CURS III.

Etape in evolutia Managementului Calitatii

Standardele ISO 9000 legi de baza in Managementul
Calitatii Totale
- Evolutia Standardelor internationale ISO 9000
- Structura generala a standardelor ISO 9000:2000
- Cerintele ISO 9000:2000 referitoare la Sistemul de
- Management al Calitatii
Implementarea Managementului Calitatii Totale
- Managementul schimbarilor organizationale
- Implementarea managementului calitatii

ETAPE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII
Preocuparea pentru calitate este foarte veche astfel cel mai
vechi tratat e controlul calitii a fost descoperit n Egipt
la Teba cu 1450 de ani .C. Aristotel inventeaz conceptul
de calitate, iar Cicero d numele clasic conceptului
pornind de la cuvntul latin qualis".
1900. E. Molina de la Bell Telephone Laboratories
elaboreaz primele tabele de eantionare statistic pe
baza repartiiei Poisson.

In anul 1914, este creat Departamentul Inspeciei Aeronautice,
AID la Royal Flying Corps (Anglia); AID elaboreaz un
sistem de nregistrri prin care se asigur trasabilitatea
fiecrui incident i un sistem de certificare a conformitii
produsului i procesului cu cerinele specificate.
In anul 1916 un industria francez Henri Fayol, n cartea sa
privind conducerea unei ntreprinderi siderurgice din
Commentry descrie la unul din capitole, problemele de
coordonare i de control, dup care controlul nseamn: "a
veghea pentru ca totul s aib loc, n conformitate cu
regulile stabilite i cu dispoziiile date, a verifica continuu
dac activitate a corespunde normelor nainte stabilite i
dac rmne adecvat n raport cu scopul atins".
In anul 1920, la compania Western Electric din SUA care
fabric centrale telefonice, erau create dou departamente
de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea
fabricaiei lucrnd ca funciuni independente. Georges
Edwards face ca aceast funcie (calitatea) s depind direct
de management.

Comitetul W estern Electric pentru inspecia de eantionare
statistic (din care fcea parte i Jospeh M. Juran (nscut la
25 decembrie 1904 la Brila), aplica eantionarea la
controlul operaiilor de vnzare.
In jurul anului 1930, n SUA, Walter Shewhart a introdus
statistica ca un mijloc de conducere a calitii. Alturi de
acesta a lucrat Abraham Wald (nscut n Transilvania), a
studiat la Cluj i Viena (1938), a lucrat la Universitatea
Columbia din New York. Ocupndu-se de verificarea
calitii la recepie, n anul 1947 public lucrarea "Analiza
secvenial" (Sequential Analysis).
In perioada anilor 1941 - 1944, Harold F. Dodge i Henry C.
Roming de la ntreprinderea Bell Sistem din SUA, au pus la
punct tabele pentru eantionarea loturilor n vederea
efecturii controlului de calitate n fabricile de armament.
Aceste tabele, dup operarea unor mbuntiri, se regsesc
azi i n standardele de specialitate.

In anul 1945, n SUA, dr. Armnd V. Feigenbaum care lucra la
Institutul de Inginerie Electrotehnic, a publicat un articol
intitulat" Calitatea ca o component pentru management", iar n
1951, urmare a dezvoltrii experienei n controlul calitii la
General Electric, a publicat cartea "Total quality control".
Incepnd, din anul 1950 profesorii W. Edwards Derning i Joseph M
Juran au nceput formarea cadrelor din industria japonez n
cadrul asistenei oferite de SUA a cror rezultate le constatm
astzi i care au ca slogan "calitatea este problem a tuturor".
In anul 1951, profesorul Joseph M Juran a publicat cartea "Quality
Control Handbook" (Manualul pentru controlul calitii) care a
devenit cartea de cpti n domeniul organizrii controlului
calitii n ntreprinderi. n urma vizitelor i conferinelor
susinute n Romnia n anii 1971 i 1972, J. M. Juran a acceptat ca
aceast carte s fie tradus n limba romn i n anul 1973 apare
sub titlul "Calitatea produselor". Dac pn n anii 1960 calitatea
era un domeniu de aciune a inginerilor i directorilor, ulterior s-a
introdus principiul "calitatea este responsabilitatea tuturor"
factorilor din producie, din toate,sectoarele de activitate i c
"defectele se produc n cea mai mare parte datorit erori/or
umane".

n anul 1950, ca urmare a rzboiului rece dintre USA i URSS, ncepe
cursa cuceririi spaiului cosmic. Astfel NASA elaboreaz un
program minuios pentru calitate sub codul NBH 5300 - 4 l/B,
Quality Program Provisions for aeronautical and space system
contractors" -1959, care explic i justific ajungerea pe lun civa
ani mai trziu.
In jurul aimlui 1950 se lanseaz industria nuclear i ncepe
construcia centralelor nucleare. Americanii stabilesc o lege
federal: 10 CFR 50 appendix B "Quality assurance criteria for
nuclear power plants".
In anii 1961 i 1969, Philip B. Crosby, vicepreedinte pentru calitate la
Trustul Internaional Telegraph and Telephone - SUA, a
experimentat conceptul " zero defecte" a crui principal subiect 1-
a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive i
contientizarea tuturor factorilor c trebuie "fcut bine de prima
oar" avnd n vedere pentru aceasta 14 principii de baz.
Incepnd cu anul 1975, calitatea a devenit strategia de redresare a
industriei japoneze; au evoluat teoriile privind costurile totale ale
calitii precum i costurile lipsei de calitate i s-au luat n
considerare i costurile de mentenan.

1968. Preedintele SUA numete Comisia Naional pentru Sigurana Produselor de
Consum (CPSC), cu sarcina de a studia expunerea consumatorilor (utilizatorilor) la
produse
care pot prezenta riscuri inacceptabile pentru sntate i via. CPSC recomand msuri
viznd reducerea acestor riscuri, inclusiv adoptarea cu caracter obligatoriu (cea 5% din
standardele SUA au caracter obligatoriu). n 1969 Comisia inventariase 15 milioane
accidente
cu produse de consum altele dect automobile. n 1971, rata naional de accidente era de
4,8
la un milion - om - ore expunere. n anii 1980, rile Comunitilor Europene nregistrau
anual
30.000 decese i 40 milioane accidente generate de echipamente casnice. n casele lor,
oamenii se aflau ntr-un pericol mai mare dect n uzin a-i pierde viaa, la locul de
munc.
Nu era de mirare, deci, explozia legilor, directivelor europene, reglementrilor privind
sigurana produselor de consum i rspunderea juridic pentru produs.
Regatul Unit - intr n vigoare Trade Descriptions Act (Lege a Descrierilor Comerciale):
constituie infraciune vnzarea sau oferirea spre vnzare a unor bunuri nsoite de descrieri
(specificaii) neadevrate; dac bunurile nu sunt conforme cu descrierea (specificaia),
aceasta este fals i s-a comis o in fraciune.
S.U.A. - sunt adoptate primele standarde obligatorii; acestea se refer la sigurana
automobilelor (sistemele de direcie, frnare; uleiul..). n 1992, dr. Juran avea s constate
"fanatismul siguranei vehiculelor".
Japonia - este elaborat conceptul "inere sub control calitate n ntreaga companie" (i chiar la
nivelul ntregii naiuni).

1969. S.U,A.- John Riordan, director cu politica privind standardizarea i controlul de
calitate n Departamentul Aprrii: n toate rile industriale din lume, dac exist vreun
domeniu tehnologic care poate fi considerat ca subestimat i subdezvoltat, acesta este
domeniul pe care l-a numi "tehnologia specificaiei". Problema specificaiei este central n
managementul afacerii i nici la guvern, nici n industrie, nu vd s se recunoasc faptul c
omul care scrie specificaiile are un cec n alb asupra Trezoreriei. Omul care introduce o
anumit ncercare sau o anumit cerin ntr-o specificaie poate obliga Guvernul SUA la
risipirea unor sume de bani".
Japonia: la Tokyo are loc prima conferin internaional pentru Controlul Calitii, din ale
crei concluzii menionm: participarea total a oamenilor la calitate ncepe cu un
angajament total al conducerii de vrf; fr o educare prealabil i instruire permanent a
tuturor angajailor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu iar
temelie; "control total de calitate" nseamn s decidem n mod colegial s nlturm
bariere le create de privilegiul unei funcii n favoarea obiectivelor organizaiei
muncitorului");
Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaiei Europene pentru Controlul
alitii; este abordat rolul omului n sistemul de asigurarea calitii; controlul calitii -coala
democraiei n organizaie; calitatea nu poate sa fie rezultatul unei administrri autoritare,
al unui "las c merge", ea trebuie sa fie fructul unei cooperri democratice.
n URSS se generalizeaz semnul de calitate acordat de stat prin organismul naional de
standardizare - Gost.
n Frana se apreciaz c "n conceptul calitii" lipsete acordul principal, i anume
conductorul organizaiei, preocupat n primul rnd de profit.

1969-1970. n Japonia: n contextul micrii "controlul total
calitate", focalizat pe mbuntirea modului de lucru, Joji Akao,
profesor la Tamagawa University inventeaz unul dintre cele mai
eficiente instrumente - Desfurarea Funciei Calitate (Quality
Function Deployment, QFD). "nainte de QFD noi ncercam pur
i simplu s ne imaginm ce doreau clienii .de la produsele
noastre". QFD este o metod laborioas a crei aplicare necesit
o echip muli disciplinar. Un exemplu: n 1988 la NEC , dup
enumerarea problemelor de soluionat, 21 de ingineri au lucrat
timp de 6 luni pentru a elabora matricea complex calitate
prevzut de metod. QFD asociaz n procesul de concepie a
produsului, rezultatele cercetrii i nevoile i preferinele
clientului. Pentru prima data, QFD avea s fie aplicat n 1972 la
antierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries,
LTD.

1965-1970. Este cercetat aportul omului n deinerea calitii, sub impulsul
unor eecuri imputabile omului n cadrul programului spaial american,
precum i al contestrii de ctre studeni a societii de consum (v.
Frana, mai 1968): creativitatea uman = ULTIMA RESURS; prefigurri
ale erei creativitii i inovrii; principala modalitate pentru a realiza
calitatea excepional a produselor este crearea i meninerea unei
atitudini pozitive a muncitorilor"; "poi procura capital necesar pentru
mainile tale, sisteme de control automat sau roboi comandai prin
computer; poi cumpra tehnologie sau poi produce pe baz de licen,
avnd toate documentele i schemele pe care le doreti; ns fr o
druire total din partea oamenilor nu va exista nici calitate, nici
productivitate; nu poi cumpra de la oameni aceast druire adevrat
i sincer", afirma vicepreedintele SONY SUA.
Organizarea se adapteaz la cerinele de valorificare a creativitii umane;
conceptele clasice - organizare, administraie, organizare tiinific a
muncii ncep s coexiste cu unele nou aprute, cum ar fi managementul
afacerii, strategia calitii.
Rolul esenial al managementului este de a face fa n mod inteligent
schimbrilor prin pregtirea metodic a aciunii, valorificarea factorului
uman, decizie colectiv, flexibilitate, adaptare continu la schimbri,
cutarea permanent a adevrului din spatele faptelor i cifrelor
(atitudine obiectiv), folosirea accentuat a matematicii i informaiei
(atitudine tiinific), construirea de echipe intercompartimentale.

1978 - crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: n Anglia
NATLAS, n Frana RNE.
1980 - n Anglia BSI, n Olanda KEMA, n Canada QMI
1984 - Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certfication)
1988 - Frana TAFAQ (Association Francaise pour r Assurance de la
Qualite)
Germania DQS, TUV, Loyds; Italia - UNI; Spania - AENOR; Suedia - SQS;
USA -AGA
n 1979, I'AIEA (Agence Internationale pour le developpement de l'Energie
Atomique" editeaz: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la
surete des centraies nucleares".
Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality
n contextul creat de Acordul privind barierele tehnice n comer (denumit
i "Codul standardelor"; GATT, 1980), apare primul standard
internaional consacrat exclusiv (principiilor abordrii) calitii: prin
ISO 8402, se inaugureaz seria ISO 9000, una dintre cele mai celebre
serii de standarde internaionale.
ISO nu este o prescurtare de la Organizaia Internaional pentru
Standardizare, ci un cuvnt, derivat din grecescul ISOS, egal.
Genichi, Taguchi: Introduction to Quality Engineering. Ed. Deming: Out
of the Crisis

1987. Japonia - Se dezvolt conceptul KAIZEN.
La Tokyo are loc a 7- a conferin a Academiei Internaionale
pentru Calitate cu tema general "Calitatea nti - tot
mereu" i subteme ca: elaborarea i meninerea sistemelor
de control calitate, calitatea i analiza proceselor, relaii
vnztor - cumprtor, educaie i forme continue,
asigurarea calitii.
SUA - se lanseaz Premiul naional pentru calitate Malcolm
Baldrige, "prima declarare a voinei noastre naionale de a
obine supremaia prin calitate" (Armnd V. Feigenbaum).
Premiul a fost decernat pentru prima data n 1988, de ctre
Preedintele SUA, R. Regan.
Motorola i declar ca obiectiv cincinal atingerea nivelului
ase Sigma, adic 3,4 defecte la un milion de componente
(99,9997 % sub curba Gauss) n toate procesele ("n tot ceea
ce facem"). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. "Obiectivul
final este satisfacerea total a clientului - s furnizm
produse inovative nainte chiar ca clienii s i dea seama c
i le doresc" (M. C. Fisher, preedintele firmei).

In 1988, Motorola avea s fie unul dintre primii laureai ai Premiului naional de
calitate SUA. La nceputul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 defecte
la fiecare miliard de componente.
1988. 14 mari firme din Vestul Europei - Siemens, Philips, Renault, Olivetti,
VW etc.,
creeaz European Foundation for Quality Management (Fundaia European
pentru
Managementul Calitii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces
fundamental
pentru mbuntirea continu n cadrul afacerii. La nceputul anilor 1990,
EFQM avea 200
membri - mari organizaii europene convinse de rolul calitii n realizarea
avantajului
concurenial.
SUA -Ministerul Aprrii anun introducerea TQM (Total Quality Management,
adic Managementul Calitii Totale) n activitile sale de aprovizionare.
Echipa de aciune constituit din reprezentani ai ministerului i ai fabricanilor
de armament recomanda ministerului: s elaboreze i s aplice, n acordarea
contractelor, un sistem de clasificare a furnizorilor care s in seama de
realizrile acestora n domeniul calitii, s-i prefere pe acei furnizori care fac
dovada unor eforturi pentru a ine sub control calitatea, s reduc aspectele de
ordin tehnologic n directive (instruciuni / specificaii / standarde, ideea de
baz fiind aceea c Guvernul - client trebuie s se concentreze pe definirea clar
i exact a ceea ce dorete i nu pe cum trebuie fabricate produsele (s nu se
ngrdeasc libertatea furnizorului i s nu se preia din responsabilitatea
acestuia).

Este creat Institutul Federal pentru Calitate al Guvernului federal pentru a contribui la
rspndirea abordrii Deming a calitii prin cursuri de instruire pentru contientizare n
calitate a echipelor de management din Guvernul federal; de exemplu, ntr-un curs de o zi
se ofer managerilor guvernamentali informaiile necesare pentru a elabora decizia
privind "cltoria TQM"; institutul asist organizaiile n implementarea TQM i conduce
un centru de informare (bibliotec) privind calitatea i productivitatea.
Joseph M. Juran: Making Quality Happen. Upper management' s role.
Managerii superiori au, n privina controlului calitii, dou roluri majore:
s exercite personal control n ceea ce privete obiectivele strategice;
s se asigure c este introdus un sistem de inere sub control pentru restul piramidei
ierarhice. Prin audit, managerii de rang superior se asigur c sistemul de inere sub
control este adecvat. Managerii de rang superior, asigur inerea sub control a sistemului
de calitii prin: asigurarea elaborrii unui manual de asigurarea calitii, definirea
criteriilor de
ndeplinit, aprobarea proiectului final, auditarea periodic a actualizrii manualului i a
gradului de respectare.
inerea sub control a calitii reprezint Asigurarea calitii.
. Japonia - Spa Resort Hawaians, complex de distracii din prefectura Fukushima, este primul
ctigtor - dup 37 de ani - al Premiului Deming din afara sferei produciei industriale.
"O organizaie reprezint efortul combinat al unor indivizi. Creterea gradului de cultur
privind calitatea presupune, deci, o schimbare'de comportament la nivel individual. TQM
nu implic echipamentele i metodele, ci modul de utilizare a acestora". G. M.
Harrington, viitor preedinte al Academiei Internaionale pentru Calitate.
In 1989, CEN (Comite Europeep. de Normalisation) editeaz seria
de norme EN 45000 n care se gsete norma: EN 45012: "Criteres
generaux concernant les organismes de certification procedant a
la certification des systemes qualite".
In anul 1989 n SUA. Premiul pentru calitate al Preedintelui,
echivalent guvernamental pentru Premiul naional calitate.
Motorola le solicit subcontractanilor si poteniali s se nscrie la
Premiul naional calitate.
Florida Power and Light este prima ntreprindere din SUA care
obine Premiul Deming. Documentaia de nscriere a nsumat
1.000 pagini. Un alt deintor al premiului, NEC, a depus o
documentaie totaliznd 244.000 pagini (planuri, proceduri,
rapoarte); numai prezentarea scurt destinat judectorilor
premiului (din partea JUSE) avea 3000 pagini dense dedate.
20.000 de manageri, pltind 84 milioane $ au urmat n anul 1989
cursurile firmei de consultan Philip Crosby Associates Inc.
Philip Crosby, autor celebru n calitate, i-a nceput cariera ca
inspector n linia de asamblare i a ajuns vicepreedinte pentru
calitate la ITT.

STANDARDELE ISO 9000 - LEGI DE BAZ N
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
Evoluia standardelor internaionale ISO 9000
Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde
generale, care conin cerine referitoare la sistemul de
management al calitii organizaiilor i recomandri
privind mbuntirea performanelor acestora.

Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele
de management calitii reprezint rezultatul unui
ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii '60 n
SUA. Pentru asigurarea securitii echipamentelor, NASA -
n calitate de organism coordonator al programelor spaiale
americane - a iniiat o serie de specificaii referitoare la
calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toi furnizorii
i distribuitorii echipamentelor respective.

Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii
calitii a constituit-o standardul american MIL-Q-
9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar.
Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea
calitii pentru centralele termo - energetice (standardele
canadiene CSA -Z.299) i mai trziu pentru cele nucleare,
domenii n care se impunea definirea unor exigene
deosebite privind securitatea echipamentelor. n Romnia,
n domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 -
AQ 04, pe baza celor canadiene.
In anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a
Comerului) adopt "Acordul privind barierele tehnice n
comer", denumit i "Codul standardelor". Pentru a evita
transformarea sistemelor naionale de certificare n
adevrate obstacole n calea comerului mondial,
documentul respectiv recomanda, pentru prima dat, ca
aceste sisteme s se bazeze pe standarde internaionale.

Lund n considerare aceast recomandare, n anul 1987,
Comitetul Tehnic al Organizaiei Internaionale de
Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitii i
asigurarea calitii", elaboreaz standardele din familia ISO
9000. n acelai an, standardele ISO 9000 au fost preluate
ca standarde europene i, ntr-o perioad relativ scurt, au
fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri.
Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare i n vederea
eliminrii neajunsurilor constatate de utilizatori,
standardelor ISO 9000 au fcut obiectul a dou revizuiri, n
anul 1994 i n anul 2000. n Romnia, aceste standarde au
fost adoptate ca standarde naionale n anul 1991, sub forma
seriei SR ISO 9000.

Lund n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al
Organizaiei Internaionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitii i
asigurarea calitii", elaboreaz standardele din familia ISO 9000. n acelai an,
standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene i, ntr-o perioad
relativ scurt, au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri. Pentru
lrgirea domeniului lor de aplicare i n vederea eliminrii neajunsurilor constatate
de utilizatori, standardelor ISO 9000 au fcut obiectul a dou revizuiri, n anul 1994
i n anul 2000. n Romnia, aceste standarde au fost adoptate ca standarde
naionale n anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.



n scopul mbuntirii performanelor organizaia urmrete s-i mbunteasc performanele, prin
implementarea unui sistem de management al calitii eficient
n situaii
contractuale, ntre o organizaie i clientul acesteia
clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul de
management al calitii organizaiei
pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de
ctre o secund parte
sistemul de management al calitii organizaiei este evaluat de
ctre client, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu
standardul de referin
n scopul certificrii de ctre o ter parte sistemul de management al calitii este evaluat de ctre
organismul de certificare, organizaia n cauz meninnd acest
sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin
contract, se stabilesc alte cerine.
Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c
permite reducerea numrului evalurilor sistemului de
management al calitii organizaiei, efectuate de clieni.
ISO 9000:2000
ISO 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii de
baz i vocabular ISO 9001 - Sisteme de management al
calitii. Cerine
ISO 9004 - Sisteme mamagement al calitii. Ghid
pentru mbuntirea performanelor
ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management
al calitii i/sau de management de mediu
In prezent se utilizeaz un singur model de sistem de
management al calitii, n scopuri externe (ISO 9001),
spre deosebire de ediia din anul 1994 care cuprindea
trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO
9003;iar definirea unui model de sistem de
management al calitii, orientat spre TQM, utilizabil
pentru mbuntirea performanelor organizaiei
(ISO 9004);

Structurarea elementelor sistemului de management al calitii n cadrul
ambelor modele, potrivit ciclului PEVA const n:
- orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor
organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu
celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale
generale;
- asigurarea uni sistem informaional eficient, care s permit evaluarea
riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate
i mbuntirea continu a rezultatelor obinute;
-accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe
documentarea acestora;
-facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite
cerinele prevzute de standardele ISO 9000;
- asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000
referitoare la
sistemele de management de mediu.

Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile pricipiile
fundamentale ale managementului caritii, precizeaz
terminologia specific referitoare la aceste sisteme.
Standardul ISO 9001:2000 specific cerinele referitoare la
sistemul de management al calitii, aplicabile atunci cnd
o organizaie trebuie s demonstreze aptitudinea sa de a
furniza produse care satisfac cerinele clienilor i cele
decurgnd din reglementrile aplicabile, cerinele
referitoare la sistemul de management al calitii sunt
complementare celor prevzute n specificaiile produselor.
Acest standard reprezint standardul de referin pentru
certificarea sistemului de management al calitii,
devenind baza pentru recunoaterea reciproc a
certificatelor pe plan internaional

Standardul ISO 9004:2000 furnizeaz recomandri cu privire la sistemul de
management al calitii, aplicabile n scopul mbuntirii
performanelor organizaiei, astfel nct s fie mai bine satisfcute
cerinele clientelor i cerinele altor pri interesate. Prevederile sale
depesc cerinele definite de standardul ISO 9001:2000, lund n
considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al calitii
n satisfacerea cerinelor clientului, dar i eficiena acestui sistem n
mbuntirea performanelor organizaiei n afaceri. Servete ca baz
pentru evaluarea progreselor nregistrate de organizaii n ceea ce
privete performanele lor n afaceri, pe seama unui sistem de
management al calitii care ndeplinete recomandrile sale. Nu este
destinat pentru utilizri n situaii contractuale, reglementate sau n
scopul certificrii. Nu reprezint un ghid pentru aplicarea standardului
ISO 9001:2000. Nu este un standard de referin pentru auditul
sistemului de management al calitii, n scopul certificrii acestuia.
Dei standardele ISO 9001 i ISO 9004 au domenii de aplicare diferite,
structura lor general este identic, ceea ce faciliteaz demersul
organizaiilor care, dup implementarea unui sistem de management al
calitii conform cu standardul ISO 9001, doresc s ia n considerare
recomandrile standardului ISO 9004 referitoare la mbuntirea
continu a performanelor.

Cerinele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management ai calitii
1, Sistemul de management al calitii Cerine generale - aspecte generale
Pentru implementarea unui sistem de management al calitii care s respecte
cerinele definite de standardul ISO 9001, organizaia trebuie, mai nti, s
asigure:
identificarea proceselor corespunztoare sistemului de management al calitii;
determinarea succesiunii i a interaciunii acestor procese;
- determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru inerea sub control a
proceselor;
- disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor;
-monitorizarea i analiza proceselor;
- implementarea de aciuni necesare pentru obinerea rezultatelor planificate i
mbuntirea continu a proceselor.

Cerine referitoare la documentaie: manualul calitii, tinerea sub
control a documentelor, inerea sub control a nregistrrilor,
a) Aspecte generale
Documentaia sistemului de management al calitii trebuie s
includ:
- politica i obiectivele organizaiei n domeniul calitii;
- un manual al calitii;
- procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001;
- documentele necesare organizaiei pentru a asigura planificarea,
desfura-rea i inerea sub control a eficacitii proceselor sale;
- nregistrrile cerute de standardul ISO 9001.
Cerine referitoare la documentaie:
b) Manualul calitii
Cerine principale
Manualul calitii trebuie s cuprind:
- domeniul de aplicare a sistemului de management al
calitii;
- procedurile documentate care au fost stabilite pentru
sistemul de management al
calitii organizaiei;
- o descriere a interaciunilor dintre procesele sistemului de
management al calitii.


c) inerea sub control a documentelor
Cerine principale
Pentru inerea sub control a documentaiei sistemului de management al
calitii trebuie elaborat o procedur documentat, care s .prevad
modalitatea de desfurare a urmtoarelor activiti:
aprobarea documentelor nainte de a fi utilizate;
analiza i actualizarea documentelor;
asigurarea disponibilitii documentelor acolo unde acestea sunt necesare;
identificarea documentelor i asigurarea lizibilitii acestora;
- identificarea i tinerea sub control a distribuirii documentelor de
provenien
extern (documente provenind de la clieni, reglementri aplicabile etc);
- identificarea corespunztoare a documentelor perimate (nevalabile) sau
retragerea
acestora, pentru a preveni utilizarea lor neintenionat.

inerea sub control a nregistrrilor
Cerine principale
Pentru inerea sub control a nregistrrilor referitoare la sistemul de management al calitii
trebuie elaborat o procedur documentat, care s prevad modalitatea de desfurare a
urmtoarelor activiti:
identificarea nregistrrilor i asigurarea lizibilitii acestora; " - arhivarea i pstrarea
nregistrrilor pe o durat determinat;
retragerea nregistrrilor nevalabile.
2. Responsabilitatea conducerii
angajamentul conducerii - responsabilitate, autoritate i comunicare Cerine principale:
-angajamentul conducerii organizaiei privind implementarea i mbunti-rea continu a
sistemului de management al calitii;
demonstrarea orientrii ctre client a organizaiei;
definirea politicii organizaiei referitoare la calitate;
planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor i a sistemului de management al
calitii;
stabilirea responsabilitilor i a unui sistem corespunztor de comunicare;
desemnarea "reprezentantului conducerii", care s asigure meninerea conformitii sistemului
de management al calitii cu standardul de referin;
. - efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii organizaiei, pentru evaluarea
conformitii sistemului de management al calitii cu standardul de referin. Orientare
spre client - responsabilitate i autoritate Politica n domeniul calitii - reprezentantul
conducerii Planificare - comunicarea intern Analiza efectuat de conducere
obiectivele referitoare la calitate_
planificarea sistemului de management al calitii- aspecte generale, datele de intrare ale
analizei, datele de ieire ale analizei

Managementul resurselor
asigurarea resurselor
resurse umane
infrastructur
mediul de lucru

Cerine principale:
asigurarea resurselor necesare pentru implementarea i meninerea
sistemului de management al calitii;
asigurarea competenelor necesare prin programe corespunztoare de
instruire i de contientizare a personalului;
asigurarea elementelor de infrastructur necesare (cldiri, echipamente,
servicii suport) i a unui mediu de lucru corespunztor.

Realizarea produsului
Planificarea realizrii produsului
Cerine principale:
-determinarea obiectivelor i a cerinelor referitoare la produs;
definirea proceselor i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
produsului
stabilirea sistemului de verificare i de monitorizare specifice produsului;
stabilirea nregistrrilor necesare pentru a dovedi desfurarea
corespunztoare a proceselor.
Procese n relaie cu clientul
Cerine principale:' .
determinarea cerinelor referitoare la produs (cerinele clientului, cerine
legale etc);
analiza cerinelor referitoare la produs, pentru a se stabili dac
ntreprinderea are capacitatea de a ndeplini aceste cerine;
stabilirea unui sistem corespunztor de comunicare cu clientul, pentru a se
asigura rezolvarea operativ a tuturor problemelor care ar putea s apar
n interpretarea cerinelor acestuia.

Proiectarea i dezvoltarea (produsului)
Cerine principale:
-planificarea proiectrii i dezvoltrii produsului, astfel nct s fie
satisfcute integral cerinele clientului: stabilirea etapelor proiectrii,
analiza, verificarea i validarea fiecrei etape;
- identificarea, documentarea i analiza datelor de intrare ale proiectrii
produsului:
cerine referitoare la performanele produsului, cerine legale, informaii
referitoare la un
proiect similar realizat anterior etc;
-analiza, verificarea i validarea proiectrii pentru fiecare produs.
Aprovizionare
Cerine principale:
- specificarea clar a cerinelor referitoare la produsele (materii prime,
materiale etc.) care urmeaz s fie achiziionate, n documentele de
aprovizionare;
- evaluarea i selectarea sub contractanilor pe baza capacitii lor de a
satisface cerinele impuse;
- verificarea produselor achiziionate (materii prime, materiale etc.) la
primire i, dac este cazul, la sediul furnizorilor.

Producie i furnizare de servicii
a) inerea sub control a proceselor de producie i a furnizrii
serviciului Cerine principale:
- disponibilitatea informaiilor referitoare la caracteristicile produsului;
- disponibilitatea instruciunilor de lucru necesare;
- utilizarea unor utilaje, echipamente corespunztoare i asigurarea unui -
mediu de lucru adecvat;
- disponibilitatea i utilizarea dispozitivelor de msurare i de monitorizare
necesare;
- monitorizarea parametrilor proceselor i a caracteristicilor produselor;
- desfurarea corespunztoare a activitilor de livrare i prestarea
serviciilor post-livrare; '
- stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenelor profesionale
necesare.
b) Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii
Cerine principale:.
- definirea criteriilor pentru analiza i aprobarea proceselor;
- aprobarea utilizrii echipamentelor i a calificrii personalului;
- aprobarea utilizrii de metode i proceduri specifice;
- definirea cerinelor referitoare la nregistrrile necesare.

c) Identificarea i tras abilitatea produsului
Cerine principale:
- identificarea produselor, n fiecare din etapele de realizare, prin marcaje
corespunztoare;
- asigurarea tras abilitii produsului, printr-o identificare unic.
d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client)
Cerine principale:
-verificarea la primire a produselor furnizate de client;
-asigurarea depozitrii i verificarea periodic a acestor produse;
-asigurarea identificrii lor, printr-un marcaj corespunztor.

e) Pstrarea produsului
Cerine principale
-meninerea conformitii produsului (componentelor) pe parcursul procesului de
prelucrare i de livrare printr-un sistem corespunztor de identificare,
manipulare, ambalare, depozitare i de protecie;
-stabilirea responsabilitilor pentru primirea i expedierea produselor;
-asigurarea unei manipulri corespunztoare a produselor, astfel nct s se evite
deteriorarea acestora;
-asigurarea condiiilor corespunztoare de depozitare a produselor, astfel nct s
poat fi meninute caracteristicile acestora;
-verificarea periodic a produselor n timpul depozitrii, pentru a se putea lua
msurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate.

f) inerea sub control a echipamentelor de monitorizare
i msurare
Cerine principale:
-etalonarea sau verificarea dup caz a echipamentelor de
monitorizare i msurare utilizate, ajustarea/reajustarea
acestora;
- asigurarea proteciei echipamentelor mpotriva reglajelor
neautorizate.
- identificarea i ntreinerea corespunztoare a
echipamentelor;
-pstrarea nregistrrilor referitoare la etalonri i
verificri.

Msurare, analiz i mbuntire
Generaliti
Cerine
- demonstrarea conformitii produsului;
- asigurarea conformitii sistemului de management al
calitii;
- mbuntirea continu a eficacitii sistemului de
management al calitii.

Monitorizare i evaluare
a) evaluarea satisfaciei clientului
stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfaciei clientului;
monitorizarea informaiilor referitoare la satisfacia clientului;
b) auditul intern
Cerine principale:
-uditurile interne trebuie planificate n funcie de complexitatea
domeniului/ zonei auditate i trebuie efectuate de "personal
independent";
-rezultatele auditurilor trebuie nregistrate (n "raportul de audit") i
trebuie aduse la cunotina conducerii domeniului/ zonei auditate,
care va lua msurile corective necesare pentru eliminarea
neconformitilor constatate;
-aplicarea msurilor corective stabilite va fi verificat cu prilejul
auditului urmtor;
-responsabilitile i cerinele privind planificarea i efectuarea
auditurilor trebuie definite ntr-o procedur documentat.

c) Monitorizarea i evaluarea conformitii-proceselor
Cerine
- utilizarea de metode corespunztoare pentru monitorizarea i evaluarea
proceselor
sistemului de management al calitii pentru a demonstra capabilitatea
acestora de a obine
rezultatele planificate;
- desfurarea de aciuni corective pentru eliminarea cauzelor
neconformitii
proceselor.
d) Monitorizarea i evaluarea conformitii produsului
Cerine:
- monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili
dac sunt
satisfcute cerinele referitoare la produs;
- pstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinele.


inerea sub control a produsului neconform
Cerine _
identificarea i izolarea produsului neconform de cele
conforme, pentru a se evita utilizarea lui neintenionat n
procesele ulterioare;
- stabilirea responsabilitilor pentru tratarea produsului
neconform;
-stabilirea modului de tratare a produsul neconform
(remediere, rebutare,
acceptarea produsului cu derogare etc);
- pstrarea nregistrrilor referitoare la neconformiti i la
aciunile ntreprinse.

Principalele concepte ale Sistemului Integrat
ISO 9001: 2008 - are n vedere o abordare bazat pe managementul proceselor
organizaiei i, de aici, o structur mult mai logic, orientarea ctre client i
evaluarea satisfaciei acestuia, precum i angajamentul top managementului
pentru o mbuntire continu.
Produs: Rezultat al unui proces; asigurarea calitii este n principal
concentrat pe
produsul avut n vedere (intenionat, destinat unui client).
Planificarea(calitii): (parte a managementului calitii) este concentrat pe
stabilirea obiectivelor (calitii) i specificarea proceselor operaionale i
resurselor aferente
necesare pentru a ndeplini obiectivele (calitii).
Controlul (calitii): (parte managementului calitii) este concentrat pe
ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate. PREZENT!
Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calitii) este
concentrat pe furnizarea ncrederii c vor fi cerinele referitoare la calitate
ndeplinite. VIITOR!

Imbuntirea (calitii) este concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini
cerine ( ale calitii- eficacitate, eficien, trasabilitate).
Eficacitate (conformitate = ndeplinirea unei cerine); msura n care
activitile planificate sunt realizate i sunt obinute rezultatele planificate.
Eficiena: relaie rezultat obinut- resurse utilizate.
Aspect de mediu: element al activitilor sau produselor unei organizaii care
poate
interaciona cu mediul (de la interiorul organizaiei pn la sistemul global).
Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare, duntoare sau
benefic, care rezult total sau parial din activitile sau produsele unei
organizaii.
Performana de mediu: rezultate msurabile ale S.M.M, legate de controlul
organizaiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politica, obiectivele
generale i obiectivele specifice ale acesteia.
S.M.M: Component a sistemului de management general care include
structura
organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile,
procedurile, procesele
i resursele pentru elaborarea, implemetarea, realizarea, analizarea i
meninerea politicii de
mediu.

Standardele ISO 9001/2008, ISO 14001/2005 permit unei organizaii s-i alinieze ori s-i
integreze propriul sistem de management cu cerinele acestor standarde.
Un sistem de management integrat este eficient i acioneaz activ, numai dac realizeaz o
mbuntire continu a performanei organizaiei.
Practic un SMI reprezint un proces complex de mbinare a resurselor i a activitilor de
planificare, organizare, dirijare i control, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Pentru acestea, este necesar o activitate ampl de conducere, administrare i gestiune care
presupune:
- conductorul, sau nivelul de decizie s ia n considerare n procesul decizional, simultan,
mai multe probleme;
- conductorul trebuie s prioritizeze problemele, n funcie de o ierarhie de criterii;
- conductorul trebuie s fie capabil s se concentreze pe problemele eseniale i de
actualitate, iar dac este ntrerupt trebuie s poat relua imediat dup rezolvarea
ntreruperii raionamentul, sau lucrarea n cursul creia a fost ntrerupt;
- conductorul trebuie s prevad situaiile posibile cu care se va confrunta;
- conductorul trebuie s aib instrumente de control i s le utilizeze eficient, corectnd
astfel perturbaiile ce pot apare.

ISO 22000 '
ISO 22000 este un standard internaional, elaborat pentru a asigura
securitatea lanurilor alimentare pe plan mondial. ISO 22000 permite
crearea unui sistem de management ai siguranei alimentare,
cuprinznd principiile i planul HACCP i cerinele referitoare la
sigurana lanului alimentar (comunicarea din interiorul societii,
comunicarea cu furnizorii i clienii, condiii de depozitare, accesul la
informaiile cu privire la produsele/serviciile alimentare furnizate,
dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare).
Cui se adreseaz?
Se aplic tuturor societilor din domeniul alimentar (producerea,
ambalarea, transportul, depozitarea, servirea i comercializarea
produselor alimentare) indiferent de mrimea i complexitatea lor i
care doresc s-i implementeze un sistem care s ofere premisele
obinerii unor produse alimentare sigure n vederea creterii ncrederii
ntre clieni, furnizori i autoritile de supraveghere.

Beneficiile implementrii ISO 22000
asigur o mai bun implementare a sistemului HAC CP
include beneficiile implementrii sistemului HACCP
ISO 22000 este structurat ca i standardul ISO 9001 ceea ce pernie o
mai uoar implementare ISO 22000 n societile care sunt deja
certificate ISO 9001.;

Ce este HACCP? , '
Legislaia internaionala (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14
iunie 1993, Regulamentul U.E, 178/2002) i cea din Romnia
(Legea 150/2004, H.G. 924 /li august 2005) privind industria
alimentar prevede aplicarea n toate societile implicate n
producia, transportul, depozitarea, servirea i comerul
alimentelor a principiilor unui sistem de management al
siguranei produselor alimentare bazat pe evaluarea i prevenirea
riscurilor contaminrii, deci a unui sistem HACCP (Hazard
Analysis and Criticai Control Point -Analiza riscurilor n cadrul
sistemelor de management al igienei).

Principiile HACCP
identificarea riscurilor contaminrii i evaluarea lor comparativ cu nocivitatea fa de
consumatorul direct
identificarea punctelor critice de control (PCC) care, meninute sub control, sunt n msur s
previn, s elimine sau s reduc pn la limite acceptabile riscul contaminrii
stabilirea limitelor critice pentru fiecare PCC stabilirea sistemului de monitorizarea a
PCC
stabilirea de aciuni corective, n cazul n care un anumit PCC nu mai este sub control
stabilirea procedurilor de verificare a eficacitii sistemului HACCP
stabilirea documentelor i nregistrrilor adecvate pentru realizarea planului HACCP
Beneficiile implementrii HACCP
este parte component a sistemului de management al calitii
este o metod preventiv de autocontrol de asigurare a inocuitii produselor alimentare
crete competitivitatea pe plan naional i internaional (ndeplinirea unor posibile criterii de
licitaie)
crete ncrederea clienilor i salariailor companiei n capacitatea acesteia de a realiza
exclusiv produse sigure pentru consum, n mod constant limiteaz incidentele ce implic
responsabilitatea juridic a societii v demonstreaz conformitatea cu legislaia specific
n vigoare
mbuntete condiiile de munc ale salariailor.


OHSAS 18001
OHSAS 18001 este un standard internaional care precizeaz
cerinele pentru un sistem de management al sntii i
securitii ocupaionale, pentru ca o societate s-i poat
reduce (gestiona) riscurile sntii i securitii
ocupaionale i s-i mbunteasc performanele
manageriale (OHSAS - Occupational Health and Safety
Assessment Series).
Cui se adreseaz?
OHSAS 18001 se aplic societilor a cror activitate
presupune riscuri de sntate i securitate ocupaional i
vor s-i motiveze angajaii i s-i reduc cheltuielile
determinate de eventuale accidente de munc sau
mbolnviri.

Beneficiile aplicrii OHSAS 18001?
- crete eficiena i productivitatea activitilor desfurate n
cadrul societii.
-reduce numrul accidentelor de munc
-reduce costurile cu orele nelucrate, datorate accidentelor de
munc
-reduce costurile cu primele de asigurare prin dovedirea scderii
gradului derisc asociat evenimentelor cu implicaii de sntate i
siguran n munc
-reduce pierderile materiale datorate accidentelor i cderilor de
producie
-face dovada respectrii normelor generale i specifice de protecia
muncii
-asigur motivarea angajailor societii.

Sisteme integrate de management
Standardele internaionale de management, ISO 9001 pentru sisteme de
management al calitii, ISO 14001 pentru sisteme de management de
mediu, OHSAS 18001 pentru sisteme de management al sntii i
securitii ocupaionale, sunt structurate asemntor permind
abordarea integrat a lor.
Sistemele integrate de management care pot fi aplicate sunt: sistem
integrat Calitate - Mediu sistem integrat Calitate - OHSAS
sistem integrat Calitate - Mediu - OHSAS
Cui se adreseaz?
Se aplic societilor din diferite domenii de activitate, indiferent de
mrimea i complexitatea lor, care doresc s demonstreze abilitile de
a furniza, cu consecven, produse (servicii) de calitate, precum i celor
care doresc s i mbunteasc performanele i competitivitatea pe
piaa naional i internaional.

Beneficii ale unui sistem integrat de management reduce
costurile privind implementarea i certificarea sistemelor
de management conform standardelor ISO
asigur o imagine de ansamblu asupra managementului
societii.
permite planificarea coerent a activitilor societii prin
luarea n considerare, n mod corelat, a aspectelor privind
calitatea, mediul, sntatea i securitatea n munc.
optimizeaz procesul decizional
optimizeaz consumul de resurse utilizate
asigur beneficiile fiecrui sistem de management integrat

IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE
Managementul schimbrilor organizaionale
Schimbrile organizaionale pot fi de mic anvergur, cum ar fi
organizarea muncii, sau de mare anvergur influennd
organizaia n ansamblul ei. Acestea din urm poart numele de
schimbri organizaionale programate i pot fi determinate de
creterea concurenei i globalizarea economiei.
Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu
confruntri ntre forele pro" i anti" schimbare. O schimbare
poate s fie iniiat i de manager - pentru a reduce puterea
forelor care se opun schimbrii i presiunile pieei, prin strategii
corespunztoare pentru ctigarea clienilor pe baza criteriilor de
competitivitate existente pe pia n acel moment. Criteriile de
competitivitate conduc piaa, organizaia nu le poate modifica, iar
mediul creeaz presiuni externe care determin schimbri.
Organizaiile care ignor modificrile condiiilor pieei pot plti
scump evitarea aciunilor de schimbare.

Orice schimbare n organizaie produce efecte dincolo de zona n care are loc
schimbarea, dar pentru schimbare trebuie cunoscui factorii de influen ai
acesteia, ei sunt de 2 feluri:
a. factori externi,
b. factori interni.
Factorii externi ai schimbrii deriv din factorii mediului organizaional
extern: generali i specifici. Mediul organizaional specific are o influen
puternic asupra schimbrilor dintr-o organizaie. Competitorii influeneaz
organizaia prin modul de formare al preurilor i prin liniile de producie,
clienii determin ce produs poate fi vndut i la ce pre, iarfurnizorii afecteaz
o organizaie prin creterea sau reducerea preurilor. Organizaiile
guvernamentale sau neguvernamentale pot opri sau nchide o linie de
producie, pe cnd sindicatele constituie o for considerabil care trebuie lat
n considerare la negocierea unor salarii mai mari sau la declanarea unei greve;
acionarii por determina schimbarea consiliului de administraie, iar partenerii
pot ncerca s fac diferite modificri.
Factorii interni pot cauza schimbri importante. Conducerea superioar poate
s revizuiasc strategia organizaiei i ca urmare poate determina
schimbarea profilului
produciei, o anumit rat de cretere a vnzrilor, modificarea programului i
condiiilor de munca, schimbarea atitudinii fa de calitate, etc.

In contextul economic actual toate culturile
organizaionale trebuie s agreeze i s sprijine
sistemele calitii, ca fiind cele mai eficiente prghii de
meninere i de extindere a poziiilor ocupate pe
diversele piee de diferite organizaii. O posibil
schimbare organizaional care vizeaz trecerea la o
cultur orientat spre schimbare este posibil prin
implementarea valorilor caracteristice conceptului de
managementul calitii prin realizarea unor aciuni
specifice.

Implementarea managementului calitii
Managerii din diverse organizaii recunosc n general nevoia pentru schimbare, ca
o modalitate de a face fa presiunilor competitive, dar muli nu neleg cum
trebuie s fie implementat schimbarea. Comportamentul angajailor este
determinat n mare msur de rolul pe care acetia trebuie s i-1 asume. Dac
vom crea pentru ei noi responsabiliti, roluri n echipe i un comportament
coordonat pe procese, se va crea o nou situaie, care va fora atenia i
activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii.
Echipele reprezint un element de baz al Managementului Calitii Totale.
Daca se urmresc schimbri n calitate, pia, costuri, dezvoltare produs sau
serviciu, trebuie s existe o coordonare ndeaproape cu grupurile de marketing,
proiectare, producie i distribuie. Angajamentul este elementul de sprijin
pentru nivelurile superioare de cooperare* iniiativ i efort care vor fi necesare
pentru a nelege i a lucra n labirintul de procese care exist n cele mai multe
organizaii. La acesta se mai adaug cunoaterea organizaiei ca un ntreg, a
factorilor de succes critici, a descompunerii proceselor, a anumitor instrumente
i tehnici i competene interpersonale pentru o comunicare eficient n cadrul
proceselor. Acestea sunt eseniale dac se dorete identificarea i rezolvarea
problemelor prin echipe. Dac unele dintre aceste elemente lipsesc, procesul de
schimbare va intra n colaps. Dificultile cu care s-au confruntat multe
organizaii sunt cauzate de faptul c acestea rezolv doar o parte din aceste
cerine.

Etapele implementrii managementului calitii
totale
Etapa 1. Obinerea angajamentului pentru
schimbare prin organizarea echipei manageriale
Punctul de start trebuie s fie o analiz general a
organizaiei i a transformrilor solicitate de echipa
managerial. Prin realizarea acestei analize diagnostic
asupra schimbrilor impuse, asupra problemelor care
exist i asupra domeniilor care trebuie mbuntite,
se obine un angajament iniial, vital pentru nceperea
procesului de transformare.

Etapa 2. Dezvoltarea viziunii i misiunii
Odat ce echipa managerial s-a angajat n analiza schimbrilor necesare, se poate
dezvolta o viziune i o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a
rolurilor i responsabilitilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al
analizei proceselor care traverseaz domeniile funcionale tradiionale la toate
nivelurile organizaiei, fr a schimba structurile formale, funciile i sistemele
care pot crea rezisten.
Etapa 3. Descompunere misiunii n factori critici de succes
Definirea unei misiuni nu este suficient pentru a se asigura i implementarea ei,
ea trebuie transformat prin factorii si critici de succes n procese de baz.
Factorii critici de
succes pot fi definii: ce trebuie s fac organizaia pentru a atinge misiunea?
Identificarea factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizeaz prin
brainstorming n cadrul cruia se analizeaz impacturile posibile ale misiunii. n
acest fel pot fi identificai factori pornind de la politici la costuri, de la culturi
naionale la particulariti ale pieelor regionale, etc.
Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajai instruii i
motivai, dezvoltarea de produse noi care s satisfac cerinele pieei, noi
oportuniti de afaceri, produse de cea mai bun calitate.

Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performan
Odat terminat CE trebuie fcut, este necesar s fie identificai indicatorii cheie de
performan, care se recomand s fie mrimi msurabile. Aceasta ne va ajuta s
transformm declaraiile generale cuprinse n misiune n inte clare. Fiecare
factor critic trebuie s aib un responsabil, membru al echipei manageriale care
sprijin misiunea i factorii critici de succes. Sarcinile acestui responsabil sunt:
s defineasc indicatorii cheie de performan i intele corespunztoare; s
asigure colectarea i nregistrarea datelor; s monitorizeze i s raporteze
progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; s analizeze i s modifice
indicatorii cheie de performan acolo unde este cazul.
Etapa 5. Identificarea proceselor de baz
n aceast etap echipa managerial trebuie s instituionalizeze misiunea sau
schimbarea sub forma proceselor care vor continua s fie puse n practic dup ce
schimbrile au fost realizate.
Procesele de baz descriu ce se realizeaz sau ce trebuie s fie fcut astfel nct
organizaia s realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de
succes este
identificat un proces, procesele rezultate trebuie s fie suficiente pentru ca
factorii critici de
succes s fie atini. Fiecare proces trebuie s aib un responsabil, de preferat
membru al
echipei manageriale.
Etapa 6. Descompunerea proceselor de baz n suprocese. activiti
i sarcini i formarea echipelor de mbuntire
Odat procesele de baz definite, este necesar ca o nou structur de
procese s fie fcut s funcioneze. Pentru aceasta este necesar
descompunerea proceselor de baz n subprocese, activiti i sarcini.
Sarcinile sunt realizate de ctre indivizi (elaborarea unui suport de curs).
Dup analiza proceselor trebuie elaborai indicatori pentru msurarea
performanei proceselor, subproceselor, activitilor i sarcinilor.
Etapa 7. Integrarea angajailor i. proceselor prin desfurarea
politicii sau procesul de transformare a obiectivelor
Dac misiunea i obiectivele msurabile au fost analizate n termenii
factorilor de succes critici i a proceselor de baz, organizaia trebuie s
neleag acum cum poate s realizeze misiunea.
mbuntirea continu reprezint probabil unul dintre cele mai puternice
concepte manageriale. Conceptul necesit o abordare sistemic a
managementului calitii, care are urmtoarele componente:
planificarea proceselor i a intrrilor acestora; furnizarea intrrilor;
realizarea proceselor; evaluarea ieirilor (rezultatelor); examinarea
performanei proceselor; modificarea proceselor i a intrrilor lor.
Sistemul trebuie s fie conectat foarte bine cu evaluarea continua a
nevoilor clienilor i depinde de fluxul de idei pentru a face mbuntiri,
reduce variaia, genera o mai mare satisfacie a clienilor.

Focalizarea pe client - scopul tuturor activitilor i eforturilor
oricrei organizaii este acela de a face mbuntiri pentru a-i
servi ct mai bine pe clieni. Aceasta nseamn c trebuie s
cunoasc n permanen, prin msurare i feed-back, opinia
clienilor referitor la produsele i serviciile achiziionate.
nelegerea proceselor. Pentru desfurarea corespunztoare a unui
proces este esenial s se neleag ce determin performana i
rezultatele (ieirile) sale. Aceasta nseamn o focalizare pe
proiectarea i controlul intrrilor, lucrnd ndeaproape cu
furnizorii i nelegnd fluxurile proceselor pentru a determina
ntreruperile i a reduce pierderile.
Angajamentul ntregului personal pentru calitate. Primul pas este
de a convinge pe fiecare angajat de rolul su n calitatea
sistemului de management al calitii. Managerii trebuie s ia
iniiativa, iar managementul de la cel mai nalt nivel are o
responsabilitate personal pentru calitate. Gradul de entuziasm
i motivare al managementului va determina uurina cu care
ntreaga for de munc este motivat.