4

th
Floor
7 St. Helens Place
London EC3A 6AU
Tel: 020 7856 2212
Fax: 020 7256 6549
info@b2e-consulting.com

U29 iunie 2010
Domnului Mocanu
Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale
Guvernul Romniei


Stimate domnule Mocanu

Sistemul de clasificare a posturilor pentru sectorul public din Romnia
Am plcerea s v naintez raportul nostru privind activitatea desfurat cu grupul de evaluatori (GE) privind
dezvoltarea unui sistem de clasificare a posturilor n sectorul public din Romnia.
Rmn nc o serie de activiti importante care trebuie realizate:
GE a propus o singur familie de posturi cu nou grade. Noi susinem soluia privind structura de 9 grade ca fiind
adecvat pentru multe posturi din sectorul bugetar. V sftuim totui s analizai dac o singur familie de posturi
este suficient sau dac nu ar fi preferabil s avei un numr limitat de alte familii de posturi, de exemplu: pentru
ncadrarea personalului din educaie, sntate, justiie, poliie i penitenciare. Sfatul nostru este, de preferat, s
dezvoltai structura familiilor de posturi.
n perioada urmtoare vor trebui stabilite salarii de referin (inte) pentru fiecare dintre cele 9 grade identificate de
grupul de evaluatori, pe baza datelor existente privind salariile precum i pe baza datelor privind salariile din afara
sectorului public, pentru posturi similare. Aceste salarii de referin vor trebui aplicate tuturor posturilor, pe baza unor
reguli privind modul de determinare a salariului deasupra i dedesubtul punctului de referin, reguli pe care va trebui
s le dezvoltai. Astfel va fi apoi posibil s evaluai sustenabilitatea financiar a noului sistem de salarizare. Noi am
dezvoltat un sistem de calcul al salariilor pentru a v sprijini n acest proces. Nu trebuie s stabilii salariile pe baza
raportului calculat, pornind de la salariul cel mai mare pn la cel mai mic: acest raport este doar o consecin a
referinelor salariale (inte) stabilite pentru fiecare grad.
Odat ce au fost stabilite familiile de posturi i grilele de salarizare provizorii au fost agreate, v recomandm
realizarea unui exerciiu pilot la nivelul unei instituii din sectorul public (de exemplu un minister) pentru a evalua
fezabilitatea propunerilor i pentru a identifica chestiunile practice ce in de implementare.
n cele din urm, exist o sarcin foarte important care trebuie realizat n vederea pregtirii punerii n aplicare.
Noile aranjamente privind salarizarea i ierarhizarea posturilor trebuie comunicate la nivelul ntregului sector public, i
apoi extinse la nivelul multor instituii. Am indicat n acest raport civa dintre paii care trebuie ntreprini, dar
pregtirea punerii n aplicare a acestui sistem este, n sine, o sarcin important i detaliat.
V sftuim s utilizai n continuare expertiza liderilor echipelor de evaluare, n cadrul unui program de lucru cu timp
parial, pe parcursul urmtoarelor trei luni, n vederea continurii activitii n determinarea familiilor de posturi i n
stabilirea grilelor de salarizare. Aceste persoane sunt potrivite pentru aceast sarcin avnd n vedere experiena pe
care au acumulat-o. Vom fi ncntai s i sprijinim n realizarea acestei sarcini dac ne vei solicita acest lucru.
Dorim s menionm n acest cadru i s mulumim pentru ajutor i sprijinul acordat domnului Valentin Mocanu,
secretar de stat coordonator al dialogului social, domnului Florin Stamate, director al Direciei Salarizare, domnului
Ion Gibescu, ef serviciu, precum i membrilor din cadrul Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, i anume
doamna Anca Butnaru, lider de proiect i manager public, doamna Cornelia Andrei, manager public, i doamna
Cristina Trofin, consilier pentru afaceri europene. Le datorm mulumiri i domnilor Bernard Myers, Senior Public
Sector Management Specialist i Ctlin Puna, Senior Economist n cadrul Bncii Mondiale, care ne-a sprijinit nu
doar prin asigurarea spaiului necesar organizrii ntlnirilor echipei, dar i pentru obinerea serviciilor de traducere -
domnul Corneliu tefnescu i doamna Mariana Chepeneag Cernea i echipa dumneaei de traductori care au
tradus pentru noi n limba englez fiele pentru cele 262 de posturi din eantion.
O copie a acestui raport a fost transmis domnului Bernard Myers din cadrul Bncii Mondiale.
Cu stim,


UMalcolm Green
Umalcolm.green@b2e-consulti
4
th
Floor
7 St. Helens Place
London EC3A 6AU
Tel: 020 7856 2212
Fax: 020 7256 6549
info@b2e-consulting.com

LEGEA SALARIZRII
UNITARE: ASISTENA
ACORDAT GUVERNULUI
ROMNIEI N EVALUAREA
POSTURILOR

RAPORT

3
Sintez
Context i obiective
Ca urmare a adoptrii legii salarizrii unice (LSU) n sistemul administraiei publice romneti, Guvernul
Romniei a solicitat sprijinul Bncii Mondiale pentru asisten tehnic n vederea dezvoltrii unui sistem
de evaluare a posturilor pentru ndeplinirea angajamentului de a asigura salarizare n funcie de merit.
n textul LSU sunt prevzute urmtoarele:
Comisia va publica un raport n care vor fi descrise n detaliu structura gradelor i categoriile de posturi,
grila salarizrii unice, dispoziiile revizuite pentru sporuri i alte stimulente financiare, i orice alte
problematici asemntoare, nu mai trziu de 30 iunie 2010.
La cererea Bncii Mondiale, reprezentanii Consultanei B2E au asigurat suport echipei interne a
Guvernului Romniei, Grupul de Evaluatori, n vederea dezvoltrii unui nou sistem de clasificare a
posturilor pentru administraia public romneasc.
Rolul Grupului de evaluatori a fost s realizeze:
Un nou sistem de clasificare a posturilor pentru ntreg sectorul public (cu excepia sectorului
aprare);
O metodologie pentru evaluarea posturilor i repartizarea acestora pe grade n noul sistem de
clasificare a posturilor;
grile de salarizare provizorii corespunztoare noilor grade;
Analize financiare care indic un posibil cost al implementrii noii structuri a gradelor;
Un manual care descrie noua metodologie de evaluare a posturilor i care poate fi folosit n
sistemul public.
Rolul reprezentanilor Consultanei B2E a fost de a:
Asigura training iniial Grupului de evaluatori;
Asigura planuri de lucru i de a se asigura c exist aranjamente organizatorice adecvate pentru
buna desfurarea a activitii grupului de evaluatori;
Asigura training n timpul activitii Grupului de evaluatori;
Facilita identificarea de soluii;
Asigura expertiz tehnic atunci cnd a fost necesar.
Drept urmare, obiectivul consultanilor a fost acela de a asigura suport Grupului de evaluatori n
ndeplinirea sarcinilor. Rezultatele tehnice, astfel cum au fost solicitate prin LSU, au fost responsabilitatea
Grupului de evaluatori.
Modul de ndeplinire a sarcinilor
Proiectul a nceput n prima sptmn din luna martie 2010. n acest scop, Consultana B2E a alocat o
echip de 3 persoane format din Malcom Green, Rob Kenwrick i Johan van der Walt.
Principalele activiti ale echipei de consultan au fost urmtoarele:

UPrima misiune (8-14 martie 2010)
Am asigurat training iniial Grupului de evaluatori numit de Ministerul Muncii. Numele participanilor sunt
prezentate n Anexa nr.1. Trainingul a inclus practic pentru pregtirea procesului de descriere a
posturilor, dezvoltarea abilitilor de intervievare i de evaluare a posturilor.
Am asigurat suport Grupului de evaluatori pentru conturarea programului de lucru prin stabilirea
necesarului de resurse i consiliere n stabilirea sistemelor administrative, toate acestea fiind agreate de
ctre Grup.
Am propus i testat o Metodologie de evaluare a posturilor cu 6 caracteristici, ulterior mrit la 7, (vezi
mai jos); am stabilit ca eantion numrul de 846 de posturi i am czut de acord asupra eantionului de
262 de posturi de referin, reprezentativ pentru toate posturile din administraia public, cu excepia
sectorului aprare i sectorului poliie.

4
UEtapa de descriere a posturilor (15 martie 3 mai 2010)
Cu acordul managementului de top, Grupul de evaluatori a realizat o serie de interviuri i a elaborat
ulterior 262 de descrieri de posturi, agreate de titularii acestora i superiorii lor. Documentele au fost
publicate n Dropbox pentru a putea fi vizualizate de ctre ntreaga echip.
n timpul acestei etape, noi am oferit suport i am susinut realizarea unui program sptmnal de
raportare a progresului, n scopul meninerii Grupului de evaluatori pe drumul cel bun i ndeplinirii
sarcinilor la timp.
Banca Mondial a asigurat traducerea n englez a descrierilor de posturi; acestea au fost de asemenea
publicate n Dropbox pentru a asigura accesul consultanilor i Bncii Mondiale n vederea verificrii
calitii documentelor realizate.
Spre sfritul lui aprilie, Ministerul Muncii a propus o a 7-a caracteristic (Incompatibiliti i regimuri
speciale) pentru a fi inclus n Planul de evaluare a posturilor.
UA doua misiune (4-14 mai)
La ntlnirea Comisiei Bipartite din 6 mai, aceast caracteristic suplimentar a fost discutat i agreat
n vederea aplicrii pentru evaluarea celor 262 de posturi de referin.
Planul de caracteristici pentru evaluarea posturilor este prezentat n Anexa nr.2. Cele 4 echipe de
evaluatori au folosit Planul de caracteristici pentru evaluarea posturilor pentru a evalua toate cele 262 de
posturi de referin. La ntlnirea din 13 mai a reprezentanilor celor 4 echipe, acetia au nceput
revizuirea rezultatelor.
O revizuire a progresului nregistrat a avut loc cu Ministerul Muncii n data de 14 mai.
UPerioada de revizuire (15 mai-15 iunie 2010)
Grupul de evaluatori a continuat procesul de revizuire a rezultatelor n vederea verificrii consecvenei i
corectitudinii, pe baza informaiilor coninute n descrierile de posturi i nu a celor rezultate din denumirea
posturilor, care puteau fi derutante.
UA treia misiune (16-18 iunie 2010)
Aceast misiune a avut drept scop dezvoltarea structurii de grade i identificarea de posturi
reprezentative pentru fiecare grad.
UA patra misiune (propus pentru 28-29 iunie)
n cadrul acestei misiuni am avut o discuie final cu echipa de evaluatori privind familiile de posturi care
trebuie folosite n cadrul noii structuri de grade i pentru a concluziona asupra acestei activiti mpreun
cu Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale.
Acest raport a fost pregtit de B2E, dar reprezint activitatea grupului de evaluatori, cu excepia cazurilor
indicate.
Metodologia de evaluare a posturilor
Descrierea posturilor
Grupul de evaluatori a pregtit descrieri ale celor 262 de posturi din eantion.
Evaluarea posturilor
Odat ce descrierile posturilor au fost finalizate, grupul de evaluatori a analizat acele posturi i le-a
evaluat pe baza unui plan de evaluare care a cuprins 6 criterii. n urma solicitrii Ministerului Muncii, a
fost adugat un al aptelea factor. S-a constatat c introducerea acestui ultim criteriu nu a influenat
semnificativ evaluarea.
Cele apte criterii sunt prezentate n paginile urmtoare. Fiecare post a fost punctat n funcie de nivel
(msura n care o anumit caracteristic era aplicabil unui post); apoi au fost analizat ponderea
relevanei acelui factor pentru postul. Nivelurile sunt n general punctate pe o scar de la 1 la 8. Ponderile
pe aceste niveluri sunt nalt, Mediu i Sczut.
n notele care urmeaz, standarde academice din afara spaiului romnesc au fost adaptate de grupul de
evaluatori n scopul realizrii acestui exerciiu.

1
Caracteristica 1 Cunotine i experien

Factorul Cunotine i Experien reprezint cerinele totale pentru toate tipurile de
educaie, experien, pregtire i aptitudini, obinute n orice context, necesare
pentru executarea satisfctoare a unui post.


1A Nivelul de Cunotine i Experien
Poziie

8
Stpnirea unui subiect de o nalt complexitate tehnologic sau comercial sau
amploare a cunotinelor i experienei relevante pentru a coordona funciile i
activitile cheie ale companiei la nivelul de top management.
2/3
7
O a doua specializare universitar, i / sau apartenena la o instituie major
profesional, alturi de cunotine vaste, detaliate cu privire la un domeniu general
tehnic sau comercial, cum ar fi inginerie, finane, marketing, resurse umane etc.,
alturi de o experien practic important la nivel de management superior legat
de activitile companiei.
3/4
6
Diplom de Universitate, i / sau apartenena la o instituie major profesional,
alturi de cunotine cu privire la o disciplin specific, cum ar fi training,
contabilitate, vnzri, operaii, procesare de date etc., asociat cu experien
practic i / sau profesional de civa ani.
4/5
5
Diplom de Studii Superioare i / sau Certificat de Studii Superioare n Afaceri cu
experien ntr-un anumit domeniu, alturi de anumite cunotine privind alte
aspecte ale companiei. Poate include cel puin un an de experien practic i / sau
profesional pe un post de conducere sau capacitate de consiliere echivalent.
6/7
4
Studii medii echivalente cu examenul de bacalaureat cu experien ntr-un domeniu
specific, alturi de anumite cunotine ale altor aspecte ale companiei.
7 / 8
3
Educaie general sau tehnic echivalent cu cinci sau mai multe examene de
competen sau pregtire practic (nivel liceu) i experien cu privire la abiliti
specifice acumulat pe o perioad de civa ani.
8 / 9
2
Studii medii nefinalizate, cu aptitudini de baz. Experien n munca administrativ
sau cea manual.
9 / 10
1
Educaie de baz cu aptitudini minime . Executarea sarcinilor simple care necesit o
scurt perioad de pregtire iniial.
11

1B Limita de Aplicare

L Restrns la subiecte similare n cadrul unui domeniu de activitate.
M
Coordonarea unei varieti de probleme implicate de o funcie important sau n
cadrul unui departament important; ar putea implica o anume coordonare cu alte
activiti ale organizaiei
H
Coordonarea unei mari varieti de probleme diferite din cadrul diferitelor funcii /
departamente ale organizaiei.




2
Caracteristica 2 Complexitate i creativitate

Complexitatea msoar gradul de dificultate ntlnit i msura n care deintorul
postului trebuie s depeasc baza de Cunotine i Experien msurat la Factorul
1. Creativitatea msoar cerinele privind imaginaia, inventivitatea sau flerul n
exercitarea acelui post.


2A Nivelul de Complexitate & Creativitate Poziie

5
Soluii la probleme complexe, frecvent n afara domeniului de nvare i experien
direct, care cer aplicarea unor cunotine cercetate i recent asimilate. Gndire
imaginativ i interpretativ; observarea unei situaii; gsirea unor soluii la probleme
noi; iniierea unor idei noi; identificarea i dezvoltarea unor noi oportuniti pentru
afacere ca ntreg.
2
4
Soluii la probleme care se extind n afara unui singur domeniu de nvare. Gndire
original frecvent aplicat problemelor care se afl n afara experienei anterioare i
care cer aplicarea unor cunotine cercetate i recent asimilate.
3/4
3
Soluii la probleme din cadrul unui singur domeniu de nvare. Gndire aplicat la
aceleai discipline, sau la discipline similare, aplicate la probleme. n mod sistematic
evalueaz posibile moduri de aciune i consecine poteniale.
5
2
Munca este n sine o chestiune de rutin, necomplicat, dar variat. Gndire care se
adapteaz n cadrul unei discipline specifice, necesitnd mbuntirea i dezvoltarea
tehnicilor i metodelor, ns ntr-un domeniu de nvare.
6/7
1
Munca este repetitiv i restrns la o gam limitat de sarcini simple de rutin.
Gndire n cadrul experienei anterioare i precedentelor, aplicarea unor principii
similare pentru a rezolva probleme.
8+

2B Frecven

L
Ocazional - Gndire n cadrul experienei anterioare i precedentelor, aplicarea unor
principii similare pentru a rezolva probleme.

M Regulat - Soluii la probleme care se extind n afara domeniului cerut de nvare.
H
Frecvent - Soluii la o varietate de probleme care se extind n afara domeniului cerut
de nvare, care cer aplicarea unor cunotine cercetate i recent asimilate.



3
Caracteristica 3 Judecat i decizii

Descrie nivelul de ndrumare i/sau libertate de aciune disponibil la locul de munc,
precum i efectul asupra organizaiei n ansamblu al ndrumrii acordate i discreiei
permise - gradul de influen asupra rezultatelor finale scontate.


3A Nivelul de ndrumare i libertate de aciune
Poziie

6
Responsabil pentru realizarea politicilor i adoptarea deciziilor n cadrul mai larg al
politicilor. Problemele majore sau modificrile de direcie se supun exclusiv avizrii
la nivel de organizaie.
2/3
5
ndrumarea i msurile au o influen asupra politicilor i pot afecta organizaia n
ansamblu. Se consult cu autoritile superioare cu privire la chestiuni care
afecteaz politicile i care necesit aprobarea consiliului de administraie.
3/4
4
Particip la realizarea politicilor i stabilete obiective. Se refer la judeci emise de
autoriti superioare i la decizii care sunt n afara obiectivelor stabilite sau n afara
propriei autoriti funcionale.
4/5
3
Lucreaz cu respectarea obiectivelor generale i a intelor stabilite de ctre alte
persoane; implic o autoritate superioar sau judeci i decizii mai importante care
se situeaz n afara propriei sfere de activitate.
5/6
2
Ia decizii nemijlocite pe baza unor standarde foarte bine definite. Posibilitile de
modificare sunt destul de limitate, i toate chestiunile discutabile sunt aduse n
atenia unui superior, care s ia o decizie. n majoritatea situaiilor, sfera de activitate
se limiteaz doar la propriul departament / secie.
7/8
1
Toate activitile care nu sunt acoperite de procedurile standard sunt aduse n
atenia unui superior. Activitatea este supravegheat ndeaproape i verificat.
9+

3B Impact

L
Minim - ndrumarea i msurile sunt limitate la propriul departament / propria secia.
Impactul asupra altor activiti este foarte sczut.
M
Moderat - ndrumarea i msurile se pot extinde i altor activiti - efectul general
este moderat.
H
Major - ndrumarea i msurile pot avea un impact major asupra activitii
organizaiei i asupra bunstrii organizaiei respective - efect general semnificativ.


4
Caracteristica 4 Influen i supervizare

Se refer la Nivelul la care opereaz postul n cadrul organizaiei i msura n care
are (a) o responsabilitate fa de ali oameni, i / sau (b) asigur consiliere
specializat.


4A Nivel Operaional Poziie

11 Preedinte 1
10 Primul ministru 2
9 Cabinetul / Consiliul de minitri (Guvernul) 3
8
ef al unui departament IMPORTANT sau a unei funcionaliti a organizaiei care,
dei activeaz la nivelul elaborrii deciziilor, nu este director sau membru al
comitetului executiv.
4
7
Conductor (sau echivalent) (superior) pe al patrulea nivel ierarhic in organizaie,
opernd sub, dar nu neaprat subordonat unui titular de post la nivelul 8 (Poziia 4)
5
6
Conductor (nivel mediu) (sau echivalent) la al treilea nivel ierarhic in organizaie,
opernd sub, dar nu neaprat subordonat unui titular de post de nivel 7 (Poziia 5)
6
5
Conductor la al doilea nivel ierarhic(nivel inferior) (sau profesionist experimentat)
n organizaie, opernd sub, dar nu neaprat subordonat unui titular de post de
nivel 6 (Poziia 6)
7
4 Supervizor la primul nivel ierarhic, ef de echip 8
3
Funcie de execuie superioar administrativ, funcionreasc, profesional sau
tehnic
9
2 Funcie de execuie administrativ, funcionreasc sau tehnic 10
1 Funcie de execuie administrativ nivel nceptor 11

4B Impact

L Limitat, sau fr responsabiliti administrative, sau de consiliere i / sau de suport.
M
Responsabilitate administrativ important, sau furnizarea de consiliere
specializat, care poate avea un efect indirect, dar important asupra rezultatelor..

H
Responsabilitate administrativ fundamental, caz n care conducerea efectiv i
aciunile / deciziile personale pot avea un efect direct, major asupra rezultatelor.



5
Caracteristica 5 Contacte i comunicare

"Contacte i Comunicare" se refer la nivelul contactelor interne i / sau externe,
innd cont de importana lor. Acest lucru poate cuprinde ncepnd de la contactele
cu ceilali fa n fa, la telefon sau n scris. Vizeaz aspecte ce in de tact,
capacitatea de convingere i aptitudinile de negociere folosite n cadrul i / sau n
afara organizaiei.


5A Nivelul contactelor la nivel intern i extern Poziie

7
Cu precdere la nivelul managementului de top, ex. Preedinte, Director executiv,
Membrii n Consiliu.
1/2
6
Cu precdere la nivelul managementului superior, ex. directori generali, directori
administrativi.
3
5 Cu precdere la nivelul Directorilor administrativi (Heads of Function). 4
4 Cu precdere la nivelul managementului superior. 5
3 Cu precdere la nivelul managementului mediu. 6
2 Cu precdere la nivelul managementului inferior. 7
1 Cu precdere sub nivelul de supervizare. 8/11

5B Importana

L SCZUT: Comunicarea cu privire la chestiuni de rutin.
M
MODERAT: susinerea unor negocieri, prezentarea unor situaii bine ntemeiate,
convingtoare, privitoare la chestiuni relativ complexe, care necesit i abilitatea de
"vnzare".

H
NALT: Abordarea unor negocieri complexe i dificile, n cadrul crora gestionarea
adecvat a contactelor i influenarea cu succes a persoanelor sunt de o importan
major pentru organizaie.












6
Caracteristica 6 Condiii de munc
Condiiile de munc se refer la msura/frecvena cu care titularul postului respectiv este n mod normal
expus la diverse condiii neprielnice sau anormale de lucru n cadrul muncii pe care o desfoar.

6A 6B Nivelul condiiilor de munc (Protecia muncii, riscuri, deplasri) Poziie

H
Expunere frecvent i neprotejat la elemente, umiditate, materiale murdare, sau
condiii de lucru anormal de incomode sau climat incomod la locul de munc.

M
Trebuie s poarte mai multe echipamente i elemente vestimentare de protecie
care sunt incomode, i / sau s adopte o postur de lucru care este incomod
temporar, n cadrul activitii normale, SAU care necesit petrecerea a peste 60%
din timpul lucru la telefon (un total de 3 zile/sptmn).
9 / 11
5
L
Expunere sporit la niveluri sporite de risc pentru sine sau pentru alii, n situaii n
care exist i un risc de mbolnvire grav. Poate implica i deplasri n interesul
serviciului pentru perioade mai mari de 60% din timpul de lucru sptmnal (cel
puin 3 zile/sptmn).

H
Expunere regulat la condiii de lucru care cauzeaz probleme fizice temporare sau
care implic lucrul ntr-un climat de natur s creeze afeciuni fizice temporare i/sau
manipularea unor materiale murdare, umede sau periculoase.

M
Trebuie s poate mai multe echipamente sau elemente vestimentare de protecie
incomode i s adopte n mod regulat o postur temporar de lucru care creeaz
disconfort, SAU trebuie s petreac pn la 40% din sptmna de lucru la telefon
(dou zile/sptmn).
9 / 11
4
L
Expunere regulat la riscuri care prezint un pericol imediat pentru sine i pentru
ceilali sau expunere la situaii n care exist un risc recunoscut de dezvoltare a unei
boli profesionale pe termen lung. Poate implica deplasri n interes de serviciu
pentru perioade de pn la 40% din sptmna de lucru (2 zile/sptmn).

H
Expunere neregulat la elemente, condiii sau climat de lucru anormale, umiditate
sau materiale murdare la locul de munc, care sunt prezente n cadrul activitii
normale.

M
Trebuie s poarte echipamente de protecie i/sau s adopte posturi de lucru
incomode n mod neregulat, SAU s petreac pn la 20% din sptmna de lucru
la telefon (o zi/sptmn).
7 / 8
3
L
Expunere neregulat la riscuri profesionale. Poate implica i deplasri n interes de
serviciu pentru pn la 20% din sptmna de lucru (o zi pe sptmna de lucru).

H
Expunere ocazional la condiii sau climat de lucru care creeaz afeciuni, i/sau
care implic manipularea unor materiale murdare, umede sau periculoase.

M
Trebuie s poarte echipament de protecie i/sau s adopte temporar o postur de
lucru neconfortabil.
5 / 6
2
L
Expunere ocazional la niveluri de risc moderat ntr-un mediu controlat, cu proceduri
de protecia muncii adecvate sau expunere ocazional la niveluri nainte de risc.
Poate implica i deplasri n interes de serviciu pentru pn la 10% din sptmna
de lucru (jumtate din sptmn).

H
Expunere neprotejat pe termen scurt la elemente, condiii sau climat de lucru fizice
anormale, umiditate sau manipularea unor materiale murdare la locul de munc.

M
De obicei nu este n situaia de a adopta posturi de lucru neconfortabile sau de a
purta mbrcminte de protecie.
2/ 3 / 4 1
L
Nu este expus unor riscuri de protecia muncii; rareori trebuie s se deplaseze n
interes de serviciu.



7
Caracteristica 7 Incompatibiliti i regimuri speciale
Legea salarizrii unitare se aplic tuturor categoriilor de personal din sectorul bugetar, acoperind o gam
larg de activiti specifice. Legea se aplic personalului contractual, funcionarilor publici, profesorilor,
medicilor, poliitilor, personalului militar etc. Prin statute speciale, anumitor categorii de personal le este
interzis s desfoare alte activiti n afara funciei. De exemplu, magistraii nu pot desfura alte
activiti generatoare de venit, nu pot deine aciuni, funcionarii publici nu pot desfura alte activiti
lucrative generatoare de venit care sunt legate direct sau indirect de sarcinile din fia postului. Aceste
interdicii sunt exprimate ca incompatibiliti. Regimurile speciale se aplic personalului militar i
poliitilor, care de exemplu poart arm. Acestea sunt instrumente care i ajut s i ndeplineasc
atribuiile corespunztor. Alte astfel de instrumente pot fi identificate (de exemplu calculatoare,
instrumente medicale, medicamente, uniforme. Lista nu e limitat. n aplicarea acestei caracteristici, se
va face referire la statutul vizat i ministerul vizat.
7A Nivel operaional
Poziie
2 Total:
1 Parial:
0 Zero:
7B
Posturi ilustrative
Nivel sczut
Mediu
nalt


8
Multe dintre scorurile din evaluare par a fi supraestimate i am sugerat grupului de evaluatori ca acestea
s fie revizuite. Aproximativ 50 de posturi rmn a fi revizuite de grupul de evaluatori la data acestui
proiect de raport.

Punctarea posturilor
n urma evalurii, fiecare post a primit un anumit punctaj pe baza rezultatelor din evaluare pentru fiecare
caracteristic, aa cum este reflectat n tabelul de mai jos, extras din punctajele acordate.

Ref. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
1001 6L 2M 2L 3L 2M 1H 0L
1002 5L 1L 1L 2L 2L 2M 0L
1003 5L 2L 2L 3L 1L 1H 0L
1004 6M 3M 3M 3L 3L 1H 0L

Totalul de puncte disponibil a fost de 1000.
Grupul de evaluatori a aplicat ponderi fiecrui factor de evaluare, iar punctele alocate fiecrei
caracteristici au fost stabilite n acord cu ponderile agreate.
Maximul teoretic de 1000 de puncte ar putea fi alocat unui post care obine punctajul cel mai nalt posibil
pentru toate caracteristicile (acest lucru este imposibil n practic ntruct un post care obine un punctaj
mare pentru o anumit caracteristic va obine un punctaj mai mic pentru alta).

Ponderile alocate au fost:
Caracteristic
Maximum de puncte
disponibil
1. Cunotine i experien 260
2. Complexitate i creativitate 170
3. Judecat i decizii 140
4. Influen i supervizare 120
5. Contacte i comunicare 80
6. Condiii de munc 110
7. Incompatibiliti i regimuri speciale 120
TOTAL 1000

O parte din punctele disponibile pentru fiecare caracteristic au fost alocate n funcie de rezultatele
obinute la evaluare.









9
Un exemplu pentru modul n care punctele au fost acordate pe baza rezultatelor obinute le evaluare i pe
baza ponderilor este detaliat n tabelul urmtor, pentru Caracteristica 1:
1. Cunotine i experien

Amploare
Profunzime L M H
1 2 3 4 5


8.0 A 240 245 250 255 260
7.5 B 225 230 235 240 245
7.0 C 209 214 219 224 229
6.5 D 194 199 204 209 214
6.0 E 179 184 189 194 199
5.5 F 164 169 174 179 184
5.0 G 148 153 158 163 168
4.5 H 133 138 143 148 153
4.0 I 118 123 128 133 138
3.5 J 103 108 113 118 123
3.0 K 87 92 97 102 107
2.5 L 72 77 82 87 92
2.0 M 57 62 67 72 77
1.5 N 42 47 52 57 62
1.0 O 26 31 36 41 46

Tabele similare cu punctaje au fost dezvoltate pentru toate caracteristicile folosite n evaluarea posturilor.
Aceasta a condus la un punctaj total pentru fiecare post.

Structura de clasificare a posturilor
UFamilia de posturi din administraie
Punctajele posturilor din eantion au fost utilizate pentru a dezvolta o clasificare provizorie a acelor
posturi n grade. Acest lucru a fost realizat ordonnd toate posturile dup scorul obinut. Grupul de
evaluatori a analizat apoi poziiile posturilor n ierarhie i au decis unde sunt spaiile logice i naturale
ntre diferitele tipuri de posturi. Astfel grupul a ajuns la o structur de 9 grade ca fiind adecvat pentru
familia de posturi din administraie. Dei e posibil s mai existe modificri ale ierarhiei n urma revizuirii
punctajelor obinute din evaluare, nu exist motive s credem c structura de grade se va modifica.
Cele 9 grade au fost definite prin raportare la punctajele posturilor situate la limita dintre dou grade:

Punctaj obinut dup
evaluarea posturilor
Grad general
1 1
175 2
270 3
332 4
435 5
499 6
556 7
649 8
745 9


10
Rezult c toate posturile care au obinut dup evaluare un punctaj de cel puin 175 dar mai puin de 270
vor fi n gradul 2 (grupa a doua) etc.
Ordinea ierarhic a posturilor i limitele dintre grade sunt evideniate n anexa A.
Grupul de evaluatori a stabilit o serie de posturi reprezentative pentru fiecare grad, dup cum urmeaz:

Grad Funcii reprezentative
1 ngrijitor
2 ofer; Secretar-dactilograf; Infirmier; Casier I
3 Tehnician II; Sor medical principal
4 Grefier II; Subinginer I
5 Economist I; Consilier juridic IA
6 Auditor principal 1; Consilier pentru afaceri europene; Cercettor tiinific principal I
7 Judector, 2-3 ani vechime; Consilier superior 1, Secretar economic I;
8 Prim-procuror, Manager public; Director general;
9 Secretar general; Prefect

Grupul de evaluatori a luat n calcul posibilitatea de a stabili familii de posturi pentru nvmnt, sntate
i justiie, dar n final, a optat pentru o singur familie general de posturi.









11
Stabilirea grilelor de salarizare
Scopul sistemului de clasificare a posturilor pe grade este de a grupa la un loc posturile similare. Pasul
urmtor este stabilirea unei grile de salarizare pentru fiecare grad.
Prin Legea salarizrii unitare s-a stabilit deja c va exista o gril unic pentru toate posturile. Rezult
aadar c pentru fiecare grad trebuie s existe o gril proprie definit n relaie cu grila unic, universal.
Acest lucru poate fi realizat cu uurin parcurnd urmtorii pai:
O gril provizorie va trebui stabilit pornind de la valorile salariale minime la cele maxime, i cu trepte la
intervale adecvate. Fiecare valoare progresiv e definit ca punct de salarizare.
Valoarea median a valorilor salariale va trebui stabilit pentru fiecare grad, mpreun cu ceea ce este
rspndit n jurul medianei, definit n termeni de salarizare medie plus/minus un anumit procent. Este
important ca salariile s fie stabilite astfel. Raportul rezultat ntre salariul cel mai mare i cel mai mic este
o consecin a deciziilor luate privind valoarea median de salarizare stabilit ca int (referin) pentru
fiecare grad, i nu un factor determinant.
Toate posturile sunt clasificate n grade n funcie de punctajul obinut.
Fiecrui post i este alocat un punct de salarizare n acord cu regulile care sunt stabilite pentru perioada
de tranziie. n mod obinuit, aceste reguli vor stabili ca posturile s fie aezate la punctul de salarizare
imediat urmtor fa de salarizarea existent, n interiorul intervalului de salarizare stabilit pentru gradul
respectiv. Acolo unde este o modificare semnificativ a nivelului de salarizare, ar putea exista o trecere
etapizat ctre noua valoare salarial.
Noi am dezvoltat un model care poate fi folosit pentru a examina diferitele opiuni pentru nivelurile de
salarizare, punctele mediane, intervalele de salarizare etc.
Tabelul 1 prezint un exemplu de gril de salarizare dezvoltat de noi n care:
punctul de salarizare 1 = salariul de 600 de RON.
Valoarea progresiva = 3.19%
Tabelul indic de asemenea primele 4 grade administrative poziionate pe grila de salarizare atunci cnd
sunt aplicate urmtoarele valori cu titlu de exemplu:

Tipul gradului Grad general Grad general Grad general Grad general
Numrul gradului 1 2 3 4
Cod 111 121 131 141
int de salarizare de mijloc 1068 1296 1509 1640
Procent n plus 15% 20% 12% 10%
Procent n minus 15% 20% 15% 15%
Salariul maxim 1228.2 1555.2 1690.08 1804
Salariul minim 907.8 1036.8 1282.65 1394
Nivel maxim de salarizare 77 69 67 64
Nivel minim de salarizare 86 82 75 73
Punctul de salarizare maxim 24 32 34 37
Punctul de salarizare minim 15 19 26 28
Salariul n punctul de salarizare
maxim 1,237 1,591 1,694 1,861
Salariul n punctul de salarizare
minim 932 1,057 1,317 1,403

Grupul de evaluatori i Guvernul vor stabili precis valorile salariale. Aceast activitate rmne s fie
realizat ulterior.

12
Tabelul 1: Extras dintr-un exemplu de tabel de salarizare

Punct de
salarizare
38 1,921
37 1,861 4
36 1,804 4
35 1,748 4
34 1,694 3 4
33 1,641 3 4
32 1,591 2 3 4
31 1,541 2 3 4
30 1,494 2 3 4
29 1,447 2 3 4
28 1,403 2 3 4
27 1,359 2 3
26 1,317 2 3
25 1,276 2
24 1,237 1 2
23 1,198 1 2
22 1,161 1 2
21 1,125 1 2
20 1,091 1 2
19 1,057 1 2
18 1,024 1
17 992 1
16 962 1
15 932 1
14 903
13 875
12 848
11 822
10 796
9 772
8 748
7 725
6 702
5 680
4 659
3 639
2 619
1 600




13
Sustenabilitatea financiar (accesibilitatea)
O constrngere esenial este sustenabilitatea financiar.
Modelul dezvoltat de noi poziioneaz corect fiecare post n cadrul structurii de grade n funcie de
punctajul obinut la evaluare, stabilete un salariu nou n funcie de regulile de salarizare introduse i
calculeaz noul salariu.
Am primit informaii privind numrul de posturi care sunt reprezentate de fiecare dintre posturile din
eantion i, n principiu, costul total al implementrii noii structuri de grade ar putea fi calculat prin
extrapolare. Rezultatul obinut ar putea fi totui nesigur din cauza numrului semnificativ de sporuri pltite
n afara salariului de baz. Sporurile pot ajunge a 67% din salariul de baz conform eantionului. E
posibil totui s facem o estimare.
n stabilirea grilelor salariale este preferabil s se aib n vedere nivelurile de salarizare utilizate n afara
sectorului public. nelegem c astfel de date sunt disponibile dar nu ne-au fost transmise nc.
Ca o consecin, grupul de evaluatori a apreciat c nu a avut date suficiente pentru a face recomandri
privind nivelul de salarizare de mijloc pentru fiecare grad. Aceast activitate rmne s fie finalizat.





14
Deciziile i modul de implementare
Am discutat pe scurt cu grupul de evaluatori chestiuni legate de implementare, dar aceast seciune a
raportului reflect mai degrab perspectiva noastr dect cea a grupului de evaluatori.
SUCCESIUNEA EVENIMENTELOR:
UPentru Guvern succesiunea evenimentelor este urmtoareaU:
Luarea unei decizii de principiu cu privire la noua structur de grade, inclusiv dezvoltarea unor
familii de posturi aa cum s-a menionat n scrisoarea de naintare; i stabilirea ulterioar a unor
inte salariale pentru fiecare grad din noua structur de grade;
Utilizarea modelului dezvoltat de ctre experii Bncii Mondiale pentru construirea unui scenariu
privind cuantumul salariilor i pentru definirea marjelor salariale acceptabile i sustenabile
financiar;
Consultarea: va fi important consultarea diferitelor pri interesate, inclusiv consultarea
sindicatelor;
Finalizarea detaliilor: Echipa de evaluatori va revizui rezultatele n urma procesului de consultare
i va include, dup caz, comentariile/observaiile. Ei vor asigura nc o data accesibilitatea i vor
propune etapizarea/programarea acestui proces n funcie de cerine;
Decizia final. Din momentul n care decizia final este luat, autoritatea competent o va putea
ncorpora n lege;
Implementarea.
IMPLEMENTAREA
UModul de abordare
Odat ce noua clasificare a posturilor va fi aprobat, iar autoritatea legal necesar va fi obinut, atunci
punerea n aplicare poate ncepe.

URecomandarea noastr iniial, toamna trecut, a fost:U

"Va fi necesara punerea n aplicare la nivel ministerial sau de agenie, implementarea noii structuri la
nivelul fiecrei organizaii, astfel nct s se asigure o soluie complet, care s funcioneze pentru fiecare
organizaie ca un ntreg.
innd cont de anvergura acestei sarcini, trebuie identificat o scurttur, care va permite simplificarea
procesului de evaluare a posturilor. O posibilitate care trebuie cercetat este dezvoltarea unei aplicaii
informatice, care va permite ca informaiile privind posturile s fie introduse direct on-line, fie individual,
fie pentru categorii de posturi asemntoare. Pe baza informaiei introduse, unui post i se va putea atribui
o clasificare provizorie n mod automat. Un sistem de raportare a excepiilor, completat de verificare prin
sondaj, va fi necesar pentru revizuirea rezultatelor i pentru gestionarea ierarhizrilor care par s nu fie
conforme cu ateptrile.
De asemenea, trebuie stabilit o procedura de contestare, care s permit personalului contestarea
rezultatelor clasificrii posturilor, acolo unde exist motive ntemeiate. Aceast procedur nu va permite
contestarea fiecrei decizii de reclasificare doar acele decizii pentru care personalul poate aduce
dovezi c decizia a fost luat fr a lua n considerare noile reguli de clasificare.
Introducerea noului sistem de clasificare a posturilor va afecta fiecare angajat din sectorul bugetar pe o
problem de importan major pentru acesta salariul. Ceea ce nseamn c este necesar adoptarea
de ctre Comisie a unor msuri care s asigure comunicarea n termeni clari ctre personal a
obiectivelor acestui exerciiu i a rezultatelor ateptate. ntregului personal i se va solicita sa realizeze o
schimbare, acetia trebuie s neleag motivele pentru care se solicita o asemenea schimbare i
beneficiile pe care le implic schimbarea. n acest caz, principala motivaie pentru schimbare este c vor
fi pltii ntr-un mod mai corect, mai transparent. Beneficiul va fi plat egal pentru munc egal. Este
puin probabil ca salarii mari sa fie accesibile pentru muli dintre angajai.
Nu vedem niciun motiv pentru care s schimbm acum acest sfat.
Vrem s subliniem c acest proces reprezint un angajament major i este o provocare pentru orice
organizaie, mai ales n cazul celor care au puin experien sau aproape deloc n domeniul evalurii
posturilor.

15
USistematizarea informaiilor
Un asemenea exerciiu nu trebuie ncercat fr a avea stabilit un sistem informatic eficient, sistem care ar
trebui s:
Asigure ntreinerea datelor privind posturile (registru de posturi);
Asigure meninerea datelor privind personalul (data de baze a angajailor);
Asigure funcii privind administrarea statelor de plat.
Toate aceste sisteme ar trebuie s lucreze mpreuna utiliznd principiile bazelor de date relaionale.
UManagementul proiectului
Utilizarea conceptelor de management este de o importan fundamental. Ar trebui desemnat un
manager de proiect cu norm ntreag, capabil, experimentat, care s fie responsabil pentru reforma
salarizrii i introducerea unui nou sistem de ierarhizare.
Managerul de proiect s formeze o echip mic, dar experimentat, pentru a impulsiona implementarea
programului. Managerul va avea nevoie de o echip cu norm ntreag, persoane care s dein funcii
diverse n cadrul sectorului public astfel nct s dein o arie larg de experien. O echip de proiect
constituit din cei patru lideri de echip plus una sau dou persoane din cadrul Ministerului Muncii ar
putea reprezenta o echip gata constituit, cu abiliti adecvate. Aceast echip ar trebui s fie
responsabil pentru:
Stabilirea resurselor necesare;
Pregtirea unui calendar de implementare (cu inte clare);
Crearea de sisteme;
Consilierea ministerelor implicate;
Monitorizarea i evaluarea progreselor;
Raportarea ctre minitri asupra progresului nregistrat.
UManagementul schimbrii
Va fi necesar dezvoltarea unei strategii pentru managementul procesului de schimbare. Elementele
cheie ale unei asemenea strategii ar trebui s fie:
Publicarea unei declaraii clare, care s explice necesitatea acestei schimbri
Strategia de schimbare a fiecrui minister, care s includ o analiz a factorilor care vor
promova sau vor frna implementarea schimbrii
Strategia ministerelor pentru atragerea suportului necesar pentru schimbare
Propunerile ministerelor pentru asigurarea managementului acestei reforme
Evaluarea factorilor comportamentali, care vor afecta modul n care schimbarea va fi
introdus n sistemul public.
Fr a avea o strategie a schimbrii adecvat, este improbabil ca implementarea sistemului construit
s fie realizat.
ULegtura cu alte reforme n domeniul resurselor umane
Alte reforme care vizeaz resursele umane sunt introduse de Guvern. Reforma sistemului de
salarizare i ierarhizare a posturilor va trebui s fie introdus n strns legtur cu orice alte reform
din domeniul resurselor umane.



16
Anexa A: Familia de posturi din Administraie ierarhia posturilor
(Cteva punctaje mai pot fi supuse revizuirii finale de ctre grupul de evaluatori)
Nr. de
referin
Post
Grad conform
punctajului din
evaluare
1047 Ingrijitor 1
1216 Spalatoreasa 1
1211 Plasator II 1
1196 Brancardier 1
1037 Muncitor calificat 2
1098 Sofer II 2
1236 Sofer I 2
1230 Sofer (D.N.A) 2
1203 Secretar-dactilograf I A 2
1048 Agent agricol deb. 2
1221 Aprod 2
1150 Laborant II 2
1072 Referent debutant 2
1005 Conservator II 2
1079 Secretar I 2
1105 Casier I 2
1106 Sef depozit I 2
1191 Infirmiera 2
1207 Sofer autosanitara II 2
1146 Secretar debutant 2
1172 Agent procedural 2
1019 Secretar-dactilograf 2
1128 Tehnician I A 2
1100 Tehnician ***) deb 2
1014 Stenodactilograf 2
1143 Referent gradul I 2
1138 Bibliotecar treapta II 3
1049 Agent agricol I 3
1090 Supraveghetor muzeu 3
1148 Secretar-sef *) - facultate 3
1136 Antrenor debutant 3
1123 Secretar tehnic de redactie grd I 3
1002 Ref.I 3
1152 Tehnician*** **) II 3
1130 Secr.cab. 3
1013 Referent 3
1262 Secretar-sef *) - scoala 3
1171 Asistent cabinet 3
1062 Ref.de sp. II 3
1176 Sora medicala principala 3
1210 Sora medicala principala 3
1245 Motorist 3
1066 Ref.de sp.III 3
1073 Referent principal treapta 1 3
1003 Ref.de sp..II 3
1033 Grefier arhivar tr. I 4
1057 Asis.veterinar I 4
1095 Asistent medical 4

17
1074 Referent superior treapta 1 4
1234 Tehnician criminalist treapta I 4
1133 Admi.fin.(patrim.) gr.I 4
1144 Secretar II - facultate 4
1104 Asistent social gradul I 4
1043 Referent superior treapta 1 4
1063 Subinginer deb. 4
1067 Inspector de specialitate II 4
1253 Consultant parlamentar 4
1248 Conducator salupa 4
1021 Expert principal tr.1 4
1219 Referent sup.treapta1 D.I.I.C.O.T 4
1064 Subinginer III 4
1065 Subinginer II 4
1078 Secretar IA sef 4
1099 Subinginer debutant 4
1135 Antrenor categoria I 4
1259 Asistent medical principal 4
1001 Redactor gradul I 4
1145 Secretar tehnic de redactie debutant 4
1028 Arhivar I A 4
1069 Referent . I 4
1092 Referent sup 1 atributii cadastru 4
1093 Referent sup 1 atributii cadastru 2 4
1249 Dispecer operatiuni zbor I 4
1192 Asistent medical principal 4
1212 Sef echipaj maritim 4
1243 Tehnician de aviatie clasa I 4
1208 Mecanic de aviatie clasa I 4
1182 Comisar principal treapta 1 4
1080 Expert parlamentar 4
1089 Referent sup 1 cu atrib de cartograf (Subinginer cartograf II) 4
1056 Pilot instructor 4
1256 Referent I A 4
1209 Ofiter mecanic 4
1197 Fiziokinetoterapeut 4
1260 Logoped principal 4
1179 Invatator grad didactic I, vechime 25-30 ani 4
1134 Cercetator stiintific principal III 4
1055 Ofiter punte III 4
1183 Sef echipaj 4
1252 Expert I A 4
1141 Profesor debutant 4
1032 Grefier gradul II 4
1126 Referent I 4
1018 Formator (Profesor gradul I INM si SNG 4
1186 Farmacist primar 4
1137 Asis.univ. cu vechime in inv. 3-6 ani 4
1071 Referent de specialitate principal treapta 3 4
1059 Profesor CFM principal 4
1240 Expert debutant 4
1070 Referent de specialitate superior 4
1051 Profesor CFM principal 4
1009 Medic veterinar inspector zonal (cons princ) 4

18
1242 Maistru de aviatie clasa I 4
1068 Inspector de specialitate I 4
1110 Curier relatii II 4
1142 Psiholog principal 4
1151 Subinginer I 5
1060 Profesor definitiv Vechime peste 40 ani 5
1204 Scafandru autonom 5
1244 Inginer receptie si control 5
1124 Economist I 5
1184 Bibliotecar gradul IA 5
1004 Economist gr. I 5
1097 Sef birou 5
1081 Consilier parlamentar 5
1046 Administrator financiar (patrim.) tr.I 5
1185 Consilier juridic gradul IA 5
1077 Director de cabinet 5
1206 Consilier juridic asistent tr 1 5
1153 Agent vamal asistent treapta 1 5
1154 Agent vamal principal treapta 3 5
1217 Registrator de carte funciara 5
1149 Sef lucr.(lect.univ.) cu vechime 10-15 ani 5
1131 Consilier evaluare-examinare superior 5
1175 Consilier evaluare examinare principal 5
1214 Asistent de cercetare stiintifica 5
1155 Agent vamal superior treapta 3 5
1174 Inspector asistent tr.1 5
1251 Consilier I A 5
1058 Asist.soc.-inspector 5
1086 Sufleor opera II 5
1202 Auditor asistent treapta 2 5
1034 Grefier ef secie 5
1045 Expert asistent treapta 1 5
1010 Medic veterinar inspector la punctele de inspectie la frontiera 5
1016 Inspector de concurenta asistent 5
1113 Consilier grd I A- inginer cadastru 5
1122 Redactor grd. I 5
1261 Psiholog principal 5
1111 Referent relatii I 5
1189 Director resurse umane grad II 5
1052 Inspector guvernamental (SGG) 5
1054 Ofiter mecanic III 6
1096 Expert principal treapta 1 6
1125 Consilier asistent tr.1 6
1227 Consilier asistent tr.1 6
1030 Consilier superior la instane i parchete (funcionar public) 6
1007 Medic veterinar de laborator (cons sup tr II) 6
1008 Medic veterinar inspector (cons sup) 6
1076 Inspector principal treapta 1 6
1088 Inspector social superior 1 6
1190 Director financiar contabil II 6
1213 Auditor principal treapta 1 6
1022 Inspector CSM 6
1101 Consilier pentru afaceri europene 6

19
1167 Trezorier sef adjunct 6
1220 Inginer sef cadastru 6
1250 Inginer de aviatie clasa I 6
1108 Cancelarist relatii II 6
1233 Comisar principal treapta 1 6
1132 Cercetator stiintific principal grad I (sef laborator) 6
1177 ef serviciu (funcionar public), treapta 1 6
1026 Specialistii n domeniul informatic 6
1087 Expert superior tr.1 inginer geodezie 6
1107 Sef serviciu informatic 6
1205 sef adm.fin.-niv.comuna ** 6
1139 Conf.univ. cu vech. in inv. peste 4o ani 6
1158 Inspector vamal superior treapta 1 6
1238 Auditor superior treapta 1 6
1258 Auditor superior 1 6
1246 Analist financiar gradul I (Jud.,proc.) 6
1163 Sef administratie - nivel oras 6
1188 Medic specialist 6
1050 Medic veterinar primar I A 6
1159 Sef adjunct birou vamal 6
1180 Inspector superior tr.1 6
1229 Sef serviciu D.I.I.C.O.T - grefier 6
1129 Referent de specialitate gradul II sef birou 6
1044 Arhivist I A 6
1231 Spec.cu inalta calif.din D.N.A 7
1083 Sef birou tr. 1 7
1173 Sef birou 7
1215 Expert superior tr.1 7
1156 Comisar superior treapta 1 7
1094 Sef serviciu 7
1225 Director directia cadastru 7
1140 Prof.univ. cu vech. in inv.peste 40 7
1035 Judecator, procuror 2 - 3 ani vechime(judecatori) 7
1200 Consilier juridic superior 7
1165 Sef birou vamal 7
1228 Sef serviciu (D.N.A) 7
1232 Specialisti D.I.I.C.O.T 7
1239 Consilier superior treapta 1 7
1257 Consilier superior 1 7
1160 Sef admin.adj. - nivel mun. 7
1170 Secretar economic.III 7
1085 Arhitect sef, Sef serviciu 7
1029 Consilier de probaiune grad I 7
1169 Secretar economic II 7
1195 Psiholog principal 7
1147 Secretar stiint. al senatului univers. 7
1166 Trezorier sef 7
1161 Sef admin.adj. - nivel sect. al mun. 7
1017 Sef serviciu 7
1024 Auditor public extern superior 7
1247 Sef serviciu (ONPCSB) 7
1036 Magistrat-asistent gradul I 7
1084 Sef serv.contencios 7

20
1103 Inspector de munca sup. cl I 7
1038 Preedinte de secie instan 7
1168 Secretar economic I 7
1127 Regizor scena(culise) I 7
1187 Medic primar 7
1241 Medic primar 7
1039 Vicepresedinte tribunal 7
1222 Registrator sef 7
1218 Specialist IT 7
1226 Sef serv. spec.cu inalta calificare.din D.N.A (Specialist sef serviciu) 7
1075 Dirijor - Reg.art.,drj.,solist,act.,etc., gradul IA 7
1193 Biolog (cons sup) 8
1194 Chimist (cons sup) 8
1011 Sef serviciu 8
1091 Director adjunct 8
1157 Controlor delegat superior treapta 1 8
1181 Manager public asistent 8
1255 Manager public principal 8
1082 Director 8
1102 Director 8
1116 Director 8
1112 Director general adjunct 8
1025 Sef serv..cu vch.min.in sp.7 ani 8
1040 Prim-procuror 8
1109 Referent relatii II 8
1199 Secretar al municipiului tr.1 8
1201 Director, Curtea de Conturi 8
1254 Director Curtea de Conturi 8
1121 Director general adjunct 8
1162 Sef administratie - nivel mun. 8
1164 Sef administratie - nivel sec.al mun.Buc 8
1027 Secretar general 8
1053 Secretar general adjunct 8
1006 Manager public superior 8
1031 Expert criminalist gradul I 8
1224 prim procuror adjunct (tribunal) 8
1120 Director general 8
1223 Sef birou ofiter de politie judic. DNA 8
1015 Secretar general (consiliul Concurentei) 8
1041 Procuror criminalist 8
1178 Sef serviciu de specialitate juridica 8
1235 Prim-proc.adj. 9
1198 Secretar al judetului (inclusiv mun. Bucuresti) 1 9
1061 Rector 9
1012 Secretar general (Avocatul Poporului) 9
1042 Procuror ef secie la parchetul de pe langa tribunal 9
1117 Subprefect al Municipiului Bucuresti 9
1118 Subprefect categoria I 9
1237 Procuror general adjunct 9
1119 Subprefect categoria II 9
1023 Adjunct al procurorului general 9
1020 Secretar general al CSM 9
1115 Prefect al municipiului Bucuresti 9