Universitatea de tiine Agricole i Medicin Veterinar Cluj-Napoca

Specializarea: Msurtori Terestre i Cadastru, an IV

An univ. 2009/2010 Sem. II
Managementul Managementul strategic strategic
Lector Dr. Lector Dr. Diana Diana Dumitra Dumitra
20 2010 10
- - Tema Tema nr. nr. 2 2 - -

Strategiile sunt elaborate i urmrite la toate nivelurile manageriale ale unei organizaii. n
vederea realizrii obiectivelor propuse, managerii trebuie s aleag ntre direcii diferite de derulare
a activitilor, innd cont de aciunea factorilor externi. Se poate spune c scopul elaborrii unei
strategii este de a stabili modul de obinere a rezultatelor stabilite prin obiective, innd seama de
condiiile interne i de factorii externi.
Conceptul de strategie i management strategic
Strategia poate fi definit ca un ansamblu de procese decizionale prin care se stabilete
misiunea, obiectivele economice pe termen lung, modalitile de realizare a acestora i resursele pe
care le implic (Merce, 2000). Misiunea unei organizaii are drept scop individualizarea acesteia
(Cine este organizaia? Care este activitatea organizaiei?). Obiectivele organizaiei pot fi stabilite
pe termen lung (strategice, organizaionale) sau pe termen scurt (tactice). Obiectivele strategice
indic orientarea general a organizaiei, iar cele tactice arat modalitile concrete de realizare a
obiectivelor strategice. Strategia mai poate fi definit ca fiind ansamblul de procese decizionale i
aciuni care determin performana pe termen lung a unei organizaii.
Conceptul Conceptul de de strategie strategie Componentele Componentele strategie strategiei i
Misiunea Misiunea
Obiective Obiective
Op
- scop: individualizarea firmei
- pe termen lung (strategice, organizaionale)
- pe termen scurt (tactice)
Cum crete afacerea
Cum mulumim clienii
Cum face fa competiiei
Cum administrm procesul de munc
Cum ne adaptm la schimbrile pieei
Cum atingem nivelul de performan propus
Decizii Decizii Strategi Strategii i
Op
- modaliti strategice de ndeplinire a obiectivelor
- financiare, umane, fizice etc.
- declanarea / finalitzarea opiunilor strategice
- produse/servicii superioare
iuni strategice iuni strategice
Resurse Resurse
Termene Termene
Avantajul competitiv Avantajul competitiv
Ce este strategia Ce este strategia? ?
= ansamblul de procese decizionale prin care se
stabilesc economice pe termen
lung, a acestora i
pe care le implic (Merce, 2000)
= ansamblul de procese decizionale i aciuni care
determin performana pe termen lung a unei
organizaii
misiunea, obiectivele
modalitile de realizare resursele

Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen
lung i performanele ntreprinderii, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri
1


corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986). Acest proces poate fi privit ca
fiind arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit
unei ntreprinderi s-i ating obiectivele (David, 1989). innd cont de faptul c, ntr-o economie
de pia orice organizaie caut s dobndeasc o poziie competitiv pe pia, procesul de
management strategic este procesul prin care organizaia analizeaz, ia decizii i acioneaz cu
scopul de a-i menine avantajul competitiv.
Rolul Rolul managementului managementului strategi strategic c Conceptul Conceptul de management de management strategi strategic c
Ce Ce
= procesul prin care conductorii determin direcia pe
termen lung i performanele ntreprinderii, asigurnd
realizarea unei formulri atente, a unei implementri
corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i
Holland, 1986)
= arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii
deciziilor funcionale corelate, care permit unei
ntreprinderi s-i ating obiectivele (David, 1989)
= un proces prin care organizaia analizeaz, ia decizii
i acioneaz cu scopul de a-i menine avantajul
competitiv
este este managementul managementul strategic? strategic?
P
Gen
P
Con
n
n
ermite adaptarea ntreprinderii la modificri rapide ale
ambientului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor
ereaz o direcionare pe termen lung a activitii
ntreprinderii
ermite o corelare consistent i coerent a tuturor
activitilor ntreprinderii pentru realizarea unui el fixat
fer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt
de risc
treprinderea capt o identitate proprie
treprinderea devine mai eficient

Rolul managementului strategic poate fi evideniat prin urmtoarele:
- permite adaptarea la modificri rapide cauzate de aciunea factorilor din mediul
ambiant al organizaiei. Managerii se confrunt mereu cu diverse situaii, cu un
mediu ambiant incert, la care trebuie s se adapteze.
- genereaz o direcionare pe termen lung a activitii organizaiei, respectiv scopul
- implicat n procesul decizional. Managerii trebuie s decid cum s acioneze.
- permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor pentru realizarea
obiectivelor
- confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu grad nalt de risc
- rezult n performan ridicat la nivelul organizaiei. Organizaiile care folosesc
managementul strategic au un grad nalt de performan.

Etapele procesului de management strategic
Desfurarea procesului de management strategic presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
1. Identificarea misiunii, obiectivelor, strategiilor curente
- definirea activitii oraganizaiei i a viziunii/misiunii acesteia
- stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei (obiectivele strategice)
2


- cunoaterea strategiilor curente, care necesit a fi mbuntite sau a cror
implementare poate afecta implementarea strategiilor noi formulate
Procesul de management strategic Procesul de management strategic
Identificarea
misiunii,
obiectivelor,
strategiilor
Formularea
strategiei
Implementarea
strategiei
3


Analiza SWOT Analiza SWOT
Analiza mediului
intern
-Puncte tari
-Puncte slabe
Analiza mediului
extern
-Oportuniti
-Ameninri
Evaluarea
rezultatelor

2. Analiza mediului intern al organizaiei se face prin identificarea:
- Punctelor tari (Strengths), care pot fi capacitile, resursele i avantajele unei
organizaii. Acestea reprezint valori pozitive care creeaz valoare pentru
consumator i intensific poziia competitiv a firmei.
- Punctelor slabe (Weaknesses), care reprezint valorile negative care pot poate
amplasa firma ntr-un dezavantaj competitiv.
3. Analiza mediului extern al organizaiei se face prin identificarea:
- Oportunitilor (Opportunities), care arat modalitile prin care pot fi avansate
interesele organizaiei.
- Ameninrilor (Threats) sau riscurilor, care pot afecta acitivitatea curent i
viitoare a organizaiei.
Prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor se
realizeaz o analiz SWOT, care st la baza formulrii alternativelor strategice.
Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic
4. Formularea strategiei 4. Formularea strategiei 1. Ide 1. Iden ntificarea tificarea misiun misiuni ii i, , obiectivelor obiectivelor, ,
- definirea organizaiei: identificarea clienilor, nevoilor
- stabilirea obiectivelor: realistice, perioade de timp diferite
strategiilor strategiilor
2. Analiza mediului intern 2. Analiza mediului intern
- dezvoltarea i evaluarea alternativelor strategice
- alegerea strategiilor potrivite
- potrivirea punctelor tari cu oportunitile
- corectarea punctelor slabe
- aprarea mpotriva ameninrilor
5. Implementarea strategiei 5. Implementarea strategiei
- evaluarea resurselor, capacitii, activitilor
3. Analiza mediului extern 3. Analiza mediului extern
- evaluarea factorilor specifici i generali
Strengths
Puncte tari
Weakness
Puncte slabe
Threats
Ameninri
Opportunities
Oportuniti
- mediul extern are control asupra strategiei
- reuita/ eficiena strategiei depinde de modul de
implementare
6. Evaluarea rezultatelor 6. Evaluarea rezultatelor
Analiza SWOT Analiza SWOT
- Ct de eficient este strategia?
- Ce eventuale ajustri/corecturi sunt necesare?

4. Formularea strategiei presupune dezvoltarea i evaluarea alternativelor strategice dintre
care managerul alege strategia potrivit. Prin elaborarea strategiei, managerul trebuie s pun n
valoare punctele tari i exploateaz oportunitile, totodat aprnd activitatea organizaiei de
ameninri i corectnd punctele slabe
5. Implementarea strategiei presupune punerea n aciune a strategiei alese. Trebuie acordat
o importan deosebit i acestei etape, deoarece formularea unei strategii bune nu asigur succesul.
6. Evaluarea rezultatelor se face prin reevaluarea factorilor interni i externi care au sta la
baza formulrii i alegerii strategiei curente, msurarea performanelor, dar i a eventualelor aciuni
de ajustare sau corectare.

Tipologia strategiilor
n funcie de sfera de cuprindere i de orizontul de timp, strategiile pot fi:
1. strategii organizaionale
2. strategii concureniale
3. strategii funcionale
Tipologia strategiilor Tipologia strategiilor
Tipologia strategiilor Tipologia strategiilor
A. Strategii organiza A. Strategii organiza ionale ionale
1. Strategii de cre 1. Strategii de cre
A. Strategii organiza A. Strategii organiza
1. Strategii de cretere
2. Strategii ale stabilitii
3. Strategii de descretere
4. Strategii combinate
ionale ionale
B. Strategii concuren B. Strategii concuren

- scop: extinderea volumului de activitate

Concentrarea Concentrarea
- dezvoltarea produsului
- integrarea pe orizontal
Integrarea de vertical Integrarea de vertical
- n amonte
- n aval
Diversificarea Diversificarea
- concentric
- conglomerare
tere tere
iale iale
1. Dominarea global prin preuri
2. Etalarea (diferenierea) produsului sau serviciului
3. Concentrarea asupra unui segment de pia
C. Strategii func C. Strategii func ionale ionale

1. Strategiile organizaionale sunt strategiile de la nivelul cel mai nalt al organizaiei
economice. Prin ele se precizeaz direciile majore de dezvoltare i modul de utilizare a resurselor.
Principalele tipuri de strategii organizaionale sunt:
- strategii de cretere
- strategii ale stabilitii
- strategii de descretere
- strategii combinate
Strategiile de cretere vizeaz extinderea volumului de activiti prin ctigarea de noi
segmente de desfacere (piee). Strategiile de cretere sunt, n general, adoptate pentru sporirea
capacitii concureniale. Strategiile de cretere pot fi realizate prin concentrare, integrare pe
4


vertical i diversificare. (a) Strategia concentrrii presupune extinderea volumului de activitate
prin dezvoltarea produsului sau prin integrarea orizontal. Dezvoltarea produsului se realizeaz prin
mbuntirea calitii produselor i serviciilor. Integrarea orizontal presupune absorbia
organizaiilor care realizeaz produse i servicii similare cu cele ale organizaiei absorbante.
(b) Strategia integrrii verticale const n extinderea activitilor n domenii conexe (prelucrare,
desfacere) realizate pn la un moment dat de ctre clieni (integrarea n aval) sau furnizori (inte-
grare n amonte). (c) Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti care se
difereniaz substanial de activitile tradiionale ale organizaiei. Diversificarea este concentric
dac activitile asimilate sunt parial nrudite i prin conglomerare dac activitile asimilate sunt
complet diferite.
Tipologia strategiilor Tipologia strategiilor
A. Strategii organiza A. Strategii organiza ionale ionale
2. 2. Strategii ale stabilit Strategii ale stabilit ii ii
- scop: meninerea statutului dobndit
3. Strategii de descre 3. Strategii de descre
- scop: reducerea volumului de activitate
Reducerea par Reducerea par ial a volumului de activitate ial a volumului de activitate
- creterea eficienei activitilor rmase
Lichidarea Lichidarea
- vnzarea/ dizolvarea ntregii firme
Captivitatea Captivitatea
- puterea decizionale este preluat de o firm mai mare
tere tere
4. Strategii combinate 4. Strategii combinate

Strategiile stabilitii sunt adoptate n situaiile n care organizaia a ajuns la un echilibru
economic i intenioneaz s pstreze statutul dobndit. Volumul activitilor rmne, n general,
acelai, iar eventualele creteri sunt lente.
Strategiile de descretere vizeaz reducerea volumului de activitate n scopul redresrii unor
tendine negative sau eliminrii unor situaii critice cu care se poate confrunta organizaia. Acestea
pot fi: reducerea parial a volumului de activitate, lichidarea i captivitatea. (a) Strategia
reducerii pariale a volumului de activitate urmrete creterea eficienei activitilor rmase, prin
simplificarea structurii de producie, eliminarea unor servicii, simplificarea structurii personalului
angajat etc. (b) Strategia lichidrii presupune vnzarea sau dizolvarea ntregii organizaii. Un
asemenea deznodmnt poate fi ales n mod deliberat sau poate fi impus de mprejurri. Lichidarea
(vnzarea) unei firme poate s survin atunci cnd proprietarii si apreciaz c viitorul proprietii
deinute este sumbru. Lichidarea impus este determinat de situaia financiar precar n care a
ajuns organizaia economic. n asemenea situaii vnzarea se soldeaz, aproape sigur, cu pierderi.
(c) Strategia captivitii constituie acea iniiativ n care o organizaie renun la prerogativa
5


deciziei n domenii eseniale cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului etc., n favoarea
unei alte organizaii, n schimbul garaniei desfacerii produselor la preuri avantajoase.
Strategiile combinate sunt adoptate de organizaiile complexe, de dimensiuni mari, n cadrul
crora, n anumite subuniti pot fi adoptate strategii de cretere, n altele de stabilizare sau n altele
de descretere.
Tipologia strategiilor Tipologia strategiilor
B. Strategii concuren B. Strategii concuren iale iale
1. 1. Dominarea global prin pre Dominarea global prin pre uri uri
- adoptarea preurilor de dumping
2. Etalarea (diferen 2. Etalarea (diferen
- individualizarea produsului
ierea) produsului sau serviciului ierea) produsului sau serviciului
3. Concentrarea asupra unui segment de pia 3. Concentrarea asupra unui segment de pia
- piaa int bine stabilit
C. Strategii func C. Strategii func
- scop: precizarea cii concrete de aciune
ionale ionale

2. Strategiile concureniale se adopt ulterior strategiilor organizaionale. Organizaia
trebuie s stabileasc ansamblul de aciuni pe care urmeaz s le ntreprind, n fiecare domeniu,
pentru a deveni competitiv. Principalele tipuri de strategii concureniale sunt:
- Dominarea global prin preuri
- Etalarea (diferenierea) produsului sau serviciului
- Concentrarea asupra unui segment de pia
Dominarea global prin preuri reprezint o strategie prin care organizaia urmrete s
desfac produsele la preuri mai mici dect cele ale concurenilor (preuri de dumping). Aceasta se
poate realiza prin reducerea costurilor de producie. De obicei, dominarea global prin preuri se
realizeaz prin valorificarea unor avantaje pe care organizaia le are fa de concuren.
Etalarea produsului sau serviciului const n realizarea unui produs sau oferirea unui
serviciu care s fie perceput ca unic pentru un anumit spectru de nevoi.
Concentrarea asupra unui anumit segment de pia poate fi susinut de idea c
organizaia este capabil s satisfac cerinele unui anumit segment al pieei mai bine dect
concurena. Consolidarea pe segmentul de pia vizat implic n final i adoptarea deciziilor de
realizare a poziiilor dominante.
3. Strategiile funcionale se elaboreaz cu scopul de a preciza aciunile concrete prin care
se realizeaz obiectivele concureniale. Managerii au rolul i obligaia de a transpune planul
strategic concurenial n aciuni i de a obine rezultatele preconizate prin obiective. n procesul de
6


implementare a strategiilor noi, managerii trebuie s gseasc rspunsuri la ntrebri precum ce
trebuie fcut pentru detaarea de rutin, care sunt activitile ce necesit mai mult timp i personal,
ce activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierarhice inferioare.

Avantajul competitiv
Avantajul competitiv este poziia pe care o poate dezvolta o organizaie atunci cnd ofer
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele majoritii concurenilor. n general, organizaiile caut s obin avantaj
competitiv la nivel internaional. Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut, ceea ce nu este
uor datorit instabilitii pieei, apariiei noii tehnologii, a schimbrii factorilor externi n general.
Idei de meninere a avantajului competitiv vin din partea lui Michael Porter, care a dezvoltat un
model de diagnosticare strategic a domeniului de activitate n care opereaz o organizaie. Prin
acest model, Porter explic cum poate o organizaie s creeze un avantaj competitiv durabil.
Modelul presupune analiza a cinci fore, care dicteaz regulile competiiei artnd dac i ct de
profitabil i atractiv este domeniul respectiv de activitate.
Surs: Dup M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (NewYork: The Free
Press, 1980).
Rivalitatea
dintre
concurenii
existeni
Furnizori
Produse
substitute
Clieni
Firme noi intrate
pe pia
Puterea de
negociere
a furnizorilor
Ameninarea
produselor
substitute
Puterea de
negociere
a clienilor
Ameninarea
noilor intrai
Cele Cele cinci cinci for for e competitive ale lui Porter e competitive ale lui Porter
Cele Cele cinci cinci for for e competitive ale lui Porter e competitive ale lui Porter
1. Firme noi intrate pe pia
- Intrarea uoar pe pia scderea preurilor i profiturilor
2. Puterea furnizorilor
- Numr mic de furnizori creterea preurilor
3. Puterea clienilor
- Clieni fideli negocierea preurilor
4. Produsele substitute
- Numr mare de produse scderea preurilor i profiturilor
5. Rivalitatea dintre concurenii existeni
- Creterea competiie scderea profitului

Cele cinci fore competitive ale lui Porter sunt:
- Firme noi intrate pe pia, respectiv ameninarea intrrii de noi competitori,
uurina sau dificultatea cu care pot intra pe pia noi competitori. O intrare uoar
pe pia conduce la scderea preurilor i profiturilor la nivelul organizaiei
- Puterea furnizorilor, respectiv gradul n care furnizorii pot influena piaa prin
creterea preurilor pe pieele n care competiia este mic
- Puterea clienilor, respectiv gradul n care consumatorii pot influena piaa prin
negocierea preurilor
7


- Produsele substitute, respectiv ameninarea produselor substitute, gradul n care
costurile afecteaz disponibilitatea consumatorilor de a accepta produse i servicii
substitute.
- Rivalitatea dintre concurenii existeni, respectiv intensitatea dintre rivali.
Porter propune utilizarea matricei strategiilor n formularea i alegerea strategiei. Cele
dou tipuri de strategii propuse sunt strategia prin care se urmrete minimizarea costurilor i
strategia prin care se urmrete diferenierea produciei i/sau a serviciilor oferite. Mai mult,
aceste dou tipuri de strategii trebuie aplicate n funcie de mrimea pieei pe care se intenioneaz
desfacerea produselor i/sau oferirea serviciilor sau a grupului int (consumatorii) avizat.
Avantajul competitiv Avantajul competitiv
Avantaj Avantajul ul competitiv competitiv
Avantajul competitiv Avantajul competitiv (
Ci de ob Ci de ob inere a avantajului competitiv inere a avantajului competitiv - - exemple exemple (
- produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele majoritii concurenilor
Michael Michael PORTER) PORTER)
Strategii dup Porter Strategii dup Porter
O

Di
D
ferirea de produse/servicii la preuri foarte mici
- Ex. Companii aeriene low-cost
ncorporarea caracteristicilor distincte
- Ex. Rolex (prestigiu), Amazon (selecie mare i convenien)
recionarea ctre nie de pia
- Ex. Starbucks
ezvoltarea unor produse/servicii care nu pot fi imitate uor de
ctre eventualii competitori
- Ex. FedEx (livrare rapid)
8


Tipul pieei

Difereniere focalizat

Costuri mici focalizate

Difereniere

Costuri mici
Mic
Strategie
Mare


Bibliografie selectiv:
1. Merce E., F.Arion, C.C. Merce, 2000, Management general i agricol, Ed. AcademicPress
2. S.P.Robbins, Mary Coulter, 2009, Management, 10th Edition, Pearson Prentice Hall
3. S.P.Robbins, D.A.DeCenzo, 2008, Fundamentals of Management, Essential Concepts and Applications, 6th Edition,
Pearson Prentice Hall