ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT
PROIECT ECONOMIC

Tipologia conflictelor Meto!e !e e"itare #i #ol$ ionare
A$tor
studenta grupei BA %%&'
nvmnt cu frecven redus
Le an Ana(Maria



Con!$c)tor tiin*ific+
Petr$ CRUDU
conf. univ., dr.



C,i in)$ ( -.%/
CUPRINS
Intro!$cere 000000000000000000000000/
Capitol$l I St$!i$l i anali1a tipologiei conflictelor00000000&
1.1. Defini ii i tipuri de conflicte. .............5
1.2. Modalit i de evitare i solu ionare a conflictelor.......10
Capitol$l II Conflict$l(ele2ent al $n$i 2e!i$
organi1ational0000 %3
2.1. curt istoric .!." #MorelloMo$ila%............................................ ........1&
2.2. 'onflictele organi(ationale si metode de solutionare in cadrul
.!." #Morello Mo$ila % ......21
4nc,eiere 00000000000000000000000 00-5
Bi6liografie 000000000000000000000000-7
Ane8e 000000000000000000000000000-9
Intro!$cere
copul proiectului economic este tipologia conflictelor i metodele de evitare i
solu ionare . )entru atingerea scopului sa luat n eviden mai multe criterii de $a(, cele mai
semnificative fiind* studiul i anali(a tipologiei conflictelor , defini iile i tipurile de conflicte,
modalit ile de evitare i solu ionare a conflictelor. a anali(at conflictul ca element al unui
mediu organi(a ional, o descriere istoric a .!." #MorelloMo$il%, conflictele organi(a ionale
+i nu n ultimul rnd metodele de solu ionare n cadrul .!." #Morello Mo$il % scoind la iveala
ideea informa iei cercetate.
)rin intermediul pre(entei lucrri sa argumentat importan a i actualitatea temei cercetate
evideniinduse rolul conflictelor n organi(aia dat. ,nul din principalele o$iective urmrite este
definirea i descrierea tipurilor de conflicte. Deci ree ind c termenul -conflict- e.prim n
general un $loca/ al mecanismelor normale de luare a deci(iilor, un individ sau un grup
ntmpinnd dificult i n efectuarea alegerii ac iunii sale. 0ceste fenomene conflictuale sunt
mpar ite n trei clase principale*
1. conflictele individuale privind luarea deci(iei personale
2. conflictele organi(a ionale ale unui grup sau ale unui individ dintr1o organi(a ie
2. conflictele inter1organi(ationale.
,n alt o$iectiv foarte important fiind modalit ile de evitare i solu ionare a conflictelor,
$a(at pe diferite curente de gndire, te3nici +i modaliti diferite de soluionare a conflictelor.
'unoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere $a(ate pe oameni +i sarcini, !.4la5e +i
6.Mouton propun o te3nic de a$ordare a conflictului $a(at pe de(voltarea unor relaii de
cooperare, retragere, aplanare, forare, compromisul, confruntarea ntre prile aflate n conflict.
'apitolul 77 $a(nduse pe cercetarea conflictelor organi(a ionale i metodele de
solu ionare n cadrul .!." #Morello Mo$ila %, nu n ultimul rnd fiind descris un scurt istoric al
ntreprinderii. ocietatea 8Morello Mo$ila9 este fondat la 1& fe$ruarie 2002 de ctre
ntreprin(torul italian !enato Morello, care ocup la ntreprindere funcia de pre+edinte +i
administrator. :ntreprinderea i orientea( propria activitate pe producerea mo$ilierului, la
comand +i dup masur, orientndu1se spre o ni+ de pia medie nalt.
'ercetnduse i anali(nduse conflictele organi(a ionale i metodele de solu ionare n
cadrul .!." #Morello Mo$ila %, solu ionarea conflictului aprut n aceast ntreprindere, a fost
folosit stilul de gestionare ; co2pro2i#$l. au propus cteva idei, i au fost puse n practic,
etap cu etap, pentru a nlatura tensiunea la locul de munc i a o transforma ntr1un spa iu mai
agrea$il.
<otu+i, dup cum $ine se tie, mai nainte de a a/unge la un acord, oamenii trec, aproape
inevita$il, printr1o stare de de(acord mai mult sau mai puin conflictual. 0ceasta se ntmpl,
indiferent dac sc3im$ emoii, sentimente, idei, opinii, $ani sau produse. Motivul a$ordrii
acestei teme este faptul c o $un parte din timpul fiecruia, toi intr n conflict unii cu alii,
c3iar dac n ma/oritatea situaiilor aceste conflicte sunt minore +i nu de(organi(ea( viaa.
=uncionarea organi(aiilor este puternic influenat de conflict, astfel c anali(a acestuia este
menit s ilustre(e att ci +i forme de apariie a acestuia, ct +i modaliti de a$ordare pentru
eventualele aplanri sau nlturri.
ursele de informare utili(ate sunt cr ile i internetul, mai n detalii sunt descrise n
$i$liografie.
)roiectul este compus din dou capitole, structurndu1se n a cte dou su$capitole.
>olumul proiectului este conform cerin elor din g3id.
Capitol$l I St$!i$l i anali1a tipologiei conflictelor
1.1. Defini ii i tipuri de conflicte
'uvntul latinesc -conflictus- nseamn interferare, violen, ce implic de(acord,
discordie+i friciune n care cuvintele, emoiile +i aciunile concur la producerea unor efecte
suprtoare.
'onflictul este o stare, care intervine ori de cte ori interesele percepute ale unui individ,
departament sau grup se ciocnesc cu cele ale altui individ?grup fiind resimite
puternice emoii negative @frustrare, furie, revolt, agresivitateA, n timp ce
compromisul nu este considerat o opiune. 'onflictul este $a(at pe incompati$ilitatea
elurilor @fiecare vrea altceva +i frustrea( pecellalt n scopul propusA +i apare din
comportamentul opo(ant @de cele mai multe ori apare situaia n care un
individ?grup?departament vrea ceva, iar cellalt vrea e.act invers de ceea ce vrea
primulA. 'ele mai multe studii reali(ate n organi(aii privind pro$lematica
conflictului au asociat conflictul cu situaii? stri negative* scderea eficienei, pertur$area
procesului muncii, scderea performanelor, stres +i reaciile la stres.B1C
Dac cercetam no iunea conflictului din perspectiva istoriei, prima defini ie tiin ific a
acestui comportament uman o vom gsi n filosofia lui 0ristotel. :nainte cu 2200 de ani el a
formulat una dintre cele mai nepieritoare metafore a conflictului* rela ia dintre -stapn i
slu/itor- , referindu1se la conflictul dintre ra iune i sentiment. Dup prerea lui, acestea sunt
ntr1un conflict continuu, stapnul @ra iunea, ntelepciuneaA controlnd i diri/nd sluga @reac iile
primitive, uniinteligente, spontane a omuluiA.
:n evul mediu filo(ofii erau preocupa i de conflictele dintre virtute i culp, dintre $ine i
ru, prerea general a acestei epoci fiind ca conflictul tre$uie eliminat i nlocuit cu $unatatea,
iar n epoca modern s1a dorit nlocuirea conflictului @a ruluiA cu adevarul.
Darwin era primul savant din epoca modern, care a considerat conflictul o parte din teoria
evolu iei, iar =reud este primul psi3iatru a crei teorie se $a(ea( pe conflictele interpsi3ice,
considernd conflictul o parte a min ii umane. Morton Deutsc3 sus ine n teoria sa ca conflictul
nu tre$ie eliminat, ci transformat, el diferentind conflictele constructive de cele destructive.B2C
Robert Callahan folose te termenul de conflict pentru a descrie inclusiv strile afective ale
indivi(ilor @ostilitate, frustrare, nelini teA, strile de la re(isten pasiv pn la agresiunea
declarat. tudiile recente arat c managerii nu fac distinc ie ntre conflictele emo ionale i
conflictele structurale, ceea ce nseamn c nu conflictul n sine sau tipologia lui constitue o
pro$lem, ci conflictul nere(olvat. 7nten iile de re(olvare a conflictelor sunt deci(ii, prin care se
sta$ile te ac ionarea ntr1un anumit mod n cadrul unei situa ii conflictuale, dar pentru a putea fi
pregtit s se reac ione(e la comportamentul celeilalte pr i, mai nti tre$uie cunoscute
inten iile pe care acesta le are. Multe conflicte intr n fa(a de escaladare pentru c nu se cunosc
cognitive @con tienti(area situa iilor conflictualeA i cele comportamentale 1, sau nu n totalitate,
inten iile celeilalte pr i, dar pe de alt parte, poate aprea i o dedu$lare, deoarece
comportamentul nu reflect ntotdeauna inten iile unei persoane.B2C
<ermenul -conflict- e.prim n general un $loca/ al mecanismelor normale de luare
deci(iilor, un individ sau un grup ntmpinnd dificult i n efectuarea alegerii ac iunii sale.
0ceste fenomene conflictuale sunt mpar ite n trei clase principale*
1. conflictele individuale privind luarea deci(iei personale
2. conflictele organi(a ionale ale unui grup sau ale unui individ dintr1o organi(a ie
2. conflictele inter1organi(ationale.
'onflictul individual apare atunci, cnd un individ ntmpina dificult i n luarea unei
deci(ii. 'onflictul organi(a ional sau intra1organi(a ional reflect tensiunile, opo(i iile sau
contradic iile dintre un individ i organi(a ia din care face parte sau ntre mem$rii organi(a iei.
Dle in de inaccepta$ilitate @solu ia aleas nu este satisfcatoareA, incompara$ilitate @individual
nu poate deose$i deci(ia preferat dintrun ansam$lu de variante posi$ileA i incertitudine @el nu
poate evalua consecin ele alegeriiA.
'onflictul inter1organi(a ional prive te confruntarea dintre dou sau mai multe
organi(a ii.
E idee interesant re(ultat din anali(ele efectuate de J. March si H. Simon asupra
colectivit ilor umane este acceea, ca o organi(a ie, dac nu simte nevoia de a lua deci(ii
comune, ar putea tolera numeroase de(acorduri printe mem$rii ei. "a polul opus se afl acele
organi(a ii n care deci(iile pur individuale devin deci(ii commune pentru ntreaga organi(a ie,
ceea ce determin o conflictualitate mai puternic. Deci(ia comun, luat prin consultarea
grupului s1a impus n fa a deci(iei individuale, datorit avanta/elor nete pe care le pre(int.
Deoarece e.ist o mare varietate de cau(e care generea( conflictele, clasificarea acestora
este o sarcina dificil. <otu i n literatura de specialitate sunt eviden iate cateva tipuri de
conflicte care pot fi identificate cu a/utorul a o serie de criterii specifice cum ar fi*
1A Din punct de vedere al esen ei lor, conflictele se pot impr i, dup opiniile e.primate de
c3mit i Foc3an BGC n dou categorii* conflicte esen iale? de su$stan i conflicte
afective.
Conflictele e#en iale: !e #$6#tan ) sunt determinate de e.isten a unor o$iective diferite, cand o
persoan sau un grup dore te s o$ in altceva dect celelalte persoane sau grupuri.
0cest tip de conflict se manifest cu o mai mare intensitate atunci cand indivi(ii urmresc
atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri.
0cest conflict este mai puternic n sistemul de conducere autoritar, n care cei ce de in posturile
de deci(ie c3eie i i impun propriile ra ionamente, avnd drept argument e.perien ndelungat.
E form aparte a conflictelor de su$stan o constituie conflictul dintre genera ii .
Conflictele afecti"e sunt generate de stri emo ionale care vi(ea( rela iile interpersonale.
<ensiunea social i starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romaneasc, dou dintre
principalele surse de conflict.
2A Din punct de vedere al sferei de cuprindere sau al nivelului la care se manifest,
distingem urmatoarele tipuri de conflicte* conflicte intrapersonale @interioareA , conflicte
interpersonale, conflicte intergrupuri @conflicte organi(a ionaleA i conflicte ntre
organi(a ii.
Conflicte intraper#onale ;interioare<+ apar la nivelul personalitatii unui individ. 0ceste
conflicte apar de regulaB5C atunci cand un individ nu stie cu preci(ie ce tre$uie sa fac i ce se
cere de la el, mai ales cand cerin ele activit ii desf urate sunt n contradic ie cu valorile
proprii sau cu am$i iile i idealurile personale.
Conflicte interper#onale+ sunt cau(ate de diferen e de personalitate, de reguli, valori, norme,
interese diferite, de stri afective negative @invidie, ur, antipatie, frustrare, etc.A i apar ntre doi
sau mai mul i indivi(i din acela i grup sau din grupuri diferite, formale sau informale.
Conflicte intergr$p$ri ;conflicte organi1a ionale< au un caracter comple. datorit att
cau(elor care le generea(a ct i a efectelor pe care le pot produce. 0ceste conflicte apar ntre
grupuri cu interese i o$iective diferiteH a a cum aprecia( )orum$ D. M., sunt specifice
su$divi(iunilor func ionale ale organi( iei BIC.
0stfel de conflicte fac parte din via a fiecrei organi(a ii deoarece ntre departamentele
acesteia pot aprea diferite conflicte, sursa principal fiind folosirea resurselor n comun. =iecare
departament ncearc s capete ntaietate, anga/a ii devenind mai preocupa i de $inele grupului
din care fac parte dect de $inele organi(atiei n general.
Conflictele =ntre organi1a ii * apar n general ntre organi(a ii, surs lor fiind o$ inerea unor
avanta/e competitive, po(i ionarea pe o anumit pia , lansarea unei oferte, etc.
2ADin punct de vedere al duratei i evolu iei avem conflicte spontane, acute i cronice.
Conflictele #pontane apar $rusc, sunt greu de prev(ut, sunt de scurt durat i se manifest, de
o$icei la nivel interpersonal.
Conflictele ac$te au o evolu ie scurt dar sunt deose$it de intense, cau(a apari iei lor fiind
cunoscut.
Conflictele cronice au o evolu ie lent i de lung durat, cau(ele fiind ascunse i greu de
identificat.

GADin punct de vedere al formei conflictelor, acestea se mpart n dou categorii i
anume conflicte latente i conflicte manifeste @ concreti(ate n conflicte de muncA.B&C
'adrul legislativ din ara noastr preci(ea( dou categorii de conflicte de munc*
conflicte de interese i conflicte de drepturi.
Conflictele !e intere#e sunt acele conflicte de munc, aprute cu oca(ia sta$ilirii conditiilor de
munca @salariile, durata timpului de lucru, msurile de protec ie a munciiA n cadrul negocierii
contractului colectiv de munc, fiind conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional,
social sau economic ale salaria ilor.
Dste important de re inut ca salaria ii nu pot declan a conflicte de interese pe durata
vala$ilit ii unui contract colectiv de munc.
Conflictele !e !rept$ri @conflicte referitoare la drepturile salariatilorA sunt conflicte de munc
ce au ca o$iect e.ercitarea unor drepturi sau indeplinirea unor o$ligatii decurgnd din legi sau din
alte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc.
5A E alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n:
JdistructiveH
J$enefice.
0desea, participanii la o disput se afl imo$ili(ai de anumite de(ec3ili$re de fore,
ideologii diferite etc., avnd tendina de a e.tinde ariile de de(acord, ndreptndu1se, n mod
inevita$il spre escaladarea conflictului. <eama privind fora pe care ar putea1o determina1o
partea advers, nencrederea, precum +i imposi$ilitatea de a circumscrie punctele de disput fac
tot mai dificile eforturile de reali(are a unui acord. :n acela+i timp, tendina de a recurge la
aciuni de constrngere duce la diminuarea +anselor de cooperare, fcnd dificil a/ungerea la o
nelegere mutual avanta/oas.
0cestea sunt conflictele distructive, scpate de su$ control, care nu au putut fi soluionate
la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c pro$lemele au
fost att de grave nct nu s1a putut a/unge la o soluie acceptat de cei implicai.
7ndivi(ii +i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s
recunoasc pro$lemele +i s le resolve doar atunci cnd simt o opo(iie, conflictul n acest ca(
avnd un caracter $enefic.
'onflictul $enefic face ca indivi(ii +i organi(aiile s devin mai creative +i mai
productive. 'onflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivi(ilor +i organi(aiilor, elimin
tensiunile +i facilitea( efectuarea sc3im$rilor.
'onsiderm c este util s pre(entm cteva din caracteristicile conflictelor $enefice +i
conflictelor distructive. @ta$elul de mai /osA.
Ca$1ele conflict$l$i organi1a*ional
Co2peti*ia
Ergani(aiile utili(ea( competiia ntre grupuri +i persoane, ca o cale de o$inere a
uneiperformane mai ridicate din partea fiecruia. 'ompetiia stimulea( +i canali(ea( energii.
'nd grupurile concurea(, mem$rii se identific mai mult cu grupul, coe(iunea
grupului cre+te iar mem$rii grupului uit de diferenele individuale +i accept scopul comun.
'ompetiia selecionea( pe cei neeficieni. 'ercetrile au artat totu+i c noncompetiia
duce la o productivitate mai mare a gr upur i l or . Kr upur i l e car e cooper ea( pot s
coor done(e mai $i ne act i vi t i l e, s s c3i m$e informaii, idei. 0ceasta se
ntmpl n formele nc3ise ale competiiei, n care cineva nvinge n detrimentul
altora.
<eoria conflictul real susine ideea potrivit creia conflictul ntre grupuri
esteprovocat de competiia pentru resurse limitate. 0ceast teorie arat c lucrurile, care au
valoarepentru indivi(i, inclu(nd 3rana, teritoriul, puterea, sntatea, resursele naturale +i energia
suntatt de limitate, ntruct dac mem$rii unui grup reu+esc s acumule(e o
oarecare $unstare, mem$rii celuilalt grup nu o vor mai avea. :n mod firesc, grupul prefer s
fie -dintre cei care au-,dect -dintre cei care n1au-, a+a c face demersuri pentru a atinge 2
o$iective* s o$in re(ultatuldoritH s1l mpiedice pe cellalt grup s1+i reali(e(e scopurile sale
@'amp$ell? 1LI5A. '3iar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru o$inerea resurselor.
'ompetiia pentru resurse poate degenera n conflict n ntreprinderile, care se
de(volt ncet sau deloc. 'onflictul, poate fi de aceea, un simptom al organi(aiilor
presta$ile.
'ompetiia este perceput ca desc3is nu numai atunci cnd resursele sunt suficiente ci +iatunci
cnd oricare din competitori ar putea, n final c+tiga.
Dific$lt)*i =n co2$nicare
Deficitele n comunicare sunt o surs important de conflict. Dificultile de comunicare,
capremis a conflictului sunt ntlnite n ca(ul e.istenei*
diferenelor de statutH
diferenelor de culturH
lipsa de a$iliti, de antrenament n sensul unei comunicri adecvateH
factori individuali @trsturi de personalitate, conte.tulA
Diferenele de statut nu prea impulsionea( conflictul cnd cei cu statut inferior depindde
cei cu statut superior. :ns conflictul apare atunci cnd apare o inversare a acestei dependene+i
anume oamenii, care te3nic vor$ind au un statut inferior, sunt n po(iia de a da ordine sau de
acontrola pe cei cu statut superior
Diferena de cultur 1 cnd dou sau mai multe culturi foarte diferite se de(volt ntr1
oorgani(aie, ciocnirea dintre valori, convingeri poate genera un conflict desc3is. "ipsa de
a$iliti, de antrenament n sensul comunicrii. Modul n care se reali(ea( comunicarea @a$iliti
ale antrenamentului asertivA asigur succesul activitilor ntreprinse, cooperarea opus
conflictului.
Re#$r#e in#$ficiente
7nsuficiena resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau
lente n conflicte desc3ise sau acute.
D.emplu* E companie instalea( un computer n scopuri administrative +i de cercetare. "a
nceput totul este n regul, dar cu timpul cnd am$ele departamente au nevoie s foloseasc
dince n ce mai mult computerul, accesul devine o pro$lem. 0ici poate erupe conflictul. 0lte
e.emple sunt $ugetul limitat, spri/inul secretarei redus, accesul cu programare
lacomputer, sistem de recompense limitat.
Scop$ri >i i!eologii
0tunci cnd 2 sau mai multe grupuri care au scopuri, seturi de prioriti sau
standardediferite, interacionea(, este pro$a$il s se a/ung la conflicte. 'u ct mai mare este
gradul de interdependen a unitilor cu att devine mai important relaia dintre o$iectivele +i
ideologiile lor. 7deologia este un set de convingeri despre comportament, despre standarde +i
valori.
O6iecti"ele for2ale !i"ergente
E$iectivele formale difer, n organi(aii, de la un departament la altul. 'onflictul ntre
o$iectivele formale divergente nu apare atunci cnd interaciunea grupurilor permite urmtoarele
condiii*
1acordul cu un o$iectiv supraordonat @e.emplu* profitulAH
1comunicarea asupra metodelor alternative de reali(are a aceluia+i o$iectivH
1ncrederea n cellalt grupH
1pro$a$ilitatea unor $eneficii de am$ele pri.
Definiri !i"ergente ale rolului pot conduce la o$iective divergente, manifestndu1se
ntre diferitele departamente ale organi(aiei sau ntre un departament +i top1management.
D.emplu* =uncia departamentului este s promove(e idei noi, pe cnd top1
managementuleste interesat n meninerea situaiei e.istente.
Si2$ltaneitatea rol$rilor
,n departament poate fi att un departament de furni(are de servicii, ct +i un departament
de coordonare. 'elor ce fac parte din department nu le va fi clar ce rol au de /ucat, care este
rolul curent.
Rela*iile contract$ale neclare >i #arcinile a26ig$e
0tunci cnd nu se +tie clar cinerspunde de ndeplinirea unei anume activiti,
grupurile devin ostile unul fa de altul.
'onflictul poate s apar din cau(a unor sc3im$ri rapide n interiorul organi(aiei sau
nmediul acesteia, apar responsa$iliti +i sarcini noi, neprev(ute n structura formal, e.istent
aorgani(aiei. ,n stil de conducere nestructurat, le/er, poate conduce grupurile la conflictul
nscutdin diferenele de e.pectan, legate de activitatea fiecruia +i de atri$uirea sarcinilor.
'riteriile de performan am$igue sunt o cau( frecvent a conflictelor dintre su$ordonai +i +efi.
O6iecti"e a#c$n#e
Dincolo de o$iectivele formale, declarate, se pot ascunde alte o$iective, mai
profunde ca* participarea n mai mare msur la mprirea resurselor, la
luareadeci(iilor, ncercarea de ridicare a statutului.
Teritori$l
:n conte.t organi(aional teritoriul tre$uie interpretat psi3ologic, mai curnd
dect fi(ic. Kraniele teritoriului pot fi fi.ate fi(ic 1 cldiri, $irouriH procedural reguli care
sta$ilesc calitateade mem$ruH sau social 1 grupuri informale. <eritoriile sunt proprieti
de care ocupanii lor sunt mndrii, care pot strni gelo(ia. <eritoriile sunt p(ite de ocupanii
lor, ace+tia nu permit nclcarea lor. u$unitile unei organi(aii adesea se acu( ntre ele de
violarea teritoriului @felul n care undepartament cere informaia altui departament poate fi
interpretat ca o violare a teritoriuluiA.
Alte ca$1e ale conflict$l$i =n organi1a*ii
'ontrolul informaiei, distorsiunea informaiei, reguli +i reglementri
suplimentare, relaii informale, controlul recompenselor, denigrarea sunt adesea considerate n
practica organi(rii +iconducerii drept cau(e ale conflictului organi(aional, dar de+i ele pot fi
puncte de declan+are aunor conflicte ulterioare, ncercrile de re(olvare dovedesc c ele au, de
regul, rdcini ntr1unconflict mai profund @MandN,1LL2A.
1.2. Modalit i de evitare i solu ionare a conflictelor
Diferite curente de gndire, impun te3nici +i modaliti diferite de soluionare a
conflictelor. 'unoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere $a(ate pe oameni +i sarcini,
!.4la5e +i 6.Mouton propun o te3nic de a$ordare a conflictului $a(at pe de(voltarea unor
relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care e.ist ntre diferite grupuri sau
indivi(i. Desigur, simpla e.isten a dependenei nu generea( implicit cooperareaH reali(area
acesteia ine de intervenia ierar3iei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor
su$ordonate. Momentele declan+rii conflictului nu pot fi marcate cu e.actitate n toate situaiile.
Ericum, atunci cnd indivi(ii sau grupurile renun la cola$orare fire+te c starea conflictual
domin. 0ceast te3nic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile gre+ite, s stimule(e
comunicarea corect +i s de(volte sentimente de ncredere ntre mem$rii organi(aiei respective.
De altfel, cei doi autori pre(int +i alte cinci moduri de a$ordare a conflictului, pornind de
la dou dimensiuni organi(aionale* preocuparea pentru re(ultate @productivitateA +i preocuparea
pentru su$ordonai.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru re(ultate, ct +i pentru relaiile cu
su$ordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea
responsa$ilitilor, ignor situaiile +i persoanele. E asemenea situaie este caracteristic
managerilor lipsii de ncredere n ei n+i+i. Dvitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n
sperana c va dispare de la sine. 'onflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. Dl poate
rei($ucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deose$it de
important pentru organi(aie.
Aplanarea se re(um la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n
conflict. :n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu su$ordonaii +i sunt negli/ate
pro$lemele #te3nice% ale organi(aiei. Deoarece managerul dore+te apro$area celor din /ur, el
consider orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin cedea( n faa
celorlali doar de #dragul% calmrii situaiei. 0ltfel spus, aplanarea conflictului nseamn c una
dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese,
fie pentru a o$ine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia +i sta$ilitatea este vital n
organi(aie. 0planarea, n sc3im$ poate genera n viitor o$stacole pentru o$inerea de
performane ridicate, mai ales n ca(ul organi(aiilor cu re(ultate mediocre.
For*area este utili(at ndeose$i n ca(ul n care managerul dore+te, cu orice pre,
o$inerea re(ultatelor, fr a avea consideraie fa de a+teptrile, nevoile +i sentimentele
celorlali.
De o$icei, aceast modalitate de re(olvare a conflictului se $a(ea( pe fora de
constrngere a managerului, care utili(ea( a$u(iv sursele de putere pe care le deine asupra
su$ordonailor si. )e termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele
favora$ile pe termen lung. )ractica a confirmat c ntr1un climat de constrngere productivitatea
va scdea. :n realitate, se poate a/unge la motivaia negativ a su$ordonailor, lucru ce atrage
frustrri, n consecin conflicte mai grave.
Co2pro2i#$l presupune concesii reciproce, am$ele pri o$innd o oarecare satisfacie.
0ceast posi$ilitate de soluionare a conflictelor porne+te de la supo(iia c e.ist ntotdeauna o
cale de Omi/loc% pentru soluionarea diferendelor, de(acordurile fiind re(olvate prin negocierea
unei soluii de compromis. 'ompromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor
prilor care presupune sacrificarea convingerilor +i uneori a raionalitii. 0doptarea acestei
metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale +i sunt ferm 3otrte s1+i ating
scopurile n mod e.clusiv.
Confr$ntarea este o a$ordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de
re(ultate, ct +i relaiile cu su$ordonaii. 0ceasta constituie, pro$a$il, singura cale de re(olvare
definitiv a conflictului +i este utili(at n ca(ul n care se accept diferenele legitime dintre
pri, c3eia soluionrii conflictului fiind recunoa+terea onest a diferenelor. tudiile arat c cei
mai eficace manageri a$ordea( conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc
aplanarea, compromisul, forarea +i, a$ia la urm, retragerea.
:n practic se apelea( frecvent la utili(area mediatorului sau prii a treia n soluionarea
conflictelor. 0ceast metoda este deose$it de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n
conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organi(aiei +i
nencrederea reciproc. E a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire
ntre pri, favori(nd comunicarea desc3is. :n acest fel se reduce emotivitatea +i se creea(
oportuniti egale pentru am$ele pri de a1+i e.prima sentimentele. )entru a reu+i n demersul
su, mediatorul tre$uie s inspire ncredere, armonie +i sta$ilitate. Pumai astfel mediatorul ofer
o +ans de mpcare a prilor adverse +i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea
constructiv.
7ndiferent de metoda utili(at, n relaiile interpersonale pot fi puse n practic +i cteva
ndrumri utile pentru soluionarea favora$il a situaiilor conflictuale*
formulai nevoile fiecruia +i ncercai s venii n ntmpinarea lorH
spri/inii att valorile celorlali, ct +i cele personaleH
ncercai s fii o$iectiv +i disociai pro$lema de persoaneH
concentrai1v pe corectitudine, nu pe forH
cutai soluii creative +i ingenioaseH
fii dur cu pro$lema, dar $lnd cu oamenii.
Negocierea conflictelor
Pegocierea ; metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, pre(ent
n toate domeniile vieii organi(aionale. #<otul se poate negociaQ% averti(ea( muli cercettori
care s1au dedicat acestui su$iect +i care au transformat te3nicile de negociere ntr1un element
esenial pentru succesul personal.
ituaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o
industrie n plin de(voltare. Eamenii sunt diferii +i pentru a a$orda aceste diferene folosesc
negocierea. Ma/oritatea oamenilor iau deci(iile prin negociere att n afaceri, ct +i n familie.
0stfel, putem deduce c e.ist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la
negociere, e.ist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar
prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte desc3is sau s fore(e o
parte s capitule(e. Desigur, atunci cnd negociem ne a+teptm la o situaie de tip ofer1prime+te.
Pe a+teptm ca am$ele pri s1+i modifice ntr1un fel cererile sau solicitrile +i s cede(e din
punctele +i argumentele lor de plecare. :n sc3im$, negocierile cu adevrat creative pot s nu se
$a(e(e doar pe compromis pentru c prile pot s invente(e o soluie care s satisfac
o$iectivele tuturor.
'ercettorii care au anali(at acest aspect menionea( c succesul n negociere nu se
$a(ea( att pe modul n care se duce /ocul disputei, pe dramaturgia pre(entrii argumentelor,
ct mai ales pe procesul de planificare nainte de nceperea dialogului.
:n ca(ul negocierii se caut, pe ct posi$il, profitul am$elor pri. Pegocierea principial
este intransigent fa de criterii, nu folose+te trucuri sau imagini false, arat cum s o$inem
ceea ce ni se cuvine, meninndu1ne pe po(iii decente.
:n ca(ul conflictelor de munc, negocierea se nc3eie prin semnarea unor convenii,
contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale +i economice prilor. 0ceste
negocieri, din punct de vedere /uridic, sunt negocieri colective de munc
Capitol$l II Conflict$l(ele2ent al $n$i 2e!i$ organi1ational
2.1.curt istoric .!." #MorelloMo$ila%
7nten ia oricrui manager este ca institu ia pe care o conduce s func ione(e fr
pro$leme, iar ntre diferitele categorii de anga/a i s domneasc o stare de armonie, cu efecte
$enefice n atingerea o$iectivelor, att pe termen scurt ct i pe tremen mediu sau lung. Dste i
motivul pentru care aceasta perspectiv este utopic, fiindc nu putem uita c orice ec3ip este
format din oameni i fiecare suntem deose$i i.niciodat nu vom putea a/unge la o identificare
perfect ; i, de fapt, nici nu este de(ira$il acest fapt, deoarece, n fond, unitatea este dat tocmai
de diversitate.
De(amorsarea strii conflictuale interpersonale revine, n mare msura, managerului, care
urmea( s ac ione(e printr1un management al conflictelor, n maniera unor stiluri diferite.
0ceste atitudini se concreti(ea( n* ocolirea conflictelor, care presupune capacitatea redus de
afirmare a intereselor proprii i cooperare nesatisfctoare cu partea Oadvers%, ceea ce se poate
numi Opolitica stru ului% sau evitarea conflictului printr1o aparent ignorare a acestuia.
Dste evident c, n acest fel, conflictul nu se de(amorsea(, c3iar dac aparent, fcndu1ne
c nu vedem, stresul legat de e.isten a acestuia se reduce.
De cele mai multe ori, sau n marea ma/oritate a ca(urilor, conflictele de munca iau na tere
pe tema salariilor, a indemni(a iilor sau, n ultima vreme mai rar, a condi iilor de munc. Dar pe
lng acestea, n ca(ul firmelor mi.te sau cu capital strin, adesea pot aparea conflicte care sunt
cau(ate din conceptul diferit despre munca a anga/atorului si a anga/atului, mai ales unde
anga/atorul provine dintr1o tara vor$itoare de lim$a italiana, fiind $inecunoscuta conceptul lor
mult mai e.igent despre notiunea de #munca% , deasemenea nu n ultimul rind foarte des apar
conflictele ntre anga/a i.
:n !epu$lica Moldova e.ist multe firme, ntreprinderi i fa$rici cu o palet foarte
diversificat de activitate, de la confectionarea 3ainelor pn la fa$ricarea celor mai sofisticate
sisteme computeri(ate a autoturismelor, numrul anga/a ilor varind de la 10 pn la 10000, dar
la un moment dat to i s1au confruntat, n oarecare msur, cu conflicte dintre anga/a i care duc la
scderea productivit ii entit ii.
ocietatea 8Morello Mo$ila9 este fondat la 1& fe$ruarie 2002 de ctre ntreprin(torul
italian !enato Morello, care ocup la ntreprindere funcia de pre+edinte +i administrator.
0lte persoane din conducere sunt* dna >iorica Krdinaru @mem$ru fondator, vice1director
+i responsa$il comercialA +i dl. Medi Foldas3i @mem$ru +i responsa$il de producieA.
:ntreprinderea i orientea( propria activitate pe producerea mo$ilierului, la comand +i
dup masur, orientndu1se spre o ni+ de pia medie nalt.
ocietatea se adresea( unui segment de clieni care doresc produse la un nivel mai ridicat
al calitii dect produsele de serie, precum +i un design sta$ilit la nelegere cu clientul.
<reptat, societatea% Morello Mo$ila% a reu+it s implemente(e noi te3nologii de fa$ricaie,
s cunoasc tot mai $ine necesitile clienilor, s reali(e(e produse tot mai nalte calitativ,
precum +i s +i cree(e anumite avanta/e competitive, care i asigur succesul +i meninerea pe
pia
<oat mo$ila este reali(at prin metode me+te+ugre+ti, construit din materiale cu
certificate de origine european @DKKD!, 04D< "0M7P0<7, '"D0=, F!EPE)E"A +i
asam$late cu feronerie de nalt calitate @4",M, MD<<7'M, K0MD<, 0MD<, !D6,
<0!0R, '7PD<<E, >74E, '"7M, )DE<<EA. <ot procesul productiv este susinut de
te3nologii avansate prin folosirea utila/elor de ultim generaie, importate direct din 7talia.
<imp de (ece ani de activitate, societatea SMorello Mo$ila9, a satisfcut pe deplin cerinele
a mii de familii, furni(nd mo$ilier de calitate, cu design de avangard +i la pre destul de
accesi$il. 0r3itecii firmei, n cola$orare strns cu staff1ul comercial, sunt disponi$ili n orice
moment de a utili(a ma.imul de competen +i e.perien profesional pentru a propune soluii
optimale la orice preferin de mo$ilier +i la orice tipologie a clientului, oferind fr nici un
du$iu un raport ct mai $un al calitii ; pre e.istent pe pia.
erviciul post1vn(re a SMorello Mo$ila9, garantea( o cptu+eal complet, punctual +i
potrivit pentru toat gama produciei sale, att n perioada de garanie, ct +i dup.
Mereu ateni +i respectuo+i fa de piaa intern e.igent, SMorello Mo$ila9 s1a impus ca o
ntreprindere modern, fle.i$il, calificat +i n continu cre+tere.
:n pre(ent are un numr de 1T anga/ai foarte $ine pregtii din punct de vedere
profesional, care urmresc ndeaproape reali(area misiunii firmei +i reali(area o$iectivelor.
>alorile fundamentale ale firmei sunt*
J 7ntegritateH
J :ncredereH
J !esponsa$ilitateH
J DficienH
J )erforman.
E$iective de scurt durat*
J o$inerea unui profit ct mai mareH
J cre+terea numrului de cumprtoriH
J cre+terea vn(rilorH
J derularea unei campanii de pu$licitatea pentru promovarea firmeiH
J continua perfecionare a personalului.
E$iective de lung durat*
J construirea unei imagini favora$ile n rndul clienilorH
J fideli(area clienilorH
J prestarea unor servicii pentru clieniH
J e.tinderea firmei.
=ig. 1 0nali(a .U.E.< a societ ii OMorello Mo$ila%
'onflictele cu colegii de munc sunt un factor important de stres i diminuea( eficient
tuturor celor implica i.
2.2 'onflictele organi(ationale si metode de solutionare in cadrul .!."
#Morello Mo$ila %
:n solu ionarea conflictului aprut n societaea OMorelo Mo$ila%, a fost folosit stilul de
gestionare ; co2pro2i#$l.
Dste demn de re inut faptul c nici un stil din cele men ionate mai sus nu este mai $un
dect altul pentru toate circumstan ele. 0numite stiluri ns sunt mai pu in potrivite pentru
gestionarea conflictelor @cum ar fi evitarea sau stilul competitivA, n timp ce cola$orarea este n
general acceptat drept cea mai eficient cale de re(olvare a unui conflict. :n acest ca( a fost
folosit compromisul doar din motivul termenului limit pentru solu ionare. tiindu1se c
compromisul este comun n situa ii unde se impune negociarea resurselor sau gsirea unei solu ii
temporare, atunci cnd e.ist un raport de for e egal sau o$iective de o importan egal, sau, n
fine, su$ presiunea unui termen1limit.
a propus cteva idei, i au fost puse n practic, etap cu etap, pentru a nlatura tensiunea
la locul de munc i a o transforma ntr1un spa iu mai agrea$il.
Etapa %+ De a i!entifica i a rec$noa te conflict$l
)n la urm de unde apar pro$lemeleV De oriunde. a analii(at un ca( concret. a
o$servant c una dintre colege vrea sa plece in concediu in aceeasi perioada cu alt coleg,
motivand ca a facut de/a re(ervare pentru strainatate. 0 doua coleg deasemenea vrea concediu,
in perioada dat, pentru ca i i doreste sa coincida cu cel al so ului. Din partea administra iei sa
replicat ca nu se poate sa plece am$ele si sa cerut ca colegele de serviiciu s 3otrasc conflictul
aprut. Krea ncercare.
Etapa -+ Co2$nica ia' $tili1an! CPR($l
0tunci cand cele dou pr i luptau pentru propria prere, a fost necesar construirea corecta a
discursului, iar la rostire, partea a fost calm, politiocoas si rational @')!A. unt cele trei
atitudini care tre$uie re inute si adoptate atunci cand esti n conflict cu un coleg. 'olegele s1au
concentrat pe faptele de($tute si au evitat discu ia $arfelor din $irou sau atacurile personale.
Deasemenea nu s1a negli/at e.primarea* postura fiecrei, e.presia fe ei si tonul vocii au aratat ca
erau sigure pe sine fr sa fie aggressive.
0 e.istat o comunicare eficient, deoarece au fost folosite pronumele de persoana nti mai
degra$ dect a celui de persoana a doua, spre evitarea unei reac ii negative din partea
interlocutorului@colegiiA.)artile au fost sfatuite sa foloseasca urrmatoarele*daca nu au inteles ceva
, cel mai util este sa ceara lamuriri, sa dovedeasca respect fa de opiniile celeilalte pr i i sa
felicite un punct $un de vedere care se pare /ust, deasemenea un alt gest $inevenit este sa
recunoasca propriei pr i de responsa$ilitate n conflict, acolo unde era ca(ul, fire te. :n limita
posi$ilit ii, sa ncerce s identifice i s scoata n eviden (onele de acord, mai ales atunci
cnd cealalt parte nu este con tient de e.isten a acestora.
Etapa /+ A#c$ltarea interloc$tor$l$i
0 fost lamurit fiecarei pr i ale conflictului ca dupa ce i1a e.primat punctul de vedere,
era randul s tie urec3ea ciulita, s fie ra$datoare si s asculte tot ce are celalalt de a spune.
!eali(ind aceast fapt colegile au facut tot posi$ilul pentru a n elege punctual de vedere a
fiecareia, au e.primat interes pentru ceea ce spune colega si au luat ideile n considerare. "a
sfr itul discu iei prima colega a mentionat ceva de genul* -7ti inteleg punctul de vedere, i este
correct, dar al meu este mai dificil, pentru ca eu am ac3itat de/a avansul agentiei de turism-.
0rtnd n elegerea celeilalte pr i, a avut ansa ca colega a doua s se lase mai moale.
Etapa ?+ Oferitea #ol$tiei
'ele dou pr i fiind clare i e.primnd ceea ce doresc, au comunicat asta ntr1un mod destul de
eficient. 0u fost oferite sugestii po(itive i recomandri. )rima coleg a sugerat c colega sa ar
putea discuta cu so ul ei pro$lema ivit, optnd pentru sc3im$area perioadei concediului.
D.plicndui managerului su situa ia dat. 0 doua coleg fiind fle.i$il i desc3is la unele
compromisuri, a primit destul de po(itiv propunerea dat.
Etapa &+ Di#c$ ia c$ 2anager$l
:n ca(ul dat conflictul a fost re(olvat prin metoda compromisului, fr a se regurge la
implicarea managerului. Dar dac nu se solu iona pro$lema aprut i era un coleg foarte dificil
nen elegerea persista n continuare i ncepea s afecte(e grav munca i confortul la serviciu.
0tunci dreptul fiecrei pr i era de a transmite acest lucru efului. uperiorul tre$uie s afle
primul, n timp ce resursele umane tre$uie s fie ultimul spri/in la care faci apel, n ca(ul n care
etapele de mai sus nu dau re(ultate.
Concl$1ie
E a$ordare rela ional $a(at pe interese si o comunicare corect a a/utat la contri$uirea
n mod constant la re(olvarea comun a pro$lemei date.metodata data compromisul a permis nu
numai resta$ilirea i consolidarea rela iilor interumane, ci i economisirea de resurse critice,
cum ar fi timpul i $anii. E a$ordare rela ional $a(at pe interese respect i mpline te
nevoile unor grupuri diverse n conte.te diverse.
De aceea este necesar de menionat c un manager tre$uie s fie mereu atent la tot ce se
petrece n /urul sau +i n permanena s ai$ soluii pentru fiecare ca( n parte, pentru c fiecare
clipa pierduta are un pre.
)oate fi men ionat c orice proces de solu ionare a unui conflict poate $eneficia de
spri/inul unui mediator ter , care aduce cu sine avanta/ul neutralit ii i al confiden ialit ii.
Mediatorul va recomanda am$elor pr i un standard o$iectiv de legitimitate i corectitudine.
tudiul reali(at a$ordea( un domeniu de referin la conflictele de munc +i modalitile
de soluionare a acestoraH domeniu a crui comple.itate este tot mai evident n perioad de
tran(actie economica
0nali(a evolu iei situa iilor conflictuale arat c declan area conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni n timp. :n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale
situa iilor conflictuale* starea tensional @n care e.ist toate premisele declan rii conflictuluiA,
recunoa terea strii conflictuale, accentuarea starii conflictuale @cand se acumulea(a starea
tensional fra a se declan a ns conflictulA, declan area conflictului, ncetarea conflictului.
Dinamica strii conflictuale, repre(entat n figura 2., poate cunoaste forme diferite, uneori
ne innd cont de etapi(area amintit. 'ert este c fiecare din fa(ele men ionate se caracteri(ea(
printr1o serie de provocri crora pr ile implicate n conflict tre$uie sa le faca fata.
=ig. 2. Dinamica procesului conflictual
Cercetare+ conflictele =n organi1a ii i efectele lor
Muli oameni se tem de re(olvarea conflictelor. e simt amenin r i, pentru c e.ist
posi$ilitatea de a nu o$ine ceea ce vor, dac cealalt parte ctig. '3iar i n cele mai $une
ca(uri, re(olvarea conflictului este incomod, deoarece ma/oritatea oamenilor nu au, de o$icei,
a$ilitaile necesare. :n cele din urm, ntr1un conflict, cineva pierde ntotdeauna, i, la locul de
munc, se ateapt ca ei sa lucre(e mpreuna eficient n fiecare (i.
:n (iua de a(i, atmosfer de la locul de munc face ca re(olvarea conflictelor s fie i mai
important, dar, de asemenea, i mult mai dificil. Dc3ipele sau mediile de lucru creea( mai
multe conflicte, deoarece oameni cu opinii diferite tre$uie s lucre(e mpreun, de cele mai
multe ori n strns legtur
Dfectundu1se un studiu asupra conflictelor ntre anga/a i sa dovedit c acestea duc la
sc3im$area frecvent a locului de munc, mai /os se va repre(enta un studiu ce dovede te acest
lucru.
Potri"it #tati#ticilor' pe#te 5.@ !in cei care aleg #)( i #c,i26e loc$l !e 2$nc) ia$
acea#ta !eci1ie !in ca$1a neintelegerilor c$ colegii #a$ efii
Disputele la locul de munc ntre anga/a i tind s devin o constant n interiorul oricrei
organi(a ii. =ie c este vor$a despre o simpl divergen de opinie sau un repro fa de munca
prestata, discu iile care apar determin o pierdere inutil de timp, fapt ce se reflect direct n
productivitatea profesional.
E cola$orare a societ ii OMorello Mo$ila% ne1a mprt it n urma intervierii urmtoarele
ntmplri*
-M1am certat cu seful (ilele trecute si asta imi afectea(a serios puterea de concentrare.
Motiv pentru care ma gandesc serios sa imi caut de lucru in alta parte-. unt cuvinte pe care le
au(im tot mai des in ultima vreme printre prietenii si apropiatii nostri. 7ar solutia nu este deloc
una simpla.
?.@ !in ti2p$l petrec$t la #er"ici$ #e pier!e
peciali tii n resurse umane sus in ca acei care ar tre$ui sa se implice n temperarea
acestor pro$leme sunt anga/a ii din top1management. :ns ce facem atunci cnd c3iar efii no tri
se afla ntr1un conflict, fie el i nerostit, cu cineva din companie.
0nali(nd diferite conflicte din organi(a ia data s1a o$servant ca persoanele implicate n
conflictele din interiorul unei organi(a ii pierd pn la G0W din timpul alocat activit ii de la
locul de munca. De i ca(urile sunt frecvente, companiile care se confrunt cu astfel de situa ii
refu( s dea detalii concrete din interior.
Mai mult dect att i organi(a ia dat c3iar dac are un conductor strin i alte
organi(a ii cel mai des prefer s1 i re(olve pro$lemele -in13ouse- dect s apele(e la o firm
speciali(at n medierea conflictelor.
-e poate a/unge ca acei afla i n conflict sa petreaca n medie mai mult de G0W din timp
n discu ii pe tema aceasta. 7ar cnd spun acest lucru, in cont de realitatile efective din cadrul
organi(a iilor-, spune >lad Pedelcu, managing partner al companiei Mediators, singur
speciali(at n medierea conflictelor de la locul de munc.
)otrivit acestuia i o$servnd n urma cercetrilor efectuate se poate afirma c un conflict
determin un consum de energie foarte mare care, de cele mai multe ori, i i cere dreptul su$
forma unei pau(e.
-Dste aproape natural ca respectivul s1 i cear dreptul la o pau(a de refacere. )e care de
cele mai multe ori i1o ia din proprie ini iative cu altcineva la igar.
0par $rfele, -nout ile-, apar concediile pe ca( de $oal, fie ca acea $oala e.ist sau este
doar o motiva ie a gandului ca -maine iar o sa1l vad--, spune Pedelcu. De cele mai multe ori,
conflictele nu se sting pana cand unul dintre cei vi(ati de aceasta situa ie nu pleaca n alt parte.
D.ist ns i situa ii n care personalul este demis tocmai pentru ca repre(int un factor
pertur$tor al activit ii.
tatisticile arat c pn la I0W din anga/a ii care i prsesc locul de munc aleg aceasta
variant din cau(a unor conflicte aprute n compania unde lucrau. D.ist ns conflicte desc3ise
i conflicte care se desf oar mocnit. Din pcate, conflictul este foarte greu de acceptat i de
urmrit.
De cele mai multe ori, comunicarea ntr1un conflict este minimal, lucru care sporeste
tensiunile din rela iile interumane. peciali tii sus in c unul din punctele esen iale de de$locare
a conflictelor este s i1l asumi i s vor$e ti despre ce te doare.
Conflictele apar la toate ni"el$rile
Pen elegerile dintre anga/a i apar att la nivel de top management, ct i la nivel de
e.ecu ie. Diferen ele de atitudine, valori, priorit i, stiluri de via , percep ii, interese apar n
orice rela ie la locul de munc, n familie sau n comunitate. 'u siguran , ele sunt mai dure cu
ct nivelul ierar3ic cre te acolo unde responsa$ilit ile sunt mai mari, con/uncturile, mai
presante.
Mai mult, este evident ca un conflict la nivelul unor persoane din managementul superior
poate $loca activitatea unuia sau mai multor departamente.
-D.ist de multe ori divergente la nivel de preri ntre mem$rii aceleia i organi(a ii, care
pleac de la vi(iuni diferite asupra unor pro$leme sau solu ii.
Divergen ele pot fi i de natura personal, i profesional, i se pot ntlni la orice nivel
ierar3ic.
Patura lor e de multe ori legata de personalitatile puternice si de lipsa inteligentei
emotionale a persoanelor implicate-, spune si 'orina "icea, director de resurse umane in cadrul
companiei de asigurari 0viva.
Un no$( angaAat co#ta %&.@ !in #alari$l an$al al cel$i !e2i#
7neficienta la locul de munc cau(at de conflictele aprute ntre anga/a i determin
implicit costuri pentru anga/ator.
-'onflictele costa mult organi(atia, mai ales daca nu sunt controlate. 'u cat conflictul
avansea(a in timp, el se acuti(ea(a. :n general, conflictele care durea(a mai mult de o luna
constituie costuri care depasesc cu mult pretul pentru a fi depasit, indiferent ca acel pret se
numeste timpul investit de manager pentru a de(amorsa conflictul, costul unui serviciu de
mediere, un team1$uilding etc-, preci(ea(a Pedelcu.
:n opinia sa, dac conflictul depa e te trei luni, atunci costurile sar n aer, innd cont ca
solu ia este restructurarea1sc3im$area responsa$ilitatilor sau plecarea din companie. :n plus,
costul unui conflict se traduce i prin calitatea deci(iilor luate, dar i prin motiva ia de munc
sc(ut.
-tagnare, $loca/e, tensiune, lipsa unei atmosfere constructive de lucru.
!e(ultatele conflictelor creea(a o presiune mare pe eficienta unei organi(atii-, spune
Pedelcu. )otrivit acestuia, ec3ipa sau departamentul intar(ie sa performe(e la nivelul ritmului
celorlalti /ucatori din piata sau al celorlalte departamente. Motivatia de munca sca(uta se traduce
prin lipsa interesului fa de o$iectivele companiei si neimplicarea creativitatii personale in
activitatea de (i cu (i. )otrivit lui Pedelcu, nlocuirea unui anga/at cost 150W din salariul anual
al celui demis sau demisionar.
Co2i#ia pentr$ etic) >i !i#ciplin)
:n ca(ul n care conflictul nu este solu ionat n interiorul organi(a iei, n !epu$lica
Moldova se poate apela la 'omisia pentru etic i disciplin.
Me26rii co2i#iei sunt*
% Tetelea E$geni$ ( avocat, 4aroul '3i inu, )re+edintele 'omisiei
Me26rii !elega*i !in partea Baro$rilor+
- Ca>$ Ale8an!r$ ( avocat, 4aroul 4ender
/ Grec$ Ion ( avocat, 4aroul 'a3ul
? B$rcan$ Ion ( avocat, 4aroul 4li
& Celin#caia Irina ( avocat, 4aroul 'omrat
Me26rii ale>i !e Congre#$l A"oca*ilor+
5 Bo6$ Petr$ ( avocat, 4aroul '3i+inu
3 Do!on Victor ( avocat, 4aroul '3i+inu
7 I#trate Angela ( avocat, 4aroul '3i+inu
9 M)rginean$ I$rie ( avocat, 4aroul '3i+inu
%. T)6=r*) Vitalie ( avocat, 4aroul '3i+inu
%% Ca!oino" Ro2an ( avocat, 4aroul '3i+inu
'0)7<E"," 7
Dispo(iii generale
0rticolul 1
'omisia pentru Dtic +i Disciplin a 4aroului 0vocailor din !epu$lica Moldova @n
continuare, 'omisiaA mpreun cu alte organe ale 4aroului asigur accesul persoanelor fi(ice +i
/uridice la asisten /uridic calificat, acordat de ctre avocai.
0rticolul 2
'omisia +i e.ercit atri$uiile n conformitate cu prevederile "egii cu privire la avocatur
@n continuare, "egeaA +i ale 'odului deontologic al avocailor. 0ctivitatea 'omisiei este
organi(at de ctre pre+edintele acesteia.
0rticolul 2
0tri$uiile de $a( ale 'omisiei sunt*
aA evidena, verificarea +i e.aminarea plngerilor privind aciunile avocailor prin care se
ncalc dispo(iiile "egii, ale 'odului deontologic, ale 3otrrilor 'ongresului 0vocailor, ale
'onsiliului 4aroului, precum +i ale altor organe ale sale, care pre/udicia( onoarea sau prestigiul
profesiei sau corpului de avocaiH
$A intentarea procedurii disciplinare n privina avocatului +i adoptarea 3otrrii
corespun(toare n aceast procedur.
'omisia ntreprinde aciuni n vederea reali(rii unui proces disciplinar funcional prin
transparena activitilor sale, precum ar fi pu$licarea re(ultatelor finale ale procedurilor
disciplinare +i a activitii 'omisiei n ediii de specialitate.
'0)7<E"," 77
Ergani(area activitii +i funcionarea
'omisiei pentru Dtic +i Disciplin
0rticolul G
@1A Xedinele 'omisiei sunt convocate de pre+edintele acesteia ori la propunerea ma/oritii
simple a mem$rilor si, cel puin o dat n lun. De regul, +edinele se desf+oar n mod
desc3is, la sediul 4aroului, cu participarea prilor interesate. :n ca( de necesitate, 'omisia +i
desf+oar +edinele n teritoriu.
@2A "a deci(ia motivat a 'omisiei, +edina va fi declarat nc3is.
@2A Xedinele 'omisiei snt deli$erative dac particip nu mai puin de 2?2 din mem$rii
ale+i
@GA Motrrile 'omisiei se adopt cu votul ma/oritii simple a mem$rilor si.
0rticolul 5
)re+edintele 'omisiei organi(ea( activitatea +i ndeplinirea 3otrrilor acesteia n
cola$orare cu 'onsiliul 4aroului +i $irourile de avocai. )re+edintele 'omisiei e.ercit +i alte
atri$uii*
aA semnea( procesele1ver$ale ale +edinelor 'omisiei cu participarea sa, 3otrrile
'omisiei, rspunsurile cu privire la re(ultatele e.aminrii plngerilor, pre(int raportul anual de
activitate a 'omisiei 'ongresului 0vocailorH
$A n perioada dintre +edine, pre+edintele 'omisiei reparti(ea( mem$rilor 'omisiei
plngerile cu privire la aciunile avocailor. )entru verificarea motivelor invocate de persoanele
care depun plngerea @n continuare, petiionariA, n ca( de necesitate, pune n sarcina unui
mem$ru, a unui grup de mem$ri ai 'omisiei sau a $iroului de avocai n care este nregistrat
avocatul, pentru efectuarea unui control.
0rticolul I
@1A 'ontrolul privind a$aterea disciplinar se efectuea( operativ, cu informarea preala$il
prin scrisoare recomandat a petiionarului, avocatului, cruia i se cer e.plicaii scrise. !efu(ul
de a da e.plicaii sau pre(enta pro$e scrise constituie o nclcare a ndatoririlor onora$ile
profesionale, dar nu mpiedic desf+urarea procedurii disciplinare.
@2A :n cursul controlului, n ca( de necesitate, se va discuta cu petiionarul, precum +i cu
orice alte persoane ale cror declaraii pot elucida ca(ul, se vor efectua verificri ale nscrisurilor
se vor culege informaii, prin mi/loacele prev(ute de lege.
@2A Dup efectuarea controlului, se ntocme+te o not informativ, n care vor consemna
faptele, pro$ele administrate, opinia avocatului +i propunerea privind soluionarea plngerii sau
sesi(rii, care va fi nregistrat la secretarul 'omisiei, n cel mult 20 de (ile de la nregistrarea
sesi(rii.
@GA D.aminarea procedurii disciplinare va avea loc la urmtoarea +edin, dup data la care
au fost pre(entate nota informativ +i materialele controlului.
@5A 0vocatul este n drept s asiste la +edina 'omisiei +i s dea e.plicaii nemi/locit, s fie
repre(entat de avocat.
0$sena prilor nu mpiedic e.aminarea plngerii, 'omisia pronunndu1se n $a(a
materialelor controlului efectuat.
@IA Dup e.aminarea procedurii disciplinare, mem$rii 'omisiei vor deli$era, dup ca(,
asupra aplicrii sanciunii disciplinare, clasrii cau(ei sau efecturii unui control suplimentar. :n
situaia n care, n cadrul controlului efectuat ori n urma e.aminrii procedurii disciplinare, s1a
constatat o a$atere grav, 'omisia poate solicita +i opinia 'onsiliului 4aroului cu privire la
suspendarea ori retragerea licenei sau a $iroului de avocai n care avocatul este nregistrat.
@&A :n ca(ul sta$ilirii a$aterii disciplinare 'omisia poate aplica una din sanciunile
disciplinare prev(ute la art.GL al "egii.
@TA )e durata urmririi penale sau a /udecrii cau(ei, care constituie o a$atere disciplinar,
procedura disciplinar se suspend, urmnd a fi reluat dup soluionarea cau(ei. :n aceast
perioad, cursul termenului de prescripie @prev(ut de art. 50 al "egiiA se ntrerupe +i se reia
dup soluionarea definitiv a cau(ei. )re+edintele 'omisiei va fi.a, de ndat, termenul de
e.aminare a procedurii suspendate printr1o scrisoare recomandat adresat prilor interesate.
@LA Motrrea 'omisiei se comunic imediat prilor, care au participat la e.aminare, sau
prin scrisoare recomandat avocatului, 'onsiliului 4aroului, inclusiv +i pentru dosarul personal
al avocatului, +i, dup ca(, Ministerului 6ustiiei, n termen de cel mult 10 (ile, precum +i
persoanei care a depus plngerea, +i, n ca( de necesitate, altor organe, prin pu$licarea n revista
0vocatul )oporului n termen de cel mult 20 (ile de la adoptarea 3otrrii.
0rticolul &
@1A 0ctivitile de $irou ale 'omisiei +i pregtirea +edinelor este reali(at de ctre
secretarul acesteia, care nu este mem$ru al 'omisiei. ecretarul 'omisiei este salariat, anga/at de
'onsiliul 4aroului, are capacitate de e.erciiu deplin, dispune de nalte caliti morale,
e.perien practic n domeniul dreptului +i corespunde urmtoarelor cerine o$ligatorii*
1 este liceniat n dreptH
1 cunoa+te munca de secretariat, inclusiv computerulH
1 d dovad de un nalt nivel profesional +i responsa$ilitate n activitatea saH
1 cunoa+te legislaia ce reglementea( activitatea avocatului +i normele deontologieiH
1 nu practic avocatura ori alte activiti cu e.cepia activitilor didactico1+tiinifice.
@2A ecretarul 'omisiei este o$ligat*
@aA n cola$orare +i su$ conducerea pre+edintelui 'omisiei s menin permanent legtura
cu mem$rii 'omisiei, 'onsiliul 4aroului +i 'omisiile 4aroului, cu avocaii +i petiionarii ; per
soane fi(ice +i /uridice, n ca( de necesitate, cu $irourile de avocai, cu organele de drept,
instanele de /udecat, organi(aiile o$+te+ti +i autoritile pu$liceH
@$A s nregistre(e, n mod o$ligatoriu, n registrele respective plngerile persoanelor fi(ice
+i /uridice +i informaiile, ce in de conduita avocailor, inclusiv cele care au devenit cunoscute
societii din mi/loacele de mass1media,
@cA s comunice pre+edintelui 'omisiei plngerile nregistrate, pre(entndu1i cte o not
scris cu informaia privind esena petiiei +i datele despre avocatul aciunile cruia se contest,
$iroul n care acesta activea(, numrul licenei +i stagiul n avocatur al acestuia, caracterul
a$aterii comise de avocat, dac anterior a fost supus rspunderii disciplinare a avocailorH
@dA s contri$uie eficient la activitatea mem$rilor 'omisiei, la verificarea temeiurilor
invocate de petiionari, la pregtirea materialelor pentru e.aminarea procedurii disciplinareH
@eA s verifice nregistrarea n termen de ctre mem$rii 'omisiei a materialelor controalelor
efectuate pentru e.aminarea lor n +edinele 'omisieiH
@fA s ntocmeasc procesele1ver$ale ale +edinelor 'omisiei +i proiectele rspunsurilor
petiionarilor n $a(a 3otrrilor adoptateH
@gA s e.pedie(e la timp 3otrrile 'omisiei, rspunsurile prilor interesate despre
re(ultatele e.aminrii plngerilor ori adresrilorH
@3A s pre(inte informaii cu privire la e.ecutarea 3otrrilor 'omisieiH
@iA s asigure pstrarea materialelor procedurilor disciplinare +i a 3otrrilor n sediul
4aroului n conformitate cu legislaia n vigoareH
@A s respecte principiul confidenialitii +i s nu divulge informaia aflat n procesul
procedurii disciplinare intentate unui avocatH
@/A s acorde o atenie sporit autoinstruirii +i perfecionrii profesionaleH
@lA s ndeplineasc +i alte o$ligaiuni ce in de activitatea 'omisiei la indicaia
pre+edintelui.
'0)7<E"," 777
!esurse materiale +i financiare
0rticolul T
@1A 'omisia, este asigurat* material +i financiar de ctre 4aroul 0vocailor din !epu$lica
Moldova, inclusiv cu condiii necesare pentru activitatea de secretariat +i desf+urarea +edinelor
pentru e.aminarea procedurilor disciplinare ntr1o am$ian sigur, privat +i confidenial, ntr1
un spaiu n(estrat cu mo$ilierul necesar, computer, post de telefon individual, rec3i(ite de $irou
necesare pentru activitatea (ilnic, precum +i alt te3nic video +i audio necesarH cu registrul
pentru evidena plngerilor privind etica +i a$aterile disciplinare ale avocailor +i re(ultatele
e.aminrii lor +i a altor informaii cu privire la a$aterile disciplinare comise de avocai n timpul
e.ercitrii atri$uiilor lor profesionale @nc3eieri ale instanelor /udectore+ti, ordonane ale
organelor de urmrire penal, sesi(ri, note informative, de e.empluA. @2A '3eltuielile necesare
activitii 'omisiei +i a mem$rilor ei determinate de soluionarea plngerilor despre nclcarea
eticii +i a$aterile disciplinare comise de avocai vor fi acoperite de 4arou, din contul $ugetului.
Yilnic ne ciocnim cu diverse conflicte, la locul de munc, fie n organi(a ii mai mari sau
mai mici, deaceea fiecare tre$uie s1 i cunoasc drepturile i o$liga iile, i anga/a ii i nu n
ultimul rind anga/atorii. Mai /os sunt specificate careva drepturi ce tre$uiesc cunoscute, i
deasemenea sunt men ionate alte legi, referitor la Oconflict% n ane.a nr. 2
DREPTURI PE CARE CONSTITUTIA SI CELELALTE LEGI DIN DOMENIUL
MUNCII NE INTERCIC SA LE INCALCAM
'onstitutia prin art. G1 1 art G2 dispune ca durata normala a (ilei de lucru este, in medie, de
cel mult T ore, salariatii au dreptul la* greva pentru apararea intereselor profesionale, instituirea
unui salariu minim $rut pe tara, repausul saptamanal, concediul de odi3na platit, formare
profesionala, precum si alte situatii specifice, sta$ilite prin lege. "egea 52?2002 'odul Muncii de
asemenea dispune ca alariaii nu pot renuna la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Erice
tran(acie prin care se urmre+te renunarea la drepturile recunoscute de lege salariailor sau
limitarea acestor drepturi este lovit de nulitate.
0rt. 2L. 1 @1A alariatul are, n principal, urmtoarele drepturi*
aA dreptul la salari(are pentru munca depusH
$A dreptul la repaus (ilnic +i sptmnalH
cA dreptul la concediu de odi3n anualH
dA dreptul la egalitate de +anse +i de tratamentH
eA dreptul la demnitate n muncH
fA dreptul la securitate +i sntate n muncH
gA dreptul la acces la formarea profesionalH
3A dreptul la informare +i consultareH
iA dreptul de a lua parte la determinarea +i ameliorarea condiiilor de munc +i a mediului de
muncH
/A dreptul la protecie n ca( de concediereH
5A dreptul la negociere colectiv +i individualH
lA dreptul de a participa la aciuni collective.
'onclu(ia
Din anali(a de mai sus se desprind urmtoarele conclu(ii*
Jconflictul tre$uie considerat un aspect inevita$il al vieii organi(aiilorH
Jcei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconcilia$ile, n urma
crora unii c+tig n defavoarea altoraH
Jun conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organi(aionale +i a
pregti terenul pentru sc3im$areH
Jconflictul poate da na+tere motivaiei de a re(olva pro$lemele care altfel trec neo$servate,
putnd duce la un comportament creatorH
Jn viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cuno+tine despre posi$ilitile de
re(olvare constructiv a situaiilor conflictuale.
Bi6liografia
1. '3iric, ofia @1LLIA, )si3ologie organi(aional Modele de diagno( +i intervenie,
'as a de Dditur +i 'onsultan, tudiul organi(rii, pag. T0110&
2. 4ogZt3N YoltZn, Conflicte n oranizatii, Dd. Durostampa, <imisoara, 2002, pg. 1I
2. 0drian )etelean, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora, [[[.mar5media.ro,
1T12G oct.200G
G. 0drian )etelean, Disconfort incident ne!ntele"ere tensiune sau criza#, [[[.mar5media.ro,
2112T noi.200G
5. Manolescu, 0., Managementul resurselor umane, Dd. Dconomica, 4ucuresti, 2001, pg. 522
I. )orum$, D., M., Managementul resurselor umane, Dd. D=D, 'lu/1Papoca, 2001, pg. 2I2.
&. "egea nr. 1IT?1LLL privind solutionarea conflictelor de munca, M.E. nr. 5T2 din 2L.11.1LLL.
T. Mat3is, !., "., Pica, )., !usu, '., Managementul resurselor umane, Dd. Dconomica,
4ucuresti, 1LL&, pg. 222, 22G.
L. !e(olvarea conflictelor +i negocierea. 1 4ucure+ti, 1LLL.
10. Yorlentan <. @coord.A. Mana"ementul or"aniza$iei. 1 4ucure+ti, 1LLT.