Sunteți pe pagina 1din 16

Leadership, sau arta de a conduce

Comportamentul organizaional i comunicarea


Pagina 1


Comportamentul organizaional i comunicarea

Puterea i influena n organizaii
Puterea exercitat prin leadership este de naturi diferite.
Hellriegel, Slocum i Woodman identific sursele puterii n puterea
legitim, determinat de poziia ierarhic, puterea de recompensare i cea
coercitiv, ce le aparin liderilor formali al cror stil de conducere reflect
i modul n care folosesc sursele puterii , alte forme comune liderilor
formali i informali fiind: puterea exemplului personal, puterea
profesional. La acestea se adaug i puterea informaiei, o form
important de putere n orice tip de leadership contemporan. Accesul i
deinerea controlului asupra informaiei reprezint n perioada
contemporan unul dintre atuurile cele mai importante ale puterii,
indiferent dac este vorba de putere politic, economic, social etc.
Din punct de vedere formal, managerul are rolul de a soluiona
problemele administrative ale organizaiei , de a face fa
disfuncionalitilor care apar, innd cont de evoluia pieei naionale i
mondiale. Aici se adaug i responsabilitatea fa de problemele globale ale
societii, cum ar fi protecia mediului, centrarea pe resurse umane, efectele
globalizrii, mutaiile de pe piaa muncii odat cu informatizarea i
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 2

robotizarea. Din acest punct de vedere, rolul i responsabilitile diferitelor
categorii de manageri se vor modifica odat cu tipul de leadership.
Managerii de vrf vor fi selectai n funcie de modul cum vor
rspunde lrgirii responsabilitii n condiiile unei societi informatizate
pe de o parte, pe de alt parte conform adaptrii permanente a organizaiei
la mutaiile previzibile ale mediului social-economic.
Managerii mijlocii, cei de la nivelul conducerii diferitelor
departamente, sunt cei ce asigur, pe lng conducerea direct a
subordonailor i primirea i vehicularea informaiilor (comunicarea pe
vertical, de la nivelul superior ctre baz i invers), dar i prelucrarea i
interpretarea informaiilor. Leadershipul ar trebui s fie puternic deci la
acest nivel, dar prin introducerea sistemelor manageriale performante, rolul
i ponderea acestui nivel de management se diminueaz, mai ales dac nu
se asigur un feedback real ntre cele dou niveluri, vrf i prima linie.
Tendina este de aplatizare a structurilor organizaiei, preferate
fiind grupurile autonome de lucru, n care se aplic principiul organizrii
pe uniti descentralizate de profit (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.430, Pu,
2006, p.23). Tendina de a apropia managerii de vrf de executani, de
prima linie, apare pentru a optimiza operativitatea, pentru a reduce ierarhia,
pentru a stimula creativitatea angajailor, pentru o mai bun informare a
vrfului asupra organizaiei. Distana dintre comunicarea formal i
informal scade ntre cele dou niveluri ierarhice: leadershipul va fi
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 3

favorizat i se va realiza feedbackul. Managerii de prim linie, maitrii, vor
avea roluri diversificate, de la creterea competenelor tehnologice, pn la
abiliti n domeniul relaiilor umane i al comunicrii ntre departamente.
Pentru aceti manageri sunt necesare cunotine de psihologia muncii i
abilitatea de a comunica, de a gestiona conflictele, fiind cel mai implicat n
leadershipul la nivel informal.
Conflictele -Tipuri, cauze, strategii de gestionare
Conflictul, definit ca dezacord, antagonism, nenelegere, este un
factor care genereaz diverse stri afective negative: nelinite, ostilitate,
opoziie, agresiune, diferende. Aceste stri pot avea i o funcie stimulativ
ns , deoarece conflictul este o component a competiiei. Conflictele apar
att ntre grupuri, ct i ntre persoane care urmresc aceleai sau diferite
obiective, apar divergene n modul de abordare, realizare a obiectivelor.
Conflictele pot fi reale (existente, percepute), latente (exist, dar
nu sunt percepute), false (nu exist, sunt doar percepute ca existente). Dei
are conotaii negative, conflictul fiind considerat un rezultat al
disfuncionalitii n comunicare, ntre indivizi din grupuri, conflictul este o
permanen care trebuie neleas i rezolvat i poate fi chiar constructiv
pentru relaiile dintre oameni. Conflictul este chiar necesar, deoarece un
grup foarte armonios nu este chiar att de deschis schimbrilor, se
adapteaz cu greu la acestea. Liderul unui asemenea grup va menine un
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 4

nivel minim de conflict care s asigure dinamismul i creativitatea mebrilor
grupului.
Tipul de conflict favorabil comunicrii este cel funcional,
deoarece membrii grupului discut problemele, contientizeaz problemele
interne i caut soluii. Conflictul ntrete relaiile dintre grupuri i
motiveaz membrii s menin coeziunea grupului n faa ameninrii din
exterior.
Conflictul stimuleaz i evoluia personal: se stimuleaz
capacitatea de a tolera pe alii i de a-i cunoate mai bine modul de a
reaciona.
Ce se ntmpl n situaia unui conflict de tip disfuncional care
nu are rol constructiv i nici nu poate fi uor gestionat? Indivizii din grup
au obiective diferite i i divergene care nu devin convergente nici n cazul
unei comunicri deschise. Membrii grupului se mpart n tabere cu
stereotipuri i prejudeci diferite privind o persoan din grup.
Tratarea preferenial a unui membru al grupului sau
persecutarea altora induce o subiectivitate mai mare n comunicare:
climatul de munc devine negativ. Apare lipsa comunicrii, nemulumirea.
O tabr i atribuie intenii negative celeilalte. Se exagereaz diferenele i
se asigur cile de soluionare n avantajul tuturor.
Conflictele devin periculoase atunci cnd obiectivele organizaiei
nu pot fi realizate datorit influenei negative a acestui conflict. Apare i
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 5

influena negativ asupra angajailor, crendu-se tensiune n cadrul
grupului. Imaginea organizaiei are de suferit atunci cnd conflictul
escaladeaz la nivel de distrugere.
Conflictele se mpart n trei tipuri (Pu, 2006, p.261):
-conflicte obiective scopurile i soluiile preferate de pri par a
fi incompatibile
- conflicte cognitive ideile prilor sunt percepute ca
imcompatibile
- conflicte afective sentimentele prilor sunt incompatibile
Cooperarea i dialogurile, dar i conflictele , in de dinamica unei
organizaii. Pu (p.262, 2006) menioneaz cinci niveluri ale conflictului
dintr-o organizaie, care sunt menionate i n literatura de specialitate:
a. conflictul intrapersonal apare la indivizi i poate fi unul de
obiective sau congnitiv. Cel de obiective se refer la rezultate ale unui
comportament ce se exclud unele pe altele. Un astfel de conflict va da
natere i la o discordan cognitiv, atunci cnd individul admite c
valorile, atitudinile sunt contradictorii.
b. conflictul interpersonal apare ntre mai multe persoane cu
idei, atitudini diferite. Exist mai multe stiluri de reacie n conflictele
interpersonale, legate de dominarea autoritii sau colaboratorilor.
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 6

- stilul de abinere un comportament bazat pe lipsa de
autoritate i colaborare . Persoana se ferete de conflicte, de escaladarea
acestora, provocnd ns stri de frustrare celorlali.
- stilul agresiv comportament autoritar, fr cooperare,
dominant pe poziie de nvingtor, i impune interesul personal prin
strategia de dominare, provocnd atitudini defavorabile n ceilali.
- stilul conciliant comportament cooperant, fr autoritate,
persoan slab, supus.
- stil cooperant comportament cooperant i de ncredere, n
urma cruia fiecare are de ctigat, acestea sunt persoane dinamice, de
ncredere.
- stil bazat pe compromis comportament pe de o parte
cooperant, pe de alt parte autoritar. Persoanele recurg la negociere i
concesii.
Un tip de conflict important pentru organizaie este cel
intraorganizaional care provine din modul de definire al posturilor i
repartizarea atribuiilor , din modul de structurare i conducere a
organizaiei. Exist mai multe niveluri de asemenea
conflicte.(Pu,2006,p.264 ).
- Conflictul vertical este situat ntre diferite niveluri ale
organizaiei, de la superior la subordonai, cu superiori ce au un stil de
conducere dominator, cruia subordonaii i se supun. Cauza o constituie
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 7

comunicarea deficitar, obiectivele diferite, o percepie diferit a
obiectivelor organizaiei.
- Conflictul orizontal se afl la acelai nivel ierarhic, fiecare
departament are obiectivele sale proprii, sau cei dintr-un departament au un
comportament generator de conflicte fa de ceilali.
- Conflictul dintre personalul de birou i personalul din producie
este un conflict des ntlnit, mai ales dac munca se afl sub supravegherea
unei persoane cu pregtire inferioar fa de un manager. Cnd un om n
vrst i cu experien mai mult fa de un inginer, de exemplu, i
dirijeaz munca, percepia muncitorilor se schimb. Impresia c munca din
sectorul de producie este dirijat din birou genereaz conflicte.
- Conflictul de roluri apare atunci cnd o persoan cu un anumit
rol primete mesaje i sarcini pe care le consider incompatibile cu acel rol.
Conflictele produc o atitudine agresiv la persoane, apar baraje
n comunicare, sarcinile trasate sunt ndeplinite n mod superficial.
Alte tipuri de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de
manipulare (Pu, 2006,p. 256, citnd Mathis, Nica, Rusu , 1997),
considerate specifice societilor totalitate i posttotalitare. Au origini n
practicile politice, cuprind sfere largi din viaa economic, social-politic:
exist trei forme de manifestare:- pseudoconflictele pentru salvarea
imaginii, pseudoconflictele cu rol de vrf de lance, pseudoconflictele
folosite ca atu. Acestea sunt sprijinite de mediatizare cu scopul de a le
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 8

face cunoscute grupurilor exterioare conflictelor, fa de care grupul
dominant are unele interese.
Soluionarea conflictelor
Se va identifica tipul de conflict n mod corect i se vor evalua
cile i dificultile de soluionare. Soluionarea depinde de cunoaterea
naturii problemelor, obiectivele conflictului, care poate fi divizat n
subuniti soluionabile separat.
Se va evalua tipul de relaii dintre prile n conflict (dac
acestea sunt de lung durat i trebuie meninute, prile vor fi interesate n
a fi mai cooperante).
Un alt factor de luat n considerare este tipul de management i
structura liderului. Dac exist un management bine structurat care are
obiective clare n vedere, conflictul va fi mai uor de rezolvat dect cel
dintr-un sistem mai lejer. Dac nu se gsete o alt soluie, se va recurge la
un mediator, care ns trebuie s fie acceptabil pentru ambele pri.
Conflictele se pot rezolva prin negociere sau prin decizie.
Cum se negociaz conflictele?
Ce este negocierea conflictelor? O definiie a negocierii este c
aceasta reprezint relaia prin care partenerii au interese comune, dar sunt
separai de divergene legate de aceste interese. Persoanele sau grupurile
doresc un bun sau un avantaj pe care s-l poat obine prin aplicarea unor
strategii care vor da natere unui anumit tip de comunicare.
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 9

Cteva caracteristici specifice ale negocierii sunt: prile
implicate sunt interdependente, apar divergene de opinii sau de interese,
iar prile doresc gsirea unor soluii avantajoase. Conform lucrrii citate
de Pu, Tehnici de negociere i comunicare, V. Drago, 2000, exist mai
multe caracteristici ale negocierii:
- interdependena provine dintr-un interes comun sau participare
la un proiect comun, dar prile au poziii i nevoi diferite;
- divergenele cererea i oferta negociatorilor trebuie s fie
realiste i s respecte interesele ambelor pri;
- conlucrarea prilor ambele pri respect principiile iar
schimburile de valori materiale, spirituale, se realizeaz. Transferul de
valori nu este unilateral, cele dou pri se adapteaz nevoilor identificate,
care chiar dac nivelul de ateptri este diferit, nu este independent.
- negocierea are un caracter voluntar. Participarea prilor la
negociere nu poate fi coercitiv; dac rezultatul negocierii nu este
satisfctor, prile se vor retrage. n cazul cnd nu se poate ncheia un
acord, se va ajunge la un conflict deschis (ruperea relaiilor, grev, etc.).
- negocierea care are rezultate favorabile duce la un acord
reciproc avantajos. n acest caz, fiecare parte este mulumit de obinerea
avantajelor prevzute.
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 10

- negocierea trebuie s fie susinut de o ofert de la ambele
pri. Dac se dorete obinerea unei soluii reciproc avantajoase, fiecare
parte va avea ceva de oferit.
- un element deloc neglijabil este voina ambelor pri de a
negocia. Atunci cnd aceasta lipsete, una dintre pri consider c mai are
rezerve de for care s-i ctige mai multe avantaje printr-o posibil
victorie i nu vede negocierea capabil de obinerea acestor avantaje. Cazul
este specific situaiilor de conflict militar, grevist, etc.
Negocierea i etapele ei
Negocierea trebuie s parcurg mai multe etape importante
pentru reuita ei (Pu, 2006). O prim etap este pregtirea acesteia, cu
stabilirea exact a urmtoarelor puncte:
- stabilirea obiectivelor negocierii
- clarificarea prioritilor
- stabilirea zonelor de interes secundar
- strngerea de informaii importante pentru negociere
ntr-o negociere se vor stabili cel puin 3 obiective (Pu, 2006,
p. 270):
- un obiectiv de prim linie, identificnd cel mai bun rezultat
vizat
- un obiectiv de ultim linie , identificnd cel mai slab rezultat
acceptabil
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 11

- un obiectiv int, cel dorit n urma negocierii
Negociatorul va stabili clar ceea ce dorete s obin, n funcie
de obiectivul negocierii i de poziia sa. O analiz a punctelor tari i a celor
slabe ale negociatorului i al celui cu care se va negocia este foarte util.
Pregtirea va avea n vedere elaborarea strategiei de abordare a
problemelor, inn cont de miz, obiective, persoane participante.
Negocierea va reprezenta maniera n care negociatorul, utiliznd
tot arsenalul din faza de pregtire, va obine o poziie foarte bun n
argumentare i va reui s conving cealalt parte. In final, se va ncheia un
acord care poate fi sub forma unei strngeri de mn pn la acordurile
scrise, la nivel de organizaie.
Se va renuna astfel la obiectivele nerealiste i se va clarifica i
punctul n care disponibilitatea pentru negociere nceteaz. Cele trei
obiective enumerate mai sus nu se prezint n aceeai ordine pentru ambele
pri: cel de prim linie poate constitui pe cel de ultim linie pentru partea
opus. Aceste obiective, stabilirea lor, sunt influenate de informaiile
obinute despre partea cealalt: raportul de fore poate fi stabilit prin
compararea analizei punctelor tari cu cele slabe. Ce puncte tari trebuie s
ne atrag atenia? Acestea sunt: cunoaterea problemei, experiena de
negociere, pregtirea i nivelul negociatorilor, resursele financiare mai
mari, poziia pe pia, etc.
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 12

Punctele slabe de observat sunt: o abordare superficial a
problemei, neclaritatea obiectivelor, lipsa de pregtire , experien a
negociatorilor, argumentarea deficitar, iritarea negociatorilor, resursele
financiare restrnse ale celeilalte pri, etc.
Strategia adoptat pentru negociere va avea un grad mare de
flexibilitate, fr ncrcare cu detalii, deoarece pe parcursul negocierii pot
aprea schimbri la care aceast strategie va trebui adaptat. O negociere se
poate desfura dup urmtorul tipar: prezentarea propunerilor de ctre
pri, propunerile nu sunt acceptate n prima faz, iar astfel fiecare parte va
face concesii n favoarea unui ctig maxim. Finalul reprezint un acord
adoptat de ambele pri. Acest tipar este unul foarte general: negocierea
ns este marcat de primele declaraii care creeaz un climat favorabil sau
ostil. Dac permitem celeilalte pri s nceap discuia , ne dm seama
dac strategia noastr este sau nu adecvat. Dac noi ncepem negocierea,
vom propune cea mai bun ofert pentru noi, pentru ca mai apoi s putem
face concesii. Iat cteva reguli pe care trebuie s le avem n vedere:
- vom respinge prima ofert a celeilalte pri, deoarece va veni o
ofert care ne va fi mai favorabil;
- solicitarea depete oferta ntotdeauna;
- vom ncerca s obinem ct mai multe informaii despre
cealalt parte
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 13

Exist pericolul ca n timpul negocierii s se ajung la un punct
nchis dac strategia nu apropie obiectul dorit. Continuarea discuiei n
jurul unui asemenea punct duce la agravarea situaiei. Este recomandabil ca
negocierea s se amne pentru a studia propunerile prii opuse nainte de a
lua decizii. Alte soluii pentru a depi acest punct nchis sunt: completarea
echipei de negociatori mai experimentai, solicitarea de informaii noi,
consultarea cu efii din ierarhie, solicitarea unui mediator .
Rezultatul negocierii este formularea unui acord, precedat de un
rezumat al problemelor abordate, rezumat asupra cruia tebuie s cad de
acord ambele pri, pentru evitarea ambiguitilor.
Importana comunicrii n negociere
Pentru realizarea unei schimbri, obiectivul principal al
negocierii, se va adopta un tip de comunicare adecvat, care s duc la
clarificarea problemelor i la stabilirea unui acord ntre pri . Lund n
considerare elementele pe care le presupune etapa de pergtire a negocierii,
vom adapta comunicarea n aa manier nct s constituie un mijloc de
realizare a obiectivelor pe care ni le propunem: ea trebuie s creeze o punte
de legtur ntre pri, un climat deschis, s stabileasc poziii favorabile de
negociere. Prezentarea problemelor i a obiectivelor se bazeaz pe
claritatea discursului, pentru ca mesajul s fie receptat, un mesaj clar,
obiectiv. Dezbaterile se bazeaz pe argumentare i pe puterea de a convinge
a fiecrei pri: rezistena la stresul pe care-l presupune aceast etap,
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 14

capacitatea de analiz a reaciilor verbale i nonverbale, asocierile mentale
rapide i rspunsul la acestea, constituie elemente de comunicare care
asigur reuita unei negocieri.
Pe lng aceste elemente, un bun negociator trebuie s aib
urmtoarele caliti (Pu, 2006, p. 275):
- s fie stpn pe sine i pe situaie
- s aib capacitate de ascultare
- s tie s pun ntrebri
- s-i manifeste spiritul de cooperare
- s fie capabil de a exprima voina de schimbare
- s tie s improvizeze
- s-i foloseasc imaginaie pentru a iei din impas
- s fie disciplinat i s ajung treptat la faza de dezbatere i
argumentare
Stilurile de negociere
Care sunt stilurile de negociere? Ce influen pot avea ele asupra
finalului ? n literatura de specialitate exist cinci stiluri de negociere
propuse de Kenneth Thomas i Ralph Kilmann (Pu, 2006, p.272):
- Colaborarea stil utilizat atunci cnd importana problemelor
nu permit compromisuri, cnd relaiile dintre pri trebuie meninute. Acest
stil presupune o perioad mai lung de timp necesar negocierii, iar poziia
la care trebuie s se ajung este cea de ctig-ctig.
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 15

- Autoritatea stil folosit de persoanele care dein puterea, care
utilizeaz metode n for, cum ar fi deciziile rapide sau msuri n for.
Poziia obinut este cea de ctig pierdere.
- Concilierea stil utilizat atunci cnd negociatorul merge pe un
drum greit care duce la consecine nedorite. Poziia urmrit este cea de
pierdere-ctig, urmrindu-se o pierdere minim i meninerea relaiilor
cu partenerul de negociere.
- Compromisul are n vedere o soluie acceptat de ambele
pri, mai ales atunci cnd nu exist timp suficient sau rezolvarea este doar
temporar. Poziia obinut este cea de ctig minim-pierdere minim ,
valabil pentru ambele pri.
- Evitarea este un stil utilizat atunci cnd realizarea
obiectivelor nu are anse nici parial. Poziia este cea de pierdere-ctig,
partea cealalt are posibilitate de ctig.
Dintre aceste stiluri se va alege cel care corespunde problemei de
negociat: dar aici intervine i negociatorul i tipul su de personalitate.
Acesta poate fi un negociator autoritar, rigid i cu puin receptivitate fa
de argumentele partenerului, care ine s-i impun prerea. Un alt tip de
negociator este cel cooperant, mulumit atunci cnd reuete s depeasc
momentele conflictuale, care este preocupat de clarificarea problemelor i
este un negociator ideal. Negociatorul permisiv nu accept poziia de
nvins, are abilitatea de a tolera conflictele, nu face uz de autoritate, accept
Leadership, sau arta de a conduce
Comportamentul organizaional i comunicarea
Pagina 16

dezordinea i rspunsurile pariale, dar nu are rezistena necesar
negocierii. Un alt tip de negociator este cel creativ, vizionar i organizator
eficient, care vine cu soluii concrete, chiar dac nu este preocupat de
problemele de pe ordinea de zi.