Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a

economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor
cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile
sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii.
n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice,
managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de performan,
contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante
(combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la
armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune
condiii de conservare a lanetei i a vieii n general.
ntr!o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie
a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare!dezvoltare, de producie i financiar!
contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de
previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control
"
.
Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale
ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. #$plicaia rezid din aceea c
managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse% managerul i managementul
pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte& ambele resurse au aceeai origine, uman, forma
cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii& nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se
poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane.
'bservnd importana asocierii dintre aceste dou resurse, managementul i resursa uman,
un industria american n!a ezitat s e$clame%
()uai!mi mainile, cldirile, dac vrei, dar lsai!mi personalul i cadrele. *u ei eu ctig
banii+
,
.
-rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic (../.0. .a.) situeaz
managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor umane n rndul celor mai
importani factori de cretere economic.
1i n ara noastr se aud tot mai frecvent voci care consider importana de prim plan a
managementului. e acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura de
specialitate de pretutindeni evideniaz importana i rolul decisiv al managementului resurselor
umane
2
.
3eferindu!se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea
competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, 3ensis )i4ert subliniaz e$pres c
(5intre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai important
deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr!o organizaie+
"
3dceanu #duard, Management. Generatorul succesului, #d. 6ren, 6ucureti, ,77", p. ,8
,
*itat dup Mar4 6enain i 9ean!*laude *arron, Comment choisir votre politique des salaires, #ditions
5:'rganisations, aris, "8;;, p. ,8
2
3adu #milian (coordonator), Managementul resurselor umane, #ditura 0.#, 6ucureti, ,772, p. 2;7
"
Managementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i importana
economic i social!politic n msura n care vom prezenta n prealabil esena resurselor umane,
principalele caracteristici ale acestora.
3esursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. .pre deosebire de alte
fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub imperiul
nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg c bucuria de
a tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la producerea i
reproducerea bunurilor necesare vieii.
3esursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c sunt o
(resurs ca oricare alta+, indispensabil produciei, creterii economice.
n realitate, pstrndu!ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia, economistul
recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una oarecare n rndul
tuturor celorlalte.
*aracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este singura
resurs care produce, care creeaz i desc<ide perspectiva inovrii continue a produciei.
n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului lor
cantitativ!numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor
calitativ. *aracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de altfel
ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de care ele dau
dovad n ntreaga istorie a omenirii.
n al treilea rnd, resursele de munc au primit, c<iar n istoria economiei de pia
moderne, recunoaterea unanim c sunt =o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor+.
0ceasta nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate
i prote>ate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n firm.
n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au particularitatea
=de a trezi din mori+ i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile
solului i subsolului, capitalul acumulat etc.
5ac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege
importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele sunt
n bun msur insuficiente pentru caracterizarea comple$ a resurselor de munc, pe de o parte i
reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte.
n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. 0ceasta att sub
aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie i
creaie. ?ici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie& ele
se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic i
intelectual, dar i prin perspectiv moral!volitiv, sentimental etc. ornind de la toate
particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care firma
are nevoie.
n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un tratament
difereniat, ec<itabil& aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii& toi au nevoie s triasc
demn, refuznd frustrarea sau umilina.
n al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n comportament
(pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi).
n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la
competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n
toat comple$itatea i diversitatea laturilor acesteia, i >oac rolul, iar remuneraiile i alte
motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. oate fi integrat, cooperant, c<iar participativ dac
motivaia i organizarea sunt corespunztoare. 5ar individul i poate restrnge contribuia,
cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau c<iar
conflictul.
,
Managementul resurselor umane i e$trage capacitatea sa productiv de e$cepie,
primordial nu numai din calitile resurselor umane. 0cestea au i defecte, disfuncii i incoerene
care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali factori de
producie.
0tingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor umane
n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia managerului resurselor umane se
dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de munc, ... att tiin ct i art.
Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o e$ercit supra altora n
vederea atingerii obiectivelor, ntr!un conte$t oraganizaional.
'rice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. 5in pcate ns, uneori, tocmai
cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s
i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este e$ercitat de ctre liderii informali care,
dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional.
0a cum arta 9o<n @otter, managementul se deosebete de leaders<ip, dei departa>area
poate fi considerat ntr!o oarecare msur convenional.
Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, anga>area
personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. )a rndul lor, liderii stabilesc direcia de
dezvoltare a organizaiei ! ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei,
mobilizeaz anga>aii A comunicndu!le direciile de aciune i ctigndu!le devotamentul, i
motiveaz i i inspir A ceea ce presupune, s le satisfac valorile, nevoile i emoiile.
)eaders<ip!ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a
lucra cu oamenii n conte$t organizaional. Biecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice.
?ici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor
activiti comple$e, ntr!un conte$t dat. /n management corespunztor confer ordine i
consecven unor caracteristici c<eie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i
profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea
bugetelor, alocarea resurselor necesare. Coate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i
comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor.
/na dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului
ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc.
#ste foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar.
n vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur
personalul necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la
prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea personalului,
astfel nct s poat face solicitrilor. 5e asemenea, stabilete sistemele de implementare i
monitorizare a planului. 0ptitudinile care l a>ut pe manager s realizeze planul sunt n principal
controlul i rezolvarea problemelor. #l monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific
abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine.
Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei. 3elaiile cu
acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul
emoional implicat este meninut la minimum.
)eaders<ip!ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de sc<imbare, de
aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai
competitiv. Ddeile care afirm c leaders<ip!ul este mai important dect managementul i c este
condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s!au dovedit a fi mituri.
)iderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are
asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. 5eoarece n mediul este n
continu sc<imbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile
2
mediului, liderul este agentul de sc<imbare n cadrul organizaiei. ' viziune care conduce
organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i nemaintlnit. #a servete ns
intereselor clienilor, acionarilor, anga>ailor i este realist.
#tapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor organizaiei
pe direcia realizrii acestora. )iderul reuete s fac acest lucru e$plicnd n ce const importana
lor, astfel nct s fie nelese i spri>inite. n procesul de comunicare cruia i d natere, liderul se
adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s!l urmeze. 5e cele mai
multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu!i pe clieni, furnizori, parteneri
i uneori c<iar pe guvernani. entru ca mesa>ele pe care le comunic liderul s fie acceptate,
credibilitatea este absolut obligatorie. Mesa>ul trebuie s fie credibil. )iderul trebuie s fie, la
rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa.
entru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s!a adresat, liderul
i motiveaz, utiliznd mai multe metode% i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor
i nevoilor auditorilor& i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie
realizat viziunea& i spri>in n ntreaga lor activitate prin coac<ing, feedbac4, e$emplu personal,
deci i a>ut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii& i recompenseaz pentru
realizri i le recunoate meritele.
)a ora actual, managementul i leaders<ip!ul sunt importante n egal msur n cadrul
organizaiei. Dmportana leaders<ip!ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce mediul a
devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. 5in pcate, n cadrul
organizaiilor, managementul predomin nc, iar leaders<ip!ul este insuficient dezvoltat. /n
remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor anga>ai cu potenial de
leaders<ip, care s fie apoi instruii i e$pui la e$periene care s contribuie la dezvoltarea
acestuia. romovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate
de Bactorul uman i performanele organizaiei predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a
implica sentimente i emoii puternice n acest proces. ?umai printr!o cultur organizaional
corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i e$tinse de relaii interpersonale, se
pot evita aceste conflicte. *ci, prin intermediul culturii organizaionale, se poate a>unge la
comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea
sau la rezolvarea conflictelor. 3eele de relaii interpersonale e$ist n orice organizaie. 5ar dac
aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea
mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie e$ist un numr mare de reele cu interese
i valori contradictorii de la o subunitate organizaional la alta).
*u toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leaders<ip!ului n cadrul
organizaiei este e$trem de important, situaia n care leaders<ip!ul este puternic dar managementul
necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. ?u toi cei care se afl n fruntea unei
uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Dar, cnd e
vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat
ambele valene. 0ceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile
progresului i sc<imbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o
multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de EenrF BaFol n
"8";% planificarea, organizarea, comanda i controlul. 5e asemenea, se impune creterea eficienei
activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i
discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie.
rocesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate. 0ceste condiii
nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de solicitri, venite din toate
prile. /na dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l
determin s!i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua desc<is pentru ca ei
s intre oricnd, fr s se team c!l deran>eaz. Cot nevoia de informare l oblig uneori s
ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau
personal cu cineva, care!i transmite o informaie important. 0stfel de informaii i sunt oferite de
G
multe ori n e$clusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur,
precum i bunelor relaii pe care le!a stabilit cu interlocutorul. 3apiditatea cu care intuiete care
dintre informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel
nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz ma>or succesul
organizaiei. *e implicaii poate avea pentru organizaia sa, de e$emplu, faptul c unul dintre
clienii principali a fost vzut n compania unui concurentH *e decizii pot fi luate n consecinH
3ealitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate de manageri n
memoria proprie, nu n memorii e$terne, aa cum se recomand. 5e altfel cum poate fi
consemnat o informaie ca cea de mai susH Baptul c un )eaders<ip manager deine attea
informaii care nu pot fi puse pe <rtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar
i cnd prsete organizaia.
n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii.
rima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea
c acestea sunt n numr de zece). .tatutul pe care i!l confer autoritatea cu care este investit, n
mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. 5atorit acestor relaii,
managerul poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. 5eci, ca urmare a
statutului pe care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii
interpersonale, care conduc la atribuii informaionale. 0cestea dou i permit managerului s aib
atribuii decizionale.
Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.
'biectul de activitate% firma 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0 este o unitate prestatoare de
servicii n industria productoare de utila>e pentru prelucrarea maselor plastice. )ucrrile e$ecutate
de societatea comercial pot fi mprite n doua segmente importante%
! roducia de utila>e pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de baz)
! 0ctiviti de service, ntr!o structur variat.
onderea activitilor de baz a sczut de la an la an (8G,IJ in ,77K) i (I,,8J n anul
,77I), n timp ce ponderea activitilor de service a crescut.
Resursele umane ale firmei
0ctivitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui
numr mare de persoane, de la e$ecutiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe
urmtoarele niveluri%
! #$ecutiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) &
! Buncional (eful departamentului salarizare)&
! .pecialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii)&
! 5e birou (funcionarii din cadrul departamentului, sectoarelor).
.ocietatea dispune de personal calificat i competent, motivat satisfctor, destul de fidel,
tnr dar cu e$perien suficient. 0ciunile de restructurare continu dar nu au repercusiuni
asupra desfurrii normale a activitii, disponibilizrile fcndu!se n general pe criterii de
competen i n strnsa corelare cu volumul de activitate disponibil.
Structura de organizare
#ste e$primat prin organigrama societii, regulamentul de organizare i funcionare
(3'B) i fiele de post.
.tructura de organizare a .* Rosendahl Industrial Services .0, este de tip ierar<ic
funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii& n linii generale, satisface
K
cerinele de funcionare ale societii& numrul de nivele ierar<ice este de cinci, respectiv de G
raportat la 0L0 i *onsiliul de 0dministraie.
Structura i calitatea resurselor umane
5ezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n principal,
de calitatea resurselor umane de care dispune. 0rmonizarea cerinelor produciei i a comple$itii
lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului
resurselor umane.
0nalizm n continuare potenialul uman din anii ,77K! ,77J ca numr, structur i nivel
de pregtire.
.tructura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n tabelul urmtor%
Categoria de
personal
2005 % 2006 % 2007 % 200 %
Cotal personal 22; "77 "7, "77 ,", "77 "J7 "77
Muncitori ,I7 J7 I; IK "J" JK "K" JG
ersonal C#.0 ;, "J ,, ," ,I "2 ,K "G
ersonal de
conducere
G , G G G , G ,
270
62
4
76
22
4
181
27
4
151
25
4
0
50
100
150
200
250
300
2005 2006 2007 2008
Structura resurselor umane dup domeniul de
activitate
Muncitori
Personal TESA
Personal de conducere
-innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea sondelor este normal
ca muncitorii s fie ma>oritari.
;
.tructura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul urmtor%
Categoria de
personal
2005 % 2006 % 2007 % 200 %
Cotal 22; "77 "7, "77 ,", "77 "J7 "77
.tudii superioare K8 "J ,2 ,, ,; ", ,K "G
.tudii medii K8 "J ,K ,K G" "8 G7 ,,
.c. rofesionala "7, 27 ,G ,G ;K 2" ;7 22
.c Lenerala ""; 2G 27 ,8 J7 2J K; 2"
Structura personalului dup nivelul de pregtire
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2005 2006 2007 2008
Sc Generala
Sc Pro!esionala
Studii "edii
Studii su#erioare
ersonalul cu studii superioare n anul ,77J era format din ,2 ingineri din care %
! ingineri de fora> ";
! ingineri mecanici ,
! ingineri c<imiti "
! ingineri geologi "
! subingineri 2
! >urist "
onderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare, medii i
generale) poate fi apreciat ca bun.
I
Structura personalului dup! "#rst!
Categorii de personal 2005 % 2006 % 2007 % 200 %
C'C0) 22; "77 "7, "77 ,", "77 "J7 "77
,K ani K " " " , " , "
,K!2K ani ;I ,7 ,K ,G ,J "K 2" "I
2K!GK ani "," 2; ,; ,; JK G7 I7 28
GK!KK ani "2K G7 GJ GI 8K GK IK G,
este KK ani J 2 , , , " , "
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
25 ani 25$35 ani 35$45 ani 45$55 ani Peste 55 ani
Structura personalului dup vrst
2008
2007
2006
2005
.tructura personalului dup vrst pe toi ani este ec<ilibrat, societatea dispunnd att de
personal tnr ct i personal cu e$perien de via i de munc mai mare. 0cest ec<ilibru fiind
pstrat de la an la an.
0vnd n vedere cerinele i e$igenele economiei de pia, precum i obiectivele asumate
de societate, actuala structura de organizare devine necorespunztoare, o serie de activiti
importante ca% pregtirea produciei (te<nic, material i organizatoric), programarea, lansarea i
urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala
structur de organizare.
5e asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o coordonare
metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse umane pe n subordinea
directorului general.
J
Structura personalului dup! se$%
Categorii
de personal
2005 % 2006 % 2007 % 200 %
Cotal 22; "77 "7, "77 ,", "77 "J7 "77
6rbai ,8; JJ 8K 82 "8I 82 ";K 8,
Bemei G7 ", I I "K I "K J
Structura personalului dup sex
88%
93% 93% 92%
12%
7% 7%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2005 2006 2007 2008
%e"ei
&'r(a)i
-innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi i
reorganizarea altora n cadrul numrului de personal e$istent. .ocietatea dei dispune de
regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt depite din punct
de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i
rembuntirea lor.
&naliza economico'financiar!
(ndicatorii economici generali
entru analiza principalilor indicatori s!au luat n calcul realizrile societii din ultimii
patru ani, respectiv din perioada ,77K!,77J.
entru a ilustra realitatea n care se afla societatea, cu toate consecinele ei i pentru a
identifica punctele forte i slabe, capacitile i oportunitile, prezentm datele din tabelul
urmtor%
8
)r*
Crt*
(ndicatori Sim+ol ,M 2005 2006 2007 200
". Menituri totale Mt
lei
,".2G"."7" J2.I,8.GK8 "G8.JJ;.7IG JK.777.I7K
,. *ifra de afaceri *a
lei
,".2,J.",8 J".,,K.,J8 8,.;;,.J;K JG.JJK.J;7
2. .alariai ?s ?r. 22; "7, ,", "J7
G.
roductivitate
a muncii
Nm
lei
;2GI;,K; I8;2,;,2; G2I7JJ,8J GI"KJJ,""
K. *<eltuieli totale *t
lei
2G.7GK.2,7 ;I.JKI.JGK "G".K8G.2,J J".,,2.;7K
;.
*<eltuieli
salariale
Bs
lei
;."2K.7,J "2.,;K.;77 ";.KJ,.KG7 "J.2;8.777
I. .alariu mediu .m
lei
,."87 ,.KK7 ,.J77 2.877
J. rofit brut b
lei
"K.777.777 "K.JI".;"G J.,8".IG; 2.I;I."77
8. rofit net n
lei
".,I7.G,8 ",.278.7JI ;.;,K.82" 2.,,7.JI7
Evoluia productivitii muncii, cheltuielilor salariale i salariului
mediu
63476*56
796326*36
437088*98
471588*11
6135*02
13265*6 16582*54 18369
2190 2550 2800 3900
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
2005 2006 2007 2008
Producti+itatea "uncii ,lei- ./eltuieli salariale ,"ii lei- Salariu "ediu ,lei-
5in analiza datelor prezentate in tabel rezult faptul c cifra de afaceri, ca indicator care
reflect rezultatele finale ale activitii de producie, inclusiv vinderea i ncasarea valorii
produselor, are o evoluie ascendent cu e$cepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de
circa J O fa de anul precedent.
roductivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori care evideniaz
dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator sintetic ce e$prim n mod
concludent rodnicia muncii are o evoluie cresctoare n anul ,77;, iar n anii ,77I, ,77J are o
evoluie descendent.
.alariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an la an.
rofitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei patru ani.
Dntr!o dezvoltare normal i eficient, este recomandabil ca dinamica principalilor
indicatori s respecte inegalitile%
! D
*0
PD
B.
PD
?.
i
! D
N
PD
.
n care%
"7
! D
*0
! dinamica cifrei de afaceri
! D
B.
! dinamica fondului de salarii
! D
?.
! dinamica numrului de salariai
! D
N
! dinamica productivitii muncii
! D
.
! dinamica salariului mediu
Dndicii n dinamic ai principalilor indicatori sunt prezentai mai >os%
()-(C&./R(
01R(/&-&
(C& (2S ()S (
3
,77; ,77K 2J7 ,"; 27 "",,KG
,77I ,77; ""G ",K ,7J KG,JJ
,77J ,77I 8",; """ JK "7I,J8
5in datele prezentate rezult urmatoarele %
! dinamica cifrei de afaceri este superioar dinamicii fondului de salarii numai n perioada
,77K!,77;&
! indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an&
! dinamica fondului de salarii devanseaz dinamica numrului de salariai, fcnd e$cepie
anul ,77I&
! dinamica productivitii muncii este inferioar dinamicii salariului mediu&
0naliza evideniaz faptul c e$ist corelaii nefavorabile ntre principalii indicatori care
diminueaz gradul de eficient al activitii
&naliza factorial! a cifrei de afaceri i a producti"it!4ii muncii
entru analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii analizm datele din
tabelul de mai >os%
)r*
crt*
(ndicatori Sim+ol ,M 2007 200 -e"ierea
56 7 '8
(ndice
5200720078
9:00
" *ifra de afaceri *
0 lei 8,.;;,.J;K J,.JJK.J;7 ! I.III.77K 8",;
, .alariai ?
.
?r ,", "J7 !2, JG.8
2 Cotal zile!om
lucrate
C
Q
zile!
om
2K.82G ,K.,77 !"7.I2G I7.",
G Cotal ore!om
lucrate
C
E ore!
om
27".JGK "8;.K;7 !"7K.,JK ;K.",
K roductivitatea
medie anuala
N
0 lei G2I.7JJ GI".KJJ R2G.K77 "7I,J8
; ?r. Mediu de zile
pe " salariat
?
Q Qile!
om
";8,K "G7 !,8,K J,,K8
I roductivitatea
medie zilnica
N
Q lei ,.KIJ,I 2.2;J,K RIJ8,J "27,;,
J 5urata medie a
zilei de lucru
?
E
're J,G I,J !7,; 8,,JK
8 roductivitatea
orara
N
E
lei 27;,8J G2",JK R",G,JI "G7,;J
5in datele prezentate n tabel se observ c n anul ,77J fa de anul ,77I, s!au nregistrat
devieri negative la cifra de afaceri, numrul de salariai i durata medie a zilei de lucru.*a urmare
a reducerii numrului de salariai i a numrului total de ore!om lucrate sau nregistrat variaii
pozitive la productivitatea muncii anual, zilnice si orar.
""
Sinteza analizei acti"it!4ilor economice i manageriale
0naliza activitilor economice i manageriale evideniaza att o serie de aspecte favorabile
ct i nefavorabile dezvoltrii i eficenei societii.
0uncte forte
roductivitatea muncii, are o evoluie cresctoare n primul interval de timp analizat (,77K
A ,77;)& *ifra de afaceri are o evoluie ascendent cu e$cepia ultimului an cnd se nregistreaz o
reducere de circa JO fa de anul anterior& .alariul mediu prezint creteri de la an la an& .tructura
de organizare este de tip ierar<ic A funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de
serviciiS producie i care n linii generale satisface cerinele actuale de funcionare.
Constr#ngeri; ser"itu4i sau puncte sla+e
Dndicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an&
rofitul net i brut au evoluii descrescatoare n toti cei patru ani analizati&
0 sczut durata zilei de lucru i a numrului de zile lucrate de ctre un salariat ntr!un an,
ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri i a productivitii muncii&
5ei productivitatea orar i productivitatea medie zilnic nregistreaz n anul ,77J
creteri semnificative fa de anul ,77I (G7O i respectiv 27O), productivitatea anual
nregistreaz o cretere de numai I,J8O, fapt ce demonstreaz e$istena unor carene n
organizarea i conducerea activitilor de servicii S producie&
Ba de obiectivele asumate, i e$igenele economiei de piaa, actuala structur de
oraganizare devine necorespunztore, neregsindu!se activitai ca% pregtirea produciei,
programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc&
0ctivitile privind resursele umane sunt dispersate n compartimente diverse i nu
beneficiaz de o coordonare metodologic unitar&
Recrutarea i selectarea resurselor umane
0naliza muncii este lucrul cel mai lung i cel mai greu cci pune cu precizie problema
stiinei.( 9.M. )a<F "882).
ornind de la citatul de mai sus i cunoscnd rolul primordial al resurselor umane la scara
ntregii societi, deci implicit la nivelul ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. , trebuie s nu
uitm nici un moment c resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci i
sub aspect spiritual i stiinific. 5e resursele umane depind ntr!o msur <otrtoare eficacitatea i
eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale.
n perioada anilor ,77K!,77J, perioad n care s!a efectuat studiul de caz la ..*. 3osenda<l
Dndustrial .ervices ..0., compartimentul resurse umane din aceast societate a avut de soluionat
probleme deosebit de comple$e referitoare, pe de o parte la gsirea de criterii de selecionare a
persoanelor care au trebuit s fie disponibilizate (disponibilizare avnd la baz necesiti
economico!financiare de restructurare a activitii societii pentru eficientizarea activitii), iar pe
de alt parte la gsirea de metode moderne de rentabilizare a activitii de recrutare de pesoane
care s fac fa cerinelor societii sub legile economiei de piaa i a concurenei.
e lang clasicele criterii (absene nemotivate, indisciplin, etc.), a fost nevoie ca aproape
ntreg compartimentul de resurse umane din ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0., s reevalueze
gradul de pregtire profesional, de cunostine i, nu n ultimul rnd, de ndemnare i e$perien
al fiecrui salariat, analizndu!se n final i capacitatea acestora de a!i sc<imba mentalitatea, astfel
nct s subordoneze ntreaga sa activitate obiectivelor societii.
n felul acesta, comparimentul de resurse umane din ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices
..0., a reuit s rspund problemelor ridicate de conducerea managerial a societii, n diferite
etape de restructurare a activitii sale.
0vnd la baz solicitare de personal transmis compartimentului de resurse umane al ..*.
3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. de ctre conducerea managerial, a fost necesar s se fac o
planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numrului e$act al
",
efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societii l utilizeaz de la o
perioad la alta. 0cest efectiv a fost prevzut n analiza efectuat de conducerea managerial
asupra necesitii de resurse umane a fiecrui departament, n funcie de ncrcarea global a
societii.
0lanificarea necesarului de resurse umane
*opartimentul de resurse umane de la ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. a procedat
ntr!o prim faz la o evaluare a potenialului intern de resurs uman recuperabil i refolosibil
prin redistribuire i recalificare rapid.
#fectund aceast documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societii a intrat
n posesia unor date care au fost folositoare n situaii pe termen scurt de necesar de personal
calificat.
n tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul planificrii
necesarului de resurse, de urmtoarele%
problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt&
s ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se
reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane&
s aib ntodeauna gri>a meninereii unei organizri fle$ibile a personalului pentru a
face fa sc<imbrilor ce intervin n activitatea societii&
s aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale societii&
s cunoasc n permanen situaia e$istent n societate cu privire la posturile de lucru
i resursele umane.
entru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse
umane din ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0. a folosit n principal ca metode pentru
determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie& aceste metode stabilesc anumite
relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai societii
(volumul vnzrilor pe baza contactelor, volumul produciei, valoarea adugat). ornind de la
aceste relaii, s!a stabilit n permanen necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd
cont de indicatorii planificai de conducerea managerial a ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0.
0 rezultat ntodeauna un necesar probabil de personal, care, ns, a trebuit a>ustat n funcie
de evoluiile uterioare A concurena, piaa de desfacere, etc.
0rocesul de selectare a personalului
ornind de la definirea coninutului activitii de recrutare, care este activitatea
managementului resurselor umane ce identific surse de candidai calificai pentru ocuparea unui
post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei
societi, compartimentul de resurse umane din .* 3osenda<l Dndustrial .ervices .0 a ncercat n
permanen s aplice n practic i obiectivele ce deriv din definiie%
concordana dintre calitile, opiunile i cunostinele personei cu cerinele postului&
legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti ale compartimentului de
resurse umane&
interdependena dintre activitatea de recrutare i imaginea societii&
stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
5ac procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfoar
dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acelei societi. 3ecrutarea asigur
persoanele din care se va efectua selecia. #$istenta unui numr mare de candidai, face posibil
recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor postului i care, prin calitile
lor, ofer garania performanei. 3ecrutarea este, n primul rnd activitatea de identificare a
persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i, n al doilea rnd,
activitatea de atragere a acestor personae n cadrul societii.
"2
Modalit!4i practice de aplicare a procesului de recrutare
n toat aceast munc laborioas pe care a desfurat!o compartimentul de resurse umane
din cadrul ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0., s!a inut cont n permanen de toate cile ce
le!au satat la ndemn pentru a face cunoscut e$istent eventualelor locuri vacante, cum ar fi%
presa local, s!a luat n considerare i anunarea lor n zone n care industria petrolier este bine
reprezenat..
?u s!a negli>at nici studierea i luarea n considerare a cazurilor aprute din studiul efectuat
de catre compartimentul de resurse umane din cadrul ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0.
pentru descoperirea eventualei fori de munc ce putea fi redristibuit sau recalificat cu c<eltuieli
minime i cu grad mare de reuit, aciuni de care s!a mai amintit i care a constitui o baz de
studiu pentru colectivul managerial n multe ocazii.
Crebuie menionat c la baza datelor transmise n teren pentru a face conoscute locurile
vacante, s!a avut n vedere datele reieite din fiele ntocmite n cadrul compartimentului de
resurse umane i aprobate de conducerea managerial, fie ce defineau posturile n conformitate cu
noile structuri organizatorice.
0rocesul de selectare a personalului
Baza care urmeaz dupa recrutare i care, prin specialitatea ei, este mult mai rigid fa de
candidai, este selectarea. 0ceast faz reprezint activitatea compartimentului de resurse umane
care const n alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al crui profil
psi<osocioprofesional corespunde cel mai bine cerinelor unui post.
5atorit modificrilor profunde ce au afectat activitatea ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices
..0., ca urmare a sc<imbrii radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a
trebuit s se adapteze din mers, n sensul adaptrii metodelor de selecie la nivelul crescut al
e$igenelor momentului. 5in documentrile facute, a reieit faptul c este momentul s creasc
ponderea n activitatea de selecie a analizelor psi<osociale fcute candidailor i totodat s!a
apreciat faptul c este imperioas luarea n considerare a factorilor e$terni care pot influena
rezultatele obinute de candidai ( lucrul n condiii izolate, e$punerea la factori de risc, la efort
prelungit).
C/)CL,<((
&naliza critic! pri"ind planificarea; recrutarea i selec4ia personalului
Aspecte critice privind planificarea
' activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea n ansamblul ei, reflect
activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea s nu aib i lipsuri.
)ipsurile constatate la capitolul planificare in n primul rnd de lipsa unui pac<et
informativ, ct mai complet, n ceea ce privete restructurarea la ..*. 3osenda<l Dndustrial
.ervices ..0., perspectivele economice ale societii mai apropiate sau mai ndeprtate.
0ceste lipsuri din informaii nu puteau fi nlocuite total de ctre un studiu de perspectiv,
studiu alctuit de o ec<ip specializat, ec<ipa aflndu!se sub comanda conducerii manageriale a
..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices ..0.
Aspecte critice privind recrutarea forei de munc
1i activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus nea>unsuri n
activitatea desfurat de compartimentul de resurse umane la ..*. 3osenda<l Dndustrial .ervices
..0.
n prim faz s!a constatat c anunul fcut privind locurile de munc vacante nu a prevzut
toate cerinele postului inclusiv cele de vrst i pregtirea de care trebuia s dea dovad
candidaii. 0stfel la compartimentul de resurse umane s!au prezentat i omeri sau solicitani care
depiser limita de vrst i care nu corespundeau n general cerinelor postului n ceea ce
privete pregtirea profesional.
)ipsa unui program informatizat care s uureze nscrierea datelor i a evidenelor a
ngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.
"G
Aspecte critice privind selecia personalului
.elecia este un proces comple$ i din aceast motiv aici se pot face multe greeli.
.e face simit lipsa unui sistem informaional , astfel nct s poat s prelucreze rapid
toate datele pentru a obine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.
*ondiiile de desfurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece aceast prob
s!a desfurat la locul de munc, iar alteori ntr!o curte, dotat fiind cu instalaii din producie.
Recomand!ri i propuneri pentru perfec4ionarea managementului; =n general i a
managementului resurselor umane; =n special
)a elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor de perfecionare,
n ceea ce privete activitile la ..*. Rosendahl Industrial Services ..0. s!au avut n vedere%
conceptele teoretice privind managementul resurselor umane& aspecte pozitive i constrngeri
rezultate din analiza activitilor economice i manageriale ale societii& obiectivele cantitative i
calitative asumate de conducerea societii pentru perioada ,77G A ,77I.
Reorganizarea departamentului de resurse umane
3esursele umane, la fel ca toate funciile ma>ore ale business!ului, trebuie s acopere o arie
larg de activiti, de la procesarea tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic, pentru a
asigura succesul operaiunilor. Dmportana acordat fiecarei dintre aceste activiti funcionale
definete n mare parte strategia de resurse umane abordat de o societate comercial.
entru a avea un impact strategic pe o anumit pia este necesar dezvoltarea unei strategii
pentru spri>inirea obiectivelor societii prin alinierea i stabilirea de prioriti numeroaselor
activiti din societate. 5ei e$ist un numr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai
utilizate se ncadreaza ntr!un numar relativ mic de modele. ?u este recomandat s se adopte o
anumit strategie de resurse umane doar pentru faptul c o firm important o utilizeaz pentru c
fiecare model are avanta>ele, costurile i dezavanta>ele sale.
Reproiectarea structurii organizatorice a ntreprinderii
entru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii
de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii% principiul gruparii
activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare& criteriul economic de legaturi
ierar<ice si functionale& criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a
personalului& criteriul elasticitii si adaptabilitii rapide a organizarii i structurii la modificrile
pieii i ale mediului. 0vnd n vedere e$igenele economiei de pia i obiectivele asumate pentru
perioada urmtoare, restructurarea vizeaz att organismele de conducere (*onsiliul de
0dministraie i *omisia de *enzori) ct i direciile i compartimentele de munc.
.istemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor
fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr!o
anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. entru remendierea acestei situatii se
propune%
infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal e$istent a compartimentelor%
pregatirea si programarea productiei&
organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor
si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul te<nologic si al metodei de conducere
prin bugete.
Revizuirea i completarea RO!ului i a fielor de post
Dn conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin 3'B A ul revizuit se va urmarii ca
pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrereScompartiment de munca) sa se
precizeze%
locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierar<ica si
componentele structurale&
rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca&
atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere&
competentele de care dispune&
responsabilitatile&
"K
Dn fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in 3'B.
"erfecionarea sistemului de recrutare i selecie a personalului
erfectionarea sistemului de recrutare a ..*. Rosendahl Industrial Services ..0. se va face
prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului
postului. .e va avea in vedere in acest proces comple$ pe de o parte, piata muncii cu subiectii si
aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.
Sta#ilirea unui sistem de evaluare a performanelor individuale
0cest sistem de evaluare ar trebui s se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de
vedere cantitativ, calitativ i al termenelor de realizare, precum i analiza potenialului individual
(cunostiine, aptitudini, iniiativ, creativitate, capacitate de organizare). #valuarea performanelor
va fi cel mai important criteriu al promovrii i salarizrii personalului.
"erfecionarea sistemului de motivare i salarizare
0ceast perfecionare ar trebui s vizeze o serie de principii cum ar fi% adoptarea unor
strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor
individuale& intensificarea cooperarii manager A salariati& asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea
si promovarea personalului dupa criterii de performanta.
$ezvoltarea unui mediu am#iant %fizic i psihologic&
?imic nu este mai plcut dect desfurarea procesului de munc ntr!un mediu ambiental
prietenos, organizat ergonomic, n scopul eliminrii riscurilor de mbolnvire profesional i
accidentare n munc, concomitent cu creterea productivitii muncii, prin afirmarea plenar a
fiecrui individ.
entru a facilita circulaia de >os n sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si
implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta =cutia cu propuneri
si sugestii+ adresata conducerii societatii.
'ncura(area promovrii din interior) ca parte a politicii de recrutare i selectare a
resurselor umane
romovarea personalului din interiorul organizaiei pentru posturi de conducere, prezinta
avanta>e atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii
personalului, etc.), cat si pentru personalul e$istent (cresterea increderii si a atasamentului fata de
firma).
"rocedura de asigurare a competenei personalului
.copul procedurii este de a stabili metodologia aplicat la Rosendahl Industrial Services
..0. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal
competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al e$perientei adecvate.
undamentarea i ela#orarea #ilanului social
6ilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza
atat coerenta ec<ipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.
6ilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei e$istente la un moment dat in
cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea
acesteia.
3ealizarea anuala a bilantului social releva cu a>utorul indicatorilor utilizati, atat evolutia
politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor
dupa aplicarea acestei politici.
6ilantul social contine sapte capitole% posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea,
conditiile de munca, formarea, relaiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru
societate.
>i+liografie
)ect. /niv. dr. .c<oltz 6ela A =Managementul resurselor umane+, /niversitatea =Masile
Loldi+ 0rad, ,778
6urloiu etre A =Managementul resurselor umane+, #ditura )umina )e$, 6ucureti, ,77"
*ole 0. L. A =Managementul personalului+, #ditura *'5#*., 6ucureti, ,777
3dceanu #duard, ! =Management. Leneratorul succesului+, #d. 6ren, 6ucureti, ,77"
";
3adu #milian (coordonator), ! =Managementul resurselor umane, #ditura 0.#, 6ucureti,
,772
"I