MANAGEMENTUL STRATEGIC

CURS
















3
CUPRINS



CAPITOLUL I INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC ..................... 5
1.1. Situaia actual n teoria i practica strategic ............................................... 5
1.2. Deosebirile ntre organizaiile de nalt performan i cele de performan
sczut ........................................................................................................................ 9
1.3. Conceptul de strategie ....................................................................................... 10
1.4. Componentele strategiei ................................................................................... 12
1.5. Tipologia strategiilor ......................................................................................... 17
1.6. Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei ............................................ 24
1.7. Determinanii endogeni ai strategiei ................................................................ 25
1.8. Stakeholderii i strategia firmei ....................................................................... 28

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL STRATEGIC ....................................................... 30
2.1. Conceptul de managementul strategic ............................................................. 30
2.2. Componentele managementului strategic ....................................................... 34
2.3. Procesul de management strategic ................................................................... 44
2.4. Caracteristicile procesului de management strategic ..................................... 46
2.5.Avantajele managementului strategic............................................................... 47
2.6 Limite ale managementului strategic ................................................................ 49

CAPITOLUL III PRINCIPALII FACTORI CARE DETERMIN STRATEGIA .................. 50
3.1. Principalii factori care determin strategia ............................................................... 50
3.2. Aspecte relevante ale formulrii strategiei................................................................. 55

CAPITOLUL IV DECIZII STRATEGICE ................................................................................... 61
4.1 Modele ale procesului de decizie strategic ..................................................... 61
4.2 Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie strategice pentru firmele
din Romnia .............................................................................................................. 68

CAPITOLUL V NIVELELE SAU IERARHIA STRATEGIEI ................................................. 70
5.1. Strategia la nivel de mare firm .................................................................................. 70
5.2. Strategia la nivel de afacere ......................................................................................... 72
5.3. Strategia la nivelul domeniilor funcionale (de sprijin) ............................................ 73
5.4. Strategia la nivel operativ ............................................................................................ 74

CAPITOLUL VI PLANIFICARE STRATEGICA .......................................................... 75
6.1 Necesitatea planificrii strategice ..................................................................... 75
6.2 Modele de planificare strategic ....................................................................... 78
6.3 Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru firmele
din Romnia .............................................................................................................. 84

CAPITOLUL VII METODE SI TEHNICI DE ANALIZ STRATEGIC ................. 86
7.1. Analiza strategic la nivel de ramur .............................................................. 86
7.2. Forele competiionale i configurarea strategiei ........................................... 98
7.3. Analiza strategic la nivel de firm (SWOT) ................................................. 111
7.4. Analiza strategic la nivel de afacere.............................................................. 112

4
CAPITOLUL VIII ORIENTRILE STRATEGICE ALE FIRMEI. CADRUL CONCEPTUAL
DE ANALIZ A STRATEGIILOR GENERALE ....................................................................... 117
8.1. Strategii de localizare a afacerii de baz ........................................................ 117
8.2. Strategii de distincie (identitate) a afacerii de baz ..................................... 119
8.3. Strategii de difereniere (dup Mintzberg) .................................................... 120
8.4. Strategii de scop (dup Mintzberg) ................................................................ 122
8.5. Strategii de dezvoltare a afacerii ..................................................................... 123
8.6. Strategii de extindere a afacerii de baz ........................................................ 126
8.7. Strategii de reconsiderare a afacerii de baz ................................................. 128

CAPITOLUL IX MODELAREA STRATEGICA ........................................................... 131
REFERINE BIBLIOGRAFICE ...................................................................................... 134


5
CAPITOLUL I


INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC



1.1. Situaia actual n teoria i practica strategic


Viziunea asupra strategiei rezultat din experiena relativ scurt de civa ani a
managementului strategic e confuz i incomplet. Teoria cu privire la strategie pare
ncurcat, iar practica-n domeniu pare adesea un talme balme. Pentru muli oameni
strategia e pur i simplu voluminosul dosar cu documente intitulat Planul societii, pentru
alii acesta poate fi un program de nlocuire a capacitii n construcii, instalaii, proiecii de
pia pe termen lung, sau chiar o prognoz pe 5 ani a trezoreriei (flux de numerar).
Totui cele mai multe concepii despre strategie ar subsuma i o lung perioad de
timp i o semnificaie larg, global de firm sau schimbare structural sesizabil, de un
anumit gen. n msur mai mare, sau mai mic, toate concepiile ar include ideea c strategia
este ntr-un fel sau altul ceva important, de aici i concluzia : Dac ceva nu e important nu e
strategie concluzie adesea infirmat ns de practica economic.
Strategia se poate referi la orice: produse; procese; clieni; etc. n mod clar ns
strategia nseamn lucruri diferite, pentru oameni diferii n situaii diferite.
Exist puine adevruri universale cu privire la strategie dar raiunea exist i se refer
la cea mai important responsabilitate a managementului capabil de cele mai profunde
implicaii asupra succesului i dezvoltrii de ansamblu a firmei.
Confuzia ce caracterizeaz problema strategiei rezult i din faptul c aceasta a fost
ntotdeauna predispus spre capricii i mod. Tehnicile formulrii i controlului strategiei au
epoca lor. Sunt adesea supralicitate att de teoreticieni ct i de practicieni, iar apoi sunt
discreditate.
n problematica strategiei tehnicile au tins s se concentreze asupra procesului
planificrii. Planificarea pare logic i dup toate probabilitile fiind i efectiv pare n
totalitate plauzibil, dar dovezile empirice, decisive sunt evident absente, n ciuda repetatelor
6
cercetri care au ncercat s identifice probe pentru ca succesul n afaceri s fie un rezultat al
planificrii strategice. Probabil c planificarea strategic prezint o contradicie n termeni.
Planificarea e un proces birocratic iar pentru a-l face bine reclam ca organizaia
(firma) s exceleze n virtui administrative. Strategia pe de alt parte e esenialmente
antreprenorial, chiar oportunist. O aciune antreprenorial ar fi improbabil s dedice mare
efort planificrii. ntreprinztorul nu e un planificator birocratic, ci e un om de aciune. Se
pune ns ntrebarea, e posibil s se dezvolte o strategie efectiv fr procesul contradictoriu,
inerent celor mai multe abordri de planificare strategic.
Pentru a nelege acest lucru, c e posibil o strategie fr previziunea strategic
Gordon Pearsoa analizeaz gndirea strategic. El conchide: strategia nu e planificare, ea
nseamn a gndi i a face strategie, nu e tehnic ci e calea de a conduce afacerea ctre o
nelegere strategic i o perspectiv. Nu exist o singur perspectiv strategic, cea mai bun
care s fie cutat.
Gndirea strategic poate fi structurat n variate modaliti. Nici una din aceste
modaliti nu furnizeaz rspunsurile la orice situaie pentru c n cele mai multe abordri
exist ceva de natura judecilor de valoare. Aceste abordri au relevan n circumstane
particulare sau pentru a face un lucru anume. Dac abordrile sunt nelese i circumstanele
recunoscute apare posibilitatea de a formula o strategie care e efectiv i incisiv.
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe
schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia
cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i
servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s
devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n
management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra
managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o
semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic
reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea
strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de
formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia
global i politicile operaionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a
7
realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta
managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotro
trebuie s se ndrepte? Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm
se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?
Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale
din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea
variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului
modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul
extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine
trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La
crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat:
acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice,
ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i
ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor
consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale
stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri,
sindicate, administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta
n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite
poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice
poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a
schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau
concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70,
sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare,
business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n
formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut
sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n
nou arii de interes:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i
a celor contextuali;
8
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele
mediului extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei
generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii
misiunii firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din
obiectivele pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe
accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de
motivare;
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru
control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea,
ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor
strategice de aciune. O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie
competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care
este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca
entitate global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora,
iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice,
sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene,
organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur
organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii
(socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic,
managerial).
Scopul abordrii strategice a unei firme este minimizarea riscului de a grei, precum i
crearea condiiilor pentru o performan superioar prin dezvoltarea corenei procesului i a
rigorii metodologiilor de aciune. Succesul firmelor occidentale n special ine, n mare parte
de calitatea strategiilor, chiar mai mult dect de tehnologii i resurse financiare.
Strategia nu este planificare, chiar dac aceast activitate are un aport important,
apreciabil, util; ea nu este marketing, dei cunoaterea dinamicii pieelor este esenial; ea nu
9
reprezint coordonarea diferitelor funciuni, chiar dac aceasta este necesar n executarea
strategiei.
Managementul strategic are la baz termeni ca : evoluie, inovare, transformare,
modificare, mutaie, adaptare.

1.2. Deosebirile ntre organizaiile de nalt performan i cele de performan
sczut.

Toate aceste deosebiri se refer la managementul de vrf (superior). Referitor la ce se
face i la ce nu se face, deosebirile sau contrastele de spirit i abordare ntre firmele nalt
performante i cele slab performante sunt izbitoare i instructive pentru management.
Managerii organizaiilor de succes sunt:
- orientai spre aciune, gnditori strategici, i fac obiceiul de a-i antrena viziunea
asupra lucrurilor din exterior, asupra nevoilor clienilor, asupra noilor oportuniti, asupra
situaiei competitive sau concureniale;
- au o viziune intern asupra activitii de execuie, au talent de ntreprinztori
combinat cu flerul managerului intern, de zi cu zi, sunt contieni de responsabilitatea pe care
o au de a schia orientarea pe termen lung a organizaiei, traseaz un drum, dar n perspectiv
pentru organizaie, formuleaz un plan strategic de aciune curent, ce va conduce la avantaje
concureniale i la succes financiar pe termen lung, orchestreaz implementarea cu succes a
strategiei alese;
- sunt buni strategi i ntreprinztori, dar i buni lideri interni .
n organizaiile lipsite de succes managerii eueaz n a aprecia importana trasrii
unui drum clar de evoluie pentru organizaie i n a fi buni ntreprinztori. Le lipsete
instinctul de gndire strategic i ignor leciile, nvmintele ce s-ar putea trage din trecut i
de la alii, implicit expresia familial Dac nu tii unde mergi orice drum te va duce acolo.
Prbuirea lor n activitile administrative pare a fi att de profund i rezolvarea problemei
interne, considerat att de important nct neglijeaz sarcinile de a concepe n mod
contiincios portretul propriei organizaii, de a orienta activitatea n direcia n care trebuie, de
a conduce procesul care s duc firma la succes.
10

1.3. Conceptul de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a
defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu,
termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman
Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400-500
.H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere
i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-
300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a
putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli
au folosit n operele lor literare acest termen n scopul evidenierii pregtirilor pentru
planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor.
coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia redevenind
preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin
de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul
binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.
n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a
conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles
de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit
ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif V. Stalin i Adolf Hitler,
crora strategia le-a furnizat armele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru
primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea,
dominarea lumii de ctre rasa arian
1
.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie,
neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom
prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.
A. Chandler
2
(1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea

1
F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat, Universit
Montpellier, 1994, p. 17.
2
A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit, n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63
11
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff
3
(1965) trateaz strategia ca
axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a
activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n
viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe
cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin
identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul. K. Andrews
4
(1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i
obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier
care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept
s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin. G. Hofer i D. Schendel
5
(1978)
definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate
i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. B. Quinn
6

(1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent
scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie
conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai
semnificative de urmat i programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine
formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe
competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale
concurenilor. H. Mintzberg
7
(1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl
definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:
1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau
un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou
caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit
scop.
2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau
oponenilor;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece
strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;

3
I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris,Les Editions dOrganisation, 1996, p.116
4
A. Kenneth, n STRATEGOR, op. cit., p. 98
5
G. Hofer, D. Schendel, n STRATEGOR op. cit., p. 101
6
B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126
7
H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.
12
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o
for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei.
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate
proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate,
strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.
Grupul STRATEGOR
8
(1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea
strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care firma reuete s
fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar
s i-o consolideze.
O. Nicolescu
9
(1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu
10
(1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de
a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile
de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea
adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de
activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup
cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n
domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are
juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia
evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de
pia. Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a
determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate
din modelele militare de rzboi.

1.4. Componentele strategiei
R. Daft
11
consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,
competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.

8
STRATEGOR, op. cit., p. 117
9
O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p 131
10
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.
89.
11
R. Daft, op. cit., p. 190.
13
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care
definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru
distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i
proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si
prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei
interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a
prilor.
ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea,
cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei
12
.
O. Nicolescu
13
detaliaz astfel componentele strategiei:
A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei,
reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a
raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu
ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora,
ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul
conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz
imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare
de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins,
cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz
orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de
activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica
social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s
exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc
firma.


12
A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119.
13
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145
14


Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei

Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai
multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n firm;
considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu
scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n
obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i
controlate.
Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.
B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare
dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu
misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile
n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru
alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple.
Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
o profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata
profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor.
o cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm.
o inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie.
o productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor.
15
o resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de
achiziionare i utilizare a acestora.
o performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor
programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea
unor
o criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei
atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea
performanelor organizaiei.
o responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i
mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine
precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic
ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute
se deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective
fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind
formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea
obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele
subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial
economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod
autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei.
Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea negociate la niveluri
ierarhice succesive.
n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop,
acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul
de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de
scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop
rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen
scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca interschimbabili.
n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai
puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen
lung, mediu i scurt.
C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de
aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu
16
implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele
mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n
producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte
mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie
centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o
importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.
D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei.
n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia
(resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei,
astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale,
financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a
fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important
dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor
resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un
caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca
stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese.
E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare,
termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a
strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de
finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de
operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent
consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a
determina i a susine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de
articole similare ale majoritii concurenilor
14
.
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar,
deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile

14
O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p.
107.
17
pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca numr, structur); puterea de cumprare.
M. Porter
15
consider c n orice firm exist surse poteniale pentru obinerea avantajului
competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stpni mai bine dect rivalii si
forele concurenei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al
organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei,
contribuie la ctigarea i pstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazeaz n
prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii:
abiliti deosebite ale resursei umane;
tehnologia propriu-zis;
tehnologia informaiei;
sisteme avansate de management;
sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint
obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei
oportuniti favorabile ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea
i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului,
inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre).
Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate
la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind soluionarea problemelor i
formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a
strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile.

1.5. Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe
criterii.
1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei
16
, se pot defini:
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i
obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

15
M. Porter, Lavantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103
16
I. Ansoff, op. cit., p. 219.
18
Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a
profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic
potenial inovativ.
Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci
ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele
consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
o cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei
piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat
la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de
structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n
declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa;
o dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial
neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru
diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i
asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt
predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel
funcional.
n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
o Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea
volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare
sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor.
o Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma
realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura
pieei pe care acioneaz, acestea pot fi:
de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota
de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de
dezvoltare al pieei;
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine
dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de
cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de
marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau
19
prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm
n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea
temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita
strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din
poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau
a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.
o Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a
performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al
obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la
reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii
anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate
aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante:
o Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri
ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.
o Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i
reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit
neviabile.
2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste
activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii
17
:
Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea
unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste
strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea.
Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm
a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau
fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare:
o Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite.
o Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.
Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri
similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte

17
A. Desremaux, op. cit., p. 260.
20
al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe
plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri
ctre o alta cu cerine ridicate.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea
de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor
procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse
care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de
natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele
rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.
3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse,
exist strategii ale modalitilor de cretere
18
, care se clasific astfel:
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme prin
utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit
dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i
serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie
prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n
consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin
dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl
divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse
sau intrarea pe noi piee.
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se
finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form
prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut,
complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile
create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest
proces. Tabelul 1.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor.


18
M. Porter, op. cit., p. 319
21
Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1




4. Dup sfera de cuprindere
19
, exist:
strategii globale, care:
o se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;
o se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile;
o se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.
strategii pariale, care:
o se refer la unele activiti ale firmei;
o se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
o se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;
o se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea
superioar executiv a firmei (managerul general).
5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei
20
, se deosebesc:
strategii integrate; acestea:
o se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii
suprasistemelor din care aceasta face parte;
o situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care aeasta face parte;
o sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,
supracentralizate;
o se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi
internaionale sau naionale.

19
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
20
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
22
strategii independente, care:
o se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei;
o pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia
este specific firmelor private.
6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate
21
, exist de:
strategii redresare, care:
o stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm,
superioare obiectivelor din perioada precedent;
o se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.
strategii consolidare, care:
o stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent;
o se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii.
strategii dezvoltare, care:
o stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada
precedent;
o se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i
comercial.
7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor
22
, deosebim:
strategii privatizare, care:
o au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau
mai multor persoane sau societi private;
o se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea
managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
strategii restructurare, care:
o se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor
firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;
o implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil
de realizat i de suportat de ctre salariai.
strategii managerial, care:
o const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale,
informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de
management al firmei;

21
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
22
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
23
o implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial
competent i ferm n aciuni.
strategii joint-venture, care:
o are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar;
o vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare,
execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.
strategii inovaionale, care:
o se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse
noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc;
o se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.
strategii ofensive, care:
o situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe
pieele actuale;
o se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.
strategii specializare, care:
o se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;
o se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector
de concepie tehnic.
strategii diversificare, care:
o se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;
o se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i
pe un potenial organizatoric apreciabil.
strategii organizatorice, care:
o se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i
pe un potenial organizatoric apreciabil;
o se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia
principal a creterii competitivitii;
o se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat de conducerea
firmei.
strategii informaionale, care:
o se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii
masive la tehnica modern de calcul;
o se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea
unui puternic sistem informatic.
24
8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate
23
, se deosebesc:
strategii economice, care:
o se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar
obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i
stabilite pe baz de criterii economice.
strategii administrativ-economice, n care:
o un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun
anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.
o cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora;
o o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic;
Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie
planificat centralizat.

1.6. Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema
stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz,
nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei.
Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare
a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra
dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a
organizaiei la cerinele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial,
tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i
ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor
24
.
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care
anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii,
furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel,
influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.

23
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166
24
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.
25
Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu
Tabelul 1.2



1.7. Determinanii endogeni ai strategiei

n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i
implementarea strategiei unei firme l au acei factori de influen care se manifest n
interiorul firmei
25
i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare:

25
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.
26
1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate.
n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i
impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit
alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior.
Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea
unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicit
obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele
pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct, puternic i
nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al
firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de vrsta sa.
2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare
asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul
managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are.
Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul
acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei.
3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri
sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s
se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant,
fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de
strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important,
deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi i, dei poate
sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea.
4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele
dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n
faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor,
diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile,
tehnologiile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra strategiei alese.
27
Firmele care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru
strategii inovaionale sau de dezvoltare.
6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea
i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att
de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza
resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire,
aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent.
Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie
poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
7. Potenialul informaional al firmei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai
importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. De
capacitatea firmelor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde
de volumul i structura informaiilor endogene i exogene firmei. Managementul firmei
trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real,
referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile
guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii
performante.
8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei.
Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de
afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n
continuare performanele firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare,
de dezvoltare, de diversificare.
Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru
strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea:
strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.
9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori, principii,
concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate.
Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv.
Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice
precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate nivelurile,
favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s
aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb,
28
culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea
intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese), lipsa de ncredere n
individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea
strategiei alese.
Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de
aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n
care acestea intercondiioneaz.

1.8. Stakeholderii i strategia firmei

Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake
26
, n limba englez
poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial,
dou: ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza; un interes
personal (material sau emoional), implicare sau parte.
Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul stakeholder desemneaz o
persoan sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personal direct
material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor
acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere
particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s considerm c exist de fapt
grupuri de stakeholderi (grupuri de interese).
n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea managementului, aceasta
servete interesele unor importante grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat
ntr-o strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele
le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la derularea activitilor firmei
variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele acestora. n final, conceperea unei
strategii care s in cont de stakeholderi reprezint un avantaj competitiv n sine pentru
organizaie. Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de proprietari
managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri),
salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii
financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i firm sau ntre ei este condus

26
L. Levichi, A. Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254
29
de managementul de nivel superior. Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint
o cerin pentru reuita strategiei ntro economie modern.
Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor
soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este
de a nu le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre
acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor firmei.
Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii,
ncorporarea ateptrilor stakeholderilor n managementul strategic poate fi de un real folos n
succesul implementrii strategiei.
Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o abordare
profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu stakeholderii i chiar ntre acetia creaz
premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje
suplimentare.

30
CAPITOLUL II

Managementul strategic

2.1. Conceptul de managementul strategic

Managementul strategic e procesul n cadrul cruia managerii stabilesc o orientare
pe termen lung a organizaiei, fixeaz obiective specifice de performan, elaboreaz
strategiile pentru atingerea acestor obiective avnd n vedere toate circumstanele relevante,
interne i externe i acioneaz pentru a executa planurile de aciune adoptate.
Atribuia de management strategic e probabil cea mai important, e atribuia
fundamental a managementului i a procesului de management. Aceast atribuie implic un
spirit ntreprinztor superior pentru un plan strategic bine gndit, care va poziiona organizaia
pe drumul corect la momentul potrivit i o implementare i o execuie competent a strategiei
pentru a produce pe termen lung performane superioare organizaiei.
Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este schimbarea n
sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct
desfurarea activitilor organizaiilor economice obligate s se reorganizeze frecvent, s se
adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de
aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut
manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i
de tendinele din economie i societate.
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile
i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul
n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de
organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite,
n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n
anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic
organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis
acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit
definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe
privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei
31
suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a
acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile
operaionale.
C. Russu
27
definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al
organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd
formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.
Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft
28
managementul strategic reprezint setul de
decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care
poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i
mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Managementul strategic
cuprinde, de asemenea, activiti associate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea
scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul
strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor
ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce
schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de
aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de
vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne
impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor
activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al
firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din
concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii
guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist
i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile
economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative,
fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile
managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care
apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri:
proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate, administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod
profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite
poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice

27
C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88
28
R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180

32
poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a
schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau
concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub
form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy,
s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i
implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea
de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de
interes
29
:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor
contextuali;
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului
extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele
fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii
firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele
pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe
accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i
ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea,
dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O
strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s
rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral
30
, ntr-unul din
urmtoarele moduri:

29
R. Daft, op. cit., p. 184

30
S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995
33
1. Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme
funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul
su i n interdependen cu el. Firma suport n permanen influena modificrii factorilor de
mediu.
2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, proactiv, manifestat mai ales la
nivelul conducerii superioare.
3. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de
disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma,
considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n
cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate
deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic
interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai
mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii
(socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnictehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un element central, firma i
subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de
influen a mediului (figura 2.1).


Figura 2.1 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)



34
2.2. Componentele managementului strategic.

Managementul strategic const din 5 componente majore;
a) definirea activitii organizaiei (profilul organizaiei) i elaborarea misiunii
strategice ca o baz pentru stabilirea lucrurilor pe care organizaia le face i pe
care nu le face i respectiv pentru a stabili ncotro e orientat;
b) stabilirea obiectivelor strategice i a indicatorilor de performan;
c) formularea unei strategii pentru a atinge obiectivelor strategice;
d) implementarea i executarea planului strategic ales;
e) evaluarea performanelor strategice i efectuarea ajustrilor corective n
strategie i/sau n modul cum e implementat n lumina experienei prezente, a
schimbrilor de condiii i a noilor idei i oportuniti (ans).

2.2.1. Definirea afacerii

O ntrebare fundamental cu care se confrunt managerii de vrf ai oricrei organizaii
este: Care e afacerea noastr i care va fi n viitor .
Punndu-i aceast ntrebare n mod serios conductorii de firme sunt nevoii s se
gndeasc la combinaia de activiti organizaionale pentru a reflecta ce gen de organizaie
ncearc ei s creeze astzi, s ia n consideraie pentru ce piee cred c are s fie prezent
organizaia i s specifice ce nevoi i ale cror consum le vor satisface. Rspunsurile pe care
managerii le dau la aceast ntrebare, spun foarte mult despre caracterul organizaiei, despre
identitatea ei i despre orientarea sau direcia ei.
Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaia ncearc s fac i s
devin pe termen lung e cunoscut sub denumirea de misiune strategic. Misiunea strategic
traseaz n linii mari viitorul curs al organizaiei, deoarece deciziile cu privire la orientarea pe
termen lung, cad exact pe umerii conductorului de vrf .
Misiunea strategic reflect aproape ntotdeauna viziunea personal i gndirea
managementului de nivel superior i n special a efului acestora.
Misiunea n sine reprezint o formularea care precizeaz cine este, ce face i ncotro se
ndreapt organizaia.
Aadar misiunea personalizeaz firma ntr-un anumit sector i i d o identitate i o
direcie de evoluie specifice. Primul pas n definirea unei misiuni l constituie nelegerea i
definirea tipului de afacere n care organitzaia se afl deja.
35

Misiunea , de multe ori este o afirmaie cu caracter general, totui ea trebuie s fie
suficient de precis pentru a marca zona real de interes a afcerii, altfel nu are nici o valoare
practic. Ea are ntotdeauna o dimensiune limitast n timp deoarece exist diferii factori de
inluen care determin schimbri n structura pieelor i tehnologiilor, n gusturile i
preferinele consumatorilor. Formularea misiunii trebuie , la rndul ei, s urmeze noile
tendine, pentru c o misiune bine aleas pregtete firma pentru viitor.
Problema definirii afacerii ridic urmtoarele ntrebri:
- va trebui oare ca ntreprinztorul s se concentreze pe o singur afacere (gen de
produs, sau servicii) sau va trebui s se diversifice?;
- dac managementul opteaz pentru diversificare, va trebui ca produsul sau
serviciul s fie nrudit, sau nu?;
- n ce produse tehnologice i ramuri va trebui ca firma s dein un anumit segment
i de ce?;
- ce nevoi i ale crui grup de consumatori va ncerca organizaia s le satisfac?
n mod normal modul cum rspunde organizaia la ntrebarea cine suntem i ncotro
mergem ? depinde de experienele trecute, de specificul organizaiei prezente i viziunea,
dac va continua s fac exact ce face acum, de oportunitile i pericolele ce se ntrevd n
perspectiv i de ceea ce managementul de vrf conchide cu privire la drumul pe termen
lung al organizaiei.
La ntrebarea care e azi afacerea noastr i care va fi n viitor ?, se poate
rspunde n cel puin 7 maniere diferite :
1.- n termenii produselor sau serviciilor respective.
2.- n termenii tehnologiei n care se produce, sau pentru care se produce.
3.- n termenii grupului de clieni servii i nevoi ale acestora.
4.- n termenii nevoilor i dorinelor consumatorilor pe care urmeaz s le
satisfac.
5.- n termenii scopului aciunilor n cadrul ramurii :
Nevoile consumatorilor
Grupurile de consumatori
Tehnologiile folosite
Cine este satisfcut
Cum sunt satisfcute nevoile
Ceea ce trebuie satisfcut
Nevoile consumatorilor
36
a) la o extrem sunt organizaiile nalt specializate, cu misiunea de a furniza un
produs sau serviciu bine precizat pentru a acoperi un segment particular al
ramurii;
b) la cealalt extrem se situeaz firmele care ncearc s fie total integrate,
participnd la toate segmentele ramurii.
6.- n termenii crerii unei firme diversificate care se angajeaz ntr-un grup de
afaceri corelate. Termenul de corelat se poate baza pe priceperea esenial a firmei,
tehnologia, pe canalele comune de distribuie, pe grupuri comune de consumatori sau pe o
suprapunere a funciunilor i utilitilor produse consumatorilor.
7.- n termenii crerii unui portofoliu multiramur de afaceri necorelate (acest
lucru ncearc s fac azi toate societile comerciale din Romnia).
n acest caz, rspunsul la ntrebarea care e afacerea noastr, se poate baza pe oricare
din urmtoarele considerente:
- opiunea de a miza doar pe o singur carte;
- ncercarea de a stabiliza ctigurile cu fluctuaiile lor n sus i n jos
- calea de a ctiga profit pe seama diviziunii i respectiv combinrii ctorva firme;
- credina creterii sau a dezvoltrii.
Marea majoritate a managerilor, dup unii specialiti n domeniu, eueaz n a
examina n mod serios ntrebarea Care e afacerea noastr? Peter Druker afirma c atunci
cnd conceptul cu privire la afacerea unei organizaii nu este clar gndit i formulat la fel de
clar, organizaia e lipsit de un fundament solid de a-i stabili obiective realiste, strategii,
planuri i repartizri de sarcini. El e de prere c definirea afacerii unei firme trebuie s se
fundamenteze pe modul cum firma intenioneaz s creeze consumatorul. n acest sens el
afirm: o afacere nu e definit de numele firmei, de statut sau de aspiraiile pe care le
ncorporeaz. Ea e definit de dorina consumatorului, satisfcut atunci cnd cumpr un
produs sau un serviciu. S satisfaci un consumator e misiunea i scopul oricrei afaceri.
ntrebarea care e afacerea noastr poate, prin urmare, primi rspuns numai privind la o afacere
din afar, din punct de vedere al consumatorului i al pieei. Ceea ce consumatorul vede,
gndete, crede i vrea n orice moment trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt
obiectiv.
Un alt specialist n domeniu Derek Abell extinde importana consumatorului ca unic
punct de definire a afacerii i sugereaz definirea acesteia n termenii unei relaii
tridimensionale:
- grupul de consumatori sau cine urmeaz de satisfcut;
37
- nevoile consumatorilor sau ce urmeaz a fi satisfcut;
- tehnologia sau cum vor fi satisfcute nevoile consumatorilor.
Mai devreme sau mai trziu rspunsul la ntrebarea care e afacerea noastr devine uzat
Ca urmare managerii trebuie s-i menin atenia ndreptat dincolo de definirea prezent a
afacerii fiind pregtii ntotdeauna s rspund la ntrebarea suplimentar: Care va fi n viitor
afacerea noastr? Aceast a doua parte referitoare la misiunea unei firme foreaz managerii
s gndeasc n perspectiv. Exist multe lucruri total imprevizibile, dar scrutnd mereu
viitorul pot fi ntrevzute momente la care n mod contient organizaia e reorientat,
reducndu-se n felul acesta ansele surprizelor neplcute i a tentaiei de a ne complace n
situaia n care este.
Un bun ntreprinztor trebuie s acorde atenie urmtoarelor ntrebri:
Care dorine i nevoi sunt n prezent nesatisfcute?
Cum se vor schimba cerinele prezente ale consumatorilor?
Ce noi utilizri finale ale bunurilor i serviciilor e posibil s apar?
Ce noi tehnologii vor fi utilizate pentru a satisface nevoile consumatorilor?
Ce grup de consumatori i ce nevoi ale acestora trebuie s fie organizaia n stare s le
deserveasc?
Ce vor face concurenii i ce diferenieri vor pune n practic?
Ce idei de noi produse i noi tehnologii pot fi convertite n noi domenii de afaceri?
Va trebui urmat calea diversificrii i dac da , ce fel i ct de mare trebuie s fie?
Ce domenii de afaceri trebuie s continue organizaia i ce domenii trebuie s-i
planifice s le abandoneze?
Ce noi poziii de afaceri trebuie s fie abordate n prezent?
n concluzie, n organizaiile foarte bine conduse, sarcina managementului de vrf de a
ntreprinde contient aciuni pentru a configura viitorul organizaiei pare s se bazeze n
mod ferm pe o gndire profund cu privire la:
- situaia n care se afl firma n prezent i unde e necesar s fie condus;
- ce trebuie i ce nu trebuie s fac, i pentru cine;
- momentul de a-i schimba orientarea i de a-i redefini afacerea sau misiunea.

2.2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele de performan exprimate prin indicatori sunt necesare n toate domeniile
de activitate ce afecteaz supravieuirea i succesul unei ntreprinderi. Asemenea indicatori de
38
performan sunt necesari la toate nivelele de management, de la conducerea ntreprinderii,
pn jos, n cadrul structurii organizatorice. Actul stabilirii obiectivelor formale acoper pe de
o parte direcia pe care o organizaie e condus, exprimat prin indicatori specifici de
performan de atins, iar pe de alt parte asigur c, nu va avea loc o funcionare n deriv, c
nu vor avea loc activiti fr scop, asigur mpotriva confuziei cu privire la ceea ce se va
realiza i asigur mpotriva lipsei de sens .
Pentru activitatea unei firme sunt necesare att obiective pe termen lung ct i pe
termen scurt. Obiectivele strategice ale organizaiei trebuie s specifice cel puin urmtoarele:
1. poziia pe pia i situaia competiional pe care organizaia urmrete s o ating;
2. indicatorii profitabilitii anuale;
3. rezultate de exploatare i financiare cheie de atins n activitile alese ale
organizaiei;
4. orice alte jaloane prin care succesul strategic va fi msurat.
Urmare a faptului c obiectivele de performan sunt necesare de sus pn jos n
organizaie, n managementul strategic sarcina de fixare a obiectivelor implic toi managerii,
fiecare trebuind s identifice care e contribuia domeniului lui, la succesul strategic, pentru a
stabili apoi indicatori concrei. msurabili de performan.
Obiectivele strategice configureaz poziia competitiv de pia pe care o firm caut
s o dobndeasc i indicatorii specifici de performan pe care managementul caut s-i
realizeze urmrind misiunea strategic. n funcie de cerinele la care rspund, obiectivele
strategice sunt:
- corelate cu mediul extern
- corelate cu situaia intern.
Obiectivele strategice corelate cu mediul extern sunt determinate de urmtorii
factori:
- atractivitatea ramurii sau a combinaiei de ramuri n care firma acioneaz;
- poziia competiional la care aspir firma n fiecare din ramurile n care
acioneaz
- reputaia pe care firma vrea s o dobndeasc fa de consumatori i fa de
publicul larg;
- poziia pe care vrea s o ocupe firma n comunitatea investiiilor financiare;
- capaciti de care vrea s dispun vizavi de concureni.
Obiectivele strategice corelate cu mediul intern se refer la performanele dorite de
organizaie i la rezultatele financiare.
39
Printre cele mai uzuale obiective dintre ambele categorii le menionm pe cele cu
privire la:
- ponderea pe pia;
- creterea venitului i a ctigurilor;
- reveniri la capitalul investit
- fora competiional;
- capaciti tehnologice;
- reputaia n raport cu consumatorii;
- mrimea i gradul global al diversificrii;
- stabilitatea ctigurilor pe parcursul perioadei de avnt i de depresiune din
economie;
- puterea financiar
- o reprezentare bun n ramuri cu perspective atractive
Obiectivele strategice sunt necesare n toate domeniile de activitate din firm, la toate
nivelele de management de la nivelul conducerii de vrf pn la nivelele inferioare din
structura organizatoric. Totodat e de dorit s se elaboreze att obiective pe termen scurt ct
i pe termen lung. Obiectivele pe termen lung menin alerta managementului n legtur cu
ceea ce trebuie fcut acum pentru a ctiga mai trziu rezultate dorite. Obiectivele pe termen
scurt arat ritmul pe care managerii caut s-l menin, atrag atenia managerilor i
subunitilor din firm asupra nivelului de performan scontat n viitorul apropiat.
Importana obiectivelor strategice
Exist un mare risc ca misiunea strategic formulat anterior s rmn o formulare de
bune intenii i de dorin atta timp, i pn cnd, orientarea unei organizaii nu e convertit
n indicatori specifici de performan. Stabilirea obiectivelor strategice reduce acest risc.
Experiena din trecut arat fora utilizrii obiectivelor n managementul strategic. Managerii
ce stabilesc obiective pentru ei nii i pentru organizaiile lor sunt cei ce probabil vor atinge
asemenea obiective fa de acei manageri care-si desfoar activitatea fr a se raporta la
indicatori de performan. Formularea explicit a poziiei strategice vizate i a rezultatelor n
termeni concrei msurabili ajut la prevenirea micrii n deriv a organizaiei.
Caracterul realist al indicatorilor de performan
Obiectivele strategice i indicatorii de performan nu se pot fixa avnd drept baz
ceea ce managementul crede c ar fi frumos. Dac obiectivele nseamn orice altceva dect
dorin i dac n acelai timp ele urmeaz s serveasc drept instrumente pentru mobilizarea
40
firmei n vederea atingerii ntregului ei potenial, atunci ele trebuie s ndeplineasc dou
condiii:
1. s fie mobilizatoare
2. s fie realizabile
Satisfacerea acestor dou criterii nseamn a stabili obiective n lumina a ctorva
consideraii interne i externe i anume:
- ce nivele de performan realiste vor permite condiiile economice generale de
ramur i competiie;
- ce performan financiar trebuie s ating organizaia astfel nct s arate bine
pentru investitori i comunitatea financiar i pentru a dispune de resurse
financiare necesare executrii planului strategic;
- ce pondere pe pia i ce situaie competiional poate fi n mod realist sperat de
firm;
- ce performan e capabil s realizeze organizaia atunci cnd e impulsionat.
Ierarhia obiectivelor strategice i a orientrilor de dezvoltare
Pentru ca direcia de evoluie s ptrund adnc n ierarhia organizaional, obiectivele
strategice trebuie stabilite nu numai la nivelul marii firme a aparatului ei central pentru firm
ca un tot ci i pentru fiecare domeniu de activitate economic i produs pentru care firma are
interes, apoi, n continuare, pentru fiecare domeniu funcional pn la fiecare compartiment
din cadrul structurii organizatorice. Dac fiecare manager implicat de la managerul general
pn la efii de ateliere i formuleaz obiective la nivelul de responsabilitate al postului pe
care l ocup i dac remunerarea lor apoi se face pe baza criteriului ndeplinirii obiectivelor
asupra crora s-a czut de acord, atunci ansele ca toi managerii s tie precis ce trebuie s
realizeze sunt mai mari i de asemenea ei au o nelegere clar cu privire la contribuia lor, cu
ce se ateapt de la subunitatea pe care o conduc, la performana global a organizaiei. n
sistemul de planificare existent n trecut erau destul de multe asemnri de gndire, dar i
diferene care reduceau valoarea sistemului. Prima i cea mai duntoare dintre ele era faptul
c obiectivele dintre nivele se stabileau de sus n jos, ca ordin. Procesul stabilirii
obiectivelor pentru fiecare manager i subunitate organizaional (uzin, fabric, secie ,
birou) conduce la o definire clar cu privire rezultatele ce se ateapt i la responsabilul pentru
atingerea acestora. Specificnd n termeni msurabili ce contribuie i rezultate sunt ateptate
de la fiecare manager i subunitate, fiecare dintre cei existeni n ierarhia managerial ajung s
neleag direcia ntregii organizaii i rolul lor n aceast privin. Prin aceast specificare se
produce un salt major ce face ca organizaia s se mite de-a lungul drumului strategic ales.
41

2.2.3. Formularea strategiei

Aceast component a managementului strategic aduce n discuie problemele critice
cu privire la modul cum se vor realiza rezultatele preconizate prin indicatori. Obiectivele sunt
considerate finaluri, n timp ce strategia reprezint mijloacele de atingere a acestora.
Sarcina de a forma strategia presupune s se ia n consideraie toate aspectele relevante ale
situaiei interne i externe ale organizaiei, pentru ca n raport de aceasta s se elaboreze un
plan de aciune detaliat, pentru atingerea rezultatelor vizate (exprimate prin indicatori pe
termen scurt i lung).
Strategia e forma scris a tuturor aspectelor importante anteprenoriale (ce se vor face)
competitive i n domeniile funcionale de aciune care vor fi de natur s duc la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei i s o pun n poziia de succes susinut. Altfel spus strategia este o
situaie scris care arat ce resurse vor fi utilizate i cum anume pentru a ctiga avantajele
oferite de oportuniti, pentru a minimiza pericolele i a produce rezultatul dorit. Prezint o
importan deosebit urmtoarele aspecte ale formulrii strategiei:
- cum se va rspunde condiiilor n schimbare, adic ce trebuie fcut n legtur cu
nevoile n schimbare ale consumatorilor, cu tendinele ce apar n ramur, ce noi oportuniti
vor fi urmate, cum s fortificm combinaia de activ din firm, fcnd mai mult din anumite
lucruri i mai puin din altele;
cum s alocm resursele ctre diferitele subuniti, secii, compartimente funcionale
ale firmei;
- cum s concureze organizaia n fiecare din ramurile n care e angrenat;
- cum s abordeze cerinele consumatorilor i aciunile firmelor rivale;
- cum va aciona pentru a spori ponderea unor produse i a diminua pe cea a altora;
- cum va aciona pentru dobndirea avantajelor concureniale;
- ce domeniu de activitate a organizaiei, ce aciuni i abordri trebuie ntreprinse n
fiecare domeniu funcional major i n compartimentul de producie pentru a crea un efort
unificat i puternic n cadrul subunitilor de activitate.
Problema formulrii strategiei se extinde de sus pn jos, n ierarhia managerial.
Exist o strategie pentru organizaie ca un tot iar responsabilitatea formulrii acersteia revine
managementului de vrf, dar n acelai timp exist o strategie pentru fiecare domeniu de
afaceri n care organizaia e prezent, exist strategii la nivelul domeniilor funcionale ale
firmei (cele 5 funcii majore: producie, cercetare- dezvoltare, comercial , financiar
42
contabil i personal) i n fine exist strategii la nivel operaional pentru fiecare subunitate
care duce la ndeplinire detaliile strategiilor din domeniile funcionale.
Formularea strategiei e n mare msur un exerciiu antreprenorial sau jucarea de
ctre manager a rolului de ntreprinztor. Aspectele specifice antreprenoriale din procesul
formulrii strategiei se refer la :
1. descoperirea oportunitilor pe care s le urmeze organizaia;
2. elaborarea cilor de cretere a puterii de competiie a firmei i punerea acesteia
ntr-o poziie puternic pentru a face fa forelor concurenei;
3. punerea la punct a cilor de edificare i meninere a unui avantaj competitiv;
4. deciderea asupra modului de aciune pentru a face fa pericolelor ce provin din
mediul exterior;
5. ncurajarea indivizilor din ntreaga organizaie s fac propuneri inovatoare i
evidenierea , stimularea celor ce promit ;
6. reorientarea resurselor prin retragerea lor de la domenii cu rezultate sczute i
dirijarea lor ctre domenii cu rezultate bune i n cretere;
7. decizia cu privire la timpul, momentul i modul de diversificare;
8. selectarea domeniului de afaceri a produselor ce vor fi abandonate i a celor ce vor
continua, a celor ce vor primi sprijin suplimentar i a celor noi care vor fi asimilate
n producie.
Aproape n orice situaie managerii au de ales n legtur cu drumul de urmat pentru
atingerea obiectivelor strategice. O strategie a unei organizaii reprezint configuraia de
alegeri sau de opiuni pe care managerul a fcut-o avnd la baz alternativele ce-i stau la
dispoziie. Strategia = traiectoria spre obiectivele vizate i e constituit prin abordrile pe care
managerii intenioneaz s le foloseasc pentru a duce firma ntr-o anumit situaie, abordri
ce se refer la trei componente: antreprenorial, concurenial, i a domeniilor funcionale.
Pentru c atunci cnd se pune problema unei strategii situaia unei anumite organizaii
fiind unic, managerii tind s elaboreze strategii n funcie de aceast situaie unic care s
corespund circumstanelor relevante interne i externe care trebuie luate n calcul. n acelai
timp datorit modificrii continue a circumstanelor interne i externe, strategia organizaiei e
ntotdeauna n evoluie, corespunztor reglrilor mai fine sau mai generale pe care managerii
le fac pentru a atinge obiectivele strategice.
43

2.2.4. Implementarea i execuia strategiei

Punerea n aplicare a strategiei i determinarea indivizilor i subunitii organizaiei s
treac la executarea prilor lor din planul strategic n condiii de succes e esenialmente o
sarcin administrativ. Pentru a face aceste lucruri managerul e confruntat cu urmtoarele
probleme:
- edificarea unei organizaii capabil s duc la ndeplinire planul strategic;
- elaborarea bugetelor de sprijin ale strategiei;
- instituirea unui angajament instituional puternic att fa de obiectivele
organizaionale ct i de strategia aleas;
- corelarea structurii stimulentelor i recompenselor, direct cu atingerea rezultatelor
vizate;
- crearea unei culturi organizaionale, care s fie n ton cu strategia sub aspectul
asigurrii succesului;
- promovarea de politici i proceduri care s faciliteze implementarea strategiei;
- elaborarea unui sistem informaional i de raportare ce s imprime i s controleze
evoluia implementrii strategiei
- exercitarea conducerii (antrenrii) interne a oamenilor necesar implementrii i
pentru a stimula mbuntirile pe msur ce strategia evolueaz n execuie.
Elaborarea unei agende de aciune pentru implementarea i executarea strategiei
implic managerii de la toate nivelele ierarhice pentru a rspunde la ntrebarea : Ce ni se cere
nou pentru a implementa partea ce ne revine din planul strategic general i cum putem face
cel mai bine acest lucru ?
Sarcinile administrative de implementare i execuie a strategiei implic un proces de
evoluie, o mulime de concordane, de acorduri fine care s duc organizaia n situaia n
care activitile ei interne sunt bine corelate cu strategia. Sunt necesare puneri de acord ntre
strategie i :
- structura organizaional intern;
- talentele, priceperile tehnice i capacitile organizatorice;
- mrimea bugetelor i personalului alocate;
- sistemul de recompense i stimulente al organizaiei;
- politicile, practicile i fondurile interne;
- atmosfera intern organizaional.
44
Att succesiunea aciunilor ct i viteza procesului de implementare sunt aspectele
importanta de unire a ntregii organizaii, n spatele realizrii strategiei.

2.2.5. Evaluarea performanei strategice i efectuarea ajustrilor corective

Nici formularea strategiei nici implementarea acesteia nu sunt sarcini punctuale. n
ambele cazuri apar circumstane care fac dezirabile (de dorit) ajustri corective. Strategia
poate necesita modificri pentru c fie nu funcioneaz bine, fie se schimb condiiile, fiind
necesare ca urmare, acorduri fine, sau chiar schimbri majore. Chiar i o bun strategie poate
fi mbuntit nefiind necesare multe argumente pentru a observa c schimbrile de ramur
n condiii de concuren, apariia de noi oportuniti i pericole, schimbarea de conductori,
reordonarea obiectivelor i alte aspecte asemntoare pot face de dorit schimbri n strategie.
De asemenea cu ocazia implementrii strategiei apar momente cnd un aspect sau altul al
implementrii nu funcioneaz att de bine pe ct s-a planificat fiind necesare ajustri. La
rndul lor schimbrile de condiii interne ca i experiena ctigat n executarea strategiei
anterioare pot conduce la abordri diferite sau mbuntite ale implementrii, la nvminte
cu privire la ceea ce funcioneaz i la ceea ce nu funcioneaz, parcurgndu-se
binecunoscutul proces ncercare eroare - ncercare.

2.3. Procesul de management strategic

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat
n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a
realiza ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este
necesar perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen
i endogen asupra acestui proces.
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic
se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a
organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru
asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane
interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales.
31


31
Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 2000, pag.
42-44

45
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe
implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:
secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel,
procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n
mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc,
urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de
obiective, proiectarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n
practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora.
obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic,
corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales
dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer
managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup
punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor
decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul
strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efectueze n
misiunea firmei.
considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n
acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic
evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale
schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod
constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete
componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii
inadecvate.
inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea
strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin
ndeplinirea obiectivelor formulate.
Datorit faptului c fiecare component a managementului strategic implic judecata
de a continua lucrurile aa cum sunt sau de a face schimbri, sarcina de a conduce o strategie,
e un proces dinamic. Schimbrile n situaia organizaiei i fluctuaiile n sus i n jos ale
performanei financiare sunt factori care determin constant ajustri strategice.
46
Procesul de management strategic poate fi reprezentat prin fig. 1.


Faza 3














Figura 1. Componentele procesului strategic

Primele trei componente din combinaie dau orientarea firmei, stabilesc harta
direcional orientativ pentru aciunea strategic definind ceea ce putem numi planul
strategic al organizaiei.
A patra component e de departe cea mai complicat i solicitant pentru c implic
nu numai decizii ci i ntreprinderea de aciuni administrative necesare pentru a converti
planul strategic n realitate, iar a cincea component reprezint att nceputul ct i sfritul
procesului de management strategic.

2.4. Caracteristicile procesului de management strategic

Procesul nu e ntotdeauna aa cum arat schema. ntre elementele lui exist adesea
interaciuni directe i inverse. De exemplu: consideraiile cu privire la aciunile strategice de
ntreprins pot provoca discuii dac i cum poate fi implementat strategia cu disponibilitile
reale. De asemenea limitele dintre componente sunt greu de deosebit n practic. Decizia
Reciclare la
fazele
1,2,3,sau 4
dup cum e
necesar

Definirea
afacerii i
stabilirea
misiunii
strategice
Stabilirea
obiectivelor
strategice i
a indicato-
rilor de
performan
Formularea
strategiei
pentru
atingerea
obiectivelor i
performanei
vizate

Implementa-
rea i
executarea
planului
strategic
Evaluarea
performanelor
i reformularea
planului
strategic i/sau a
implementrii
lui
Redefinire
(dac e)
Revizuire
(dac e
necesar)
Reformulare
(dac e
necesar)
Refacere
(dac e
necesar)
Faza 1 Faza 2 Faza 4 Faza 5
Faza 3
47
asupra unei strategii aproape ntotdeauna pune-n discuie direcia pe care organizaia trebuie
s o urmeze i poziia pe care ea ncearc s o ocupe. Sarcinile ce implic managementul
strategic nu sunt niciodat izolate de toate celelalte aspecte ce privesc activitatea managerului.
Formularea i implementarea strategiei trebuie s fie privite ca un element continuu i
ntr-o permanent evoluie. De asemenea implementarea strategiei e rezultatul unor
mbuntiri gradate, acorduri interne fine, efectul global al multor decizii administrative i al
ajustrilor gradate n aciunile i comportarea subordonailor. Implementarea nu e ceva ce se
poate realiza peste noapte. Trecerea de la vechea strategie la executarea noii strategii, cere
timp. Cu ct schimbarea e mai profund, cu att e necesar mai mult timp pentru ca
implementarea noilor metode s aib loc.

2.5.Avantajele managementului strategic

Fundamentarea managementului strategic, reorienteaz realmente ntreaga abordare a
managementului unei firme. Problemele aparinnd noilor micri strategice i cele ale unei
execuii strategice interne, mai bune, se bucur n prezent de prioritate ridicat n agenda de
aciuni manageriale. Analize strategice organizate i revizuirea periodic a strategiei sunt
aciuni reglementate n cele mai multe firme, conduse profesionist. Ca urmare orice manager
i orice om ce ar urma s fie manager trebuie s cunoasc ce e managementul strategic i ce
implic acesta. Necesitatea managementului strategic rezult la modul foarte concret din
avantajele acestuia :
- Orientarea asigur ntregii ierarhii de management, posibilitatea de a ncerca s-i
clarifice, ce ncearc s fac i s realizeze.
- Contribuia pe care o aduce la recunoaterea curenilor de schimbare, a noilor
oportuniti i a evoluiilor periculoase,
- Raionamentele pe care le furnizeaz referitor la evaluarea cerinelor de concuren
pentru investiii de capital i pentru angajarea de personal nou.
- Adugarea laturii de coordonare la toate deciziile care se iau, corelate strategic,
atunci cnd sunt abordate de toi managerii din organizaie.
Pentru orice organizaie modern prezint importan exploatarea avantajului de a
ncerca s influeneze forele concurenei i circumstanele mai largi ale schimbrilor din
mediul consumator, pia, tehnologie, dect s reacioneze i s rspund. Firmele de mare
performan ncearc n mod deliberat s imprime pieei propriile lor obiective, opiuni, prin
48
intermediul unei strategii puternice i oportune. Asemenea firme prefer s aib iniiativa i s
conduc jocul, n loc de a se situa n poziia de a reaciona sau de a se apra.
n viziunea acestor firme, scopul real i valoarea strategiei sunt de a se ajunge la un
plan, ce va atrage cu succes cumprtorii i va produce un avantaj competiional susinut. Va
susine poziia pe pia a firmei, va exercita o presiune suplimentar asupra rivalitilor, va
prefigura natura luptei concureniale, va influena direcia schimbrilor n ramur n favoarea
lor, va mpinge performana la un nivel superior.
Produsul ideal al strategiei, e propulsarea firmei n poziia de lider, separat de firmele
rivale ale ramurii astfel nct ctigurile s fie tot mai mari, iar produsele, serviciile ei s
devin un standard, atunci cnd se fac comparaii ntre firmele ramurii.
Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la
toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea,
implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu
prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare:
Asigurarea profi tabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt
creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia
fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor
economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului
c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi.
Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s
se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete
(obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar i modul n care se poate ajunge
acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar
deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i
entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen
lung, ntr-un anumit scop.
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta
presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi
obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic.
Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute
componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea
acestora.
49
Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n
vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari
implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se
practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic.
Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile
mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza
obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice
conturate n procesul de formulare a strategiei.

2.6 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un
comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine
nedorite ale managementului strategic:
O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.
Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu
caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional,
curent.
A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea
n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n
implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae
neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de
performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii
perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.


50
CAPITOLUL III

PRINCIPALII FACTORI CARE DETERMIN STRATEGIA.


3.1. Principalii factori care determin strategia

n procesul formulrii strategiei trebuie luai n consideraie i analizai foarte muli
factori. Scopul este acela de a asigura o bun concordan ntre competenele, capacitile i
resursele interne ale firmei, pe de o parte, i toate circumstanele externe relevante, pe de alt
parte.
Uzual, la formularea strategiei sunt avute n vedere ase categorii largi de consideraii,
i anume:
-oportunitile pieei, atractivitatea ramurii i forele competiionale;
-competenele, capacitile i resursele interne ale firmei;
-pericolele neateptate care ar putea afecta bunstarea i performana firmei;
-valorile personale, aspiraiile i viziunile managerilor din firm, n general, i, n
special, ale managerilor de vrf,
-aspectele sociale, politice, juridice, etice i economice ale mediului extern n cadrul
cruia opereaz firma;
-cultura organizaional i filozofia de afaceri a firmei.

Oportunitile pieei, atractivitatea ramurii i forele competiionale
n orice formulare de strategie trebuie avui n vedere factorii care se refer la
oportunitile pieei, atractivitatea ramurii i forele competiionale.
Prefigurarea strategiei presupune gsirea rspunsurilor la ntrebrile care vizeaz
modul n care se vor exploata oportunitile, tipul strategiei competiionale de utilizat i
modul n care va fi poziionat firma n lumina condiiilor ramurii, a competiiei, a strategiilor
rivalilor i a propriei situaii.
Evaluarea ramurii i a mediului competiional are n vedere:
-analiza acestora;
-predicia acestora;
-ncercrile de a genera schimbri;
-decizia asupra celui mai bun mod de adaptare la schimbri;
51
-decizia de a intra sau de a iei dintr-o component a acestora (n termenii unui grup
specific de consumatori, a necesitilor consumatorilor, a tehnologiilor i proceselor).
Formularea strategiei este influenat de toate aspectele relevante ale ramurii, i
anume:
-tendinele principale ale pieei;
-consideraiile referitoare la cercetarea - dezvoltarea tehnologic;
-economia ramurii i forele competiionale;
-strategiile competitorilor;
-politicile i reglementrile guvernamentale;
-demografia i profilul cumprtorilor;
-concurena din partea produselor nlocuitoare;
-tendinele economice generale i condiiile economice existente;
-factorii care guverneaz succesul competiional (n particular, orice i tot ceea ce are
influen asupra modului n care se poate edifica o situaie competiional solid).
Avnd n vedere importana oportunitilor n procesul formulrii strategiei, este
indispensabil s se fac diferena ntre oportunitile ramurii i oportunitile firmei. Este
corect s presupunem c exist ntotdeauna oportuniti atractive n cadrul anumitor ramuri
ale unei economii i c noi oportuniti apar pe msur ce dorinele, nevoile, tehnologiile,
demografia pieei i factorii concurenei nregistreaz schimbri. Este ns incorect s
presupunem c dac ramura ofer, n general, oportuniti atractive, ea creeaz, n acelai
timp, oportuniti pentru orice firm. Aceasta nseamn c oportunitile ramurii nu sunt
confundabile cu oportunitile unei anumite firme. Oportunitile, att din ramurile noi ct i
din ramurile consolidate, vor fi relevante pentru o anumit firm numai n msura n care
aceasta va fi capabil s exploateze un anumit avantaj competiional.
n exploatarea oportunitilor este important s se planifice momentul cnd se va
aciona, pentru a se putea beneficia, dac este cazul, de avantajele primului la joc (primului
la mutare). Atunci cnd se exploateaz o oportunitate, hotrtor este momentul. Acesta poate
afecta la fel de mult att strategia ct i oportunitatea de urmat. Stabilirea momentelor
strategice este important mai ales atunci cnd exist avantajele i dezavantajele iniiatorului
sau primului care ntreprinde aciunea. n cazul n care o firm este primul competitor care
iniiaz o nou strategie, ea poate culege roade bogate dac:
-pionieratul contribuie mult la mbuntirea imaginii i reputaiei fa de
consumatori;
52
-are loc o angajare timpurie a furnizorilor de materii prime, de tehnologii noi i alte
elemente materiale care pot genera un avantaj absolut de cost asupra firmelor rivale;
-loialitatea consumatorilor este ridicat, ceea ce face ca iniiatorul strategiei s se
bucure de avantaje pe termen lung, fiind primul care convinge consumatorii s i cumpere
produsele;
-avnd iniiativa unei strategii noi, se poate ajunge la situaia ca imitarea acesteia de
ctre concureni s fie extrem de dificil sau imposibil.
n concluzie, cu ct avantajele iniiatorului sunt mai mari, cu att mai periculoas este
situaia de a fi pe locul doi sau, chiar mai n spate, pe linia aplicrii strategiei respective.
Toate cele menionate arat c abordarea strategiei dup concepia a atepta i a
vedea, sau a atepta i a fi al doilea la mutare, are avantaje atunci cnd exist i
dezavantaje pentru primul la mutare, pionieratul fiind riscant n urmtoarele situaii:
-cnd costurile abordrii unei noi piee sunt mari, iar fidelitatea consumatorului este
slab;
-cnd schimbrile tehnologice sunt att de rapide nct investiiile mari fcute timpuriu
pot deveni uzate moral, depite, permind firmelor concurente s beneficieze de avantajele
celui mai nou produs sau celui mai nou proces, lucru pe care iniiatorul nu i-l mai poate
permite, din lips de bani;
-cnd ramura este ntr-o dezvoltare att de rapid nct competenele i know-how-ul
edificate n stadiul timpuriu al competiiei s fie uor depite de ctre concurenii care vin n
urm. Ca urmare, o bun programare n timp a aciunilor de pionierat reprezint un aspect
indispensabil pentru o bun strategie n afaceri.

Competenele organizaionale, capacitile i resursele interne ale firmei
Experiena arat c n asigurarea unei bune concordane dintre oportunitile pieei i
competenele firmei trebuie s se porneasc de la ceea ce firma face bine i s fie evitate
strategiile ale cror cerine cheie implic sau se bazeaz pe ceea ce firma nu face
corespunztor, face slab, pe ceea ce nu a fcut niciodat, sau se bazeaz pe ceea ce este cu
mult mpotriva culturii interne a firmei.
Importana competenelor distincte ale firmei n formularea strategiei rezid din
urmtoarele aspecte:
-competenele unice, proprii unei firme, i dau acesteia posibilitatea de a aborda cu
mari anse de succes o anumit oportunitate;
53
-avantajele competiionale trebuie s-i permit firmei s deschid o bre n pia i
s ocupe un segment de pia;
-potenialul de a utiliza o anumit competen distinct este piatra de ncercare a
strategiei.

Pericolele neateptate care ar putea afecta bunstarea i performana firmei
Foarte adesea, bunstarea unei firme poate fi ameninat de factorii mediului extern
firmei. Aceste pericole externe pot avea ca surs:
-apariia de noi tehnologii, ieftine;
-apariia de produse nlocuitoare noi;
-tendine economice generale negative n raport cu activitatea firmei;
-aciuni guvernamentale restrictive;
-schimbri n sistemul de valori ale consumatorului i n stilul lui de via;
-perspectiva epuizrii unor resurse naturale;
-schimbri demografice nefavorabile;
-noi surse pentru concureni sau o competiie puternic.
Pericole cum sunt cele menionate pot reprezenta un factor major de care este nevoie
s se in seama n schiarea strategiei firmei. De aceea, un strateg valoros este ntotdeauna
preocupat de oportuniti, dar nu trebuie s ignore nici pericolele mediului n care evolueaz
firma. n continuare, sunt prezentate cteva exemple referitoare la pericolele mediului extern:
-posibilitatea naionalizrii i preluarea de ctre guvern a investiiilor strategice fcute
de corporaiile transnaionale, pericol care nsoete localizarea unor capaciti industriale n
ri care au o instabilitate politic ridicat;
-firmele din industriile prelucrtoare ale rilor avansate sunt confruntate cu pericolul
sever al importurilor ieftine pentru produse de calitate comparabil sau chiar mai bun;
-preocuprile consumatorilor fa de sntate i fa de principiile alimentaiei
raionale au produs puternice declinuri n folosirea alimentelor cu coninuturi ridicate de sare,
grsimi, ingredieni chimici, etc. Acest pericol dinuie pe termen lung i foreaz productorii
de alimente s revoluioneze tehnicile de obinere a acestora;
-creterea popularitii antenelor parabolice, a televiziunii prin cablu, a
nregistrrilor pe videocasete i CD-uri, pun n pericol marile firme de radiodifuziune i
televiziune, care au rmas la modalitile clasice de transmisie.
Cele mai multe firme reacioneaz la pericolele mediului, n loc de a ncerca s le
prevad. n prezent, exist puternice motive de a critica managerii n sensul c cele mai multe
54
i mai importante strategii nu in seama de pericolele deja previzibile ale mediului. Chiar i n
cazul n care semnalele unor pericole sunt detectate din timp, nu este ntotdeauna uor s se
evalueze dimensiunea semnificaiei strategice a acestor pericole. ncercarea de a prognoza
semnificaia strategic a evenimentelor viitoare duce azi mare lips de o tiin exact. Cu
toate acestea ns, managementul trebuie s rmn ntotdeauna n stare de alert fa de
evoluiile periculoase i s ncerce s elaboreze o strategie corespunztoare.

Valorile personale, aspiraiile i viziunile managerilor de nivel superior
Strategiile poart ntotdeauna amprenta personalitii managerilor. Deciziile strategice
ale managerilor sunt influenate n mare msur de propria lor viziune cu privire la modul n
care firma trebuie s concureze precum i cu privire la poziia i imaginea dorit pentru firma
pe care o conduc.
Att observaiile sporadice ct i studiile organizate indic importanta influen pe care
o au asupra strategiei ambiiile, valorile, filozofiile de afaceri, atitudinile fa de risc i
viziunile personale ale managerilor. Aversiunea fa de risc i face pe manageri s ncline spre
strategii sigure, n care pericolele externe par s fie minime, profiturile sunt adecvate, dar
nu spectaculoase, iar resursele proprii sunt suficiente pentru a satisface nevoile anticipate. Pe
de alt parte ns, managerii cu predispoziie la risc nclin mai mult spre oportuniti
strategice la care ctigurile sunt mai mari, provocarea este mai solicitant i fascinaia
aventurii este mai atractiv, n ciuda anselor de insucces.
Considerentele sociale, politice, juridice, etice i economice
Dei interaciunile dintre strategie i factorii menionai sunt cu dublu sens, n
continuare subliniem cum influeneaz asupra formulrii strategiei cerina de accept social
global al comportrii firmei, precum i modul cum firma percepe obligaiile ei sociale i etice.
Pentru manager, asigurarea c strategia la care se gndete pentru firma pe care o
conduce rspunde cerinelor sociale, se refer la urmtoarele aspecte:
-meninerea activitii firmei n concordan cu interesul public general;
-rspuns pozitiv la prioriti sociale noi i la noi ateptri ale consumatorilor;
-probarea dorinei de a ine seama de aciunile i prioritile legislative;
-echilibrarea intereselor proprietarilor (acionarilor) cu interesele largi ale societii;
-cerina de a fi un bun cetean n comunitate;
-ndeplinirea obligaiilor sociale i etice prin considerente explicite i de prim
prioritate care s se reflecte n modul n care firma i conduce propriile afaceri.

55
Cultura organizaional
Fiecare firm are reguli de comportare, valori, tradiii, modaliti de a-i desfura
activitatea, care devin att de pregnante n tot ceea ce face, nct toate mpreun se constituie
ca o cultur distinct a firmei. Sunt firme care se remarc prin preocuparea lor permanent de
pionierat, de lider al inovaiilor, n timp ce altele sunt circumspecte i conservatoare. Sunt
firme dominate de preocuparea pentru calitatea nalt a produselor. Altele sunt nclinate spre
reorientri financiare permanente. Unele firme sunt animate de dorina de a crete rapid, prin
nghiirea altor firme. Sunt, de asemenea, firme cu o puternic contiin social, orientate
spre o accentuare neobinuit a serviciilor oferite consumatorilor, spre asigurarea satisfaciei
totale a consumatorului. Toate aceste particulariti reprezint diferite valene ale culturii
organizaionale. n firmele cu o puternic cultur intern caracteristicile culturale, de
personalitate a firmei, se reflect n mod tipic n strategie. n unele cazuri aceste caracteristici
culturale pot fi determinante n alegerea strategiei. Aceasta se datoreaz faptului c valorile ce
in de cultura firmei i de politicile ei devin implantate n gndirea i aciunile managerilor
firmei, n modalitile prin care firma i schieaz rspunsurile la evenimentele externe, n
competena i experiena pe care ea le edific n propria ei structur.

3.2. Aspecte relevante ale formulrii strategiei

Aproape n orice situaie, managerii au de ales n legtur cu drumul de urmat n
vederea atingerii obiectivelor strategice. Strategia reprezint traiectoria sau drumul spre
obiectivele vizate i const din multitudinea de aciuni pe care managementul intenioneaz
s le ntreprind pentru a duce firma ntr-o anumit situaie prin conducerea adecvat a
ntregului ei portofoliu de activiti. Aceste aciuni au n vedere trei componente: componenta
antreprenorial, componenta competiional (de concuren), componenta domeniilor
funcionale ( a funciunilor).
Deoarece atunci cnd se pune problema adoptrii unei strategii situaia firmei este una
particular, strategiile tind s fie elaborate de ctre management n funcie de situaia
particular existent, pentru a corespunde circumstanelor relevante interne i externe. n plus,
pe msur ce circumstanele interne i externe se schimb, strategia firmei este ntr-o continu
evoluie, corespunztor reglajelor mai fine sau mai generale la care managerii procedeaz n
vederea atingerii obiectivelor strategice.
Strategia are n vedere prosperitatea firmei pe termen lung prin rmnerea n domeniul
respectiv de afaceri n urmtorii 10-20 de ani. Strategia privete creterea pe termen lung a
56
activelor firmei i nu profitul pe termen scurt. O concentrare asupra profitabilitii pe termen
scurt, cu eliminarea oricror consideraii strategice, conduce firmele spre a adopta decizii
oportuniste, care dei raionale n sine din punct de vedere financiar pot provoca lipsa oricrei
coerene sau consistene, conducnd la situaia c activitatea devine puternic diversificat i
deosebit de complex, iar, n final, de nestpnit.
Cele de mai sus arat c firmele au nevoie de strategie pentru a se asigura c resursele
de care dispun sunt alocate n cel mai eficace mod. Acest aspect este deosebit de important
atunci cnd se refer la deciziile majore de alocare a resurselor (decizii singulare, cum ar fi:
mari cheltuieli de investiii, cesiunea sau dezinvestirea i orice form de diversificare, inclusiv
achiziiile). n asemenea decizii, necesitatea abordrii strategice este inevitabil. Atunci cnd
intervin, aceste decizii contribuie la clarificarea gndirii strategice, motiv pentru care
strategiile planificate prin documente de plan se concentreaz asupra acestei alocri majore de
resurse. Este nc larg rspndit concepia c strategia s-ar rezuma la aceste decizii majore,
ceea ce, de fapt, este incorect. Pe lng deciziile majore de alocare a resurselor, exist multe
alte decizii mrunte, care se iau cu mai puine restricii, n fiecare zi, de fiecare membru al
firmei; cumulativ, aceste minidecizii, pot fi, de departe, mai importante, cu pondere mai mare,
dect investiiile de scar mare. Problema care se pune este dac toate aceste decizii
ministrategice se iau ntr-un mod care consolideaz strategia sau dac nu cumva sunt luate
mai mult sau mai puin la ntmplare n raport cu strategia.
Cel mai adesea, necesitatea i scopurile strategiei sunt avute n vedere numai n
termenii impactului sau prin prisma nivelului superior de management. Aceast concepie este
limitat, iar strategia trebuie neleas n termeni mai operaionali, mai lucrativi, ca avnd
urmtoarele scopuri: stabilirea direciei de afaceri, realizarea unei concentrri i asigurarea
unei consistene a efortului firmei. n felul acesta, necorelarea dintre oportunitile pe termen
scurt i cele pe termen lung este evitat, putndu-se edifica o experien i o poziie
competiional superioar n afaceri. Scopul strategiei trebuie s fie i acela de a asigura
preocuparea managementului cu privire la momentele schimbrilor necesare i, ca urmare,
edificarea capacitii firmei de a fi flexibil.
Stabilirea direciei (orientrii) n afaceri
Rolurile i responsabilitile de ntreprinztor a unui manager, implic formularea
scris a tuturor deciziilor de stabilire a direciei (orientrii) pentru zona lui de autoritate
Sarcina de ntreprinztor a unui manager cuprinde :
- definirea afacerii organizaiei i a misiunii strategice;
- stabilirea obiectivelor strategice i a indicatorilor de performan;
57
- formularea unei strategii pentru atingerea obiectivelor vizate.
Rolul strategului poate fi privit n termenii navigatorului care crmuiete marea
firm, iar planul strategic ca o hart pe care se fixeaz direcia i se msoar progresul
nregistrat (drumul parcurs pe aceast direcie). Concepia comun prin care se nelege
strategia este urmtoarea: pentru a ajunge undeva anume trebuie s tim: unde ne aflm
acum?, unde vrem s mergem?, cum putem ajunge acolo?, apoi trebuie s ncepem s ne
micm, i, n fine, trebuie s urmrim evoluia lucrurilor, i s refacem planul, dac este
necesar.
Un alt mod de a nelege strategia este urmtorul: unde suntem azi ?, ce este posibil
s se ntmple n viitor n mediul n care funcionm ?, unde dorim s ajungem?, cum
vom ajunge acolo?, ce aciuni trebuie s ntreprindem acum?.
Ideea de orientare sau de stabilire a direciei este departe de a fi ntreaga poveste a
strategiei, dar este, fr discuie, de o importan crucial. Odat fixat direcia, devine
posibil adoptarea ntr-o manier consistent a deciziilor cu privire la strategie. Numai atunci
cnd orientarea a fost stabilit, este posibil ca toi membrii firmei s tie pe ce cale sunt
condui i doar atunci acetia vor putea s-i configureze propriile lor eforturi corespunztor
direciei adoptate. Fr direcie, membrii firmei pot s-i dedice eforturile i entuziasmul unor
aciuni ntmpltoare i contradictorii iar investiiile, de asemenea, pot fi conjuncturale i cu
risip de resurse.
Concentrarea efortului
Al doilea scop principal al strategiei este acela de a asigura concentrarea efortului. n
ultimul timp, acest aspect este subliniat continuu de autori de notorietate n management. Ei
pun n lumin fora, puterea concentrrii. n viziunea lui Peter Drucker, concentrarea este
cheia rezultatelor economice reale ... managerii trebuie s-i contreze eforturile asupra unui
numr redus de produse, grupe de produse, servicii, clieni, piee etc. ....
Concentrarea eforturilor nu se rezum numai la un numr mic de investiii de capital
de mare scar, ci se refer n egal msur la multitudinea de minidecizii cu privire la lucruri
i prioriti, decizii care se iau n fiecare zi de managerii de la fiecare nivel al firmei. Aceste
minidecizii pot depi ca pondere cele cteva decizii ce privesc sume mari de capital. Din
pcate, asemenea minidecizii se iau n cele mai multe firme, n mod pragmatic, pe baz de
rutin, cu puine consideraii privind strategia i se bucur de puin atenie, exceptnd cazul
unor pericole catastrofale.
Concentrarea efortului pare a fi un concept n legtur cu care exist un nalt grad de
consens, dar cu puine excepii, activitile economice, managerii acestora, continu s eueze
58
n ncercarea de a-l pune n practic. n asemenea situaii, de lips de concentrare a efortului,
de eec n aplicarea acestui concept, resursele tind s fie greit alocate i s se risipeasc n
valori mici pe toate activitile, produsele, clienii.
Nici un alt principiu al eficacitii nu este violat mai constant dect principiul
fundamental al concentrrii. Motivele lipsei de concentrare sunt variate, dar unul dintre cele
mai importante const n faptul c acolo unde nu exist direcie, orientare, nu poate exista nici
un acord, nici o nelegere referitoare la ceva pentru care firma s-i concentreze eforturile.
Cele mai multe firme nu-i spun, pur i simplu, s ne unificm obiectivele strategice, astfel
nct activitatea noastr s fie ... Cele mai multe strategii formulate n scris nu sunt simple i
clare, ci reflect lumea complex n care funcioneaz activitatea economic respectiv. Ca o
consecin, formulrile de strategie adesea apar sub forma unor mesaje n conflict, iar
managementul strategic pare refractar la a recunoate eficacitatea simplitii conceptelor
strategice. Doi autori cunoscui au constatat c performana excelent n activitatea economic
are ca prim cerin concentrarea, asigurat prin funcionarea cu o structur simpl i cu un
personal aliniat unei orientri strategice. Aceasta reprezint, de fapt, esena concentrrii
eforturilor.
Asigurarea consistenei
Toate cele afirmate n legtur cu concentrarea eforturilor sunt valabile i pentru
consisten. Consistena nseamn, pur i simplu, o concentrare a eforturilor, dar n decursul
timpului, pe msura evoluiei strategiei. La fel ca i concentrarea, consistena este valabil att
pentru deciziile unicat de investiii ct i pentru multitudinea de minidecizii strategice, decizii
care determin modul n care timpul, eforturile i entuziasmul indivizilor vor fi alocate. Fr
consisten, firma i va schimba continuu direcia, zburnd ca fluturele, din floare n floare,
de la un proiect la altul, fr s fie capabil s dezvolte masa critic a experienei sau chiar
o anumit competen, i renunnd la orice pretenie de ocupare a poziiei de lider.
Orientarea, concentrarea i consistena, idei extrem de simple n sine, reprezint esena
strategiei. Cu toat simplitatea nu nseamn, n mod necesar, c aplicarea lor este subneleas.
Aplicarea lor nseamn hotrre i angajament din partea managementului, pentru a se depi
fenomenul natural al risipei de resurse (cantiti nensemnate de resurse, disipate pe un front
larg de activiti). Aceste idei cer ca managementul s resping n mod contient aparenta
atitudine de reinere fa de risc, adic riscul de a pune toate oule ntr-un singur co.
Curajul cerut pentru a supralicita este aproape inevitabil i este n contradicie cu
alocrile de resurse sugerate de procesele ortodoxe contabile i administrative, care, trebuie
s recunoatem, controleaz activitatea economic.
59
Asigurarea flexibilitii
O direcie adecvat, pe care resursele sunt consistent concentrate, reprezint cheia
pentru prosperitatea pe termen lung. Astfel se poate ajunge la edificarea poziiei de lider, pe
baza unei dezvoltri continue a corpului de cunotine, competene i experiene care
genereaz rezultatele economice. Schemele de comportare de succes care sunt, n mod
normal, fortificate, poziia competiional edificat cu succes i, n fine, o cultur eficient a
organizaiei, devin n mod gradat, profund imprimate membrilor firmei, devin mai rigide i
mai automatizate. Membrii firmei devin experi n domeniul lor i fac importante investiii
personale i psihologice n experiena lor, iar firma, ca un tot, acumuleaz priceperi i
competene, ceea ce i permite s se implice n aplicarea tehnologiilor de succes existente,
s se axeze pe clienii existeni i pe cile de competiie n care s-a specializat.
Toate cele afirmate conduc la ideea c o strategie de succes sfrete prin a deveni
demodat, tinznd, n mod gradat, s reduc viziunea n perspectiv a firmei, s o fac mai
puin capabil s observe schimbrile i s se angreneze n noi proiecte de succes. (Peter
Drucker afirm c orice poziie de lider este tranzitorie).
Pe lng stabilirea orientrii, concentrarea eforturilor i asigurarea consistenei,
strategia trebuie, n acelai timp, s asigure flexibilitatea firmei.
Conceptul de flexibilitate este ceva mai complex dect cele anterioare. O strategie
flexibil poate sugera chiar o contradicie n termeni. Primele trei scopuri nu sunt produs al
nici unui proces natural. Ele cer din partea managementului anumite aciuni determinate
pentru a fi atinse, dar odat atinse, apare n mod natural manifestarea mpotriva flexibilitii.
n concluzie, scopurile strategiei sunt mai degrab o mare subtilitate, reprezentnd echilibrul
dintre angajarea pe o direcie de succes i abilitatea de a schimba direcia atunci cnd este
necesar.
Conducerea procesului de formulare a strategiei
Firmele i managerii ajung s formuleze i s urmeze o strategie n mod diferit. n
firmele mici, proprietate individual, planurile strategice tind s nu fie elaborate n mod
formalizat, adic dup o anume metodologie i n form scris. Cu toate acestea, n mintea
ntreprinztorului proprietar acest plan exist, mpreun cu nelegerea verbal ntre el i
subordonaii cheie, necesar pentru transpunerea strategiei n fapt.
A doua cale, ntlnit n marile firme, const n aceea c strategia se elaboreaz dup o
metodologie formalizat, iar planul strategic mbrac form scris. Aceast cale de elaborare a
unei strategii (n cadrul unui ciclu de planificare strategic i n form scris a planului
60
strategic) se aplic n marile firme, care desfoar un proces de studii, analize, edine pentru
argumentarea soluiilor i dezbaterea problemelor.

Modaliti de implicare a managerilor n procesul formulrii strategiei
Managementul firmei se poate implica n analizele strategice i n alegerea strategiei n
moduri diferite. Totui, au putut fi identificate patru maniere diferite de implicare a
managerilor n procesul formulrii strategiei, i anume:
-implicarea direct;
-delegarea;
-abordarea participativ;
-abordarea competitiv.
Implicarea direct este caracterizat prin aceea c managerul general este n acelai
timp i arhitectul ef al strategiei. El conduce direct procesul formulrii strategiei i are o
mare contribuie la propunerile fcute i deciziile adoptate.
Delegarea este o modalitate necorespunztoare, de multe ori cu rezultate slabe, dar
totui practic. eful executivului deleag subordonailor sau unei echipe de planificare toate
sarcinile de management strategic. El doar aprob i semneaz cu foarte mici modificri
propunerile altora.
Abordarea participativ const n aceea c eful executivului se bazeaz pe
sprijinul subordonailor cheie n elaborarea strategiilor i n asigurarea unui consens cu
principalii subordonai, care vor sprijini apoi cu succes implementarea strategiei. Este
abordarea considerat ca fiind cea mai valoroas pentru c asigur dubla participare a
subordonailor cheie , att la formularea strategiilor ct i la implementarea lor.
Abordarea competitiv se aplic n firmele foarte mari, care au n structur subuniti
importante. n aceast abordare, eful executivului prezideaz numai formularea strategiei, nu
intr n detaliile strategiei i nu consum timp pentru a-i conduce pe alii ntr-un proces de
colaborare. n schimb, eful executivului este animat de ideea c trebuie s ncurajeze
managerii subordonai s elaboreze propriile strategii, s intre n competiie cu aceste strategii
(s se remarce cu ele) i s le pun n aplicare. eful executivului joac numai rolul de a
judeca i de a evalua propunerile de strategii cu care se prezint managerii subordonai.

61
CAPITOLUL IV

DECIZII STRATEGICE

Deciziile strategice i modelele proceselor decizionale se pot analiza i n calitate de
componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice
atunci cnd se conformeaz unui ax strategic, unei orientri strategice, iar rezultatele
operaionalizrii lor depind n mod hotrtor de integrarea procesului decizional n ansamblul
procesului de management strategic.

4.1 Modele ale procesului de decizie strategic

n procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff
32
identific trei elemente
importante: obiectivele, mpreun cu deciziile necesare pentru realizarea lor, constrngerile,
adic elemente ale mediului care priveaz firma de libertatea anumitor alegeri i
responsabilitile, adic aciunile pe care firma i propune s le realizeze i care fac parte din
raiunea sa de a exista sau din misiunea sa.
Modelele prezentate surprind aceast legtur i condiionare. n plus, trebuie amintit i faptul
c cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au demonstrat necesitatea
lucrii n conisderare a ceea ce este cunoscut sub numele de situaie stimul, adic factorul
uneori greu de sesizat din afara contextului managerial care, demonstrat ca fiind
determinant pentru succesul unei abordri strategice de tip normativ, permite integrarea
corect a procesului de formulare a deciziilor n cadrul procesului managementului strategic.
Criteriile decizionale la care se apeleaz n selectarea variantelor decizionale este necesar s
fie n concordan cu misiunea firmei, obiectivul su fundamental, posibilitile conjuncturale
i restriciile mediului.

4.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul
33
propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. Acesta
preconizeaz o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea

32
I. Ansoff, op. cit., p. 95
33
O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 274-276

62
elementelor implicate i a iteraiilor acestora ntr-o schem logic, refectnd funcionalitatea
mecanismului decizional. La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic
desfurat n firmele romneti, se afl ase etape:
a. identificarea i definirea problemei decizionale;
b. precizarea obiectivului decizional i stabilirea criteriilor decizionale;
c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;
d. deciderea, adic adoptarea variantei decizionale considerat optim;
e. aplicarea deciziei;
f. evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
n activitatea practic de luare a deciziilor, momentele corespunztoare diferitelor etape nu
sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a
operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu
orice pre. Dac situaia-stimul poate fi comun pentru mai multe organizaii care
acioneaz n aceeai ramur i generaliznd, tuturor firmelor romneti (de exemplu, trecerea
de la o economie centralizat la o economie de pia, concurena crescnd, privatizarea i
implicaiile ei n materie de calitate i costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional
strategic normativ dobndesc dimensiuni particulare pentru fiecare firm, n funcie de cel
puin dou categorii de influene (cele exercitate de mediu i cele exercitate de decident).
Dup prerea autorului, modelul se recomand tuturor tipurilor de organizaii economice
romneti i pentru orice situaie decizional, indiferent de gradul de risc sau incertitudine
asociat, deoarece n etapa de decidere se va face apel la metoda decizional specific
fiecrui tip de situaie, ceea ce conduce dac nu la reducerea riscului asociat aplicrii deciziei,
atunci cel puin asigur cunoaterea mai exact (i complet) a posibilelor consecine.
Unul dintre avantajele certe ale utilizrii acestui model decizional const n atenionarea
decidentului asupra posibilelor influene (reciproce) dintre procesul decizional n ansamblul
su i mediul ambiant (exogen i endogen) al organizaiei. Un alt avantaj este generat de
faptul c ntr-o lume economic aflat ntr-o continu schimbare, procesul decizional este
plasat n cercul vicios generat, de regul, de o situaie stimul i care genereaz la rndul su
o alta, surs la rndul su pentru un alt proces decizional. Acest perpetuum mobile
decizional corespunde fragilitii i instabilitii economice create de un mediu ambiant
adesea ostil i greu de definit pentru muli dintre managerii romni.
Complexitatea modelului decizional i logica impecabil l recomand spre utilizare n
procesele decizionale strategice i tactice pentru toate firmele din Romnia, indiferent de
gradul de mrime sau domeniul de activitate.
63
Modelul este util att din punctul de vedere teoretic dar i pragmatic. Din punct de vedere
teoretic el ofer o imagine coerent a ansamblului procesului decizional cu elemente i fazele
sale componente i relevnd corelaiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic,
modelul poate fi folosit n formarea i perfecionarea managerilor, specialitilor din
organizaiile economice care utilizeaz managementul tiinific drept instrument de lucru.
Utilitatea modelului apare i atunci cnd se ncearc compararea rezultatelor mai multor
firme, care n aceleai condiii economice, au apelat la acelai model strategic. Rezultatele
diferite care au fost acceptate sunt generate de influenele, reciproce sau unilaterale ale
mediului i ale decidentului/decidenilor asupra fiecrei etape a procesului decizional
strategic. Modelul este redat n figura 4.1.


Figura 4.1 Model strategic-normativ (adaptat dup O. Nicolescu, op. cit.)

4.1.2 Modelul S. Oral

Potrivit lui S. Oral
34
, procesul de decizie strategic conine trei etape eseniale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri firma;
2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;
3. alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii corespunztoare a dezvoltrii
portofoliului de activiti din firm. Figura 4.2 prezint ierarhizarea obiectivelor strategice.

34
S. Oral, op. cit., p. 245.

64
Acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne permite s sesizm uor
caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt
obiectivele i modalitile de control, iar n partea superioar opiunile care corespund
scopurilor organizaiei zona median fiind rezervat obiectivelor propriu-zise.
Obiectivele strategice se afl plasate n centrul ierarhiei scopurilor i obiectivelor unei
firme.n partea superioar sunt plasate elementele permanente, durabile care evolueaz foarte
lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc prioritile, obiectivele
strategice, deciziile, n partea inferioar, obiectivele strategice i operaionale sunt mai
numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe termen scurt.

Figura 4.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat dup S. Oral, op. cit.)

Odat stabilite obiectivele strategice, este necesar alegerea i formularea unei strategii care
s permit atingerea performanelor dorite. Sunt rare cazurile n care o singur soluie
strategic se impune ca fiind cea mai bun pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca
aceasta s fie singura acceptabil. Dei dificil de modelat, procesul de decizie strategic i de
formulare a strategiei rspunde unei logici potrivit schemei prezentat n figura 4.3.
Avantajul major al utilizrii modelului elaborat de S. Oreal, n procesele decizionale const n
acordarea unei atenii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influena acest
proces: oportunitile economice ale mediului ambiant i ale firmei, variabile (economice,
culturale, profesionale) n care cred managerii organizaiei, i responsabilitatea social a
acesteia, rareori sesizat ca factor de influen n procesele strategice sau decizionale. Din
65
interdependena acestora rezult obiective strategice bine construite, armonizate i posibil de
atins. Apreciem ca reprezentnd un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante
decizionale, din care prin procese de selecie axate pe criterii ferme decizionale
managementul, urmeaz s se aleag varianta optim.

Figura 4.3 Procesul de decizie strategic (adaptat dup S. Oral, op. cit.)

Recomandm utilizarea acestui model n cadrul derulrii proceselor decizionale din
organizaiile mari, care ii pot identifica n mod concret i complet variabilele care
influeneaz activitile. Anumite strategii sunt a priori imposibile, dat fiind situaia firmei
respective n momentul analizei. n funcie de constrngerile anticipate, urmeaz formularea
efectiv a obiectivelor strategice, identificarea opiunilor strategice posibile, adic acelea care
s-i permit atingerea obiectivelor strategice alese, nainte de a le evalua, de a le compara i
de a o alege pe aceea care va deveni strategie efectiv a firmei n perioada urmtoare.
Condiiile
35
pe care trebuie s le ndeplineasc procesul de formulare a deciziilor strategice n
vederea conceperii unei strategii sunt urmtoarele:
1. Coerena fiecrei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei SWOT;
pentru fiecare strategie posibil trebuie verificat gradul de coeren cu principalele concluzii
ale analizei interne i externe. Este necesar testarea relaiei dintre fiecare ax strategic i
sistemul de valori al managementului.

35
S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250

66
2. Atractivitatea economic a fiecrei opiuni. n funcie de mai multe criterii, precum nivelul
iniial al investiiilor, rentabilitatea potenial, repartizarea n timp a recuperrii resurselor
investiionale, se compar diferitele opiuni strategice posibile.
Compararea se face i n funcie de gradul de risc asociat. Riscul reflect vulnerabilitatea
strategiei, iar factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau
extern, sau pot fi determinai de caracteristicile sale inerente.
Realismul punerii n oper a strategiei. Adesea trebuie cutate rspunsuri la mai multe
ntrebri, ntre care: Ce grad de flexibilitate i va menine firma, n condiiile fiecrei posibile
strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea unui efort
al organizaiei n ansamblu i al fiecrui membru n parte?; Care sunt reaciile mediului, n
principal cele ale pieei i concurenilor?; Care este gradul de dificultate al punerii n aplicare
a fiecrei strategii propuse?

4.1.3 Modelul A. Desremaux

O alt abordare a proceselor de decizie strategic pe care o prezentm este aceea a lui
A. Desremaux
36
. El opteaz pentru urmtoarele patru faze ale acestui proces:
1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal dorit de
firm. Definirea problemei are loc dup elaborarea prealabil a unui model descriptiv al
aciunilor anterioare i a unui model ideal al strii sistemului analizat.
2. Faza de definirea a soluiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a reduce diferena
dintre modelul descriptiv i modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de
interpretare cauzal, care s permit identificarea motivelor care au generat probleme i prin
precizarea simptomelor firmei.
3. Faza de alegere a unei soluii, care se realizeaz prin evaluarea soluiilor inventariate n
faza precedent i prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi raionale, deci mai mult
sau mai puin cuantificabile.
4. Faza de planificare a punerii n oper a soluiei alese, cuprinde identificarea metodelor de
implementare cele mai potrivite.
Aceast faz reproduce operaiile din fazele precedente, aplicndu-le ns ntr-un context
diferit: acela al punerii n oper i nu al identificrii de soluii.

36
A. Desremaux, op. cit., p. 219.

67
O mare parte din reprezentrile proceselor de decizie strategic sunt variaiuni n jurul
descompunerii lor n aceste faze, fr aprofundarea aspectelor punerii n oper. Presiunea
timpului, gradul de urgen, stadiul de evoluie sau de dezvoltare al firmei nu mai pot rmne
fr efect asupra caracteristicilor proceselor de decizie strategic i asupra procesului de
formulare i punere n oper a strategiei.
A. Desremaux identific i analizeaz determinanii poteniali ai procesului de decizie
strategic i rolul acestora n obinerea performanei organizaiei. Astfel, procesul efectiv de
decizie strategic se bazeaz pe analiza realizat de persoanele care asigur managementul
firmei. Complexitatea firmei i caracterul complex al strategiei, mpreun cu factorii de mai
sus, influeneaz procesul de decizie strategic. Principalele elemente cu rol aparte n decizia
strategic sunt, dup autorul modelului, urmtoarele: actorii, procesele de raionalitate,
demersul strategic i ritmul de realizare a procesului. Din interferena acestora rezult
formalizarea strategiei i procesul de punere n aplicare, fapt care genereaz performana
organizaiei Figura 4.4 prezint acest model.
Un avantaj esenial al utilizrii acestui model n procesele decizionale derulate n organizaii l
reprezint gruparea variabile de influen n trei mari categorii: variabile organizaionale
(endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adic provenind din
mediul ambiant exogen. Restriciile de natur politic i de natur economic reprezint alte
dou grupe majore de factori de influen, care n opinia autorului modelului, diminueaz sau
intensific, influena primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.
Acest a doua raportare la mediu poate fi considerat ca un alt avantaj oferit de acest model.
Bucla de feedback permite posibilitatea de a se interveni la nevoie n etapele de formulare i
punere n practic a strategiei, fie asupra contribuiei unora dintre actori (manageri sau
executani), fie asupra necesitii respectrii cerinelor de raionalitate privind deciziile
strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca vitez i direcie).
Rezult astfel un alt avantaj care recomand utilizarea acestui model decizional pentru
organizaiile din Romnia, indiferent de gradul lor de mrime i de forma de proprietate.
Pe de alt parte, considerm c nu este necesar sesizarea repetat a influenei variabilelor
endogene, odat sub forma variabilelor contextuale i a doua oar sub forma situaiei-
stimul. n opinia noastr acest fapt reprezint o limit a modelului studiat.
68

Figura 4.4 Determinanii poteniali ai procesului de decizie strategic (adaptat dup A. Desremaux, op. cit.)

4.2 Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie strategice pentru firmele din
Romnia

Modelarea deciziilor strategice n Romnia se afl, nc, ntr-un stadiu incipient. Un
numr din ce n ce mai mare de manageri contientizeaz, ns, necesitatea uneori vital -
apelrii n mod constant, n cadrul procesului managementului strategic, la modelele
decizionale cele mai adecvate scopului propus, dar i caracteristicilor organizaiei.
Importana apelrii la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impus, n
cazul firmelor din Romnia, de necesitatea lurii n considerare a constrngerilor mediului
exogen sau endogen firmei, mediu care poate exercita influene favorabile sau defavorabile
evoluiei firmei, n perioada la care se refer deciziile strategice respective.
n tabelul 4.1 prezentm concepia noastr asupra sintezei utilitii modelelor decizionale
aplicabile n firmele din Romnia, n funcie de dimensiunea acestora i de modul de
constituire (societi comerciale, respectiv regii autonome sau companii autonome).
69

Sintez a utilitii modelelor decizionale pentru firmele din Romnia,
n funcie de tipul i dimensiunea acestora
Tabelul 4.1



Cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au demonstrat necesitatea
lurii n considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de situaie stimul, adic faptul
uneori greu de sesizat n afara contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant
pentru evoluia viitoare a organizaiei, oblig managementul acesteia s l ia n considerare
prin intermediul unei abordri strategice de tip normativ, pentru integrarea corect i complet
a procesului de formulare a deciziilor strategice n cadrul procesului managementului
strategic. n acest caz, se impune ca fiecare organizaie din Romnia s apeleze n selectarea
variantelor decizionale la criterii aflate n concordan cu misiunea propus, cu obiectivul
fundamental, cu oportunitile oferite de conjunctura economic intern i/sau internaional
i cu restriciile mediului ambiant exogen i endogen.




70
CAPITOLUL V

NIVELELE SAU IERARHIA STRATEGIEI


Obiectivele de performan strategic se stabilesc ntr-o anumit ierarhie, pornind de la
o direcie stabilit i strbtnd firma de sus pn jos. Tot aa, exist un raionament de
elaborare a unui plan strategic de aciune la fiecare nivel de management, n vederea atingerii
obiectivelor fixate la acel nivel. Obiectivele corespunztoare unui anumit nivel sunt nsoite
de un plan strategic de acelai nivel. Astfel, obiectivele la nivel de mare firm genereaz
formularea strategiei marii firme, obiectivele la nivel de subunitate de activitate economic
(sau unitate de afaceri) stau la originea formulrii strategiei de afacere (strategiei de
subunitate), obiectivele stabilite la nivel de funciune (producie, marketing, financiar, etc...)
genereaz formularea strategiei suport pentru domeniul funcional respectiv, obiectivele de
compartiment sau de verig de execuie genereaz formularea strategiei nivelului de execuie
(de operare).

5.1. Strategia la nivel de mare firm

Strategia la nivel de mare firm reprezint planul de joc al managementul superior
(aparatului central de conducere) utilizat pentru a orienta i conduce marea firm ca pe un tot
unitar. Aceast strategie traverseaz toate activitile din marea firm, adic diferitele ei
domenii de afaceri, produse, servicii, lucrri, diferitele ei subuniti mari (divizii), diferitele
linii de producie i tehnologii.
Elaborarea unei strategii de mare firm presupune parcurgerea mai multor etape i
efectuarea mai multor lucrri.
n primul rnd, elaborarea planurilor necesare pentru a conduce marea firm ctre
scopurile ei, ctre misiunea ei i pentru a combina diferitele activiti n vederea mbuntirii
performanei globale. Conducerea acestei combinaii de activiti poart denumirea i de
conducerea portofoliului de afaceri. Conducerea portofoliului de afaceri impune decizii i
aciuni care se refer la: momentul i modul n care marea firm trebuie s intre ntr-o nou
afacere, care dintre afacerile existente trebuie lichidat i dac acest lucru se va face rapid sau
gradat, care dintre oportunitile ce se ofer afacerilor existente trebuie valorificate i care
dintre laturile managementului trebuie s contribuie la mbuntirea performanei
71
portofoliului global al societii. Planul pentru managementul portofoliului de afaceri poate s
implice n plus formularea unei teme strategice comune de urmat, de ctre toate domeniile de
afaceri din marea firm i poate, de asemenea, s implice stabilirea unei abordri generale
(expansiune agresiv, meninerea poziiei, retragere i aprare, pregtire pentru lichidare)
pentru fiecare afacere din portofoliu.
n al doilea rnd, asigurarea coordonrii ntre diferitele afaceri din cadrul portofoliului.
Coordonarea planurilor strategice ale subunitilor marii firme este o sarcin important a
managementului de vrf i se realizeaz prin coordonarea activitilor independente ce se
desfoar n cadrul diferitelor subuniti.
n al treilea rnd, stabilirea posibilitilor de investire i alocarea resurselor marii firme
ntre diferitele activiti. Deciziile cu privire la modul de investire i la ct de mult din bugetul
de investiii va primi fiecare subunitate, ca i aciunile de control ale schemei de alocare a
resurselor, determin marea firm s urmeze anumite oportuniti n mod agresiv i s renune
la altele. n plus, aceste decizii i aciuni servesc pentru a canaliza resursele ctre domenii n
care potenialul de ctig este mai ridicat, prin retragerea din domeniile n care potenialul de
ctig este mai redus. Controlul schemei de alocare a resurselor marii firme are o importan
crucial, pentru c proiectele de valoare i ocaziile ce nu pot fi scpate pot s duc la
nevoi de finanare care depesc cu mult fondurile disponibile. n ultim instan, banii i
resursele limiteaz strategiile care pot fi susinute. n cazul resurselor limitate are sens s se
canalizeze investiiile de capital pentru a susine acele manevre strategice care prezint cel
mai ridicat nivel de succes i s se in ntr-o strns corelare consumul resurselor disponibile
interne cu cerinele de succes ale fiecrui domeniu de afaceri din cadrul marii firme.
Responsabilitile specifice corelate cu nivelul strategiei de mare firm
(responsabilitile managerilor din aparatul central) se refer la:
-conducerea portofoliului de afaceri i restructurarea acestuia ori de cte ori
circumstanele o impun;
-stabilirea obiectivelor strategice i a indicatorilor de performan financiar la nivel
de mare firm;
-luarea deciziei (n caz c este necesar) cu privire la tema strategic general sau a
conceptului unificator ce se va utiliza pentru a da marii firme un caracter distinct i/sau o
conotaie proprie misiunii de afaceri;
-stabilirea rolului pe care fiecare unitate de afaceri l va juca n portofoliul general i
aprobarea orientrii strategice generale pentru fiecare unitate de afaceri;
72
-ncercarea de a dobndi un avantaj competiional la nivel de mare firm prin
coordonarea i corelarea strategiilor i activitilor unitilor de afaceri din structur;
-meninerea unei capaciti de intervenie, impus de cazul cnd o unitate de afaceri i
diminueaz performana;
-revizuirea i aprobarea recomandrilor i aciunilor strategice majore ale managerilor
subordonai;
-controlul modului de alocare a resurselor marii firme.

5.2. Strategia la nivel de afacere

Strategia la nivel de afacere reprezint planul managerial de aciune necesar pentru a
orienta i conduce o anumit subunitate de activitate din cadrul marii firme. La acest nivel,
strategia trateaz n mod explicit urmtoarele aspecte:
-modul n care marea firm, n ansamblul ei, intenioneaz s concureze n domeniul
specific de afaceri al subunitii considerate;
-ce rol va avea fiecare dintre domeniile funcionale n edificarea avantajului
competiional (care va fi contribuia proprie fiecrui domeniu funcional la succesul afacerii);
-elaborarea unor soluii de rspuns la schimbrile din ramur;
-elaborarea unor soluii de rspuns la schimbrile modului de competiie al firmelor
rivale;
-controlul modalitilor de alocare a resurselor n cadrul subunitii.
Alegerea unei strategii la nivel de subunitate (sau afacere) este strns legat de
competenele i resursele marii firme din care face parte. Strategia adoptat trebuie s fie
potrivit cu ceea ce firma este capabil s fac cu resursele limitate disponibile. Fr a lua n
consideraie schema intern de alocare a resurselor, la formularea strategiei subunitii exist
o mare ans ca activiti cu importan strategic din compunerea portofoliului de afaceri s
nu fie asigurate cu fonduri ntr-o manier care s asigure baza necesar pentru atingerea
misiunii i\sau meninerea unui avantaj competiional.
Pentru firmele care au un singur domeniu de afaceri, strategia global a firmei i
strategia domeniului de afaceri sunt una i aceeai, cu excepia cazului n care firma cu un
singur domeniu de afaceri ia n consideraie diversificarea. Deosebirea dintre strategia firmei
i strategia afacerii (subunitii) devine evident pentru firmele care sunt suficient de
diversificate, astfel nct ajung s fie formate din subuniti divizionale care concureaz n
73
dou sau mai multe ramuri (nelegnd prin ramur o grup de produse identice sau chiar un
singur produs).
n procesul formulrii strategiei, rolul managerului ce conduce o afacere presupune
urmtoarele:
-s se asigure c planul strategic propus pentru afacerea pe care o conduce susine n
mod adecvat atingerea obiectivelor strategice ale marii firme (nu numai ale afacerii lui) i este
concordant cu temele strategice ale firmei;
-s i asume calitatea de strateg ef i conductor de proces n evaluarea situaiei
strategice a afacerii lui, evalund alternativele strategice i adoptnd deciziile strategice;
-s constate dac diferitele domenii de activitate funcional (din subunitate) susin
strategia i sunt coordonate ntr-un mod care s asigure dobndirea i meninerea unui avantaj
competiional decisiv;
-s controleze schema de alocare a resurselor n cadrul afacerii pe care o conduce
(alocarea resurselor trebuie fcut ntr-o manier care s sprijine strategia aleas);
-s informeze managementul de la nivel superior asupra schimbrilor de pia, asupra
abaterilor de la plan i asupra potenialelor revizuiri necesare ale strategiei de afaceri pentru
subunitatea pe care o conduce.

5.3. Strategia la nivelul domeniilor funcionale (de sprijin)

Strategiile domeniilor funcionale (de sprijin) sunt planuri de aciune pentru a conduce
principalele activiti subordonate din cadrul unei subuniti de afaceri. Exist cte o strategie
pentru fiecare domeniu funcional. Strategiile domeniilor funcionale sunt consecine majore
ce deriv din strategia de afaceri a subunitii. Rolul acestor strategii de domeniu funcional
este acela de a da via planului de afaceri al subunitii, asigurndu-i acestuia mai mult
substan, completitudine i semnificaie concret.
Strategiile domeniilor funcionale sunt importante pentru c indic n mod specific
contribuia fiecrei activiti majore din cadrul domeniului de afaceri la strategia global a
subunitii. Atunci cnd toate activitile principale din cadrul unui singur domeniu de afaceri,
n particular, activitile cruciale pentru succesul strategiei, sunt integrate i prezint o
corelare consistent sau o concordan ridicat, ntreaga strategie a subunitii capt o for
sporit.
n mod tipic, sarcina de a elabora detalii strategice pentru domeniile funcionale este
delegat de managerul domeniului de afaceri ctre eful domeniului funcional. Managerii de
74
la nivelul domeniilor funcionale au rolul de a stabili obiectivele de performan i de a
formula strategiile pentru domeniul funcional pe care l conduc, astfel nct s se asigure
atingerea obiectivelor i implementarea strategiei nivelului ierarhic imediat superior.
Obiectivele i strategiile la nivelul domeniilor funcionale sunt aprobate de ctre eful
subunitii de afaceri, dup cum obiectivele i strategiile de la nivelul domeniului de afaceri
sunt aprobate de ctre managerul general al marii firme.

5.4. Strategia la nivel operativ

Strategiile de nivel operativ se refer la modul n care managerii verigilor i
compartimentelor (birouri, servicii, ateliere, secii) intenioneaz s duc la ndeplinire
detaliile fine ale strategiilor formulate de domeniul funcional din care fac parte.
Este evident c strategiile de nivel operaional decurg direct din cerinele strategice de
la nivelul ierarhic imediat superior i c sunt stabilite de ctre managerii care au sarcina de a
duce la ndeplinire detaliile de zi cu zi specifice activitilor funcionale.
n mod ideal, strategiile de la cele patru nivele - mare firm, subunitate de afaceri,
domeniu funcional (de sprijin) i nivel operaional - sunt elaborate suficient de detaliat pentru
ca fiecare manager din organizaie s aib o nelegere suficient a modului cum va conduce
domeniul lui de responsabilitate, n conformitate cu planul global de aciune al firmei n
ansamblul ei. De aceea, muli dintre cei care formuleaz strategiile, recomand ca pe msur
ce se coboar de la un nivel la altul, formularea s fie progresiv mai restrns i s se
concentreze mai explicit asupra aciunilor de ntreprins i a programelor de iniiat.

75
CAPITOLUL VI

PLANIFICARE STRATEGICA


Popularitatea de care se bucur planificarea strategic n prezent, att n firmele din
rile dezvoltate ct i n rile aflate n tranziie spre sistemul global al economiilor de pia,
este evident. Planificarea strategic, reprezentnd o activitate de tip bugetar n deceniul ase
al secolului 20, s-a rspndit rapid, devenind o metod de management solid ancorat n
realitile unui numr mare de firme, spre mijlocul anilor 70.
Sarcinile planificrii strategice sunt acelea ale pregtirii aciunilor vitale ale firmei, adic cele
care vizeaz viitorul pe o perioad ndelungat de timp, anticipnd consecinele durabile pe
care acesta le poate avea.
Planificarea strategic face dovada unei remarcabile capaciti de adaptare i de rezisten, n
condiiile unui mediu schimbtor i parial necunoscut.

6.1 Necesitatea planificrii strategice

Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe
considerente:
1. Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile i
planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate.
Organizaiile sunt aranjamente raionale, de persoane i de propuneri de activitate reunite n
planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.
2. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este corect neles i
luat n considerare. Exist trei moduri n care firma poate ine cont de viitor: pregtindu-se
pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care se pot
produce sau controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic
poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele nc neprogramate.
3. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate cerinelor pieei i
conjuncturii economice. Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin
ceea ce simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale
altor persoane din firm, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme
universale pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici c strategia
76
obinut n urma acestui proces complex reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o
form de exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor i a pieelor
specifice), o perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate.
Ca perspectiv, strategia privete n viitor, spre locul n care produsele i ntlnesc
consumatorii, n timp ce ca poziie, strategia privete spre interiorul firmei, spre strategi, spre
cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaiei.

6.1.1 Forme de planificare strategic

Prezentm n continuare dou abordri ale conceptului de planficare strategic n
privina formelor pe care acest proces le mbrac.
I. A. Desremaux
37
opteaz pentru urmtoarele forme de planificare strategic, fiecare
dintre acestea exprimnd o preocupare dominant pentru managementul organizaiei:
1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentnd dorina managementului
firmei de a avea un mai bun control asupra alocrii i utilizrii resurselor.
2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale,
la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug
inovaia i creativitatea. n acest caz, planificarea este un fel de entrepreneurship organizat,
a crui necesitate ine de schimbrile propuse de mediu.
3. Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care
membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n continu schimbare.
4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de
interese care exercit presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabil s
asigure legitimitate i supravieuire. Firma este n acest caz o societate n miniatur, marcat
de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor i a pieelor.
5. Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare
i la construirea flexibilitii firmei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui
procesul de planificare strategic.
6. Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru
restructurare/reorganizare. Se recomand ca cele dou modaliti de schimbare
organizaional relativ asemntoare s se realizeze concomitent i n strns interdependen

37
A. Desremaux, op. cit., p. 215
77
7. Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a firmei,
repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic,
iniiativa de care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile de
punere n aplicare, natura controalelor exercitate i legturile cu sistemul de
recompensare/sancionare.
8. Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s
reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce
i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de viitor sunt cunoscute:
se poate opta pentru a atepta i a vedea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei
modificri de mediu i c pot asigura supravieuirea firmei n orice context), se poate opta
pentru a prevedea i a pregti (cazul firmelor care estimeaz c nu pot anticipa avantaje din
evoluia mediului fr a se pregti), se poate opta pentru a face s soseasc viitorul (prin
modelarea acestuia, prin crearea unor oportuniti). Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale
unei preocupri pentru planificarea strategic. Se poate aprecia c orientarea i controlul
planificrii strategice variaz n funcie de credinele managementului, de gradul de
autonomie al firmei i de poziia acesteia n sistem.
II. Y. Allaire i M. Firirotu
38
propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic:
1. Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate intim firma pe care el a
construit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c dispariia acestuia sau
adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificarea strategic.
2. Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor firme mari ale cror
activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleai centre de greutate
sau aceleai competene fundamentale. Cultura (puternic, unic) reprezint vectorul real de
control al deciziilor i aciunilor.
3. Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd
activitile firmei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie
lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n
practic a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar s propun valori comune
pentru a asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate.
Restul este reprezentat de atribuiile executanilor.
4. Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri
aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, managementul se

38
Y. Allaire, M. Firirotu, Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.160.
78
concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de executani i
transform planificarea strategic ntr-un mijloc de control post-factum.
5. Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i
ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor
pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu executani.
De regul, consilierii i colaboratorii managerului obin, furnizeaz i interpreteaz, mpreun
cu managerul, informaiile necesare planificrii strategice.

6.2 Modele de planificare strategic

n ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare
strategic, dintre care vom prezenta n cele ce urmeaz pe cele care considerm c pot fi
reinute i aplicate n firmele romneti aflate n diferite stadii ale procesului de tranziie spre
economia de pia. Este vorba de modele punctuale, n care diferitele etape sunt riguros
prezentate, autorii acestora propunnd astfel modaliti viabile de adaptare a firmelor la
cerinele economiei moderne.

6.2.1 Modelul A. Desremaux

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux
39
; el conine 12 etape, iar
reprezentarea modelului sub form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea
acestuia. n model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aa cum se
prezint n figura 5.1), respectiv nivelul de firm, nivelul de activitate al subdiviziunilor
organizatorice i nivelul de funciune, precumi variabilele care influeneaz activitatea
organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei componente eseniale:
formularea, programarea i bugetizarea strategiei.
Structura matricial a procesului de planificare strategic propus de A. Desremaux ne permite
s identificm uor avantajele acestuia. Astfel, un prim avantaj l reprezint elaborarea
concomitent a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora i evitarea
unor inconsecvene. De altfel, parcurgnd etapele necesare de la 1 la 12, se observ c, n
final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului.

39
A. Desremaux, op. cit., p. 290
79
Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul c modelul permite reevaluarea parial a
stadiului de realizare a strategiilor concepute, n vederea unor eventuale modificri sau
adaptri la noi condiii ale factorilor de influen.
Un alt avantaj al modelului deriv din faptul c acest model ofer o imagine complex a
procesului de planificare strategic n sensul cuprinderii att a strategiilor dar i a programelor
necesar de pus n practic la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funciunilor, dar i a
bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.
Considerm c modelul poate fi recomandat spre utilizare n procesele de planificare
strategic a organizaiilor de dimensiuni mari aflate n proprietate public. n acest mod,
prin strategiile elaborate, se poate ine cont de ansamblul variabilelor implicate i de
specificul acestor orgaizaii. Este posibil ca, datorit complexitii sale, modelul s fie dificil
de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limit a acestuia.





Figura 6.1 Procesul de planificare strategic (adaptat dup A. Desremaux, op. cit.)

6.2.2 Modelul M. Marchesnay

n viziunea lui M. Marchesnay
40
, procesul de planificare strategic este condiionat de
existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate.
Activitile analizate din punct de vedere strategic de ctre autorul modelului sunt cele de

40
M. Marchesnay, op. cit., p. 116
80
orientare general a firmei i de gestiune i control bugetar, etapele acestui proces constau n
stabilirea planurilor, programelor i a bugetelor, iar indicatorii prin care se evideniaz
performanele firmei mbrac forma scopurilor, obiectivelor i a tendinelor strategice.
Diferenele nregistrate ntre obiective i realizri determin uneori revizuirea bugetelor i a
programelor iniiale. n acest mod, planificarea strategic pentru perioada urmtoare va evita
dezechilibrele i insuccesele nregistrate n etapa curent. Modelul este prezentat n figura 5.2.
Ca urmare bucla de feedback are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit
iniial dar i de a regndi nivelurile previzionate ale unui indicator, n cazul n care bugetul
devine insuficient ori dac s-au schimbat semnificativ variabilele de influen ale mediului
ambiant. Ca atare, considerm c acest dublu feedback reprezint un avantaj oferit de
modelul studiat (cel puin prin comparaie cu alte modele de planificare strategic).











Fig. 6.2 Schema simplificat a planificrii strategice (adaptat dup M. Marchesnay, op. cit.)

Propunnd influene i interdependene uor de neles i de realizat de cei care se ocup cu
planificarea strategic, apreciem c modelul poate fi utilizat cu succes n organizaiile mici
i mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de activitile care asigur
planificarea strategic.

81
6.2.3 Modelul G. A. Cole

Al treilea model de planificare strategic pe care l prezentm, acela elaborat de G.C.
Cole
41
se desfoar ntre dou etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor
fundamentale ale firmei (sub influena culturii firmei i a stakeholderilor) i controlul i
revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniial. Scopurile vor determina obiective
strategice, iar ca urmare a evalurii performanelor firmei (pe baza unui diagnostic sau a unei
analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evalurii. Planul
strategic ales urmeaz s fie aplicat, iar sarcinile cuprinse n acest plan vor fi defalcate pe
subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalc n continuare pe
funciuni, urmrinduse realizarea lor. Dac este necesar, se poate recurge la revizuirea din
mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar i ntr-un context n care mediul este
puternic instabil. Modelul este prezentat n figura 5.3, iar figura 5.4 red nivelurile de
realizare a strategiei. G. A. Cole ne propune un model tradiional de planificare strategic,
n care logica etapelor i a factorilor de influen este uor de descifrat. Organizaiile mari
pot afla astfel din propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea
propunerilor strategice la cele trei niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile
organizatorice, funciunile). Fedback-ul este necesar i apreciem ca precizarea distinct a
reevalurii unor stategii c urmare a controlului rezultatelor aplicrii acestora reprezint un
avantaj considerabil al modelului.

41
G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992, p. 247
82

Figura 6.3 Planificare strategic n cadrul firmei (adaptat dup G. A. Cole, op. cit.)




Figura 6.4 Niveluri de realizare a strategiei

83
6.2.4 Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg
42
n acest context al planificrii strategice, este mai
complex i mai complet dect punctele de vedere ale specialitilor crora le aparin
modelele anterioare. Pentru el, reuita procesului de planificare strategic const n asigurarea
unui cadru de ansamblu pentru planificare, planuri i planificatori. Modelul propus de el ca
element central formarea strategiei, iar programarea strategic este situat la ieirea din
cutia neagr. Ea ncepe cu strategiile formulate i le operaionalizeaz n decursul
etapelor de codifcare, elaborare i conversie.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de
comunicare i control n trei direcii: ctre exteriorul organizaiei, ctre interiorul organizaiei
i n sens invers, ctre punctul de intrare n procesul de elaborare a strategiei, ca bucl de
retroaciune. Un alt rol al planurilor este indicat ca bucl de retroaciune ctre analiza
strategic. Figura 5.5 red acest model. Analiza strategic (de fapt, activitatea planificatorilor)
este reprezentat sub form de intrri n cutia neagr a formrii startegiei. La ieire se afl
examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator
apare n schem ca un sprijin pentru ncurajarea gndirii strategice, chiar dac planificatorul
ca strateg este plasat n cadrul formrii strategiei.
Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, n concepia lui H. Mintzberg, o
viziune a gndirii strategice care trebuie s existe i s funcioneze eficient, dar mai ales
permanent, n organizaie. Din acest motiv, modelul surprinde doar momente eseniale
ale procesului impactului cu mediul ambiant, evaluarea i controlul (extern), adic din
partea stakeholderilor, dar i intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care
particip la etapele precedente).
Autorul modelului las suficient loc pentru contribuia planificatorilor n procesul de
planificare strategic. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri i programe dar i cu
proprii cutri, adesea repetitive i influenate de obsesii manageriale (performan,
avantaj-competitiv, relaii cu stakeholderii).
Pentru organizaiile mari care practic n mod consecvent planificarea strategic, utilizarea
acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune n sensul acceptrii rolului important al
experienei anterioare n activiti de planificare a unor manageri n stabilirea viitorului
organizaiei. Cele dou bucle de feedback atenioneaz asupra rspunsului sesizat n mediul

42
H, Mintzberg, op. cit., p. 123
84
extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei. Exist astfel posibilitatea
recomandrii unor elemente de fundamentare care pot influena substanial i etapa de
elaborare strategiei.



Figura 6.5 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori
(adaptat dup H. Mitzberg, op. cit.)


6.3 Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru firmele din
Romnia

Adaptarea conceptelor i tehnicilor modelrii manageriale la specificul organizaiilor
din Romnia trebuie realizat, n mod firesc, cu respectarea particularitilor acestora.
Planificarea strategic nu face excepie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului
organizaiilor care i propun s le aplice. Ca urmare, planificarea strategic poate avea o
utilitate mai larg, ntr-un context economic nou, prin intermediul influenelor favorabile
exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaiei. n schimb,
pentru o organizaie atipic (public, non-profit sau intraprenorial), utilitatea planificrii
strategice ar putea fi mai restrns, ca urmare a particularitilor procesuale i structurale ale
acestor organizaii.
n Romnia, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategic are rezultate pozitive
numai n cazul n care utilizatorul, adic managementul organizaiei interesate s realizeze
planificarea strategic, definete i nelege corect contextul economic, politic i social, i
85
alege instrumentarul adecvat, identific i realizeaz avantajele modelrii, cunoate i evit
limitele utilizrii exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.
Existena organizaiilor atipice, altele dect cele de dimensiuni mari, impun pentru
managementul acestora necesitatea adpatrii la specificul lor a instrumentelor specifice
planificrii strategice.
n tabelul 6.1 prezentm, n concepia noastr, sinteza utilitii modelelor de planificare
strategic recomandabile pentru firmele din Romnia, n funcie de dimensiunea acestora.

Sintez a utilitii modelelor de planificare strategic pentru firmele din Romnia, n
funcie de tipul i dimensiunea acestora
Tabelul 5.1







86
CAPITOLUL VII

METODE SI TEHNICI DE ANALIZ STRATEGIC


Din motive de structurare, tratare n manier logic i ordonat i facilitare a
nelegerii, aspectele cu privire la analizele strategice vor fi dezvoltate pe trei nivele distincte,
i anume: la nivel de ramur, la nivel de firm i la nivel de afacere.

7.1. Analiza strategic la nivel de ramur

Analiza strategic la nivel de ramur trebuie s elucideze toate misterele acesteia,
conducnd la situaia de a ti tot ceea ce se poate ti despre ramur. Aspectele critice ale
acestei analize se refer la potenialul de profit al ramurii pe termen lung i factorii care
determin atractivitatea ramurii.
Analiza strategic a ramurii reclam concentrarea asupra:
-modului n care este structurat ramura;
-forelor motrice care determin schimbri n ramur;
-factorilor economici i caracteristicilor activitilor care influeneaz competiia n
ramur;
-problemelor strategice ale ramurii.
Elucidarea acestor categorii de probleme i va permite strategului s neleag ce fore
cauzeaz schimbrile n ramur, s fac previziuni asupra evoluiei ramurii, s intuiasc
structura viitoare a ramurii, s aprecieze atractivitatea ramurii i s estimeze profitabilitatea
viitoare a firmei.

7.1.1. Analiza structurii ramurii

Primul tip de analiz strategic l reprezint analiza structurii ramurii. Pentru a analiza
structura unei ramuri este nevoie s adoptm un concept de lucru, o definire a ramurii, proprie
economiei de pia (concept mult diferit fa de conceptul de ramur din terminologia
economic socialist). Esena conceptului este concurena. Ca urmare, ramura este definit ca
fiind un grup de firme ale cror produse sunt att de asemntoare nct sunt atrase ntr-o
strns competiie, servind aceleai nevoi, pentru acelai tip de consumatori (cumprtori).
87
Dac vom aplica aceast definiie clasificrii pe ramuri a economiei romneti, vom constata
practic c marea majoritate a industriilor nu sunt de fapt ramuri n sensul competiiei, ci
grupuri de ramuri.
Datele brute necesare pentru a contura structura unei ramuri sunt destul de
standardizate, referindu-se la:
-numrul firmelor i mrimea lor relativ;
-identificarea liderilor pieei;
-structura prii cumprtoare a pieei;
-canalele de distribuie de la productor la utilizatorul final;
-extinderea integrrii n amonte/aval n cadrul ramurii;
-uurina de intrare/ieire pe/de pe pia;
-mrimea ramurii i limitele ei geografice (localitate, regiune, naional);
-alte caracteristici specifice care configureaz ramura din care face parte firma.
n analiza structurii ramurii este important de neles mediul general al acesteia, adic
dac ramura poate fi caracterizat, n general, ca fiind:
-fragmentar;
-matur;
-n formare;
-n declin;
-cu concuren global;
-dominat de schimbri tehnologice etc.

Factorii specifici de structur ai ramurii
Factorii specifici de structur ai ramurii sunt prezentai n tabelul urmtor, mpreun
cu motivele care justific analiza lor.

88
Motivarea analizei factorilor specifici de structur ai ramurii

Tabelul 5.1.

Factorul specific de structur


Motivarea analizei
Mrimea pieei Piaa restrns nu tinde s atrag concureni noi i
puternici
Ritmul creterii pieei Creterile rapide atrag noi competitori; reducerea creterii
atrage creterea rivalitii i reprezint o lovitur pentru
competitorii slabi
Plus/minus de capacitate Surplusurile de capacitate mping preurile i profiturile
marginale n jos
Barierele de intrare/ieire Barierele puternice de intrare/ieire protejeaz poziia i
profiturile firmelor existente
Produsul reprezint pentru
cumprtori un articol frecvent
cumprat?
Dac rspunsul este afirmativ, cei mai muli dintre
cumprtori i vor baza decizia de cumprare ndeosebi pe
baza preului, i ca urmare, vor cumpra la preurile cele
mai reduse
Schimbri tehnologice rapide Apar factori de risc: investiiile tehnologice, instalaiile i
echipamentele se pot uza moral nainte de a se uza fizic
Necesarul de capital Necesarul mare de capital face decizia de investiii critic,
studiul influenei factorului timp devine important, se
creeaz bariere de intrare n ramur
Dac produsele vnztorilor
sunt standardizate
Cumprtorii au putere mare pentru c se mut uor de la
un vnztor la altul
Integrarea vertical Sporete necesarul de capital, creeaz adesea diferene de
competitivitate i de cost ntre ntreg fa de pri
neintegrate
Scara economic (mrimea
economic)
Afecteaz volumele de producie i segmentele de pia
necesare pentru o firm, astfel nct aceasta s poat fi
competitiv dup cost
Inovarea rapid a produselor Ciclu scurt de via al produsului; risc mare datorat
oportunitilor i posibilitilor de a exista mari salturi de
la o generaie la alta de produse

Harta grupurilor strategice
Una dintre cele mai relevante tehnici utilizate pentru a ptrunde sub aspectele de
suprafa ale structurii unei ramuri const n trasarea hrii grupurilor strategice. Acest
instrument analitic este util atunci cnd o ramur este format din cteva grupuri distincte de
competitori, fiecare grup ocupnd o poziie identificabil n piaa global i avnd un mod
identificabil specific n care se adreseaz cumprtorilor.
Harta grupurilor strategice este o reprezentare grafic bidimensional. Variabilele
corespunztoare celor dou axe caracterizeaz diferenele dintre firme. Firmele care se
89
aseamn formeaz un grup care se reprezint printr-un cerc, diametrul cercului reflectnd
mrimea grupului.
Grupul strategic cuprinde acele firme din ramur care abordeaz n mod asemntor
competiia de pia. O ramur poate conine un singur grup strategic, situaie n care o hart a
grupurilor strategice nu are sens, deoarece toi competitorii abordeaz competiia pe pia cu
strategii esenialmente identice. n cealalt extrem se situeaz ramurile n care exist tot
attea grupuri strategice ci competitori, caz n care fiecare firm competitoare urmeaz o
cale specific de abordare a competiiei pe pia.
Aspectele de asemnare ale firmelor care fac parte din acelai grup strategic sunt:
-ofer aceeai gam de produse (de exemplu, automobile de mic litraj);
-utilizeaz canale similare de distribuie;
-sunt integrate pe vertical n acelai grad;
-ofer cumprtorilor servicii i asisten tehnic similare;
-se adreseaz unor grupuri similare de consumatori;
-se adreseaz nevoilor cumprtorilor cu produse avnd caracteristici similare;
-utilizeaz pe scar larg publicitatea prin mass-media;
-sunt dependente de aceleai abordri tehnologice;
-vnd produse caracterizate prin aceeai gam pre calitate.
Regulile trasrii hrii grupurilor strategice
Pentru a construi harta grupurilor strategice se fixeaz poziia pe pia a diferitelor
grupuri strategice identificate. Metoda de construire a hrii grupurilor strategice i deciziile
de ncadrare a firmelor n grupuri strategice se pot sintetiza sub forma urmtoarelor etape
necesar a fi parcurse:
-identificarea caracteristicilor generale care difereniaz firmele unei ramuri ntre ele;
-reprezentarea firmelor pe hart utiliznd perechi de coordonate ce se constituie n
caracteristici de difereniere a firmelor;
-ncadrarea firmelor n grupuri strategice;
-trasarea cercului corespunztor grupului strategic, diametrul cercului fiind
aproximativ egal cu mrimea grupului respectiv (dat de ponderea cifrei de afaceri a grupului
n totalul vnzrilor la nivel de ramur).
Exist cinci reguli fundamentale necesar a fi utilizate pentru a trasa harta care prezint
poziia relativ de competiie a unei firme n spaiul general al ramurii, i anume:
90
-cele dou variabile alese pentru a fi reprezentate pe axe s nu fie puternic corelate (de
exemplu, cum este corelaia calitate pre) deoarece dac sunt corelate, cercurile hrii vor
cdea pe diagonal, fcnd ca o variabil s nu mai aib sens;
-cele mai corecte variabile alese pentru a fi reprezentate pe axe sunt cele care prezint
mari diferene din punctul de vedere al modalitilor prin care firmele concureaz pe pia
(pentru aceasta este necesar s se identifice caracteristicile care difereniaz competitorii
pentru ca apoi aceste caracteristici s fie utilizate ca axe de coordonate i ca baz de a decide
ce firme aparin fiecrui grup);
-variabilele folosite nu trebuie s fie cantitative sau continue, ci variabile discrete,
calitative, definite prin intermediul claselor, nivelelor, gradelor sau prin combinaii de
caracteristici;
-trasarea diametrului cercului corespunztor fiecrui grup strategic permite ca harta s
reflecte mrimea relativ a fiecrui grup;
-dac exist mai mult de dou variabile strategice adecvate utilizrii n analiz, se
recomand trasarea mai multor hri ale grupurilor strategice utiliznd combinaii diferite de
variabile, obinndu-se astfel viziuni diferite asupra poziiilor competiionale n cadrul
ramurii.
Analiza hrii grupurilor strategice
Harta grupurilor strategice este analizat pentru a scoate n eviden urmtoarele
aspecte:
-tendinele ramurii;
-potenialul de profit al firmelor care formeaz diferitele grupuri strategice;
-barierele de intrare n ramur;
-prghiile de negociere cu furnizorii i clienii;
-creterea rivalitii n ramur.
Tendinele ramurii au adesea implicaii diferite pentru diferitele grupuri strategice.
Este util s se studieze tendina de evoluie a fiecrei ramuri pentru a observa:
-dac tendina de evoluie este strns legat de viabilitatea unui anumit grup strategic
sau a mai multor grupuri strategice, iar n caz afirmativ, ce direcie de schimbare pot urma
competitorii grupului afectat;
-dac tendina de evoluie a ramurii va spori/reduce barierele de intrare n grupurile
strategice i gradul n care presiunea concurenei din cadrul grupurilor strategice va
crete/scdea;
91
-cum vor fi afectate firmele fiecrui grup strategic de tendina constatat i care va fi
rspunsul lor probabil.
Potenialul de profit al firmelor care formeaz grupurile strategice difer adesea de la
un grup la altul, datorit punctelor forte i punctelor slabe date de poziia pe pia a fiecrui
grup. Harta grupurilor strategice ajut la depistarea acelor firme a cror poziie este slab sau
marginal. Firmele din grupul marginal sunt considerate candidate la ieirea din ramur sau
n situaia de a ncerca s se integreze n alt grup strategic.
Barierele de intrare variaz corespunztor grupului strategic considerat la care un nou
venit ncearc s se alture. Din punct de vedere al intrrii de noi firme, unele grupuri
strategice sunt mult mai uor abordabile dect altele.
Firmele diferitelor grupuri strategice sunt caracterizate de prghii cu grade de putere
diferite n negocierea cu furnizorii sau cu clienii i, ca o consecin, se expun n msuri
diferite la concurena cu produsele nlocuitoare din afara ramurii.
Existena unui numr mare de grupuri strategice conduce, n general, la o cretere a
rivalitii competiionale n ramur ca urmare a posibilelor competiii att n cadrul diferitelor
grupuri ct i ntre grupuri.
Atunci cnd exist indicii evidente c anumite grupuri strategice sau anumite firme
ncearc s-i schimbe poziia, n spaiul strategic al hrii grupurilor se va trasa o sgeat
ctre acel grup (sgeata arat direcia de micare constatat, completnd astfel informaiile cu
privire la structura ramurii).

7.1.2. Analiza evoluiei ramurii
n fiecare ramur exist fore ale schimbrii. Aciunea acestor fore i presiunea creat
de ele stau la baza schimbrilor i evoluiilor din ramur. Cele mai importante fore ale
schimbrii poart numele de fore motrice. Forele motrice sunt cele care determin natura
schimbrilor care vor afecta ramura i mediul economic al acesteia.
Ciclul de via i fazele de evoluie ale ramurii
Cu excepia unor cazuri rare, fiecare ramur este afectat de un flux continuu de
schimbri. Ipoteza comun despre schimbrile din ramur este aceea a ciclului de via. Tot
aa cum produsele se nasc, triesc i mor dup un anumit ciclu de via, i ramurile
cunosc o evoluie similar, parcurgnd fazele sau stadiile ciclului lor de via. Secvena
acestor stadii este, de regul, urmtoarea:
-apariia i dezvoltarea;
-creterea rapid i consolidarea;
92
-maturitatea i saturaia;
-declinul i decderea.
Este discutabil dac toate ramurile parcurg, n realitate, toate fazele menionate.
Analizele desfurate arat c unele da, n timp ce altele, nu. Exist ramuri care nu cunosc
maturitatea, trecnd de la o cretere rapid la un declin rapid. Uneori reapar creteri dup
perioade de decdere (este cazul produciei de radiouri, biciclete, motociclete). Sunt situaii n
care drumurile mai multor ramuri se unesc, acestea fuzionnd i dobndind comportare
unic (este cazul unor servicii). Sunt i situaii n care faza de cretere se poate prelungi timp
ndelungat datorit inovrilor aduse produsului.
Toate cele menionate arat c este dificil de prezis dac evoluia unei ramuri va
respecta schema clasic. Totodat, este greu de estimat care va fi extinderea n timp a
fiecrei faze. n consecin, chiar dac ar fi util s se diagnosticheze n care faz a ciclului su
de via se afl ramura, dificultile ntmpinate de analiz pot fi insurmontabile.
Forele motrice i aciunea lor asupra ramurii
Exist numeroi specialiti care susin c n loc de a cuta s fie stabilit ciclul de
evoluie i faza n care se gsete o ramur, este mai fructuos s fie identificate forele motrice
ale ramurii, care prin aciunea lor pot provoca schimbri majore n peisajul ramurii.
Chiar dac au fost puse n eviden o mulime de fore motrice, cele mai semnificative
pot fi considerate urmtoarele:
-schimbrile ritmului de cretere a ramurii;
-schimbrile cu privire la cei care cumpr produsul i modul n care l folosesc;
-inovarea produsului;
-inovarea procesului;
-inovarea de marketing;
-intrarea/iesirea firmelor importante n/din ramur;
-difuzarea proprietii asupra cunotinelor;
-schimbarea costului i eficienei;
-trecerea de la produs diversificat la produs standardizat sau invers;
-influena reglementrilor juridice i a schimbrilor n politica guvernamental.
Aciunea acestor fore motrice este descris n cele ce urmeaz.
Intensificarea sau diminuarea ritmului de cretere a ramurii este o variabil cu
influen puternic asupra deciziilor de investiii ale firmelor existente pe pia (investiii de
cretere a capacitii). O pia n cretere atrage adesea noi competitori, n timp ce o pia n
scdere determin unele firme s prseasc ramura. Schimbrile n evoluia ramurii sunt
93
fore motrice pentru c afecteaz echilibrul ntre oferta ramurii i cererea global a pieei,
precum i intensitatea concurenei ntre firmele din ramur.
Schimbrile cu privire la consumatori se reflect, de regul, n schimbrile cu privire
la serviciile care nsoesc produsul (ntreinere i reparaii, garanie i piese de schimb,
disponibilitatea creditului). Poate astfel s apar necesitatea modificrii canalelor de
distribuie, lrgirii sau reducerii gamei de produse, creterii sau scderii necesarului de capital,
schimbrii modalitilor de abordare a pieei. Un exemplu clasic n acest sens l reprezint
piaa calculatoarelor de buzunar, care s-a schimbat radical atunci cnd studenii, vnztorii
ambulani i unele gospodine au nceput s le utilizeze alturi de ingineri i economiti.
Prognozele schimbrilor din ramur trebuie neaprat s includ i o evaluare a segmentelor de
poteniali noi clieni i a trsturilor acestora.
Inovarea produsului poate determina creterea cererii pieei, intrarea de noi firme n
ramur, diferenierea produsului i poate avea impact asupra metodelor de fabricaie, scrii
economice a activitii, costurilor globale, practicilor de pia i modalitilor de distribuie.
Principalele ramuri n care inovarea produsului a fost o for motrice cheie sunt ramurile
productoare de: echipamente de copiat, aparate i materiale fotografice, calculatoare
personale, jocuri electronice, jucrii, medicamente, buturi nealcoolice fr zahr i cofein,
bere cu calorii reduse, igri cu coninut sczut de nicotin i gudroane.
Progresele importante i frecvente n domeniul metodelor de producie pot afecta
dramatic costurile unitare, necesarul de capital, scara activitii economice, dezirabilitatea
integrrii verticale i efectele curbei experienei i nvrii. De exemplu, banda de montaj
este invenia care a transformat automobilul dintr-un produs de lux ntr-unul de necesitate.
Inovarea tehnologiilor poate afecta poziiile relative dup cost ale firmelor rivale i numrul
firmelor economic eficiente din ramur.
Din timp n timp, firmele adopt noi modaliti n care i comercializeaz produsele,
cu scopul de a declana explozia interesului cumprtorilor, creterea cererii pieei, i de a
influena amploarea diferenierii produselor ,costurile unitare i preurile de vnzare. Astfel,
pot fi puse n micare noi fore care pot modifica structura ramurii i situaia competiional a
firmelor.
Atunci cnd o firm care a funcionat ntr-o alt ramur intr pe o nou pia, aduce cu
sine idei i experiene inedite referitoare la modul global n care concureaz pe pia, iar
resursele i experienele ei pot fi folosite inovativ n noua ramur. Rezultatul l poate
reprezenta un joc cu minge nou, cu noi reguli de competiie i cu noi juctori cheie. n
mod similar, ieirea unei firme importante de pe pia schimb structura ramurii, intensific
94
competiia ntre firmele rmase i provoac goana pentru acapararea clienilor rmai fr
firm.
Pe msur ce tehnologiile devin mai elaborate i mai stabile, iar informaiile
referitoare la acestea se difuzeaz, avantajele firmelor proprietare de tehnologii protejate prin
brevete i licene se erodeaz. Aceasta face s devin mai uor pentru firmele concurente s
salte nainte, iar pe furnizori i clieni i face s se gndeasc la integrarea vertical. Cu
excepia cazurilor n care exist o puternic protecie a tehnologiilor, difuzarea rapid a
proprietii asupra cunotinelor poate s constituie o cauz major schimbrilor din ramur.
n ramurile n care apar noi economii de scar i n cele caracterizate de efecte
puternice ale curbei nvrii i experienei, mrimea firmei i experiena sa de producie
devin avantaje distincte, determinnd firmele rivale s adopte strategii axate pe o sporire a
volumului vnzrilor. Astfel, cursa creterii pe pia devine o for motrice. De asemenea,
creterea preului unui factor de intrare (o anumit materie prim, for de munc nalt
calificat) poate determina o btlie ntre firme, fie pentru asigurarea unor surse sigure de
aprovizionare, fie pentru cutarea unor nlocuitori cu pre redus.
Uneori se ajunge la situaia ca un produs standard (o anumit tipodimensiune) s
satisfac cerinele i nevoile unui numr mare de consumatori diveri la fel de bine ca o gam
de produse cu stiluri, caracteristici i preuri diferite. O asemenea schimbare a opiunilor
consumatorilor conduce la o schimbare n ramur, trecndu-se de la producerea i vnzarea
unor produse mai scumpe, difereniate, la oferirea unor produse standardizate mai ieftine. Se
poate astfel edifica o pia axat pe pre, aspect care realmente poate domina peisajul ramurii
i limita opiunile strategice ale competitorilor. Fenomenul poate avea loc i n sens invers,
trecndu-se de la produse standardizate la produse diversificate. n acest caz, firmele pot
ctiga opiunile i loialitatea consumatorilor ca urmare a faptului c ofer produse cu noi
aspecte , noi accesorii, noi performane, ambalate altfel i promovate n alt mod. ntr-o
asemenea situaie, direcia schimbrii este lupta ntre firme pentru a ctiga noi clieni pe
seama diferenierii produsului.
Reglementrile juridice i aciunile guvernului pot afecta semnificativ caracterul
schimbrilor dintr-o ramur. De exemplu, opiunile guvernului cntresc greu n ramuri
cum ar fi gazele naturale, combustibilii, energia electric, serviciile potale. De asemenea,
relaxarea sau renunarea la anumite reglementri reprezint o for motrice n ramura
transporturilor aeriene sau n cea a serviciilor bancare. Schimbri ale doctrinei militare
naionale i politicilor de aprare afecteaz ramura productorilor de armament.
Reglementrile privind conducerea autoturismelor i consumul buturilor de ctre minori
95
reprezint fore motrice n ramurile buturilor alcoolice i nealcoolice. Politicile de reducere i
combatere a fumatului afecteaz semnificativ firmele productoare de igri.
n concluzie, se poate afirma c natura eterogen a forelor motrice, aciunea lor
diferit att de la o ramur la alta ct i n timp, imposibilitatea stabilirii cu precizie a
momentului declanrii aciunii lor, puterea lor variabil i diferit de aciune, reprezint
factori care explic de ce o ramur poate s-i schimbe brusc i neanunat cursul de evoluie.
Totodat, consideraiile anterioare pun n eviden importana care trebuie acordat forelor
motrice n analiza strategic a ramurii.

7.1.3. Analiza economicitii ramurii i identificarea factorilor care determin
succesul n ramur
Fiecare ramur este caracterizat de valori specifice ale preurilor, costurilor i
profiturilor. Economicitatea afacerilor dintr-o ramur este condiionat de factori ca: necesarul
de capital, economiile de scar, structura costurilor, modul de formare a preurilor, profiturile
marginale de operare tipice, variabilitatea costurilor unitare n raport cu gradul de utilizare al
capacitilor de producie, cile de cretere a eficienei, rolul reclamei i marketingului n
formarea i creterea cifrei de afaceri. Situaia economicitii afacerilor reprezint un factor
fundamental care trebuie avut n vedere la analiza ramurii deoarece relaiile venit-cost-profit
restricioneaz modul n care firmele acioneaz pe pia n vederea atingerii obiectivelor lor
strategice.
Economiile de scar, atunci cnd exist, pot dicta limitele inferioare ale capacitii de
producie i volumului vnzrilor care i permit unei firme s fie competitive dup cost n
raport cu firmele consolidate din ramur. Tehnologiile de producie capital intensive pot
reprezenta pentru firme o grea povar din punct de vedere investiional. Costurile fixe ridicate
asociate acestor tehnologii reclam volume mari de producie, doar aa asigurndu-se
premisele nregistrrii unor costuri medii unitare sczute. Existena efectelor curbei
experienei i nvrii permite unor firme s-i reduc semnificativ costurile unitare, pe
msur ce experiena se acumuleaz i volumul produciei crete. Toate acestea reprezint
doar cteva elemente definitorii ale economicitii afacerilor dintr-o ramur.
Pentru a putea identifica exact factorii care guverneaz succesul afacerilor dintr-o
ramur, managerii firmelor trebuie s fie n msur s ptrund dincolo de aspectele de
suprafa ce caracterizeaz economicitatea ramurii. Factorii cheie ai succesului ntr-o ramur
se constituie n determinani majori ai performanei financiare i competiionale, indicnd
genurile specifice de competene, priceperile necesare i aspectele activitilor interne de
96
exploatare pe care este necesar ca firmele s le edifice sau s le perfecioneze. Identificarea
factorilor de succes reprezint o problem creia trebuie s i se acorde o mare importan n
analiza strategic a ramurii.
Strategia de afaceri a unei firme nu poate ignora factorii determinani ai succesului.
Mai mult dect att, factorii de succes pot reprezenta fundaia solid pe care se poate
dezvolta strategia firmei. Frecvent, avantajele competiionale sunt edificate prin concentrarea
firmei asupra unuia sau asupra ctorva dintre factorii succesului, pe care reuete s i
stpneasc i s i foloseasc mai bine dect firmele rivale.
Factorii determinani ai succesului variaz de la o ramur la alta i chiar n cadrul
aceleiai ramuri, de la o perioad de timp la alta, evolund i ei pe msur ce forele motrice i
condiiile ramurii se schimb. De asemenea, chiar i atunci cnd factorii succesului sunt
comuni pentru dou sau mai multe ramuri, subtilitile care i nconjoar pot fi mult diferite.
Ca urmare, analiza trebuie s se concentreze asupra modului n care priceperile, competenele
i resursele firmei converg ctre factorii care pot conduce la nregistrarea succesului.
n concluzie, o etap care nu poate lipsi n analiza strategic a ramurii o reprezint
identificarea factorilor de succes i confruntarea lor generic cu punctele forte i punctele
slabe ale competitorilor semnificativi din ramur.

7.1.4. Identificarea direciilor strategice i a problemelor ramurii
Ultima etap n analiza strategic a ramurii o reprezint identificarea direciilor
strategice i a problemelor care confrunt ramura.
Fiecare ramur este caracterizat de propriul ei set de direcii i probleme. Aproape
ntotdeauna acestea au un impact major asupra strategiilor curente ale firmelor, care ncearc
s acioneze i s-i orienteze demersurile n raport cu evoluiile probabile din ramur. Pentru
a identifica direciile probabile de evoluie i problemele unei ramuri trebuie s se porneasc
de la investigarea mediului de afaceri al ramurii, cutnd indiciile cheie ale schimbrilor din
ramur.
n general, direciile strategice i problemele unei ramuri sunt determinate de aciunea
comun sau disparat a:
-factorilor care fac ramura mai mult sau mai puin atractiv;
-modului n care ramura este afectat de ocurile firmelor care se trezesc la
realitate i ncearc o alt abordare a competiiei;
-impactului pe care l vor avea asupra peisajului ramurii schimbrile costurilor,
condiiilor de aprovizionare, presiunii competiionale, tehnologiilor;
97
-influenelor economice generale (inflaie, omaj, condiii de creditare, schimbri
demografice, cretere economic, fiscalitate, comer internaional);
-posibilelor schimbri ale reglementrilor juridice, programelor de cheltuieli
guvernamentale i controlului regulator.
Identificarea direciilor probabile de evoluie, aprecierea seriozitii problemelor
ramurii i evaluarea implicaiilor acestora este mai mult o art dect o tiin. Diferiii
manageri care analizeaz situaia aceleiai ramuri pot ajunge frecvent la concluzii diferite.
Totui, raionamentele bazate pe analize solide sunt de preferat atitudinii de a ridica din umeri
i de a ncerca s ghiceti obstacolele aflate pe drumul ales. n ultim instan, se pot formula
ipoteze explicite, iar domeniile cu evoluie greu de stpnit pot fi explorate satisfctor pe
seama scenariilor probabile. Diferitele rezultate care msoar succesul pot fi testate, pentru a
vedea ct de sensibile sunt la schimbrile ipotezelor iniiale.
O metod recomandat n analiz este cea a investigrii mediului. Aceast tehnic de
prognoz poate juca rolul detectorului care arat din timp noua direcie a vntului. Tehnica
investigrii mediului desemneaz un spectru larg al efortului mintal de a monitoriza i
interpreta fenomene sociale, politice, economice i tehnologice n ncercarea de a schia
tendinele i condiiile care eventual ar putea avea influen asupra funcionrii firmei i
planului su strategic. Utilizarea cu succes a acestei tehnici i asigur firmei timpul necesar
pentru adaptarea strategiei i pregtirea schimbrilor.

7.1.5. Concluzii cu privire la atractivitatea ramurii
Toate analizele parcurse anterior servesc la nelegerea aprofundat a mediului ramurii.
Scopul principal nu este ns acesta. Analiza strategic a ramurii trebuie s conduc la
concluzii rezonabile cu privire la atractivitatea mediului de afaceri din ramur, att pe termen
scurt, ct i pe termen lung.
Pentru a determina atractivitatea unei ramuri, n mod obligatoriu trebuie investigate
urmtoarele aspecte:
-mrimea pieei i potenialul de cretere;
-faza de evoluie n care se gsete ramura;
-modul n care aciunea forelor motrice va afecta ramura;
-structura ramurii i grupurile strategice existente;
-posibilele intrri/ieiri de mari firme n/de pe pia;
-necesarul de capital, ca barier de intrare;
-stabilitatea cererii pieei pentru produsele ramurii i factorii care o determin;
98
-consideraiuni politice, sociale i de protecia mediului;
-nivelul dezvoltrii tehnologice i potenialul inovativ;
-oportunitile i pericolele care pot confrunta ramura;
-favorabilitatea condiiilor economice generale;
-relaiile pre-cost-profit la nivelul ramurii;
-intensitatea competiional;
-seriozitatea problemelor care confrunt ramura;
-perspectivele de ansamblu ale ramurii.

7.2. Forele competiionale i configurarea strategiei

Analiza ramurii reprezint stadiul de la care se adncete analiza de profunzime a
procesului competiional, evideniindu-se: sursele presiunilor competiionale, ct de
puternice sunt aceste presiuni, care sunt competitorii i ce condiii viitoare de competiie
este probabil s existe. n aceast privin exist patru categorii de aspecte a cror investigare
este determinant:
-ce fore competiionale exist i ct sunt de puternice?
-care este poziia relativ a firmei n raport cu competitorii din punct de vedere al
costurilor?
-care sunt situaiile competiionale i puterile relative ale rivalilor cheie: care sunt
strategiile lor, ct de bine funcioneaz acestea, de ce unii rivali sunt mai buni dect alii i
care rivali posed diferite genuri de incisiviti competiionale?
-ce micri este de ateptat c pot face imediat rivalii cheie?
Aceast faz a analizei strategiei este important pentru c forele competiionale
configureaz strategia i pentru c strategiile firmelor rivale determin forele competiionale.
ntr-o ramur foarte atractiv, o firm poate eua n a ctiga un profit substanial dac,
asaltat de presiunile forelor competiionale, ajunge ntr-o poziie competiional inferioar i
are puine resurse de a se apra de atacurile rivalilor agresivi. Unele firme sunt mai
profitabile dect altele, indiferent de avantajele de profitabilitate ale ramurii. n consecin, o
firm aflat n cutarea unei strategii care s o pun (sau s o menin) ntr-o poziie atractiv
pe pia, trebuie s analizeze pe larg ntregul mediu competiional. Un lider va cuta s edifice
aprarea mpotriva rivalilor de competiie, iar o firm mulumit de situaia ei poate alege s
se retrag n breele pieei unde intensitatea competiiei este mai mic.

99
7.2.1. Modelul celor cinci fore - instrument cheie de analiz

Chiar dac fiecare ramur are propriul set particular de caracteristici competiionale i
reguli de joc, exist suficiente similitudini n natura forelor competiionale care se
manifest pe diferitele piee pentru a putea fi utilizat un cadru comun de analiz.
n general, competiia pe pia este o funcie de cinci fore competiionale:
-schimbri de poziie ntre firmele rivale, ca rezultat al micrilor i contramicrilor
strategice efectuate pentru a ctiga anumite avantaje competiionale;
-intruziuni i pericole ce rezult din substituirea produselor cu cele ale firmelor din
alte ramuri;
-pericolul reprezentat de potenialii noi competitori intrai n ramur;
-puterea economic i prghiile de negociere cu furnizorii;
-puterea economic i prghiile de negociere cu clienii.
Modelul celor cinci fore este un instrument valoros de analiz, oferind o imagine
unitar referitoare la natura i intensitatea concurenei din cadrul unei ramuri. Realmente, este
cel mai bun instrument analitic ce poate fi utilizat pentru a nelege complexitatea modului n
care se desfoar competiia. Modelul a fost elaborat de Michael E. Porter de la coala
Economic Harvard (Harvard Business School), n 1979, ceea ce explic de ce mai este numit
i modelul Porter.

7.2.2. Fora competiional a rivalitii dintre firme

Ringul central al scenei competiionale este aproape ntotdeauna dominat de
manevrele competiionale ale firmelor rivale. ntr-adevr, vigoarea cu care ofertanii
(productorii) desfoar manevre pentru a ocupa o poziie mai puternic pe pia i pentru a
dobndi un avantaj competiional asupra rivalilor, este considerat un indicator al pulsului
competiiei.
Strategia competiional a firmei este partea mai restrns a strategiei economice (de
afaceri), care se refer la planurile de aciune care vizeaz obinerea succesului pe pia i, ori
de cte ori este posibil, ctigarea unui avantaj competiional asupra firmelor rivale. Relevarea
deosebirii dintre strategia competiional i strategia economic devine necesar n acest
moment. Aa cum a fost definit anterior, strategia economic nu se refer numai la
conturarea direciilor privind modul cum va concura firma, ci cuprinde i toate celelalte
strategii ale domeniilor funcionale de sprijin, precum i orice alte teme strategice corelate cu
100
privire la desfurarea activitii economice i alocarea resurselor, n contextul avantajului
competiional pentru obinerea cruia lupt firma.
Motivarea competitorilor de a dezvolta o strategie competiional ctigtoare
conduce la interaciuni competiionale cu urmtoarele caracteristici:
-strategiile competiionale prin care firmele rivale pot aciona i cile pe care pot cuta
noi deschideri (ieiri) pentru a concura, sunt limitate numai de imaginaie (referitoare la ce ar
merge sau ar funciona pe pia) i de ceea ce este legal permisibil (avnd n vedere legislaia
antimonopol i trsturile definitorii ale practicilor competiionale cinstite fair competitive
practices);
-presiuni competiionale proaspete, activate ntotdeauna cnd unul sau mai muli
competitori iniiaz o nou micare strategic ofensiv, avnd ca scop creterea vnzrilor
i a profiturilor, sau cnd lanseaz noi micri defensive, cu scopul de a proteja poziia pe
care au ctigat-o;
-mrimea perioadei n care o firm nu recurge la acorduri fine ale strategiei ei sau nu o
supune unei revizuiri este funcie de succesul (eecul) ei pe pia i de durabilitatea rezistenei
abordrilor ei competiionale la provocrile strategice ale firmelor rivale (atunci cnd o firm
realizeaz c strategia ei competiional s-a nvechit sau a fost combtut de strategiile
rivalilor, este provocat s caute o strategie mai bun sau orice altceva, pentru a-i mbunti
poziia nefavorabil de pe pia);
-la evaluarea ctorva micri opionale posibile de efectuat pentru firm, exist un
motiv serios pentru aceasta s graviteze n jurul strategiilor competiionale care sunt greu, att
de imitat ct i de jucat, sub acest aspect fiind avantajos s se edifice o strategie n jurul
competenelor distincte care sunt greu de copiat i, de asemenea, greu de combtut (oferind
cumprtorilor un produs pe care concurenii nu pot s-l fac cu uurin sau ieftin, firma
dobndete un avantaj de pia care o protejeaz ntr-o oarecare msur de presiunea
competiional creat de firmele rivale);
-dat fiind faptul c procesul competiional se desfoar pe termen lung, rivalitatea
continu va avea ca rezultat n firm att crearea ct i emiterea rspunsului la noile fore
motrice, tendine de pia i preferine ale clienilor ( cu alte cuvinte, strategiile de competiie
ale rivalilor sunt ntr-un anumit grad controlabile i controlate de evenimentele pieei i de
setul de micri i contramicri strategice ale firmei; comportamentul firmelor rivale
afecteaz piaa, iar piaa, la rndul ei, afecteaz modul de comportare al rivalilor).
Caracteristicile enumerate mai sus cu privire la rivalitatea ntre firme determin
modul n care firmele joac jocul competiiei pe arena pieei. Provocarea real a
101
formulrii unei strategii ctigtoare de competiie, const desigur, n identificarea modului n
care poate fi ctigat un avantaj asupra rivalilor, avnd n vedere c succesul oricrei strategii
de firm atrn n mare msur de ce strategii vor utiliza rivalii, n conjuncie cu resursele pe
care ei doresc i sunt n msur s le investeasc. Cea mai bun alegere strategic pentru
firm n lupta pentru dobndirea avantajului competiional depinde parial (sau n mare
msur) de puterea de competiie a rivalilor i de alegerile strategice fcute de acetia. Rivalii,
la rndul lor, pot alege s-i modifice strategiile proprii n lumina micrilor strategice ale
firmei.
Cu toate c puterea rivalitii ntre firme este influenat de muli factori, unii dintre
ei par s apar mereu. Factorii care caracterizeaz intensitatea rivalitii ntre firme sunt
prezentai n cele ce urmeaz.
Rivalitatea tinde s se intensifice pe msur ce numrul competitorilor crete i acetia
devin tot mai egali ca mrime i capabilitate. Pn la un punct, cu ct numrul competitorilor
este mai mare, cu att este mai mare probabilitatea apariiei de iniiative strategice
proaspete i creative. n plus, un numr mai mare de competitori reduce efectul unei aciuni
a unui rival asupra celorlali, iar ca urmare scade, n oarecare msur, probabilitatea unor
represalii sau revane directe. Cnd rivalii sunt egali ca mrime i capabilitate, ansele de
succes sunt mai bune cnd ei vor concura corect sau chiar vor colabora. Acest aspect face mai
dificil pentru o firm s ctige btlia competiional i apoi s domine piaa prin elemente
mai mult sau mai puin proprii.
Rivalitatea ntre competitori este mai mare atunci cnd cererea pentru produsele lor
crete ncet. Pe o pia n extindere rapid apare tendina de a exista suficient activitate
pentru a asigura creterea tuturor firmelor competitoare. ntr-adevr, o asemenea situaie poate
mobiliza toate resursele financiare i manageriale ale firmei, chiar numai pentru a se menine
la nivelul creterii cererii cumprtorilor (mult mai puine resurse sunt dedicate eforturilor de
acaparare a clienilor rivalilor). Cnd creterea scade ns, tendina de expansiune a firmelor
(i ndeosebi a celor cu exces de capacitate), conduce n mod frecvent, la reduceri de pre i,
n consecin, declaneaz btlia pentru anumite pri din pia, care adesea are ca efect
eliminarea firmelor slabe sau mai puin eficiente. Ramura se consolideaz sub forma unui
grup mai mic de firme, dar luate individual, mai puternice. n orice situaie, ponderea de pia
este factorul cheie al profitabilitii (i chiar al supravieuirii), pe baza cruia unele firme vor
iniia noi micri strategice, cu scopul de a acapara clienii oricrei firme rivale.
Rivalitatea este mai intens atunci cnd condiiile ramurii tenteaz competitorii s
utilizeze scderile de pre sau alte arme competiionale n scopul creterii volumului
102
vnzrilor. Ori de cte ori costurile fixe sunt ridicate i costul marginal este sczut, presiunile
economice puternice oblig firmele s produc la sau foarte aproape de ntreaga capacitate. n
consecin, dac cererea pieei scade, se reduce i utilizarea capacitilor de producie, iar
firmele rivale pot recurge frecvent la nelegeri secrete (preuri neloiale, soldri speciale,
rabaturi, etc) care s le sporeasc vnzrile. Situaii similare apar atunci cnd produsul este
perisabil, sezonier, costisitor sau dificil de stocat sau de meninut n stoc.
Rivalitatea este mai puternic atunci cnd produsele i serviciile competitorilor sunt
foarte puin diferite, astfel c trecerea cumprtorilor de la o marc la alta se face cu costuri
sczute. Diferenierea produselor n sine nu reprezint un obstacol n calea competiiei. ntr-
adevr, aceasta poate nviora rivalitatea, fornd firmele s caute noi ci creative de
mbuntire a performanelor pre/calitate oferite. Mutrile strategice ale unei firme n
vederea diferenierii produsului ei pot conduce la importante contramicri ale rivalilor.
Totui, cnd produsele rivalilor sunt att de puternic difereniate nct clienii sunt legai de
produs, n sensul c ar suporta un cost ridicat al trecerii la produsul unui rival, competiia este
slab deoarece furnizorul este mai izolat n cursa de atragere a clienilor si.
Rivalitatea ntre competitori crete proporional cu mrimea ctigurilor rezultate
dintr-o mutare strategic ncununat de succes. Cu ct este mai mare ctigul potenial, cu att
devine mai probabil ca unele firme s fie tentate s fac o anumit micare strategic.
Mrimea ctigului strategic obinut variaz proporional cu viteza de revan a rivalilor.
Cnd este de ateptat c rspunsul competitorilor este lent (sau chiar va lipsi), iniiatorul unei
noi strategii competiionale poate culege ctigurile perioadei de nceput i dobndi avantajele
unei prime micri care nu este uor de surmontat. Cu ct sunt mai mari ctigurile obinute
mutnd primul, cu att este mai probabil ca unele firme s accepte riscul s fac prima
mutare i consecinele unei eventuale revane.
Rivalitatea tinde s fie mai viguroas atunci cnd cost mai mult s iei din ramur
dect s rmi n competiie. Cu ct sunt mai puternice barierele de ieire (i deci mai
costisitoare abandonarea unei piee), cu att vor fi mai puternice stimulentele pentru ca
firmele s rmn n ramur i s concureze ct mai bine posibil, chiar dac profiturile sunt
sczute sau chiar dac vor suporta o pierdere.
Rivalitatea devine mai volatil i impredictibil cu ct competitorii sunt mai diveri
sub aspectul strategiilor, personalitilor, prioritilor corporative, resurselor i rilor de
origine. O mare diversitate de a vedea problemele i de a le aborda sporete probabilitatea ca
una sau mai multe firme s se comporte ciudat i s recurg la strategii care s amplifice
competiia.
103
Rivalitatea crete atunci cnd companii puternice din afara ramurii cumpr firme mici
din ramur i lanseaz manevre ofensive bine fundamentate, cu scopul de a transforma
competitorii nou acaparai ntr-o component major de pia. Un exemplu devenit clasic a
aprut atunci cnd firma Philip Morris (lider n producia de igarete), cu un excelent know-
how de marketing, a ocat ntreaga ramur a productorilor de bere, prin achiziia firmei
Miller Brewing Company (o firm cu probleme la nceputul anilor 60). n scurt timp, Philip
Morris a revizuit strategia de marketing a firmei Miller Brewing i a mpins-o n situaia de a
deveni marca numrul doi ntre cele mai bune firme care comercializau bere. Philip Morris a
fost pionierul promovrii berii cu un numr redus de calorii, segmentul cu cea mai rapid
cretere pe piaa berii. n evaluarea naturii i puterii rivalitii de pia ntre firme, ceea ce este
important de neles este faptul c micrile strategice noi sunt probabile din timp n timp i c
aceste micri vor agita presiunile competiionale.

7.2.3. Fora competiional a nlocuitorilor produsului

Destul de des, firmele unei ramuri sunt n strns competiie cu firme din alte ramuri,
deoarece produsele celor din urm sunt buni nlocuitori ai produselor celor dinti.
Cteva exemple sunt edificatoare pentru afirmaia anterioar, i anume:
-productorii de buturi uoare (slab alcoolice) sunt n competiie cu comercianii de
sucuri de fructe, lapte, cafea, ceai, buturi rcoritoare provenite din amestecuri condensate i
probabil cu unele buturi alcoolice (vin, bere);
-productorii de sobe pentru lemne sunt n competiie cu productorii de arztoare pe
cherosen, motorin i crbuni i cu productorii de aparate electrice de nclzit;
-productorii de zahr sunt n competiie cu firmele care produc dulciuri artificiale;
-productorii de ambalaje din carton sunt n competiie cu productorii de ambalaje
din cositor sau aluminiu;
-productorii de aspirin sunt n competiie cu productorii altor medicamente
prescriptibile pentru aceleai afeciuni ca i aspirina.
Fora competiional a produselor nlocuitoare strns corelate influeneaz
comercializarea acestora n cteva moduri.
n primul rnd, preul i disponibilitatea nlocuitorilor pentru produsul X determin un
plafon pentru preurile pe care productorii produsului X le pot pretinde; n acelai timp preul
plafon induce o limit a profitului potenial pentru produsul X.
104
n al doilea rnd, exceptnd cazul n care comercianii produsului X pot ridica nivelul
calitii acestuia, fie reduc preurile pe calea reducerii costurilor, fie difereniaz produsul fa
de nlocuitorii lui, riscnd ns nregistrarea unui ritm redus de cretere a vnzrilor i
profitului, deoarece substituirile n curs de promovare conduc la aa ceva. Cu ct sunt mai
sensibile vnzrile produsului X la schimbarea preurilor nlocuitorilor, cu att va fi mai
puternic influena competiional a nlocuitorilor.
n al treilea rnd, competiia rezultat din concurena produselor nlocuitoare este
afectat de uurina cu care cumprtorii pot trece la nlocuitori. O consideraie cheie n acest
caz este, de regul, aceea privind costurile schimbrii: costurile suportate la un moment dat de
ctre cumprtor prin schimbarea de la utilizarea produsului X la nlocuitorul acestuia.
Costurile schimbrii se refer, de regul, la reinstruire, cumprri de echipamente
suplimentare, asisten tehnic n vederea schimbrii, costuri psihologice de a menine relaii
cu fostul furnizor i de a stabili relaii cu unul nou. Cnd costurile schimbrii sunt ridicate,
vnztorii de nlocuitori trebuie s ofere un pre redus sau avantaje de performan pentru a
atrage utilizatorul produsului X ctre nlocuitori. Cnd costurile schimbrii sunt reduse, este
uor pentru vnztorii nlocuitorilor s depeasc barierele de a convinge cumprtorii s
treac de la produsul X la produsul lor.
Ca regul general, cu ct este mai redus preul nlocuitorilor, mai ridicate calitatea i
performana lor, i cu ct sunt mai sczute costurile schimbrii pentru utilizator, cu att
presiunea competiional a productorilor de nlocuitori este mai mare. Cel mai reprezentativ
indicator al competiiei substituenilor este creterea ratei vnzrilor, la care se adaug planul
dezvoltrilor de capacitate i profiturile firmelor care vnd produse nlocuitoare.

7.2.4. Fora competiional a intrrilor poteniale de noi firme n ramur

Firmele nou intrate pe pia aduc noi capaciti de producie, dorina de a-i edifica o
poziie sigur pe pia i uneori resurse substaniale cu care concureaz. Seriozitatea
pericolului competiional reprezentat de noii intrai pe pia depinde de dou categorii de
factori:
-barierele de intrare;
-reaciile scontate ale firmelor existente fa de noii intrai.
O barier de intrare exist ori de cte ori este greu pentru un nou venit s ptrund pe
pia i/sau economicitatea activitii l pune pe potenialul nou venit ntr-un dezavantaj pre-
105
cost comparativ cu concurenii lui. Exist cteva surse majore ale barierelor de intrare, i
anume:
-economia de scar (mrime);
-efectele curbelor nvrii i experienei;
-preferina pentru marca firmei i loialitatea consumatorului;
-necesarul de capital;
-dezavantajele de cost independente de cele de scar (mrime);
-accesul la canalele de distribuie;
-aciunile i politicile guvernamentale.
O scurt prezentare a barierelor de intrare menionate urmeaz n continuare.
Existena unei mrimi (scri sau capaciti) economice importante mpiedic intrarea
n ramur, pentru c potenialul nou venit este obligat s intre pe pia la o scar mare (o
mutare costisitoare i probabil riscant) sau s accepte dezavantajul costului (i profitabilitatea
sczut). Intrrile la scar mare n ramur pot duce la surplus cronic de capaciti n ramur,
ceea ce poate amenina segmentele (prile) de pia ale firmelor existente, astfel c acestea
sunt mpinse ctre o competiie agresiv (manifestat sub forma reducerilor de pre, creterea
reclamei, promovarea vnzrilor i alte aciuni similare), care s le permit s-i menin
poziiile. n orice alt situaie, perspectiva noului intrat este de natura profiturilor sczute.
Barierele de scar pot fi ntlnite i n reclam, marketing i distribuie, finanare, servicii
post-vnzare, la consumator, aprovizionare cu materii prime, ca i n producie.
Atunci cnd costurile unitare depind parial sau n mare msur de experiena n
producie sau de alte curbe ale nvrii, un nou intrat este pus ntr-o poziie dezavantajoas n
competiia cu o firm mai veche, consolidat, cu o acumulare mai mare de know-how.
Cnd produsele firmelor rivale sunt difereniate, consumatorii au, de regul, un
oarecare grad de ataament fa de mrcile existente. Un nou intrat deci, trebuie s fie pregtit
s cheltuiasc suficieni bani pe reclam i promovarea vnzrilor pentru a depi loialitatea
consumatorilor i a-i ctiga propria clientel, ceea ce poate implica o perioad lung de timp
i fonduri substaniale. Noul intrat trebuie s aloce pentru aciuni de marketing fonduri mai
mari dect firmele existente, ceea ce asigur firmelor existente un avantaj de cost. n plus,
capitalul investit n edificarea unei noi mrci (diferit de capitalul investit n echipamente i
utiliti) nu are ntotdeauna valoare de revnzare sau de recuperare, ceea ce face ca asemenea
cheltuieli s fie o investiie mai riscant. Diferenierea produsului poate fi costisitoare, n
care caz noul intrat trebuie s-i conving pe consumatori, c pe lng costurile schimbrii, vor
nregistra avantaje care le compenseaz n exces. Aceasta poate implica pre mai sczut,
106
calitate mai bun, servicii mai bune sau aspecte superioare de performan (care conduc la
profituri marginale scontate mai reduse pentru noii intrai, o barier semnificativ pentru
firme nceptoare, dependente de mrimea profiturilor timpurii necesare pentru sprijinirea
noilor investiii).
Cu ct sunt mai mari investiiile de capital necesare pentru a ptrunde cu succes pe
pia, cu att este mai limitat mulimea potenialilor nou intrai. n mod evident, necesarul de
capital este legat de utilitile de fabricaie i echipamente, de fondul de rulment necesar
pentru finanarea stocurilor i creditarea clienilor, de cheltuielile necesare pentru reclama
iniial i promovarea vnzrilor n scopul formrii unei clientele care s asigure prin
volumele de produse cumprate acoperirea pierderilor iniiale.
Firmele existente se pot bucura de avantaje legate de costuri, altele dect cele generate
de scara activitii, care nu sunt accesibile potenialilor nou intrai. Sursele tipice ale acestor
avantaje de cost se refer la accesul la cele mai bune i ieftine materii prime, proprietatea
asupra unor patente sau licene tehnologice, achiziia unor active fixe la preuri
preinflaioniste, amplasamente favorabile, costuri mai reduse de finanare, prestigiu i
recunoatere.
Cnd un produs este distribuit pe canale de pia stabile, un potenial nou intrat poate
fi confruntat cu anumite obstacole n ncercarea de a ctiga accesul la un canal adecvat de
distribuie. Unii distribuitori pot manifesta rezerve la preluarea unui produs cruia i lipsete
recunoaterea consumatorilor. Cu ct este mai redus numrul de uniti comerciale cu ridicata
i cu amnuntul i mai puternice legturile dintre acestea i productorii existeni, cu att va fi
mai spinoas intrarea. Pentru a depi asemenea bariere de intrare, poate fi necesar ca o
firm nou intrat s ofere condiii mai bune dealerilor i distribuitorilor, s aloce fonduri
suplimentare pentru reclam i s ofere alte stimulente de promovare. Ca rezultat, profiturile
potenialului nou intrat pot fi mici pn cnd ajunge s ctige o asemenea recunoatere pe
pia nct distribuitorii i comercianii cu amnuntul s accepte s primeasc produsul
datorit popularitii.
Ageniile guvernamentale pot limita sau chiar interzice noile intrri, instituind
controlul asupra licenelor i autorizaiilor. Intrrile n ramurile controlate guvernamental,
cum ar fi transporturile, emisiile radio, televiziunea, buturile alcoolice, cile ferate, sunt
confruntate cu bariere semnificative chiar n rile cu cea mai liberal economie. n Romnia,
legislaia n vigoare cere avize, accepturi i autorizaii pentru multe ramuri n care alte ri nu
cer, i scap, n schimb, de sub control, n dauna consumatorului, alte ramuri cum ar fi:
buturile alcoolice, tutunul, comerul i producia de alimente etc. Noile intrri pot fi, de
107
asemenea, limitate i fcute mai costisitoare prin reglementri stricte emise de guvern, sub
forma normelor pentru securitatea muncii, asigurrilor, sntii i polurii mediului.
Chiar i n cazul cnd un potenial nou intrat dorete s abordeze problemele
barierelor de intrare, el va putea fi descurajat de anticiprile lui cu privire la modul n care
firmele existente reacioneaz la noii intrai. Firmele existente vor depi oare invidia i i vor
permite noului intrat s preia o parte viabil a pieei sau, din contr, vor lansa o defensiv
viguroas de supravieuire a celor existeni deja pe poziiile lor de pia? n aprarea lor,
firmele existente pot recurge la scderea preurilor, intensificarea reclamei, noi mbuntiri
ale produselor, i la orice altceva considerat ca potrivit pentru a stnjeni succesul noului intrat.
Pentru a-i asigura succesul, un nou intrat trebuie s reflecte n plus i la alte aspecte
ale intrrii, i anume:
-dac firmele existente au dat n trecut dovad de agresivitate n aprarea poziiilor lor
de pia mpotriva noilor intrai;
-dac firmele existente au resurse financiare substaniale pentru a se apra mpotriva
noilor intrai;
-dac firmele existente sunt ntr-o poziie care s le permit s-i foloseasc drept
prghii pentru meninerea afacerilor, furnizorii i clienii;
-dac firmele existente sunt capabile i n msur s reduc preurile, pentru a-i pstra
prile lor de pia;
-dac cererea pieei se dezvolt lent, astfel c piaa are o capacitate limitat de a
absorbi i a gzdui noul intrat, fr adversiti care s afecteze performanele de profit ale
tuturor competitorilor;
-dac este mai costisitor pentru firmele existente s prseasc piaa dect s lupte
pn la moarte, deoarece costurile ieirii sunt foarte ridicate ca urmare a investiiilor mari n
tehnologii specializate i echipamente, contractelor cu organizaiile sindicale sau relaiilor
importante de parteneriat cu ali productori.
nc un aspect suplimentar este necesar s fie luat n consideraie n legtur cu fora
competiional a noilor intrri n ramur. Barierele de intrare pot crete sau se pot diminua, pe
msur ce condiiile economice i de pia se schimb. De exemplu, expirarea unor licene
cheie poate crete mult pericolul noilor intrri. Noile descoperiri tehnologice pot genera o
scar economic ridicat, care nu a existat anterior. Noi aciuni ale firmelor existente pe linia
intensificrii reclamei, relaiile puternice cu dealerii-distribuitori, accelerarea cercetrii i
dezvoltrii sau mbuntirea calitii produsului, pot ridica bariere nsemnate n calea noilor
intrri pe pia.
108
7.2.5. Fora competiional a furnizorilor

Impactul competiional pe care furnizorii l pot avea asupra unei ramuri depinde, n
principal, de ct de semnificativ este elementul de intrare pe care l furnizeaz. Cnd
elementele de intrare furnizate de ctre un anumit grup de furnizori constituie o pondere
semnificativ a costurilor totale i sunt cruciale pentru procesul de producie al
cumprtorului, sau afecteaz semnificativ calitatea produselor ramurii, puterea potenial de
negociere i influena furnizorilor asupra firmelor din ramura consumatoare sunt exagerate.
Dimensiunea la care acest potenial impact se va materializa depinde de un anumit
numr de factori. n general, un grup de firme furnizoare are putere mai mare de negociere n
urmtoarele situaii:
-cnd elementul de intrare este, ntr-un fel sau altul, important pentru cumprtor;
-cnd ramura furnizoare este dominat de civa mari productori care se bucur de o
poziie de pia rezonabil de sigur i care nu sunt asaltai de condiii de competiie intern;
-cnd produsele furnizorilor sunt difereniate n asemenea msur nct este dificil sau
costisitor pentru cumprtor s treac de la un furnizor la altul;
-cnd firmele cumprtoare nu sunt clieni importani ai furnizorilor, caz n care
furnizorii nu sunt constrni de faptul c bunul lor mers este legat de ramura pe care o
aprovizioneaz, ne-avnd nici un stimulent major de a proteja ramura clientului prin preuri
rezonabile, mbuntirea calitii sau noi componente care ar putea s sporeasc vnzrile i
profiturile ramurii cumprtoare (un exemplu edificator n acest sens l reprezint laminatele
speciale pentru susinerea galeriilor de min);
-cnd furnizorii unui element de intrare nu sunt n situaia de a concura cu elemente de
intrare nlocuitoare ale unor furnizori din alte ramuri (de exemplu, puterea furnizorilor de
butelii de sticl pentru buturi nealcoolice mbuteliate este controlat de abilitatea firmelor
productoare de asemenea buturi de a utiliza recipienii din aluminiu i din mase plastice);
-cnd unul sau mai muli furnizori consider drept pericol credibil viitoarea integrare a
ramurilor cumprtoare n activitatea propriei ramuri (atrase probabil de perspectivele unor
profituri mai ridicate dect pot ctiga pe propria lor pia);
-cnd firmele cumprtoare nu prezint tendina integrrii n amonte a furnizorilor.
Puterea furnizorilor poate fi un factor economic important pe pia deoarece poate s
aib un puternic impact asupra profiturilor clienilor lor. Furnizorii puternici pot reduce
profiturile unei ramuri consumatoare pe calea creterii preurilor, pe care firmele
consumatoare sunt incapabile s le treac n totalitate asupra consumatorilor propriilor lor
109
produse. Furnizorii unei ramuri pot, de asemenea, primejdui profiturile ramurii consumatoare
prin reducerea calitii materialelor furnizate. De exemplu, dac fabricanii de semiconductori
furnizeaz componente de calitate redus productorilor de calculatoare de buzunar, ei pot
provoca o cretere semnificativ a costurilor datorate acordrii garaniilor i a celor provocate
de defecte, astfel nct profiturile i reputaia firmelor productoare de calculatoare pot fi
serios zdruncinate.

7.2.6. Fora competiional a clienilor

Tot aa cum puterea de negociere a furnizorilor poate exercita o influen
competiional n ramur, i clienii au propria lor putere de negociere i influen.
Puterea de negociere a clienilor tinde s fie relativ mai mare atunci cnd:
-clienii sunt puini i cumpr cantiti mari, deoarece grupurile de consumatori mari
au adesea succes prin utilizarea prghiei volumului achiziionat n obinerea unor concesii
importante de pre i a altor condiii i termeni favorabili de cumprare;
-achiziiile clienilor dein o pondere important n totalul vnzrilor ramurii
furnizoare (aciunile unor clieni foarte mari provoac, de regul, o mulime de probleme,
clienii cei mai mari fiind cei care creeaz cele mai multe probleme n negocierea cu
furnizorii);
-ramura furnizoare este format dintr-un numr relativ mare de furnizori relativ mici
(civa mari cumprtori sunt adesea capabili s domine un grup de furnizori mai mici);
-clienii consider drept pericol credibil integrarea n aval a firmelor productoare,
atrase de perspectiva obinerii unor profituri mai mari sau de avantajele unor preuri i vnzri
sigure;
-furnizorii consider puin periculoas integrarea n aval;
-articolul de achiziionat nu este un element important de intrare;
-este economic fezabil pentru clieni s cumpere elementul de intrare de la civa
furnizori, n loc de unul singur;
-produsul sau serviciul de achiziionat nu aduce economii clienilor.
O firm poate s-i consolideze profitabilitatea i poziia pe pia cutnd clieni
care sunt ntr-o poziie comparativ mai slab, care nu le permite s-i exercite puterea advers.
Foarte rar, toate grupurile de clieni sunt ntr-o poziie care le permite s-i exercite n msur
egal puterea de negociere. Mai mult, unele grupuri de clieni pot fi mai puin sensibile la
pre, calitate, servicii, comparativ cu altele (de exemplu, ramura productorilor de cauciucuri
110
de automobile, cu dou grupuri de clieni: uzinele de automobile i consumatorii individuali.
Primul grup este caracterizat de o mare putere de negociere dar, pe de alt parte, productorii
de cauciucuri se gsesc n poziia de a obine preuri mai bune vnznd prin reeaua proprie,
direct consumatorului individual).

7.2.7. Implicaiile strategice ale celor cinci fore competiionale

Singura contribuie analitic a modelului celor cinci fore este modul sistematic n care
expune configuraia forelor competiionale. Analiza mediului competiional reclam
evaluarea tensiunii fiecreia dintre cele cinci fore. Impactul simultan al acestor fore
determin modul de prezentare al competiiei pe o pia dat i, n ultim instan, profitul pe
care firmele ramurii vor fi n msur s-l ctige.
Ca regul general, profitabilitatea colectiv a firmelor participante pe o pia
descrete pe msur ce concurena se intensific. Din perspectiva unei firme, condiia de
competiie dur i brutal apare atunci cnd cele cinci fore se combin n aa fel nct
severitatea rezultantei face ca peisajul ramurii s conduc la profitabiliti inegale sau chiar
pierderi, pentru cele mai multe firme. Pe de alt parte, atunci cnd ramura ofer perspectivele
unui profit ridicat pe termen lung, se poate afirma c forele competiionale nu sunt excesiv de
puternice i c structura competiional a ramurii este favorabil i atractiv.
n concordan cu cele cinci fore competiionale, are sens ca o firm s caute o poziie
de pia i o abordare a competiiei care o va conduce la:
-o izolare ct mai puternic de forele competiionale;
-influenarea regulilor de competiie din ramur n favoarea ei;
-dobndirea unei poziii de pe care s joace jocul competiiei n aa fel nct s nu se
expun n cadrul ramurii (s nu rmn descoperit).
Pentru a ctiga aceste avantaje sunt necesare raionamente bazate pe analize cu
privire la manifestarea presiunilor competiionale existente i viitoare, sursele acestora i
modalitile de a le contracara sau de a tri mpreun cu ele.

111
7.3. Analiza strategic la nivel de firm (SWOT)

SWOT este abrevierea care provine de la cuvintele din limba englez Strenghts
(puncte forte, potene), Weaknesses (puncte slabe, slbiciuni), Opportunities (oportuniti),
Threats (pericole).
O analiz SWOT const dintr-o evaluare obiectiv a firmei, reprezentnd un
instrument rapid i uor de aplicat, cu ajutorul cruia poate fi pus n eviden situaia global
a firmei. Scopul diagnosticului acestei analize nu este acela de a identifica orice potene,
lipsuri, oportuniti i pericole, ci doar pe acelea legate de strategie.
O asemenea analiz trebuie s fie mai mult dect un simplu exerciiu de ntocmire a
patru liste de probleme, corespunztoare celor patru categorii de aspecte avute n vedere.
Unele puncte forte legate de strategie sunt mai importante dect altele. La fel, unele lipsuri
provoac dezavantaje mai mari dect altele. Unele slbiciuni legate de strategie i pot fi fatale
firmei, n timp ce altele pot s nu aib prea mult de a face cu succesul strategic sau pot s fie
uor remediate. Unele oportuniti pot fi mai atractive dect altele, firma ncercnd s le
urmeze. Totodat, firma poate descoperi c este mai vulnerabil la unele pericole dect la
altele. n consecin, din lista de probleme ntocmit cu ocazia analizei SWOT este esenial
s se desprind concluzii cu privire la situaia general a firmei i s se evalueze implicaiile
pe care le are aceast situaie n alegerea strategiei.
Tabelul 7.2.
Analiza SWOT
Puncte forte poteniale


Puncte slabe poteniale
-exist o strategie a firmei -performanele firmei sunt sczute
-exist o competen distinct a firmei -direcia strategic este neclar
-resursele financiare sunt suficiente -poziie competiional a firmei este deteriorat
sau instabil
-firma are bune caliti de competitor -principalele active fixe sunt demodate
-bun apreciere din partea consumatorilor -profitabilitatea firmei este sub media ramurii
-lider de pia recunoscut -lipsa talentelor manageriale
-strategii bine gndite pe domeniile funcionale -lipsa anumitor priceperi cheie sau competene
-firma beneficiaz de avantajele economiilor de
scar
-o slab eviden n ceea ce privete stadiul de
implementare a strategiei
-firma este proprietar de tehnologie -o contaminare de la problemele interne de
producie (de operare)
-avantaje absolute de cost -vulnerabilitate la presiunile competiionale
-avantaje competiionale -slbiciuni ale activitilor de cercetare-
dezvoltare
112
-abiliti de inovare a produselor -o specializare prea ngust a liniei produsului
-calitatea managementului firmei este confirmat -lipsa imaginii pieei
-firma are o poziie avansat pe curba experienei -dezavantaje competiionale
-exist i alte aspecte forte care caracterizeaz
firma
-incapacitate de a-i finana schimbrile pe care
le presupune implementarea strategiei
-costuri unitare ridicate n raport cu firmele
concurente
-alte posibile puncte slabe

Oportuniti poteniale


Pericole poteniale
-servirea unui grup suplimentar de clieni -intrarea unor noi competitori n ramur
-intrarea pe a nou pia sau segment de pia -creterea concurenei din partea produselor
nlocuitoare
-extinderea liniilor de producie pentru
satisfacerea unei game mai largi de necesiti ale
clienilor
-cretere nceat a pieei
-diversificare n domeniul produselor nrudite -politici guvernamentale defavorabile
-fabricarea unor produse complementare
(neasemntoare cu profilul principal de
activitate)
-presiune competiional cresctoare
-integrare vertical -vulnerabilitate la recesiune i la succesiunea
ciclurilor economice
-deplasarea spre grupuri strategice mai bune -putere de negociere cresctoare a clienilor i a
furnizorilor
-automulumirea firmelor rivale -schimbarea nevoilor i gusturilor cumprtorilor
-cretere rapid a pieei -schimbri demografice nefavorabile
-alte oportuniti poteniale -alte pericole poteniale


7.4. Analiza strategic la nivel de afacere

Realitatea economic demonstreaz c aproape fiecare firm este caracterizat printr-o
oarecare diversitate. Cu alte cuvinte, firma poate fi privit ca o colecie de afaceri, sau se
poate afirma c firma posed un portofoliu de afaceri.
n termenii analizelor strategice, portofoliul de afaceri desemneaz totalitatea
afacerilor firmei, difereniate pe baza anumitor criterii i caracterizate prin aceea c permit
abordarea unor strategii distincte.
n cele ce urmeaz, vor fi prezentate cteva modele de analiz a portofoliului de
afaceri.
113
Matricea Boston Consulting Group
Matricea Boston Consulting Group (BCG) reprezint una dintre cele mai utilizate
tehnici de analiz a portofoliului de afaceri. Pentru construirea acestei matrice trebuie
stabilite, pentru fiecare afacere n parte, ponderea de pia i rata de cretere a pieei. Pe baza
acestor doi indicatori, afacerile pot fi catalogate drept stele, vaci cu lapte, dileme sau
pietre de moar. Matricea BCG este prezentat n figura 7.1.

Ponderea de piaa
Mare Mic


Rata de cretere

Ridicat

Stele

Dileme

a pieei
Redus

Vaci de muls


Pietre de moar

Figura 7.1.
Matricea Boston Consulting Group


Stelele desemneaz afacerile n care firma deine o poziie competiional puternic
pe piee cu ritm ridicat de cretere. Aceste afaceri sunt avide de resurse financiare, necesit
investiii, dar prezint un potenial mare de cretere i dezvoltare.
Vacile de muls sau vacile cu lapte sunt afaceri caracterizate printr-o rat mic de
cretere a pieei, compensat ns de poziia competiional puternic a firmei. Aceste afaceri
reprezint principala surs de profit a firmei, care poate asigura finanarea afacerilor mai puin
profitabile.
Dilemele reprezint afaceri asupra crora planeaz semne de ntrebare. Rata de
cretere a pieei este ridicat, dar ponderea firmei pe pia este sczut. Printr-o finanare
corespunztoare, ndreptat spre creterea ponderii pe pia, dilemele pot deveni stele.
Aceast evoluie nu are loc ns ntotdeauna, dilemele putndu-se transforma, n timp, n
pietre de moar.
Pietrele de moar reprezint afaceri din care firma trebuie s se retrag, deoarece
nici piaa nu este n cretere, nici poziia sa competiional nu este puternic.
114
Distribuia afacerilor unei firme n cele patru cadrane ale figurii 5.1. reflect
stabilitatea portofoliului su de afaceri. Situaia cea mai favorabil se definete prin existena
ct mai multor stele, a unor vaci cu lapte grase, numr mic de dileme i inexistena
pietrelor de moar.
Matricea General Electric-McKinsey
n cadrul firmei General Electric i cu asistena firmei de consultan McKinsey, a fost
dezvoltat o nou matrice de analiz a portofoliului de afaceri, care nltur multe dintre
dezavantajele matricei BCG. Variabilele pe baza crora este construit matricea sunt poziia
competiional a firmei i atractivitatea ramurii. Matricea este prezentat n figura 5.2.



Poziia competiional (fora afacerii)
Puternic Medie Slab


Mare

Ctigtoare
Dezvoltare


Ctigtoare
Dezvoltare selectiv

Dilem
Dezvoltare/Abandonare
Atrac-
tivita-
tea
ramurii


Medie

Ctigtoare
Dezvoltare selectiv


Medie
Dezvoltare/Abandonare

Perdant
Stoarcere


Mic

nc profitabil
Dezvoltare/Abandonare


Perdant
Stoarcere

Perdant
Retragere/Lichidare

Figura 7.2.
Matricea General Electric-McKinsey

Afacerile poziionate n colul din stnga-sus al matricei sunt considerate
ctigtoare, motiv pentru care se recomand dezvoltarea sau amplificarea lor. Prin
contrast, afacerile din colul dreapta-jos sunt considerate perdante, recomandndu-se
exploatarea lor pn la stoarcerea ultimelor profituri, urmat de lichidare sau retragere.
Afacerile care formeaz diagonala secundar a ptratului pot fi nc profitabile sau pot
115
reprezenta semne de ntrebare, motiv pentru care se recomand o soluie radical: fie
dezvoltarea, fie abandonarea.

Matricea Royal Dutch-Shell
Matricea Royal Dutch-Shell, folosit n Europa i denumit dup numele firmei care a
dezvoltat-o, este asemntoare matricei General Electric-McKinsey. Coordonatele matricei
sunt reprezentate ns de perspectivele ramurilor n care funcioneaz afacerile firmei i
capacitatea competiional a firmei pe aceste piee.
Experiena firmei care a dezvoltat i utilizat aceast matrice a artat c zonele matricei
nu au contur regulat i nu sunt separate prin granie clare i c exist, n anumite cazuri, unele
suprapuneri. Matricea este prezentat n figura 7.3

Perspectivele ramurii
Atractive Medii Neatractive

Mare


Lider
Lider


Cretere

Obinere de
profit
Capacitatea
competiio-
nal a firmei

Medie

ncercare grea
Cretere

Exploatare

Retragere
treptat

Mic


Multiplic/Abandonea
z

Retragere treptat

Lichidare/Retra
gere

Figura 7.3. Matricea Royal Dutch-Shell

Pentru fiecare csu a matricei este prescris o alternativ strategic, dup cum
urmeaz:
-lider: acestor afaceri trebuie s le fie alocate toate resursele necesare pstrrii poziiei,
exploatnd totodat avantajele care nsoesc o asemenea postur;
-cretere: este necesar meninerea unui ritm de cretere cel puin egal cu cel al
ramurii;
116
-obinere de profit: investiii suficiente asigurrii unei expansiuni moderate, profiturile
obinute fiind dirijate spre susinerea creterii;
-ncercare grea: aciuni care vizeaz transformarea poziiei de mijloc ntr-una de
lider;
-multiplic/abandoneaz: prin alocri de resurse suficiente, unele afaceri vor deveni
stele, n timp ce altele vor fi abandonate;
-exploatare: obinerea a tot ceea ce se poate fr investiii suplimentare;
-retragere treptat: restrngerea activitii i culegerea ultimelor roade;
-lichidare/retragere: abandonarea afacerii i trecerea n alt ramur.










117
CAPITOLUL VIII

ORIENTRILE STRATEGICE ALE FIRMEI. CADRUL CONCEPTUAL DE
ANALIZ A STRATEGIILOR GENERALE


Matricea celor patru strategii, propus de Igor Ansoff n anul 1965, a devenit destul de
bine cunoscut i rezum strategiile la: penetrarea pieei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea
pieei i diversificare. Aceast concepie este socotit ns, mult prea general. Cea mai
cunoscut list a strategiilor generale a fost propus n anul 1980 de ctre Michael Porter, i
cuprinde: liderul de cost, diferenierea i concentrarea eforturilor. La rndul ei, i aceast
concepie este socotit incomplet. n timp ce Ansoff se concentra asupra strategiei de
extindere a afacerii, Porter i ndreapt atenia asupra identificrii naturii strategiei. Exist i
o a treia ncercare de a contura familiile de strategii cu larg rspndire n firme. Gruparea,
realizat n anul 1988, i aparine lui Henry Mintzberg i cuprinde cinci grupe de strategii:
-de localizare a afacerii;
-de distincie a afacerii (a nu se confunda cu diferenierea);
-de dezvoltare a afacerii;
-de extindere a afacerii;
-de reconcepere a afacerii.
Aceste grupe de strategii vor fi prezentate n cele ce urmeaz.

8.1. Strategii de localizare a afacerii de baz

Se poate considera c o afacere exist n nodul unei reele de ramuri care extrag
materiile prime, i care, prin vnzarea i cumprarea unele de la altele, produc i ofer pe
pia diverse bunuri (servicii).
Strategiile de localizare a afacerii de baz pot fi descrise n raport cu stadiul la care se
gsete afacerea n reea i ramura particular din care face parte.

Strategiile ramurii
n mod tradiional, dup stadiul prelucrrii, ramurile se clasific astfel:
-ramuri primare (extracia i procesarea materiilor prime);
-ramuri secundare (fabricaia);
118
-teriare (desfacere i alte servicii).
n identificarea unei ramuri sunt implicai numeroi factori, numrul acestora fiind att
de mare, nct este dificil s se elaboreze un set concis de caracteristici generale. n plus,
schimbrile continue fac ca graniele dintre ramuri s devin arbitrare. Diverse produse se pot
grupa i astfel dou ramuri pot deveni una singur, n timp ce dou produse grupate tradiional
mpreun se pot separa i astfel dintr-o ramur se nasc dou. Economitii din aparatul
guvernamental dedic mult timp ncercrii de a fixa asemenea limite prin codificrile
statistice. n fond, ei ncearc s fixeze ce strategii trebuie schimbate. Firmele nu trebuie s
omit ns c, adesea, avantajul competiional izvorte din regndirea definiiei unei
ramuri.

Strategiile stadiului de operare (prelucrare)
Mai recent ns, stadiul n fluxul activitilor a favorizat o alt form de descriere a
strategiilor, ajungndu-se la: strategiile afacerilor situate n amonte, strategiile afacerilor
situate n stadii intermediare i strategiile afacerilor situate n aval.

Strategiile afacerilor situate n amonte
O afacere situat n amonte funcioneaz n apropiere de materiile prime. Fluxul
produsului tinde s fie divergent n raport cu materialul de baz (lemnul, metalul, fibra
textil), trecnd ntr-o diversitate de utilizri ale produsului. Afacerile din amonte tind s fie
intensive din punct de vedere tehnologic i al cheltuielilor de capital i mai puin intensive n
privina resurselor umane. Afacerile din acest stadiu tind s dobndeasc avantaje pe seama
costurilor reduse i mai puin prin marje ridicate ale profitului care s favorizeze
impulsionarea vnzrilor peste ritmul imprimat de pia.

Strategiile afacerilor situate n stadii intermediare
Firmele situate n acest stadiu capteaz o gam variat de elemente de intrare ntr-un
singur proces de producie, din care rezult un produs destinat unei game variate de utilizatori.

Strategiile afacerilor situate n aval
Dac este situat n acest stadiu, afacerea presupune captarea unei game variate de
elemente de intrare, n scopul obinerii unui element de ieire final, cu utilizare ngust. Aa
stau lucrurile, de exemplu, n cazul numeroaselor produse care se vnd ntr-un magazin
universal.
119

8.2. Strategii de distincie (identitate) a afacerii de baz

Avnd deja identificat localizarea afacerii n fluxul stadiilor, pasul urmtor const n
a ptrunde n interiorul acesteia, cu scopul de a distinge caracteristicile care i permit firmei
s dobndeasc un avantaj competiional i astfel s supravieuiasc n propriul ei mediu de
ramur.
Strategiile caracteristicilor distincte, n raport cu cele de localizare, sunt strategii de
nivelul al doilea, i pot cuprinde o gam larg de strategii ale diferitelor domenii de activitate
sau funcionale.

Strategii ale domeniilor funcionale
Acestea pot fi strategii de asigurare a resurselor necesare, strategii de prelucrare i
strategii de vnzare, toate susinute de strategiile de sprijin (suport).

Strategii de asigurare a resurselor
Se refer la achiziiile de materiale i servicii, asigurarea resurselor umane i
asigurarea fondurilor financiare.

Strategii de prelucrare (procesare)
Se refer la: dezvoltarea proceselor, operare (inclusiv la productivitate), fabricaie i
asamblare, concepie (cercetare i dezvoltarea produselor)

Strategii de vnzare
Se refer la pia i canalele de distribuie, preuri, promovarea vnzrilor, fore de
vnzri, distribuie i service post-vnzare.

Strategii suport
Pot fi strategii juridice, strategii de control, strategii de instruire etc

Strategii de distincie datorate diferenierii i scopului
Prin conceptul de strategii de distincie (identitate), Mintzberg aduce anumite corecii
concepiei lui Porter. Mintzberg susine c Porter se refer, de fapt, numai la strategii de
distincie a afacerii, combinnd cele dou tipuri posibile de avantaje competitive (cost redus i
120
difereniere) cu scopul firmei de a realiza performan peste media ramurii. Prin concepia sa,
Porter genereaz trei strategii generale, conform matricei din figura 3.5.4., adic: lider de cost,
difereniere, concentrare (prin cost redus sau difereniere). Aceste strategii generale au fost
prezentate pe larg ntr-un capitol anterior (vezi paragraful 3.3.5.)
Mintzberg consider strategia liderului de cost ca o form de difereniere (i anume,
prin pre redus), ajungnd astfel la doar dou tipuri de strategii de distincie ale unei afaceri:
diferenierea i scopul.
Strategia de difereniere prezint caracteristicile prin care se identific ceea ce este
esenialmente distinct n cadrul pieei n legtur cu o afacere, adic modul cum este
perceput firma de ctre clienii ei.
Strategiile de scop ofer caracteristicile prin care se arat ce va urma n pieele pe care
va concura firma dup aplicarea strategiei.

Avantaje competiionale

Cost redus Difereniere


Scopul

int larg

Lider de cost


Difereniere
Competiiei
int ngust

Concentrare
(asupra costului)

Concentrare
(asupra diferenierii)

Figura 8.1.Strategiile generale, n viziunea lui Michael Porter

8.3. Strategii de difereniere (dup Mintzberg)

ntr-o pia competitiv, o firm se distinge de celelalte prin diferenierea n anumite
privine, acionnd pentru distincia produselor i serviciilor sale n raport cu cele ale celorlali
competitori. Diferenierea se refer la caracteristicile prin care se identific afacerea: preul,
imaginea, suportul post-vnzare, calitatea i designul, aa cum sunt percepute de pia.
Strategia de difereniere prin pre
Cea mai important cale de a diferenia un produs (sau serviciu) const, pur i simplu,
n a-l oferi la un pre mai sczut. Cnd totul este la fel sau nu prea diferit, cel puin civa
121
oameni vor alege ntotdeauna produsul mai ieftin. Diferenierea de pre se poate utiliza n
cazul produselor care nu se deosebesc n nici o privin, adic n cazul produselor
standardizate. Productorul anuleaz marja de profit pierdut prin preul mai sczut pe seama
unui volum mai ridicat al vnzrilor. n alte cazuri ns, practicarea diferenierii de pre este o
strategie de concepie, cu intenia de crea un produs care, n sine, este mai ieftin.
Strategia diferenierii prin imagine
Marketingul este utilizat uneori pentru a simula diferenierea (care altfel nu ar exista).
Se creeaz astfel o imagine a produsului. Uneori, aceast imagine poate include i
diferenieri cosmetice ale produsului, care nu sporesc aproape cu nimic performanele
acestuia. (de exemplu, eleroane la un automobil sau ambalajul atractiv la iaurt). Desigur, dac
imaginea este destinat comercializrii, adic produsul este intrinsec pentru efectul de
imagine (cum ar fi designul, n cazul pantalonilor), diferenierea cosmetic nu este una de
imagine, ci de design.

Strategia de difereniere a suportului post-vnzare
O difereniere mai substanial, care nu are efect ns asupra produsului n sine, este
diferenierea care se refer la ceva ce vine n continuarea produsului, ceva ce vine n
sprijinul clientului i/sau utilizatorului. Acest ceva se poate referi la vnzarea produsului (de
exemplu, creditul special sau livrarea n maxim 24 ore) sau furnizarea unui alt produs sau
serviciu care vin n plus la produsul de baz (de exemplu, n cazul produselor sportive, ore de
instruire).
Strategia diferenierii prin calitate
Diferenierea prin calitate se refer la acele caracteristici ale produsului care l fac mai
bun: nu fundamental diferit, ci doar mai bun. Produsul are o mai mare siguran n
funcionare, o mai mare durabilitate i/sau performan superioar.
Strategia diferenierii prin design
Ultima, dar desigur nu cea mai puin important, este diferenierea prin design. n
acest caz, firma ofer ceva realmente diferit, adic un produs care se abate de la designul
dominant (n caz c exist aa ceva) cu scopul de a dobndi trsturi unice.
Strategia de nedifereniere
A nu avea nimic difereniat nseamn tot o strategie. Dup toate probabilitile, este
una dintre cele mai rspndite strategii, care poate fi urmat n mod deliberat. Aceasta
nseamn c n privina distinciei sau sub aspectul diferenierii, clienii nu pot percepe nimic.
122
Atunci cnd pe pia exist suficient loc, iar managementul este nepriceput sau fr voina
de difereniere a ceea ce firma vinde, apare loc i pentru imitaie.

8.4. Strategii de scop (dup Mintzberg)

O a doua dimensiune pe baza creia se face distincia esenei afacerii este scopul
ofertei produsului sau serviciului, n fapt fiind vorba de extinderea pieei pe care acestea sunt
vndute. n cazul strategiei de afaceri, scopul este un concept orientat esenialmente spre
cerere. Spre deosebire de scop, diferenierea este un concept orientat spre ofert, izvornd
chiar din natura produsului. Prin concentrarea asupra produsului oferit, diferenierea adopt
perspectiva clientului, existnd numai atunci cnd acea persoan percepe anumite
caracteristici ale produsului care i aduc un plus de valoare. n schimb, prin concentrarea
asupra pieei servite, scopul conduce la o adoptare a perspectivei productorului, care exist
numai n mintea colectivului firmei i este exprimat n termenii modului prin care va fi
abordat piaa (ceea ce specialitii n marketing numesc segmentare prin varietatea i gama
pieelor servite). Strategiile definite n raport cu scopul sunt: strategia nesegmentrii, strategia
segmentrii, strategia de nie i strategia de personalizare.
Strategia nesegmentrii
Este strategia care consider c o singur talie este bun pentru toi. n zilele noastre
este dificil s credem c ar exista vreun produs nesegmentat, ntr-un fel sau altul. Strategia
nesegmentrii nseamn realmente altceva, i anume c firma ncearc s cucereasc o parte
nsemnat a pieei oferind o configuraie de baz a produsului.
Strategia segmentrii
Posibilitile segmentrii sunt fr limite. Totui, se pot deosebi dou limite ale acestei
strategii: strategi simpl de segmentare (de exemplu, trei mrimi de baz ale colii de hrtie) i
strategia hiperfin de segmentare (aa cum este cazul corpurilor de iluminat). De asemenea,
unele firme ncerc s fie atotcuprinztoare, servind toate segmentele pieei (cum este cazul
magazinelor universale i al marilor fabrici de igarete), n timp ce altele sunt selective, viznd
numai anumite segmente.

Strategia de ni
Strategiile de ni se caracterizeaz prin aceea c firma se concentreaz asupra unui
singur segment de pia. Nia de pia trebuie neleas, fie n sensul de a produce un produs
pentru un anumit tip de consumatori (de exemplu, biciclete de curse), fie de a furniza ntreaga
123
gam de produse cu grad mare de standardizare unui singur segment al pieei, fie de a produce
numai pentru o anumit zon geografic (nia geografic). ntr-un anumit sens, toate
strategiile sunt, ntr-o oarecare msur, strategii de ni, definite aproape exclusiv prin ceea ce
oferta include, ca i prin ceea ce exclude. Nici o firm nu poate produce de toate pentru toi.
Strategia de a face de toate nu este, de fapt, o strategie.
Strategia de personalizare
Personalizarea (bazat pe nevoile clientului) este cazul limit superior al segmentrii:
o dezagregare a pieei pn la punctul n care fiecare client reprezint un segment unic.
Personalizarea pur, n care produsul este realizat de la zero pentru fiecare client, este
ntlnit n proiectarea arhitectural de case i n cazul mainilor cu destinaie special.
Aceasta presupune parcurgerea ntregului lan al valorii: nu numai c produsul se livreaz pe
o cale personalizat, nu numai c este asamblat i fabricat la comand, dar este, de asemenea,
n primul rnd, proiectat pentru un client anumit. Mai puin ambiioas, dar probabil mai
comun, este croiala personalizat. n acest caz se modific un proiect de baz, de regul
pentru stadiul de fabricaie, n funcie de nevoile clientului sau la specificaiile acestuia.
Personalizarea standardizat presupune c produsele finale sunt asamblate din componente
standardizate, pe baza unor cerine individuale. Progresele nregistrate n proiectarea asistat
de calculator (CAD, CAM) vor cauza, fr dubii, proliferarea, att a personalizrii
standardizate ca i a croirii personalizate.

8.5. Strategii de dezvoltare a afacerii

Odat stabilit o afacere de baz, cu o situaie competiional distinct n termenii
diferenierii i scopului, urmeaz gsirea rspunsului la ntrebarea referitoare la natura
general a strategiilor necesare pentru a dezvolta sau elabora aceast afacere central.
O firm poate dezvolta o afacere n mai multe moduri. Poate dezvolta un produs
propriu pe care l va oferi aceast afacere, poate s-i dezvolte piaa prin prezena pe noi
segmente de pia, prin utilizarea de noi canale de distribuie sau ptrunderea n noi zone
geografice, sau poate, pur i simplu, s foreze vnzarea acelorai produse pe pieele
existente. nc din anul 1965, Igor Ansoff a identificat i prezentat aceste strategii (figura 5.5).
124


Produse existente Produse noi

Piee existente

Strategii de penetrare


Strategii de dezvoltare a produsului

Piee noi

Strategii de dezvoltare a pieei


Strategii de diversificare

Figura 8.2.
Cile de a dezvolta o afacere de baz, n viziunea lui Igor Ansoff


Strategii de penetrare
Strategiile de penetrare se bazeaz pe produsele i pieele existente. Aplicarea lor
presupune creterea ponderii pe pieele existente, prin vnzarea acelorai produse. Penetrarea
se poate realiza, fie printr-o expansiune direct, fie prin preluarea competitorilor existeni.
ncercarea de a crete volumul vnzrilor fr nici o schimbare a produsului sau pieei (dar cu
mai mult publicitate i aciuni de promovare, de exemplu) este, n acelai timp, calea cea mai
evident, dar probabil, i cea mai dificil de obinere a succesului, pentru c, cel puin n cazul
pieelor relativ stabile, aceasta nseamn preluarea unei pri din piaa altor firme, ceea ce, n
mod logic, conduce la intensificarea competiiei. Cumprarea firmelor competitoare, atunci
cnd este posibil, asigur evitarea acestei nspriri a competiiei, dar n multe situaii
presupune cheltuirea unor sume mari de bani.
Strategia de exploatare sau de recoltare, popularizat ncepnd cu anul 1970 de ctre
Grupul de Consultan Boston, reprezint, ntr-o anumit msur, opusul strategiilor de
penetrare. Calea aleas pentru a trata vacile de muls afaceri cu pondere ridicat pe pia,
dar cu potenial redus de cretere a fost aceea de recoltare, adic sistarea investiiilor i
exploatarea a ceea ce a mai rmas. Combinarea celor dou metafore (vaci de muls i
recoltare) poate fi o indicaie despre natura acestei strategii, pentru c asocierea termenilor
presupune lichidarea afacerii n viitor.
125
Strategii de dezvoltare a pieei
O prim strategie de dezvoltare a pieei este cea care vizeaz extinderea pieei
existente prin gsirea unor noi segmente de pia, servite, probabil, prin noi canale de
distribuie. Substituirea produsului este un caz particular de dezvoltare a pieei, n care
potenialii noi utilizatori sunt stimulai s nlocuiasc unele produse pe care le folosesc cu
produsele firmei care urmrete s-i dezvolte afacerea de baz.
Consolidarea pieei este strategia invers celei de extindere, adic urmrete reducerea
numrului segmentelor de pia servite. Aceasta din urm nu este chiar o strategie a eecului.
Avnd n vedere tendina comun de proliferare a segmentelor de pia, pentru organizarea
sntoas a activitii de pia, este raional, ca periodic s se procedeze la eliminarea
exceselor.
O form important a dezvoltrii pieei poate fi i extinderea sa geografic, promovnd
produsul existent n noi zone geografice (trecnd de la strada vecin dincolo chiar de
frontierele naionale).
Atunci cnd devine necesar, se poate opta i pentru o strategie de raionalizare
geografic, ceea ce nseamn localizarea diferitelor funciuni ale afacerilor n zone diferite.
Uneori, aceast strategie este denumit strategie global. Un exemplu de aplicare a acestei
strategii l ofer o firm transnaional productoare de mobil, IKEA, care are localizat
activitatea de proiectare n rile scandinave, sursele de materii prime n Europa de Est (ntre
altele), produsele fiind comercializate n Europa de Vest i America de Nord.
Strategii de dezvoltare a produsului
Aceste strategii se pot ncadra ntr-un diapazon larg, care debuteaz cu dezvoltarea
simpl a produsului i se extinde pn la proliferarea gamei produsului. Oferirea pe pieele
existente a unor produse noi sau modificate ale aceleiai afaceri de baz, reprezint, evident,
o alt cale de extindere a afacerii de baz. Aceast extindere poate avea la baz o difereniere
prin design, atunci cnd produsul este nou sau diferit, sau o sporire a scopului firmei prin
segmentare, dac la gama produselor existente se adaug produse standardizate.
Proliferarea gamei de produse presupune o segmentare complet a produsului, adic o
acoperire total a unui anumit domeniu anumit de afaceri.
Raionalizarea reprezint opusul proliferrii, presupunnd selectarea produselor i
restrngerea gamei acestora, cu scopul de a nltura suprapunerile i excesele
neprofiabile. Raionalizri ale produsului sunt de ateptat, la un moment dat, cel puin n
afacerile predispuse la proliferri (cum ar fi cosmeticele i textilele).
126

8.6. Strategii de extindere a afacerii de baz

n aceast etap devine necesar elaborarea de strategii capabile s conduc firmele
dincolo de graniele afacerii lor de baz. Extinderea se poate realiza, fie prin aa-numitele
integrri pe vertical sau pe orizontal, fie prin combinarea celor dou. Integrarea vertical se
traduce prin integrarea n amonte sau n aval pe lanul prelucrrii, iar strategia ce deriv dintr-
o asemenea opiune este cunoscut sub denumirea de strategia integrrii verticale. Motivul
pentru care aceast strategie este astfel denumit este dificil de neles, mai ales pentru c
fluxul produsului i lanul operaional, n sine, sunt, aproape ntotdeauna, orizontale. Ca
urmare, Mintzberg a denumit aceast strategie integrarea pe lanul de operare.
Diversificarea orizontal (sub aspectul ei geometric nu prea evident) este numit, de ctre
acelai autor, diversificare plan, i se refer la includerea n cadrul firmei a altor afaceri
paralele, care nu fac parte din acelai lan de operare (prelucrare).
Strategii de integrare pe lanul de operare
Firmele i pot extinde lanul lor de operare, fie n aval (de exemplu, atunci cnd
preiau activiti referitoare la livrarea produselor ctre consumatori, pe care le desfurau
fotii clieni), fie n amonte (atunci cnd preiau activitatea unor furnizori). n esen, aceste
strategii pot fi rezumate astfel: firmele decid s fac, n loc s cumpere.
Fragmentarea este denumirea propus de Barreyre (n anul 1983), cu scopul de a
descrie strategia opus, cnd firma decide s cumpere ceea ce fcea ea n perioada anterioar,
sau s vnd ceea ce anterior fcea parte dintre propriile activiti de prelucrare.
Strategii de diversificare plan
Diversificarea plan se refer la intrarea firmei n alte afaceri, care nu fac parte din
acelai lan de operare. Afacerile noi pot fi corelate cu anumite competene sau active
distincte ale afacerii de baz (caz n care strategia este numit diversificare concentric sau
corelat). n caz contrar, diversificarea este numit necorelat sau de tip conglomerat. n cazul
diversificrii corelate, exist un potenial sinergic evident ntre noua afacere i afacerea de
baz, care se refer la faciliti, active, canale de distribuie, competene i chiar oportuniti
comune. n privina legturii dintre afacerea de baz i noua afacere, Porter propune chiar
distincia relaii intangibile- relaii tangibile. Relaiile intangibile sunt de natura unor
competene funcionale sau manageriale considerate comune pentru cele dou afaceri.
Relaiile tangibile se refer la afaceri care au realmente activiti nrudite n lanul de creare a
valorii (de exemplu, vnzarea diferitelor produse cu aceleai fore de vnzare). Trebuie
127
subliniat aici c, indiferent care ar fi baza diversificrii, orice diversificare corelat este, n
esen, totodat, una necorelat, lucru pe care, spre regretul lor, multe firme diversificate l-au
descoperit pe propria piele. Aceasta vrea s nsemne c indiferent de ceea ce au n comun
dou afaceri diferite, multe alte aspecte nu sunt comune.
Strategii de intrare i control
Integrarea pe lanul de operare sau diversificarea plan pot fi realizate, fie prin
dezvoltare intern, fie prin achiziie. Cu alte cuvinte, o firm poate intra ntr-o nou afacere,
fie prin propria ei dezvoltare, fie prin cumprarea unei firme aflate deja n afacerea respectiv.
n cazul propriei dezvoltri, afacerea de baz se dezvolt, n sensul c este nvluit de noua
afacere. n cazul cumprrii, afacerea de baz se conecteaz cu o alt afacere, care deja
exist. Att dezvoltarea intern, ct i achiziia, implic deinerea total n proprietate i
controlul reglementat asupra afacerii diversificate. Exist ns loc i pentru alte strategii
posibile: deinere n proprietate i control parial (acionariat majoritar, acionariat minoritar,
joint-venture) sau control parial, fr proprietate (autorizarea-licensing, franciza-
francising, contractul pe termen lung).
Strategii combinate integrare-diversificare
ntre cele mai interesante asemenea strategii sunt cele care combin integrarea pe
lanul de operare cu diversificarea afacerii, firmele ajungnd astfel la ntregi reele de noi
afaceri.
Diversificarea subprodusului implic vnzarea de subproduse ale lanului de operare
pe piee separate. Aa este, de exemplu, cazul firmelor de transport aerian care ofer servicii
de mentenan altor transportatori. Noua activitate apare ca o form a dezvoltrii pieei n
unele puncte intermediare ale lanului de operare.
Diversificarea corelat amplific diferenierea subprodusului: o afacere conduce, pur
i simplu, la alta, fie integrat, pe vertical, fie diversificat, pe orizontal. Firma urmrete
lanul ei operaional n amonte, n aval i lateral i exploateaz att semifabricatele,
produsele finite i subprodusele afacerii ei de baz ct i ale celor care o dezvolt, rezultatul
final constituindu-l o reea de afaceri.
Diversificarea pur mpinge strategia precedent la limit, astfel nct devine dificil i
aproape irelevant deosebirea dintre integrarea pe lanul de operare i diversificarea afacerii
de baz. Ceea ce era clar legat n cteva lanuri se metamorfozeaz n ceva care se constituie
ca o cretere pur, pe msur ce afacere dup afacere se adaug literalmente la afacerea de
baz, de o parte i de alta, ca i n amonte i n aval. n acest caz, afacerile tind s fie corelate,
cel puin iniial, prin dezvoltarea intern a competenelor de baz.
128
Strategii de retragere
n fine, exist strategii care reprezint reversul tuturor diversificrilor menionate.
Sintetic, aceste strategii pot fi caracterizate prin aceea c firmele reduc afacerile n care sunt
prezente. Ieirea din afaceri a fost o denumire rspndit, utilizat pentru o asemenea aciune.
Retragerea este o alt denumire care desemneaz asemenea aciuni.
Uneori, firmele i ncetinesc activitile, anuleaz licene pe termen lung, nceteaz
s mai vnd subproduse, reducndu-i reelele lor diversificate. n alte cazuri, firmele
abandoneaz sau lichideaz afacerile (calea opus dezvoltrii interne) sau i retrag aciunile
(opusul achiziiei).

8.7. Strategii de reconsiderare a afacerii de baz

Poate prea straniu c prezentarea strategiilor se finalizeaz cu o larg dezvoltare a
aspectelor legate de reconsiderarea afacerii de baz. Exist ns o logic a acestei succesiuni.
Dup ce o afacere de baz a fost identificat, distins, dezvoltat i extins, urmeaz adesea
nevoia nu numai de a o consolida, dar i de a o redefini i reconfigura (n esen, de a o
reconsidera). Pe msur ce firma se dezvolt, trecnd prin toate valurile de expansiune,
integrare, diversificare .a.m.d. , unele dintre afacerile ei i pierd sensul propriei lor existene.
n asemenea situaii, reconsiderarea devine o ultim form de consolidare, raionaliznd nu
numai excesele cu privire la produsele oferite, segmentele de pia sau chiar la noile afaceri,
ci la toate aceste lucruri mpreun i chiar mai mult. n esen, este vorba de a reconsidera
ntreaga strategie. Experii n strategie au identificat trei strategii principale de reconsiderare a
afacerii de baz.
Strategii de redefinire a afacerii de baz
Aa cum sublinia Abell (n anul 1980), o afacere poate fi definit n diferite moduri:
prin funciile pe care le ndeplinete, prin pieele pe care le servete, prin produsul/serviciul pe
care l ofer pe pia etc... Toate afacerile au o concepie popular. Unele sunt restrnse i
tangibile (cum este producia de maini de cusut), n timp ce altele sunt largi i vagi (cum este
afacerea serviciilor comerciale). Toate aceste definiii, indiferent ct de tangibile sau
intangibile sunt, se concretizeaz n conceptele finale care exist n minile actorilor i
observatorilor de pe pia. Ca urmare, devine posibil ca printr-un mic efort de imaginaie s
poat fi redefinit o anumit afacere, reconsidernd, pur i simplu, reeta modului n care se
desfoar afacerea.
129
Strategii de recombinare a afacerii de baz
Afacerile sunt elementele unui portofoliu care se refer la ceea ce trebuie cumprat,
sau, n cel mai bun caz, crescut sau recoltat. Strategiile de recombinare a afacerii, numite
de ctre Michael Porter, strategii orizontale, desemneaz eforturile de a recombina diferitele
afaceri n anumite moduri, mergnd pn la limita de a reimagina diferitele afaceri ale firmei
ca pe una singur.
Afacerile pot fi combinate n mod tangibil sau numai conceptual. De exemplu, printr-o
simpl trstur de condei, cile ferate ar putea fi ncadrate n categoria afacerilor de
transport, iar exploatarea crbunelui n categoria afacerilor de exploatare a combustibililor
primari. Transpunerea unor asemenea schimbri n realitate i comportare s-a dovedit adesea
ns, mult mai dificil. Totui, atunci cnd exist fundamentele substaniale necesare
combinrii cu succes a diferitelor activiti, o strategie de recombinare a afacerii de baz poate
fi foarte eficace. Poate c nu va exista niciodat o afacere de tipul transport, n general, dar
folosirea celor trei M (money, market, management) ofer baza necesar desprinderii
capabilitilor tehnologice comune necesare pentru a crea o nou afacere. Recombinarea
afacerii poate fi, de asemenea, mai tangibil, atunci cnd pornete de la activitile pariale de
pe lanul valorii. Este cazul setrilor, cnd produse complementare se vnd mpreun, la un
singur pre (de exemplu, automobil nou i service auto). Desigur, desetarea poate fi o strategie
la fel de valabil (de exemplu, contractarea asigurrilor cu privire la termen independent de
orice obligaie de investire). Duse spre limita lor logic, cele mai multe dintre strategiile de
recombinare conduc la o viziune sistemic a afacerii de baz, potrivit creia, toate produsele
i serviciile sunt imaginate ca fiind strns corelate.
Strategii de repoziionare a afacerii de baz
n final, analiza revine n punctul de pornire: localizarea afacerii de baz. Chiar dac o
firm a reuit s edifice mai multe poziii strategice pe diferitele piee, ea tinde totui s se
nvrt n jurul unui centru de gravitaie, a unui anumit loc conceptual, n care se
concentreaz nu numai competenele ei de baz, dar i sentimentele ei culturale. Pe msur
ns ce poziiile strategice se schimb, i centrul de gravitaie, n diferite moduri, i poate
schimba coordonatele. n primul rnd, firma se poate deplasa n lungul lanului de operare,
n amonte sau n aval. n al doilea rnd, firma poate trece de la o funcie dominant la alta (de
la producie la comercializare, de exemplu). n al treilea rnd, poate apare trecerea la o nou
afacere, cu sau fr meninerea stadiului de pe lanul de operare. Asemenea schimbri se pot
constitui n ncercri dureroase pentru firm, pentru simplul motiv c fiecare ramur este
caracterizat de o cultur cu propriile ei ci de gndire i aciune. n fine, exist i
130
posibilitatea trecerii ctre o nou tem de baz, cum ar fi reorientarea de la o singur funcie
sau un singur produs spre un concept mai larg (de exemplu, Procter&Gamble i-a schimbat
tema de afaceri, trecnd din postura unei firme productoare de spun n poziia unui
productor care ofer ntreaga gam a produselor de ngrijire personal).
n final, se atrage atenia c un cadru general de analiz a strategiilor generale poate fi
de ajutor n a gndi poziionarea unei firme. Utilizarea rigid a acestui cadru poate pune ns
firma ntr-o poziie dezavantajoas fa de concurenii care i elaboreaz strategiile n
maniere mai creative.




131
CAPITOLUL IX

MODELAREA STRATEGICA



Managementul strategic aplicabil organizaiilor din Romnia este influenat de
particularitile perioadei istorice pe care o traverseaz economiai societatea romneasc,
adic aceea a tranziiei treptate la sistemul global al economiilor de pia. ndeplinirea
anumitor cerine este absolut necesar pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea
modelrii manageriale s se produc. Cele mai importante sunt urmtoarele:
1. utilizarea frecvent n practica managerial a unor metode, sisteme, tehnici moderne
de management, n general i a celor specifice exercitrii funciei de previziune, n
special;
2. luarea n considerare n practica managerial a impactului tendinelor care se manifest pe
plan mondial n acest domeniu; aceste tendine reprezint axe majore de direcionare a
transferului de know-how managerial i direcii de remodelare i modernizare a conducerii
firmelor din orice ar
43
;
3. schimbarea tipului de relaie dintre firm i organismele statului, n sensul crerii unei
relaii de tip parteneriat, avantajoas ambelor pri;
4. apariia treptat a unei noi viziuni n ceea ce privete relaia dintre firm i stakeholderi, n
sensul lurii n considerare n toate fazele procesului managementului strategic a intereselor
acestora;
5. participarea activ a organizaiilor din Romnia la circuitul economic mondial, prin
schimburi profitabile;
6. crearea i meninerea avantajului concurenial al organizaiilor care utilizeaz consecvent
modelarea managerial ca instrumentde conducere;
7. facilitarea transferului de know-how tehnologic i managerial de la organizaiile de succes
la cele care care doresc s beneficieze de avantajele modelrii manageriale.

Problema modelrii deciziilor strategice i a planificrii strategice n Romnia se afl
nc ntr-un stadiu incipient. Nu toate organizaiile economice contientizeaz importana

43
O. Nicolescu, Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001, p. 333
132
elaborrii strategiei pe baza unui model i a fundamentrii acesteia pe temeinice analize
diagnostic ori studii de marketing i diverse previziuni economice i sociale. i acest fapt este
valabil n toate rile.
Importana apelrii la modelare n fundamentarea deciziilor strategice sau n procesul de
planificare strategic este impus de necesitatea lurii n considerare a contrngerilor mediului
exogen i endogen firmei, mediu care este favorabil sau devaforabil dezvoltrii firmei n
perioada la care se refer strategia respectiv.
Reuita apelrii la modelare este condiionat de cunoaterea mai multor factori, n funcie de
care se decide asupra modelului ales. Considerm c cei mai importani sunt urmtorii:
managementul organizaiei, un factor care poate avea o influen pozitiv (dat fiind faptul
c acesta cunoate bine nevoile firmei n materie de strategie), dar i negativ (dac nu este
bine informat n acest domeniu);
misiunea firmei, stabilit de ctre managementul su sau de ctre proprietari sau acionari,
poate reprezenta un factor pozitiv, favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic
decizional sau de planificare strategic;
cultura, organizaiuonal i managerial care poate avea, n funcie de gradul de dezvoltare
i de integrare a modelrii manageriale, o influen pozitiv sau negativ;
rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui model decizional strategic
adecvat evoluiei anterioare a firmei i recomandrilor formulate pentru viitor;
mediul exogen i endogen al organizaiei, care poate determina, prin particularitile sale,
orientarea spre cel mai adecvat model decizional strategic; n acest sens se poate analiza
detaliat i cuantifica fiecare categorie de factori de mediu, dintre care eseniali par a fi pentru
firmele romneti, n momentul actual, factori legislativi, factorii politici i factorii
economici;
strategia firmei, chiar dac n unele modele este parte component, influeneaz hotrtor
modelul decizional strategic ales.
Analiza acestor factori, pe de o parte, i specificul modelelor decizionale strategice sau de
planificare strategic, pe de alt parte, permit stabilirea celor mai adecvate corespondene.
Trecerea de la amatorism , bazat exclusiv pe intuiie, fler, talent la un management
profesionist, competent este una dintre cele mai actuale i complexe modificri survenite n
ultimele dou decenii pe plan mondial n domeniul managementului. Cauzele sunt limpezi:
complexitatea crescnd a activitilor economice;
dinamica nemaintlnit a evoluiilor din economie i societate;
evoluiile recente din domeniul managementului tiinific;
133
interdependenele economice i manageriale manifestate la scar mondial.
Managerul profesionist30 utilizeaz predominant n activitatea sa, n scopul derulrii
atribuiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici, principii, modele furnizate de tiina
managementului, urmrind astfel obinerea de ctre organizaia pe care o conduce, a unor
performane deosebite, n condiiile creterii competitivitii i concurenei interne, dar mai
ales internaionale.
Ca urmare, profesionalizarea managementului
44
ca o tendin complex presupune, n
esen o schimbare de viziune i de atitudine managerial, care se poate sintetiza n trecerea
de la managementul clasic (curent, conservator, informativ, fragmentar, autarhic) la
managmentul modern (anticipativ, previzional, inovaional, informatizat, sistemic,
internaional).
Ca manager profesionist, conductorul organizaiei sau cel al subunitii organizatorice n
care se practic n mod contient i consecvent modelarea managerial i propune s aleag
cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme, metode, tehnici de management) pentru a
cunoate i reduce riscurile asociate viitorului, pentru a nelege i elimina unele cauze care
pot genera aspecte negative sau pentru a conserva i dezvolta acele cauze care produc vizibile
consecine favorabile asupra performanei organizaiei.
Paleta larg a instrumentelor de modelare create i dezvoltate de specialitii n management,
creeaz premisele pentru ca managerii profesioniti s identifice i s pun n practic n
procesele strategice derulate n organizaiile lor, modelele de management strategic,
decizional sau de planificare strategic, cele mai adecvate scopurilor urmrite, momentului
din evoluie n care se afl organizaia sau conjunctura economic, politic, social, intern i
extern organizaiei.







44
O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388
134
Referine bibliografice

1. Allaire, Y., Frirotu, M. Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 1998
2. Ansoff, I. Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation,
1996
3. Carles, J. Stratgie, note de curs, Toulouse Universitatea de tiine Sociale, note de
curs, 1997
4. Cole, G. A. Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press,
1992
5. Constantinescu, D. A. i colectiv Management strategic, Bucureti, Colecia Naionala,
2000
6. Daft, R. Management, The Dryden Press, New York, 1992
7. Learned, A., Christensen, N., Andrews, J., Guth, S. Strategic Management, n Harward
Business Review nr. 24, 1990
8. Marchesnay, M. Management stratgique, Paris, Eyrolles Universit, 1993
9. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firm, Bucureti, Editura Economic, 1996
10. Nicolescu, O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei, Bucureti, Editura Economic,
1996
11. Nicolescu, O. Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001
12. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Bucureti, Editura Economic, 1999
13. Oral, S. Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995
14. Popa H.L., coordonator - Management strategic, Editura Dacia, Cluj - Napoca, 2002.
15. Porter M. - Competitive Advantage, Free Press, New-York, 1985.
16. uurea M., Mrginean S. - Management strategic, Editura Universitii Lucian Blaga,
Sibiu, 1998.
17. Pearce II, J. A., Robinson, R.B. Jr. Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood,
1991
18. Rue, L. W., Holland, P. G. Strategic Management, Concepts and Experiences, New
York, Mc. Graw-Hill Company, 1996
19. Russu, C. Management, Bucureti, Editura Expert, 1999
20. Stahl, M.J., Grisgby, D.W. Strategic Management for Decisions Making, Boston,
Masachussetts, 1992