5 Grupul PsO 2014

PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL
Cap. 5. Dinamica grupurilor i randamentul

46
Copyright 2014 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
5. Dinamica grupurilor i randamentul organizaional

Fiecare organizaie i, prin diferitele forme de organizare administrativ public -
societatea n ansamblul ei, depind de deciziile care se iau n diferite grupuri. Deciziile care au un
efect direct asupra viitorului unei organizaii sau cele care au un efect mult mai larg asupra vieii
oamenilor unei ri, sunt luate n fiecare zi de comitete, birouri executive, echipe
ministeriale etc. n acelai timp, n pofida acestei situaii, chiar dac grupurile ocup un loc
important n viaa fiecruia, rareori avem timpul s observm ce se ntmpl n cadrul unui grup.
Cum grupul influeneaz individul i cum individul influeneaz grupul? Care sunt
comportamentele i rolurile membrilor unui grup? n ce manier sunt rezolvate conflictele n
grup? Care sunt factorii care afecteaz randamentul sau deciziile unui grup?
n acest context, din nevoia unei definiii simple, operaionale, grupul poate fi definit
ca fiind un sistem organizat, compus din persoane care au norme, trebuine i obiective
comune i care interacioneaz fa n fa, influenndu-i reciproc atitudinile i
comportamentele.
Motivele care fac ca oamenii s formeze un grup sau s se alture unui grup sunt
foarte diverse i pot permite acoperirea unor trebuine variate (trebuine de securitate, de
apartenen social, de angajare ntr-o activitate social, de autodezvoltare etc.). Uneori
asocierea i structura grupului este informal, spontan (cum este cea a grupului de vacan
sau a clubului de ah), alteori ea este formal, impus (cum este cea a unei echipe de
intervenie, stabilit de ctre eful colectivului din care provin membrii echipei).

5. 1. TIPURI DE GRUPURI

n general, noiunea de grup este legat de ideea realizrii unei sarcini sau de cea a unei
interaciuni sociale. Astfel, cele mai multe clasificri ale grupurilor in cont de aceast distincie
i sub-mpart grupurile n dou sau trei categorii.

Figura 5. 1. Tipuri de grupuri
Clasificare a tipurilor de grupuri n trei categorii
Tipuri de grupuri Exemple
1. Grupul social
Grupul orientat spre realizarea sarcinii
Clubul de bridge
Echipa de munc
2. Grupul primar
Grupul secundar
Familia
Asociaia pentru protecia mediului local
3. Grupul formal
Grupul informal
Serviciul de marketing
Echipa de popice a ntreprinderii
4. Grupul funcional
Grupul de sarcin /de proiect
1

Serviciul financiar
Echipa de realizare a prototipului unui nou produs

Datorit faptului c primele trei clasificri sunt foarte cunoscute, n continuare vom
prezenta pe scurt doar ultima clasificare.

1
Echip de proiect - grup de persoane care lucreaz mpreun i care realizeaz toate etapele unui proiect
(etapele unui proiect fiind : identificarea problemei, elaborarea design-ului de intervenie, intervenie practic,
verificarea efectelor; raportul final) la solicitarea unui beneficiar sau din proprie iniiativ, n contextul
identificrii unei situaii disfuncionale care cere o intervenie specializat.


47
Grupuri funcionale i grupuri de sarcin /de proiect.
o Grupurile funcionale. Ele fac parte din categoria grupurilor formale n sensul c structura lor,
obiectivele i responsabilitile sunt stabilite de ctre conducere. Aceste grupuri sunt relativ
permanente, ndeplinesc i reprezint o funcie organizaional: grupul membrilor serviciului
de finane, a departamentului de marketing etc.
o Grupurile de proiect. Sunt stabilite i ele de ctre conducere, n scopul de executa o sarcin
particular, ns durata de via a unui astfel de grup este limitat pentru c, odat sarcina sau
proiectul ndeplinit, grupul este desfiinat (de exemplu: comitetul de organizare a srbtorii de
Crciun; echipa de evaluarea anual a activitii organizaiei etc.).

5. 2. ETAPELE EVOLUI EI UNUI GRUP

Majoritatea grupurilor traverseaz, n existena, lor 5 etape. Aceste etape sunt mult
mai evidente n cazul unui grup de proiect, cu participare voluntar sau nu, n condiiile n
care structura, modul de lucru i normele grupului nu clar definite de la nceput.

1. - Formarea (orientarea) Este o etap iniial, de cunoatere, n care membrii grupului i
centreaz eforturile lor spre stabilirea obiectivelor i adoptarea procedurilor necesare
pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relaionale,
a cunoaterii reciproce i a acceptrii celorlali.
Membrii grupului:
sunt puternic motivai;
au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele ce le vor obine;
manifest o oarecare anxietate i preocupare referitoare la cauza pentru care se afl
acolo, ceea ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele formulate n faa
grupului, ce vor face ei, ce va face eful /liderul, care sunt competenele lor reale;
sunt dependeni de autoritate;
Activitatea grupului se caracterizeaz prin:
nivel sczut pn la moderat al competenelor i nivelului de ndeplinire a sarcinii;
energia este focalizat pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora i
pe abilitile /competenele necesare atingerii scopurilor finale;
Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul formrii va fi scurt i distinct, cernd aproximativ
5 - 10 % din timpul total. n echipele cu scopuri i sarcini complexe, acest stadiu poate s
se ntind pn la 30 - 60 % din timpul afectat.

2. - Perturbarea (nemulumirea) - Este o etap conflictual, n care, consecutiv stabilirii
obiectivelor i procedurilor (ordinea obiectivelor, repartiia responsabilitilor,
comportamentul individual n sarcin), acestea devin surse de negociere sau de conflict.
Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile angajante sau
revendicative s fie dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor.
Membrii grupului:
simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale i situaia real;
devin nemulumii fa de dependena fa de autoritate;
au sentimente de frustrare n legtur cu scopurile i sarcinile deja definite;
pot avea reacii negative fa de ef /lider sau fa de ali membri ai grupului;
adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie;
Activitatea grupului:
poate fi ntrerupt de sentimente negative;

48
reflect un uor progres n realizarea sarcinii i n dezvoltarea abilitilor
/competenelor;
Unele grupuri se pot bloca n acest stadiu continund s fie att demoralizate ct i relativ
neproductive. Se poate ntmpla ca unii membri s prseasc grupul.

3. Normalizarea (rezoluia) Este o etap centrat pe cooperare n care comportamentele
evolueaz spre furnizarea de informaii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive
pentru formularea de soluii realiste. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a
spiritului de comuniune /apartenen. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt
ntrite, prin feedback, responsabilitatea i comportamentele de cooperare.
Membrii grupului:
sunt mai puin nemulumii pe msur ce modul de cooperare devine mai clar;
anuleaz diferenele dintre ateptrile iniiale i realitatea legat de scopurile,
sarcinile i abilitile personale i de grup;
scade animozitatea fa de ali membri sau fa de ef;
dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere etc., ceea ce duce la
creterea coeziunii grupului;
simt satisfacie n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra
sentimentelor negative anterioare;
ncepe s fie integrate n stima de sine att valorizrile legate de calitatea de
membru al grupului ct i de competenele personale n realizarea sarcinii.
se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilitile /competenele n realizarea
sarcinii i cooperarea n grup;
este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.

4. - Realizarea sarcinii (producia) - etap centrat pe sarcin n care grupul arat dac este
capabil sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate i competen. Existena unor norme de
grup care favorizeaz eficacitatea i competena, alternana optim dintre activitatea
individual i cea de grup permit perfecionarea i meninerea grupului la un nivel de
performan nalt. Grupurile cu norme inadecvate, cele care ncurajeaz comportamentele
egoiste sau extremiste, afectnd negativ randamentul n sarcin, evolueaz spre dizolvare.
Membrii grupului:
au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup;
lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor;
se simt autonomi: nu se simt dependeni de liderul desemnat;
recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali;
i concentreaz energia mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe nemulumire i
rezisten;
se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni att de funcii complementare fa
de sarcin ct i de sprijin inter-personal
este stimulat de recompensa lucrului bine fcut si de coeziunea de grup;
este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare a
abilitilor, cunoaterii i ncrederii;
Acest stadiu continu, cu fluctuaii moderate n sentimentele de satisfacie, pn la stadiul
final sau pn la ncheierea activitii grupului.

49
5. - Dizolvarea etapa final n care se revine de la comportamentele centrate pe sarcin la
comportamentele centrate pe relaie, evolund spre ncheierea activitii ca grup.
Pozitiv
Orientarea Nemulumirea Rezoluia Productia ncheierea

Moralul

Calitatea muncii

Negativ

nceput T I M P U L Sfrit
Figura 5.2. Relaia dintre cantitatea muncii realizate si tonusul socio-emoional (dupa R.B. Lacoursiere,
1980)

Ceea ce se poate face pentru creterea eficienei echipei este accelerarea procesului de
maturizare a ei i crearea condiiilor pentru meninerea ei n etapa de realizarea a sarcinii.

5. 3. RANDAMENTUL GRUPULUI

Dintr-o perspectiv organizaional se consider c un grup de lucru este eficient
atunci cnd:
1) Rezultatul fizic sau intelectual al activitii sale este acceptabil pentru management i
pentru celelalte pri ale organizaiei care utilizeaz acest rezultat;
2) Nevoile membrilor grupului sunt mai degrab satisfcute dect zdrnicite de ctre
grup;
3) Experiena n cadrul grupului i motiveaz pe membri s continue s lucreze
mpreun.
Eficiena unui grup apare atunci cnd se dirijeaz un efort apreciabil spre realizarea
sarcinilor grupului, cnd multe cunotine i numeroase abiliti sunt alocate ndeplinirii
sarcinilor i cnd grupul adopt strategii rezonabile pentru a-i ndeplini scopurile. Ali factori
de care trebuie inut cont n managementul unui grup performant sunt: dimensiunea grupului,
rolurile, normele, obiectivele, coeziunea, conducerea.
Dimensiunea grupului este decis de factori cum sunt cei legai de tipul de comunicare
dorit, tipul de sarcin de realizat, timpul aflat la dispoziie pn la obinerea rezultatelor
etc. n general, se recomand un grup format de 7 - 12 persoane, datorit faptului c este
mai uor de condus, comunicarea se face fa n fa, discuiile i negocierea soluiilor este
mai rapid, diversitatea este destul de favorabil etc.
Participanii i rolurile lor pot afecta att stilul de lucru n grup, ct i rezultatele
activitii comune. n primul rnd pot exista diferene la nivelul stiluri individuale de lucru,
al patternurilor motivaionale sau valorice, al atitudinilor i ateptrilor. Prin nsumarea
principalelor tendine poate s se dezvolte un anumit stil al grupului de a aborda i rezolva
problemele (acesta n situaia n care diferenele de stil nu sunt prea mari ca s determine
un conflict decizional). n al doilea rnd, pot exista tipuri diferite de roluri care pot fi
asumate de membrii unui grup influennd performana acestuia (vedei seciunea 3.4.
Rolurile in grup i eficacitatea grupului)
Obiectivele unui grup corespund rezultatelor finale pe care grupul dorete s le ating,
att ca grup, ct i individual. Adesea exist diferene ntre obiectivele vizate de fiecare

50
membru al grupului, obiectivele definite de grup ca ansamblu i cele propuse de
organizaie, aceste discrepane avnd efecte negative asupra implicrii i randamentului.
Normele de grup definesc tipurile de comportament pe care membrii unui grup le
consider adecvate pentru apartenena la grup sau definitorii pentru imaginea grupului
respectiv. Normele de grup pot fi diferite fa de cele care sunt stabilite pe cale formal (de
conducere) i deseori membrii grupului fac presiuni de respectare a acestor norme de ctre
nou-venii. Aceste norme comune sunt impuse de ctre grup pentru c ele:
o contribuie la asigurarea coeziunii grupului i la aprarea propriilor avantaje;
o simplific sau fac previzibile comportamentele din partea membrilor grupului;
o permit coordonarea eforturilor membrilor n vederea realizrii obiectivelor grupului;
o ajut la evitarea problemelor generate de atingerea vieii private;
o exprim valorile eseniale ale grupului, subliniaz distinctivitatea fa de alte grupuri.
De cele mai multe ori normele impuse de grup sunt centrate pe aspectele relaionale i mai
puin pe cele de realizare a sarcinii, deseori existnd o discrepan ntre obiectivele
organizaionale (centrate pe randament, performan) i cele ale grupului.
n funcie de gradul de formalizare i contientizare, se pot distinge:
Norme
Scrise Nescrise

Explicite Implicite
Puternic Slab
contientizate contientizate
Coeziunea de grup este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul
grupului. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist ntre obiectivele grupului i
cele ale participanilor luai n mod individual. Coeziunea poate aciona ca o for care
mobilizeaz membrii unui grup pentru atingerea obiectivelor comune. n acelai timp, o
coeziune de grup crescut poate produce disfuncionaliti (prin influenele pe care le are
asupra gndirii de grup):
o iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului care determin un optimism excesiv i
ncurajeaz asumarea de riscuri extreme;
o apariia i ntreinerea deopinii stereotipedespre rivalii sau adversarii grupului, opinii
care tind s neglijeze calitile sau fora lor real;
o presiunea constant spre uniformizare exercitat asupra membrilor propriului grup
inhib lurile de poziie critice sau ideile contrare spiritului ntregului grup;
o inhibarea spiritului creativi cantonarea conduitelor grupului n acte i idei stereotipe
care devin pe zi ce trece tot mai depite;
Nivelul de coeziune al grupului este important pentru c poate afecta productivitatea
participanilor. O productivitate ridicat i un feedback eficient poate determina o cretere
a coeziunii grupului i o cretere nou a productivitii. O coeziune ridicat a grupului
conduce la performan n condiiile pstrrii unei gndiri de grup deschise, creative.
Conducerea unui grup este un factor decisiv de care poate depinde ntreaga lui eficien.
Grupul poate fi condus de ctre un lider formal (managerul) sau de ctre un lider informal
care se impune din rndul membrilor grupului i este recunoscut de ctre acetia. O situaie
care poate fi avantajoas pentru funcionarea unui grup este de a avea mai muli lideri, aa
numiii lideri de sarcin care, n funcie de specificul sarcinii (organizatoric, financiar,
tehnic, etc.), sunt recunoscui ca fiind cei mai competeni i, pe parcursul rezolvrii ei,
preiau conducerea grupului. n cazul unui singur lider, stilul de conducere al acestuia
trebuie adaptat tipului sarcinii, etapei de dezvoltare i gradului de maturitate al grupului.


51
5. 4. DI NAMICA GRUPULUI I FACTORI I DE COEZI UNE

Aa cum am vzut, dup constituirea unui grup, ntre membrii acestuia are loc treptat
un proces de influenare reciproc, fapt care determin apariia i manifestarea coeziunii de
grup. Aceast coeziune poate influena pozitiv sau negativ caracteristicile grupului i
randamentul acestuia. Putem defini opt factori importani care influeneaz coeziunea de grup:
1. Numrul membrilor grupului:
Un grup de talie mic, de regul este mult mai coeziv dect unul de talie mare, deoarece :
Cu ct grupul este mai mare:
o cu att dificultile de comunicare cresc n medie geometric i participanii au mai
puine anse de a-i exprima, n mod egal, punctul lor de vedere;
o cu att sunt mai multe anse de a se forma sub-grupuri i "bisericue";
o cu att problemele datorate relaiilor inter-personale capt importan, n
detrimentul unitii de aciune.
Cu ct grupul este mai mic
o Cu att productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind
n relaie invers cu numrul membrilor unui grup)
o Cu att diversitatea opiniilor i creativitatea sunt mai reduse, exprimarea
dezacordului este mai dificil ducnd la creterea tensiunii, dac nu este exprimat.
2. Omogenitatea: Oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintr-un grup ai crui
membri mprtesc aceleai interese, valori i credine. n scopul gestionrii eficiente a
unei organizaii, este util a favoriza asocierea spontan ca rezultat al interesului pentru o
sarcin sau o anumit activitate profesional i mai puin favorizat asocierea bazat pe
atracia interpersonal predominant afectiv. Moreno (1947) a elaborat o metodologie
care are ca scop: msurarea interaciunilor, a procesului de influen i a modului de
polarizare a activitii unui grup: sociograma. Pornind de la sociogram i ilustrnd
percepia pe care o au membrii unui colectiv fa de colegii lor, Moreno a msurat
interaciunile ntre membrii unui grup i a pus n eviden prezena subgrupurilor cu un
coeficient mai mare de omogenitate (clanurile sau bisericuele) n grupurile formale
i informale.
3. Acordul cu privire la obiectivele grupului. Dac membrii grupului nu reuesc s accepte
obiective comune, chiar i dup intervenia liderului, coeziunea grupului va avea de suferit.
Probabil se vor forma subgrupuri care vor opune rezisten sau nu vor participa suficient de
motivat la realizarea obiectivelor de grup. n cazul unui grup informal, se poate ajunge pn
la sciziunea grupului sau dizolvarea lui.
4. Comunicarea: O comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o mai mare
coeziune a grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui grup este mai mare
cu att grupul poate fi mai coeziv.
5. Ameninarea extern: Ca reacie la o ameninare extern grupul are tendina de a deveni mai
coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii exterioare.
6. Competiia intergrupuri: Tot ca o ameninare extern, competiia exterioar favorizeaz
coeziunea, fornd membrii grupului s-i uneasc eforturile, pentru mbuntirea
parametrilor ntregii activiti (productivitate, comunicare, organizare etc.).
7. Succesul grupului: Oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are succes i, n
caz de eec repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai grupului. Coeziunea
grupului se ntrete, ca urmare a succesului, reuita grupului acionnd asupra fiecrui
membru a grupului ca o recompens simbolic.
8. Stabilitatea membrilor grupului: Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia
grupului sau triesc stri de tensiune generate de stres sau de ne-concordana dintre
obiectivele personale i cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membri s

52
prseasc grupul. Deci, putem asocia longevitatea membrilor unui grup n interiorul
grupului cu un coeficient mare de satisfacie, schimbarea membrilor unui grup afectnd
stabilitatea i coeziunea acestuia.

5. 5. ROLURI LE IN GRUP I EFI CACI TATEA GRUPULUI

Pentru ca un grup s fie performant, el trebuie s dea dovad de spirit de unitate i
cooperare. Membrii unui grup trebuie s lucreze mpreun ca o echip. Constituirea unui grup
centrat pe sarcin (numit i echip de sarcin /de proiect) este o etap deosebit de important
n care este vorba de a gsi combinaia de persoane adecvat i o combinaia de roluri care s
permit realizarea eficient a sarcinii dorite.
Cercetarea i experiena practic arat c numai o bun combinaie de competene
tehnice nu este suficient pentru a face o echip performant, iar grupurile formate n
ntregime din indivizi cu trsturi, instrucie i personaliti similare sufer n ceea ce privete
performana, nefiind destul de eficiente sau creative. Meredith Belbin a demonstrat c, n
echipele formate din persoane prea asemntoare, rezultatele obinute sunt deseori slabe. Ca
un exemplu:
echipele de "vizionari" sau activiti au tendina de a se certa n ce direcie s se ndrepte
i nu reuesc s pun n practic ceea ce doresc s fac; ele au nevoie de mijloace de a lua
decizii, mijloace de a implementa o decizie n scopul de a atinge obiectivele comune.
echipele de "executani" au probleme cu proiectele deschise care cer permanent idei noi;
este vorba de oamenii care se cramponeaz de ceea ce tiu, chiar dac aceasta nu merge i
nu sunt capabili s gseasc soluii divergente la o aceeai situaie problematic.
M. Belbin, n urma studiilor empirice n acest domeniu, identific 9 categorii de
roluri, care se pot identifica ntr-o echip, roluri care, dac sunt suplinite n mod relativ
echilibrat de diferii membri ai echipei, pot asigura performana echipei:

Figura 5.3. Roluri, competene i slbiciuni n echip
Roluri Contribuii n echip Lipsuri sau slbiciuni

I NOVATI VUL

Creativ, imaginativ, neortodox;
gsete soluii la problemele dificile.
Ignor detaliile; prea preocupat
pentru a furniza idei, pentru a le
mai pune n practic

I NVESTI GATORUL
DE RESURSE

Entuziast, extravertit, comunicativ;
exploreaz oportunitile, dezvolt
contacte utile realizrii sarcinii
Exagerat de optimist, ii pierde
interesul dup ce entuziasmul
iniial a trecut

COORDONATORUL

Matur, ncreztor n sine, caliti de
lider; clarific scopurile i obiectivele,
promoveaz luarea de decizii, deleg
responsabiliti
Poate fi vzut ca manipulativ,
deleag sarcinile /munca personal

MODELATORUL

Provocator, dinamic, afirmndu-se n
condiii de presiune; are putere i curaj
pentru a depi obstacole
Poate provoca pe ceilali
Poate rni sentimentele
coechipierilor

MONI TOR-
EVALUATORUL
Strategic i perspicace; sobru; vede
toate alternativele (mai ales pe cele
negative); judec cu precizie
i lipsete fora i abilitatea pentru
a inspira pe alii
Excesiv de critic

CO-ECHI PI ERUL

Cooperativ, moale, atent i diplomat;
asculttor, constructiv, evit
conflictele, calmeaz apele

Indecis n situaii cruciale
Poate fi uor influenat


53

EXECUTANTUL
Eficient i conservator; disciplinat, de
ncredere; pune ideile n practic, le
face s mearg
ntr-o oarecare msur inflexibil
Se adapteaz greu la situaii noi,
la noi posibiliti

FI NALI ZATORUL
Srguincios, contiincios, anxios;
Caut i identific erorile i
omisiunile; urmrete i asigur
finalizarea sarcinilor n timpul util
nclinat de a fi excesiv de nelinitit
sau neliniti fr un motiv real
Incapabil s delege;
Poate fi extremde scrupulos

SPECI ALI STUL
Competent, decis, dedicat; furnizeaz
cunotine i abiliti n situaii
specializate.
Contribuii pe un front restrns
Staioneaz n tehnic, nu vede
ansamblul (nu vede pdurea)

5. 6. EXPRIMAREA EMOI I LOR I SENTI MENTELOR N GRUP

n interiorul oricrui grup apar i se manifest diferite tipuri de emoii i sentimente.
Acestea apar att ca expresie a nevoilor i tendinelor individuale, ct i ca o consecin a
relaiilor interpersonale care se stabilesc ntre membrii unui grup. M. Schutz consider c
fiecare individ are att nevoi specifice pe care le resimte cu intensitate diferit, ct i diferite
mecanisme pentru a le face fa acestora. n concepia autorului menionat exist trei categorii
de trebuine comune:
trebuin de incluziune, de a menine o relaie satisfctoare ntre eu i alii; este o
nevoie de apartenen social;
trebuin de control, de a menine un control pe planul puterii sau pe planul influenei
dintre eu i alii; este o nevoie egocentric sau de recunoatere;
trebuin de afeciune, de a menine un nivel de iubire i de afeciune satisfctor ntre eu
i alii; aceast nevoie, poate fi inclus ntr-una dintre nevoile precedente.
Altfel spus, fiecare om dorete, ntr-o anumit msur, s aparin unui grup i s participe
mpreun cu ali indivizi la aciuni comune, s posede puterea de a influena n interiorul grupului
de apartenen i de a dispune de intimitate, de simpatie sau de afeciune n aceste situaii. Pentru
fiecare dintre aceste dimensiuni, individul i exprim trebuinele i dorinele sale fa de sine sau
fa de ceilali, prin intermediul unor dispoziii personale:
dispoziiile de a juca roluri
1. ascendena (n opoziie cu timiditatea social) sau dispoziia de a-i apra drepturile,
de a-i prezenta i apra convingerile, cu for, siguran i ncredere n sine etc.;
2. dominarea (n opoziie cu supunerea) sau orientarea spre putere, dur cu sine i cu
ceilali, autocratic, directiv, cu o mare for a voinei;
3. iniiativa social (n opoziie cu pasivitatea social) sau exprimarea capacitilor de
organizator, de a se pune n eviden, de a face sugestii, de a antrena pe alii n aciuni
colective etc.;
4. independena (n opoziie cu dependena) se refer la capacitatea de a-i realiza o
planificare proprie a activitilor, de a le realiza ntr-o manier personal, fr a avea
nevoie de susinere sau de ajutor; autosuficiena etc.
dispoziiile sociometrice
1. acceptarea celuilalt (n opoziie cu respingerea celuilalt), capacitatea unui individ de
a nu face judeci de valoare categorice cu referire la ceilali, de a fi permisiv, de
ncredere, de a nu vedea dect fa bun a indivizilor;
2. sociabilitatea (n opoziie cu ne-sociabilitatea ), plcerea de a se gsi n mijlocul
grupului, de a se exprima (extraversiune, jovialitate); participare etc.;

54
3. amabilitatea (n opoziie cu lipsa de amabilitate), capacitatea de a fi cald, deschis,
disponibil, uor de abordat, prietenos etc.;
4. simpatetic (n opoziie cu antipatetic), constnd n a fi interesat de emoiile i
sentimentele celorlali, de a fi generos, drgu, aprtor a celor slabi etc.;
dispoziiile expresive
1. competitiv (n opoziie cu non-competitiv) adic a vedea n toate situaiile o posibil
competiie, pe ceilali ca posibili rivali, n a nu fi dispus la cooperare etc.;
2. agresiv (n opoziie cu pasiv) sau predispoziia de a fi agresiv, a ataca pe ceilali direct
sau indirect, a fi alergic la autoritate, btios, negativist etc.;
3. intimidat (n opoziie cu tupeist) sau dispoziia de a se simi jenat n faa altuia, de a
avea fric sau trac, de a fi ezitant, slab de nger, stnjenit etc.;
4. exhibiionist (n opoziie cu ters), se refer la capacitatea de a se pune n eviden
prin toate mijloacele, excentric, cuttor activ de aprobare din partea celorlali, de
aplauze, recunoatere etc.
n cadrul unui grup indivizii se percep rareori n manier adecvat. Deseori, existena
unor sentimente legate de trebuinele strict personale sau de cele declanate de existena
grupului, nu este nsoit de exteriorizarea lor direct, clar, datorit discreiei, interferenei
normelor sociale, temerilor c aceste emoii i sentimente ar putea fi interpretate inadecvat de
ceilali. Apar astfel exprimri pariale, exprimri cenzurate care fac ca mesajul afectiv s nu
mai fie corect perceput de ceilali. La rndul lor, membrii grupului pot da o interpretare
proprie mesajului receptat, dnd astfel semnificaii particulare acestuia, semnificaii n funcie
de care i orienteaz interaciunile.

5.7 . ORGANI ZAREA I FUNCI ONAREA ECHIPELOR
N CONTEXT ORGANI ZAI ONAL

n general, angajaii au impresia c formeaz "o adevrat echip", atunci cnd:
o tiu c fac parte din grup
o au o imagine de grup suficient de distinct pentru a se diferenia de alte grupuri;
o au obiective comune;
o pot comunica mai liber, mai spontan cu membrii in-grup dect cu cei din out-grup;
o simt c proprii co-echipieri ateapt anumite comportamente din partea lor, n
situaiile n care sunt sau lucreaz mpreun;
o ateapt anumite comportamente de la coechipierii lor n aceste situaii;
o exist un sistem de roluri i o anumit structur de grup i sunt capabili de a defini
locul lor n acest sistem i de a-i plasa pe ceilali n acest sistem de roluri;
o exist valori de grup, norme de conduit i un limbaj (un cod) comun;
Aceste criterii de "a fi n grup", apartenena la o echip, fac s se dezvolte n grup:
o dorina de a colabora i de a munci din greu pentru a obine succesul echipei;
o loialitatea fa de ceilali membri ai echipei;
o tendina i disponibilitatea de a apra echipa i coechipierii de atacurile exterioare;
o tendina de a se opune tuturor schimbrilor compoziiei echipei i tuturor disensiunilor
interne;
o similitudinea la nivelul aspiraiilor membrilor.

5.7.1. Grupuri i echipe de lucru
n context organizaional, n ultimii ani se recurge la organizarea angajailor n diverse
tipuri de echipe de lucru. Dintre acestea, n cele ce urmeaz vom prezenta specificul echipelor
autoconduse i pe cel al grupurilor multifuncionale.

55
A. Echipele de lucru autocondusesunt grupuri de lucru care au ansa de a realiza
sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus. Alte etichete care sunt folosite pentru astfel
de grupuri sunt: autonome, semiautonome, auto-reglementate. Ceea ce este important,
indiferent de etichete folosit, este c grupurile tind s reglementeze o mare parte din
comportamentul propriilor membri. Succesul echipelor n industria japonez a fost cel care a
impulsionat interesul n astfel de echipe.
Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitali trei factori: natura sarcinii,
compoziia grupului i diferitele mecanisme de sprijin.
i. Natura sarcinii - Sarcinile pentru echipele autoconduse ar trebui s fie complexe i
simulatoare, solicitnd un grad ridicat de interdependen ntre membrii echipei
pentru a putea fi realizate. Grupurile ar trebui s perceap sarcina ca fiind important,
c trebuie s realizeze sarcina de la nceput la sfrit i s utilizeze o multitudine de
abiliti.
ii. Compoziia echipelor autocondusepentru a fi eficiente, echipele autoconduse trebuie
s ndeplineasc urmtoarele condiii: stabilitate mare, dimensiune redus, expertiza
(membrii grupului ar trebui s aib un nivel nalt de cunoatere referitor la sarcina de
ndeplinit; asta nu nseamn c toi ar trebui s tie tot, dar c grupul, luat ca un ntreg,
ar trebui s aib cunotine extinse asupra sarcinii) i diversitatea (o echip ar trebui s
fie suficient de omogen pentru a lucra mpreun i suficient de divers pentru a aduce
o diversitate necesar de perspective i abiliti n rezolvarea sarcinii).
Una din modalitile de meninere a unei compoziii potrivite a echipelor autoconduse ar
putea fi permisiunea acordat grupului de a-i alege singur membrii. Pentru a contracara,
totui, unele probleme care ar putea s apar (discriminare), este necesar supravegherea
din partea departamentului de resurse umane, dar i stabilirea unor criterii de selecie
foarte clare. Faza de selecie este critic deoarece studiile arat c fluctuaia de personal n
cadrul echipelor autoconduse este mare.
iii. Mecanismele de sprijin - sprijinirea echipelor autoconduse trebuie s in cont de
civa factori:
- Instruirea membrii echipelor autoconduse vor avea nevoie de o perioad de
instruire intensiv. Dei tipul de pregtire depinde de concepia postului i de nevoile
forei de munc, s-ar putea identifica cteva domenii comune: instruire tehnic,
abiliti sociale, cunoaterea unor limbi strine, instruire n domeniul afacerilor.
- Recompensele regula general este de a lega recompensele de realizrile grupului
(mai degrab dect de realizrile personale), asigurnd totui membrilor un feed-back
asupra realizrilor personale.
- Managementul managerii cei mai eficieni ntr-un context de autoconducere sunt
cei care au ncurajat grupurile s observe, s evalueze i s-i consolideze propriul
comportament direcionat spre sarcin. Acest lucru sugereaz c ncurajarea
independenei echipelor le mbuntete eficacitatea.

B. Echipele multifuncionale sunt grupuri de lucru alctuite din oameni cu
specialiti diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.
Membrii echipei trebuie s fie experi n domeniul lor, dar capabili s colaboreze i cu alii.
O echip multifuncional ar putea fi permanent i autocondus dac execut o
sarcin repetitiv care nu este prea complex. Dac sarcina este complex i unic (e.g.
proiectarea unui automobil), existena echipelor va fi limitat la un proiect specific.
Avantajele utilizrii echipelor multifuncionale sunt legate de inovare, vitez i calitate.
Factori care contribuie la eficacitatea echipelor multifuncionale:
- Compoziia toate specialitile relevante sunt importante i echipele eficace sunt
sigure c nu au uitat nici una;

56
- Obiective de rang superior sunt rezultate atractive la care se poate ajunge doar
prin cooperare;
- Apropiere fizic membrii echipei trebuie mutai unii n apropiere de alii pentru a
facilita contactele informale;
- Autonomie fa de organizaia mai mare; acest lucru previne amestecul nedorit i
influena exercitat de la nivel ierarhic de ctre superior;
- Reguli i proceduri de baz, pentru a evita anarhia;
- Liderii s combine abilitile tehnice i pe cele sociale.

5.7.2. Strategii de motivare a grupurilor/echipelor
Pentru o bun eficien a grupului /echipei, pentru ca membrii echipei s aib
sentimentul de co-participare i de valorizare, este de dorit ca: a) rolurile s fie asumate pe
baz de voluntariat sau prin negociere n echip, n funcie de competenele, implicarea i
disponibilitile fiecruia, b) sarcinile care decurg din rolurile asumate s fie bine definite n
echip; c) membrii echipei trebuie sau aib o imagine destul de clar a scopului efortului lor,
a contextului i implicaiilor rezultatului sau produsului final spre care tind; d) s aib acces la
informaii relevante, s posede cunotinele sau competenele pentru a interpreta i utiliza
aceste informaii; e) s primeasc feedback, s fie informai asupra rezultatelor lor i a
caracteristicilor acestor rezultate; f) s fie tratai echitabil i recompensai (moral sau material) n
funcie de efortul depus i de rezultatele obinute.

Pot fi utilizate ns i alte diferite metode sau strategii de motivare:
metoda ameninrii comune - nseamn a pune ntreaga echip ntr-o situaie
dezagreabil, astfel nct dorina de a iei din respectiva situaie va fi cea care va motiva
ntreaga echip i va cimenta coeziunea grupului. Ameninarea trebuie s permit gsirea de
soluii prin mobilizarea ntregului grup i trebuie s fie perceput ca venind din afar.
metoda competiiei intergrupuri presupune, ntr-o ambian de valorizare posibil i
acceptat, organizarea de competiii interechipe, situaii n care competiia sau "produciile"
echipelor vor fi realizate n prezena unui public.
metoda motivaiei comune nseamn a utiliza o motivaie dominant comun
(identificat n urma discuiilor individuale sau colective), lsnd grupului libertatea de a
alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare i de
a conduce la realizarea acelei dorine sau aspiraii comune.
metoda recompensei comune presupune, n funcie de posibiliti i de aptitudinile
grupului, anunarea (i acordarea) unei recompense colective pentru momentul n care echipa
reuete s ating un obiectiv dificil ntr-un termen de timp fixat.

5.7.3. Sfaturi pentru organizarea i conducerea echipelor de sarcin

1. Nu constituii echipe cu orice pre! Nu convocai un grup dect dac este cu adevrat necesar. Nu
solicitai echipa pentru probleme simple i de rutin, nici pentru probleme care cer o soluie de tip
adevrat sau fals, probleme care cer mai degrab apelul la un expert. Nu convocai echipa nici
atunci cnd nu suntei cu adevrat interesat de ideile sau opiniile pe care membrilor.
2. Alegei membrii echipei nu numai n funcie de competenele lor pentru un anumit tip de
sarcin, ci i n funcie de capacitatea lor de a se integra n grup. Facei apel la preferina
fiecruia de a realiza o anumit sarcin. Evitai s punei mpreun adversari. Pe ct posibil nu
includei indivizi care sunt tentai s formeze subgrupuri de tip bisericue.
3. Anunai obiectivul echipei de dezvoltare nc de la nceputul proiectului i, pe ct posibil,
obiectivele la nceputul fiecrei ntlniri. Asigurai-v c fiecare este de acord cu aceste obiective,

57
negociai sau strduii-v s obinei acordul sincer al fiecrui membru al echipei. Aflai ce ateapt
fiecare de la aceast echip i care sunt rezervele lor.
4. Alegei un loc de ntlnire apropiat i asigurai-v c nu vei fie ntrerupi de alte solicitri
exterioare. Fixai din start o ealonare n timp a activitilor i a timpului limit de atingere a
obiectivelor. Pe ct posibil, nu prelungii ntlnirile mai mult de 2 ore.
5. Propunei metode de lucru adecvate situaiei. Separai fazele n care stabilii faptele (datele
problemei), de cele n care evaluai aceste date i de cele n care v punei de acord pentru a lua o
decizie. Stabilii proceduri care s v permit s evaluai progresul pe care l realizai n echip
pentru atingerea obiectivelor.
6. Stabilii o modalitate de a lua decizii care s se bazeze pe consens. Facei excepie doar cnd
suntei presai de timp sau cnd ai ajuns ntr-un punct mort pe care nu putei s-l depii altfel.
7. Repartizai rolurile i sarcinilefiecrui membru al echipei sau, nainte de a repartiza sarcinile,
acordai un timp ca echipa s se organizeze, s negocieze sarcinile, astfel nct fiecare s-i aleag
ceea ce i-ar plcea mai mult s fac.
8. Motivai membrii pentru a participa, chiar i atunci cnd nu prea au chef s o fac, cnd
subiectul nu li se pare important, cnd au un motiv personal de a nu gsi o rezolvarea unei
probleme sau cnd sunt n conflict cu ali membri ai echipei.
9. ncurajai membrii echipei i facei s se diminueze sau s dispar teama c nu pot realiza un
anumit lucru (o anumit sarcin). Interesai-v sincer de prerile, sentimentele sau nemulumirile
lor. Nu le dai impresia c v putei lipsi de ei. Creai o atmosfer deschis. Atragei atenia
fiecruia atunci cnd, printr-un comportament inadecvat, poate descuraja pe un alt membru al
echipei. Evitai s lsai pe cineva s-i domine pe ceilali. Instaurai un sistem de remunerare sau de
recompens simbolic sau moral.
10. Urmrii progresul n munca comun. Facei vizibil acest progres i pentru ceilali membri ai
echipei. Rezolvai conflictele interpersonale care apar. Acordai pauze la fiecare 60 de minute sau
atunci cnd activitatea este neproductiv.
11. Facei sinteze periodicepentru a rezuma activitatea desfurat, etapele depite, dificultile care
au aprut, etapele care urmeaz i obiectivele care mai trebuie atinse. Subliniai partea pozitiv a
contribuiei fiecruia.
12. Asigurai-v c fiecare accept soluiile i deciziile alese. Tragei concluzii pentru fiecare n
parte, precizndu-le importana pentru trecerea n etapa urmtoare.
13. Succes !
A Ac ct ti iv vi it ta at te e
Analizai unul din grupurile de care aparinei, un grup formal (clasa sau echipa de lucru) sau un
grup informal (grupul de prieteni). innd cont de cele prezentate n acest capitol, v rog s
precizai din ce categorie este acest grup, care au fost principale momente ale evoluiei sale, care
sunt factorii care i afecteaz rezultatele, de ce anume depinde coeziunea lui i ce roluri
dominante se manifest n acest grup.

n nt tr re eb b r ri i

1. Care sunt prghiile sau care ar putea fi msurile prin care am putea obine o scdere a
coeziunii unui grup de lucru?
2. Care dintre strategiile de motivare a grupului vi se par cele mai potrivite pentru motivarea
unei echipe : a) de fotbal; b) de intervenie reparaii

5 Grupul PsO 2014

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5 Grupul PsO 2014

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PSI HOLOGI E ORGANI ZAI ONAL

Cap. 5. Dinamica grupurilor i randamentul

S-ar putea să vă placă și