderii

Principalele caracteristici ale managementului sunt:
1) Concentrarea, n principal, asupra lurii deciziilor manageriale;
2) Aplicarea metodelor tiinifice n luarea deciziilor;
3) Examinarea situaiei din toate punctele de vedere; adic aplicarea unui
mod sistematic de a examina situaia;
4) Folosirea de metode i cunotine specifice altor discipline;
5) Bazarea pe metodele matematice consacrate;
6) Utilizarea frecvent a computerului.
Managementul ntreprinderii

Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat
ulterior instrumentele i tehnicile acestuia. Rolul specialistului n management este
acela al unui consultant sau al unui medic chemat s pun un diagnostic, s prescrie
un tratament i cteodat chiar s aplice tratamentul. Avnd n vedere aceste
ndatoriri ale sale, specialistul n management face uz de anumite instrumente cu
ajutorul crora analizeaz o anumit situaie (diagnostic), s prevad desfurarea
n timp a situaiei (prognoza) i s propun soluii optime.
Pentru a nelege cum lucreaz specialistul n management ar fi bine s-l
comparm cu un medic. Cnd un pacient se prezint la doctor, acesta i stabilete
nti diagnosticul. n multe cazuri diagnosticul va fi o afeciune des ntlnit, de
exemplu gripa. n aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina
etc.). n cazul bolilor mai complicate, medicul va ndruma pacientul ctre un
specialist, care va efectua analize mai amnunite i, dac este necesar, va prescrie
un tratament special.
O situaie similar exist n management. Problemele organizatorice sunt
asemntoare cu bolile. Unele probleme sunt asemntoare cu bolile. Unele din
aceste probleme organizatorice sunt standard, de exemplu repartizarea defectuoas
a resurselor limitate sau nivelul necorespunztor al inventariilor. Aceste probleme
standard pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiia ca managerul s fie
informat asupra lor i s le recunoasc. Pentru anumite tipuri de probleme legate de
alocarea fondurilor a fost introdus un instrument numit programarea liniar. Pentru
probleme mai complicate au fost introduse programarea complet i programarea
dinamic.
n afara acestor instrumente, specialitii n management folosesc i alte
instrumente standard specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice
statisticii sunt folosite pentru a stabili diferenele importante dintre soluiile
propuse, iar modelele preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecinele
msurilor propuse. n mod asemntor, modele financiare, de marketing i de
organizare se regsesc n diferite analize. Pentru problemele complicate specialistul
n management poate crea instrumente speciale. Managerul trebuie s aib,
bineneles, cunotin de aceste instrumente i s tie cnd este momentul s
cheme un specialist.


1.5 Evoluia concepiei de management

Cunotinele despre management pot proveni din mai multe surse.
Managerii practicani ne mprtesc acele lucruri pe care ei le consider a fi
succes. Oameni de tiin (psihologi, sociologi, etc.) ne consider un fenomen
social important i au mprtit multe informaii. Alte profesii (avocai,
matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea, contribuii importante. Cu toate
aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie s fie organizat nct s
aib sens. Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei
Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea
tiinific a managementului.
Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i
productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea
clasic este bazat acum pe dou perspective distincte: perspectiva
managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei clasice.
Managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii,
folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost
Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate.
Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei
sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui mai bun drum. Determinarea
vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod
corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat
stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managerul i lucrtorii
ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict.
Teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se
confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri
majore:
s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea,
crearea i meninerea unei organizaii mari;
identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei.
O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol care a
fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i
funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru
management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea
conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea
personalului, centralizarea, organizarea ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea,
stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n completare, Fayol a
identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea,
conducerea i controlul.
Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul
managementului. Cea mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un
element important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de
asemenea, funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii
managementului n concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva.
Critica major a abordrii clasice este aceea c majoritatea discernmintelor sunt
prea simpliste pentru complexitatea de astzi a organizaiilor.
Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd
principiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la
locul de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna aa cum se presupunea
c trebuiau s o fac.
Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor
umane, a devenit cunoscut n anii '40 i '50 i a scos n eviden faptul c
managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce
Managementul ntreprinderii

factori psihologici i sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus
accentul pe importana muncii n echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi
utilizat n mod productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n
management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului, dezvoltat n anii
'50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care au
nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti
cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult mai complex dect
omul "economic", motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul
"social", motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific
a comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n
care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor.
Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru
multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale.
Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i
de rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea
oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un
sfrit, managementul fiind o aplicaie real a comportamentului tiinific.
Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din
aplicarea ei la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt
comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului
uman este complex i studiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la
management, care poate diferi n funcie de cercettorii comportamentului.
Abordarea tiinific a managementului are drept caracteristici utilizarea
matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i
funcionare. Se concentreaz mai degrab pe rezolvarea problemelor tehnice dect
pe cele comportamentele. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi
n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de
rzboi. Echipe de cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n
echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost aplicat la
problemele complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat la
problemele complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile
matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a stimula
efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de problem. Unul dintre
procesele importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ
pentru decizii.
Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n
domeniul managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de
fabricaie, i cel al managementului operaional, care se concentreaz asupra unei
serii mari de probleme care nu in de fabricaie. n managementul produciei,
managementul tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei,
problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a reparaiilor. n
managementul operaional, managementul tiinific a adus tehnicile pentru
rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a
forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific este
Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de
aspectul uman al organizaiei.
ncercri de a integra cele trei abordri ale managementului.
Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei
abordri ale managementului discutate anterior: din punctul de vedere al sistemelor
i din punct de vedere probabilistic.
Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s
fie privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate
celelalte componente. Aceast perspectiv implic conducerea i rezolvarea
problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea
faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz
celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea,
organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul
su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din
i n mediul su nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite
intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele
organizaiei).
Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care diferite
componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun.
Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere
universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru dirijarea funciilor
managementului, i punctul de vedere situaionalist, care privete fiecare situaie ca
fiind n totalitate unic. n consecin, managerul pornete de la zero n fiecare
situaie nou. n abordarea probabilistici, ncercrile de a trece peste aceast lacun
se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel, nct nu exist un "cel mai
bun drum" care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele
principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor
se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea
ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor.
Att abordarea sistemic, ct i abordarea probabilistic au dezvoltat
discernminte valoroase pentru studenii la management, dar este prea devreme
pentru a spune dac ele pot ndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordri ale
gndirii managementului care include discipline management.


1.6 Aplicarea managementului i ngrdirea acestuia

Dei au fost publicate destul de puine studii referitoare la rspndirea i
succesul managementului, cercetrile publicate au scos la iveal rezultate notabile.
Un sondaj detaliat efectuat de ctre Asociaia American de Management scoate n
eviden att posibilele economii, ct i dificultile care apar n estimarea lor. De
exemplu, dintre cele 324 de ntreprinderi avute n vedere care folosesc
managementul, 130 au constatat o mbuntire simitoare i economii nete
substaniale. 17 ntreprinderi au raportat sume de 100.000 , iar 18 ntreprinderi
Managementul ntreprinderii

au anticipat c vor avea economii n valoare de 300.000 . Multe dintre acestea au
artat faptul c economiile estimate n mod direct reprezint doar o mic parte din
profitul obinut. Numai 2 dintre cele 324 de ntreprinderi i-au declarat intenia de a
diminua activitatea managerial i nici una n-a menionat c va renuna complet la
aceasta.
Alte sondaje, dei au omis menionarea economiilor acumulate, au artat
c, teoretic, toi beneficiarii activitii manageriale sunt mulumii i intenioneaz
s continue i pe viitor. Creterea constant a numrului ntreprinderilor din
industrie care solicit activiti manageriale este o dovad n plus a avantajului
oferit de ctre acestea; alte domenii de aplicabilitatea managementului se regsesc
n anexa 1. Unul dintre sondaje a artat ca 44% dintre cele mai importante
companii industriale i de servicii din SUA au o echip managerial la sediile lor
centrale.
Dei din majoritatea sondajelor reiese c aceste companii sunt mulumite
de rezultate, exist totui o oarecare nemulumire n ceea ce privete distana dintre
teorie i aplicarea ei n practic.
Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu nlocuiete o
conducere bun. Managerul trebuie s decid ce anume trebuie cercetat, ce trebuie
fcut cu factorii ce nu pot fi cuantificai i cum s interpreteze rezultatele analizei
tiinifice. Managementul presupune personal calificat i cu experien, necesit
mult timp i poate fi foarte costisitor. Dac vom ncerca s eliminm anumite etape
pentru a economisi timp i nu bani, i examinm problema n mod superficial
folosind modele neadecvate sau date incorecte, vom ajunge la rezultate care, odat
aplicate, vor da natere unor cheltuieli mult mai mari dect dac am fi aplicat
metodele corecte.
Rezultatele managementului nu pot fi garantate; ctigul poate fi ns
substanial, dovedindu-se c au meritat timpul, efortul i banii investii. Iat
principalele argumente pro i contra:

PRO.
1. Abordarea logic i sistematic a lurii deciziilor;
2. Ajut la buna comunicare n interiorul instituiei prin discuiile cu
experii din diferite domenii;
3. Permite analiza complet a unui mare numr de posibile alternative;
4. Permite evaluarea situaiilor incerte;
5. i d factorului de decizie posibilitatea s stabileasc cte informaii s
strng pentru o anumit problem;
6. Creterea eficienei deciziei;
7. Permite identificarea rapid a celei mai bune soluii;
8. Permite examinarea rapid i necostisitoare a unui numr mare (uneori
infinit) de posibiliti;
9. Permite experimentarea unor modele, evitnd cheltuielile aprute n
urma unor decizii greite i aplicate n practic.

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

CONTRA
1. Consumul de timp;
2. Opunerea factorului de decizie;
3. Dificila stabilire a incertitudinilor;
4. Evalueaz hotrrea din punctul de vedere al unui model toarte
simplificat al realitii;
5. Poate fi costisitor n raport cu problema respectiv;
6. Studiile pot rmne neaplicate din diferite motive, ducnd astfel la
cheltuieli neproductive.
O ntrebare pe care managerii o pun des n discuiile avute dup cursurile
de management este unde au fost aplicate aceste tehnici n mod consecvent?
Lista domeniilor de aplicabilitate este n continu cretere. Iat cteva exemple de
probleme tipice de management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate:
- controlul inventarului.
- planificarea transportului.
- proiectarea sistemelor de informaii.
- alocarea corect a resurselor reduse.
- decizii de investiii (utilaje noi, etc.).
- decizii privind un nou produs.
- decizii legate de vnzri.
- decizii de cercetare a pieei.
- decizii de cercetare i dezvoltare.
- decizii legate de extragerea de petrol i gaze.
- decizii privind preul.
- decizii privind controlul calitii.
- proleme legate de organizarea utilajelor folosite n producie.
- decizii de distribuie.
- planificarea forei de lucru i deciziile legate de controlul acesteia.
- analiza politicii de credit.
- eficiena cercetrii i dezvoltrii.


CUVINTE-CHEIE:

A. Management
B. Organizare formal
C. Principiile generale ale managementului intreprinderii
D. Abordarea sistemelor
E. Relaiile de management
F. Abordarea tiinific a managementului
G. Faza de operaionalizare
H. Procesul de management
I. Organizare informal
J. Sistemul de management
Managementul ntreprinderii

K. Managementul participativ
L. Managementul tiinific


1. __________ este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane,
pentru coordonarea activitilor altor persoane n scopul obinerii
rezultatelor nerealizabile de nici o persoan care acioneaz singur.
2. __________ reprezint ansamblul de munc ce se desfoar n orice
sistem uman, inclusiv ntreprinderea.
3. __________ sunt raporturile care se stabilesc ntre componenii unui
sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele de
privatizare, organizare, coordonare, automatizare i control- evaluare a
ntreprinderii.
4. __________ exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale
fundamentale teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemului de conducere i indispensabile pentru toi managerii.
5. __________ cuprinde ansamblul elementelor prin care se exercit
procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien
ct mai mare.
6. __________ s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind
munca mai eficient.
7. __________ se refer la ansamblul elementelor stabile de conducere
prin regulament de organizare i funcionare, organigrama, descriere de
posturi, de funcii i aici intr funciunile ntreprinderii.
8. __________ reprezint totalitatea elementelor i interaciunilor umane
care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii
ntreprinderii.
9. __________ caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea
personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile
i prognozele ntreprinderii.
10. __________ se bazeaz pe implicarea unor manageri specialiti i
reprezentani ai proprietarilor.
11. __________ are drept caracteristici utilizarea matematicii i statisticii
ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare.
12. __________ scoate n eviden faptu c organizaiile trebuie s fie
private ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu
toate celelalte componente.


TEST GRIL:

1. Care sunt cele trei faze care alctuiesc procesul de management?

a) faza previzional, faza de operaionalizare, faza de organizare;
b) faza de interpretare, faza de operaionalizare, faza final;
Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

c) faza previzional, faza de operaionalizare, faza de comensurare a
rezultatelor;
d) faza previzional, faza de operaionalizare, faza final;
e) faza de interpretare, faza de control, faza final.

2. Componentele principale care corespund cu funciile conducerii sunt:

a) previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare;
b) previziune, organizare, antrenare, execuie i control evaluare;
c) formare profesional, organizare, antrenare, execuie i control
- evaluare;
d) interpretare, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare;
e) previziune, formare profesional, organizare, execuie i control
- evaluare.

3. Relaiile de management pot fi analizate din trei puncte de vedere:

a) tehnico-material, uman, funcional;
b) social-economic, tehnico-material, uman;
c) organizatoric, decizional, profesional;
d) funcional, uman, organizatoric;
e) uman, profesional, tehnico-material.

4. Sistemul de management este alctuit din urmtoarele subsisteme:

a) subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, subsistemul de
metode i tehnici de management;
b) subsistemul organizatoric, subsistemul formal, subsisteme decizionale,
subsistemul informaional;
c) subsistemul relaional, subsisteme decizionale, subsistemul funcional;
d) subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, subsisteme
decizionale, subsistemul de metode i tehnici de management;
e) subsistemul instrumentelor manageriale, subsisteme decizionale,
subsistemul de metode i tehnici de management.

5. Principiile generale ale managementului ntreprinderii sunt:

A) asigurarea concordanei dintre sistemul de management i
caracteristicile sale;
B) managementul participativ;
C) motivarea tuturor factorilor implicai n activitatea ntreprinderii;
D) organizarea;
E) eficiena.

a) A, D, E. b) A, B, C, D, E. c) A, B, C, E. d) B, C, D, E. e) D, E.

Managementul ntreprinderii

6. Principalele caracteristici ale managementului sunt:

A) concentrarea n principal asupra lurii deciziilor manageriale;
B) aplicarea metodelor tiinifice n luarea deciziilor;
C) nu este important creativitatea;
D) folosirea de metode i cunotine specifice altor discipline;
E) bazarea pe metodele matemetice consacrate;
F) nu se bazeaz i pe un sistem de instrumente proprii;
G) examinarea situaiilor din toate punctele de vedere;
H) utilizarea frecvent a computerului.

a) A, H. b) A, B, C, D. c) A, B, E, F, G, H. d) A, B, D, E, G, H. e) E, F,
G, H.

7. Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei
abordri de baz:

b) abordarea clasic, abordarea neoclasic i abordarea tiinific a
managementului.
c) abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a
managementului.
d) abordarea neoclasic, abordare umanist i abordarea tiinific a
managementului.
e) abordarea clasic, abordarea pozitivist i abordarea umanist a
managementului;
f) abordarea clasic, abordarea informal i abordarea pozitivist a
managementului.

8. Elementele activitii de management sunt:

a) elul, timpul, capitalul, profitul;
b) know-how-ul, elul, timpul, experiena;
c) capitalul, know-how-ul, timpul, practica;
d) elul, timpul, know-how-ul, capitalul,
e) elul, capitalul, profitul, continuitatea.

9. Procesele de management se mpart n:

a) procese de execuie, procese de perfecionare;
b) procese de management, procese de conducere;
c) procese de formare profesional, procese de execuie;
d) procese de conducere, procese de management;
e) procese de management, procese de execuie.




Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii


10. Cele dou abordri menionate n text care ncearc s integreze cele
trei abordri n studiul managementului sunt:

a) abordarea sistematic i abordarea probabilistic;
b) abordarea contemporan i abordare clasic;
c) abordarea comportamental i abordarea clasic;
d) sistem deschis i sistem nchis;
e) nici unul menionat mai sus.

11. Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n
domeniul:

a) managementul produciei i managrementul operaional
b) managementul produciei i managementul decizional;
c) managementul produciei i managementul funcional;
d) managementul organizatoric i managementul operaional;
e) managementul organizatoric i managementul funcional.

12. Abordarea comportamental are dou ramuri:

a) abordarea clasic i abordarea tiinific;
b) abordarea relaiilor umane i abordarea clasic;
c) abordarea relaiilor umane i abordarea tiinific;
d) abordarea subsistemului funcional i abordarea comportamental;
e) abordarea organizatoric i abordarea comportamental.