Studiu de caz - propunere de schimbare organizationala

Corporatia Hamilton - un mare producator de articole de uz personal si casnic, avand numeroase fabrici in
intreaga lume.
Fabrica Bradford - una dintre cele trei fabrici Hamilton care produce blugi.
Descrierea contextului:
Fabrica Bradford a fost cumparata de Hamilton cu trei ani in urma, fiind o fabrica falimentara, in cadrul careia
se produceau vandalisme, furturi, sabotaje si absenteism al angajatilor. Angajatii fostei fabrici si-au pierdut
banii de pensie si alte beneficii atunci cand aceasta a fost cumparata de Hamilton, iar o parte din ei inca mai
lucreaza in companie.
Fostul director impreuna cu inginerul sef si supervizorul fabricii si-au dat demisia. In postul de conducere exista
un manager nou, care a fost manager a altor doua fabrici Hamilton inainte.
Organigrama fabricii:





Manager
General
Achizitii
Supervizor
Fabrica
Intretinere
Livrare
Controlul
Calitatii
Supervizor
Productie
Inginer Sef Contabilitate
x12

Identificare probleme:
- costurile operationale ale fabricii sunt ridicate si contribuie direct la pierderile fabricii
- calitatea produselor este scazuta, fapt care reduce si volumul de vanzari al companiei
- costurile materiilor prime/unitate sunt prea mari
- productivitatea muncii directe este scazuta - absenteism al angajatilor
- organigrama si structura manageriala care creeaza un gol intre straturile ierarhice si intrerupe comunicarea
- atmosfera negativa, angajati demotivati, absenteism ridicat, nivel ridicat de accidente

Stabilirea obiectivelor:
- cresterea productivitatii muncii
- cresterea calitatii produselor
- crearea unei culturi organizationale si unei atmosfere armonioase de lucru
- crearea unei comunicari interne eficiente

Etape de actiune:
- adunarea de informatii de la angajati legate de problemele de productie
- consultanta si sprijin oferit angajatilor pe problemele pe care le intampina in indeplinirea sarcinilor
- cresterea entuziasmului angajatilor prin imbunatarirea mediului de lucru, schimbarea sarcinilor si oferirea de
oportunitati de dezvoltare persoanala
- crearea unui mediu provocator pentru angajati, oportunitatea de a se implica in luarea deciziilor si libertatea
de a-si asuma riscuri
- managementul prin recompense nu prin coercitie
- inchiderea fabricii pentru o zi pentru a organiza o intalnire cu angajatii, supervizorii, si managerii cu scopul de
a vorbi despre viziunea si obicetivele fabricii si ale noului management. Important - sesiune de intrebari si
raspunsuri si identificarea aspectelor si domeniilor care necesita imbunatatiri
- initierea unui program de instruire si dezvoltare pentru a perfectiona abilitatile profesionale curente si pentru
a-i pregati pe angajati sa fie promovati, eventual in pozitii de conducere.
- reducerea numarului supervizorilor de productie si restructurarea departamentului in mai multe echipe cu
coordonatori. Vor scadea astfel costurile operationale si va creste productivitatea.
- recunoasterea realizarilor individuale si de grup, atat oficial cat si neoficial.
- schimbarea stilului de management si abordarea managementului fata de angajati
se ofera angajatilor sprijinul necesar pentru a dezvolta noi medote si a inova
se creeaza oportunitati de crestere si dezvoltare pentru angajati - avansare in functie, traininguri, etc
se incurajeaza in randul angajatilor auto-evaluarea, invatarea si orientarea catre rezultate
angajatii sunt incurajati sa isi puna singuri target-uri, iar acestea sa fie provocatoare

Feedback si comunicare
- oferirea tuturor angajatilor informatii despre cresterea companiei, profituri, promovari, transferuri, oportunitati
de instruire si angajare.
- infiintarea unei zone comune de odihna, pauza, cafea, destinata angajatilor, managerilor impreuna. Astfel se
faciliteaza un canal neoficial de comunicare care faciliteaza schimbul de idei, comunicarea, invatarea,
inovarea.
- organizarea de interviuri individuale de evaluare bianuale cu angajatii pentru evaluarea progresului,
recunoasterea realizarilor si stabilirea obiectivelor pentru urmatoarea jumatate de an.
- schimbarea modului de lucru cu middle-managementul prin introducerea de sedinte regulare cu
managementul si angajatii, fapt care va transfrma modul de lucru intr-unul bazat pe colaborare si comunicare.

Comunicarea schimbarii:
- prezentarea schimbarilor in modul de lucru catre directorii de departamente si middle management.
- cu ajutorul middle-managementului prezentarea schimbarii organigramei si a conducerii intr-o intalnire cu tot
personalul si top-managementul.
- organizarea de intalniri saptamanale pe departamente pentru clarificarea intrebarilor si nelamuririlor care vor
aparea pa parcursul interiorizarii schimbarii.
- impartirea unui chestionar de feedback care sa implice angajatii in alegerea felului in care se va produce
schimbarea organizationala si apoi realizarea de rapoarte care sa arate felul in care sugestiile lor au fost luare
in considerare.
- organizarea de spatii comune unde angajatii si managementul sa poata comunica intre ei pentru a crea relatii
mai stranse si a se intelege unii cu altii.
- crearea unor newslettere saptamanale care sa arate rapoarte cu progresul pe care il face compania in urma
schimbarilor implementate.




Bianca Paul
an I, Master Comunica Corporativa
Facultatea de Jurnalism si Stiintele Comunicarii
Universitatea din Bucuresti