Sunteți pe pagina 1din 20

Capitolul 2

Managementul calitii. Principii


i elemente fundamentale





2.1. Viziune, misiune, politic i angajament
Viziunea unei organizaii nseamn valorile i credinele sale i direcioneaz
evoluia n viitor a acesteia. Cu alte cuvinte, prin viziune se nelege reprezentarea a
ceea ce dorete a fi o organizaie n viitor. Translatarea viziunii ntr-un spaiu
temporal odat cu definirea unor sarcini msurabile, se face cu ajutorul unor elemente
crora li se atribuie un neles specific managementului strategic misiune i
obiectiv. Misiunea proiecteaz orientarea strategic prin definirea clar a afacerii
organizaiei. Fiecare angajat trebuie s neleag misiunea i viziunea organizaiei
astfel nct eforturile individuale s sprijine realizarea misiunii. Atunci cnd angajaii
nu au n vedere orientarea strategic a organizaiei i oamenii sau departamentele i
urmresc doar propriile scopuri, va fi imposibil ca obiectivele organizaiei s fie
atinse. Exemplul clasic n acest caz este maximizarea produciei fr o preocupare n
privina costului sau a calitii.
Viziunile, desigur, sunt legate de calitate. De exemplu, viziunea College of
Business at Auburn University este: s promoveze calitatea, educaia profesional
n afaceri pentru locuitorii Statului Alabama i din regiunile nvecinate. Misiunea
acestuia este s fie o coal de afaceri respectat cu reputaie naional, prin
promovarea educaiei inter-disciplinare prin excelen n cercetare, instruire,
dezvoltare. Colegiul, instruind studenii si n domeniul tehnic i de afaceri, i
pregtete pentru o rapid plasare i avansare pe piaa muncii. Viziunea este general
i este orientat pe domeniul i scopul organizaiei, pe cnd misiunea este mai
specific definind ariile de desfurarespecificul, cercetare, instruire i dezvoltare.
Un alt exemplu ar fi organizaia IBM Direct a crei viziune privind serviciile
adresate clienilor este...crearea unui mediu de afaceri deschis pentru clienii firmei
IBM Direct... Aceasta este ceea ce IBM Direct vrea s fie. Misiunea lor este ...s
acioneze ca un punct central pentru problemele clienilor dup ce acetia au
achiziionat produsele organizaiei. Trebuie s prelum problemele clienilor pentru o
rezolvare rapid i eficient. Apoi, printr-o analiz structurat a cauzelor s ne
asigurm c procesul este optimizat pentru mbuntirea satisfaciei clientului. Se
observ i aici c misiunea este mai specific. Aa vor ei s-i urmreasc viziunea.
Nu este fcut nici o meniune n ceea ce privete durata. Acest subiect este de obicei
tratat n scopurile i obiectivele organizaiei.
Pentru a se reui implementarea managementului calitii, este nevoie de un
angajament al managementului la toate nivelurile. Managementul de la cel mai nalt
nivel dezvolt strategiile i tacticile, managementul de mijloc este responsabil pentru
implementare, iar la nivel operaional sunt folosite instrumente i tehnici adecvate ale
managementul calitii.
Referitor la cadrul conceptual al politicii organizaiei, n lucrarea Quality is
Free, Philip B. Crosby spunea: Dac managerii organizaii nu elaboreaz o politic
oficial privind calitatea, atunci fii siguri c fiecare angajat i va alege cte una
proprie.
n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea
cadrului conceptual al politicii organizaiei i n mod corespunztor, a politicii
acesteia n domeniul calitii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordat ca o parte
component a filosofiei manageriale. Aceast noiune a fost introdus de Ansoff,
care a definit-o ca reprezentnd direcia n care se dezvolt gndirea managerial,
pentru abordarea aspectelor necesare realizrii planificrii strategice [39 ].
n managementul japonez, politica reprezint orientarea conducerii pe termen
mediu i lung ca i obiectivele sale anuale [39]. Ea cuprinde att obiectivele, ct i
msurile necesare pentru realizarea lor, altfel spus, reprezint o declaraie cu privire la
scopuri i mijloace.
Asigurarea corelaiei dintre scopuri i mijloace, n cadrul politicii, este
considerat deosebit de important nu numai n teorie, dar i n practica
ntreprinderilor japoneze.
n opinia lui Juran politica reprezint un ansamblu de principii, msuri,
prevederi, indicaii, elaborate n scris de conducerea organizaiei [26].
n literatura de specialitate din ara noastr exist, de asemenea, opinii diferite
privind conceptul de politic a organizaiei. Unii autori dau o accepiune mai larg
acestui concept: politica reprezint orientrile majore pe termen lung, mediu i scurt
la nivelul organizaiei, precum i regulile care orienteaz managerii n adoptarea
principalelor decizii cu caracter repetitiv n domeniile de baz ale acesteia.
ntr-o serie de definiii ale politicii organizaiei se menioneaz explicit relaia
dintre acest concept i cel de strategie, putndu-se pune n eviden dou orientri
principale.
Una dintre aceste orientri se caracterizeaz, n esen, prin aceea c politica
este considerat ca derivnd din strategia organizaiei.
Astfel, de exemplu, potrivit unor opinii, politica reprezint o parte a
strategiei, care reflect concepia managerului, opiunile sale, n funcie de condiiile
aleatorii existente la un moment dat. Prin politica organizaiei s-ar stabili un set de
obiective pe termen mediu, pe baza obiectivelor majore definite prin strategia sa. n
cazul celei de a doua orientri, politica reprezint ntregul, strategia fiind parte
component a acesteia.
Pe baza politicii generale a organizaiei sunt elaborate politicile sectoriale,
corespunztor domeniilor specifice de activitate ale acesteia.
Unele sunt considerate politici funcionale (politica financiar, comercial,
de cercetare dezvoltare etc.), iar altele transfuncionale (politicile de marketing,
politica n domeniul costurilor, politica n domeniul calitii).
Muli specialiti apreciaz c i n perspectiv calitatea va reprezenta o
prioritate a organizaiilor, punndu-se accentul pe elaborarea unei politici a calitii
riguros fundamentate, orientat spre prevenire i promovarea unor strategii de
mbuntire continu.

2.1.1. Conceptul de politic a calitii i relaia acesteia cu politica organizaiei
n opinia lui Joseph M. Juran, organizaia trebuie s adopte o asemenea
politic, prin care s-i defineasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin
calitate:
- rol conductor n exclusivitate;
- un rol conductor mprit cu alte organizaii;
- s se situeze la acelai nivel de calitate cu organizaiile concurente;
- s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.
De asemenea, prin politica sa, organizaia trebuie s defineasc principiile
coordonatoare n relaiile cu clienii i furnizorii.
Juran a delimitat patru teorii, pe baza crora poate fi formulat politica n
domeniul calitii [26]
Teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii
corespunztoare a procesului de producie;
Teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nct
acetia s rmn fideli organizaiei;
Teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor
i serviciilor pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor;
Teoria performanei maxime, potrivit creia organizaia urmrete s devin
lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer.
n acord cu preocuprile mai recente de definire a conceptelor filosofiei
manageriale, n managementul calitii se manifest tendina de redefinire a politicii
calitii, n relaie cu viziunea i misiunea organizaiei n acest domeniu.
Unii autori opineaz c viziunea organizaiei n domeniul calitii poate fi
dorina acesteia de a deveni lider mondial (world-class leader quality), iar misiunea
calitii ar reprezenta-o competitivitatea.
Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru organizaie? De ce este
important calitatea pentru organizaie? Care este rspunderea conducerii pentru
calitate? Care sunt principiile de baz ale organizaiei privind calitatea?
Masing recomand c, n elaborarea politicii calitii s fie luate n considerare
urmtoarele elemente [39]:
- calitatea trebuie definit de conducerea organizaiei, care va asigura i
realizarea acesteia;
- responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii organizaiei;
aceast politic reprezint un angajament al conducerii fa de angajai, fa
de clienii si i societate;
- politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la toate
nivelurile organizaiei, altfel ea rmne fr efect;
- aprecierea final a calitii nu o face o anumit instan din organizaie ci
clientul, societatea;
- competena n domeniul calitii nseamn nu numai clieni mulumii, i
clieni ctigai.
Un simbol n aplicarea principiilor MC, Xerox Corporation este prima mare
corporaie din SUA care i-a rectigat aciunile n faa competitorilor japonezi. Xerox
pune acest remarcabil rezultat pe seama angajrii sale n filozofia managementului
calitii. Decizia companiei de a se dedica printr-o strategie numit Conducere prin
Calitate, calitii, a dat rezultate. Prin acest proces, Xerox a creat un stil participativ
de management care se concentreaz pe mbuntirea calitii i n acelai timp pe
reducerea costurilor. A ncurajat lucrul n echip, feedback-ul cu clienii, s-a
concentrat pe o dezvoltare a produselor pentru a inti pieele cheie, a ncurajat o
implicare a angajailor i a promovat un benchmarking competitiv. Benchmarking - ul
reprezint un instrument important al managementului calitii care presupune
elaborarea strategiilor pentru calitate pornind de la cel mai bun existent considerat
element de referin n acelai domeniu n care opereaz. O mai mare satisfacere a
clientului i o mbuntire a performanei afacerii sunt forele conductoare n
programul lor de calitate, angajamentul pe care este construit politica n domeniul
calitii la Xerox - calitatea este principiul de baz al afacerii la Xerox
O alt companie care aplic managementul calitii este Eastman Chemical
Company, care produce i vinde peste 400 chimicale, fibre i materiale plastice pentru
peste 7000 de clieni n ntreaga lume. O puternic concentrare pe client este reflectat
n viziunea sa, s fie compania de chimicale cea mai preferat din lume. Un mesaj
similar este coninut n obiectivul referitor la calitate, s fie lider n calitatea
produselor i serviciilor. Viziunea, valorile i intele definesc cultura calitii
companiei Eastman. Procesul de managementul calitii este orientat pe 4 direcii:
concentrare pe client; stabilirea viziunii, misiunii i a indicatorilor de performan;
nelegerea, stabilizarea i meninerea proceselor; planificare, realizare, verificare,
aciune pentru mbuntire continu i inovaii. Eastman Chemical Company
ncurajeaz inovaiile i ofer o abordare structurat pentru a genera idei noi pentru
produse. Echipe inter-disciplinare ajut compania s neleag att nevoile clienilor
interni ct i a celor externi. Echipele definesc i mbuntesc procesele i ele ajut la
construirea relaiilor de lung durat cu furnizorii i clienii. Prin Procesul Inovativ
Eastman, o echip de angajai din diferite compartimente: proiectare, vnzri,
cercetare, inginerie i producie conduc o idee de la naterea sa i pn la vnzarea
produsului. Oamenii sunt proprietarii produsului i ai procesului. Nevoile i
ateptrile clienilor sunt integrate n proces i sunt verificate cu grij. Un rezultat al
programului de managementul calitii a fost reducerea drastic, cu aproximativ 50%,
a timpului necesar lansrii unui nou produs. Printr-un program intitulat Quality First -
calitatea nainte de toate, angajaii fac echip cu furnizorii cheie pentru a mbunti
calitatea materialelor achiziionate, a echipamentelor i serviciilor. Peste 70% din
clienii din toat lumea ai companiei Eastman, au declarat-o ca fiind cel mai bun
furnizor. n plus, Eastman a primit calificative nalte pentru 5 factori privii de clieni
ca fiind cei mai importani: calitatea produselor, uniformitatea produselor, furnizor de
ncredere, furnizare la timp, companie de ncredere. Dezvoltarea companiei a fcut ca
aceasta s instituie o politic de returnare a produselor necorespunztoare, la
produsele din mase plastice. Aceast politic, unic n industria chimic, permite
clienilor s returneze orice produs, necorespunztor calitativ cu rambursarea banilor.
2.2. Cultura organizaional i calitatea
Succesul unei organizaii n creterea calitii tuturor activitilor desfurate
depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaii umane, de a recunoate i a
evalua fiecare dintre caracteristicile i talentele individuale, de a acorda fiecrui
angajat prilejul de a atinge propriul potenial maxim, de a dezvolta i educa continuu
ntregul personal.
Implementarea unui sistem de managementul calitii presupune o schimbare
la nivelul ntregii organizaii. Nu toate schimbrile conduc la un succes deplin. Cauza
principal este ncercarea managerilor de a impune anumite condiii (benefice n
esen) pe un teren nepregtit. Este ca i cum am vrea s obinem o recolt bogat de
pe un teren nearat, pe care se mprtie ceva smn, spernd c totul se va rezolva
de la sine.
n cazul nostru, pregtirea terenului nseamn transformarea mediului
cultural al organizaiei ntr-o cultur a calitii.
Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi, prin care se pot
scoate n eviden valorile i tradiiile. Ea arat cum se comport angajaii la locul de
munc, ateptrile lor de la organizaie i de la ceilali angajai, ce este normal n
abordarea activitilor [11].
Cultura nseamn credine, valori, norme i reguli care predomin ntr-o
organizaie. Cum este organizaia condus? Cum se comport managementul? Cum
sunt tratai angajaii? Cum funcioneaz sistemul de recompensare? Ct de important
este etica? Care este responsabilitatea social a organizaiei? Rspunsurile la acestea
i multe alte ntrebri definesc cultura unei organizaii. O cultur poate adopta un stil
participativ de management, stil care s mputerniceasc angajaii n luarea deciziilor
i care ofer clienilor produse noi la momentul potrivit. O alt cultur ar putea alege
obinerea unui profit pe termen scurt trecnd peste responsabilitile fa de
comunitate.
Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confrunt organizaiile care
ncearc s implementeze un sistem de managementul calitii este bariera cultural.

Multe organizaii ntmpin greuti n eforturile pe care le fac, dei angajarea
lor n procesul de implementare este deplin, asigur instruirea necesar pentru a
dezvolta aptitudinile i competenele necesare angajailor. Cauza, n multe din aceste
cazuri, este ineria angajailor de la toate nivelurile de a pstra obinuinele
anterioare.
O cultur organizaional cuprinde elemente ca:
Mediul de afaceri
- daca mediul de afaceri este competitiv (se schimb rapid i continuu),
cultura dezvoltat este orientat pe schimbare;
- dac piaa este stabil, sau n dezvoltare, cultura dezvoltat este statornic,
fr turbulene.
Valori organizaionale
- descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei c este important;
- sunt sufletul culturii organizaiei.
Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale
- exprim regulile nescrise ale organizaiei (interaciunea dintre membrii
organizaiei i relaiile lor cu ceilali, modul de abordare a mediului de
lucru)
- constituie mijlocul prin care o cultur organizaional este transmis, n
timp, generaiilor succesive de angajai.
Mijloace de promovare a culturii
La crearea unei culturi organizaionale i la perpetuarea ei, contribuie o serie
de factori cum ar fi:
- sistemele de valori la nivelul executiv de luare a deciziilor;
- modul n care managerii trateaz angajaii;
- modul n care interacioneaz ntre ei angajaii;
- subiectele de discuie ntre membrii organizaiei.
A avea n organizaie un sistem al calitii este o dovad a unui management
performant, a unui management orientat spre valori culturale care consider calitatea
un factor fundamental al progresului continuu. Valorile culturale promovate odat cu
implementarea sistemului calitii sunt o consecin a schimbrilor intervenite n
cultura organizaional.
Schimbarea este procesul prin care se creeaz o situaie / stare perceput de
organizaie / individ ca diferit de cea iniial. Ea presupune o succesiune de
evenimente organizaionale i un proces psihologic care se desfoar n timp.
Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de evenimente
organizaionale) s aib succes, este necesar s se parcurg urmtoarele etape:
- implicarea tuturor angajailor n procesul de schimbare;
- planificarea activitilor ce vor susine schimbarea;
- punerea n practic a elementelor planificate;
- evaluarea rezultatelor obinute n urma schimbrii;
- instituionalizarea schimbrii (meninerea nevoii de a produce schimbri n
sensul mbuntirii continue a calitii).
De asemenea, reuita procesului de schimbare (ca proces psihologic) este
condiionat de modul cum este perceput schimbarea att la nivelul individului, ct i
la nivelul grupului, n plan cognitiv, n planul atitudinilor i n plan comportamental
(fig. 2.1) [28].
Succesul configurrii unui sistem al calitii (ca proces de schimbare a culturii
organizaionale) este strns legat de modul cum personalul organizaiei rspunde de
acest proces sub aspect cultural. Pentru un rspuns pozitiv este necesar ca personalul
organizaiei:
- s cunoasc ce presupune la nivel individual i de grup implementarea
sistemului calitii (planul cognitiv);
- s aib o atitudine pozitiv relativ la schimbrile pe care le implic
configurarea sistemului calitii (planul comportamental);
- s dezvolte un anumit comportament individual i de grup care s susin
implementarea i meninerea unui sistem al calitii performant.
Pentru a cunoate, personalul trebuie s fie instruit relativ la problemele pe
care le dezvolt implementarea sistemului calitii, la elementele prevzute n

Fig. 2.1. Perceperea schimbrii
documentaia de sistem care are tangen cu activitatea desfurat de acesta. Astfel
personalul organizaiei:
- va cunoate i nelege ce trebuie s realizeze, cum, cnd i unde trebuie
efectuate activitile specifice;
- devine capabil s rezolve problemele ce pot aprea n activitile curente,
utiliznd schimbarea ca instrument de mbuntire continu.
Pentru a crea o atitudine pozitiv relativ la responsabilitile ce revin
personalului prin implementarea sistemului calitii:
- se pleac de la ntrebarea De ce trebuie s realizez aceste activiti?
- se determin rspunsul (afectiv) al personalului (mi place / nu-mi place
pentru c ...);
- se dirijeaz rspunsurile n direcia dezvoltrii unei atitudini pozitive (se
maximizeaz avantajele ce decurg din implementarea sistemului calitii:
recunoaterea valorii proprii; clarificarea poziiei i rolului pe care l are n
organizaie; dezvoltarea spiritului n echip etc.)
Pentru a dezvolta un comportament (individual i de grup) orientat ctre
calitate n rndul tuturor angajailor organizaiei:
- la nceput, managerii superiori vor trimite acele mesaje care s se constituie
ca un exemplu de urmat de ctre personalul subordonat;
- n continuare, managerii vor susine formarea n rndul subordonailor a
acelor deprinderi care vin n sprijinul procesului de schimbare i mpreun
cu echipele pe care le conduc vor analiza periodic progresele obinute;
- odat cu nsuirea de ctre personal a acelor comportamente care pot
susine un sistem al calitii performant (sunt create automatismele
comportamentale), managementul va analiza periodic i va sprijini
dezvoltarea unei culturi organizaionale spre calitate baza formrii unor
comportamente de grup stabil orientate ctre calitate.
Datorit schimbrilor organizaionale pe care le presupune, configurarea
sistemului calitii este un proces de durat. Acest proces ncepe prin angajarea
managementului superior n direcia dezvoltrii acelor comportamente individuale
care sprijin schimbarea i se continu prin implicarea tuturor angajailor, urmrindu-
se dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijin mbuntirea continu
(fig. 2.2).
Pentru ca clienii organizaiei, personalul, acionarii i societatea s
beneficieze ct mai mult n urma implementrii unui sistem al calitii performant, n
urma dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate ctre calitate, este necesar
ca schimbarea s fie planificat, participativ i negociat, caracterizat prin faptul
c:
- ritmul schimbrii se poate programa raional;
- se obine acordul (compromisul) tuturor grupurilor care alctuiesc
organizaia, asigurndu-se astfel suportul participativ necesar
implementrii i meninerii sistemului calitii;
- schimbarea obinut este de durat (nivelul de performan, cerut de un
sistem al calitii eficient i eficace, este meninut i mbuntit prin
mecanisme proprii; implicarea activ a tuturor angajailor organizaiei
asigur stabilitatea n timp a bunelor practici prezentate n documentaia
de sistem).
Dup implementarea sistemului calitii, elementele culturale pe care le
presupune acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii i asigur
meninerea i mbuntirea continu a calitii.
Sistemul de valori reprezint principiile profunde care formeaz esena a ceea
ce suntem.


Contiina sau barometrul intern al unei persoane se bazeaz pe sistemul su
de valori care-i determin comportamentul. Acest lucru este valabil i la organizaie.
Organizaia nu va realiza un produs sau serviciu de calitate dac ea nu pune pre pe
calitate. Cunotinele i talentul sunt importante, dar nu garanteaz succesul prin ele
nsele. Aceasta pentru c angajaii i organizaia ca un ntreg i vor utiliza
cunotinele i abilitile numai pentru ceea ce cred c este important i are valoare.
Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include: onestitate,
obiectivitate, dependabilitate, integritate, ncredere. Sistemul de valori care conduce la
performan de vrf i excelen include realizare, contribuie autodepire,
creativitate, calitate i oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud
reciproc, ci se completeaz ntr-un mediu de lucru care implic, autorizeaz i acord
importan personalului [11].

Fig. 2.2. Procesul schimbrii organizaionale
Integritatea, ca o caracteristic personal i organizaional, combin
onestitatea cu dependabilitatea. n managementul calitii este important pentru
manageri s neleag c, dei onestitatea este fundamental, integritatea nseamn
mai mult i c pot avea ncredere c angajaii integri vor face lucrurile bine, i vor
ndeplini sarcinile i c i vor ine promisiunile.
Acceptarea responsabilitii este o parte a comportamentului etic. Acest
lucru este critic la locul de munc modern, pentru c oamenii provin dintr-o societate
care, ca regul, evit responsabilitatea. Acceptarea responsabilitaii ajut la ctigarea
ncrederii i construirea integritii i a tuturor celorlalte elemente ale eticii,
importante pentru managementul calitii. Exist dou atitudini distincte:
- cei care sunt orientai pe performan accept faptul c rspund pentru
aciunile, reuitele i eecurile lor;
- cei care refuz s accepte responsabilitatea i se ascund n spatele
justificrilor (acetia acuz sursele, condiiile externe i pe ali oameni
pentru eecurile lor personale).
Refuzul acceptrii responsabilitii este formula eecului.
2.3. Principii ale managementului calitii
Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii este important formularea
unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii.
O importan deosebit se acord stabilirii unor asemenea principii de baz, n cazul
implementrii unui sistem de managementul calitii.
n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de
baz ale managementului calitii.
Chonberger, de exemplu, pune accentul pe mbuntirea continu i
asigurarea calitii proceselor [39]. Merli, delimiteaz urmtoarele principii de baz:
satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbuntirea continu, implicarea
ntregului personal. Stora i Montaige [39] consider ca principii de baz ale
managementului calitii: angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal,
mbuntirea raional a calitii. n opinia lui Haist [39], aceste principii ar fi
urmtoarele: orientarea spre client, promovarea principiului zero defecte,
mbuntire continu, accentul pe prevenire. Juran [26] consider c, n
managementul calitii la nivelul ntregii organizaii, este deosebit de important
formularea unei politici a calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor principii de
baz: orientare spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii,
internalizarea relaiei client furnizor, iar operaionalizarea acestor principii este
posibil numai prin implicarea puternic a conducerii de vrf a organizaiei [39].
n urma unei anchete organizate de ISO, n care au fost implicate peste 1000
de organizaii, i care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui
luate n considerare n procesul mbuntirii continue a performanelor unei
organizaii, n vederea satisfacerii cerinelor clienilor i a tuturor prilor interesate,
au fost identificate opt principii ale managementului calitii [66]:
- Focalizare ctre client;
- Leadership;
- Implicarea angajailor;
- Abordarea bazat pe proces;
- Abordare sistemic a managementului;
- mbuntirea continu;
- Luarea deciziilor pe baza faptelor;
- Relaie reciproc avantajoase cu furnizorii.
Aceste principii vor deveni fundamentul pe care va fi construit seria de
standarde ISO 9000:2000.
2.3.1. Focalizare ctre client
Misiunea principal a organizaiei care aspir la managementul calitii este de
a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Organizaiile trebuie s fie contiente c
supravieuirea pe termen lung i scurt este posibil prin adaptarea serviciului lor la
nevoile clienilor. Calitatea este ceea ce clientul vrea, i nu ceea ce instituia decide
c este mai bine pentru el.
O orientare spre client, nu este ns o condiie suficient a managementului
calitii. Organizaiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface
cerinele clienilor.
Aplicarea principiului focalizare ctre client implic:
- nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor cu privire la produse i
servicii, caracteristicile acestora, pre etc.;
- asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a
celorlalte pri interesate (proprietari, personalul organizaiei, furnizori,
comunitatea local, societatea n general);
- comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie;
- evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea continu a rezultatelor;
- managementul relaiilor cu clienii.
Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s reprezinte punctul de
plecare al tuturor activitilor din organizaie. Calitatea trebuie definit n raport cu
cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor.
Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt
realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (fig. 2.3) [39].
Pentru satisfacerea cerinelor clientului se impune mbuntirea calitii n
toate domeniile de activitate ale organizaiei, nu doar n cele implicate n realizarea
produselor sau serviciilor. Numai atunci cnd toi angajaii i toate compartimentele
satisfac ateptrile clientului, organizaia va putea ctiga i menine ncrederea
acestuia.
Un element de baz al programului de calitate l reprezint internalizarea
relaiei client furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologic, de exemplu,
este clientul compartimentului de proiectare constructiv. Feedback-ul n acest stadiu
permite identificarea problemelor nainte ca produsul s prseasc organizaia,
aceasta reducnd defectele i rebuturile, implicit i costurile. Organizaiile trebuie s
neleag nu doar nevoile clientului, dar i capacitatea propriei organizaii de a
satisface aceste cerine. O comunicare ineficace ntre diferitele entiti implicate n
proiectarea i realizarea produselor poate conduce la diferene majore ntre ceea ce
dorete clientul i ceea ce primete acesta n final, aa cum sugestiv este prezentat n
figura 2.4.


Nevoi
Dorine
Ateptri
Cerine Specificaii
Calitatea
specificaiilor
Calitatea rezul-
tatului procesului
Calitatea
produsului
Produs

Fig. 2.3. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor

2.3.2. Leadership
Leaderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i mediul intern al
acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea mediu n care angajaii se pot implica total
pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- atitudine proactiv i exemplu personal;
- nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspunsul la aceste
schimbri;
- luarea n consideraie a cerinelor clienilor, furnizorilor, comunitii locale
i a societii n ansamblu;
- stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei;
- stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la
toate nivelurile organizaiei;
- asigurarea unui climat de ncredere, eliminnd frica;
- asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare pentru ntregul
personal, astfel nct acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate;
- ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor;

1. Produsul
sugerat de
marketing
2. Produsul
aprobat de
conducere
3. Produsul
n faza de
proiectare
4. Produsul
realizat
5. Produsul
instalat la
client
6. Produsul
dorit de
client

Fig. 2.4. Produsul solicitat i produsul primit de client ntr-un sistem cu deficiene
de comunicare
- promovarea unei comunicri deschise i oneste;
- educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal;
- stabilirea obiectivelor organizaiei;
- implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective.
n opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul
desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin
mijloace n principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite [39].
Leadership-ul implic cel puin urmtoarele elemente:
- existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea
leaderului;
- o distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n
favoarea acestuia din urm;
- abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena
membrii grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor;
Unele organizaii au prsit stilul tradiional de management, realiznd o
strpungere managerial. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflect
modul de antrenare i asumare a responsabilitilor de ctre funciunile manageriale
ale organizaiei, n sensul iniierii, sprijinirii i promovrii unei culturi a calitii
totale.
Pentru un leadership eficient sunt necesare urmtoarele condiii [36]:
- declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei;
- dezvoltarea de strategii eficiente i clare i a planurilor de sprijin pentru
realizarea misiunii i a obiectivelor;
- identificarea factorilor critici de succes i a proceselor critice;
- analiza structurii manageriale;
- mputernicirea ncurajarea participrii angajailor n luarea deciziilor.
2.3.3. Implicarea personalului
Angajaii de la toate nivelurile organizaiei reprezint elementul central al unei
organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru
maximizarea beneficiului organizaiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor;
- implicarea activ n identificarea oportunitilor de mbuntire;
- punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei;
- mprtirea cunotinelor i a experienei n cadrul echipelor i grupelor de
lucru;
- concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienilor;
- dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor obiective ale
organizaiei;
- o mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii, comunitatea
local i societatea n general;
- obinerea de satisfacii n urma muncii desfurate;
- dezvoltarea sentimentului de mndrie de a face parte din organizaie.
2.3.4. Abordarea bazat pe proces
Atunci cnd activitile unei organizaii sunt abordate ca un proces, rezultatul
dorit poate fi obinut n condiii mai eficiente.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- definirea proceselor pentru obinerea rezultatului dorit;
- identificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire ale proceselor;
- identificarea interfeelor proceselor cu entitile funcionale ale organizaiei;
- evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului proceselor asupra
clienilor, furnizorilor i a altor pri interesate, cu privire la procesele
respective;
- stabilirea clar a responsabilitilor i autoritilor privind managementul
proceselor;
- identificarea clienilor interni i externi, a furnizorilor i altor pri
interesate cu privire la procesele respective;
- n proiectarea procesului vor fi luate n considerare: succesiunea etapelor
acestuia, activitile, succesiunea acestora, msurile de inere sub control,
nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaiile,
materialele i alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor dorite.
Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i / sau alte resurse.
Procesul este, sau ar trebui s fie, o transformare care adaug valoare.
Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri:
- referitoare la produs: materii prime, produse intermediare i finite;
- referitoare la informaii: cerine referitoare la produs, informaii privind
caracteristicile i starea produsului, feedback-ul informaional referitor la
nevoi i la utilizarea produsului.
Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor
organizaiei, sub dou aspecte:
- din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora
intervin produsele i informaiile;
- din perspectiva calitii produselor i informaiilor corespunztoare
proceselor respective.
Pentru ca sistemul de managementul calitii s fie eficace, aceste procese, ca
i responsabilitile, autoritatea, procedurile i resursele corespunztoare trebuie
definite ntr-o manier coerent. De asemenea, este necesar coordonarea i
asigurarea compatibilitii proceselor i definirea interfeelor acestora.
n scopul evalurii sistemului de managementul calitii trebuie luate n
considerare urmtoarele aspecte:
- dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate;
- dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentate;
- dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor
ateptate.
2.3.5. Abordarea sistemic
Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate ale
organizaiei pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacitii
i eficienei acesteia.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea
proceselor cu impact asupra realizrii obiectivelor definite;
- structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective n modul cel
mai eficient;
- mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n considerare
rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire la acest sistem;
- stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor;
n viziunea standardului ISO 9000:2000 o importana deosebit trebuie
acordat abordrii sistemice a reelei de procese a organizaiei, prin integrarea
proceselor care intervin n relaia cu clienii i celelalte pri interesate, cu cele
corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei, ncepnd cu definirea
cerinelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea
produselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor.
Aceast analiz este efectuat de ctre conducerea organizaiei, n scopul
identificrii posibilitilor de mbuntire a sistemului de managementul calitii,
astfel nct cerinele clientului i ale altor pri interesate s fie mai bine satisfcute.
Prin implicarea conducerii n implementarea mbuntirilor preconizate se reia ciclul,
asigurnd astfel premisele mbuntirii continue a sistemului de managementul
calitii.
Potrivit principiului abordarea sistemic, managementul calitii cuprinde
toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de
conceptul Key Quality Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte
din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru
calitate (fig. 2.5) [38].
- Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele, interne i externe,
de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi:
furnizori, comerciani i cumprtori;
Scopul urmrit n acest punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai
bun a sistemelor menionate.
- Intrrile sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane, financiare,
informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest
punct cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea,
costurile resurselor i termenele de livrare.
- Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficiente
i eficace i s asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun.
- Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine
organizaia. n acest punct cheie se verific satisfacerea cerinelor specificate ale
calitii, prin inspecia final.
- Sistemele de ieire cuprind organizaiile i persoanele care primesc
produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a
nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor.
Perceperea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea
produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1 ... Q4).
Aceste msuri se refer la instruirea personalului, utilizarea metodelor
statistice i a altor tehnici i instrumente ale managementului calitii.
Pe de alt parte, pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind
calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns
legtur cu celelalte activiti din amonte i aval
n fiecare faz de realizare a produselor sunt luate n considerare anumite
cerine, iar gradul de satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare.

Management
Decizii
Msuri
Procese de
transformare
Sisteme
ofertante
Sisteme
beneficiare
Intrri Ieiri
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

Fig. 2.5. Abordare sistemic la nivelul conducerii organizaiei
Din acest motiv, participanii la proces trebuie s fie contieni de
interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare asupra produsului
finit.
Funcionarea corect a ntregului sistem depinde de om, el fiind considerat
punctul central al proceselor de realizare a calitii.
Angajatul trebuie s fie n primul rnd competent, aceasta realizndu-se prin
programe de pregtire continu. El trebuie, de asemenea, s fie dispus s-i pun n
valoare ntreaga capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie de acord s
colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
2.3.6. mbuntirea continu
Aplicarea principiului mbuntirii continue presupune:
- mbuntirea continu a proceselor i produselor, aceasta reprezentnd o
preocupare constant pentru fiecare persoan din cadrul organizaiei;
- aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura
mbuntiri substaniale;
- evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica
zonele care necesit mbuntiri, n perspectiv;
- mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor proceselor
organizaiei;
- promovarea activitilor bazate pe prevenire;
- educarea i instruirea fiecrui angajat, astfel nct s poat utiliza tehnicile
i instrumentele specifice mbuntirii continue, cum ar fi: ciclul Deming
(planificare execuie verificare aciune), tehnicile i instrumentele
managementului calitii, reengineering-ul proceselor, tehnici de inovare a
proceselor etc.;
- stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor necesare
pentru realizarea acestora;
- recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei n ceea ce
privete mbuntirea continu a proceselor.
mbuntirea continu a produselor i serviciilor oferite de organizaie este
posibil numai prin mbuntirea continu a proceselor organizaiei, din fiecare etap
a ciclului de via al produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. Rolul
esenial revine, n acest sens, angajailor, care trebuie s se preocupe permanent de
mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Pentru facilitarea acestui proces este important munca n echip, promovarea
cercurilor calitii etc.
2.3.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor
Aplicarea acestui principiu presupune:
- colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la obiectivele
stabilite;
- luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de
clare, disponibile i accesibile;
- analiza datelor i informaiilor utiliznd metode corespunztoare;
- nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor i informaiilor;
- luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare, att pe baza unor
analize logic argumentate, ct i pe baza experienei i intuiiei.
Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i
luarea unor decizii, datele s fie verificate n mod riguros.
Datele i informaiile sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i
a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfaciei clienilor. Aceste date trebuie
preluate i prelucrate i reactualizate n mod continuu. Se recomand o verificare
riguroas a acestor date nainte de utilizarea lor n rezolvarea unor probleme i luarea
deciziilor.
2.3.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizaie este direct dependent de furnizorii ei; evident i reciproca este
valabil. Stabilirea unei relaii avantajoase ntre cele dou pri nu poate dect s
influeneze n sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinele clienilor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- identificarea i selectarea furnizorilor principali;
- stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s armonizeze obinerea
unui ctig pe termen scurt cu necesitatea asigurrii de avantaje pe termen
lung pentru organizaie i pentru societate n general;
- asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i
furnizorii acesteia;
- nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii;
- comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei, furnizorilor acesteia;
- recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori.
Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s defineasc
principiile coordonatoare pe care la promoveaz n relaia cu clienii, furnizorii cu
celelalte pri interesate de activitile pe care le desfoar.
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc
benefic sporete capacitatea ambilor de a crea valoare.
Aceste opt principii ale managementului calitii reprezint filozofia
mbuntirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie s provin
din existena unui sistem care prin cerinele sale specifice s permit punerea n
practic a acestor principii.
Test de evaluare capitolul 2


1. Definii viziunea, misiunea, politica i angajamentul organizaiei
2. Definii conceptul de politic a calitii i relaia acesteia cu politica organizaiei.
3. Prin ce se caracterizeaz o cultur organizaional?
4. Enumerai principiile managementului calitii stabilite n standardul ISO
9000:2000.
5. Ce nseamn focalizare ctre client n viziunea standardului ISO 9000:2000?
6. Ce presupune leadership-ul ntr-un sistem al calitii?
7. Cum trebuie coordonat implicarea personalului ntr-un sistem al calitii?
8. De ce considerai c abordarea bazat pe proces i sistemic sunt cerine ale
sistemelor calitii?
9. Ce nseamn aplicarea principiului mbuntirii continue n sistemele calitii?
10. Ce rol au furnizorii n sistemele calitii?

S-ar putea să vă placă și