CAPITOLUL VII

CULTURA ORGANIZAIONAL
7.1. Conceptul de cultur orgn!"#!onl
7.$. Concep#! %!%te&!c %upr cultur!! orgn!"#!onle
7.'. T!polog! cultur!! orgn!"#!onle
7.(. Integrre cultur!! )n %tructur une! orgn!"#!!. *et+or Ice,ergulu!.
7.-. In+luen#e %upr cultur!! orgn!"#!onle
7... Cultur pol!t!c /! d&!n!%tr#! pu,l!c
7.7. 0c1!&,re cultur!! orgn!"#!onle
7.7.1. O,!ectul %c1!&,r!! culturle
7.7.$. T!pur! /! cer!n#e le %c1!&,r!! cultur!! orgn!"#!onle
7.7.'. N!2elur! le %c1!&,r!! culturle
7.7.(. Proce%ul %c1!&,r!! culturle
7.1. Conceptul de cultur orgn!"#!onl
Adesea, cultura unui popor const n modul distinctiv al comportamentului acestuia i
nelegerea valorilor, credinelor, normelor i premiselor. Cultura este nvat i asumat de
membrii societii, avnd influen asupra comportamentului acestora.
Nivelul la care se refer cultura este cel social, al business-ului sau cel al organizaiei.
Astfel, business culture! focalizeaz culturi, valori etc. ale comportamentului profesional,
limitele dintre comportamentul competitiv i cel neetic, precum i conduita n afaceri.
Cultur orgn!"#!onl, specific ntreprinztorului, desemneaz un ansamblu de
idei, cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri, premise ce definesc modul n care se
desfoar munca i cel de tratare a oamenilor. "in definirea culturii organizaionale rezult
urmtoarele grupe de elemente componente#
a$ &n!+e%tr!le % vizibile n actele de comportament sau aspectele fizice ale
3up prcurgere ce%tu! cp!tol 2e#! pute4
defini cultura organizaional i analiza factorii de influen&
identifica unele caracteristici ale culturii din organizaia dumneavoastr&
analiza tipurile de cultur organizaional&
concepe un proces de sc'imbare a culturii organizaionale&
s recunoatei importana culturii pentru eficiena i eficacitatea organizaiei.
O5I6CTIV6
organizaiei&
b$ 2lor!le % ca o clas special de credine, folosite de membrii organizaiei&
c$ nor&ele % de comportament, structurate prin reguli i standarde acceptate de
organizaie&
d$ cred!n#ele % concretizate n idei, legi, cunotine, superstiii, legende etc.&
e$ pre&!%ele % despre lume i organizaie, care rmn neverbalizate.
(ermenul de cultur organizaional descrie personalitatea ntregii organizaii. )ste o
cultur dominant cea pe care am definit-o. (otui, aceasta nu elimin subculturile n cadrul
organizaiei. Astfel, ntr-o organizaie cu o structur conceput pe criterii geografice, fiecare
sucursal regional adopt propriul stil de aciune. *ubculturile pot fi diferite, dar ele coe+ist
n cadrul aceleiai culturi dominante.
,anifestarea culturii organizaionale se face prin dou mecanisme# cele de suprafa i
cele de profunzime. *imbolurile de suprafa sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei
imagini a organizaiei, cum ar fi declararea misiunii, bilanurile anuale etc. *imbolurile de
profunzime sunt manifestrile concrete n care se realizeaz activitatea.
-nelegerea culturii organizaionale este facilitat de analiza originii, istoriei organizaiei
sau a fondatorilor acesteia. -n acelai sens, acioneaz studierea evenimentelor dramatice din
viaa organizaiei.
.
Crcter!%t!c!le cultur!! orgn!"#!onle
/e lng elementele enumerate n cadrul definiiilor, trebuie remarcat faptul c orice
cultur organizaional are, n opinia lui 0ofstede, urmtoarele atribute, invariabile#
este 1ol!%t!c 1formeaz un tot care este mai mare dect suma prilor sale
componente$&
este deter&!nt !%tor!c 1reflect evoluia, n timp, a organizaiei$&
este +und&entt din punct de vedere %oc!l 1este creat i pstrat de un grup
de oameni care formeaz mpreun o organizaie$&
este u/or 1dei 0ofsede avertizeaz c uor! este de fapt greu!$.
0ofstede, Neui2en, 3'av4 i *anders au artat c o cultur organizaional se regsete
cel mai adesea n prct!c!le i o,!ce!ur!le membrilor organizaiei i c acestea dovedesc
adesea a fi mai importante dect 2lor!le. 5n studiu efectuat asupra mai multor companii
menionat de 0ofstede a pus n eviden faptul c e%en# cultur!! orgn!"#!onle o
reprezint percepiile divizate ale prct!c!lor "!ln!ce, n timp ce literatura de specialitate vede
ca esen a culturii d!%tr!,u!re 2lor!lor n cadrul organizaiei.
Aceast diferen poate fi e+plicat n opinia lui 0ofstede prin faptul c literatura face
rar distincie ntre valorile fondatorilor, ale liderilor reprezentativi i valorile ma2oritii
membrilor organizaiei. "e fapt, de-a lungul timpului, valorile fondatorilor se transform n
practicile membrilor organizaiei.
3 sintez a problemelor legate de cultura organizaional poate fi urmtoarea# un
ansamblu de caracteristici distincte ale organizaiei, care are la baz valorile promovate n
cadrul acesteia 1misiune, principii, atitudini$ i care este reflectat de practici 1ritualuri,
produse, eroi etc.$. /rin urmare, att valorile 1dobndite prin procesele de socializare i
instruire desfurate n interiorul organizaiei$, ct i practicile sunt eseniale pentru cultura
organizaional.
62olu#! conceptulu! de cultur orgn!"#!onl
Conceptul de cultur organizaional a aprut relativ recent, odat cu teoriile care
abordeaz companiile ca organisme sociale 1('.*zcelnic, 6789, n *tatele 5nite sau :a;ues,
678., n <rana$, respectiv ca medii purttoare de cultur! 1*c'ein$. Cultura organizaional
a fost asimilat la nceputul mediului, sau climatului organizaional, ns treptat s-a impus n
faa acestuia prin comple+itate. -n )uropa, fenomenele identitare i culturale aprute n cadrul
organizaiilor au dobndit, de asemenea un interes ma2or, n <rana de e+emplu, vorbindu-se
de e+istena unei culturi de ntreprindere! 1culture d=entreprise!, noiune lansat de :a;ues$.
Noiunea de cultur organizaional a fost introdus n management la nceputul anilor
>?@. )ste vorba de aa numitul pop-management!, ai crui cei mai importani reprezentani
sunt /eters and Aaterman 1Bn searc' of e+cellence$ i 3uc'i 1('eor4 C. 0oD American
Eusiness Can ,eet t'e :apanese C'allenge$. )a vine ca o recunoatere a rolului deosebit de
important pe care l ocup organizaiile i n mod special corporaiile % sau ntreprinderile % n
societatea contemporan. Astzi, de e+emplu, se vorbete adesea despre cultura american ca
fiind, prin e+celen, o cultur a organizaiilor.
,iracolul economic 2aponez este ns cel care a atras atenia asupra rolului culturii
ntr-o organizaie. *-a vorbit adesea despre faptul c secretul succesului 2aponez se afl
tocmai n modul n care cultura organizaiilor reflect i poteneaz cultura naional i religia.
Fspndirea acestei noiuni este legat n mod special de lansarea i dezvoltarea marilor
corporaii 2aponeze i n general de afirmarea noilor puteri economice din zona /acificului
1(aiDan, 0ong Gong, Coreea de *ud, *ingapore, <ilipine$. Companiile 2aponeze au lansat o
provocare istoric! celor americane, desc'iznd noi perspective, la care se refer i 3uc'i n
(eoria C!.
Fecunoaterea i promovarea pe scar larg a acestei noiuni s-a produs ns odat cu
H
lansarea crii Bn searc' of e+cellence! 167?.$. Apar astfel n paralel noiunile de corporate
culture! i organizational culture!, ct i cea de e+celen organizaional!. Autorii,
(.I./eters i F.0.Aaterman, apreciaz c firmele americane de succes sunt caracterizate n
mod special printr-o bogat i puternic cultur organizaional.
(eoria lor se bazeaz pe analiza a patruzeci i trei de firme din *tatele 5nite, printre
care i BE,, ,c."onald=s, 0eDlett-/acJard sau (e+as Bnstruments. Cartea lor % dei a fost un
best-seller internaional i a avut o mare influen n mediile manageriale, a fost criticat de
muli deoarece i lipsete precizia academic. A.*amson amintete n Compan4 man! i de
faptul c autorii atrag atenia asupra nevoii de transformare a liders'ip-ului, ntoarcerii la
principiile de baz# gri2 pentru public, membri, asumarea rspunderii % toate acestea opuse
filosofiei abstracte, fr de inim!, a unor companii.
/uterea st n cultur! % iat noua lege a organizaiilor, proclamat ulterior de "eal i
Genned4 n Corporate Cultures# ('e Fites and Fituals of Corporate Kife!, scris n 67?.
ntr-un stil mult asemntor lui /eters i Aaterman, dar care nu s-a bucurat de acelai succes
pe plan internaional.
67celen# orgn!"#!onl
5n concept ve'iculat adesea n legtur cu cultura organizaional este cel de
e+celen organizaional. -nalta eficien a unor organizaii, promovat sub acest concept este
atribuit unor culturi pozitive, puternice. (eoria lor prezint unele puncte slabe. Ceea ce
trebuie subliniat este faptul c simpla dezvoltare a unei culturi puternice, c'iar dac aceasta
este una pozitiv, nu poate garanta automat obinerea e+celenei. "in cele opt atribute
principale ale companiilor e+celente lipsete un element esenial# fle+ibilitatea. )+celena
poate fi obinut doar n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i
valorile acceptate de grup i care se pot adapta mediului n care activeaz compania.
Cele 8 tr!,ute pr!nc!ple le co&pn!!lor e7celente (Peters i Waterman, In
search of excellence, 1982)#
6. /referina pentru aciune n raport cu un proces de analiz ndelungat&
.. Apropiere fa de clieni L consumatori# ndeplinirea cerinelor i preferinelor
acestora&
H. Autonomie i spirit antreprenorial - ct mai mult libertate de aciune acordat
membrilor organizaiei& oamenii sunt ncura2ai s gndeasc independent, e+ist un
spirit competitiv dezvoltat&
M. /roductivitatea ma+im este atins prin motivarea personalului - fiecare anga2at
este contient c eforturile sale sunt eseniale i c vor fi rspltite, iar succesul
companiei va fi i succesul su&
8. Bmplicarea e+ecutivului n toate problemele i promovarea unei culturi
organizaionale puternice&
N. *tabilirea unui obiectiv principal, care trebuie urmrit. Concentrarea asupra a
ceea ce constituie Ospecialitatea organizaieiO&
9. *tructur simpl - puine nivele administrative, conducerea este format doar din
civa oameni. 5na din dimensiunile structurale trebuie s primeze# fie cea
geografic, fie cea pe produse sau pe funcii&
?. Ialorile centrale ale organizaiei se armonizeaz cu valorile individuale ale
membrilor, autoritatea central nu restrnge libertatea individului.
M
-n ceea ce privete organizaiile romneti, aflate n cutarea e+celenei, trebuie
remarcat faptul c de cele mai multe ori acestora le lipsesc dou elemente fundamentale#
adoptarea unei viziuni, a unei misiuni bine definite i integrate, ct i fle+ibilitatea - i asta pe
fondul unor structuri birocratice, care sunt n mare parte responsabile de rigiditatea, de
capacitatea redus la sc'imbare a organizaiilor. Ka aceste aspecte va face referire studiul de
caz, respectiv analiza efectuat asupra culturii din *.C. ,etroul *.A.
7.$. Concep#! %!%te&!c %upr cultur!! orgn!"#!onle
-n sens larg, organizaia poate fi neleas drept cultur, ceea ce nu nseamn ca
organizaia s fie singurul loc sau locul principal al creaiei culturale. Apropierea cultural
const, dimpotriv, n a recunoate suprapunerea parial a locurilor de apartenen,
organizaia fiind unul din aceste locuri. )a mbin influena culturilor mai vaste 1culturi
ale domeniului din care organizaia face parte sau a rii unde ea este nscut$ i a
acelora care se manifest i se articuleaz n interiorul su 1culturi de meserii, de grupuri
sociale, de regiuni geografice$.
8
9!g.7.1. *uprapunerea parial a culturilor
*istemul culturii organizaionale are dou tipuri de componente#
a$ co&ponente :2!"!,!le; ale membrilor organizaiei 1credine, valori,
norme etc.$&
b$ co&ponente :!n2!"!,!le; ale membrilor organizaiei 1premisele$.
/rimele arat cum facem lucrurile, iar cea de-a doua grup asigur conversia
comportamentului.
9!g.7.$. <ocalizarea culturii organizaionale
N
"in figura 9... rezult c cultura organizaional este un sistem desc'is, bazat
pe concepia de interdependen, subsistem, ec'ifinalitate, multifinalitate, structur
procese, iar premisele constituie un filtru informaional care OcoloreazO credinele,
normele, valorile etc.
Corelarea subsistemului cultural al organizaiei cu celelalte subsisteme se
prezint astfel#
9!g.7.'. Corelarea subsistemului cultural cu alte subsisteme ale organizaiei
Analiza detaliat a corelaiilor din figura 9.H. permite accesul la sc'imbarea
cultural, ceea ce asigur finalitate, utilitate n domeniul investigat.
7.'. T!polog! cultur!! orgn!"#!onle
5nul dintre cele mai utilizate modele de cultur organizaional este cel al lui C'arles
0and4, fundamentat n lucrarea 5nderstanding 3rganizationO 167?8$, structurat pe patru
ideologii, identificat de Foger 0arrison#
a$ cultura de tip putere&
b$ cultura de tip rol&
c$ cultura de tip sarcin&
d$ cultura de tip persoan.
9
Cultur de t!p putere este specific organizaiilor antreprenoriale de mici
dimensiuni, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune de
unic orientare. Aceast cultur este redat sub forma unor cercuri concentrice, unei pnze de
pian2en, centrul acesteia fiind sursa de putere, iar diagonalele, influenele e+ercitate de sursa
de putere central 1<ig. 9.M.$.
9!g.7.(. Cultura tip putere
*istemul normativ al organizaiei este restrns, controlul fiind fcut de persoanele
c'eie. *istemul decizional rezult din ec'ilibrul de influene, i nu din proceduri logice.
"omenii din aceste structuri au nclinare spre politic, risc i elimin de multe ori
securitatea. Atmosfera din organizaiile caracterizate pin cultura de tip putere este aspr i
dur, moralul este redus, fluctuaia personalului este mare. Aceast cultur poate fi n egal
msur neplcut i eficace.
,anagerul organizaiei cu cultur de tip putere este n fiecare moment Ope baricadeO.
Cultur de t!p rol este tipic organizaiei formale, clasice i care poate fi reprezentat
printr-un templu 1<ig. 9.8.$.
?
9!g.7.-. Cultura de tip rol
*ectoarele funcionale n aceste organizaii sunt puternice i, n multe cazuri,
specializate. Aceste compartimente sunt coloanele templului, iar coordonarea acestora se
realizeaz la vrf de o ec'ip managerial redus.
<ormalizarea i standardizarea sunt pronunate, de unde i denumirea de cultur
birocratic. /osturile i autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar poziia ierar'ic este
sursa de putere. 3amenii sunt apreciai i selectai n raport de ndeplinirea rolului pe care l
au, puterea e+portului limitndu-se la nivelul locului de munc.
)ficacitatea acestei culturi este dependent de un mediu stabil, lipsit de turbulen sau
cel mult turbulen de gradul unu sau doi.
*alariaii din organizaiile cu cultur de tip rol au siguran i dobndesc formare
profesional, cu o salarizare pe msur, dar cei ambiioi sunt nemulumii.
,anagerii acestor organizaii sunt adepii stabilitii i predictibilitii fenomenelor i
proceselor.
Cultur de t!p %rc!n este, orientat ctre sarcina profesional sau proiect.
*tructura acestei culturi poate fi reprezentat printr-o reea rectangular 1<ig. 9.N$.
9!g.7... Cultura tip sarcin
7
-n cadrul reelei, firele mai rezistente! genereaz noduri i o organizare matriceal.
)lementul central al acestei culturi l reprezint e+ecuia sarcinii i asigurarea resurselor
necesare pentru fiecare nivel al organizaiei.
-ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde de mobilizarea fiecruia i a ntregii
ec'ipe. *istemul de influene are la baz puterea profesional i mai puin cea personal.
3rganizaia n acest sistem este foarte fle+ibil i adaptiv. "esigur, managerii pot avea
dificulti n diri2area unei organizaii fle+ibile, iar controlul acesteia se deruleaz, n condiii
normale, pe baz de e+cepii.
-n condiii de neeficient, cultura de tip sarcin se poate transforma n cultur de tip
rol sau putere. Aceast cultur de tip sarcin este indicat n cazul sc'imbrilor permanente i
diferenelor sociale, dar nu poate fi aplicat n orice mpre2urare.
Cultur de t!p per%on are ca punct central individul, ntreaga organizaie
avnd rolul de a servi i a2uta membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fr un interes
global. "escrierea acestei culturi se face printr-un roi! sau o gala+ie de stele!.
Numrul acestor organizaii este restrns, deoarece acestea nu pot e+ista fr obiectul
comun, peste cele individuale.
Eirourile de avocai, asociaiile de ar'iteci, firmele de consultan au o orientare spre
cultura de tip persoan. -n prezent, se ntlnesc frecvent indivizi care au o preferin
personal pentru cultura de acest tip, cum sunt# softitii unei organizaii, doctorii care acord
consultan n spitale, ar'itecii din organisme guvernamentale locale sau profesorii universitari
care activeaz n nvmntul privat neacreditat. Asemenea persoane necesit un management
dificil i, uneori, necunoscut de cei care se bazeaz pe puterea profesional 1<ig. 9.9$.
9!g.7.7. Cultura de tip persoan
Cele patru tipuri de cultur organizaional, descrise de 0and4, au ca puncte c1e!e
elementele descrise n tabelul urmtor#
Cultura tip /nz de Control de la centru. <irme
6@
/utere sau
Club
pian2en Adesea dominat de figura central,
carismatic, a fondatorului.
Asemenea unui club& e+ist pentru a asigura
e+ecutarea deciziilor celor de la centru.
Culturi foarte personale % comunicarea se
face ntre oameni, nu roluri.
/ersonalitile sunt mai importante dect
structurile, rolurile sau procedurile.
*e bazeaz pe anga2amentul individual.
*unt anga2ai doar oamenii potrivii! % pot
face fa sc'imbrii.
/oate da impresia de mare familie.
familiale
Cultura tip
*arcin
Feea cu
noduri i cu
linii ce se
intersecteaz
3rientare spre activiti sau proiecte.
Prupurile se pot forma n mai multe feluri.
/uterea rezid mai ales n nodurile reelei.
3amenii se bucur de noi provocri i de
intrarea n noi ec'ipe.
,unca este vzut ca un mi2loc de rezolvare
a problemelor.
Kiderii ec'ipelor sunt figuri centrale.
*e prefer ncrederea n forele proprii i
energia, dect securitatea procedurilor.
Companiile
de B(
Cultura tip
/ersoan
Prup de
puncte
/laseaz indivizii i interesele lor pe primul
loc.
3rganizaia este un mi2loc de ndeplinire a
scopurilor membrilor.
,embrii se conduc dup valorile proprii i
dup cele profesionale.
Conducerea oamenilor e considerat mai
degrab o povar dect un privilegiu.
Consultane,
cooperative
Cultura tip Fol (emplu
grecesc.
<iecare
coloan are
rolul ei de
spri2in n
cadrul
templului
Cultur impersonal % comunicare ntre
roluri, nu ntre oameni.
3rganizaia e vzut ca un set de roluri
intercorelate.
Comunicarea se face prin sisteme i
proceduri.
,ai mult management dect leaders'ip.
*e pune pre pe certitudine, previzibilitate,
continuitate.
*e d importan instruirii i perfecionrii
cadrelor.
*e pune mai puin pre pe independen i
iniiativ.
*unt considerate importante
profesionalismul i seriozitatea.
-n mod
tipic,
companiile
mature.
3 alt structurare a tipologiei culturii organizaionale o ofer "eal i Genned4,
pornind de la gradul de risc i promptitudinea feed-bacJ-ului organizaional. -n funcie de
a+ele celor doi factori se identific culturile localizate n figura 9.?.
66
9eed<,c=
Fapid Kent
Fiscul
-nalt
Cultura ,ac'o!, a
tipului dur
Cultura pariaz pe
organizaie!
*czut
Cultura ,unc i
certitudine!
Cultura procedurilor
9!g.7.8. ,odelul lui "eal i Genned4 pentru culturile organizaionale
Fiscul la nivel organizaional este cel acceptat la nivelul fiecrei activiti sau proiect,
compartiment etc. <eed-bacJ-ul poate fi e+trinsec 1promovri, prime etc.$, dar i intrinsec
1strile interioare ale indivizilor$.
Cultur :&c1o;, a tipului dur, este tipic lumii individualitilor, care i asum
riscuri mari i obin un feed-bacJ rapid, indiferent dac aciunile lor sunt corecte sau greite.
*e potrivete organizaiilor unde feed-bacJ-ul ia forma rsplatei financiare. -n acest condiii
distana dintre succes i eec este scurt. Culturile de acest tip sunt caracterizate printr-o
intens i agresiv competiie intern, anga2aii rezistnd dac sunt la fel ca durii! din
structurile manageriale. -n contrast cu numele acesteia, cultura nu face discriminri, afirm
valorile individuale, introducnd n organizaie o adevrat meritocraie!.
Cultur :pr!" pe orgn!"#!e;> asigur luarea deciziilor importante, dar feed-
bacJ-ul acestora este lent, nivelul riscului fiind ridicat. Aceste culturi apar n colectivele care
elaboreaz proiecte de durat i importan. -n general, proiectele sunt riscante, iar organizaia
face tot posibilul ca deciziile s fie luate corect.
Cultur procedur!lor este caracterizat ca o lume a unui feed-bacJ minim n care
anga2aii nu i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se de modul n care se desfoar.
Cnd aceast cultur scap de sub control devine ceea ce definim ca birocraie. "atorit
accentelor asupra procedurilor, aceast cultur presupune aciuni puin riscante. Anga2aii din
organizaiile cu acest tip de cultur sunt defensivi i se tem de orice eroare. Ca urmare,
aciunile lor sunt acoperite! de o sum de documente.
Cultur :&unc /! cert!tud!ne; este cea n care regula este munca i o via bun,
fr riscuri prea mari, dar n care feed-bacJ-ul este rapid. Activitile anga2ailor sunt intense n
mod constant, succesul fiind determinat de persisten. 3rganizaiile care au acest tip de
cultur sunt, de obicei, de mari dimensiuni i ofer produse i servicii de calitate.
6.
5nul dintre tipurile de cultur prezentate poate fi dominant ntr-o
organizaie dar e+ist unele cazuri de coe+isten a acestora.
7.(. Integrre cultur!! )n %tructur une! orgn!"#!!. *et+or Ice,ergulu!
3bservaiile fcute de Kouis sau de *c'ein relativ la valorile mprtite n mod tacit
i care opereaz la nivelul subcontientului, vin n ntmpinarea Ometaforei iceberguluiO,
lansat n 677@ de ctre <renc' i Eell. Aceast metafor surprinde foarte bine cele dou
aspecte, adesea contrastante, ale structurii organizaiei. /rimul este format din elementele care
au caracter formal, mai uor de observat, iar cel deal doilea cuprinde elementele care au
caracter preponderent informal i care pot fi observate la o cercetare mai atent.
"in prima categorie fac parte elemente ca# structura, strategia, te'nologia, indicatorii
financiari, procedurile, produsele i serviciile, managementul, numrul salariailor, sau
obiectivele organizaiei. Cea de-a doua categorie, descris ca reprezentnd Opartea
ascuns a iceberguluiO, este compus din aspectele adesea ascunse ale vieii organizaionale#
valori, credine, atitudini att ale conducerii ct i ale anga2ailor, grupurile informale
e+istente, normele de comportament, tabu-urile, sau c'iar politica organizaiei, adesea ascuns
publicului. ,etafora icebergului nu doar arat aspectele ascunse i cele aflate la vedere ntr-o
organizaie ci i atrage atenia asupra faptului c sistemele informale formeaz cea mai
mare parte a acesteia. Ca i n cazul icebergului, ele pot s nu fie aduse n atenie dect
atunci cnd provoac probleme.
6H
9!g.7.?. Bcebergul organizaional
7.-. In+luen#e %upr cultur!! orgn!"#!onle
"in descrierea tipurilor de culturi rezult factori de influen asupra acestora, care
acioneaz mediat sau nemediat.
5n proces amplu, cum ar fi cel de pr!2t!"re> de reorgn!"re %tructurl /!
proce%ul> specific actualei perioade de tranziie, are un ritm definit i dependent de
influena unor factori culturali.
/rocesul de formare a culturii organizaionale se poate considera o
problem de opiune sau de dezvoltare de-a lungul timpului. (otui, se pot
identifica factori de influenare asupra culturii.
Propr!ette centralizat pretinde o cultur a puterii cu un control strict al resurselor.
/roprietatea de dimensiuni reduse dispersat se bazeaz pe alternative ale puterii.
3!&en%!une organizaiei influeneaz, de asemenea, cultura organizaional. Astfel,
organizaiile de mari dimensiuni, fiind puternic formalizate, structurate pe grupuri specializate,
tind spre o cultur de tip rol. -n cazul constituirii de organizaii fiice!, nepoate! etc. n
scopul descentralizrii centrului, acesta din urm poate avea o cultur diferit de filiale!. -n
6M
Orgn!"#! +or&l
Obiective
Strategie
Structura
Sisteme procedurale
Produse artificiale
Resurse financiare
Management
Resurse umane
Orgn!"#! !n+or&l
Valori, atitudini, credine
Stilul de leadership
Norme de comportament
Puterea
Politica organizaiei
Conflictele eistente
!rupurile informale
primul caz, se dezvolt cultura de tip putere, n cazul unitilor subsidiare, o cultur de tip rol.
Te1nolog!!le de fabricaie, procesare a serviciilor, influeneaz cultura prin
caracterul convenional continuu, discontinuu sau gradul de dispersare spaial. -n acest
sens, se poate arta c te'nologiile cu caracter continuu sunt potrivite, pentru cultura de tip
putere. (e'nologiile interdependente, dispersate spaial, sugereaz necesitatea unei culturi de
tip rol.
I%tor! unei organizaii din momentul constituirii acesteia, prin fondatorii ei
principali, care au creat structuri, au recrutat personalul, cruia i-au mprtit principii, valori
etc., prin contactul psi'ologic nescris, influeneaz alegerea i dezvoltarea unui tip de cultur.
7... Cultur pol!t!c /! d&!n!%tr#! pu,l!c
Cultura din administraia public se constituie ca element de interferen a trei niveluri
distincte de cultur# social, politic i administrativ.
-n domeniul culturii sociale, dou aspecte ale valorilor din societate sunt importante,
pentru a nelege administraia public# modelul antreprenorial i cel birocratic.
/rimul model genereaz o cultur tip putere, iar cel de-al doilea, o cultur de tip rol.
Cultura politic o influeneaz pe cea administrativ, prin urmtoarele dimensiuni#
- ierar'ie i egalitate&
- libertate i constrngere&
- loialitate i anga2are&
- ncredere i nencredere.
68
9!g.7.1@. <ormarea culturii din administraia public
*pre e+emplificare, dimensiunea ncredere n administraie acioneaz potrivit
concepiei e+primate n figura 9.66, de tip .+..
Ancredere )n ce!ll#!
nalt 2oas
-ncredere politic
nalt
/utere administrativ
2oas!
/utere administrativ
moderat
2oas
/utere administrativ
moderat
/utere administrativ
nalt 1forte$
9!g.7.11. Felaia ncredere % putere administrativ
Bnfluena culturii politice i, n general, a valorilor culturale se regsete n totalitatea
ieirilor din sistemul administrativ i n managementul organizaiilor.
"e asemenea, tipologia culturii are un impact semnificativ asupra
comportamentului din administraia public.
Cultur
administrativ
Cultur
adm.
politic
6N
7.7. 0c1!&,re cultur!! orgn!"#!onle
7.7.1. O,!ectul %c1!&,r!! este construirea unei cultur! putern!ce> cu o coeziune nalt&
aceasta este cultura dorit n interiorul organizaiei pentru atingerea strategiei n condiiile unui
produs specific. /rin cultur puternic nelegem cea bazat pe un model strns al esturilor
de valori, aciuni!... care asigur comunicare i nelegere, cu sanciuni severe mpotriva celor
care nu o respect.
9.9... T!pur! /! cer!n#e le %c1!&,r!! cultur!! orgn!"#!onle
-n literatura de specialitate se identific cinci tipuri ma2ore ale sc'imbrii culturii#
6$ 0c1!&,re deter&!nt de d!%+unc#!onl!tte &ed!ulu! !ntern /! e7tern> care
se poate structura astfel#
a$ discontinuitate ma2or determinat de sc'imbrile n legislaie, politic, economie,
condiiile te'nologice care modific bazele concureniale&
b$ modificarea ciclului de via a produselor, serviciilor sau etapelor, a
strategiilor n afaceri&
c$ sc'imbri n dinamica intern a organizaiei, cum ar fi# modificarea mrimii
organizaiei, a portofoliului de comenzi, a ofertotecii organizaiei etc.
.$ 0c1!&,re de t!p :re2olu#!onr;> care are un caracter brusc, n mai multe
compartimente ale organizaiei. -ntr-un timp scurt este dificil s se modifice fiecare parte a
culturii organizaionale, deoarece vec'ile pri tind s se readuc una pe alta!. (otui, un
model eficace al sc'imbrii culturale impune modificarea concomitent a tuturor prilor,
ntr-o nou direcie strategic 1e+.# cucerirea puterii politice trebuie urmat imediat de
modificrile economice, culturale etc.$.
*tudii ale creterii i dezvoltrii organizaiei arat c se pot obine beneficii
importante dac sc'imbrile culturale se desfoar ntr-o perioad ct mai redus.
H$ Prd!g& proce%ulu! de %c1!&,re presupune trsturi generale n modificarea
culturii, dei sc'imbrile sunt croite potrivit dimensiunilor fiecrui mediu i ale tuturor
segmentelor acestuia.
Aceste trsturi generale sunt#
a$ nva, definete mai multe structuri fle+ibile&
b$ informarea i procesele decizionale s se desfoare la nivelurile cele mai de 2os&
c$ descentralizarea unitii de afaceri, pe centre cu gestiune i management separat&
c$ promovarea muncii n ec'ip a managementului participativ.
M$ 0c1!&,re %!gurt de :top &nge&entB impune ca modificrile s fie
sesizate de managerii de top care au un rol activ n diri2area acestora. Acetia au
responsabilitatea modificrilor strategice, pe cnd cei de la nivelul e+ecutiv nu neleg
noile sarcini i nu au energie de a asigura sc'imbrile culturale.
8$ Cont!nu )n2#re /! %c1!&,re
*c'imbarea culturii este o incertitudine i un risc, dar acestea se pot diminua prin
69
nvare i inovare. ,embrii organizaiei trebuie s nvee cum s legifereze noul
comportament dorit i s implementeze noile direcii ale culturii. Acest proces de nvare
este eficace dac se desfoar la toate nivelurile organizaiei, de la e+ecutant la structurile
manageriale nalte.
7.7.'. N!2elur! le %c1!&,r!lor culturle
Ka nceputul acestui capitol se identific cinci elemente ale culturii organizaionale#
faptele, credinele, normele, valorile i premisele. -n figura 9.6@, acestea sunt ordonate n mod
continuu de la suprafaa la esena lor.
5urin
n sc'imbare
"ificulti
n sc'imbare
<apte
Credine
Norme
Ialori
/remise
*uprafaa
elementelor
)sena
elementelor
9!g.7.1$. Nivelul sc'imbrii culturale
7.7.(. Proce%ul %c1!&,r!! culturle
Acest proces necesit dou etape, i anume#
6$ diagnosticul sc'imbrii culturale&
.$ sc'imbarea culturii organizaionale.
3!gno%t!cul culturii e+istente stabilete trsturile curente ale acesteia n vederea
propunerii unei strategii. ,etodele pentru diagnosticarea culturii au la baz unele
prezumii care au fost dezvoltate de Fic'ard ,ason i Ban ,itroff. Analiza acestora este
fundamentat pe o metod filosofic denumit :d!lect!cl !nCu!r!ng %D%te&;> care se
bazeaz pe concepia potrivit creia un sistem este dialectic dac el e+amineaz o situaie n
mod complet i logic, din dou puncte de vedere opuse.
6?
A doua metod, denumit :Culture Gp 0ur2eD;> utilizeaz cercetarea standard de
neacoperire a culturii organizaionale!, pentru a detecta decala2ul ntre cultura e+istent i
cea dorit. Astfel, membrii organizaiei rspund la ntrebri perec'e de norme actuale i
dorite. "ecala2ul se poate structura n patru domenii ma2ore#
a$ normele sarcin&
b$ normele de inovaie&
c$ normele de relaii sociale&
d$ normele de prietenie personal.
Cea de-a treia metod, :*nger!l 5e12!our Approc1;> descrie cultura n
termenii managementului comportamentului. Aceast metod furnizeaz sarcinile,
normele sociale performante i modul n care sunt manevrate. "ac ntre cele dou elemente
sunt diferene mari, e+ist i riscul implementrii unei noi culturi organizaionale.
<. *c'Dartz i *. "avis descriu trei pai n acest proces#
6$ identificarea culturii e+istente&
6$ lista sc'imbrilor culturii organizaionale dorit s fie implementat prin noua
strategie&
.$ stabilirea riscului sc'imbrii culturii organizaionale 1<ig. 9.6H$.
ecartul dintre normele i
cultura e+istente
redus
risc mare risc moderat
nalt
risc moderat risc minim
nalt redus
gradul de importan a strategiei
9!g.7.1'. *tabilirea riscului n sc'imbarea cultural
Analiza comparativ dintre cele trei metode de diagnosticare se prezint n tabelul 9.6.
67
T,elul 7.1.
*etodeE3!&en%!un!
d!lect!cl !nCu!r!ng
%D%te&
culture gp
%ur2eD
&nger!l
,e12!our
pproc1
)sena metodei sistem dialectic cercetare
interviuri individuale
sau de grup
)lemente ale culturii
focalizate
credine norme
credine, norme, valori
(ipul activitii
proces de
comportament
analitic analitic
5tilitate primar formularea strategiei
implementare
strategie
stabilirea
riscului
(impul scurt 1relativ$ scurt 1relativ$ mediu
*c'imbarea cultural propriu-zis este dificil i, din cele prezentate, implic un risc
apreciabil.
/rocesul de sc'imbare se poate implementa n special cnd cultura organizaiei nu
mai concord cu mediul acesteia.
/e baza e+perienei practice i a literaturii de specialitate, reducerea riscului n
aplicarea unei noi tipologii de cultur se realizeaz prin#
- viziunea strategic clar a sc'imbrii i corelarea acesteia cu elementele culturii i
valorile, normele etc.&
- anga2area top-managementului! n procesele de sc'imbare, n asumarea noilor
elemente ale culturii de ctre seniori-manageri&
- managerii de pe treptele ierar'ice superioare, dar i de pe cele inferioare, trebuie s
comunice noua cultur, s constituie un leaders'ip simbolic! al acestui proces&
- susinerea procesului de sc'imbare cultural de ctre toate structurile
organizaionale i, n primul rnd, cele informaionale&
- selectarea i socializarea noilor elemente de culturi i sc'imbarea relaiilor
dintre oameni, structuri organizatorice etc.&
- lansarea noilor valori, norme etc. n mod realist, n funcie de
sensibilitatea mediului uman, i nu n mod director, coercitiv.
,odelele recomandate n literatur sunt modelul (ic'4, modelul ,o'rman
i Cumming, care contribuie la realizarea unor performane nalte n cadrul
organizaiilor.
.@
Concepte c1e!e
manifestri, valori, norme, credine, premise, conversie, sistem cultural, cultur de tip
putere, cultur de tip rol, cultur de tip sarcin, cultur de tip persoan, cultura ,ac'o!,
cultura pariaz pe organizaieO, cultura munc i certitudine!, cultura procedurilor,
influen cultural, cultura administraiei publice, sc'imbarea culturii organizaionale, tip de
sc'imbare cultural, procesul sc'imbrii culturale.
F
Antre,r! pentru utoe2lure
6. Analizai conceptul de cultur organizaional.
.. -n ce const concepia sistemic asupra culturii organizaionaleQ
H. Analizai cele patru tipuri de culturi organizaionale, potrivit modelului lui 0and4
i cele propuse de "eal i Genned4.
M. Care sunt elementele principale care influeneaz cultura organizaiei din care
facei parteQ
8. Ce tipuri de cultur influeneaz cultura administrativQ
N. )+emplificai un proces de sc'imbare a culturii organizaionale, n cadrul
unei uniti cunoscute de dumneavoastr.
C" pentru de",tere
ATGT H O trn"!#!e culturl de %ucce%
Ka 6 ianuarie 67?M, un decret al ,inisterului :ustiiei din *5A a cerut companiei
A(R( s renune de bun voie la operaiunile sale de telefonie local. Aceasta a fost una
dintr-o lung serie de sc'imbri care au urmrit dereglementarea domeniului, fornd fosta
companie monopolist s se confrunte cu o nou pia concurenial. Consecinele fizice ale
decretului au fost impresionante, ele conducnd la o reducere considerabil a forei de munc
i la vnzarea de active valornd milioane de dolari. "ar la fel de important a fost
sc'imbarea, devenit absolut necesar, a culturii organizaionale a companiei.
-naintea perioadei care a condus la renunarea la aceste activiti, A(R( avusese o
cultur corporatist puternic, bazat pe asigurarea unui serviciu telefonic accesibil tuturor, la
un pre rezonabil. Ialorile centrale ale acestei culturi erau orientate spre un serviciu e+celent,
cu mndrie fiind povestite o serie de istorioare despre devotamentul oamenilor de la Eell
*4stem pentru a menine liniile telefonice n funciune. /entru spri2inirea acestei misiuni,
cultura punea accentul pe loialitate, anga2area pe via i promovarea din interiorul companiei.
Atta vreme ct compania era un monopol, dezvoltarea produselor se putea face lent, iar
tacticile de vnzare agresive nu erau necesare.
3dat cu dereglementarea amintit, A(R( a trebuit s-i sc'imbe misiunea, pentru a
include dezvoltarea i vnzarea unor produse i servicii de comunicaii noi. )ra necesar o
nou cultur, care s spri2ine aceasta nou misiune, o cultur bazat pe spirit antreprenorial,
pe luarea rapid a deciziilor i pe asumarea creativ a riscurilor. /entru a realiza acest lucru,
compania a acordat puteri sporite funciunii de marJeting i s-a strduit s coreleze
recompensele cu performana individual. /ersonalul din vnzri a nceput s fie pltit prin
sistemul comisioanelor, totodat acordndu-se personalului de service o autonomie sporit.
Campaniile de informare n care managementul de vrf afirma permanent nevoia unei noi
.6
culturi la A(R( au asigurat spri2inul necesar acestei sc'imbri.
"ei cultura A(R( este nc n tranziie, observatorii au de2a sentimentul c
sc'imbarea a avut succes. Fezistena la sc'imbare a constituit o problem important timp de
mai muli ani, iar fluctuaia de personal n rndul noilor anga2ai absolveni de ,.E.A. era
foarte ridicat. A fost nevoie de un nou manager general, Fobert Allen, pentru a electriza cu
adevrat nevoia de a face lucrurile n alt fel. Allen a adus un numr de conductori e+ecutivi
din afara companiei, acordndu-le autonomia operrii propriilor subuniti. )l a petrecut un
timp ndelungat pentru a comunica valorile centrale ale A(R(, care cuprind inovarea,
corectitudinea, munca n ec'ip i spri2inul acordat consumatorului.
ntrebri:
1. are era ti!olo"ia c#lt#rii or"ani$a%ionale la &'(' )nainte *e schimbare+
2. are este ti!olo"ia c#lt#rii or"ani$a%ionale la &'(' *#! schimbare+
,. care s#nt !#nctele forte ale !roces#l#i !ro!ri#-$is *e schimbare c#lt#ral la &'('+
e+tras din#
..